Riassunto Dei Libri Di ETCA

BRAND
EXPERIENCE

BRAND EXPERIENCE
Capitolo 1
La comunicazione è il LEGANTE/COLLANTE all’interno dell’organizzazione. Essa consente di orientare i
comportamenti degli individui verso finalità affini, quindi riduce le condizioni caotiche presenti in un’org i cui
soggetti hanno una pluralità di interessi. (ricorda: obiettivo organizzazione ≠ obiettivi del singolo). MA il caos
non deve essere considerato solo in modo negativo, ha anche un’accezione positiva= permette diffusione,
discussione di idee-opinioni, creatività, libertà. Ovviamente, il caos deve essere gestito per non sfociare
nell’insufficienza à la comunicazione permette equilibrio tra caos e libertà.
La finalità della comunicazione nell’ambiente: miglioramento delle relazioni e modifica a proprio favore degli
atteggiamenti dei clienti target. à la comunicazione = meccanismo di avvicinamento dell’impresa al
mercato/ambiente.
L’impresa usa la comunicazione per interpretare e influenzare l’ambiente esterno al fine ultimo di modificare
se stessa (per allinearsi ad esso).
L’agire della comunicazione sviluppa RELAZIONI, FIDUCIA e CONOSCENZE.

Elemento base della creazione di VALORE d’impresa
è Diffusione e generare VALORE è l’obiettivo finale della
comunicazione.

Esistono 2 tipi di valore:
- OGGETTIVO, legato alle caratteristiche intrinseche di un prodotto/servizio
- SOGGETTIVO, si riferisce all’utilità =grado/capacita di soddisfare bisogni. E’
qualcosa di individuale, di percepito.
I due tipi di persone non sempre coincidono. Ad es se esiste un valore percepito
positivo, alla base c’ è anche un valore oggettivo positivo. Non è detto che valga
il contrario.
Le varie attività/iniziative di comunicazione devono essere integrate perché ognuna generi valore e
soprattutto perché tale valore è superiore se tra le aree esiste un adeguato livello di integrazione.
Come se fosse un prodotto à l’impresa stessa ha un valore intrinseco (legato alle sue caratteristiche
tecniche=valori patrimoniali ad es) E un valore percepito (=come il mercato percepisce il valore intrinseco).
Capitolo 2
La comunicazione è necessaria per lo sviluppo delle reti e relazioni
MARKETING RELAZIONALE (≠ transazionale)
Fattori base: interazioni, allineamento, adattamento
4 filoni di ricerca riguardo a questo marketing:
1) international marketing and purchasing: il mktg relazionale è riferito solo all’ambiente
internazionale, relazioni di tipo business-to-business per tematiche relative alla tecnologia e
adattamento dell’offering complessivo
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BRAND EXPERIENCE

2) service marketing: mktg relazionale in riferimento al servizio_ a causa dell’assenza della
componente della tangibilità è necessario instaurare relazione col cliente. Inoltre, figura del
prosumer (concetto di origine francese) = cliente co-produttore del servizio e
contemporaneamente consumatore (anche il cliente è responsabile della buona riuscita del
servizio).
3) one-to-one marketing: relazione necessaria per ottenere un’offerta personalizzata. Rapporto
singolo con il cliente. Nuova finalità dell’impresa: soddisfare il maggior numero di esigenze di UN
cliente (≠ soddisfare la massa). Internet ha facilitato le modalità di comunicazione con interattività.
4) CRM (customer relationship marketing o management) = orientamento dell’impresa verso il
cliente. Uso di tecniche di acquisizione dei dati e adeguamento dell’offerta dell’impresa con quanto
emerge.
à rivoluzione della comunicazione con il web (interattività + abbattimento barriere spazio-temporali).
Approccio “user centered” = offerta deriva da processo di co-creazione col cliente.
Situazioni in cui la comunicazione dovrebbe avere un ruolo centrale:
> tattiche di influenza tra fornitore e cliente = è importante ridurre o sfruttare l’incertezza del cliente con
l’obiettivo di ottenere il vantaggio competitivo.
> problem solving e transfer abilities: la comunicazione si fa carico di trasferire le capacità dell’impresa di
dare una risposta economicamente convincente alle esigenze del cliente. In particolare, il problem solving è
la comunicazione product related che ha come target il cliente; Il transfer abilities è la capacità di
trasferimento del prodotto/servizio con modalità tali da renderlo utilizzabile nel modo più confacente agli
obiettivi del cliente. La comunicazione è firm related (è la comunicazione di impresa, delle proprie
competenze) e richiede due livelli di coordinamento (IMC, allineamento tra catena di generazione del valore
e percezione delle caratteristiche dell’impresa, rete). Il target è l’insieme del stakeholder dell’azienda.

Tipi di Comportamenti degli attori (protagonisti della relazione, cioè imprese e clienti):
• proattivo: impresa in ambiente dinamico e deve rispondere molto rapidamente, cogliendo le
opportunità. Relazioni poco formalizzate, basate su fiducia reciproca e sforzo di adattamento
continuo.
• calcolativo: relazioni misurate, sospetto reciproco, prudenza, formulazione ipotesi sulle conseguenze
di azioni, calcolo di convenienza. Lo sviluppo delle relazioni è difficile.
• passivo: poche interazioni tra i partner, lentezza e rispetto delle regole formali nella risposta, scarsa
brillantezza dei messaggi.

Se il tipo di comportamento dei partner non è allineato (tipo impresa proattiva VS cliente calcolativo) à
problema di interazione.

Capitolo 3

Caratteristiche del nuovo consumatore:
• Frenesia: sempre alla ricerca di nuovi stimoli, nuove esperienze da vivere; è un soggetto irrequieto.
Difficoltà da parte dell’impresa nel fornire contenuti utili e attraenti.
• Competenza: è più informato/esperto e quindi diventa creatore e condivisore di contenuti
• Atteggiamento esigente ma disincantato: in termini di qualità, pretende attenzioni e manifesta senza
filtri le sue emozioni positive o negative. È sveglio e consapevole di quello che vuole.
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BRAND EXPERIENCE

• Aggregazione: tende a riunirsi in gruppi coi quali condividere esperienza, pensieri… maturano così
importanti legami di appartenenza (es forum)
• Selettività: è disincantato e capace di scegliere. La fedeltà aprioristica alla marca è in crisi à meno
intensità fiducia, lealtà, rispetto, legame col brand
• Integrazione: adotta approcci integrati. Interazione con la marca in ottica multisistema e multicanale.
Importante fenomeno à inversione del potere impresa-cliente. Ora il cliente è autonomo, libero e forte.
Cosa può fare l’impresa? Studiare il consumatore, cogliere aspetti e trasformarli in opportunità à cosa che
genererà engagement=coinvolgimento emotivo, stimolazione e attivazione dell’individuo (che vuole essere
protagonista nella relazione).

LA MARCA
= strumento di tutela della performance del prodotto. È garanzia di credibilità e reputazione, certezza di
sostanza e qualità valoriale. È elemento di distintività e riconoscibilità.
Per il cliente è il simbolo della promessa (covenant) E deve essere rilevante, cioè avere un impatto sulla vita
quotidiana delle persone.
Per le imprese: è la capacità di influenzare atteggiamenti, pensieri, emozioni (=comportamento d’acquisto
delle persone). È un asset dell’azienda in grado di generare un ritorno economico.

Teoria CCT ( consumer culture theory): l’individuo è unico ed è un soggetto attivo, dotato di varie risorse che
mette in gioco durante il processo di consumo, si relaziona in modo dinamico al mercato attivando uno
scambio simbolico, ideologico, valoriale.

Importanza del concetto di significato – i consumatori acquistano per il significato del prodotto, cioè il valore
simbolo del brand che va oltre il valore utilitaristico.
“WE LEARN, DEFINE AND REMIND OURSELVES OF WHO WE ARE BY OUR POSSESSIONS” à la relazione col
brand aiuta l’individuo nella costruzione della propria identità sociale (chi è/chi vorrebbe essere) per
integrarsi adeguatamente con la società di riferimento = il brand è espressione della personalità, status,
lifestyle, ideologia dell’individuo.
Dal momento che, a loro volta, nel processo di co-creazione, i consumatori definiscono il brand (à frutto di
un processo complesso e interattivo) si origina uno scambio reciproco tra cliente e impresa. Brand e cliente
sono componenti interdipendenti: uno definisce l’altro (situazione win-win = vantaggiosa per entrambe le
parti).
Tra consumatore e impresa ci sono reti di relazioni mediate dal brand. L’interazione è connotata dalla
dimensione affettiva e personale (engagement) à interazione individuo-brand è definita come un
matrimonio, in cui il consumatore ama il brand, gli è altamente fedele e trae beneficio personale, psicologico
e sociale dalla relazione.

Per una relazione forte e duratura occorre:
- love and passion (sentimento e attachment)
- self-connection
- interdipendenza
- commitment
- intimità
- brand partner quality

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BRAND EXPERIENCE

In base a queste componenti, la relazione è connotata con quattro aggettivi:
Ø relazioni forti (più o meno forti)
Ø durature (più o meno durature)
Ø condivise (personali o private)
Ø di valore
Le relazioni più intense si sviluppano in presenza di marche che godono di un forte brand power. à ICONIC
BRAND: sono marche aventi le caratteristiche di un’icona (= può essere un simbolo, un nome, una persona
che rappresenta un oggetto o un concetto caratterizzato da un forte significato culturale). Esempio:
campagna Mc Donald’s (disseminazione di immagini dei propri prodotti senza indicazione del proprio
marchio)

2 componenti relative alla marca: prodotto fisico & aspetti immateriali
Obiettivo per l’organizzazione: relazione di medio-lungo periodo coi consumatori à ingaggiarli in scambi di
valori sistematici e continui, atti a favorire la produzione di senso e un maggiore attaccamento alla marca à
cosa che favorisce la fiducia à cosa che favorisce la lealtà.
Allora, l’impresa deve occuparsi dell’attivazione di politiche di ascolto efficaci per riconoscere le fonti
rilevanti di significato + capacità di gestire big data per analisi per riconoscere le variabili chiave di gestione
dell’individuo.

Lo scambio brand-consumer è reciprocamente soddisfacente
à diverse modalità per raggiungere la soddisfazione del
consumatore:
- costruzione di esperienze
- nuove forme di comunicazione a sostegno delle
esperienze
à IMPORTANZA NUOVI CONCETTI: ESPERIENZA E COMUNICAZIONE = LEVE PER LA GESTIONE DELLA
RELAZIONE INDIVIDUO-MARCA.

Capitolo 4

“Per il consumatore postmoderno, consumare non è un semplice atto di assorbimento, di distruzione o di
utilizzo di qualcosa, …, è un atto di produzione di esperienza, di identità o di immagine di se stessi. La vita
deve essere prodotta o creata, ossia costruita attraverso esperienze multiple”

2 filoni di ricerca del concetto di ESPERIENZA:
Ø marketing esperienziale: l’esperienza è una forma di vissuto personale, una risposta
multidimensionale dell’individuo all’offerta di beni e servizi. (esperienza come la consideriamo
noi)
Ø marketing dell’esperienza: esperienza è una nuova forma di offerta economica.

Caratteristiche dell’esperienza:
- personale (riguarda direttamente l’individuo)
- soggettività (diversa da individuo a individuo a seconda del bagaglio di
competenze, capacità, emozioni)
- emozionale (genera emozioni)
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- unica e straordinaria

Condizioni per l’offerta di esperienza attraverso contesti esperienziali:
- enclavizzazione = delimitare le intrusioni di elementi esterni
- resa in sicurezza e monitoraggio
- tematizzazione = elementi di progettazione che caratterizzano lo scenario
del contesto

BRAND EXPERIENCE = esperienza di consumo che ha origine dall’interazione tra marca e individuo. Se è
positiva favorisce la percezione di familiarità col brand à aumenta il senso di soddisfazione nei confronti
dello stesso e il brand trust.
Due strategie per generare una branded customer experience *:
Ø esperienzializzare il brand = incarnare in azioni concrete e tangibili ai consumatori i valori della
marca per rivitalizzarla
Ø brandizzazione dell’esperienza = sviluppo di un’esperienza a partire dai bisogni/desideri dei
consumatori e costruzione di un brand che rifletta quei valori.

*cos’è la Branded Customer Experience = creazione di un’esperienza unica attraverso ciascuna
esperienza che il consumatore ha con persone, processi, prodotti che permettono di differenziare il
brand. – caratteristiche della BCE:
> consistente (valica le condizioni spazio-temporali)
> intenzionale
> differenziale
> di valore

Concetto importante à TOTAL BRAND EXPERIENCE (modello di esperienza a livello d’impresa)
Fasi per gestirla:
- analisi interlocutori
- definizione della brand equity da un punto di vista esperienziale
- differenziazione della brand equity secondo il contesto
- comunicazione dei nuovi prodotti
- monitoraggio e valutazione delle iniziative sul valore della marca

Inoltre, Brand Experience (BE) = è la risposta interiore, personale (fata di sensazioni, sentimenti, cognizioni)
e comportamentale ad una serie di stimoli brand-related riferiti alla brand identity, brand design, pack,
comunicazione e ambiente di riferimento.

Caratteristiche di BE:
- multidimensionalità: è un concetto specializzato con 3 dimensioni principali
(emotiva, cognitiva, comportamentale)
- natura contestuale: nasce dagli stimoli della relazione brand-individuo

Obiettivo di BE: veicolazione della brand promise
La Brand Experience riguarda 4 dimensioni:
• SENSE = impatto della marca sui cinque sensi
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BRAND EXPERIENCE

• FEEL = stati affettivi generabili dalla marca
• THINK = capacità della marca di generare atteggiamento del consumatore aperto e creativo
• ACT = sfera comportamentale del soggetto
In base a queste dimensioni, nasce la risposta (in termini di coinvolgimento) dell’individuo verso la marca,
risposta che può essere: forte, marginale o nulla.

Differenze tra BE e altri concetti che sono simili e possono trarre in inganno:
• BE ≠ atteggiamento: Be non è una generica valutazione di un brand basata su un pensiero razionale
e/o reazione emotiva
• BE ≠ coinvolgimento: Be non è solo un ostato mentale che influisce sull’allocazione di risorse cognitive
verso un oggetto di consumo, non si basa su bisogni, valori e interessi che spingono il consumatore
verso un oggetto; non è motivazionale.
• BE ≠ attaccamento: non è limitata alla dimensione emozionale-relazionale
• BE ≠ piacere: non è postuma al consumo e non è per forza generata da situazioni sorprendenti
• BE ≠ customer brand engagement (CBE): non investe solo la dimensione relazionale dell’esperienza.
• Relazioni di BE con altri concetti
• BE & Brand Relationship Quality & brand equity: la BRQ valuta la forza e la profondità della relazione
brand-consumatore; è costituita da due elementi: brand commitment e brad trust, I quali sono
influenzati dalla BE e questi elementi a loro volta influenzano la brand loyalty. La Brand Equity è il
valore della marca, la notorietà tra i consumatori, che è per ovvie ragioni collegata alla BE.
• BE & Brand Loyalty: la BL aumenta all’aumentare di satisfaction e di affective commitment (che sono
dati dalla BE).

Aspetti considerati dalle imprese per la creazione di esperienza:
1. Obiettivo strategico = costruzione relazione col cliente. L’esperienza deve essere unica,
personalizzata, divertente, gratificante
2. Design = pianificazione dell’esperienza secondo tre fattori:
Ø intento chiaro =definizione del ruolo di esperienza nella comunicazione di marca + definizione dei
contenuti da veicolare e dimensioni su cui insistere
Ø contenuto da veicolare = rilevanza nella forma e nell’oggetto dal punto di vista dell’audience
Ø minimizzazione degli ostacoli alla partecipazione = bisogna favorire un ambiente esperienziale
libero per libertà di proazione.
3. Risultati attesi = esperienza è una scelta strategica che ha impatto sul ROI. Misurazione dell’impatto
economico in termini di ritorno economico (roi) e di efficienza delle iniziative di marketing (flip the
funnel)
Per il cliente la conoscenza di marca diventa un’attività prevalentemente empirica.

Capitolo 5

Importanza della comunicazione per la costruzione dell’esperienza di marca

Passaggio da modello unidirezionale controllato dall’impresa a modello dialogico,
bidimensionale _ con lo scopo di attivare, ostacolare, diffondere, condividere,
cessare un processo di scambio di contenuti.
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BRAND EXPERIENCE

Si utilizza la CNC (Comunicazione non convenzionale) = iniziative flessibili ed eclettiche in grado di porre il
consumatore al centro dell’azione di marketing e stimolandolo a diventare protagonista della comunicazione
di marca.
Ci sono 4 manifestazioni di CNC:
1) AMBIENT COMMUNICATION E GUERILLA MARKETING
2) BRAND COMMUNITY E PIATTAFORME DI DIGITAL CO-CREATION
3) BRANDED ENTERTAINMENT
4) EXPERIENCE RETAIL

1) Forma complessa e multisfaccettata di comunicazione. Si utilizza qualsiasi elemento o superficie
dell’ambiente fisico per veicolare messaggi di marca in grado di ingaggiare consumatori. E’ un modo di
rinnovare la tradizionale pubblicità esterna. Utilizza una vasta gamma di tipologie mediali, tecniche
espressive e formati comunicativi al fine di ottenere il massimo impatto visivo e/o multisensoriali sui
consumatori.
3 principali mezzi:
Ø Mezzi grafico-decorativi 2D_ ad es: affissioni classiche (poster…), affissioni tecnologiche (pannelli
con sistema touchscreen…), arredo urbano classico o innovativo (pensiline di attesa dei mezzi…),
pubblicità dinamica classica o innovativa dei mezzi di trasporto, stickering (adesivi pubblicitari
diffusi attaccati su oggetti strutturali di una citta), street art pubblicitaria (graffiti, murales, body
art), domination (personalizzazione pubblicitaria di un’area)
Ø Mezzi 3D: disseminazione di oggetti (di uso quotidiano o meno) di dimensioni normali o esagerate
collocati in modo decontestualizzato. Impo es: fenomeno dell’ambushed marketing = azioni di
comunicazione da parte di un’impresa sfruttando la visibilità di un evento associandovi la propria
marca_ si ottiene pubblicità a basso costo, sfrutta l’investimento di marketing di altri. (es kodak
alle olimpiadi)
Ø Mezzi interattivi/in movimento 4D: iniziative promozionali che stimolano la partecipazione attiva
del consumatore nel messaggio, mirate a generare buzz nel web. Ad esempio: guerrilla marketing
= tecniche di comunicazione mirate a stupire, devono avere un impatto cognitivo/emotivo sul
cliente, in modo che questi condivida, diffonda in modo virale la notizia (es sottomarino a Milano,
che era un’iniziativa di comunicazione dii un’agenzia assicurativa). Altro esempio: stealth
marketing = creazione e alimentazione di un passaparola apparentemente spontaneo fra utenti,
che in realtà e stimolato in modo furtivo e subdolo dall’impresa mediante brand pusher, cioè
attori ingaggiati che avvicinano e influenzano in modo casuale persone.

2) Brand community = comunità specializzate, slegate da un contesto territoriale, basate su un insieme
strutturato di relazioni sociali tra ammiratori di una marca. Sono caratterizzate da identità collettiva e
senso di appartenenza a un gruppo, presenza di rituali e tradizioni comuni. La particolarità e l’utilizzo di
canali di comunicazione user-generated. Ovviamente, con l’esplosione di internet, sul web queste
comunità hanno raggiunto poteri ancora più grandi.
Questa manifestazione di CNC e orientata all’engagement, e basato sull’esperienza del consumatore.
Inoltre, le community consentono alle imprese monitoraggio facile delle opinioni e dei desideri/bisogni.
- Piattaforme di digital co-creation = socializzazione tra utenti e la marca attraverso il web. Processo di
co-creazione dato da condivisione di idee, opinioni. Scopo à incrementare la brand equity.
Esempi di iniziative che l’impresa può organizzare per stimolare la progettazione creativa degli utenti:
concorsi e gare online (anche a premi).
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3) Branded entertainment = offerta di contenuti che usa vari mezzi (tv, radio, cinema, social) al fine di
inserire la marca, stabilendo relazione basata su empatia e attivazione.
Vantaggi:
Ø Ampiamento delle dimensioni di interazione col consumatore;
Ø Aumento coinvolgimento psico-sociologico ed emotivo;
Ø Soddisfazione e necessita di svago;
Ø Favorisce sviluppo di una solida notorietà di marca e associazioni positive.

Esempi:
Ø Minisiti: siti web di dimensioni contenute a carattere temporaneo. Utile per promuovere
iniziative, diverse rispetto alla comunicazione tipicamente corporate, che si svolgono per un lasso
di tempo determinato col vantaggio della creazione di un buzz.
Ø Brand movies e brand sitcom: allungamento del classico formato pubblicitario di trenta secondi
per sviluppare un arco narrativo completo. Sfruttamento di immagini, musica, parole per
coinvolgere emozionalmente lo spettatore (grandi potenzialità del racconto audiovisivo).
Le brand sitcom in più rispetto alle movie sfruttano l’engagement a puntate. Es: Carmencita della
Lavazza.
Ø Brand tv: web tv che consente interattività e flessibilità dei contenuti, bassi costi di
implementazione, numero illimitato di utenti collegati contemporaneamente. Vari istituti bancari
ad esempio hanno la propria tv istituzionale.
Ø Viral video: tecnica di comunicazione di marketing che mira a stimolare i soggetti a diffondere in
modo esponenziale messaggi su prodotti/ servizi conosciuti. Canale via web, soprattutto social
media
Ø Brand game = giochi animati creati per il web allo scopo di coinvolgere utenti nella fruizione attiva
di contenuti interattivi e multimediali. Si sfrutta la dimensione ludica.

4) Experience retail à il punto vendita e un elemento di estrema importanza nella costruzione della BE
perché veicola i valori della marca e fa vivere al consumatore un’esperienza memorabile, legata al brand.
I punti vendita diventano dei media, luoghi di contatto, incontro, aggregazione, canali di comunicazione…
Lo shopping experience deve essere estetico, personalizzato, pragmatico, ottenuto attraverso la cura
dell’ambiente, la comunicazione in store e supporti tecnologici.
Il punto vendita à luogo mnemonico, ricordi. NB: un’esperienza e piu memorabile se coinvolge i sensi
dei visitatori (=marketing sensoriale).
Questo tipo di CNC agisce sul tempo di permanenza del visitatore e sulla sua dimensione di spesa.
Inoltre, il punto vendita deve stimolare la dimensione relazionale: 2 tipi di relazione:
Ø STATICA: riferita agli elementi fissi del
negozio, architettura, decorazioni…
Ø DINAMICA : interazioni col personale.
Esempi di experience retail:
Ø Flagship store: punto vendita monomarca dedicato all’espressione dell’identità di marca
attraverso elementi strutturali (layout, interior design…)
Ø Corner shop: punto vendita monomarca con spazio flessibile e dinamico inserito in uno spazio
multimarca (es rinascente)
Ø Thematic store: punto vendita monomarca o multimarca a tema con elevata spettacolarità e
componente di intrattenimento (parchi tematici Disney, Eataly)
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BRAND EXPERIENCE

Ø Temporary store: punto vendita a durata limitata situati in zone trafficate per creare un evento
facendo leva sulla limitatezza del periodo per consolidare la brand image. Es iniziativa per lanciare
un nuovo concept/ linea di prodotto.
Capitolo 6
Una priorità dell’azienda e la gestione della marca à costruzione/alimentazione di relazioni significative e
collaborative con il cliente.
Brand equity = valore della marca = insieme dei risultati economico-finanziari ascrivibili a un prodotto di
marca, cioè i vantaggi ottenibili da un prodotto di marca in virtù del suo nome.
Vari modelli per misurare la brand equity:
MODELLI ACCADEMICI STATUNITENSI
• modello di Aaker: il valore della marca si basa sulla capacita dell’impresa di gestire 4 leve:
> notorieta di marca = grado di conoscenza e di ricorso sviluppati dai consumatori rispetto a un brand
product come facente parte di una determinata categoria merceologica. Percordo della marca: da
sconosciuta a conosciuta a ricordata spontaneamente a citata come top of mind.
> qualita percepita dell’offerta = grado di superiorita del brand product percepita dai consumatori. E
una leva motivazionale all’acquisto del prodotto, inoltre offre il vantaggio del premium price
> sistema delle associazioni di marca= percezione degli attributi, vantaggi e valori che i consumatori
maturano verso un brand product, sulla base dei quali sviluppano l’immagine di marca (à
intenzione d’acquisto)
> fedelta alla marca = volontà stabile di effettuare acquisto ripetuto nel tempo di un brand product.
Fattori che influenzano la fedeltà: soddisfazione, percezione di qualità, attrattività di marca, livello
di coinvolgimento.

• modello di Keller: brand equity e l’effetto differenziale esercitato dalla conoscenza di marca su
sistema di risposte del consumatore verso le azioni di marketing sviluppate da una marca. La
conoscenza della marca si fonda su due concetti:
> notorietà di marca
> immagine di marca = insieme di percezioni maturate dai consumatori sulla base dell’attribuzione di
valori/significati verso l’offerta dell’impresa.

Quattro passi strategici per costruire marca forte generatrice di valore:
1. Assicurare identificazione di marca, garantire l’associazione della marca con una determinata
categoria merceologica o con bisogno specifico del consumatore
2. Costruzione del sistema di significati della marca. I significati sono l’insieme di associazioni relative
ad attributi/valori distintivi tangibili e non
3. Capacita della marca di stimolare risposte positive del consumatore in relazione alla sua identità e ai
suoi significati.
4. Capacita di trasformare le risposte del consumatore in una intensa e attiva relazione di fedeltà con la
marca.

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BRAND EXPERIENCE

MODELLI MANAGERIALI-CONSULENZIALI STATUNITENSI
• modello BAV (Brand Asset Valuator) = strumento di misurazione del brand equity che da ipotesi sul
processo con cui la marca nasce, si sviluppa, si consolida e/o decade. La marca si costruisce attraverso
la sequenza di 4 stati percettivi del consumatore nei confronti della marca:
§ diversità: peculiarità percepita dai consumatori distintiva rispetto ai concorrenti
§ rilevanza: vantaggio percepito che la marca offre
§ stima: considerazione della marca da parte dei consumatori. È elevata se sono forti
le altre due variabili
§ familiarità:piena comprensione dei consumatori dei significati della marca.

NB: diversità + rilevanza = brand strength = potenziale di crescita della marca
Stima + familiarità = brand stature = grandezza attuale della marca.
• modello INTERBRAND = la brand equity si basa su sette valori:

§ leadership (quota di mercato nel proprio mercato competitivo)
§ stabilità (longevità delle relazioni)
§ mercato di riferimento (il dinamismo influenza il rischio di decadimento)
§ internazionalità (livello di notorietà nel mercato internazionale)
§ trend (capacità futura di resistenza della marca ai mutamenti)
§ sostegno di marketing (investimenti promozionali)
§ proteggibilità (garanzia dell’esclusività di utilizzo della marca)

à da queste 7 dimensioni si ottiene la brand strength score, e da questa si risale al brand profit.

MODELLI ACCADEMICI ITALIANI
1) il valore della marca è un percorso* in cui si deve capitalizzare le risorse cognitive accumulate negli stadi
di sviluppo del brand.

> Notorietà di marca
> Identità di marca (insieme degli elementi
distintivi che consentono il
riconoscimento della marca - ad es il logo,
il pay off - & sistema dei valori aziendali)
> Immagine di marca
* 3 stadi del percorso:
- accumulazione del valore. Si basa sul vettore “valorizzazione”. Questa fase alimenta il potenziale di
differenziazione
- ampliamento del valore. Vettore “astrazione”. Questa fase alimenta il potenziale di diffusività nel
mercato
- attivazione del valore. Vettore “sperimentazione”. Questa fase alimenta il potenziale di
apprendimento della marca e dell’impresa.

2) il secondo modello italiano introduce la leva della soddisfazione.
à Brand equity si basa su quattro leve:
o notorietà di marca
o immagine di marca
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BRAND EXPERIENCE

o soddisfazione del cliente
o fedeltà comportamentale (forza di marca in termini di acquisto)
Secondo questo modello il monitoraggio è molto importante.

NB: ampliamento del concetto di Brand Equity = non è solo la manifestazione economico-finanziaria ma è la
somma delle componenti immateriali (simboli, rituali, eroi, significati, valori, aspettative) associate al brand
product. Quindi, non basta ridurre tutto al risultato economico-finanziario, perché ci sono altre dinamiche
(le componenti immateriali) che non sono misurabili ma che si ripercuotono ed influenzano la brand equity.

Driver del Corporate Brand Engagement (CBE):
• Sviluppo di prossimità fisico- valoriale al consumatore: contatto/incontro brand-consumer a livello
fisico ed etico-valoriale. Ad esempio, impresa che cerca di comprendere consumatori dal punto di
vista psicologico e sociale). Questo driver sviluppa il valore di attivazione della relazione customer-
brand.
• Favorire avvio e consolidamento di legami interpersonali: genera valore di legame. E’ l’abilità della
marca di alimentare l’interazione personale, la condivisione e costruzione collettiva di significati nati
dall’incontro tra marca-consumatore e tra i consumatori stessi uniti da una passione comune (brand
community). Questo driver alimenta il valore di attivazione della relazione consumer-consumer.
• Esprimere cittadinanza nel contesto socio-politico. Nuovo mandato sociale per stabilire connessione
empatica con gli stakeholder. Partecipazione nella società e nel dibattito pubblico. Questo driver
alimenta il valore di attivazione della relazione stakeholder-society.

Capitolo 7
8 fattori di cambiamento nella gestione del brand.
1) tendenza alla voluntary simplicity = strutturazione dell’offerta esattamente sulle esigenze del cliente
(cosa molto difficile), enfatizzando gli aspetti di semplicità. Si rifiutano elementi aggiuntivi all’offerta
che non sono richiesti e che non sempre equivalgono a valore per il cliente. Questo fattore è
importante anche perché prevede l’evidente coinvolgimento/partecipazione del cliente.
2) politiche di low cost = ricerca di un nuovo segmento di clientela e nuovi mercati. Si fanno interventi
originali sui costi di struttura e di finanziamento cercando di recuperare i margini di efficienza +
eliminazione di elementi aggiuntivi di differenziazione che non sempre sono in grado di generare
valore per il cliente. MA bisogna fare attenzione a non tagliare costi che invece producono valore per
il cliente (non tagliare sugli elementi che sono importanti per il cliente).
3) vantaggi di immagine e di notorietà provenienti dal legame del prodotto col territorio d’origine (es
vino, artigianato locale). La relazione prodotto-territorio genera un transfer di valori importante à
cresce il valore per il cliente e per l’impresa. Necessità di protezione di tali prodotti attraverso il DOP,
DOC, IGP, IGT…
Da questo fattore deriva anche un ulteriore vantaggio collegato, il premium price.
4) marca commerciale (esselunga, primia) = prodotti industriali a marca commerciale a vantaggio del
cliente finale. Assume valore anche il distributore del prodotto; non è più importante il produttore
ma il distributore.
5) brand dislike = sentimento negativo nei confronti delle marche. Le cause possono essere:
Ø esperienze pregresse negative (experiential avoidance)
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BRAND EXPERIENCE

Ø incompatibilità tra i caratteri di identità di marca e del consumatore (identity
avoidance)
Ø incongruenza tra valori e convinzioni del consumatore e i comportamenti della
marca (moral avoidance)
Ø Questo fattore provoca perdita di valore sia per il cliente (che perde una possibilità)
sia per l’impresa. = l’opposto di valore è spreco.

6) GAS (Gruppi di Acquisto Solidale) = aggregazioni volontarie di cittadini/famiglie con obiettivo di
acquisto di prodotti prevalentemente alimentari in grandi quantità a seconda della numerosità dei
membri. In questo modo, si ottengono molti vantaggi:
Ø convenienza economica (prezzi più bassi per acquisto in gran quantità)
Ø effetto leva finanziaria (es dilazioni di pagamento)
Ø qualità superiore
Ø originalità e legame col territorio (i venditori sono prevalentemente
contadini/allevatori)
Ø vantaggi relazionali
Ø Questo fattore supporta le nuove tendenze e tematiche dell’equo e solidale, della
sostenibilità…

7) Nuovo concetto à identità tra persone e marche. Infatti, le persone (come le marche) sono
produttori di significati, valori, prodotti, servizi, idee

8) Ridefinizione dei veri valori da parte delle persone. Il lusso non è collegato alla marca, ma a “cose”,
“situazioni”, “condizioni” individuali che temiamo possano mancarci _ ad esempio: la salute,
l’armonia, il tempo, l’ambiente.
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COMUNICAZIONE AZIENDALE MANAGING CORPORATE COMMUNICATION GAMBETTI
MANAGING CORPORATE COMMUNICATION
Corporate communication, tradotta come comunicazione aziendale.
È una variabile del marketing mix, cioè input capace di influenzare le performances aziendali
generando valore e portando successo.
Definizione di comunicazione aziendale
Vi sono due scuole di pensiero:
1) SCUOLA AMERICANA
1. Integrated Marketing Communication (IMC); la comunicazione è flusso di comunicazione

diretto ai clienti (il cliente è considerato il primo stakeholder dell’azienda);
2. Public Relations (PR); comunicazione diretta verso tutti gli stakeholder, interni ed esterni;
3. Organizational Communication (OC); comunicazione tra i membri dell’organizzazione e tra
questi e gli stakeholder esterni.
2) SCUOLA EUROPEA, in cui si distingue il filone di studi italiano (pensa alla comunicazione come
componente che interconnette i vari sistemi e le relazioni presenti sia all’interno che all’esterno
dell’azienda).
INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION (IMC)
Prima era la “promotion” (variabile del marketing mix: product, price, place, promotion);
secondariamente il concetto si evolve in MARKETING COMMUNICATION.
Attività iniziali:
• Personal selling: forza di vendita dell’azienda verso potenziali clienti e distributori al fine di
posizionare il prodotto sul mercato;
• Advertising: pubblicità per rafforzare la brand awareness e l’immagine del prodotto;
• Sales promotion: attività di promozioni per incrementare le vendite nel breve periodo.
Il concetto iniziale presenta però dei limiti; queste tre attività non erano adeguatamente coordinate
e non comunicavano una identitá aziendale.
Si passa quindi a INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION, cioè comunicazione di marketing che

prevede un piano strategico, il quale coordini le varie attività comunicative per migliorarne
l’efficienza e l’efficacia.
Alle precedenti attività vengono quindi aggiunte le seguenti:
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• Product public relations: comunicazioni riferite al prodotto verso il pubblico;

• Product sponsorship: sponsorizzazione del prodotto;
• Direct response advertising: tecniche che invitano gli utenti a dare una risposta (attraverso
ad esempio tagliandini) alle attività dell’azienda.
Obiettivo dell’IMC: influenzare il comportamento degli individui tramite la comunicazione. è

necessario un processo di comunicazione interattivo (l’azienda deve avere una relazione stabile e
duratura col cliente).
Esistono due logiche:
• logica outside in: raccolta informazioni, recepire bisogni

• logica inside out: attività di comunicazione tradizionale
Il processo di comunicazione prevede 4 fasi:
1. Coordinazione tattica: coordinazione delle attività del mix promozionale per

massimizzare le sinergie e le prestazioni;
2. Ridefinizione dello scopo di marketing communication: allineamento delle attività di
comunicazione interna ed esterna ai bisogni del pubblico (secondo logica outside in);
3. Applicazione delle tecnologie dell’informazione: tramite supporto tecnologico
analizzare, comprendere e misurare effetti delle strategie comunicative;
4. Integrazione finanziaria e strategica: la gestione delle attività di MC viene effettuata in
modo da assicurare il maggior rendimento finanziario possibile.
L’IMC presenta dei limiti:
• non c’è una definizione precisa;

• non ci sono metodi prestabiliti per i programmi di IMC;
• prevede un controllo centralizzato delle attività di comunicazione
(preferibile invece la decentralizzazione).
Vantaggi dell’IMC:
• evidenzia i difetti della comunicazione di marketing tradizionale;

• il cliente non è ricettore passivo dei messaggi dell’azienda ma è un
soggetto attivo, è costruttore della comunicazione.
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SCUOLA EUROPEA
La comunicazione è l’insieme di forme implicite ed esplicite di comunicazione fatte da un’azienda.

È una filosofia di gestione delle attività comunicative mirata al loro coordinamento strategico.
Lo scopo è quello di comunicare un’identità aziendale unitaria (allineare le percezioni interne ed

esterne dell’identità aziendale) e l’obiettivo di definizione della missione e dell’orientamento
strategico di base dell’azienda, ovvero costruzione di una reputazione aziendale positiva nel tempo.
Tre categorie di comunicazione aziendale:
1. Management communication: tra manager e stakeholder esterni.

Obiettivi: sviluppare una visione d’impresa condivisa tra il personale e da comunicare
all’esterno per avere supporto e promuovere la motivazione e empowerment del personale.

2. Organizational communication:
• Corporate public relations: attività di comunicazione verso pubblico specifico

(mass media, opinion leaders) per sviluppare un atteggiamento positivo per
l’impresa (passaparola);
• Public affairs: nei confronti di istituzioni pubbliche (livello regionale,
nazionale, elite) per ottenere facilitazioni e supporto favorevole;
• Social and environmental communication: nei confronti di tutta la comunità
per spiegare le iniziative e l’impegno dell’impresa nel territorio in cui opera,
per ottenere approvazione e supporto;
• Investor relations: verso i portatori di capitali (banche, azionisti...) per
ottenere supporto finanziario;
• Communication toward the labour market: verso sindacati e lavoratori
potenziali, per ottenere cooperazione coi sindacati e selezionare talenti dal
mercato del lavoro;
• Institutional advertising: pubblicità per l’impresa;
• Internal communication: verso il personale per diffondere la cultura e identità
d’impresa, per allineare prestazioni dei lavoratori a obiettivi aziendali.

3. Marketing communication: attività di supporto alle vendite, quali product advertising,
personal selling, product sponsorship.
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TOTAL BUSINESS COMMUNICATION (TBC)
Concetto di partenza: l’impresa è un sistema aperto che acquisisce e cede risorse da e all’ambiente
con lo scopo di perdurare in condizioni di equilibrio economico.
La comunicazione è il mezzo per mantenere l’unità aziendale.
TBC: visione comunicazionale dell’impresa: ogni elemento ed ogni attività d’azienda comunica
caratteri distintivi dell’azienda e la influenza.
La comunicazione è uno strumento che veicola informazione e permette connessione tra azienda e
ambiente; crea valore economico perché è attività di diffusione del valore creato sul mercato;
permette all’impresa di avvicinarsi, adattare, soddisfare il mercato; espande le risorse intangibili
dell’impresa.
Più l’ambiente è incerto e complesso, più l’azienda necessita di comunicazione e questa deve essere
gestita e integrata. Tali attività di gestione ed integrazione richiedono parecchia attenzione e non è
sempre facile stare dietro a tutto.
Differenza tra le due scuole di pensiero:
SCUOLA EUROPEA SCUOLA AMERICANA
Approccio total business communication: tutto

dell’azienda comunica.
Limiti:
• Distinzione non chiara tra le aree della

comunicazione
• Concetto di comunicazione aziendale
deriva dalle public relations
• Sottovalutazione ruolo cliente
• Arroganza nel pensare di poter controllare
tutte le attività di comunicazione Concetto di comunicazione più limitato alle attività
comunicative aziendali.
Meriti:
• Importanza della comunicazione in quanto

esprime l’identità profonda e
l’orientamento strategico dell’impresa
• La comunicazione assume un ruolo
talmente importante che necessita una
figura professionale che la gestisca (CCO:
Chief Communication Officer)
• Comunicazione aziendale fa da ponte tra
l’interno e l’esterno dell’azienda.
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La CULTURA AZIENDALE è l’insieme di elementi intangibili importanti per l’identificazione stessa

dell’azienda e per la coesione delle funzioni. È quindi l’insieme di convinzioni (su argomenti, come
scopi aziendali, ruolo HR, tecnologia e relazioni con ambiente), valori (che sono più radicali e
permettono di esprimere le convinzioni) e tendenze comportamentali.
In una communicative business:
• Convinzioni: sono il riconoscimento dell’importanza della comunicazione e dei ruoli che può
avere,
• Valori: sono il riconoscimento di caratteristiche come la permanenza e il valore strategico;
• Tendenze comportamentali: sono gli atteggiamenti di attenzione verso le convinzioni e i
valori, la messa in pratica.
Riprendendo il concetto di TBC possiamo dire che aspetti, elementi e le varie attività di un’azienda
possono influenzare la sua identità/immagine attraverso EVENTI, cioè situazioni, momenti, processi
con cui l’azienda comunica a un pubblico.
Tali eventi possono essere:
• IMPLICITI: aspetti relativi alla struttura/organizzazione che hanno

in sé un grande potenziale comunicativo (es. l’edificio
dell’azienda...)
• ESPLICITI: attività esplicite; l’azienda si occupa di attivare specifici
processi comunicativi rivolti al pubblico.
CATEGORIE DI EVENTI
Possiamo distinguere 4 classi:
1. Eventi che attivano un tipo di comunicazione interpersonale, quali processi di comunicazione

diretta tra dipendenti aziendali e rappresentanti dei vari pubblici;
2. Eventi che attivano un tipo di comunicazione non personale, quali la presenza di strutture
fisiche aziendali (filiali, strutture, mezzi di trasporto, magazzini...)
3. Eventi che usano mezzi di comunicazione di massa, quali pubblicità, sales promotion;
4. Eventi che usano i processi di digitalizzazione, quali social networks
(Gli eventi 1, 3 e 4 sono eventi espliciti mentre l’evento 2 è implicito)
L’azienda opera in un ambiente complesso e reagisce analizzando e interpretando la realtà quali

sono le cause di tale complessità, ad esempio l’instabilità dei sistemi competitivi e non sostenibilità
dell’azienda per tensioni sociali, distruzioni ambientali, etc.
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La TBC serve a definire:
• IDENTITÀ AZIENDALE, la quale consiste in:

§ nome dell’azienda
§ tipo di azienda (società o unipersonale)
§ scelta dei mercati
§ posizione conquistata nei mercati
§ strutture aziendali (filiali, impianti, negozi, mezzi di trasporto)
§ personale
§ attività di management (di produzione, finanziario, di marketing)
§ quotazione sul mercato (performance e importanza nel mercato di
quotazione)
§ etc.

• IMMAGINE AZIENDALE, ossia la reputazione che l’impresa ha guadagnato di sé tra i vari
rappresentanti del pubblico.
Tale immagine deriva da elementi oggettivi (dato, fatti) ed elementi affettivi (emozionali,
soggettivi).
Identità ed immagine sono concetti correlati.
La loro equivalenza (IDENTITÀ = IMMAGINE) è l’obiettivo della politica TBC.
Tale obiettivo è raggiungibile tramite operazioni pianificate e controllate di comunicazione.
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLA COMUNICAZIONE
1. SOUL SEARCHING: attività di autoanalisi dell’identità aziendale per cercare la propria

identità.
L’azienda deve porsi delle domande, quali:
• chi siamo?
• che ruolo abbiamo?
• cosa vogliamo fare?
2. IDEOLOGICAL PREMISE: valori in cui azienda crede e missione che vuole svolgere;
3. MEDIUM/LONG TERM OBJECTIVES: obiettivi che l’organizzazione intende perseguire;
4. ISTITUTIONAL COMMUNICATION OBJECTIVES: obiettivi che l’organizzazione vuole
raggiungere tramite la comunicazione.

Tipi di obiettivi della comunicazione istituzionale:
i. COMUNICAZIONALI: ci si occupa di affermare, modificare e sviluppare l’identità e
l’immagine aziendale;
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ii. ECONOMICI: la comunicazione deve offrire ritorni economici, in termini di reddito e

di patrimonio;
iii. SOCIALI: la comunicazione deve garantire sviluppo di responsabilità sociale; l’azienda
deve operare in maniera tale da portare beneficio all’ambiente ed alla società;
iv. IDENTIFICATIVI: mostrano le caratteristiche tipiche dell’impresa che la identificano
(es prodotti, interventi che fa...)
v. QUALIFICATIVI: indicano i tipi e le qualità delle risorse aziendali (umane, tecnologiche
e finanziarie)
Tipi di COORDINAZIONE DELLA COMUNICAZIONE:
• FORMALE: capacità di realizzare un sistema di identità visiva unitario e distintivo. Si tratta di

identificare un proprio sistema di elementi, quali font aziendale, logo, marchio commerciale
(es. Coca Cola). Si collega agli obiettivi identificativi.
• CONTENUTO: bisogno di sviluppare un sistema di messaggi coerenti tra loro e con gli
obiettivi aziendali. Si collega agli obiettivi qualificativi
FASI DELLA POLITICA DI COMUNICAZIONE TOTALE:
1. analisi dell’identità aziendale e dei limiti/opportunità della comunicazione;

2. identificazione del pubblico target, per modificare o confermare detta identità;
3. valutazione dell’immagine aziendale percepita da tale pubblico;
4. rintracciare elementi, aspetti ed attività dell’impresa che hanno comunicato quell’immagine;
5. stimolare interventi su tali aspetti per comunicare identità e immagine positive;
6. pianificare i mezzi di comunicazioni per trasmettere l’identità aziendale al pubblico
selezionato;
7. attuare ciò che è stato programmato;
8. controllare e verificare il raggiungimento degli obiettivi desiderati.

Si tratta di un processo circolare, quindi arrivati all’ultimo punto si riparte dal primo.
Il cuore di questo processo è il posizionamento comunicativo, cioè l’identificazione e la

valorizzazione delle dimensioni di identità desiderata (ovvero di quei particolari aspetti che
permettono all’azienda di distinguersi dai competitor).
MATRICE DELLA TBC
Per misurare l’efficacia della comunicazione è necessario utilizzare la matrice della TBC. Consiste in
una tabella a doppia entrata: da una parte abbiamo il pubblico/audience di riferimento dell’azienda,
mentre dall’altra abbiamo gli strumenti e le attività comunicative utilizzare dall’azienda per
ingaggiare l’audience.
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La matrice si costruisce attraverso 3 premesse:
1. è necessario considerare il tipo di efficacia che si vuole misurare.

Possiamo avere efficacia:
• tecnica (relativa agli obiettivi comunicazionali)
• economica (relativa agli obiettivi economici)
• sociale (relativa agli obiettivi sociali).

2. è necessario analizzare il livello dell’attività comunicazionale che viene intrapresa.
3livelli:
• messaggio (la più piccola unità tecnica di un’attività comunicativa)
• campagna (più piccola unità economica dell’attività comunicativa)
• politica.

3. è necessario osservare una dimensione temporale.
L’efficacia della comunicazione può essere misurata: l’attività comunicativa.
• prima
• durante
• dopo
La matrice deve essere applicata per un numero di volte pari al numero delle attività significanti per
il numero del pubblico a cui è indirizzata l’attività. Successivamente si identifica l’audience generale
dell’impresa; mettendo insieme le varie audience analizzate nella matrice si unificano gli effetti della
comunicazione rispetto a questo pubblico general. Si ha così una total effectiveness of business
communication.
CORPORATE BRANDING (CB) = strategia di gestione del brand
La corporate branding rappresenta uno dei più preziosi asset intangibili dell’azienda; è una priorità
del management e nasce con l’obiettivo di differenziazione sui mercati globali competitivi.
La CB ha quindi lo scopo di proteggere e supportare la pluralità di marche di prodotti che possono

beneficiare della loro appartenenza ad un’unica superstruttura simbolica e basata sul valore.
È l’espressione visiva, verbale e comportamentale del modello di business distintivo (cosa la

differenzia, cosa la sopravvaluta nel mercato) di un’azienda.
Inoltre CB è un covenant (patto) o promessa bilaterale tra organizzazione (promesse) e stakeholder

(aspettative).
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Vi sono 3 livelli di manifestazioni comunicative:
1. comportamentale: l’identità dell’impresa è comunicata mediante la sua organizzazione

fisica, le sue azioni. Ciò che si comunica è l’offerta di prodotti e servizi, comportamento
dell’organizzazione sul mercato, la sua politica di responsabilità sociale e il suo
comportamento verso dipendenti e stakeholder. È molto importante l’impegno di tutti i
membri dell’organizzazione (devono comportarsi secondo i valori che sono promossi nella
corporate brand). In modo particolare il personale è il primo canale e veicolo della CB.

2. intenzionale: espressione dell’organizzazione mediante tutte le possibili attività
comunicative (advertising, personal selling, eventi, social media).
Obiettivi:
• familiarità
• senso di connettività sempre presente
• l’organizzazione deve sempre ascoltare gli stakeholder e adattarsi per
incontrare i loro interessi
scopo finale: creare rete densa di dialoghi centrati sul CB.
3. relazionale: sviluppo di rete di relazioni di straordinario valore che consente l’aumento di

messaggi trasferiti attraverso i primi due livelli.
Esempi: processi di passaparola, comunicazione mediatica, opinion leaders, frasi dei
competitor possono influenzare negativamente o positivamente gli altri livelli di
comunicazione.
Questo livello non è controllabile; è la fonte di informazione più genuina, unfiltered.
Obiettivo: trasformare stakeholder in rete di apostoli della corporate brand.

Ci sono legami tra i vari asset aziendali:
CORPORATE IDENTITY
CORPORATE BRAND CORPORATE REPUTATION

CORPORATE CULTURE

La CB deriva direttamente dalla CI e dalla CC.
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L’allineamento è il principio che governa la relazione tra queste tre dimensioni. La coerenza nel
tempo tra il patto del CB e le azioni compiute dall’organizzazione porta al rafforzamento della CR.
Tutte queste quattro dimensioni sono inserite nella rete della comunicazione.
Considerazioni:
• Relazione tra CB e CI = Cb è la rappresentazione dell’identità nelle menti degli stakeholder

• CB e CC = le associazioni suscitate da CB derivano da, e devono essere coerenti con, i valori
su cui si costruisce l’azienda (definizione di cultura). Quindi la CC è una parte di CB.
• CB e CR = CB è l’interfaccia strategica tra le azioni dell’organizzazione, le aspettative degli
stakeholder e l’interpretazione di queste azioni (definizione di reputazione)
Allora possiamo dire che la CB è un ponte relazionale tra organizzazione e stakeholder, sia interni
che esterni. È un processo sequenziale e dinamico che richiede il coinvolgimento dell’organizzazione
e dei suoi stakeholder in un processo di co-creazione. Si ha un approccio di negoziazione (l’azienda
è disposta a condividere il controllo del CB).
La proposta di branding è il risultato degli sforzi attuati dall’organizzazione e stakeholder che

cooperano per definire un brand covenant (patto) che sia significativo per entrambi (solo così
stakeholder possono diventare partner e rappresentanti dell’organizzazione e della sua promessa
di valore.
SVILUPPO E GESTIONE DEL BRAND:
PRINCIPI FONDAMENTALI:
1. LOGICA DI DIFFERENZIAZIONE: necessità di differenziarsi dai concorrenti; è necessario

partire da “chi è” l’organizzazione, ovvero la sua covenant identity, che è il risultato dello
sforzo attuato dall’organizzazione nel domandarsi la sua
a. real identity (cioè, chi è veramente)
b. communicated identity (ciò che viene comunicato)
c. conceived identity (come gli stakeholder effettivamente la percepiscono)
d. ideal identity (chi sarà nel futuro)
e. desired identity (come vuole essere percepita).
Per soddisfare queste domande è stato introdotto un modello di questionario chiamato VCI
2. LOGICA DELLA SIGNIFICATIVITÀ: il brand covenant è un patto bilaterale che deve essere
significativo per entrambe le parti (sia organizzazione che stakeholder). Quindi il risultato
della fase numero 1 deve essere sottoposto all’interpretazione degli stakeholder.
3. LOGICA DI COERENZA: si tratta della coerenza tra Corporate Identity e CB, tra CC e CB, tra
CB e CR.

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PUBLIC RELATIONS
È necessaria l’accettazione e l’approvazione del pubblico.
Il mercato premia le organizzazioni con honesty e customer-centricity.
Vi sono 3 componenti fondamentali per la costruzione di una relazione. Tali componenti sono dette
le tre “erre”:
• Real, comunicare la realtà;

• Right, comunicare cose giuste
• Relevant, comunicare cose importanti.
La costruzione dell’external brand ha inizio dall’interno.
I dipendenti, quindi stakeholder interni, devono
• sentirsi coinvolti,
• connessi al brand prima ancora dei clienti,
• conoscerlo e trovarlo significativo.
Importanza della coerenza: l’autenticità deriva dalla coerenza; le persone e le organizzazioni devono
essere consapevoli di chi sono e di cosa rappresentano
Perché bisogna partire dall’interno, e quindi dai dipendenti?
1. dipendenti sono numerosi ed essenziali in un’organizzazione;

2. ogni dipendente oggi vuole partecipare all’organizzazione, ottenendo così
performance aziendali migliori;
3. ogni dipendente ha un grande potere di influenza;
4. dipendenti hanno una grande rete di relazioni.
Altri elementi importanti:
1. FIDUCIA: centrale per la comunicazione efficace, richiede molto tempo per essere
ottenuta;
2. EMPATIA: importante per coinvolgere stakeholder (vogliono tutti una cosa sola:
sentirsi ingaggiati, importanti, valorizzati, ascoltati); è importante perché costruisce
affinità, che a sua volta rafforza il senso di appartenenza.
L’empatia nutre anche SODDISFAZIONE.
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EMPLOYEE COMMUNICATION
È un elemento chiave per il successo di un’organizzazione, poiché guida alla comprensione comune
e condivisa dei fini e della direzione dell’organizzazione. È un modo per coinvolgerli, impegnarli nella
vita dell’organizzazione. In questo modo i dipendenti si sentono responsabilizzati e consapevoli del
proprio ruolo come componente di successo.
Due livelli di comunicazione coi dipendenti
• macro livello: comunicazione all’interno dell’impresa globale

• micro livello: comunicazione all’interno di un’unità dell’impresa globale (interazioni
giornaliere tra supervisori e dipendenti).
Anche la non comunicazione è comunicazione, poiché comunica che i dipendenti non sono
valorizzati e sono trattati come ingranaggi di una macchina (si ha un insuccesso aziendale).
La comunicazione è l’ossigeno di ogni organizzazione di successo. Per gestirla è necessario

considerare alcuni aspetti:
• il settore e la posizione dell’organizzazione nel settore;

• ambiente di riferimento;
• punti di forza e di debolezza, opportunità, minacce dell’organizzazione;
• storia e cultura dell’organizzazione;
• aspettative degli stakeholder;
• evoluzione dei bisogni, gusti dell’audience;
• stile di leadership dei manager.
Comunicare A ≠ Comunicare CON
I responsabili della comunicazioni tra dipendenti devono lavorare a stretto contatto con i top
manager.
Elementi chiave per employee engagement:
• I dipendenti devono essere trattati con dignità; vogliono essere rispettati, rispettati e
responsabilizzati. Devono essere considerati come valued contributors. (da ricordare che i
dipendenti sono i primi veri clienti);
• I manager devono conoscere i propri dipendenti per sfruttare al meglio le potenzialità del
team;
• Necessità di un contesto: conoscere il proprio ruolo, la propria posizione nell’organizzazione,
importanza del loro contributo a beneficio dell’organizzazione.
5 caratteristiche chiave della leadership. Leader deve:
• stabilire e comunicare la visione strategica della nuova entità;

• creare entusiasmo nei dipendenti affrontando eventuali dubbi;
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• risolvere le critiche e i disaccordi emergenti parlando coi dipendenti;

• dirigere il cambiamento cercando di integrare le due entità;
• lottare per la nuova entità, integrare i due gruppi e sviluppare in loro oltre all’entusiasmo, la
condivisione e comprensione della nuova entità e della sua strategia.
Rapporto tra Employee communication e il brand
Non è importante solo informare, rendere consapevoli del brand; bisogna fare in modo che i
dipendenti capiscano e credano nei valori del brand (a loro volta investiranno il loro tempo, passione
ed energia). Questo è importante perché i dipendenti dovrebbero essere i primi rappresentanti del
brand. I dipendenti devono vivere, vedere, sentire, sperimentare il brand.
CORPORATE VISUAL IDENTITY
È l’identità aziendale visibile attraverso alcune componenti quali loghi, caratteri, divise, imballaggi...
Simbolizza l’identità aziendale per gli stakeholder.
Rientra in questa dimensione anche la CORPORATE ARCHITECTURE (CA) in quanto rappresenta

qualcosa di visibile/tangibile ed ha un significato che racchiude il sistema di valori dell’azienda.
Può essere analizzata attraverso varie componenti:
• strutturali (dimensione, forma, aperture, riferimenti artistici...)

• formali
• funzionali
• storici
• tecnologici
La CA rappresenta un primo strumento di branding. Ad esempio, un edificio imponente rappresenta

la potenza dell’azienda stessa.
Diversi stili architettonici si adattano a diversi stili di vita e modi di pensare. È necessaria quindi una
coerenza tra lo stile e il contesto in cui è inserito.
SOCIALMEDIA: rivoluzione nella comunicazione.
Fenomeno della disintermediazione: l’organizzazione e pubblico hanno contatti diretti, comunicano

senza bisogno di intermediari quali i mass media.
Oggi chiunque con una connessione internet è un pubblicatore e diffusore di notizie. Tre step:
ascoltare, partecipare, conformarsi al contesto.
Acronimo POST (people, objectives, strategy, technology): sono le mosse per avere successo nel
nuovo mondo tecnologico. La partecipazione (participation) diventa una dimensione importante,
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tanto che diventa la quinta P del marketing mix assieme a product, price, place, promotion.
3 punti da adottare per le organizzazioni:
• capire e consegnare valore ai clienti (che hanno acquistato autorità)

• creare relazioni durature coi clienti
• misurare contributo di marketing nel business in termini rilevanti e quantificabili
Cambio di strategia: da push communication a pull communication (attraverso l’engagement

l’organizzazione attira gli stakeholder lavorando sull’emotività e la soggettività).
Assume un ruolo importante la ricerca. Focus per le organizzazioni: essere trovati (ad esempio
essere il primo risultato in un motore di ricerca quando vengono digitate le parole chiave legate
all’organizzazione).
Ha particolare rilevanza anche l’originalità di contenuto e di forma; il contenuto dell’organizzazione

deve rinnovarsi sempre, essere fresco per ottenere autorità e notorietà nei motori di ricerca.
Nuova logica di comunicazione: da feed the funnel (riempi l’imbuto di informazioni – approccio del
marketing di massa) a flip the funnel (capovolgi l’imbuto, quindi concentrati sulle tue relazioni coi
clienti, che da queste ottieni più clienti perché questi in primis fanno da diffusori di comunicazione
– la relazione col cliente segue questi stadi : estranei, amici, clienti, venditori).
Vi è un cambiamento anche nel comportamento d’acquisto del cliente: prima c’erano le seguenti
fasi: consapevolezza del bisogno, familiarità, considerazione, acquisto, lealtà, ora si parla di
“economia di raccomandazione”, cioè il cliente stesso con la propria rete di relazioni sollecita tra i
pari l’acquisto di un certo prodotto da una certa azienda (raccomandazione).
Il comunicatore interno è importante: questo deve ridurre il gap tra l’organizzazione coi suoi valori
e le sue promesse di brand e le percezioni degli stakeholder. Queste percezioni scoppiano nei social
media e grazie ai social i comunicatori riescono a monitorarle e successivamente, eventualmente,
proporre cambi di azione e strategia per l’allineamento.
NB: differenza tra organizzazioni che usano i social e “organizzazioni social” = includono i social
media come uno stile di vita.
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COMUNICAZIONE AZIENDALE AGENZIE DI COMUNICAZIONE E CLIENTI GAMBETTI
CAPITOLO 1. GLI ATTORI DELLA RELAZIONE

2. ETICHETTE PROVVISORIE PER ATTORI IN TRASFORMAZIONE

Il dualismo è alla base del modo in cui le relazioni cliente e agenzia vengono concepite.
I due attori principali e responsabili della gestione di una marca sono:
• cliente: è l’organizzazione che detiene legalmente il possesso di una marca e svolge il ruolo
di committente nella richiesta di prestazione di servizi a un’agenzia.
• agenzia: è l’atleta che corre l’ultimo miglio nel portare valori, significati e messaggi della
marca verso il consumatore, erogando un servizio di comunicazione.

In realtà gli attori coinvolti nella relazione cliente – agenzia sono maggiori e giocano ruoli differenti
in base alle loro diverse specializzazioni.

2.1 IL CLIENTE

Nel processo relazionale ci si riferisce al cliente come utente dei servizi di comunicazione erogati
dalle agenzie e può trattarsi di un’azienda, di un’organizzazione, di un ente, di un’associazione, che
formulano una problematica, un’esigenza o una richiesta, la cui risoluzione è affidata alle
competenze delle agenzie.
Si configura quindi una relazione di tipo business – to – business in cui il cliente commissiona
l’erogazione di un servizio specialistico.

Internamente alla struttura del cliente, le figure che rappresentano la committenza sono collocate
in genere nel dipartimento marketing o in quello comunicazione e sono rispettivamente il direttore
marketing e il CCO (corporate communication officer). Per quanto riguarda il dipertimento
marketing, la gestione viene affidata al brand manager. Successivamente, in base ai livelli di
complessità e del grado di responsabilità, il brand manager può essere affiancato da un product
manager. Solitamente è il caso di aziende multinazionali e globali, in cui i brand manager sono
responsabili di più marche mentre i product manager seguono la gestione di uno specifico prodotto
o una linea di prodotti.
Il compito principale del brand manager è quello di difendere e accrescere il valore della marca di
cui si occupa. In quanto tale deve:
• essere esperto dell’identità della marca
• conoscere la realtà aziendale ed i suoi meccanismi in modo
da giocare un ruolo fondamentale
• capire prospettive e possibilità finanziarie dell’azienda
• capire logiche di produzione e funzionamento della
logistica
• capire dinamiche commerciali, trade marketing e scelte in
termini di ricerca e sviluppo
• comprendere le dinamiche del consumo, ossia come il
consumatore interpreta il ruolo delle marche nella sua vita.
Il brand manager accompagna la marca in tutto il suo ciclo di vita.
Da un punto di vista personale la figura di brand manager deve avere le seguenti caratteristiche:
• è una persona analitica, concreta e disciplinata
• parte del suo tempo è dedicata all’analisi di dati che gli consentono di monitorare e
prevedere l’andamento della marca
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• deve avere competenze creative e psicologiche, specie per quanto riguarda l’identificazione
dei trend di consumo e la capacità di sviluppare intuizioni che colleghino la marca a questi
trend.

In riferimento al dipartimento comunicazione, la gestione è affidata invece al CCO. La figura del CCO
ha acquistato particolare importanza poiché il suo ruolo comprende diverse attività. Principalmente
il suo compito è quello di presiedere all’impiego strategico e sistematico della comunicazione e
alla comprensione e valutazione dell’impatto comunicativo di elementi, decisioni e azioni
riconducibili all’impresa. Generalmente i suoi compiti integrano aspetti tecnici legati alla creazione
dei messaggi chiave dell’impresa con attività strategiche di supporto al CEO nella comunicazione di
decisioni aziendali e nel coinvolgimento degli stakeholder.
Da un punto di vista personale il CCO deve avere le seguenti caratteristiche:
• è una persona dotata di leadership e predisposizione a creazione di intense relazioni con
l’ambiente di riferimento dell’azienda e con gli attori che vi operano
• deve avere un’ampia rete di contatti
• buone capacità retoriche
• sono persone ricettive di ciò che accade all’interno, all’estero e sui confini della loro
organizzazione di appartenenza

2.2 L’AGENZIA DI COMUNICAZIONE

Le agenzie sono organizzazioni che offrono un insieme di servizi specialistici per la progettazione, la
realizzazione e la diffusione di progetti creativi ed iniziative di comunicazione a supporto del
conseguimento degli obiettivi dei clienti. Le agenzie lavorano a tutti gli effetti su committenza del
cliente.
La loro configurazione varia in base all’area di specializzazione dei servizi.
Esistono diversi tipi di agenzie:
• agenzie di pubblicità o agenzie creative: si occupano del processo di realizzazione di
un’iniziativa pubblicitaria (integrated marketing communication), sono chiamate anche
agenzie classiche
• agenzie di relazioni pubbliche: si occupano di progetti particolari di comunicazione
istituzionale; il loro compito è creare programmi di comunicazione che mettano in contatto
una marca con i suoi stakeholder su aspetti e tematiche precise
• agenzie digitali: create con lo scopo di realizzare e gestire iniziative di comunicazione
riguardanti i nuovi media
• agenzie media: si occupano di pianificazione, selezione e gestione del processo di acquisto
degli spazi attraverso i quali verranno veicolati i messaggi di comunicazione.
I confini stabiliti dalla tipologia di servizi erogati sono molto labili e in continua trasformazione nel
contesto attuale.
Inoltre le agenzie sono spesso aggregate tra loro all’interno di grandi gruppi, costituendo nel loro
insieme un network globale. In alcuni casi questi network possono essere poi affiliati a una parent
company multinazionale, la quale riunisce sotto di sé diversi brand di agenzia e diversi di tipi di
servizi, svolgendo attività amministrative e finanziarie.
La più grande a livello mondiale per fatturato è la WPP, la quale riesce a soddisfare ogni necessità
dei clienti grazie alle competenze disciplinari delle 160 aziende che sono parte del grande gruppo
WPP. Ciascuna di queste aziende opera in maniera indipendente portando avanti il proprio brand e
la propria filosofia. L’insieme di queste aziende – membri consente a WPP di offrire servizi
specializzati nei diversi domini di comunicazione (es. advertising). WPP inoltre, essendo parent
2
company, gestisce gran parte del lavoro amministrativo a livello di pianificazione, budget, reporting,
fusioni, etc ed incoraggia la collaborazione tra aziende – membri del gruppo in modo da integrare
le competenze tra i diversi domini di specializzazione.
I confini tra le varie categorie di operatori e gruppi sono dinamici ed in continua evoluzione poiché
le competenze e i profili di specializzazione mutano; inoltre molte marche si stanno a loro volta
trasformando in editori di contenuti ed hanno creato team in – house, quindi interni alla struttura
aziendale che operano come vere e proprie agenzie.

Tre figure chiave all’interno delle agenzie contribuiscono alla realizzazione delle attività:
• strategic planner: è il portavoce del consumatore o esperto delle relazioni marca –
consumatore.
Deve rispecchiare le seguenti caratteristiche:
o essere individui curiosi, dotati di empatia e sensibilità
o individui che leggono e riflettono
o vocazione alla multidisciplinarietà
o saper utilizzare tecnologie e piattaforme
o capacità di comprendere dinamiche di business e traiettorie di
sviluppo dei mercati
Il suo compito è quello di analizzare e interpretare i meccanismi che regolano i
comportamenti di consumo attuali o emergenti. Svolge un’analisi del contesto sociale e
competitivo per elaborare poi dei concetti di comunicazione in grado di innescare l’incontro
tra la marca ed il consumatore. Gran parte del lavoro quindi si focalizza sul costante
monitoraggio di gusti e mode che animano la società. Questa figura deve utilizzare tutte le
informazioni a sua disposizione in modo da poter completare la sua analisi con l’esplorazione
delle evoluzioni della tecnologia e di come questa può determinare la creazione di nuovi
contesti, formati e logiche comunicative dal punto di vista sociale, culturale e di consumo. Il
risultato dell’analisi viene poi condensato in un brief creativo, il quale conterrà indicazioni e
stimoli più adatti a supportare i creativi nello sviluppo di un concetto di comunicazione che
sappia rispondere alle esigenze del cliente in maniera coerente rispetto alla marca.
• account: si occupa direttamente del contatto con il cliente; svolge principalmente la
funzione di mediatore. È quindi la persona di riferimento per tutte le richieste del cliente in
merito alla soddisfazione dei propri obiettivi.
Deve rispecchiare le seguenti caratteristiche:
o precisione e capacità di seguire e portare a termini processi
o deve essere un saggio amministratore e un abile negoziatore
o essere un buon ascoltatore
o reggere situazioni di stress relazionale
o saper lavorare sotto pressione temporale delle scadenze
Assieme allo strategic planner riceve il brief ed ha il compito di discuterlo con il cliente per
poi riportarlo all’interno dell’agenzia.
La figura dell’account ha differenti responsabilità, quali gestire quotidianamente il rapporto
con il cliente ed assicurarsi che i compiti assegnati all’agenzia siano svolti secondo termini
temporali e di budget previsti e precedentemente approvati.
L’account assume inoltre una forte dimensione consulenziale, in quanto ha il compito di
supportare il cliente e il team di agenzia lungo tutto il processo, di collaborare
all’identificazione e alla creazione dei contatti con nuovi potenziali clienti e di sviluppare
occasioni di business grazie ai continui monitoraggi delle agenzie.
3
Questa figura professionale mette a disposizione le proprie conoscenze del cliente e del
mercato in modo da facilitare il lavoro del team creativo; inoltre è la figura che meglio
conosce il business della comunicazione e che opera come esperto della marca.
Da un punto di vista professionale un account può iniziare la sua carriera come junior account
per poi diventare account executive, account manager ed infine account director. Questi
titoli comportano un livello crescente di responsabilità in termini di gestione del portafoglio
clienti. A direzione di questi ruoli è presente il client service director.
• creativi: motore pulsante di ogni agenzia.
Devono rispecchiare le seguenti caratteristiche:
o essere soggetti eclettici con ottime doti di pensiero laterale
o essere figure costantemente aggiornate su tendenze e novità
o saper lavorare a concetti adattabili a diversi media
o background letterario o formazione grafica e di design
o capacità di lavorare sotto forte pressione temporale e
relazionarsi positivamente all’interno del proprio team
La creatività determina il successo nel soddisfare le richieste dei clienti.
Nel reparto creativo sono presenti copywriter, art director e designer; queste tre figure sono
coordinate dal direttore creativo. Il copywriter (colui che si occupa dello sviluppo di idee
creative dal punto di vista testuale) e l’art director (colui che ne segue lo sviluppo a livello
visivo) cooperano alla generazione di idee e all’elaborazione di un concetto creativo a partire
dal brief creativo loro assegnato.
I creativi definiscono quindi il modo in cui le idee verranno applicate ed eseguite in soluzioni
di comunicazione, secondo quali formati e codici espressivi e attraverso quali attività.
Seguono inoltre il processo di produzione insieme al reparto produzione (può essere interno
o esterno all’agenzia).

Ruoli Funzioni
Direttore marketing Difesa e accrescimento del valore di marca

Brand Manager
CLIENTE
Orientare l’impiego strategico e sistematico
CCO
della comunicazione
Visione
Strategic planner
Analisi e interpretazione
Mediazione
Account manager
AGENZIA Consulenza
Generazione di idee
Creativi
Sviluppo di concetti creativi

Fattori tempo e competenze relazionali: tutte le figure di agenzia devono saper:
• lavorare sotto forte pressione temporale
• relazionarsi positivamente all’interno del proprio team

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3. LA FRAGILITÀ DEI RUOLI

Le job description non bastano più, stanno cambiando con noi. Gli operatori di settore non vi
trovano più le loro responsabilità e il raggio d’azione della loro attività. Bisogna quindi essere pronti
alla flessibilità e all’elasticità. Le marche stanno diventando piattaforme sociali open-source, la
comunicazione è diventata un’attività democraticamente partecipata.

CAPITOLO 2. LE CRITICITÀ DELLA RELAZIONE

1.IL LATO OSCURO DELLA RELAZIONE

I clienti sono guidati da una logica di marketing orientata alla misurazione e al conseguimento di
risultati tangibili anche nel breve periodo; le agenzie sono invece maggiormente ispirate da una
logica di sperimentazione creativa volta a generare grandi idee capaci di migliorare la relazione tra
marca e consumatore.
Le diverse visioni si riflettono sulla modalità con cui concepiscono la relazione tra loro e tra le
marche e i consumatori. Queste differenze rappresentano fonti di tensioni e rotture della
partnership di business tra clienti e agenzie.
Diventa quindi necessario lavorare al positivo mantenimento delle relazioni.
Secondo le teorie comportamentali la riduzione del lato oscuro delle relazioni (the dark side of
business relationship) avrebbe una maggiore influenza nel determinare il successo dei legami di
business. L’espressione dark side fa riferimento allo stress emotivo, ai comportamenti
opportunistici e ai conflitti che possono caratterizzare alcune relazioni di business. Per quanto si
provi a gestirle al meglio le relazioni sembrano avere una componente ineliminabile di oscurità,
poiché quest’ultima richiama l’esistenza di problemi, difficoltà inconvenienti o mal funzionamenti.
È possibile distinguere tra situazioni di bassa incertezza in cui il livello di oscurità può essere
considerato tollerabile e situazioni di alta incertezza in cui il livello di oscurità diventa intollerabile,
portando inevitabilmente allo scioglimento della relazione.

Tab. Lo spettro di oscurità delle relazioni di business

Bassa incertezza Alta incertezza
Conflittualità
Apprendimento Tensioni Conflittualità grave Opportunismo
routinaria
Aspettative di Deterioramento e
Adattamento Aumento delle distanze comportamenti chiusura della
scorretti relazione
Lato oscuro tollerabile Lato oscuro non tollerabile

In condizioni di incertezza bassa le componenti di oscurità possono offrire delle spinte al
miglioramento e all’evoluzione delle relazioni stesse perché introducono delle motivazioni al
cambiamento che possono portare beneficio al rapporto instaurato tra i due partner.
Quando invece i fattori di oscurità diventano meno gestibili e sfociano in conflitti routinari
emergono delle tensioni che vanno a deteriorare progressivamente la qualità della relazione; queste
tensioni sono caratterizzate dalla presenza di disaccordi e visioni opposte su obiettivi e aspettative.
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Le componenti di oscurità diventano talmente intollerabili (conflittualità grave, comportamenti

scorretti e opportunistici) da rendere insostenibile la relazione.

Dove si collocano le relazioni cliente – agenzia?
Vi sono fattori, quali i giochi di potere, il meccanismo delle gare e la valutazione dell’intangibile, che
portano alla collocazione delle relazioni cliente – agenzia sul versante non tollerabile dell’oscurità.

1.1 I GIOCHI DI POTERE

Il potere è la capacità di influenzare eventi, comportamenti e decisioni assunte dalle persone
coinvolte in determinati accadimenti. Le azioni e le decisioni intraprese da chi detiene il potere
possono agevolare o limitare ciò che potrà essere, secondariamente, intrapreso dalla controparte
in risposta. Avere il potere rappresenta quindi un vantaggio, in quanto si tratta di uno strumento
utile al fine di ottenere e mantenere il controllo sulla relazione.
Se però il potere è una componente fondamentale di tutte le dinamiche relazionali, i giochi di potere
invece sono utilizzati in maniera opportunistica al fine di accentuare asimmetrie informative nella
relazione e fare di queste un fattore di minaccia.
I giochi di potere sono alimentati dalla mancanza di trasparenza nella comunicazione tra le parti,
inducendo così comportamenti devianti: meno informazioni vengono condivise e più le parti si
sentono incerte circa le intenzioni reciproche.
L’effetto generale è quello di accrescere la percezione di incertezza.
L’incertezza è infatti definibile come il livello di informazioni che un attore ha a disposizione per
prevedere in maniera più o meno accurata le conseguenze delle decisioni prese dalle parti.
Possiamo quindi dire che l’incertezza influenza la possibilità di farsi carico delle proprie decisioni con
fiducia e di metterle in atto con fermezza a causa del dubbio esistente.
Chiusura informativa, incertezza e sfiducia si alimentano sinergicamente e creano condizioni in cui
risulta difficile se non impossibile collaborare.
Nell’ambito delle relazioni cliente – agenzia la mancanza di comunicazione chiara e trasparente
riguarda due aspetti dell’organizzazione del lavoro:
- l’elaborazione e lo scambio dei contenuti del brief che definiscono gli obiettivi su cui
lavorare;
- la gestione dei termini contrattuali che regolano la collaborazione tra le parti.

1. Il brief è il documento strategico che contiene le informazioni che l’agenzia riceve dal
cliente per definire obiettivi e tipo di progetto su cui lavorare.
Riporta quindi:
- indicazioni relative ai dati chiave sull’azienda (profilo, obiettivi strategici, obiettivi di
marketing);
- indicazioni sul mercato di riferimento (indicatori di andamento, quota di mercato);
- indicazioni sulla marca (nome, storia, estensioni, percorso);
- indicazioni sul profilo del target;
- indicazioni sugli obiettivi correnti;
- indicazioni su budget a disposizione e sulla timeline di lavoro.

Il briefing è l’attività attraverso cui avviene lo scambio di queste informazioni ed è quindi
considerato il punto d’avvio della collaborazione tra cliente ed agenzia (già in questa fase possono
nascere incomprensioni o divergenze).

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La piena comprensione dei reciproci obiettivi è ciò che può fare la differenza nel determinare il
positivo mantenimento della relazione anziché il suo deteriorarsi (siamo quindi di fronte ad un
problema di comunicazione tra le parti).

Mappa (orientamenti strategici e priorità decisionali opposte di cliente e agenzia)

Dalla seguente mappa emergono le aree di criticità relative al posizionamento di agenzia e cliente.

INTEGRAZIONE STRUMENTI

Tipo di attore
CLIENTE

Sensibilità strategica

ORIENTAMENTO AL ORIENTAMENTO ALLA
Priorità devisionali

CAPITALE SOCIALE PERFORMANCE COMPETITIVA
Tipo di attore
AGENZIA

INTEGRAZIONE PROCESSI

Due fattori:
1. sensibilità strategica che orienta i due attori:
a. Orientamento al capitale sociale, inteso
come attenzione agli aspetti soft -
umanistici
b. Orientamento alla performance
competitiva: sottolinea l’importanza
che gli attori responsabili della gestione
di una marca attribuiscono agli
indicatori e ai numeri che misurano
l’impatto delle iniziative creative

2. priorità decisionali avvertite dai due attori rispetto ai progetti realizzati:
a. attenzione verso l’integrazione dei
differenti strumenti di comunicazione
disponibili con un focus sul “cosa”
utilizzare per comunicare messaggi di
marca e raggiungere i consumatori;
b. attenzione al buon funzionamento del
processo di integrazione tra attori,
piattaforme e strumenti di
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comunicazione, dando priorità al

“come” della relazione

Analisi della mappa
Si nota come cliente e agenzia siano posizionati ai lati opposti della figura:

CLIENTI AGENZIA
• i clienti sembrano essere più sensibili alla • agenzie orientate alla gestione della marca
gestione della marca in quanto risorsa come area sociale votata a dialogo,
strategica; condivisione e costruzione di valori,
• integrazione rappresenta una priorità per significati, simboli e pratiche insieme a
accrescere le performance di marketing consumatori e professionisti di marca
(strategie di comunicazione) • consumatori non sono più target ma partner
• clienti più preoccupati di ottenere • posizionamento agenzie e rispettive priorità
rassicurazioni e conferme riguardo l’impiego decisionali sono più orientate alla cura delle
delle risorse investite rispetto ai risultati di dinamiche interpersonali (con il cliente/tra
mercato conseguiti le marche)
• modalità di approccio: area della sostenibilità • modalità di approccio: tra l’area di
del business; la priorità del cliente è negoziazione fra partner e area della co –
proteggere la capacità competitiva della creazione; agenzie si concepiscono come
marca nel tempo senza prendere rischi. professionisti della relazione impegnati nel
perseguimento di due priorità:
- fluidificare meccanismi di
funzionamento della relazione con il
cliente (ruolo di consulenti relazionali)
- riconoscere il valore dei consumatori.

Può quindi accadere che cliente e agenzia entrino in relazione portando punti di vista, priorità e
orientamenti strategici differenti, poi difficili da conciliare in una fase successiva di costruzione del
rapporto e collaborazione.
A fare da ostacolo alla collaborazione, in questi casi, è l’assenza di trasparenza da parte del cliente
nel condividere la problematicità della situazione e nel definire conseguentemente il ruolo che avrà
l’agenzia.

La dimensione informativa tende ad appiattirsi sullo scambio del brief, che può essere carente,
troppo rigido o malato di buzzword.
Un brief carente comporta l’incapacità di andare dritto al punto del bisogno del cliente Inoltre,
manca di una visione e di una sistematicità, cioè manca di informazioni strategiche che dicano
realmente qualcosa dell’orientamento della marca nel lungo periodo.
- Perché la marca sta al mondo?
- Cosa tenta di perseguire nella società prima ancora che nel mercato?
- In che modo si inserirà nella vita delle persone?

Il brief può anche essere rigido. Questa tipologia riguarda per lo più contesti di lavoro di aziende
globali o multinazionali. Il brief si trasforma in un vero e proprio form, cioè documento strutturato
di campi a compilazione obbligatoria (vengono richieste anche cose non inerenti al contesto).
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Spesso i brief sono malati di buzzword, vale a dire parole chiave tormentoni del momento
facilmente sostituibili a seconda del trend (esempio branded content, native advertising, smart,
marketing momentum, etc) che creano solo confusione e paralizzano la relazione.

2. I giochi di potere sono spesso asseriti attraverso flussi di comunicazione che ricordano quale
delle due parti detiene la posizione di forza a livello economico – finanziario (il cliente). Nel
momento in cui gli argomenti vertono sul chi paga cosa, lo stile comunicativo del cliente assume
connotati dominanti nel dettare il processo decisionale.
Come conseguenza di ciò, l’agenzia ne risente:
• da un punto di vista di libertà
• la sua possibilità di esercitare un ruolo consulenziale di partner
• qualità del lavoro poiché l’agenzia si atterrà a portare a casa il compenso eseguendo in
maniera meccanica quanto richiesto dal cliente.

A tal proposito, le agenzie che sono legate a clienti principali, da un punto di vista del peso in
termini di commessa, subiscono maggiormente la pressione dell’esercizio del potere economico –
finanziario, perché la gran parte delle risorse e degli sforzi dell’agenzia sono orientati verso un
unico o pochi clienti chiave, che è necessario soddisfare in maniera esaustiva per assicurare il loro
mantenimento. Si crea quindi un rapporto di quasi – in – house, ossia una situazione in cui l’agenzia
opera al servizio del cliente in maniera quasi esclusiva anche se non è a tutti gli effetti parte interna
della struttura.
Si instaura cosi una condizione di particolarismo. Il particolarismo è un’arma a doppio taglio: quando
entrambi i partner si dedicano l’uno all’altro il risultato è quello di creare nel lungo periodo sinergie
basate sul continuo scambio di conoscenze e sull’orientamento verso obiettivi comuni, ma questa
è una tipologia di relazione improbabile per quanto riguarda la relazione agenzia – clienti.
Al contrario, invece, accade più frequentemente che l’agenzia sia dipendente dal contratto siglato
con un cliente importante e che quindi debba proteggersi in qualunque modo dal rischio di perderlo.
Questo da occasione ai clienti di agire in maniera opportunistica, cercando di persuadere le agenzie
ad offrire servizi maggiori a fronte di un compenso immutato.
Nel caso di rapporti quasi – in – house tra agenzia – cliente di lungo periodo, il cliente si sente
legittimato a chiedere qualunque prestazione aggiuntiva, quindi non strettamente necessaria e
legata al tipo di rapporto contrattuale. A seguito di ciò, le agenzie ricaricano i loro budget per
risentire meno del rischio che il cliente possa richiedere degli extra: così facendo questi ultimi
risultano rientrare nella cifra negoziata.
In ogni caso possiamo dire che gran parte del potere decisionale rimane nelle mani del cliente, il
quale può forzare decisioni finali su servizi erogati da parte dell’agenzia e sulle sue condizioni.
La parte che detiene il potere, quindi, ha:
• la possibilità di imporre decisioni
• la possibilità di calare dall’alto la direzione da prendere senza possibilità di dibattito e
confronto.
Le modalità utilizzate dai clienti stanno diventando sempre più esasperate, tanto da porsi domande
quali: chi è il vero decisore? Il brand manager? L’ufficio acquisti? Il CEO? e così via.
Più la struttura aziendale è complessa e più ci si allontana dalle persone che effettivamente sono
coinvolte ogni giorno nella relazione agenzia – cliente.

I giochi di potere creano un’atmosfera relazionale di negatività.
Possiamo quindi dire che la relazione ha un dark side: cliente e agenzia si aspettano che la
controparte si comporterà in maniera scorretta, occultando così alcune informazioni strettamente
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necessarie; di conseguenza, vengono determinate delle mosse preventive con l’obiettivo di

prevenire possibili colpi, ma così facendo non si fa altro che incarare la dose di oscurità.

1.2 IL MECCANISMO DELLE GARE

Non esiste un percorso unico e ben definito che descriva le traiettorie di costruzione, mantenimento
e chiusura della relazione da seguire; esistono però dei momenti chiave.

L’avvio del rapporto cliente – agenzia è regolato dal meccanismo delle gare (pitch).
Con il termine gara si definisce il processo competitivo attraverso il quale viene selezionata
un’agenzia da parte del cliente in questione sulla base della capacità delle idee proposte dall’agenzia
di soddisfacimento degli obiettivi, delle aspettative e delle esigenze del cliente in quel determinato
momento.

Un’azienda indice una gara quando:
• ha una problematica, un’attività o un progetto di comunicazione che intende esternalizzare
• ha l’occasione di lanciare sul mercato
• una nuova marca
• una nuova linea di prodotti
• un nuovo prodotto

• vuole riposizionare una marca, cambiarne la visione
• vuole riallineare la consistenza all’interno del portfolio di marca
• vuole fare un salto di competitività della marca stessa
• vuole cambiare filosofia o modello organizzativo
• per logoramento dei rapporti e bisogno di aria fresca e innovatività

L’azienda invita quindi le agenzie a partecipare alla gara.
Durante la gara le agenzie possono anche assumere un ruolo attivo.
Due tipi di pitching:
• proactive pitching: agenzie si propongono direttamente al cliente
• reactive pitching: agenzie rispondono a un invito per entrare nella gara

Caso esempio di complessità: Mars
Mars aveva più agenzie in sua rappresentanza, coinvolgendo così partner di tutto il mondo.
Successivamente ha avuto l’esigenza di riallineare ogni suo brand (snack di cioccolata, cibo per
animali domestici etc) sotto un’unica agenzia globale dedicata. A seguito di una attenta analisi delle
sue agenzie partner ha cercato di capire che tipo di rapporti aveva con ognuna di loro.

Le gare possono avere una durata più o meno lunga e coinvolgere un numero variabile di agenzie,
di solito almeno tre.

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Come funziona?

Generalmente il futuro cliente lancia:
• request for information (raccolta di informazioni)
• request for proposal (raccolta di idee)

Tramite queste invia alle agenzie informazioni relative:
STEP 1
• all’azienda
la richiesta
• alla marca
• alla problematica che sarà richiesto affrontare

Dall’altra parte, l’agenzia che intende partecipare alla gara risponderà a
questa richiesta e si preparerà all’incontro con il cliente.
Il primo incontro agenzia – cliente ha l’obiettivo di avviare il processo di
conoscenza tra le parti, in modo da poter esplorare le aree di compatibilità.

È la qualità della relazione umana creata a garantire la possibilità di essere
scelti e di costruire una collaborazione duratura nel tempo.

STEP 2 “è la chimica tra il cliente e l’agenzia che fa vincere la partita”
L’incontro
L’incontro viene paragonato al matrimonio: per funzionare al meglio deve
essere salutare, rispettoso e collaborativo e deve esserci chimica.

Durante l’incontro viene fatta una preliminare riflessione strategica, la
quale consente di focalizzare il problema e consente l’anticipazione delle
modalità di affronto che l’agenzia in questione metterà in atto.
Processo di progressiva riduzione della complessità: le agenzie in gara
interpretano nel dettaglio il brief ed effettuano un’analisi situazionale, che
offrirà spunti strategici per la realizzazione della proposta creativa.

Questa proposta verrà poi presentata al cliente.
L’agenzia deve vendere la sua soluzione cercando di aggiudicarsi la gara.

La presentazione può essere accompagnata da una proposta scritta, la
STEP 3 quale include:
La presentazione • descrizione del profilo dell’agenzia
• credential (come l’agenzia vede il problema, in che modo loro
possono affrontare il problema, etc)
• proposta strategica con caratteristiche della campagna che verrà
utilizzata
• termini di allocazione del budget
• tempistiche previste
• benefici attesi dalla proposta
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A presentazioni terminate il cliente è chiamato a valutare le proposte ed a

decidere quale sarà l’agenzia selezionata.

Criteri utilizzati nella scelta:
• abilità nell’affrontare sfide poste dal cliente e nel soddisfare le
richieste;
STEP 4 • livello di creatività della proposta;
La scelta • capacità di controllare costi e tempi di lavorazione;
• livello di professionalità nel gestire lo stress della gara;
• affinità/chimica tra cliente e agenzia.

Potrebbe accadere che il cliente non scelga nessuna delle agenzie
candidate. In questo caso il cliente chiede alle agenzie di rimettersi in gara
(re – pitch), oppure richiede ulteriori agenzie.

Quali sono i dark side delle gare?
Le gare rappresentano uno dei meccanismi di regolazione delle relazioni cliente – agenzia
maggiormente affetti da conflittualità, rischi di comportamento opportunistico e deterioramento
delle relazioni.
Le gare mostrano due problematiche:
• il rischio di mancanza di trasparenza e di comportamenti opportunistici nell’allocazione delle
risorse dedicate alla gara (all’inizio del processo)
• il senso di instabilità e discontinuità generato sull’intero sistema, con ovvie ripercussioni
sulla cultura della relazione.

Cosa accade quando arriva una richiesta di partecipazione?
L’ideale sarebbe disporre di un’unità dedicata al business development o di una task force dedicata,
ma ciò non è possibile specialmente a causa della crisi economica, poiché le agenzie si sono ritrovate
a dover effettuare dei tagli.
Nella realtà, difatti, la costituzione del team che andrà a lavorare alla generazione di idee, alla
realizzazione della proposta e alla presentazione di questa al potenziale cliente rappresenta un
problema.
Se non esiste un team dedicato, le persone allocate sulla gara dovranno essere momentaneamente
sottratte ad altri clienti e ad altri progetti su cui l’agenzia sta già lavorando.

LATO DELL’AGENZIA LATO DEL CLIENTE
Richiede la riprogrammazione continua del Si determina un’opacità sul chi fa cosa e chi è
lavoro per poter incastrare le attività in essere dedicato a chi.
con quelle potenzialmente entranti in caso di
vincita.

L’agenzia posiziona sulla gara tutte le sue migliori risorse, nonostante le distragga dal lavoro
ongoing.
Rispetto al cliente potenziale il rischio è quello di trovarsi schierate, in sede di gara, le risorse
migliori, quelle strategicamente più brillanti dal punto di vista del public speaking, per poi ottenere,
a seguito dell’acquisizione della commessa, un team considerabile inferiore.
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Anche se ciò non avviene sempre, il cliente ne teme una possibile avvenuta, e ciò comporta sfiducia
nei confronti della controparte, impattando già da subito il clima della relazione ed evidenziando
tensioni.
Il lato oscuro della relazione emerge dalla poca trasparenza nell’esplicitare i meccanismi che
governano i giochi di potere e le ambiguità nel posizionamento delle risorse.
La mancanza di conoscenza dei ruoli e delle figure direttamente coinvolte genera quindi false
aspettative, creando conseguentemente incomprensioni e portando ad un atteggiamento negativo
verso le interazioni future.

Ad oggi è richiesta velocità nella relazione cliente – agenzia, ma le dinamiche relazionali richiedono
tempo. Sebbene la chimica e l’alchimia possono ridurre il tempo di innesco della relazione è
necessario che queste siano supportate da un investimento costante nel ridurre aree di
• ambiguità
• incertezza
• opportunismo

L’opportunismo è motivato dall’intenzione di sfruttare la relazione e i suoi meccanismi oscuri per
favorire il proprio interesse personale e conseguire quindi obiettivi particolaristici e
monodirezionali.
Il cliente e l’agenzia entrano in relazione avvertendo già questa tipologia di comportamenti; la
percezione che i due attori hanno di questo rischio crea una spirale negativa di aspettative e
comportamenti attraverso cui i meccanismi e i giochi di potere del lato oscuro prendono forma.
Tutta questa situazione è esasperata dal fatto che il cliente, detenendo il maggior potere di
influenza, ha la possibilità di imporre l’entrata e l’uscita dalla relazione attraverso le gare, il cui
meccanismo genera un senso di instabilità e discontinuità.
Difatti le motivazioni che spingono il cliente a indire una gara e quelle che portano alla selezione
dell’agenzia sono avvertite da tutti i partecipanti come aleatorie e avverse.
Le aziende sono spesso alla ricerca di una ventata di novità: re-frame, re-posizionamento, re-
branding… ciò rende opache le reali motivazioni del cambiamento di agenzia.
Il sistema delle gare rende impossibile la creazione di una relazione i cui lati oscuri siano accettabili.
Le relazioni, dovendo vivere i tempi dettati dalle gare, devono rinunciare alla continuità.

1.3 LA VALUTAZIONE DELL’INTANGIBILE

Un’ulteriore area oscura è rappresentata dall’opacità dei sistemi di valutazione del lavoro.
La chiusura della relazione e la relativa perdita del cliente sono spesso avvertite come poco chiare
ed associate a casi di buzz – motivation. Ciò è riconducibile alla mancanza di sistemi standard di
valutazione condivisi tra cliente e agenzia, anche se paradossalmente queste tendono ad essere
sempre in contatto per scambiarsi reporting relativi agli obiettivi e sul progress dell’attività svolta.

L’intangibilità del lavoro è legata al carattere people e knowledge – intensive dell’operato delle
agenzie e alla difficoltà nella gestione delle aspettative.
Il core business è incentrato sull’expertise delle persone nel realizzare e fornire un progetto creativo.
Le persone competenti che investono nelle loro capacità si trovano spesso e volentieri ad avere una
limitata autorità decisionale; per questo motivo i professionisti tendono a domandarsi quanto sia
effettivamente considerato il loro contributo e, sempre più spesso, tendono a fare lo “stretto
necessario” evitando di mettere in campo tutto il loro potenziale di esperienza e capacità per tenersi
stretto il loro posto di lavoro.
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Questa situazione ovviamente influenza l’atmosfera lavorativa, la quale risulta essere un’atmosfera
piena di frustrazione, ingiustizia e instabilità; inoltre si hanno come conseguenza professionisti
depotenziati, decisori disorientati e clienti disillusi.

I manager sono spesso alla ricerca di metriche confermative, le quali possano in qualche modo
rinforzare le scelte prese e cercare di proteggersi dal rischio di aver intrapreso strade non idonee al
fine di raggiungere i veri obiettivi strategici. (esempio: contare i like delle pagine social)
Nel relazionarsi con le agenzie i manager devono infatti soddisfare diversi obiettivi, quali
• Proteggere la loro posizione all’interno dell’azienda dimostrando di aver raggiunto target di
performance
• Cooperare con l’agenzia per realizzare il miglior risultato possibile

I numeri vengono utilizzati in maniera opportunistica per confermare il conveniente o sfatare cambi
di direzione.
Le metriche vengono quindi utilizzate per aggirare problemi scomodi, anziché per fornire risposte
utili per definire soluzioni concrete.
Questo meccanismo viene accettato e viene vissuto come male comune poco sanabile (è addirittura
strumentalizzato come meccanismo di pressione in un sistema avvolto già da diversi aspetti di
oscurità).

2.CRITICITÀ STORICHE O PERPETUE?

L’opportunismo è tra le forze oscure che possono compromettere negativamente le relazioni di
business. Nonostante ciò, può essere accettato fin tanto che non viola norme contrattuali, etiche e
morali.
Per quanto riguarda la relazione cliente – agenzia l’opportunismo gioca spesso un ruolo
fondamentale nel determinare la rottura del rapporto stesso.
Questo problema solleva due questioni, che ad oggi non hanno ancora trovato soluzione:
• Gestione e controllo della relazione: chi è la mente strategica che dovrebbe presiedere al
governo della relazione e guidarla verso il conseguimento degli obiettivi?
• Dinamiche organizzative di funzionamento della relazione: come ottenere che cliente,
agenzia e gli altri attori coinvolti internamente collaborino l’un l’altro.
Come spezzare le spirali di oscurità che portano il sistema delle relazioni verso la dissoluzione e la
discontinuità?

CAPITOLO 3. IL CONTESTO CONTEMPORANEO DELLA RELAZIONE

1.FATTORI DI PRESSIONE

Nei mercati stanno emergendo nuove forme e modalità di collaborazione.
La spinta è data dalla cultura digitale e dal ruolo del Web 2.0 che ha aperto a tutti gli utenti dotati
di connessione internet la possibilità di contribuire alla costruzione di contenuti e di collegarsi tra di
loro.
Fenomeno della sharing economy, tra cui troviamo Airbnb, Uber, Car2Go, Wikipedia, YouTube,
Flickr, Facebook, Spotify, etc.
L’ambiente digitale si trasforma così in un grande deposito di contenuti condivisi ed accessibili a
chiunque abbia una connessione alla rete internet e a chiunque voglia partecipare allo sharing.
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Questo fenomeno sta conducendo alla ridefinizione ontologica del concetto di relazione, delle sue
dinamiche e dei suoi tempi di sviluppo.
Le relazioni peer – to – peer stanno cambiando il modo di fare business e quindi di stabilire le
relazioni di business all’interno di un numero crescente di segmenti di mercato.

L’economia dell’accesso è ormai ovunque e sta colonizzando diversi settore del mercato.
Possiamo dire che la capillarità di internet e l’uso massiccio dei social media stanno amplificando le
dinamiche legate alla condivisione ed all’utilizzo di risorse.
Questo svicola i rapporti di collaborazione, dalla localizzazione geografica e dalla definizione di un
accordo tra le parti. Diverse marche hanno colto questa opportunità e ne sono nati dei brand che
facilitano il processo di condivisione e di accesso a beni e servizi, quali per esempio eBay.
In questo modo le persone possono giocare il ruolo sia del produttore che del consumatore (esempi:
Wikipedia, Amazon, TripAdvisor, Social Media).
Inoltre le tecnologie mobili dotate di GPS consentono la condivisione e l’accesso alle risorse in real
– time, risolvendo in questo modo problemi legati al trasporto (vedi ad esempio Uber).

Tutte queste evoluzioni sociali e dei mercati non fanno altro che raccontare una trasformazione del
concetto di relazione.

Tre fattori che la sharing economy evidenzia:
• L’accesso: elemento caratterizzante, segna l’accessibilità di risorse, persone, competenze e
luoghi ovunque e in qualunque momento
• L’avatarizzazione: interazioni e relazioni sono mediate da persone virtuali; le individualità si
moltiplicano in più character digitali, le cui azioni però si ripercuotono nella realtà
• Il real time: completa ridefinizione delle dinamiche temporali; il tempo non è più compresso;
l’unico tempo rilevante è il presente, il qui e ora dell’interazione e della relazione

1.1 ACCESSO

Contrariamente alla stabilità nel tempo ed alla continuità dell’interazione con gli oggetti posseduti,
l’accesso presuppone un rapporto situazionale e circostanziato con ciò di cui abbiamo bisogno.
Mentre il proprietario tradizionale ha il diritto di stabilire dei confini attorno ai beni ed alle risorse
in suo possesso, definendo inoltre le modalità di utilizzo, vendita e cessione, nell’accesso si
trasformano la definizione di proprietà e il rapporto con le “cose” ed anche le modalità di
produzione di beni e servizi, le quali si evolvono verso un sistema di produzione sociale che deriva
da benefici offerti dalle logiche peer – to – peer.

Il motore sono le persone che, se da un lato stanno accettando la possibilità di non vincolare più le
risorse al possesso, dall’altro stanno prendendo parte a dinamiche di partecipazione crowd – based.

Dinamiche di crowdsourcing: un attore mette a disposizione una piattaforma sulla quale vengono
esternalizzate alcune attività che devono essere svolte. Viene successivamente lanciato un invito a
partecipare, finalizzato a mobilitare la collettività degli attori.
Le forme di contribuzione crowd – based riguardano 4 tipologie di attività:
• Due basate sull’aggregazione di input ricevuti:
o crowd voting: i contributori possono
essere invitati a votare tra alternative,
15
in modo da supportare il processo di

scelta
o microtask – crowdsourcing: possono
essere chiamati a svolgere micro –
attività
• Due basate su meccanismi di selezione e filtro di contributi:
o Idea crowdsourcing: crowdsourcing
utilizzato per la generazione di nuove
idee e per accogliere opinioni su queste
o Solution crowdsourcing: crowdsourcing
utilizzato per identificare soluzioni a
problematiche specifiche

La sharing economy sta quindi guidando verso l’affermazione di un nuovo vero e proprio modello
di business, in cui nuove realtà come Uber e AirBnb conducono il cambiamento nei mercati sfidando
le logiche del business as it used to be e rivoluzionando i sistemi tradizionali di produzione.
Tutto ciò a costi inferiori rispetto a quelli garantiti dai mercati tradizionali.
Difatti in un contesto economico basato oramai sulla scarsità delle risorse, i benefici garantiti
dall’accesso aggirano le problematiche legate al costo di beni e servici ed offrono, onoltre, modalità
alternative e più economiche per poter effettuare transazioni (baratto, peer – to – peer sharing,
repurpose, etc).

1.2 AVATARIZZAZIONE

Abbiamo detto che gran parte delle dinamiche d’accesso sono rese possibili dalle piattaforme
digitali, le quali costituiscono un’arena di incontro che abilita il contatto, le interazioni e crea
relazioni. Ma tra chi esattamente?
I meccanismi crowd – based richiamano l’aspettativa di una partecipazione diffusa tra gli individui
che agiscono per la realizzazione dei diversi processi produttivi o di erogazione di servizi di natura
peer – to – peer o business – to – peer.

Attraverso le piattaforme digitali gli individui si presentano sotto forma di avatar dotati di un profilo,
di caratteristiche, di legami e di uno storico atti che descrivono parte della loro identità.
In altre parole, un avatar è una rappresentazione digitale di sé.
Questo termine è utilizzato per riferirsi a tutte le personificazioni online della nostra identità, e
quindi a email, blog, social media, profili, selfie, che contengono tracce del passaggio del sé online.
La creazione di diversi character online cambia quindi il rapporto con l’identità, offrendo la
possibilità di rivelare o celare diversi aspetti del sé. Molti business, infatti, sono basati
sull’anonimato degli utenti o sull’anonimato dell’interazione personale poiché ciò che interessa
realmente in alcuni casi è l’accesso al bene o alla risorsa e non necessariamente la creazione di una
relazione con chi l’ha messa a disposizione o utilizzata in precedenza.

Gli avatar, inoltre, influenzano anche le dinamiche di comportamento, le abitudini e ciò che le
persone fanno nella vita al di fuori della rete (esempio Facebook, Twitter, diventati performance in
cui le persone possono interagire, divertire, educare, etc).

16
Vengono definiti tre luoghi:

• primo luogo: spazio intimo della casa
• secondo luogo: spazio professionale e regolato del lavoro
• terzo luogo: territorio che le persone frequentano per trovare riconoscimento, accettazione,
un’alternativa realizzazione personale e felicità. Questo luogo è configurato dall’accesso,
dalla condivisione.

Esempio di terzo luogo
Interconnettività istantanea che fa scattare la volontà di prendere parte a cause sociali e iniziative
di crowdfunding. È il caso dell’Ice Bucket Challenge (i protagonisti erano delle celebrity)
Ciò che dimostrano queste iniziative è il potere di azione degli avatar che moltiplica i risultati
raggiungibili dagli individui in termini spaziali, di realizzazione del loro potenziale di contribuzione e
della loro capacità di networking.

Mentre le dinamiche di accesso cambiano la fisionomia dei modelli di business e le norme che
regolano le interazioni, l’avatarizzazione trasforma l’interazione e la comunicazione tra gli individui.
Si tratta di un vero e proprio salto antropologico in termini relazionali.

1.3 REAL – TIME

Il digitale diventa un contesto temporale (oltre che un contesto spaziale).
L’accelerazione dello sviluppo dei brand e delle piattaforme della sharing economy e l’immediatezza
dell’accesso fanno intuire nuove forme di aggregazione che vivono in una dimensione temporale
diversa da quella dettata dalla continuità.
La logica è l’istante, il qui e ora, l’esserci e il partecipare nel tempo presente.
Questo implica un salto temporale: il tempo della relazione è riconfigurato su interazioni e
transazioni intermittenti e di breve periodo, guidate da bisogni, desideri e interessi contestuali e
situazionali. Le aggregazioni sono transitorie, accidentali, situazionali, ma estremamente intense.

Aspetti negativi:
• forte dipendenza dal fattore tecnologico
• isocronia (nozione del tempo intermittente, individualistica, alterata, ripetitiva e ciclica): il
senso di reciprocità si comprime al presente, si aggrega in modalità istantanea, cosi cade
anche l’intimità relazionale
• l’aspettativa di feedback, commenti, interazioni in real – time genera la crisi
dell’immediatezza, ovvero la necessità di ricevere contenuti e soluzioni personalizzate e
competenti nell’esatto momento in cui vengono richieste.

17
2.IN CERCA DI UNA ALTERNATIVA

Le dinamiche crowd – based sono interpretate come zeitgeist, cioè spirito del tempo di un periodo
storico in cui gli individui si sono trovati di fronte a possibilità tecnologiche, imprenditoriali e di
mobilità senza precedenti.

Ci troviamo in un contesto che si è messo alla ricerca di alternative ai modelli classici di interazione
e di business attraverso soluzioni che sono:
• rese disponibili dall’accesso
• generate dal basso dalla collettività e che suppongono la legittimità di un numero
potenzialmente sempre più esteso di partecipanti e contributori; significa chiedersi chi è oggi
titolato a generare un’idea, fornire un servizio, produrre un’iniziativa, comunicare un
messaggio
• in continuo divenire e legate al tempo presente piuttosto che dipendenti da una dimensione
storica o progettuale

In conclusione, la sharing economy ci sta dicendo che le modalità con cui ci relazioniamo al mondo,
alle persone, alla tecnologia stanno cambiando; si stanno trasformando modi, processi,
intermediari, spazi e tempi della relazione.

CAPITOLO 4. VERSO LA COSTRUZIONE DI NUOVI APPROCCI RELAZIONALI

1.ASSEMBLAGGIO E CONFIGURAZIONI RELAZIONALI

L’assemblaggio è un concetto relazionale che sottolinea come il significato e il pieno potenziale di
ciascun attore non sia definito a priori ma sia raggiungibile solamente nel divenire delle interazioni
e delle relazioni all’interno di un determinato contesto.

Finora siamo stati portati a pensare alla relazione cliente – agenzia come qualcosa di puntualmente
definito che coinvolge due parti distinte, il cui legame è regolato da un contratto. La nozione di
assemblaggio invece ci spinge a riflettere sul movimento continuo e non lineare di associazione tra
i diversi elementi.

Sembrano essere gli stessi tentativi di governabilità e riduzione della complessità a rendere fragile
la relazione cliente-agenzia. Il contesto socio-culturale ed il mercato contemporaneo sembrano
invece premiare la sperimentazione, la casualità, il disordine, le prove e gli errori. Ad oggi è tempo
di sperimentare opzionalità di configurazioni relazionali.

Le seguenti tre configurazioni razionali rappresentano il risultato di un lavoro di riflessione e
concettualizzazione condotto insieme agli attori coinvolti in prima persona nelle relazioni cliente –
agenzia ed interpretano il tentativo da parte degli attori di ottimizzare il loro rapporto alla luce della
contemporaneità.

Tre configurazioni:
• ecologia sintonica: configurazione relazionale che lavora sulla ricerca dell’armonia operativa
con il contesto in cui si situano la relazione e le sue dinamiche;
• meta – hub culturale: rappresenta un tentativo di aprire l’esclusività della relazione cliente
– agenzia agli input esterni, direzionando il rapporto verso la sperimentazione continua;
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• partnership modulare: costituisce una sovrastruttura che può assemblare al suo interno le
due configurazioni relazionali precedenti, riconfigurandole dinamicamente in funzione delle
soluzioni creative realizzabili attraverso la partnership.

1.1 ECOLOGIA SINTONICA

Sharing economy, accesso, connettività tra avatar e istantaneità temporale hanno creato le
condizioni per la nascita di nuove specificità tra servizi garantiti dalle agenzie ai loro clienti.

La relazione è sempre situata in un contesto.
Il digitale oggi non è più un contesto parallelo, bensì parte del modo in cui il consumatore oggi vive
e del modo in cui le persone incontrano i pari e le marche.
L’oggetto del cambiamento che può interessare la relazione è ora il nuovo modello di socialità che
le persone vivono. Ciò significa che la dimensione consociale non sarà superata ma resterà il
fondamento su cui costruire ciò che verrà in futuro.

Il cambiamento antropologico e socio – culturale che investe la società rappresenta l’occasione di
evoluzione di uno degli aspetti della relazione cliente – agenzia.
La cultura digitale ha investito la comunicazione in maniera olistica ed ha creato un’esigenza
profonda di riconfigurazione. Si tratta di una configurazione di relazione cliente – agenzia e marca –
persone di ecologia sintonica.
L’ecologia si occupa dello studio delle interazioni degli organismi con il loro ambiente di riferimento,
di come le diverse forme di vita si adattano reciprocamente.
La diffusione della cultura digitale sembra aver generato un nuovo habitat, il quale richiede
l’integrazione sintonica, cioè l’armonizzazione e la sincronia tra tutte le parti coinvolte.

La relazione cliente – agenzia basata sull’ecologia sintonica è interamente figlia della
contemporaneità. È un tipo di relazione che non ha subito stiramenti o compressioni per adattare
modelli del passato; la sua caratteristica distintiva è quindi l’emergentismo.
Si tratta quindi di una modalità di gestione della relazione che propone sempre uno sviluppo
continuo alla ricerca della sinergia con il contesto.
L’ecologia sintonica porta scritta la tensione di essere sempre in beta, vale a dire elemento di forza
e di visione sperimentatrice che caratterizza questa tipologia di relazione.

Nell’ambito di questa configurazione relazionale la gestione della marca è un dinamico work in
progress in cui l’unico punto certo è quello di partenza, il resto è in divenire. Il traguardo di arrivo
non è particolarmente rilevante poiché il percorso di lavoro si arricchisce facendolo. Gli obiettivi,
quindi, rappresentano delle tensioni. Tutto ciò comporta un’apertura del ruolo della marca in
quanto chi si occupa di brand management contribuisce a rendere la manca partecipe in maniera
attiva.

1.2 META – HUB CULTURALE

Un ruolo molto importante è svolto dalle piccole agenzie, le quali hanno la capacità di lavorare in
maniera molto flessibile, riescono a mettersi empaticamente in relazione con i grandi clienti e sono
iper-specializzate e quindi competitive sia dal punto di vista della qualità che da quello dei costi.
Questi piccoli operatori mettono a fattor comune le loro risorse e competenze chiave in modo da
unirsi per poter affrontare le richieste del cliente.
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Si tratta di una tipologia di collaborazione a network emergente che si configura in maniera

dinamica mettendo al centro il cliente e consentendo di affrontare progetti che, altrimenti,
sarebbero preclusi ai piccoli operatori.
L’associazione spontanea contribuisce inoltre ad accrescere la capacità innovativa dell’intero
sistema dei servizi che le agenzie possono mettere a disposizione e realizzare insieme ai clienti.
Due fenomeni:
• inclusione di nuovi operatori
• estensione delle collaborazioni al di là dei progetti commissionati dai clienti

Ad oggi molte agenzie stanno lavorando in ottica di sperimentazione pura e libera e collaborando
all’estensione delle loro collaborazioni anche oltre i progetti realizzati per i clienti.
Infatti, esistono configurazioni di relazioni tra operatori e tra clienti ed agenzie che stanno
assumendo la forma del meta – hub culturale, vale a dire centri pulsanti di attività che si
autocommissionano la realizzazione di esperimenti, anche non legati al core business, ma che in
qualche modo possano offrire fonti di ispirazione per attività di marketing e comunicazione, così da
spezzare le logiche relazionali tradizionali attraverso il monitoraggio di ciò che si muove all’interno
della società, della cultura, della tecnologia verso l’apertura di nuove direzioni.

Solitamente gli operatori che si occupano di sperimentazione sono di piccole dimensioni e trovano
forza nella capacità di aggregare altri attori intorno ad aree di catalizzazione di reciproco interesse.
In altre parole, si configurano come centri open – source. Così facendo questi tipi di attività
subiscono una trasformazione, da fornitore di un servizio a destinazione.

1.3 PARTNERSHIP MODULARE

Finora abbiamo visto che le relazioni vanno riconfigurandosi sulla base della ricerca di una crescente
sintonia con il contesto in cui sono situate nel qui ed ora. In questo contesto, però, il rischio è quello
di perdere l’orientamento e, nel caso delle marche, di rendere sfocati i loro valori e il loro ruolo nella
società. Quando le dinamiche crowd-based prendono il sopravvento il rischio è che la marca venga
riempita di input inconsistenti. E’ di fronte a questo rischio che la relazione cliente-agenzia riassume
il suo pieno significato, configurandosi nella partnership modulare.
La partnership è una relazione collaborativa continuativa in cui le parti, cioè due organizzazioni
legalmente indipendenti, si impegnano a condividere rischi e benefici in termini di valore, i quali
possono derivare dalla collaborazione tra le due.
La partnership modulare mette al centro un nucleo di pensiero capace di decidere quando innestare
nuove energie; questo implica una continua predisposizione verso la connettività e la
sperimentazione, cioè la possibilità concreta di esplorare luoghi al di fuori dai confini posti dai ruoli
organizzativi. L’agenzia assume un ruolo di intelletto generale responsabile della gestione della
sovrabbondanza di know-how, di input, di idee e di contributori.

20
2.LUNGA VITA ALLA RELAZIONE

Le tre configurazioni relazionali appena viste si collocano a un livello di profondità ulteriore della
relazione cliente – agenzia e sembrano costituire diversi strati di assetto relazionale.

• Ecologia sintonica
La configurazione relazionale sembra essere orientata a perseguire la massima sinergia con il
contesto socio – culturale ed a portare la marca in questo contesto in maniera aderente e sinergica
rispetto alle sue logiche.
Rischio: rimanere intrappolata nella rincorsa alle evoluzioni della dimensione social.
Punto di forza: è la configurazione più chiara ad oggi in quanto miglior interprete dei meccanismi
propri della dimensione social e real – time.

• Meta – hub culturale
Trasporta la ricerca di sintonia al livello degli operatori coinvolti nella realizzazione di iniziative a
supporto delle marche, spingendo la ricerca oltre gli obiettivi di marketing e comunicazione e
mettendo insieme energie, input e visioni per l’esplorazione di cosa verrà e cosa potrà muovere in
termini di ispirazione la società.
Rischio: lanciarsi nella libera sperimentazione.

• Parnership modulare
Si colloca al livello più alto del processo di trasformazione delle dinamiche di relazione cliente –
agenzia perché potrebbe funzionare come sovrastruttura che contiene sia la configurazione di
ecologia sintonica sia di meta – hub culturale, ottimizzandone gli aspetti positivi e riducendo i loro
rischi.

CAPITOLO 5. COMPETENZE PER LA GESTIONE DELLA RELAZIONE

1. IL TRAMONTO DELL’ICONICITÀ

Con lo scorporamento delle grandi agenzie, l’avvento della digitalizzazione, il monopolio virtuale
delle piattaforme, la deprofessionalizzazione del lavoro creativo, la caduta dei budget e quindi
anche delle remunerazioni, le agenzie si sono “proletarizzate”. Questo ha reso il lavoro in area
marketing e comunicazione meno iconico e quindi meno attrattivo ed esaltante.
La caduta dell’iconicità ha completamente compiuto la sua parabola discendente; le attività
creative, di comunicazione e di branding si sono totalmente aperte alla sperimentazione di nuovi
contributori e fonti. E i nuovi talenti intellettualmente interessanti per l’industria della
comunicazione e della creatività rifiutano i contesti di lavoro altamente burocratizzati. La
conseguenza più evidente e drammatica per il settore è una caduta delle competenze verso il basso.
Infatti, un settore che ha visto ridurre progressivamente le risorse a sua disposizione, risulta meno
appetibile per i nuovi talenti.
Tuttavia, nonostante il declino dell’iconicità, nel caos del contesto contemporaneo il ruolo delle
agenzie resta più che mai centrale. C’è quindi bisogno di una nuova generazione di professionisti.

21
2. IL TALENTO PLUG-IN

Non solo la percezione di potersi spostare liberamente da un’agenzia all’altra è in crescita, ma anche
gli spazi al di fuori e oltre i contesti delle agenzie, in cui i talenti possono lavorare, sono in aumento.
Questa evoluzione della struttura competitiva del mercato della creatività indica che è tempo di
ripensare il tipo di profilo delle persone ricercate e le modalità di attrazione dei talenti. Le agenzie
oggi devono espandere e ripensare il tipo di esperienza professionale e umana che offrono ai loro
dipendenti.
Oggi il talento creativo è reso particolarmente irrequieto dal rischio di stare fermo. Al contempo
l’evoluzione delle configurazioni relazionali cliente-agenzia sembra avere necessità di assemblare e
integrare continuamente nuovi talenti. Questo potrebbe suggerire il tentativo di costruire un
rapporto di collaborazione con il talento in forma plug-in. I talenti plug-in sono quelle risorse che
non appartengono stabilmente a una certa agenzia o a un certo cliente, ma si muovono fluidamente
nel mercato del lavoro, collezionando esperienze, sperimentando nuovi contesti e accrescendo il
loro potenziale.
Per le agenzie, aprirsi al coinvolgimento di talenti plug-in può rappresentare la soluzione per
integrare e aumentare le potenzialità creative e le capacità di realizzazione dell’intera
configurazione relazionale. Queste modalità alternative di natura inclusiva e open-source
potrebbero restituire accesso a quei talenti che oggi sfuggono al circuito delle relazioni cliente-
agenzia e che sono invece necessari, in quanto apportano:
• Micro-imprenditorialità ibrida, legata alla natura “multi” e sperimentatrice di queste
risorse, che creano un mercato aperto e dinamico delle competenze strategiche
• Sensibilità ai trend, nell’interpretare ciò che accade nel contesto circostante e immaginare
come fenomeni emergenti potranno rappresentare delle opportunità per il business e per lo
sviluppo di soluzioni creative
• Reciprocità conversazionale, in termini di empatia, integrità e trasparenza a livello di
comunicazione e collaborazione con i partner e i clienti
• Immersività, conoscenza profonda quasi ossessiva degli oggetti del proprio lavoro

2.1. MICRO-IMPRENDITORIALITA’ IBRIDA

Oggi le relazioni cliente-agenzia hanno bisogno di una nuova tipologia umana: persone che siano in
grado di spezzare le codifiche di ruolo, che siano molto meno specializzate e più generaliste, poiché
i problemi di business che le agenzie sono chiamate a risolvere nell’ambito delle partnership
modulari richiedono la capacità di unire competenze diverse.
I gig worker, gli start-upper e gli indipendenti sono quindi i protagonisti del mercato del lavoro
contemporaneo, basato sul carisma del lavoro identitario e sulla capacità di creare un aggregato di
relazioni che vanno oltre i confini delle organizzazioni. Ci stiamo muovendo verso un processo di
socializzazione dell’impresa, che trasforma l’intero mercato del lavoro in uno spazio imprenditoriale
aperto e flessibile.

22
2.2. SENSIBILITA’ AI TREND

Oggi riuscire a scorgere il futuro diventa sempre più complesso. Le fonti e i punti di accesso sono
molteplici, i focolai di interesse istantanei e i picchi di dibattito effimeri. Cosa osservare, dove porre
lo sguardo e come mettere a sistema quanto percepito è una competenza imprescindibile per gli
attori delle configurazioni relazionali cliente-agenzia.
Il trend-hunting non è certo un lavoro nuovo per le agenzie. È di fatto una vera e propria disciplina
o tecnica, basata sul riconoscimento degli andamenti positivi o negativi costanti di un determinato
fenomeno.
Rispetto al passato, oggi l’emergere di opzioni capaci di aggregare quanto meno temporaneamente
l’interesse e il consenso è aumentata esponenzialmente. Si sono quindi resi necessari, per
l’identificazione e l’analisi delle tendenze, un tipo di sensibilità e di rapidità interpretativa ulteriori.
In termini di competenze ciò significa sviluppare presenza nei contesti in cui qualcosa di nuovo può
emergere, il che richiede un occhio allenato a riconoscere ciò che è cool. Ovviamente l’intuito è una
guida che ha bisogno di essere affiancata da una ferma lucidità analitica.

2.3. RECIPROCITA’ CONVERSAZIONALE

Oggi anche i tempi della reciprocità si sono compressi nel contesto isocronico di interazione e
dialogo delle piattaforme e del mobile. La capacità di mostrare immediatamente empatia e di
entrare nelle dinamiche oscillatorie di posting-commento-condivisione porta anche la reciprocità a
generarsi nel tempo presente, nell’istante. Questa modalità di interazione si basa sulla ricerca della
trasparenza comunicativa e di un impegno etico di sincerità nelle interazioni.
Questo tipo di ethos del “no barriere” è caratteristico dell’arena contemporanea di comunicazione
e relazione. Molte delle norme relazionali che prima interessavano la sfera dei rapporti privati ora
si estendono anche alle relazioni di business. Dunque la reciprocità si instaura sia nelle aspettative
di relazione tra persone sia nelle aspettative di contaminazione delle logiche che regolavano
contesti un tempo separati. In questo senso le relazioni cliente-agenzia hanno bisogno oggi di
includere persone più che professionisti, che siano in grado di gestire il processo di socializzazione
della loro dimensione privata, estendendone le logiche alle loro prassi lavorative.

2.4. IMMERSIVITA’

Una nota dolente per le agenzie è la perdita di attaccamento dei loro professionisti al luogo di
lavoro. Le agenzie hanno oggi bisogno di ristabilire il contatto con le persone pronte a immergersi
in una causa, profondamente competenti di contesti, passioni, tematiche. Quindi di far vivere la
persona anziché il professionista nei contesti di lavoro. Ciò può dare accesso all’ottica dell’insider e
del geek: il punto di vista dell’esperto, non inteso come il freddo tecnico o l’analista esterno, ma
come il calore e l’entusiasmo dell’appassionato, del partecipe immersivo.

Una volta identificati questi talenti, il passo successivo è quello di alimentare la loro energia e farne
elemento di contagio e ispirazione per la reinvenzione completa del sistema delle relazioni cliente-
agenzia.

23

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BRAND

• modello INTERBRAND = la brand equity si basa su sette valori:

MANAGING CORPORATE COMMUNICATION

Corporate communication, tradotta come comunicazione aziendale.

Definizione di comunicazione aziendale

Vi sono due scuole di pensiero:

1. Integrated Marketing Communication (IMC); la comunicazione è flusso di comunicazione

INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION (IMC)

Si passa quindi a INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION, cioè comunicazione di marketing che

Alle precedenti attività vengono quindi aggiunte le seguenti:

• Product public relations: comunicazioni riferite al prodotto verso il pubblico;

Obiettivo dell’IMC: influenzare il comportamento degli individui tramite la comunicazione. è

Esistono due logiche:

• logica outside in: raccolta informazioni, recepire bisogni

Il processo di comunicazione prevede 4 fasi:

1. Coordinazione tattica: coordinazione delle attività del mix promozionale per

L’IMC presenta dei limiti:

• non c’è una definizione precisa;

• evidenzia i difetti della comunicazione di marketing tradizionale;

La comunicazione è l’insieme di forme implicite ed esplicite di comunicazione fatte da un’azienda.

Lo scopo è quello di comunicare un’identità aziendale unitaria (allineare le percezioni interne ed

Tre categorie di comunicazione aziendale:

1. Management communication: tra manager e stakeholder esterni.

• Corporate public relations: attività di comunicazione verso pubblico specifico

TOTAL BUSINESS COMMUNICATION (TBC)

La comunicazione è il mezzo per mantenere l’unità aziendale.

Differenza tra le due scuole di pensiero:

SCUOLA EUROPEA SCUOLA AMERICANA

Approccio total business communication: tutto

• Distinzione non chiara tra le aree della

• Importanza della comunicazione in quanto

La CULTURA AZIENDALE è l’insieme di elementi intangibili importanti per l’identificazione stessa

In una communicative business:

Tali eventi possono essere:

• IMPLICITI: aspetti relativi alla struttura/organizzazione che hanno

Possiamo distinguere 4 classi:

1. Eventi che attivano un tipo di comunicazione interpersonale, quali processi di comunicazione

(Gli eventi 1, 3 e 4 sono eventi espliciti mentre l’evento 2 è implicito)

L’azienda opera in un ambiente complesso e reagisce analizzando e interpretando la realtà quali

La TBC serve a definire:

• IDENTITÀ AZIENDALE, la quale consiste in:

Identità ed immagine sono concetti correlati.

La loro equivalenza (IDENTITÀ = IMMAGINE) è l’obiettivo della politica TBC.

Tale obiettivo è raggiungibile tramite operazioni pianificate e controllate di comunicazione.

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLA COMUNICAZIONE

1. SOUL SEARCHING: attività di autoanalisi dell’identità aziendale per cercare la propria

ii. ECONOMICI: la comunicazione deve offrire ritorni economici, in termini di reddito e

Tipi di COORDINAZIONE DELLA COMUNICAZIONE:

• FORMALE: capacità di realizzare un sistema di identità visiva unitario e distintivo. Si tratta di

FASI DELLA POLITICA DI COMUNICAZIONE TOTALE:

1. analisi dell’identità aziendale e dei limiti/opportunità della comunicazione;

Il cuore di questo processo è il posizionamento comunicativo, cioè l’identificazione e la

MATRICE DELLA TBC

La matrice si costruisce attraverso 3 premesse:

1. è necessario considerare il tipo di efficacia che si vuole misurare.

CORPORATE BRANDING (CB) = strategia di gestione del brand

La CB ha quindi lo scopo di proteggere e supportare la pluralità di marche di prodotti che possono

È l’espressione visiva, verbale e comportamentale del modello di business distintivo (cosa la

Inoltre CB è un covenant (patto) o promessa bilaterale tra organizzazione (promesse) e stakeholder

Vi sono 3 livelli di manifestazioni comunicative:

1. comportamentale: l’identità dell’impresa è comunicata mediante la sua organizzazione

scopo finale: creare rete densa di dialoghi centrati sul CB.

3. relazionale: sviluppo di rete di relazioni di straordinario valore che consente l’aumento di