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PROGRAMA DE MAESTRÍA
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
TESIS
PRESENTADO POR:
PUNO, PERÚ
2018
a
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
ESCUELA DE POST GRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
TESIS
PRESENTADO POR:
PRESIDENTE
……….………………………………...
Dr. EDILBERTO VILCA GONZALES
PRIMER MIEMBRO
……….………………………………...
Dr. TEODORO DUEÑAS GARAMBEL
SEGUNDO MIEMBRO
……….………………………………...
Dr. FRANCISCO CHARAJA CUTIPA
ASESOR DE TESIS
……….………………………………...
Dr. FELIPE GUTIERREZ OSCO
b
DEDICATORIA
i
AGRADECIMIENTO
ii
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIAAGRADECIMIENTO ........................................................................................ i
iii
2.4. Objetivos ..................................................................................................................... 34
2.4.1. Objetivo general ...................................................................................................... 34
2.4.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 34
2.5. Hipótesis...................................................................................................................... 34
2.5.1. Hipótesis general ..................................................................................................... 34
2.5.2. Hipótesis especificas ............................................................................................... 34
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 36
3.1. LUGAR DE ESTUDIO................................................................................................... 37
3.2. POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN. .......................................................................... 37
3.3. TÉCNICAS DE MUESTREO. - ..................................................................................... 37
3.4. MUESTRA DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................. 37
3.4.1. Muestra probabilista estratificada por instituciones ................................................ 39
3.5. DISEÑO METODOLÓGICO. ........................................................................................ 39
3.5.1. Tipo de investigación. ............................................................................................. 39
3.5.2. Diseño de investigación .......................................................................................... 40
3.5.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ..................................................... 40
3.5.4. Recolección de datos................................................................................................ 41
3.5.5. Tratamiento de datos ................................................................................................ 41
3.5.6. Pruebas Estadísticas ................................................................................................. 41
3.5.7. Análisis e Interpretación de los Resultados .............................................................. 41
3.5.7.1. Tipos de Correlación ........................................................................................... 43
3.5.7.2. Escala Valorativa del coeficiente de correlación ce Karl Pearson ...................... 45
3.5.8. Sistema de variables. ............................................................................................... 35
5. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 46
ANEXOS .................................................................................................................................... 88
iv
ÍNDICE DE TABLAS
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Proyecto Educativo Institucional .................................................................... 19
vi
ÍNDICE DE ANEXOS
vii
RESUMEN
viii
ABSTRACT
ix
INTRODUCCIÓN
10
CAPITULO I
REVISIÓN DE LITERATURA
Hay pocas formulaciones definitivas sobre los estilos de gestión, las investigaciones
realizadas son exploratorias. Comúnmente se define como estilo de gestión o liderazgo,
al modo como un directivo se presenta, dirige una institución, resuelve conflictos, toma
decisiones, se relaciona con los demás actores.
Álvarez (1996), los estilos de gestión no pueden hoy plantearse desde una perspectiva
únicamente personalista, para ser más exactos, el estilo de dirección no es un concepto
unívoco, es muy complejo y hay que entenderlo y estudiarlo según el contexto en el que
se desarrolló.
Blumer (citado en Ball, 1989, p. 94) tiene una definición sobre estilo, con la que estamos
particularmente de acuerdo: un estilo es una forma de realización social, un modo
particular de comprender y aplicar la autoridad de la dirección. Es eminentemente una
relación individual, pero al mismo tiempo es esencialmente una forma de acción conjunta.
a. El estilo interpersonal.
El director que presenta este estilo, tiene siempre las puertas abiertas de la
dirección, porque prefiere consultar directamente con las personas y demás actores
educativos, en lugar de hacer reuniones para ello o enviar comunicaciones; esto le
permite ser más visible ante los demás y sondear opiniones. Con la informalidad en
las relaciones, busca crear la sensación de un clima de confianza en la escuela, a pesar
que la comunicación es en un sólo sentido de abajo hacia arriba. (Weber citado por
Ball, 1987)
11
El estilo interpersonal se basa en las relaciones interpersonales y en el contacto
directo con los agentes educativos. Normalmente, se les otorga confianza a los
docentes, administrativos, APAFA (asociación de padres de familia) y estudiantes,
les anima a desarrollar bien su trabajo y se muestra abierto y comunicativo con todos,
pero el problema fundamental es que margina la participación en la toma de
decisiones.
b. El estilo administrativo.
Uno de los autores que mejor define este tipo de dirección eficientista, aplicado
sobre todo al director de una institución educativa, visto desde la perspectiva
administrativa, es Ball (1989), quien afirma que el director con este estilo de gestión,
es el jefe ejecutivo de la escuela, que generalmente trabaja con el apoyo de un equipo
administrativo compuesto por el subdirector y los profesores más antiguos. Este
equipo también actúa como mediador entre el director y los demás actores educativos
de la institución.
Las formalidades que presenta este estilo de gestión, hacen posible encontrar un
director burócrata, que desde una oficina cerrada y sentado en su escritorio dirige la
institución, sometiendo su rol a los procedimientos que constituyen la
administración, como por ejemplo la gestión económica. Este comportamiento
ocasiona que los demás actores se sientan excluidos de los aspectos importantes en
la toma de decisiones, lo que le da también un carácter autocrático, pues la “eficiente”
consecución de las acciones es planificada y controlada desde la dirección.
12
educativa. En términos de Weber (citado en Ball, 1987, p.110), es el reemplazo del
“hombre culto” por el “especialista”.
c. Estilo antagónico.
13
sobre la organización, en vez de verlos desvinculados de las estructuras
organizativas.
d. El estilo autoritario.
14
1.1.3. Área administrativo
a. Estilo Interpersonal:
b. Estilo Administrativo:
El director que presenta este estilo, a diferencia del anterior, en lugar de consultar
directamente a las personas, prefiere hacer reuniones, basadas generalmente en una
orden del día y en actas formales que registran los acuerdos; esto lo convierte, como
sostiene el mismo (Ball ,1989), en un ejecutivo, que planifica, organiza, ordena,
controla, más que en un docente experimentado; y como consecuencia, la
15
comunicación entre el personal y el director se realiza de abajo hacia arriba, en las
reuniones, y de arriba hacia abajo, en el caso de anuncios formales y/o para la
ejecución de órdenes, fijadas desde su administración.
c. Estilo Antagónico:
El director antagónico tiene habilidades para hacer frente a los ataques de los
adversarios, para persuadir a los vacilantes y lograr compromiso de los aliados, el
despliegue de estas habilidades es necesario, ya que el director es directamente
identificado con los temas e ideologías que propicia. Muchas veces utiliza estrategias
que le permitan alentar y recompensar a los aliados y, en el caso de los adversarios,
busca la forma de neutralizarlos o contentarlos.
Debemos aclarar que todos estos ataques son verbales, en el que la diferencia de
opiniones propicia la formación de grupos, lobby, en los que encontramos, amigos y
enemigos; buenos y malos y por supuesto el bien y el mal.A todo esto.
16
bien, y a sus adversarios trata de llegarlos según a lo que dicen ellos finalmente lo
neutraliza.
d. Estilo Político-Autoritario:
King (citado en Ball, 1987, p.122) señala que esta presentación de los estilos de
dirección “centran la atención organizativa casi exclusivamente en el líder”, aunque
reconoce que los estilos de dirección se darán, también, dependiendo de las formas y
expectativas particulares de los demás actores.
17
1.1.4. Diseño del PEI
18
la Institución Educativa (PCI) y el Reglamento Interno (RI). El PEI y el PAT están
claramente vinculados, en tanto el PAT concreta los objetivos estratégicos del PEI en
actividades y tareas que se realizan durante el año escolar. El PEI se centra en el
funcionamiento integral de la IE para la mejora de los aprendizajes, comprendiendo todos
sus procesos y las funciones que le corresponden dentro del sistema educativo.
Es un conjunto de
definiciones por el cual se
define el sentido de la
gestión de la Institución
Educativa
Figura 1 Proyecto Educativo Institucional
Fuente Ministerio de Educación
Componentes del proyecto educativo institucional
PROPUESTA PROPUESTA
IDENTIDAD DIAGNÓSTICO
PEDAGÓGICA DE GESTIÓN
1 2
3 4
19
Formulación del proyecto educativo institucional
Determinar objetivos.
Estructura orgánica.
Configurar organización. Propuesta pedagógica.
Procedimientos de gestión.
PROPUESTA DE Identificar procesos. Perfiles.
Clima institucional.
GESTIÓN Preciar relaciones con Procesos.
Relación con la comunidad.
comunidad. Principios.
Alianzas estratégicas.
Construir clima institucional.
20
Existe un organismo de participación como es el caso del CONEI, cuyo rol es muy
importante para el diseño del PEI.
21
anual, unidades didácticas y sesiones de aprendizaje para garantizar un adecuado
proceso de gestión de los aprendizajes.
PEME.- Se resumirá la idea general del Proyecto, es decir, que proporcionará una
exposición clara y sucinta sobre sus principales características de tal modo que
permitan identificar su contenido básico, especialmente en relación con sus
objetivos, estrategias y resultados que espera alcanzar. Presenta los objetivos,
población beneficiaria, resultados esperados y estrategia a desarrollar para
alcanzarlo.
22
decir, a la toma de decisiones eficaces. Específicamente, la planificación en la IE,
supone focalizar esfuerzos para la mejora de su organización, funcionamiento y
prácticas, así como, la programación y orientación de las acciones que permitan
alcanzar los objetivos trazados, los mismos que se orientan a la mejora de los
aprendizajes y la formación integral de las y los estudiantes (Ministerio de
Educación).
Los coeficientes de correlación de Karl Pearson, que es parte del objeto del
estudio propuesto, son medidas que indican la situación relativa de los mismos
sucesos respecto a las dos variables, es decir, son la expresión numérica que nos
indica el grado de relación existente entre las 2 variables y en qué medida se
relacionan. Son números que varían entre los límites +1 y -1. Su magnitud indica el
grado de asociación entre las variables; el valor r = 0 indica que no existe relación
entre las variables; los valores (1 son indicadores de una correlación perfecta positiva
(al crecer o decrecer X, crece o decrece Y) o negativa (Al crecer o decrecer X, decrece
o crece Y).
1.2.1. Gestión
Se dan una serie de procesos que son multidisciplinarios y complejos, por lo que
la institución debe definir aquellos que respondan a sus necesidades y al contexto del
23
cual son parte. Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al
funcionamiento del servicio educativo para satisfacer las necesidades de los
diferentes miembros de la comunidad educativa y de otras instituciones vinculadas a
ella, con miras a “conseguir los objetivos institucionales.
1.2.3. Estilos
Para Ball (1989, p. 94), “un estilo encarna una definición de la situación, una
versión propuesta o quizás impuesta de los modos de interacción social entre el líder
y los que conduce.” Luego añade, “raramente los estilos se desarrollan en un vacío
social.”
24
1.3. ANTECEDENTES
Los resultados arrojaron que en la institución las decisiones son tomadas por el
equipo de conducción; y que las mismas son tomadas en cuenta. Las tares son delegadas
por los directivos, a través de reuniones y establecimiento de pautas. El equipo de
conducción afirma conformar equipos de trabajo; mientras que los docentes revelan lo
contrario. Se observan discontinuidades sobre la existencia de situaciones de negociación
con el personal; asi como la realización de tareas de supervisión y asesoramiento.
25
Dando lugar que el liderazgo directivo se afirma que la observación de estilos activos
conduce a mejores niveles de satisfacción, esfuerzo extra y eficacia percibida. Asimismo,
no hay asociación estadísticamente significativa si se comparan la eficiencia técnica de la
organización con el liderazgo ejercido.
Como el valor p = 0.000 < 0.05, se acepta que los estilos de Gestión de los
Directivos se relacionan con la Calidad de la Conducción de las Instituciones Educativas
de ex Variante Técnica de la UGEL N° 03 de Lima. Se halló una correlación, directa y
significativa, de 0.976
Como el valor p = 0.000 < 0.05, se acepta que los estilos de Gestión de los
Directivos se relacionan con la Calidad de la Conducción de las Instituciones Educativas
de ex Variante Técnica de la UGEL N° 03 de Lima.
26
La investigación es de tipo descriptivo. Nuestro estudio es comparativo, porque
hemos reconocido las semejanzas y diferencias existentes entre los estilos de gestión de
cada uno de los directivos estudiados. En sus conclusiones las más importantes son:
27
El estilo de liderazgo directivo que predominó en la manera de dirigir de los
directores de las instituciones educativas secundarias de la ciudad de llave, es el
Laissezfaire que representa el 64,02% de docentes encuestados, debido a que los
directivos evitan involucrarse cuando surge un tema importante, está ausente cuando se
le necesita, evita tomar decisiones y dilata la respuesta a cuestiones urgentes, además
siempre los directivos no interfieren hasta que los problemas lleguen a ser serios, esperan
que las cosas salgan mal antes de actuar.
El desempeño docente durante el año escolar 2013 en la ciudad de llave fue regular
que representa al 48,72% de los encuestados evidenciando en los seis indicadores
analizados, como: documentación, ambientes de aprendizaje, motivación, estrategias-
métodos técnicas, gestión del curso, satisfacción general, según se explica en el cuadro
17.
28
donde las medias de los estilos de liderazgo; autoritario, democrático y liberal son
diferentes, además las comparaciones múltiples o diferencias de medias significativas
muestra valores positivos de democrático con respecto a la de autoritario con 5,265 y
democrático con respecto a la de Laissez faire con 4,206, la que demuestra que es mejor
el estilo de liderazgo democrático.
29
CAPITULO II
La nueva versión del PEI se enmarca en los enfoques de gestión escolar, estos hacen
hincapié en que la gestión de las II.EE. se sustenta en la gestión centrada en los
aprendizajes, la gestión participativa y la gestión por procesos; de modo que es posible
visibilizar la integralidad de la IE, centrándola en su finalidad y estableciendo los
objetivos estratégicos que guiarán su quehacer durante los siguientes tres años,
considerando las necesidades de los estudiantes, su funcionamiento y el entorno de la IE.
Una planificación pertinente a la IE le permitirá mejorar su gestión para el logro de
aprendizajes y la formación integral de las y los estudiantes. (Ministerio de educación
2016)
30
los Proyectos Educativos Institucionales en casi todas las instituciones de los diferentes
niveles de la educación peruana.
Es sabido que el estilo de gestión no sólo se identifica por factores propios a una
persona, sino que existen otras variables y dimensiones (genero, contextuales,
estructurales, psicosociales, etc.) que en esta oportunidad no se estudiara, pero que en
alguna medida sí inciden en la forma de concebir y ejercer la gestión educativa. Las
peculiaridades propicias para una adecuada gestión educativa se traducirían en el diseño
del PEI, ya que éste como resultado de un trabajo colectivo debe ser construido desde una
perspectiva democrática, que lo convierta en una herramienta de gestión, que otorgue
identidad a las instituciones educativas, generando un enriquecimiento personal y
profesional para los educadores y abriendo una nueva puerta para la transformación que
la educación requiere hoy en nuestro país.
31
2.2. Definición del problema de investigación
32
subdividiendo este último en antagonista y autoritario, en el manejo de cado uno de los
estilos de la gestión educativa de manera estructurada y siguiendo los pasos de la ciencia
para lograr el conocimiento en relación al diseño del PEI en diferentes etapas, a partir
del momento en que los miembros de la institución se constituyen en un equipo de trabajo.
Cada uno de los actores compartirá desde sus diferencias, los objetivos de la tarea
educativa institucional.
Por ello es recomendable mejorara la capacidad del estilo de gestión y hacer que las
instituciones educativas, la tome de decisiones es una de las tareas más importantes que
tienen los directores de una institución educativas van a depender de la capacidad
decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas. En síntesis, el estilo de gestión
determina directamente el manejo de cada director en relación con sus docentes para que
diseñen sus respectivos PEI, además nos da una visión más acertada a cerca de los estilos
de gestión educativa en las diversas Instituciones Educativas del nivel secundario.
Por otro lado, se justifica la presente investigación por ser una de las primeras que
busca acercarse a la realidad de la gestión educativa de manera estructurada y siguiendo
los pasos de la ciencia para lograr el conocimiento.
33
2.4. Objetivos
2.5. Hipótesis
34
La correlación existente entre el estilo de gestión administrativo, que utiliza un
director, y el diseño del Proyecto Educativo Institucional es alto de tipo directo.
Existe una correlación alta de tipo inverso entre el estilo de gestión autoritaria,
que utiliza un director, y el diseño del Proyecto Educativo Institucional.
Operacionalización de variables
Dentro de esta variable se estudiara a cuatro estilos los mismos que son,
según muchos autores, los más resaltantes en el ámbito de la gestión educativa.
Estilo interpersonal.
Estilo administrativo.
Estilo antagónico.
Estilo autoritario.
Tabla Nº 1
35
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES VALORACIÓN
Brinda charlas informales, consultas y conversaciones personales. [4 -10> No tiene E.G. interpersonal.
Usa actuaciones privadas de la persuasión. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. interpersonal
[16-21> Utiliza el E.G. interpersonal
Organiza comités formales, reuniones y grupos de trabajo. [4 -10> No tiene E.G. administrativo.
Busca la canalización y aplazamiento de ideas. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. administrativo
Área [16-21> Utiliza el E.G. administrativo.
Institucional Promueve las reuniones públicas y debate abierto. [4 -10> No tiene E.G. antagónico.
Conduce hacia el enfrentamiento. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. antagónico
[16-21> Utiliza el E.G. antagónico.
1: Suprime la expresión pública. 4 -10> No tiene E.G. Autoritario.
Ignora opiniones e ideas [10 – 16> Posee rasgos de E.G. autoritario
[16-21> Utiliza el E.G. Autoritario.
ESTILOS DE
Busca crear un clima de confianza laboralmente. [4 -10> No tiene E.G. interpersonal.
GESTIÓN [10 – 16> Posee rasgos de E.G. interpersonal
EDUCATIVA Demuestra flexibilidad y consideración con sus colegas.
[16-21> Utiliza el E.G. interpersonal
. Promueve una comunicación vertical entre el personal docente y [4 -10> No tiene E.G. administrativo.
director. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. administrativo
[16-21> Utiliza el E.G. administrativo.
Área . Planifica y organiza la asignación de funciones.
Administrativa Persuade y busca neutralizar a sus adversarios. [4 -10> No tiene E.G. antagónico.
Alcanza la vigencia de su poder al convencer a los adversarios. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. antagónico
[16-21> Utiliza el E.G. antagónico.
Mantiene el control organizativo. 4 -10> No tiene E.G. Autoritario.
Conduce la institución sin formalidades. [10 – 16> Posee rasgos de E.G. autoritario
[16-21> Utiliza el E.G. Autoritario.
Existe participación de todos los actores educativos. Escala por ítem
Proceso de Se toman en cuenta distintas etapas para el diseño del PEI. Nunca (1)
Casi nunca (2)
construcción
Algunas veces (3)
Casi siempre (4)
Existe una clara articulación de los planes, proyectos e instrumentos Siempre (5)
2: Funcionalidad y de gestión de la IE con el PEI. Escala por dimensión
aplicabilidad El PEI responde a la problemática identificada en el diagnóstico. A [40 – 45> Diseño excelente
DISEÑO DEL
PEI. Existe una aceptación por parte de los agentes educativos. B [33 – 39> Diseño apropiado
Satisface las necesidades y demandas de la comunidad educativa. C [25 – 32> Diseño regular
Aceptación y
satisfacción D [17 – 24> Diseño deficiente
E [09 – 16> Diseño muy deficiente
36
CAPÍTULO III
Viabilidad: Facilidad de acceso para realizar las encuestas a los docentes por contar
con amistades comunes y encontrarse dentro de la zona urbana, donde existe acceso
por medio de movilidad motorizada.
Económica: Por contar con recursos necesarios que permitieron llegar a la población
descrita, sin mayores inconvenientes.
37
Instituciones Educativas Particulares (25), se utilizó un muestreo probabilístico estratificado,
para ello de utilizo las siguientes formulas estadísticas:
s2
n' 2
V
n'
n
1 n '/ N
s 2 p(1 p)
V 2 ( se)2
Dónde:
s 2 : Varianza de la muestra
se : Error estándar; determinado por el investigador (0.05)
V 2 : Varianza de la población
p : Probabilidad de ocurrencia de un evento (50%).
Entonces se determinó la muestra para un nivel de confianza de 95% y un error estándar
controlado por la investigadora se = 0.05
0.5(1 0.5)
n!
(0.05) 2
n! 100
n ' 100
100
n 28.57
100
1
40
n 29
38
3.5.1. Muestra probabilista estratificada por instituciones
Estatal 15 11
Particular 25 18
Total 40 29
39
cada una de las variables se posee indicadores que se detallan en la matriz de
consistencia.
El cuestionario de la encuesta estructurada en dos partes, una primera parte que estuvo
orientada exclusivamente a recoger información acerca del estilo de gestión que usa un
determinado director y el instrumento estuvo conformado por un conjunto de 32 preguntas
cerradas, cuyas respuestas fueron: dicotómicas o con varias alternativas mutuamente
excluyentes, en el que las preguntas estuvieron referida a conductas de gestión observables
de un director, teniendo en cuenta el enfoque y percepción que tiene el docente encuestado.
40
3.6.4. Recolección de datos
Nunca (1)
Casi nunca (2)
Algunas veces (3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)
Los resultados cuantitativos obtenidos en las diversas pruebas estadísticas, del nivel
de significancia y de rechazo obtenidos en las hipótesis del trabajo operacional, han
permitido realizar el análisis e interpretación de nivel científico que fundamenta los
resultados parciales y las conclusiones definitivas.
41
𝑁(∑ 𝑥𝑦) − (∑ 𝑥)(∑ 𝑦)
𝑟=
√[𝑁(∑ 𝑥 2 ) − (∑ 𝑥)2 ][𝑁(∑ 𝑦 2 ) − (∑ 𝑦)2 ]
Dónde:
N: Población o muestra
∑: Sumatoria
x: Variable 1
y: Variable 2
r: Coeficiente de correlación
42
Las correlaciones que se ha obtenido en el estudio se realizaron en función a las figuras
que a continuación se presentan, donde se muestran el grado de correlación existente
entre dos variables de estudio.
r=0
No hay correlación
r=1 r = 0,8
Correlación positiva
1º Correlación directa
43
Figura 5 Grado de correlación entre las variables
Fuente: Rosa S. Zúñiga C. (estadística descriptiva e inferencial 1)
2º Correlación inversa
3º Correlación nula
44
Figura 7 Grado de correlación entre las variables
Fuente: Rosa S. Zúñiga C. (estadística descriptiva e inferencial 1)
Tabla 3.
45
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 4
Estilos de Gestión Educativa
Estilos de Gestión Area institucional Area Administrativa Total
IE 01
E. Interpersonal 10 15 25
E. Administrativo 15 16 29
E. Antagonio 7 7 14
E. Autoritario 7 5 12
40
38
36
34 31
32
30
28 25
26
24
22
20
18 15 15 16 14
16 12
14 10
12
10 7 7 7
8 5
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
46
Tabla 5
47
Tabla 6
40
38
36 33
34
32
30 27
28
26 22
24
22
20 17
16
17
18 15
16 12 12
14 10
12 8
9
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
En tabla 6 y el figura 10, e observa que el director de la institución educativa IE 02, posee
estilos de gestión entre interpersonal y administrativo, siendo mayor la predominante el
estilo de gestión administrativo, en el cual se aprecia que alcanza 17 puntos de la
dimensión Institucional y 16 puntos en la dimensión administrativo, el cual lo enmarca
como un director de estilo administrativo
48
Tabla 7
Proceso de Construcción 17 20 37
Funcionalidad y Aplicabilidad 17 18 35
Aceptación y Satisfacción 20 19 39
Tabla 8
49
Estilos de gestión Educativa
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 03
E. Interpersonal 14 15 29
E. Administrativo 11 11 22
E. Antagónico 9 10 19
E. Autoritario 12 9 21
34
32 29
30
28
26 22
24 21
22 19
20
18 14
15
16 12
14 11 11
10
12 9 9
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
. Tabla 9
50
Diseño del PEI
Proceso de Construcción 19 17 36
Funcionalidad y
17 17 34
Aplicabilidad
Aceptación y Satisfacción 15 17 32
Tabla 10
51
Estilos de gestión Educativa
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 04
E. Interpersonal 15 15 30
E. Administrativo 20 16 36
E. Antagónico 10 4 14
E. Autoritario 4 6 10
Figura 8 estilos de gestión
40 36
38
36
34 30
32
30
28
26
24 20
22
20 15 15 16
18 14
16
14 10 10
12
10 6
8 4 4
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
Tabla 11
52
Diseño del PEI
Proceso de Construcción 25 25 50
Funcionalidad y Aplicabilidad 24 25 49
Aceptación y Satisfacción 25 25 50
Tabla 12
53
Estilos de gestión Educativa
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 05
E. Interpersonal 12 15 27
E. Administrativo 16 16 32
E. Antagónico 13 10 23
E. Autoritario 9 11 20
40
38
36 32
34
32
30 27
28
26 23
24 20
22
20 16 16
18 15
16 12 13
14 10 11
12 9
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
ADMINISTRATIVO
Tabla 13
54
Diseño del PEI
Proceso de Construcción 19 24 43
Funcionalidad y Aplicabilidad 21 23 44
Aceptación y Satisfacción 20 18 38
Tabla 14
55
Estilos de gestión Educativa
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 06
E. Interpersonal 16 17 33
E. Administrativo 11 12 23
E. Antagónico 11 13 24
E. Autoritario 12 10 22
40
38
36 33
34
32
30
28 24
26 23
22
24
22
20 16
17
18
16 12
13
12
14 11 11
10
12
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
56
Tabla 15
Diseño del PEI
Diseño del PEI Indicador
Total
IE 06 1 2
Proceso de Construcción 12 18 30
Funcionalidad y Aplicabilidad 19 13 32
Aceptación y Satisfacción 20 21 41
57
Tabla 16
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 07
E. Interpersonal 11 10 21
E. Administrativo 16 17 33
E. Antagónico 9 9 18
E. Autoritario 11 8 19
40
38
36 33
34
32
30
28
26
24 21
22 18
19
20 16
17
18
16
14 11
10
11
12 9 9
8
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
58
Tabla 17
Proceso de Construcción 19 20 39
Funcionalidad y Aplicabilidad 19 14 33
Aceptación y Satisfacción 18 20 38
59
Tabla 18
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 08
E. Interpersonal 7 12 19
E. Administrativo 16 18 34
E. Antagónico 4 4 8
E. Autoritario 6 6 12
40
38 34
36
34
32
30
28
26
24 19
22 18
20 16
18
16 12 12
14
12 7 8
10 6 6
8 4 4
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
ADMINISTRATIVO
60
Tabla 19
Proceso de Construcción 15 21 36
Funcionalidad y Aplicabilidad 23 18 41
Aceptación y Satisfacción 22 16 38
61
Tabla 20
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 09
E. Interpersonal 13 16 29
E. Administrativo 17 18 35
E. Antagónio 14 8 22
E. Autoritario 5 7 12
40 35
38
36
34 29
32
30
28
26 22
24
22 17 18
20 16
18 13 14
16 12
14
12 8 7
10 5
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
62
Tabla 21
Proceso de Construcción 16 19 35
Funcionalidad y
15 19 34
Aplicabilidad
Aceptación y Satisfacción 19 19 38
63
Tabla 22
Estilos de gestión
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 10
E. Interpersonal 5 14 19
E. Administrativo 19 16 35
E. Antagónico 7 11 18
E. Autoritario 8 7 15
40
38 35
36
34
32
30
28
26
24
22 19 19 18
20 16
18 14 15
16
14 11
12 8
10 7 7
8 5
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
64
Tabla 23
Indicador
Diseño del PEI Total
IE 10
1 2
Proceso de Construcción 23 24 47
Funcionalidad y Aplicabilidad 22 23 45
Aceptación y Satisfacción 23 24 47
65
Tabla 24
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 11
E. Interpersonal 6 15 21
E. Administrativo 17 16 33
E. Antagónio 7 13 20
E. Autoritario 12 15 27
40
38
36 33
34
32
30 27
28
26
24 21
20
22
20 17
16
18 15 15
16 13
12
14
12
10 6
7
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
66
Tabla 25
Diseño del PEI
Indicador
Diseño del PEI
Total
IE 11
1 2
Proceso de Construcción 13 16 29
Funcionalidad y Aplicabilidad 16 18 34
Aceptación y Satisfacción 16 18 34
67
Tabla 25
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 12
E. Interpersonal 15 17 32
E. Administrativo 13 13 26
E. Antagónico 8 10 18
E. Autoritario 4 11 15
40
38
36 32
34
32
30 26
28
26
24
22 18
20 17
18 15 15
16 13 13
14 10 11
12 8
10
8 4
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
ADMINISTRATIVO
68
Tabla 26
Diseño del PEI
Proceso de Construcción 14 14 28
Funcionalidad y Aplicabilidad 17 12 29
Aceptación y Satisfacción 15 13 28
69
Tabla 27
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 13
E. Interpersonal 8 8 16
E. Administrativo 8 11 19
E. Antagónio 16 15 31
E. Autoritario 8 4 12
40
38
36
34 31
32
30
28
26
24
22 19
20 16 16
18 15
16 12
14 11
12 8 8 8 8
10
8 4
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
70
. Tabla 28
Funcionalidad y Aplicabilidad 25 22 47
Aceptación y Satisfacción 20 23 43
71
Tabla 29
Estilos de gestión Educativa
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 14
E. Interpersonal 8 12 20
E. Administrativo 20 17 37
E. Antagónico 10 7 17
E. Autoritario 7 5 12
40 37
38
36
34
32
30
28
26
24 20 20
22 17 17
20
18
16 12 12
14 10
12 8 7 7
10 5
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
72
Tabla 30
Proceso de Construcción 19 25 44
Funcionalidad y Aplicabilidad 23 22 45
Aceptación y Satisfacción 19 23 42
73
Tabla 31
Estilos de Gestión
Área institucional Área Administrativa Total
IE 15
E. Interpersonal 4 10 14
E. Administrativo 16 18 34
E. Antagónico 5 4 9
E. Autoritario 6 7 13
40
38 34
36
34
32
30
28
26
24
22 18
20 16
18 14 13
16
14 10 9
12 7
10 5 6
8 4 4
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
74
Tabla 32
Diseño del PEI
75
Colegios particulares
Tabla 33
Área Área
Estilos de Gestión Total
institucional Administrativa
E. Interpersonal 10 19 29
E. Administrativo 13 14 27
E. Antagónico 14 16 30
E. Autoritario 11 8 19
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
76
Tabla 34
Indicador Total
Diseño del PEI
1 2
Proceso de construcción 8 7 15
Funcionalidad y aplicabilidad 13 11 24
Aceptación y satisfacción 10 14 24
30
25
20
15
10
0
PROCESO DE CONSTRUCCION FUNCIONALIDAD Y ACEPTACION Y SATISFACCION
APLICABILIDAD
77
Tabla 35
Área Área
Estilos de Gestión Total
Institucional Administrativa
E. Interpersonal 16 16 32
E. Administrativo 18 19 37
E. Antagónico 8 14 22
E. Autoritario 4 6 10
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
ADMINISTRATIVO
78
Tabla 36
Indicador Total
Diseño del PEI
1 2
Proceso de construcción 20 24 44
Funcionalidad y aplicabilidad 22 21 43
18 24 42
Aceptación y satisfacción
79
Tabla 37
Área Área
Estilos de Gestión Total
institucional Administrativa
E. Interpersonal 9 13 22
E. Administrativo 13 11 24
E. Antagónico 5 12 17
E. Autoritario 10 13 23
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
80
Tabla 38
Diseño del PEI
Indicador Total
Diseño del PEI
1 2
Proceso de construcción 15 20 35
14 18 32
Funcionalidad y aplicabilidad
Aceptación y satisfacción 17 21 38
81
Tabla 39
Área Área
Estilos de Gestión Total
institucional Administrativa
E. Interpersonal 9 17 26
E. Administrativo 15 12 27
E. Antagónico 9 6 15
E. Autoritario 4 4 8
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
E. INTERPERSONAL E. ADMINISTRATIVO E. ANTAGONIO E. AUTORITARIO
82
Tabla 40
Indicador Total
Diseño del PEI
1 2
Proceso de construcción 19 19 38
Funcionalidad y aplicabilidad 17 20 37
Aceptación y satisfacción 19 20 39
83
PRUEBA DE HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Hipótesis
Nivel de significancia
Para la prueba del estudio se trabaja con un nivel de significancia de 5%, esto es 0.05
y una Tt con n-2=13 grados de libertad, esto es T13 2.16
Se aprecia la campana de Gauss con 02 colas, donde a cada extremo esta el 0.025 que
pertenece a la zona de rechazo de la H 0 (hipótesis nula).
Prueba estadística
Para llevara a cabo esta prueba consideramos a n=15, es decir las 15 Instituciones
Educativas que pertenecen al ámbito de estudio.
n2
Tc r
1 r2
84
Donde:
Tabla n°
X Y XY X^2 Y^2
16 36 576 256 1296
17 37 629 289 1369
18 50 900 324 2500
16 42 672 256 1764
17 37 629 289 1369
17 38 646 289 1444
18 36 648 324 1296
18 46 828 324 2116
17 32 544 289 1024
19 44 836 361 1936
17 41 697 289 1681
15 30 450 225 900
17 34 578 289 1156
16 28 448 256 784
16 26 416 256 676
254 557 9497 4316 21311
r= 0.673
13
TC 0.673
1 0.6732
TC 3.280
85
Este resultado llevamos al gráfico y obtenemos lo siguiente:
Regla de decisión
86
BIBLIOGRAFÍA
http://www.conevyt.org.mx/bachillerato/material _ bachilleres/cb6/5sempdf/edin1/
edi1_f03.pdf
Barranquilla, Colombia.
Callao”. Lima.
87
ANEXOS
88
DATOS PERSONALES.
_______________________________________________________________
Usualmente
Raramente
Ocasional-
Siempre
ACTUACIONES DEL DIRECTOR EN LA GESTIÓN DE SU
Nunca
mente
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
89
15 Organiza la función de cada uno de los miembros de la
institución educativa.
16 Asigna funciones bajo un acuerdo colectivo.
DATOS PERSONALES.
90
1. Género : (M) - (F) 2. Edad : ____________
3. Institución educativita donde labora:________________________________
_______________________________________________________________
4. Tiempo de Servicio en la Institución: menos de 5 años ( ); 05-10 años ( ) 10-20
años ( ); 20-a más años ( )
5. Condición Laboral: Nombrado ( ) Contratado ( )
A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados al diseño del PEI
de su Institución. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa
según su percepción. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo
una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Le regamos por favor
responda todos los ítems con sinceridad. No hay respuestas buenas ni malas.
I: reglamento interno , PEME: proyecto de mejoramiento ,IGA: informe de gestion anual, PAT: plan anual de trabajo,
PCI: proyecto curricular institucional, IE: Institución Educativa
Usualmente
Raramente
Ocasional-
Siempre
DISEÑO DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
Nunca
mente
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(PEI) EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
91
El IGA hace un balance de la aplicación del enfoque
14
pedagógico, el diseño curricular y los paradigmas del
aprendizaje.
Los PEME resuelven problemas críticos o relevantes
15 relacionadas con el enfoque de gestión (clima institucional,
alianzas estratégicas, etc).
16 La propuesta pedagógica es coherente con los problemas
identificados en el diagnóstico.
17 Los objetivos estratégicos son concretos, claros, de largo
plazo, factibles de realizar y susceptibles de ser evaluados
La visión explicita prospectivamente el futuro de la IE en
18 función de demandas de desarrollo humano de los
estudiantes.
19 Existen proyectos de atención a estudiantes con dificultad de
aprendizaje, talentosos y en situación de vulnerabilidad.
20 La propuesta de gestión es coherente a los problemas
identificados en el diagnóstico.
21 Como docente siente una plena identificación con el PEI de
su institución educativa.
22 El PEI fue presentado en su versión final a todos los actores
educativos.
Los docentes se comprometen con la enseñanza e
23 implementan estrategias pedagógicas acorde establecido en
el PEI.
Los actores educativos consideran que sus aportes han sido
24 tomados en cuenta durante el proceso de elaboración del
PEI.
La metodología utilizada tomo en cuenta la presentación de
25 opiniones y propuestas de manera equitativa entre los
diferentes actores.
La IE cuenta con espacios que promueven la participación y
26 organización estudiantil (municipio escolar, consejo estudiantil
u otros).
27 Para brindar el servicio educativo se garantiza que la IE se
encuentre en condiciones saludables y en buen estado.
28 Se aseguran prácticas de interrelación entre los integrantes de la
comunidad educativa.
29 El PEI representa de manera general los intereses y necesidades
de los estudiantes.
30 Se desarrollan sesiones diferenciadas
para fortalecer y desarrollar Las competencias.
92