LIDERAZGO

1. DEFINICIÓN

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y
el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

➢ En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
➢ En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
➢ El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
➢ El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta
que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a
la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Las teorías de liderazgo son numerosas. El siguiente estudio contempla las

distintas alternativas, comenzando por la noción más antigua hasta llegar a las
ideas actualmente en boga. Familiarizándose con esta idea, las enfermeras
pueden seleccionar y adaptar la que más se ajuste para las diferentes
situaciones. Como modelo de rol, el directivo de enfermería puede reducir el
ambiente autocrático y, a partir de aquí, algunos de los conflictos del rol.

2.1. Teoría del gran hombre

La teoría del gran hombre establece que solo unas pocas personas nacen con
las características necesarias para ser grandes directivos. Los líderes se
encuentran bien rodeados y simultáneamente muestran un comportamiento de
liderazgo tanto instrumental como de apoyo. Entre las actividades
instrumentales se incluye la planificación, la organización y el control de las
actividades de los subordinados encaminada a alcanzar las metas de la
organización. La obtención y distribución de los recursos necesarios, como las
personas. El equipamiento, los materiales, los fondos y el espacio son aspectos
particularmente importantes. Por su parte. El liderazgo de apoyo tiene una
orientación social y permite la participación y la consulta de los subordinados
respecto a decisiones que les afecten. Las personas que aglutinan
comportamientos de liderazgo tanto instrumental como de apoyo son
consideradas <<grandes hombres>> y se les supone líderes afectivos en
cualquier situación. Muchos encuentran que esta teoría no resulta atractiva,
dada su premisa de que los líderes nacen y no se hacen, lo cual sugiere que el
liderazgo es algo que no puede ser desarrollado.

2.2. Teoría del carisma

Las personas pueden llegar a ser líderes debido a que son carismáticas, pero
se sabe relativamente poco acerca de esta característica intangible. ¿Qué
constituye el carisma? Casi todo el mundo está de acuerdo con que es una
cualidad de la inspiración que alguien posee y que hace que otros se sientan
mejor en su presencia. El líder carismático inspira a otros obteniendo de ellos
un compromiso emocional y provocando fuertes sentimientos de lealtad y
entusiasmo. Bajo el liderazgo carismático, uno puede superar obstáculos que
no se creía posible vencer. Sin embargo, y dado que el carisma es algo tan
elusivo, mientras unos lo sienten puede que o otros no les afecte.
Yukl (1989) ha informado de los descubrimientos hallados a partir de los
estudios sobre el carisma realizados por House, Bass, Conger y Kanungo.
House hallo que los seguidores de los líderes carismáticos confíen en las
creencias e ideas de su líder, tienen creencias similares, exhiben su afecto y
obediencia hacia él, aceptan al líder sin cuestionarle, se encuentran implicados
emocionalmente y consideran que con su aportación pueden contribuir a la
realización de una misión. House descubrió que los líderes carismáticos tenían
una fuerte convicción en sus propias creencias, una alta autoconfianza y una
necesidad de poder. Suelen establecer un ejemplo con su comportamiento,
comunican a sus seguidores unas altas expectativas, expresan su confianza en
ellos y ofrecen motivos para el cumplimiento de la misión del grupo.
El estudio de Conger y Kanungo enfoco el carisma como un fenómeno de
atribución. Descubriendo que el carisma suelen atribuirse a un líder que
presenta una visión discrepante del statu quo, que emerge durante una crisis,
que analiza la situación con agudeza, que transmite autoconfianza, que usa su
poder personal, que es capaz de hacer autosacrificios y que emplea estrategias
no convencionales.
Bass propuso la idea de que los líderes carismáticos se perciben a sí mismo
como personas con un propósito y un destino sobrenatural, y que sus
seguidores pueden convertirles en ídolos y adorarles como figuras espirituales
o superhombres. Esta obediencia ciega puede conducir a resultados trágicos,
tales como un suicidio colectivo. Por su parte, los líderes de transformación
usan el carisma de un modo positivo.

2.3. Teoría del rasgo

Hasta mediados de los 40, la teoría del rasgo o la característica fue la base de
la mayoría de los estudios sobre el liderazgo. Los primeros trabajos en este
campo mantienen que las características o rasgos eran hereditarias, pero
teorías posteriores apuntaron que podían ser obtenidas a través del
aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron las siguientes
características propias del liderazgo: energía, vigor, entusiasmo, ambición,
agresividad, decisión, autoaseguración, autoconfianza, afecto, amistad,
honestidad, justicia, lealtad, dependencia, maestría técnica y capacidad de
enseñanza. Preguntándose a si mismo acerca de los rasgos que los líderes
poseen, varios investigadores llegaron a diferentes conclusiones, pero
identificaron algunos rasgos o características comunes:

1. Los líderes necesitan ser más inteligentes que el grupo al que lideran.
Sin embargo, una persona muy inteligente puede no encontrar en las
responsabilidades de liderazgo un desafío lo suficientemente atractivo y puede
preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones, encontrando incluso
dificultades para relacionarse con el grupo.
2. Los líderes deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar
cursos de acción no considerados por otros.
3. La creatividad es un capital. La originalidad – la capacidad de idear
nuevas soluciones a los problemas y de encontrar nuevas formas de ser
productivo – resulta de gran utilidad.
4. La madurez emocional con integridad – un sentido de propósito y
dirección, persistencia, dependencia, y objetividad – es otro de los rasgos
importantes. Los líderes maduros hacen lo que anuncian que van a hacer y son
coherentes en sus acciones. Con frecuencia trabajan durante muchas horas, se
aplican con intensidad y extienden en entusiasmo entre sus seguidores. La
energía, el vigor y una buena salud son condiciones necesarias para resistir
durante las largas jornadas de trabajo, superar los obstáculos y alcanzar unos
logros continuados. La autoseguridad es la autoconfianza. se espera que los
líderes se perciban a sí mismo como solucionados efectivos de problemas que
pueden manejar con éxito las dificultades a las que se enfrenten.
5. La capacidad de comunicarse es importante. El líder necesita
comprender a los otros y hablar y escribir con claridad.
6. La persuasión es empleada con frecuencia por los líderes para obtener
el consentimiento de sus seguidores. El líder puede hacer sugerencias, aportar
datos que le apoyen, realizan preguntas incisivas, contraen compromisos y
solicitan la acción para convencer a otros.
7. Los líderes necesitan ser lo suficientemente perceptivos como para
distinguir a sus aliados de sus oponentes y para colocar a sus subordinados en
los puestos donde mejor encajen.
8. Los líderes participan en actividades sociales. Pueden mantener
relaciones con todo tipo de gente y adaptarse a distintos grupos. Accesibles,
amistosos y dispuestos a ayudar, obtienen la confianza y la lealtad de otros de
un modo que hace que la gente esté dispuesta a cooperar.

La teoría del rasgo extendido el conocimiento acerca del liderazgo, pero no

quedo exenta de defectos. Pocos rasgos, si es que hay algunos, son
identificados en la totalidad de estudios de esa teoría. No son mutuamente
exclusivas y existe una considerable solapacion entre categorías o definiciones
de las características. Tampoco está claro que rasgo son los más importantes,
cuales son necesarios para adquirir el liderazgo y cuales para mantenerlo. La
teoría del rasgo o la característica no contempla la personalidad como un todo
integrado, no contempla a los subordinados y evita las influencias del entorno y
los factores situacionales.

Los investigadores del Centro de Estudio sobre el Liderazgo del Estado de

Ohio recogieron una lista de cerca de 180 ejemplos de comportamiento de
liderazgo que dividieron en dos dimensiones: consideración y estructura de
iniciación. La consideración se refiere a la conducta amistosa y de apoyo, la
preocupación por el bienestar del otro, la muestra de preocupación por los
demás, el trato a los otros como iguales, el empleo de tiempo para escuchar, la
consulta a otros en asuntos importantes, la predisposición a aceptar
sugerencias y la realización de favores personales.
La estructura de iniciación es la manera en que el líder estructura los roles para
alcanzar las metas. Incluye la asignación de tareas, la definición de los
procedimientos, el establecimiento de las sanciones, el mantenimiento de los
modelos, la sugerencia de nuevos enfoques y la coordinación de favores de
nuevas actividades.

Los investigadores de la Universidad de Michigan centraron sus esfuerzos en la

identificación de las relaciones entre el comportamiento del líder, el proceso del
grupo y el rendimiento del grupo. Encontraron que tres tipos de
comportamiento de liderazgo marcan la diferencia entre los líderes efectivos de
los que no lo son: 1) comportamiento orientado hacia la tarea; 2)
comportamiento orientado hacia la relación, y 3) liderazgo participativo. El
primer tipo incluye la planificación, la programación de horarios y las
actividades de coordinación. En el segundo se incluye la actuación amistosa y
considerada, la muestra de confianza, la expresión de aprecio y la concesión
de reconocimiento. Por su parte, el liderazgo participativo recurre a las
reuniones de grupo para implicar la participación de los colaboradores en la
toma de decisiones, mejorar las comunicaciones, promover las cooperaciones
y facilitar la resolución de los conflictos.

2.4. Teoría de situación

Las teorías de situaciones se hicieron populares durante los años 50. Estas
teorías sugieren que los rasgos requeridos por un líder variaban en función de
la diversidad de las situaciones. Entre las variables que determinan la
afectividad del estilo de liderazgo que se encuentran factores como la
personalidad del líder , los requerimientos de actuación tanto del líder como de
sus seguidores, las actitudes, necesidades y expectativas del líder y de sus
seguidores, el grado de contacto interpersonal posible, las presiones de tiempo,
el entorno físico, y la estructura organizativa, la naturaleza de la organización,
el estado de desarrollo de la misma y la influencia del líder fuera del grupo. Una
persona puede convertirse en líder en una situación dada y seguidor en otra y
viceversa, debido a que el tipo de liderazgo necesario depende de la situación.
2.5. Teoría de la contingencia
Durante los 60, Fred Fiedler introdujo el modelo de liderazgo de contingencia.
Refutando la teoría de estilo de liderazgo ideal, argumento que un estilo de
liderazgo podría ser efectivo o no dependiendo de la situación. Identifico tres
aspectos de una situación que estructuran el rol del líder: 1). Las relaciones
líder – miembro; 2). La estructura de las tareas, y 3). El poder de la oposición.
Las relaciones líder – miembro se refieren al grado de confianza y lealtad que
los seguidores sienten hacia su líder. El liderazgo se evalúa por miembro de
una escala de atmosfera de grupo. Fiedler también empleo un índice
sociometrico para establecer la clasificación de compañero de trabajo menos
deseado (LPC). Se pidió los seguidores que pensaran en toda la gente con la
que hubieran trabajado y que hicieran una clasificación del menos preferido en
una escala adjetiva bipolar establecida del 1 al 8, en la cual se incluyen
adjetivos tales como amistoso y cooperativo. Un alto marcador de describe a la
persona en términos favorables, mientras que un registro bajo indica una
impresión negativa. Aunque los marcadores resultan de interpretar y es difícil
determinar lo que miden, Fiedler sugiere que alguien que alcanza una
puntuación alta es una persona orientada hacia las relaciones, mientras que los
que obtienen menos puntos están más orientados hacia la tarea.
La estructura de tarea es alta si resulta fácil definir y medir una tarea. La
estructura es baja si es difícil definir la tarea y medir su progreso hacia su
cumplimiento. Fiedler uso cuatro criterio para determinar el grado de estructura
de tarea: 1). Claridad de meta: la meta es comprendida por los seguidores; 2).
Extensión hacia la cual puede verificarse una decisión: saber quién es
responsable de que; 3). Multiplicidad de las vías para alcanzar una meta:
numero de soluciones, y 4). Especificidad de la solución: numero de respuestas
correctas. La enfermería técnica, la cual se centra en los procedimientos,
puede contar con una estructura de tarea alta, pero las situaciones que
implican relaciones humanas y juicios de valor pueden tener numerosas
soluciones sin una respuesta correcta especifica y, por consiguiente, contar con
una baja estructura de tarea.
El poder de la posición se refiere a la autoridad inherente a su puesto, el poder
de recompensas y aplicar castigos, y el apoyo de la organización a las propias
decisiones. Los directores de enfermería, los supervisores y algunos
coordinadores de cuidado al paciente cuentan con el alto poder que les
confiere su posición, con derecho a contratar y despedir, promocionar y ajustar
salarios. Las personas con posiciones de poco poder pueden ser elegidas
como funcionar en una posición de actuación o pueden ser desplazadas por
compañeros o subordinados. Las personas elegidas para integrar el comité
tienen poco poder. Los líderes de equipo y el personal de enfermería de
plantilla también tienen, por regla general, escaso poder. Contacto con el
conocimiento de las condiciones exactas, Fiedler sostiene que puede
predecirse el estilo de liderazgo más productivo.
Si una tarea está estructurada pero el líder no le satisface y necesita ser
diplomático, o si la tarea es ambigua y agrada al líder y de ese modo busca la
cooperación de los trabajadores, el estilo de liderazgo considerado, de
aceptación, resultara probablemente más productivo. Cuando líder insatisfecho
se enfrente a tareas ambiguas, resulta más productivo recurrir a un estilo
directivo. El estilo de liderazgo más productivo depende de las variables
situacionales.
La evidencia empírica no aporta una prueba concluyente del modelo de
contingencia. Es difícil reconocer lo que realmente significan las medidas del
directivo psicológicamente distante y las de las psicológicamente próximas. Las
correlaciones fueron empleadas para predecir la dirección incluso cuando no
resultaban estadísticamente significativas. Este modelo es principalmente
académico, en cuanto a que no ha ido empleado en el desarrollo de dirección
para la mejora del rendimiento del grupo y de la afectividad organizativa, y el
complejo modelo de contingencia tridimensional de Fiedler ha contribuido a las
teorías de liderazgo.

2.6. Teoría del camino hacia la meta

Robert J. House derivo la teoría del camino hacia la meta a partir de la teoría
de la expectación, la cual defiende que las personas actúan como lo hacen
porque esperan que su comportamiento les produzca resultados satisfactorios.
En la relación del camino hacia la meta, el líder facilita el cumplimiento de la
tarea minimizando las obstrucciones hacia las metas y recompensando a sus
seguidores por la terminación de sus tareas. El líder ayuda a sus subordinados
a evaluar sus necesidades, estudia las alternativas, les ayuda a tomar las
decisiones más beneficiosas, recompensar al personal por finalización de una
tarea y proporciona oportunidades adicionales para la consecución satisfactoria
de la meta.
House señalo que los estudios durante los años 50 habían revelado que los
líderes que estructuraban las actividades a sus subordinados tenían por lo
general grupos de trabajo más productivo y recibían unas mejores
evaluaciones de su rendimiento por parte de sus superiores. La estructura
incluye la planificación, la organización, la dirección y el control a través de las
actividades tales como la clarificación de expectativas de los miembros de la
plantilla, la programación del trabajo, la realización de asignaciones, la
determinación de los procedimientos y el establecimiento de estándares. La
actividad estructurada puede incrementar la motivación reduciendo la
ambigüedad de rol y permitiendo controles impuestos externamente. Además
los líderes considerados consiguen que sus trabajadores se encuentren más
satisfechos. Estos líderes crean un ambiente amistoso, cálido y de apoyo
buscando el bienestar social de sus subordinados. La consideración del líder es
particularmente importante en el caso de los trabajos rutinarios. La gente que
realiza una diversidad de tareas puede encontrar sus trabajos más
satisfactorios y necesitar por tanto menos apoyo social.
House estimo que las diferencias individuales afectan a la percepción que del
comportamiento del líder tengan sus subordinados. Por ejemplo, los
trabajadores experimentados pueden preferir un estilo orientado hacia la tarea,
mientras que los menos maduros y experimentados, por consiguiente
individuos menos seguros, pueden preferir un líder considerado. Los
subordinados con una gran necesidad de consecución de metas
probablemente preferirán un líder orientado hacia la tarea, que las personas
con necesidad de afiliación preferirán un líder considerado. La teoría del
camino hacia la meta introdujo a los subordinados de la plantilla como una
variable más.

2.7. Teoría situacional

La teoría del liderazgo situacional predice el estilo de liderazgo más apropiado
a partir del nivel de madurez de los seguidores. Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard ilustran esta teoría en un modelo de cuatro cuadrantes como lo
vemos en la figura. Una línea continua horizontal registra poco énfasis en el
cumplimiento de tareas partiendo del lado izquierdo del modelo, para ir
aumentando ese énfasis a medida que la línea se aproxima al lado derecho. La
línea vertical indica poco énfasis en las relaciones interpersonales en su
nacimiento, en la parte más baja del cuadrando, para ir adquiriendo este
aspecto mayor énfasis a medida que sube. El cuadrante inferior izquierdo, por
tnto , representa un tipo libre de estilo de liderazgo, con poca preocupación por
la producción o las relaciones. El cuadrante inferior derecho representa un
estilo de liderazgo autocrático, con considerable preocupación por la
producción pero poca por las relaciones. El cuadrante superior derecho
designa un alto grado de preocupación por las tareas como por las relaciones,
mientras que el superior izquierdo representa un estilo de liderazgo que se
centra mucho en las relaciones pero muestra poca preocupación por las tareas.
El nivel de madurez del grupo o el individuo se representa con una línea que
abarca desde un alto grado de madurez en la izquierda hasta escasa madurez
en la derecha, debajo de los cuatro cuadrantes. Los niveles de madurez se
superponen en los cuadrantes por medio de líneas de puntos. El mejor estilo de
liderazgo para cada nivel de madurez se muestra a través de una línea
curvilínea en los cuatro cuadrantes. Para determinar el estilo más apropiado
debe hallarse primero el nivel de madurez del grupo o del individuo, marcarlo
en la línea de madurez y proyectar una línea recta desde ese punto hasta que
se cruce son la línea curvilínea. El cuadrante en el cual se produce la
intersección muestra el estilo de liderazgo más apropiado. Cuando mayor sea
la madurez, menor será la necesidad de estructura y de apoyo emocional. Por
el contrario, el estilo my orientado hacia la tarea y poco de la relación se
considera mejor para casos en los que el nivel de madurez este por debajo de
la media. Los estilos de liderazgo situado en los cuadrantes 2 y 3 se
recomiendan para el grupo o individuo medio.
Este modelo es coherente con la línea de inmadurez – madurez de Argyris, la
cual indica que a medida que la gente madura, progresa desde un estado
pasivo a uno activo y desde la dependencia hasta la independencia. Con la
madurez pasan de una necesidad de mucha estructura y poca relación a una
inversa. Para terminar con una escasa necesidad de ambos aspectos. La
progresión no siempre es suave, ya que la tensión puede causar un retroceso
en los miembros del grupo, y los líderes han de ajustar su comportamiento de
acuerdo a ello. La teoría de liderazgo situacional pone así el énfasis en la
importancia del nivel de madurez del grupo, y el líder necesita adaptar los
estilos de liderazgo de acuerdo con ese nivel.

Estilos efectivos
Alto

Alta Alta tarea

relación y
y baja
baja tarea relación

Estilo de líder
comportamiento

S3 S2
Relación

Baja Alta tarea

relación y
y baja
baja tarea relación

S4 S1

Bajo Comportamiento de tarea Alto

del seguidor (res)
Inmadurez

Alta Moderada Baja

Madurez
Madurez

M4 M3 M2 M1

Fig. 16.1 Teoría del liderazgo situacional (De Hersey P. Blanchard KH: Dirección del
comportamiento organizativo: utilización de recursos humanos, 3ª. Ed., Englewood.
Cliffs, NJ, 1977, Prentice Hall, pág. 194. ©1977. Impreso con permiso de Prentice Hall,
Englewood. Cliffs, Nueva Jersey. )
2.8. Liderazgo de transformación
Los líderes de transacción organizan grupos entorno a sus metas personales y
consideraba que los otros están también motivados por metas personales.
Suelen emplear una política de coerción y recompensas. Los líderes de
transformación motivan a las otras personas a través de los valore, la visión y
la delegación de poder.

Bass (1985) ha descrito a los líderes de trasformación en términos de carisma,

de liderazgo de inspiración, de consideración individualizada y de estimulo
intelectual.

Bennis y Nanus (1985) indican que los líderes hacen lo correcto, mientras que
los directivos hacen las cosas correctamente. Los líderes se centran en la
efectividad, mientras que los directivos se ponen el acento en la eficiencia.
Bennis y Nanus identificaron cuatro estrategias para hacerse cago de algo: 1)
la atención a través de la visión; 2) del entendimiento a través de la
comunicación: 3) de la confianza a través del posicionamiento y 4) del
despliegue de uno mismo. La visión del líder necesita ser clara, atractiva y
alcanzable. La comunicación a través de historias, alegorías, fabulas,
parábolas, analogías y otros recursos ayuda a conferir a la visión un
significado. La posición del líder también debe ser clara, ya que los
subordinados confiaran más cuando conozcan la perspectiva del líder respecto
a la organización. Las comunicaciones abiertas, la honestidad y la coherencia
son también aspectos importantes para la construcción de confianza. Los
líderes están aprendiendo continuamente y utilizan la organización como un
entrono de aprendizaje. Se despliegan a sí mismo a medida que fomentan un
entrono de aprendizaje.

Kouzes y Posner (1987) identificaron cinco prácticas básicas y diez

comportamientos específicos relacionado con el liderazgo: 1) provocación del
proceso buscando oportunidades y experimentando y asumiendo riesgos; 2)
inspiración de una visión compartida del futuro transmitiéndosela a los otros; 3)
capacitar a los otros para que actúen potenciando la colaboración y reforzando
a otros; 4) diseñando el camino estableciendo un ejemplo y planificando
pequeños logros, y 5) insuflando moral a través del reconocimiento de las
atribuciones individuales y la celebración de las consecuciones.

Bass y Avolio (1993) indican que los líderes de transformación cambian la

organización por medio del realineamiento de la cultura de la misma con la
nueva visión y la revisión de las premisas, valores y normas. Identifican cuatro
componentes que caracterizan estos líderes: 1) influencia idealizada; 2)
motivación de inspiración; 3) estimulo intelectual, y 4) consideración
individualizada. Bass y Avolio consideran que las organizaciones deben
mantener una base de cualidades de transacción efectivas mientras se mueven
en la dirección de las cualidades de transformación.

Hitt (1993) define el liderazgo como algo que afecta a la persona de manera
que se esfuerzan deseosas por alcanzar la meta del grupo. Identifica cinco
tipos de conocimiento requeridos por un líder: 1) el conocimiento de uno
mismo; 2) el conocimiento del trabajo; 3) el conocimiento de la organización; 4)
el conocimiento de negocio, y 5) el conocimiento del mundo. También identifica
seis funciones centrales de los lideres : 1) establecimiento de valores; 2) visión
; 3) orientación ; 4) transmisión de poder; 5) construcción de equipo , y 6)
fomento de la calidad. Enumera los atributos esenciales del liderazgo como la
identidad, la independencia, la autenticidad, la responsabilidad, el coraje y la
integridad.

PUNTOS DE VISTA DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN

Bass (1985) Bennis y Kouzes y Bass y Avolio Hitt (1993)

Nanus(1985) Posner (1993)
(1987)

Características Estrategias para Practicas de Características Tipos de

del liderazgo de la toma de liderazgo de los lideres de conocimiento
transformación: cargo: básicas: transformación: requeridos por
los lideres y
funciones
centrales de los
lideres:

• Carisma. • Atención a • Provocación • Influencia • Tipos de

• Liderazgo de través de la del proceso. idealizada. conocimientos:
inspiración. visión. • inspiración • Motivación de - De uno mismo.
• Consideración • Entendimient de una visión inspiración. - Del trabajo.
individualizada. o a través de la compartida. • Estimulo - De la
• Estimulo comunicación. • Capacitar a intelectual. organización.
intelectual. • Confianza a los otros para • Consideración - Del negocio.
través del actuar. individualizada. - Del mundo.
posicionamiento • Diseñar el • Funciones
. camino. centrales:
• Despliegue de • Potenciar la - Establecimiento
uno mismo. moral. de valores.
- Visión.
- Orientación.
- Transmisión de
poder.
- Construcción de
equipo.
- Fomento de la
calidad.

3. CARACTERÍSTICAS DEL LIDER

Entendemos el líder por las siguientes características:

El líder debe tener el carácter del miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
La primera significación de líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
Se considera líder al individuo que sobresalga en algo que le interesa , , o más
brillante o mejor organizador , el que posee más tacto , el que sea más
agresivo , mas santo o mas bondadoso ,cada grupo elabora su prototipo ideal y
por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

3.1. Características de un líder positivo

• Tiene confianza en sí mismo.
• Sabe planear el trabajo.
• Esta motivado por un verdadero deseo de ayuda a la comunidad.
• Respeta la ideas de los demás.
• Estimula la participación para que los demás hablen y presenten sus
ideas.
• Guarda la mayor lealtad a las normas de grupo.
• Se considera arte del grupo es un miembro más que trabaja junto a ellos
• Es capaz de dirigir discusiones.
• No tiene temor a las criticas sabe usarlas para mejorar.
• Tiene constante deseo de aprender y ayudar a los demás.

3.2. Características de un líder negativo

• Se impone la toma de decisiones.
• A menudo prefiere trabajar solo dirige a otros.
• No le interesan los problemas que enfrenta el grupo.
• Tiene poca confianza.
• Le gusta que todo se haga como él dice.
• No fomenta la participación.
• Corta la iniciativa del grupo.
• Llega tarde o no llega a las reuniones.
• Es irresponsable cuando se le asignan tareas.
• Pierde el control de grupo en problemas fáciles de resolver.
• Tiene absoluta confianza en sí mismo y en sus decisiones.
• Es excesivamente amigable y complaciente

4. FUNCIONES ADMISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg identifico 10 funciones administrativas que los líderes realizan

para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones
representan las actividades conductuales predominantes que realizan los
administradores o seguidores. Mintzberg definió una función como un conjunto
de expectativas de la forma en que una persona se conducirá para
desempeñar un trabajo. También agrupo estas funciones en tres categorías:

4.1. Funciones Interpersonal

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de
representación, de líder y de enlace.

a) Función de representación.- Los líderes desempeñan la función de

representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y
simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En
general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la
organización. Sin embargo, en cualquier nivel organizacional los líderes
realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:

• Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales,

contratos, etc.).
• Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la
empresa y acompañar a visitantes oficiales.
• Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organización.
• Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiación,
comidas de despedidas, etc.).

b) Función de líder.- De acuerdo a Mintzberg, la función de líder es

desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de
líder domina todo el comportamiento admistrativo. Dicho de otro modo, esta
función influye en desempeño del líder en otras funciones. Algunas de las
actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son:

• Escuchar y entrenar.
• Dar instrucciones y capacitar.
• Evaluar el desempeño.
c) Función de enlace.- Los lidere desempeñan la función de enlace al
interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa crear
toda red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y
aceptación. Las políticas de la organización son parte importante de la función
de enlace. Algunas de las actividades de la función de enlace son:

• Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la

organización.
• Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
• Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.

4.2. Funciones Informativa

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisión,
difusión y de portavoz.

a) Función de supervisión.- Los líderes desempeñan la función de

supervisión cuando obtienen información. La mayor parte de la información se
analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos
externos a la unidad organizacional. Pare de esta información se transmite a
otras personas de la unidad (función de difusión) o gente externa (función de
portavoz). La información se reciba mediante acciones como:

• La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y

comerciales, diarios, etc.
• Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organización, etc.
• Observar (visitar, por ejemplo, tienda de la competencia para comparar
productos, precios y procesos de negocios).

b) Función de difusión.- Los líderes desempeñan la función de difusión al

enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los
administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados.
Parte de esta proveniente de instancias superiores, se transmite a los
empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y en cualquiera de
estas dos formas:

• De manera orla, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones

de grupo.
• Por escrito, mediante correo electrónico y correo “tortuga” (servicio postal
formal).

c) Función de portavoz.- Los líderes desempeñan esta función cuando

rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los
admistradores deben informar a su feje (consejo de administración, dueño,
director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos,
clientes, proveedores). Los líderes cabildean y fungen como representantes de
relaciones públicas de su unidad en la organización. Veamos algunos ejemplos
de las actividades de los voceros:

• Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el

presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
• Responder cartas.
• Informar al gobierno (dependencias oficiales).

4.3. Funciones Decisorias

Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor,
manejo de problemas, asignación de recursos y negociador.

a) Función de emprendedor.- Los líderes desempeñan la función de

emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben
ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión. Los siguientes son
algunos ejemplos de las acciones del emprendedor:

• Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

• Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
• Adquirir equipo nuevo.

b) Función de manejo de problemas.- Los líderes desempeñan la función

de manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante
situaciones de crisis o conflictos. A diferencia de la acción programada que se
realiza en la función de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el
manejo de problemas es una reacción a un hecho imprevisto, que genera una
dificultad. Los líderes suelen dar prioridad a esta función sobre las demás.
Veamos algunos ejemplos de emergencias que los líderes deben resolver:

• Huelgas sindicales.
• Descomposturas de máquinas o equipo importantes.
• Demora en la entrega de materiales necesarios o escasos margen de
tiempo para cumplir con los planes.

c) Función de asignación de recursos.- Los líderes desempeñan la función

de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan
actividades presupuestarias. Los siguientes son algunos ejemplos de
asignación de recurso:

• Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración

de tiempo; prioridades).
• Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por meritos
(presupuestar).
• Programar la utilización de material o equipo por los empleados.

d) Función de negociador.- El líder desempeña la función de negociador

cuando representa a su unidad de organizaciones en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin límites, como fijar un solo precio o términos para la venta o
adquision de un producto o servicio, o el pago que se daría a algún empleado.
Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijos, los líderes tratan de llegar a
un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan. Veamos algunos
ejemplos de negociación:
• Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.
• Negociar contratos con sindicatos.
• Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiones).

5. COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES

Cuando se hizo evidente que los lideres eficaces no parecían presentar rasgos
o características distintivas, los investigadores trataron de aislar los
comportamientos que les conferían esa cualidad. En otras palabras, en vez de
intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de
averiguar los que hacían: como delegaban tareas, como se comunicaban con
sus subordinados y los motivaban, como llevaban a cabo su trabajo, etc. A
diferencia de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De esos se
deducían que los individuos adiestrados en los comportamientos apropiados de
líder podrían dirigir con más acierto.

Sin embargo, la investigación revelo que las conductas de liderazgo adecuadas

en un situación no lo eran necesariamente en otra. Por ejemplo, un ejecutivo
que sabe motivar a las personas creativas quizá tenga mucho éxito en una
compañía de bienes de consumo dentro de una industria muy competitiva. Esta
compañía posiblemente requiere técnicas novedosas de mercadotecnia y, por
lo tanto, la capacidad del ejecutivo para dirigir a la gente creativa (artistas y
redactores, por ejemplo) podría ser de gran utilidad. En una compañía que
fabrique componentes electrónicos de alta calidad, ese gerente seria de menor
utilidad y, tal vez, un elemento negativo. Ello se debe a que probablemente el
éxito de la compañía depende de su capacidad para mantener la calidad de los
productos y el servicio, no en sus técnicas de mercadotecnia.

Sin embargo, pese a la creciente videncia que las conductas de un buen

liderazgo se basan, por lo menos parcialmente, en la situación de líder, algunos
investigadores han llegado en la conclusión de que ciertas conductas
gerenciales son más eficaces que otras en una amplia diversidad de
circunstancias. Esos investigadores se han centrado en dos aspectos del
comportamiento de liderazgo: funciones y estilos de liderazgo.

6. FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Este primer aspecto del enfoque conductual de liderazgo no se centra en el

líder individual, sino en las funciones que los líderes realizan en el seno de su
grupo. Parece ser, para que un grupo opere debidamente, alguien debe cumplir
dos funciones centrales: funciones “relacionadas con tareas” o de solución de
problemas y funciones sociales o de “mantenimiento del grupo”. Las primeras
pueden incluir soluciones indicativas y dar información y opiniones. Las
segundas incluyen todo cuando ayude al grupo a operar con mayor armonía,
por ejemplo, coincidir con otro miembro del grupo o elogiarlo, mediar las
discrepancias del grupo e incluso tomar apuntes durante las discusiones del
grupo.

Los estudios en esta área han descubierto que los grupos más eficaces
muestran alguna variedad de liderazgo compartido, en el cual una persona
(generalmente el gerente o el líder formal) realiza la función relacionada con
tareas, mientras que otro miembro del grupo cumple la función social. Esta
especialización de liderazgo ocurre porque un individuo puede tener el
temperamento o destreza necesarios para desempeñar un papel o porque
dedicara mayor atención a un papel y menos a otro. Por ejemplo, el gerente
que se centre en la función relacionada con tareas puede presentar sus ideas
con mucha determinación y alentar al grupo para que tome decisiones rápidas.
En cambio, la función de mantenimiento del grupo requiere que el individuo sea
siempre sensible a las ideas y sentimientos de otros miembros. El que es
capaz de desempeñar bien ambos papeles sin duda será un excelente líder.

La segunda perspectiva del comportamiento de liderazgo se centra en el estilo

que utiliza un líder al tratar con los subordinados. Los investigadores han
descubierto dos estilos: uno orientado a tareas y otro orientado a los
empleados. Los gerentes orientados a las tareas dirigen a los subordinados y
los supervisan estrechamente para cerciorarse de que las tareas sean
ejecutadas a su entera satisfacción. Un gerente que practique este estilo se
preocupa más por la realización del trabajo que por el desarrollo y crecimiento
de sus subordinados. Los gerentes orientados a los empleados tratan de
motivarlos en lugar de controlarlos. Estimulan a los miembros del grupo para
que ejecuten las tareas, pues les permite participar en las decisiones que les
afecta y establecen relaciones amistosas, de confianza y de respeto con ellos.

6.1. Estilo de liderazgo y la situación del trabajo: el modelo de Fiedler

De los tres modelos de contingencia, explicaremos el que ha sido objeto de
mas investigaciones y que fue elaborado por Fred E. Fiedler. La suposición
fundamental de Fiedler consiste en que a los gerentes les resulta muy difícil
modificar los estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera
exitosa. Por tal razón, Fiedler piensa que intentar cambiar el estilo de un
gerente para que se adapte la situación es ineficiente o inútil. Los estilos
relativamente inflexibles y no existe uno que sea idóneo para todas las
situaciones, por lo cual puede obtenerse un buen desempeño del grupo si el
gerente se adecua a la situación o la cambia para que se ajuste a él. Por
ejemplo, puede escogerse un gerente relativamente autoritario para ocupar un
puesto que exige un líder directivo; o bien puede modificarse un trabajo para
dar a un gerente autoritario mayor autoridad formal sobre los subalternos.
Los estilos de liderazgo que Fiedler compara son semejantes a los estilos
orientados a los empleados y a las tareas que hemos expuestos con
anterioridad. Lo que distinguen a este modelo de los otros es el instrumento de
medición que se utiliza. Fiedler midió el estilo de liderazgo sobre una simple
escala que llamo “el grado en que un hombre describió en términos positivos o
negativos a su compañero de trabajo menos preferido”: el empleado con quien
trabajaría menos bien. Es esta medida la que sitúa al individuo sobre el
continuo del estilo de liderazgo. Conforme a los hallazgos de Fiedler: “… la
persona que describe a su compañero de trabajo menos preferido en una
forma bastante positiva tiende a ser tolerante, a tener una orientación a las
relaciones humanas y a considerar los sentimientos de sus hombres. Pero
aquel que lo describe en una forma negativa (que tiene lo que se llama baja
clasificación del compañero de trabajo menos preferido) tiende a ser autoritario,
a controlar las tareas y a preocuparse menos por el aspecto de las relaciones
humanas del trabajo”.
De acuerdo con Fiedler, los agentes con alta clasificación del compañero de
trabajo menos preferido quieren establecer relaciones personales y afables con
sus colegas. Consideraran que los vínculos estrechos con sus subordinados
son importantes para su eficacia global. En cambio, los gerentes con una baja
clasificación en el compañero de trabajo menos preferido quieren que su
trabajo se realice; las relaciones de los subordinados ante su estilo de liderazgo
tienen una prioridad muy inferior a la de la necesidad de mantener la
producción. Si creen que se requiere un estilo duro para conservarla, no
vacilaran en recurrir a él.

6.2. Situaciones de liderazgo

Fiedler descubrió tres elementos en la situación de trabajo que ayudan a
determinar que estilo de liderazgo será eficaz: las relaciones entre miembro y
líder, la estructura de la tarea y el poder del puesto del líder. Los estudios de
Fiedler no incluyeron otras variedades situacionales como la motivación y los
valores de los empleados ni la experiencia de los líderes e integrantes del
grupo.
La calidad de las relaciones entre líder y miembros constituye el factor más
importante del poder y eficacia del líder, de acuerdo con Fiedler. Si el gerente
tiene buenas relaciones con el resto del grupo, si los miembros de este lo
respetan por razones de personalidad, carácter o capacidad, entonces el
gerente no tendrá que recurrir al rango o autoridad formal. En cambio, aquel
que no goza de simpatía o confianza entre ellos tendrá menos posibilidad de
ejercer una dirección informal, teniendo que recurrir a directivas para realizar
las actividades del grupo.
La estructura de la tarea es la segunda variable mas importante en la situación
de trabajo. Una tarea muy estructurada es aquella en la cual se dispone de
procedimientos o instrucciones pasó por paso para ejecutar la tarea; por tanto
los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que han de hacer. En
tales situaciones, los gerentes automáticamente cuentan con una gran
autoridad: se dispone de pautas claras para medir el desempeño de los
trabajadores, y el gerente puede fundamentar sus órdenes recurriendo al
manual de procedimientos. Cuando las tareas no están estructuradas, como
sucede en las reuniones de comité, los papeles de los miembros del grupo
pueden disentir más fácilmente de las instrucciones del gerente o
cuestionarlas.
El poder de puesto del líder es la última variable situacional descubierta por
Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una compañía, suponen
mucha autoridad y poder de posición simplifica la tarea del líder consistente en
influir en los subordinados, mientras que poco poder de puesto dificulta más su
misión.

6.3. Adecuar las situaciones al líder

Existen ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situación de
trabajo: las relaciones entre líder y miembros pueden ser buenas o malas; las
tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas; y el poder de puesto
puede ser débil o fuerte.
Usando estas ocho categorías de situaciones de liderazgo y sus dos tipos de
liderazgo (alta y baja clasificación en el compañero de trabajo menos
preferido), Fiedler reviso los estudios de más de ochocientos grupos para ver
qué tipo de líder era el más eficaz en cada situación. (Entre los grupos
examinados había equipos de baloncesto, talleres de adiestramiento de
ejecutivos, tripulaciones de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos y
tripulaciones de los tanques de combate. Así, un líder que gozara de las
simpatías de la tripulación de un bombardero figuraría en la categoría 1 de la
figura 16 – 4, mientras que un presidente de un comité temporal que fuera
antipático se encontraría en la categoría 8.) Fiedler observo que los lideres con
una baja clasificación en el compañero de trabajo menos preferido (los que
estaban orientados a la tarea o que eran autoritarios) alcanzaban la máxima
eficiencia en situaciones extremas donde el líder tenía mucho poder e
influencia o bien muy poco. Los lideres con alta clasificación en el compañero
de trabajo menos preferido (los que estaban empleados a los menos
empleados) lograban un éxito máximo en situaciones donde el líder contaba
con poder e influencias moderados.
Por ejemplo, un jefe respetado de un equipo de investigaciones tendría solo
una influencia moderada en los miembros del equipo; tal influencia se basaría
principalmente en el hecho de que el equipo respeta al líder. Las tareas de
investigación son relativamente inestructuradas y por eso el líder ejercerá
escasa influencia sobre la forma en que se organice y efectué el trabajo.
Además, el poder de puesto del líder es bajo, porque los miembros del equipo
se consideran colegas y no subordinados (categoría 4). Por lo tanto, un estilo
autoritario resultara ineficaz; los miembros del equipo se sentirán molestos con
él y dificultaran el flujo de ideas de investigación. Por el contrario, un estilo de
apoyo estimulara un buen desempeño del grupo.

Así pues, el modelo de Fiedler señala que una adecuación apropiada entre el
estilo del líder (medido por la puntuación obtenida en el compañero de trabajo
menos preferido) y la situación (determine por la interacción de estas tres
variables) favorece un buen desempeño gerencial. Este modelo se ha utilizado
con éxito como base de un programa de adiestramiento en el cual a los
gerentes se les muestra como modificar las variables situacionales para
ajustarlas a su estilo de liderazgo y no a la inversa.
Aunque se ha puesto en tela de juicio la validez del modelo de Fiedler,
generalmente se acepta que ha hecho una notable aportación al conocimiento
de cómo podemos adecuar los líderes y las situaciones para lograr un
desempeño eficaz.

7. TIPOS DE LIDERAZGO

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
7.1. Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el
poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

7.2. Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un
grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder
legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es
requisito inevitable que cumpla con ella.

7.3. Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos
pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso
de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto
que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradicción.

7.4. Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.

Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

7.5. Liderazgo desarrollador: De acuerdo con esta clasificación, existen

varios estilos de liderazgo:

a) Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
b) Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
c) Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
d) Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
jardín.

8. TIPOLOGÍA DE LIDERAZGO Y CARACTERÍSTICAS

Clasificaciones más frecuentes:

➢ Según la formalidad en su elección:

o Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

o Liderazgo informal: emergente en el grupo.

➢ Según la relación entre el líder y sus seguidores:

o Liderazgo autoritario: El líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
o Liderazgo democrático: El líder toma decisiones tras potenciar la discusión
del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
o Liderazgo liberal laissez faire: El líder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros
del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

➢ Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

o Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como
autoridad y como líder.
El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
o Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
o Liderazgo lateral: Tipo de liderazgo que se realiza entre personas del
mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede
definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en común con la organización
o Liderazgo en el trabajo: En los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución
de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir,
de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo,
la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual.

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera
informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática.

El liderazgo también puede clasificarse así:

• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un
proyecto)
• liderazgo institucional

9. FLUJO DE INFLUENCIA EN 3 ESTILOS DE LIDERAZGO

9.1. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

• El interés primordial en cumplir • Las metas actuales se toman sin

con los objetivos en curso le
impide pensar en lo que podría
obtenerse, mediante una
reorganización, para fomentar
la colaboración de sus
miembros.
• Reactivo con la gerencia
superior, sus iguales y personal. Puede estimular la
empleados. Le es más fácil
pero entro de ciertos límites.
• Está dispuesto a involucrar a la
gente en la planificación y la
solución de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro
de ciertos límites.
• Resistente o desconfía de los
empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente.
• Considera la solución de
problemas como una pérdida
de tiempo o como una
abdicación de la
responsabilidad de la gerencia.
• Controla la información y
comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitan
o deben saber.
• Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con
problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo.
Comparte sus visiones y actúa de
acuerdo con ellas.
• Es proactivo en la mayoría de
sus relaciones. Muestra un estilo
excitación y la acción. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
• Puede hacer que la gente se
involucre y comprometa. Facilita
el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente
actúe.
• Busca a quienes quieren
sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás.
Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.
• Considera que la solución de
problemas es responsabilidad de
los miembros del equipo.
• Se comunica total y
abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo
haga su propio escrutinio.
 otros grupos. • Interviene en los conflictos antes
• En ocasiones modifica los de que sean destructivos.
acuerdos del grupo por • Se esfuerza por ver que los
conveniente personal. logros individuales y los del
equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.
• Mantiene los compromisos y
espera que los demás hagan lo
mismo.

9.2. Diferencias entre un jefe y líder:

Uno del enfoque más reconocido para la definición de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert B.

JEFE LÍDER

• Existe por la autoridad. • Existe por la buena voluntad.

• Considera la autoridad un • Considera la autoridad un
privilegio de mando. privilegio de servicio.
• Inspira miedo. • Inspira confianza.
• Sabe cómo se hacen las cosas. • Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya! • Le dice a uno: ¡Vayamos!
• Maneja a las personas como • No trata a las personas como
fichas. cosas:
• Llega a tiempo. • Llega antes.
• Asigna las tareas. • Da el ejemplo.

10. LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO

La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o inducir el

comportamiento de los que guía la posición tradicional con respecto a la
selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para estos afirma que la
solución de líder se torna a individuos a los que considera capaces y deseosos
de servir , de tal modo que logren una respuesta productiva departe de sus
subalternos en la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quien
recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de
toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos
del concejo de administración, el presidente, el director general, o aquel que
represente a la autoridad máxima.

10.1. Autoridad de arriba hacia abajo

Según esta teoría el líder –supervisor recibe la autoridad para funcionar como
líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional.
Los seguidores otorgan autoridad a quienes cogen para que funja como líder,
según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de
trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización.

10.2. La autoridad de abajo hacia arriba

La autoridad de arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel
apropiado de coordinación y control .se necesita por lo menos cierto grado de
autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente .la
estructura de autoridad formal , mediante lideres formales , ayuda lograr la
unidad necesaria estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logra un esfuerzo unificado y constructivo .sin embargo , desde el punto de
vista del líder y sus seguidores ,la tareas del líder formal se cumplan más
fácilmente si este cuenta con el apoyo de quienes guía .cuando los subalternos
no muestran respeto , admiración o cualquier otra aptitud positiva hacia el líder
no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él . Las relaciones
superior –subalterno son mas armoniosas, las directrices del líder propician
actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal, los lideres que
tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivación.

11. PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuales son estos medios ? Son de los más diversos, van desde la posición o ,
incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento
particular.
" Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios
de otros individuos ( castigar ) , o aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin
último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios
para la satisfacción de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa
posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos
aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar
de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a
chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores
apoyarlo.

12. TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

12.1. Edad del liderazgo de conquista

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

12.2. Edad del liderazgo comercial

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

12.3. Edad del liderazgo de organización

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

12.4. Edad del liderazgo e innovación

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

12.5. Edad del liderazgo de la información

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.

12.6. Liderazgo en la "Nueva Edad’’

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes
en el futuro. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea, desarrollar también su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

13. EL FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

En el futuro, hemos de esperar cierta integración de las actuales teorías del

liderazgo, quizá en la perspectiva de contingencia a medida que los modelos
sean ampliados para incorporar más variables como inteligencia,
adiestramiento y experiencia. Varios enfoques más recientes o alternativos
deberían adquirir más prominencia. Tres candidatos de una mayor atención
son los métodos de aprendizaje social / modificación de la conducta, el
liderazgo de grupos autodirigidos y el “liderazgo transformacional” o
“carismático”. Explicaremos brevemente los dos primeros y nos detendremos
un poco más en el tercero.

13.1. Enfoque de aprendizaje social / modificación de la conducta

Ha renacido el interés por las implicaciones que el condicionamiento operante
tiene para el ejercicio. El método del condicionamiento operante, hoy llamado
frecuentemente método del aprendizaje social o modificación de la conducta,
se centra en la forma en que los líderes influyen en el comportamiento de los
subordinados al darles recompensas, al aplicarles castigos y al crear
situaciones que conducen acciones deseables o indeseables por parte de
estos últimos. Conforme a este modelo, las restricciones importantes de la
influencia de los líderes son los límites de tiempo y recursos, las exigencias de
las tareas y el poder de condicionamiento de los superiores del líder.
Uno de los libros de mayor éxito de ventas a mediados de la década de 1980,
The One – Minute Manager, se baso parcialmente en las perspectivas del
condicionamiento operante. Ese libro ofrece procedimientos simples y muy
rápidos (de un minuto) para proporcionar retroalimentación sobre el
desempeño a os subordinados y pautas semejantes para establecer metas y
seguirlas. Aunque muchos investigadores del liderazgo se sienten incómodos
son las perspectivas y recomendaciones del libro, a los gerentes les atrajo su
mensaje.

13.2. Grupos autodirigidos

Otra área nueva de la teoría del liderazgo se ocupa de los grupos autodirigidos,
aquellos en que los empleados son muy autónomos y se dirigen a sí mismo.
Joseph Finkelstein y David Newman han señalado que los importantes
“agentes del cambio” de gran tecnología como las microcomputadoras, la
producción integrada por computadora, las telecomunicaciones globales, la
ingeniería genética y técnicas parecida, han cambiado los métodos de
producción y operaciones en forma tan radical que los métodos antes eficaces
del liderazgo ahora resultan inadecuados. Dentro de este nuevo contexto
gerencial, piensan que una de las claves de la productividad es la capacidad de
los grupos para dirigir su propio trabajo. En el diseño de nuevos productos y
procesos, la necesidad de reunir a “trabajadores expertos” de varias
especializaciones para que se ocupen de proyectos complejos en un ambiente
de mercado y tecnológico, rápidamente cambiante, requiere diferentes tipos de
destrezas gerenciales de las que se han necesitado hasta ahora.

Aun en los casos en que la tarea no sea compleja ni sofisticada, como en el

desarrollo de un nuevo producto o proceso, el crecimiento de la administración
participativa ha sido acelerado; y ese tipo de administración exige una mayor
autonomía y autocontrol por parte del grupo de trabajo.los primeros estudios
dedicados a los grupos autodirigidos, como los efectuados por Charles C. hijo,
revelan que los papeles directivos menos formales y tradicionales de facilitador,
colaborador y coordinador son más eficaces que el papel más formal y
tradicional de dador de órdenes. Manz y Sims dan el nombre de “no liderazgo”
a este nuevo tipo de dirección. A no dirección supone ayudar a los grupos a
dirigirse ellos mismos en la toma de dediciones y en la asignación de recursos.
Como prevén Manz y Sims:” El líder del futuro puede ser la persona que, en
vez de proporcionar a los subordinados instrucciones especificas, les ayudara
en forma óptica a encontrar sus propios métodos de hacer las cosas”.

13.3. Liderazgo transformacional o carismático

Una tercera área de interés creciente se centra en personas que ejercen un
impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esta clase
de líderes parece provenir de dos fuentes, por lo menos. En primer lugar,
muchas compañías grandes (entre ellas algunas que siempre han tenido gran
éxito, como la American Telephone and Telegraph, la IBM, la General Motors)
emprendieron hace poco programas cortos. Esos cambios son tan profundos y
generales que a menudo reciben el nombre de “transformaciones”, y se ha
dicho que los líderes transformacionales se necesitan para que esas empresas
tengan éxito en su cometido.
Un segundo factor que estimula el aumento del interés por el liderazgo
transformacional es la intuición de que la teoría del liderazgo está perdiendo de
vista el líder. El líder (como persona) ha ido perdiendo importancia en la teoría,
a medida que esta abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los
líderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los líderes y gerentes,
analizando además la situación del liderazgo, las tareas y los seguidores. La
visibilidad publica de un líder en el mundo de los negocios como Lee Iacocca
de la Chrysler o de un líder militar como el general Douglas MacArthur nos
recuerda que algunos líderes parecen tener características personales que
influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas
satisfactoriamente por nuestras teorías actuales.

En sus exploraciones de concepto de liderazgo transformacional, Bernard M.

Bass comparo dos tipos de comportamiento directivo: el transaccional y el
transformacional. Los lideres transaccionales determinan que necesitan hacer
los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de a
organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de
que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño. Por el contrario, los
lideres transformacionales “nos motivan a hacer mas de lo que deberíamos
hacer”, al incrementar nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras
tareas, “al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor
al equipo; a la organización o a otra entidad mas grande” y al aumentar nuestro
nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que hemos expuesto en este capítulo en
caja muy bien en la categoría transaccional de Bass. Y Bass afirma que esa
teoría es útil y de gran ayuda, no obstante sus limitaciones. Sin embargo, para
ser totalmente eficaces y para ejercer una influencia importante en su
organización, los líderes necesitan usar su visión personal y su energía para
inspirar a sus seguidores.

Aunque el concepto de liderazgo transformacional se remonta por lo menos a

las explicaciones de Max Weber sobre los lideres carismáticos de las primeras
décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas
investigaciones una de las aportaciones más notables al análisis sistemático
del tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático.

La teoría de House establece que los líderes carismáticos tienen un nivel muy
alto de ese poder y que parte de él procede de la necesidad de influir en los
demás, de “niveles extremadamente altos de seguridad en sí mismas, dominio
y una profunda convicción de la corrección moral de sus creencias” o por lo
menos la capacidad de persuadir a su seguidores de que poseen esa
seguridad y convicción.

House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión a una
meta de nivel superior (“trascendente”) que atrae el compromiso y energías de
los seguidores. Procuran crear una imagen de éxito y competencia y poner
ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen.
También comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus
seguidores y la seguridad de que corresponderán a ellas.
La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas,
pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro cercano. Un
aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que
buscan los líderes transformaciones y sus seguidores. Aunque para muchos,
los nombres de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martín Luter King
suscitan extraordinaria administración, House y otros autores saben muy bien
que la capacidad de inspirar un gran compromiso, el sacrificio y el dinamismo
de los seguidores no garantiza que la causa o visión del líder valgan la pena.
Adolfo Hitler y el reverendo Jim Jones también poseían un gran carisma, pero
desgraciadamente hicieron mal uso de él y produjeron terribles tragedias a sus
seguidores. Los líderes transformacionales pueden tener una gran capacidad
para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir
el sentido y la emoción en su trabajo y en su vida. Pero también puede
representar un grave peligro, si sus valores y metas van en contra de los
principios básicos del mundo civilizado.

14. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

• Una organización puede tener una planeación adecuada control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización

15. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LIDER

15.1. Ventajas:
• Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
• Se está actualizando en los temas de interés.
• Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
• Se da sentido humano a la administración.
• Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
• La persona líder construye el ser persona.
15.2. Desventaja
• Se tiene demasiadas responsabilidades.
• Quita mucho tiempo personal.
• Ser responsable cuando un miembro comete un error.
• No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
• Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un
proyecto.