CASO PRACTICO 1: QUE ES LA ESTRATEGIA

Industrias madereras S.L.

Industrias madereras es una empresa de reciente creación. Está situada
en Rumanía y se dedica a la explotación forestal, convirtiendo árboles en
muebles, que posteriormente quiere vender a empresas fabricantes de
muebles La empresa se ha propuesto como objetivo vender más de 2
millones de €, con un margen superior al 20%. El motivo que les ha
impulsado a dedicarse a este negocio se debe a que parece una industria
rentable. Han invertido una importante cantidad de capital en compra de
maquinaria así y han conseguido un crédito al 5% que consideran
suficiente para operar los primeros 12 meses. Industrias madereras acabó
quebrando a los dos años de empezar sus actividades comerciales. Lo que
parecía una industria rentable en un primer momento, resultó no ser así.
Las barreras de salida para Industrias Madereras fueron muy altas y la
competencia dentro de la industria, feroz. No consiguieron los márgenes
que pensaban e incurrieron en pérdidas, todo debido a que una empresa
establecida en la industria gozaba de una posición casi monopolística. El
mayor error que cometieron fue no analizar correctamente el atractivo de
la industria
Objetivos de este capítulo:
Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos
básicos que se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se
asientan los conceptos de las próximas clases

CASO PRÁCTICO FORO: EMPRESA TEXTIL ARGENTINA

Enunciado
En el año 19XX una empresa textil en Argentina está pensando
introducirse en el mercado chileno. Según parece, actualmente hay un
número reducido de competidores en Chile y es relativamente fácil entrar
en esta industria. Según un estudio realizado, los clientes chilenos son
mucho más sensibles al precio que los argentinos, por lo que esta
empresa deberá cuidar sus costes y ajustar los precios para poder
competir. Por otro lado, el estudio indica que los clientes chilenos no son
fieles a ninguna marca y no tienen reparos en cambiar de proveedor
(marca). La industria textil en Chile ha gozado de un excelente
crecimiento en los últimos dos años, aunque actualmente parece estar
ralentizándose un poco. Con estos datos, la empresa no está segura de
qué hacer.

CUESTIONES

1. ¿Qué consejos le darías a esta empresa?

2. ¿Debería introducirse en el mercado chileno?

¿Qué consejos le darías a esta empresa?

Crear una estrategia especial para el caso del mercado chileno, que revise bien los factores
externos e internos de la empresa para estar bien blindado para en caso que tenga problemas en
ese mercado y no influya totalmente en la economía de la empresa textil.

¿Debería introducirse en el mercado chileno?

Pienso que es un océano azul, debe explorarse ese mercado ya que Chile es una economia muy
buena pero delicado sino se maneja bien.
Sobre el
caso enunciado de la empresa textil Argentina me gustaría comentar los siguiente:
- Si bien, las previsiones de enlentecimiento de la industria textil en Chile parecen estar
en números, es una gran oportunidad para invertir. Creo que un modelo de negocio como el
textil con fácil acceso de entrada, clientes propensos a cambiar la marca (aunque sea
extranjera), y el hecho que sean sensibles al precio puede generar oportunidad a un negocio de
venta Online, a pesar de la inclinación
hacia la recesión.
- Pienso por ejemplo en la marca Argentina "Puro https://tienda.zapatillaspuro.com.ar/. Marca
que ha desarrollado su negocio con un producto fuerte, moderno, de diseño y preferentemente
lo ha
volcado a la venta Online y de por mayor.
- Desde la centralizada, tienda Online, opera la distribución de los productos que generalmente
son vendidos desde tienda Online o a través de intermediarios. La venta al por mayor, con
ciertas garantías de parte del comprador, permite la venta directa de gran número de unidades y
con esto el constante rotar de los diseños y productos. Es una marca que se mueve
principalmente por la boca a boca con lo que no necesita campañas de marketing costosas.
- La colaboración con compañías distribuidoras y distribuidores autorizados establecería
una rápida expansión de la marca en todo el mercado.
Con respecto a la actividad de clase: caso enunciado, comparto mis respuestas.

¿Qué consejos le darías a esta empresa?

A la empresa textil Argentina, le diría que realizara primero un proceso de planificación
estratégica, en el cuál primero debe analizar como se encuentra internamente para hacer esa
proyección a un nuevo mercado.
El enunciado indica que ha hecho el ejercicio de análisis externo, pero no evid encia una
evaluación interna para saber que tanta solidez organizativa y financiera tiene para esta
apertura.

¿Debería introducirse en el mercado chileno?

Si, solo después de plantear estrategias concretas para desplegar la empresa en este nuevo
mercado y si el análisis interno arroja que está preparada para ello.

Conclusión: yo recomendaría a la empresa argentina entrar en el mercado chileno, con las

siguientes premisas:
· Escasas barreras de entrada, por lo que acceder al mercado chileno es sencillo y más para
una empresa consolidada en Argentina (cuenta con know -how, relaciones con proveedores,
etc.).
· Además, los clientes chilenos son infieles a las marcas, por lo que la clave es entrar al
mercado de Chile con una propuesta diferencial que aúne calidad- precio. No olvidemos que los
compradores chilenos son muy sensibles a esta variable.

· Por lo tanto, es fácil entrar, pero la empresa debe ofrecer un producto diferencial que le
permita retener al cliente y que no se vaya a la competencia (las escasas barreras son para
todos).
· En principio, esto no debería ser muy complicado para la empresa argentina, pues está
consolidada en su país y tiene la estructura para llegar al mercado chileno con una propuesta
ganadora. Asumimos, además, que tiene un buen poder de negociación con sus proveedores.
· El mercado se está ralentizando, pero no está en decadencia. Si entramos en estos
momentos con una oferta ganadora, quizá sea suban las barreras de entrada a nuevos
competidores y podamos hacernos con buena parte del mercado. Pero hay que ser prudentes por
si el crecimiento no es tan rápido como se espera. Hacer una estrategia sostenible a nivel
económico y temporal.

Foro Estimados alumnos, bienvenidos a la asignatura. En este primer módulo comenzamos

viendo qué es la estrategia y vemos un modelo muy importante: las 5 fuerzas de Porter. Os
animo a que veáis el vídeo que tenéis colgado con el análisis del circo tradicional con este
modelo. ¿Qué os parece?
Saludos,
Enrique

Estoy de acuerdo con tu planteo.

En cuanto a los circos regionales creo que también en muchas ciudades se da la subvención de
los espectáculos por alcaldías o intendencias para favorecer los espectáculos populares
y locales, baja impositiva, por ejemplo, creo que más como una forma de rescate a la actividad
de circo y al evento barrial.
Esta nueva oportunidad de reducir costes hace que de alguna manera aún existan.
En cuanto a que el Circo de Sol “baja costos en los proveedores” directos como son sus
acróbatas,
malabaristas, equipo de sonido, escenógrafos, directores de arte, etc., no estoy 100 % seguro,
ya que la contratación en este sentido está finamente pensada para que la obra sea de perfección
y es por eso que los profesionales contratados son en todo sentido artistas con gran dominio
técnico y escénico.
Sin duda ha de tener un elevado coste que representa probablemente un gran porcentaje de la
inversión.
En este sentido, se incluye también el coste de la estadía, alimentación y otros acuerdos
contractuales
al desarrollar la actividad en distintos países que el circo regional de siempre no contaba.
En cuanto a los clientes, sin duda el uso de animales y los cambios paradigmáticos
en referencia a como han de vivir y ser cuidados, ha golpeado fuertemente a la industria del
circo. Para combatir este declive de la actividad se ha tenido que introducir todo tipo de
descuentos para la familia y también ventas cruzadas de alimentos, entradas para juegos
(carrusel, tiro al blanco), etc.

Creo también que son los cambios culturales que llevaron a la cultura de oscio a cambios
radicales, esto en referencia al punto 5 de la fuerza de Porter, donde los competidores ofrecen,
ahora más que nunca, opciones diversas.

Pienso que una forma de resolver algunas de las cuestiones que favorecen al estancamiento de
la actividad del circo es mediante la implementación de la "estrategia de colaboración". El circo
tradicional necesita reeinventarse y junto a otras compañias que trabajen a la par podría
potenciar un espectaculo tradicional y genera un nuevo valor.

Ejemplo rápido: Contactar empresas audiovisuales o empresas de tecnologia 3d de la ciudad

donde se visita, y desarrollar un espectaculo conjunto, moderno e hibrido. Podría ser un número
puntual o todo el espectaculo.

Buenos días,

En cuanto al video del circo pienso que los circos grandes tienen una estrategia bien definida
para su servicio, ellos utilizan las 5 fuerzas de Porter de la mejor manera, pero no debemos
olvidarnos de los circos locales ya que ellos también pueden aplicar las fuerzas de Porter pero
de manera diferente, todo esto se da por su presupuesto y tal vez no tengan una estrategia tan
fuerte con los grandes circos, deberán aprender de ellos para crecer día a día.
Saludos
Buenas noches profe, compañeros..
El video ha sido muy interesante, una forma muy dinámica y ágil de presentar las cinco fuerzas
de Porter, es muy significativo lo que este tipo de modelo estratégico representa y la facilidad
que brinda para entender los niveles competitivos de las diferentes organizaciones. Sin embargo
es importante también resaltar como a pesar de que el modelo presente una desventaja en un
negocio como el de los circos sin importar si son grandes o pequeños, siempre parece existir
una salida que conlleve a tener éxito como el mencionado Circo del Sol. El comprender las
bases de las 5 fuerzas de una forma tan simple y didáctica me ha dado una idea muy precisa de
cual es la importancia de este modelo dentro del análisis estratégico. Con base en lo anterior si
me surge la inquietud respecto a si este modelo puede ser aplicable a cualquier tipo de negocio,
de industria?, ya que este parece ser muy compacto o si por el contrario existe algún otro
modelo estratégico que lo complemente?.
Cordial Saludo,

En respuesta a Tutor Académico Internacional:

Circo del sol
Evidentemente cuando se habla del circo del sol se logra identificar un hito en la industria del
circo, no solo por la forma en la que revoluciono la misma si no en la manera como ha surgido
y se ha mantenido a lo largo del tiempo, todo esto acompañado de una gran capacidad de
innovación, creatividad y autenticidad. Es claro que sus creadores tenían ideas futuristas y
claras sobre lo que querían lograr, lo cual no solo consistía en reinventar toda una industria,
sino en marcar la diferencia con cambios abísmales frente a lo convencional.
Si enmarcamos dichos cambios en las cinco fuerzas de porter, podríamos definir lo siguiente:
· Los proveedores se sienten a gusto, debido a que no realizan un simple acto, son capaces
de crear arte y expresar sus sentimientos.
· Se enfocan en un público objetivo y crearon la necesidad, tal como se menciona al
inicio, no se trata de un simple acto de circo convencional.
· La competencia no está enmarcada en el mismo nicho, debido al enfoque artístico que se
ofrece en sus espectáculos.
· Se evidencia gran variedad de espectáculos artísticos individuales, por lo cual la oferta
puede estar bien enmarcada en este aspecto.
· No hay una lucha enmarcada entre los competidores, debido a su grado de éxito y
autenticidad, no se requiere mayor esfuerzo para acaparar un sinnúmero de público.
En conclusión, se puede determinar que, si es posible marcar la diferencia, enfocados en el
resultado y con objetivos claros, obteniendo como resultado mayor rentabilidad y expansión del
mercado.

Estimados compañeros.
Con respecto al caso de estudio, mi resultado del análisis de las cinco fuerzas de Porter
arrojaría los siguientes resultados:
1. Poder de negociación de los proveedores: Incógnita. El caso de estudio no suministra información
suficiente al respecto. P.e. Se desconoce los insumos propios y los externos; mantendrá su planta
matriz en Argentina o la moverá a Chile.
2. Poder de negociación de los clientes: Fuerte. Son muy sensibles al precio.
3. Amenaza de productos sustitutivos: Débil. El vestuario es un produc to de primera necesidad así que
no tiene productos sustitutivos.
4. Amenaza de nuevos competidores: Fuerte. No hay muchas barreras de entrada al mercado; y éste ha
sido bueno los últimos dos años.
5. Lucha entre los competidores actuales: Fuerte. Se compite por precio.
Aunque el factor de los proveedores es desconocido, mi conclusión es que hay más factores
fuertes que débiles. Mi recomendación sería analizar si las oportunidades de las fuerzas débiles
son muy superiores a las amenazas de las fuertes si no es así entonces lo mejor es abstenerse de
ingresar al mercado y buscar otras opciones.
Saludos!

Buenas Noches muy interesante conocer la historia de los circos y como se aplican las 5 fuerzas
de Porter a la industria del circo tradicional.
Teniendo en cuenta los diferentes factores que se evalúan tanto para los grandes circos como
para los circos locales ambos tienen ventajas y desventajas comparando con el gran espectáculo
que puede ofrecer el circo del sol.
Ventajas como que mantienen lo tradicional que muchas personas conocieron de lo que era el
circo sin importar si es un circo grande o pequeño, el circo del sol como novedad es lo que
puede atraer a grandes y chicos.
Los circos tradicionales como novedad lo que pueden es ofrecer variedad en sus espectácul os
con sus animales y acróbatas, aunque hoy en día no todos los circos cuentan con animales un
ejemplo de ellos es el circo Hermanos Gasca que desde hace un tiempo tuvieron que enviar a
sus animales a zoológicos para poder seguir funcionando como circo en Colombia.
Ventajas de los circos tradicionales al circo del sol es la diferencia en boletería debido a estos
factores:
Cambio de público objetivo a uno de mayor poder adquisitivo
Su espectáculo ya no es el de un circo tradicional, sino que se compara con un espectáculo
Desventaja que tienen los circos tradicionales con respecto al circo del sol es que este ofrece a
la gente la diversión y espectáculo a través de una de una historia de teatro interpretada por sus
malabaristas y payasos.
Modelo porter:
1 Poder negociación de los proveedores
El poder de negociación siempre será alto sobre todo para los circos tradicionales, en el circo
del sol no es tan crítico por el show diferencial que ofrecen.
2 Poder de negociación de los clientes
Gran poder de los clientes en los circos tradicionales, en el circo del sol pienso que no es tan
alto debido a que un show es diferente del otro.
3 Amenaza de Productos sustitutos
Gran poder por otras formas de entretenimiento, en ambos casos si sigue siendo alto.
4 Amenaza de nuevos competidores
Muy intensa por hacer una marca reconocida, shows de renombre en los grandes circos, en los
circos locales no es muy complicado salir de esta industria no tienen animales, en el circo del
sol por el momento no se ha visto competencia.
5 Lucha entre los competidores
Muy competitivo por monopolio muchos circos compitiendo y poco dinero para contratar
grandes estrellas, en el circo del sol por su tipo de espectáculo teatro combinado con
malabaristas y payasos no se tiene lucha de compe tidores.
Mi conclusión final, es que los fundadores del circo del sol hasta el momento han hecho una
excelente estrategia, para seguir en el mercado y para ser cada vez más innovadores en sus
shows.
¿Qué consejos le darías a esta empresa?

Crear una estrategia especial para el caso del mercado chileno, que revise bien los factores
externos e internos de la empresa para estar bien blindado para en caso que tenga problemas en
ese mercado y no influya totalmente en la economía de la empresa textil.

¿Debería introducirse en el mercado chileno?

Pienso que es un océano azul, debe explorarse ese mercado ya que Chile es una economia muy
buena pero delicado sino se maneja bien

CASO PRACTICO 1: ESCENARIOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

La compañía de seguros de salud española HW Health and Wellness, S.A.
tiene verdaderos problemas en un determinado momento para encontrar
radiólogos que quieran establecer convenios con ella, puesto que el
número de radiólogos es escaso y, por ello, no se ven en la necesidad de
realizar acuerdos con compañías de seguros. De hecho, como la tendencia
actual se concreta en un crecimiento exponencial de las pruebas por
radiodiagnóstico, la demanda de radiólogos crece dos veces más rápido
que el ritmo con el que las facultades de medicina titulan radiólogos
capaces de interpretar imágenes médicas. Investigando, HW se percata
de que en Estados Unidos son muchos los hospitales y compañías de
seguros que deslocalizan los servicios radiológicos a la India. Indagando
sobre el tema, los directivos de HW encuentran que, a principios de la
década del año 2000, un radiólogo indio que trabajaba en el prestigioso
Hospital General de Massachusetts, el doctor Sanjay Saini, pensó que
había encontrado una manera brillante de resolver el problema: enviar
por internet las imágenes a la India, donde podrían interpretarlas y
elaborar el informe correspondiente. Evidentemente se solventaría el
problema de la falta de radiólogos, pero además se abaratarían los costes
puesto que el radiólogo indio cobra una décima parte de lo que gana el
norteamericano. Además, como la diferencia horaria con Estados Unidos
es grande, las imágenes se interpretarían por la noche, de tal manera que
el médico tendría a su disposición el informe al llegar a trabajar al día
siguiente. La empresa española se dispone a seguir los pasos de tantas
empresas estadounidenses y ya de otros países que actualmente utilizan
este sistema. En este caso, podríamos decir que el servicio de
interpretación de pruebas de radiodiagnóstico se ha globalizado. Sobre
éstas y otras cuestiones relativas a la globalización y a la deslocalización
de producción y de servicios vamos a tratar en esta clase.
¿Qué beneficios aporta la deslocalización a la empresa?
¿Sería posible realizar estas acciones si hubiera barreras al comercio?
¿Qué efectos tiene la globalización sobre las empresas?

CASO PRÁCTICO FORO: PANTALLAS PLANAS DE TV

ENUNCIADO:

La tecnología de las pantallas planas de televisión se inventó en Estados

Unidos por RCA a finales de los años sesenta. Pero tanto esta compañía
como sus rivales Westinghouse y Xerox decidieron no utilizar esta
tecnología, pensando que no sería comercialmente aceptable dado su alto
coste de producción. Sin embargo, la japonesa Sharp hizo importantes
inversiones en el campo de las pantallas planas, pero cuando la economía
japonesa se hundió en la recesión que duró una década, continuaron el
camino de este tipo de pantallas compañías surcoreanas como Samsung.
De nuevo una crisis se interpuso –la crisis asiática de 1997--, siendo
especialmente dura para Corea, momento en que fueron las empresas
taiwanesas las que tomaron el relevo. Actualmente son las compañías
chinas las que lideran el negocio de la fabricación de pantallas planas.
Según va recorriendo el mundo hacia lugares de bajo costo la producción
de estas pantallas, surgen ganadores y perdedores. Entre los primeros
están los fabricantes eficientes que han sacado provecho de las cadenas
de proveedores dispersos por el mundo. Entre estos últimos se encuentra
la empresa californiana Vizio. Fue fundada por un inmigrante taiwanés.
En sólo seis años las ventas de sus televisiones planas escalaron de cero
a más de dos mil millones de dólares en 2008, siendo en 2009 el
proveedor más importante del mercado de Estados Unidos, con una
participación de más del 21%. Pero al contrario de lo que se pueda pensar,
Vizio tiene menos de 100 empleados que diseñan el producto y se ocupan
de las ventas y del servicio al cliente. Subcontrata buena parte del trabajo
de ingeniería, todo el proceso de fabricación y la logística. Para cada uno
de sus modelos, Vizio integra proveedores repartidos por el mundo. Por
poner un ejemplo, su televisor plano de 42 pulgadas, contiene un panel
de Corea del Sur, componentes electrónicos chinos y procesadores de
Estados Unidos siendo ensamblado en México. La mayor parte de sus
productos se venden en tiendas detallistas de descuento.

CUESTIONES: 1.

1. En el caso de la deslocalización de la producción de las pantallas

planas ¿quiénes son ganadores y quiénes perdedores?

2. ¿Qué factores estudiados en esta clase han permitido que Vizio –y

en general las empresas—puedan mundializar la producción?

3. ¿Es Vizio un actor en la escena internacional en cuanto a la

interdependencia entre Estados Unidos y los países a los que Vizio
compra componentes o subcontrata la manufactura de sus
productos?

4. ¿Qué debería hacer Vizio para evitar el “dumping social” que se

podría estar produciendo en las empresas asiáticas con las que
contrata?

5. Si Estados Unidos ante la crisis estableciera medidas proteccionistas

para los componentes de las pantallas planas que fabrica Vizio, en
términos de ganadores y perdedores ¿quiénes estarían entre los
primeros y quiénes entre los segundos?