MODELO DE GESTION

HOSPITAL DR. FELIX

BULNES

Enero 2018
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INDICE

 Introducción

 Planificación Estratégica
o Identidad Organizacional

o Descripción Cuantitativa

o Estructura Organizacional

o Objetivos Estratégicos

 Modelo de Gestión
o PROCESOS ESTRATEGICOS:

 Diseño Estructural
 Mejoramiento continuo de la calidad
 Gestión del Nuevo Hospital

 Unidad Técnica

 Gestión del Cambio

 Aprendizaje Institucional:

 Hospital Amigo

 Inclusión Social

 Participación ciudadana

 OIRS

 Unidad de Satisfacción Usuaria

 Programa Chile Crece Contigo

 Escuela Hospitalaria

 Comunicaciones y relaciones públicas

 Coordinación de la Red
 Tecnologías de la Información
o PROCESOS CLINICOS

 Antecedentes Clínicos

 Cartera de Servicio
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  Prestaciones GES

 Ley Ricarte Soto

 Gradualidad en la apertura de camas

 Gestión Clínica

 Procesos de Gestión del Paciente

o Servicio de atención a las personas, SAP

o Departamento de Gestión de Garantías Explicitas

en Salud y Lista de Espera Quirúrgica
o Unidad de Gestión del Paciente, UGP

 Estructura de Gestión Clínica

o Servicios Clínicos Médicos- Quirúrgicos

 Servicio de Psiquiatría
 Servicio de Ginecología y Obstetricia
 Servicio de Odontología
o Unidades de Emergencia

 Unidad de Emergencia Adulto

 Unidad de Emergencia Infantil
o Unidad de Pabellón y Anestesia

 Gestión pre quirúrgica

 Gestión quirúrgica
o Gestión de Hospitalización

 Hospitalización domiciliaria
 Hospitalización diurna - oncología
 Gestión de camas
o Gestión Ambulatoria

 Hemodiálisis
 Unidad de Procedimientos Endoscópicos
o Unidades de Pacientes Críticos

o Gestión del Cuidado

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 o Gestión de la Matronería

o Unidades de Apoyo Clínico:

 Unidad de Laboratorio
 Unidad de Farmacia
 Unidad de Esterilización
 Unidad de Alimentación y Nutrición
 Unidad de Anatomía Patológica
 Unidad de Imagenología
 Unidad de Medicina Transfusional
 Medicina Física y Rehabilitación
o PROCESOS DE SOPORTE

 Gestión de las Personas

 Departamento de Personal

 Departamento de Bienestar

 Departamento de Salud Laboral e Higiene Ambiental

 Departamento de Capacitación

 Departamento de Atracción y Retención del Talento.

 Departamento de Calidad de Vida

 Procesos de Gestión

 Departamento de Jurídica

 Departamento de Auditoria

 Departamento de Docencia e Investigación

 Departamento DEPLAN

 Departamento Estadística

 Gestión de Servicios Concesionados

o Modelo de Concesión (servicios Concesionados)

o Gobernanza de la concesión (inspector sanitario)

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  Gestión de Recursos

 Gestión Administrativa
o Departamento de Finanzas

o Departamento de Abastecimiento

o Departamento de Tecnologías de la Información

o Departamento de Comercialización

 Bibliografía

 Anexos

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INTRODUCCION

El Hospital Dr. Félix Bulnes Cerda es un hospital de alta complejidad, previo al

terremoto del año 2010 contaba con 519 camas de dotación, según resolución,
y un Consultorio Adosado de Especialidades para responder a la demanda por
atención secundaria y terciaria de parte importante de la población asignada.
Ésta tiene la particularidad de tener un área altamente urbana y poblada con
las comunas de Quinta Normal, Pudahuel, Cerro Navia, Lo Prado y Renca, más
las comunas de las provincias de Melipilla y Talagante, de carácter más rural.
La atención de urgencia infantil, la de mayor complejidad de la red del Servicio
de Salud Metropolitano Occidente, se encuentra en este establecimiento, por lo
que los SAPUs de todas las comunas de la red derivan al Hospital Dr. Félix
Bulnes todo aquello que no pueden resolver en sus propias instalaciones.

Hasta el 27 de febrero del 2010, la totalidad de las instalaciones del

establecimiento estaban ubicadas en la comuna de Quinta Normal, en Leoncio
Fernández 2655, posterior al terremoto sufrido por nuestro país, parte de las
instalaciones del hospital fueron declaradas no aptas para seguir prestando
atenciones de salud, siendo trasladados los servicios de atención cerrada y
algunas unidades de apoyo, al edificio ubicado en Holanda 060 comuna de
Providencia ( ex Hospital Militar), cuyo edificio ya estaba siendo utilizado
parcialmente por el Hospital Metropolitano de Santiago dependiente del
Servicio de Salud Sur Oriente.

Una vez trasladados los servicios del Hospital al nuevo edificio y realizadas las
remodelaciones necesarias, se recuperaron 356 camas, 8 pabellones centrales,
2 pabellones de maternidad y las respectivas unidades de apoyo, en calidad de
solución transitoria. Desde esa fecha el Hospital Félix Bulnes funciona
coordinando las actividades que se desarrollan en ambas sedes: Quinta
Normal (atención abierta, unidades de apoyo, áreas administrativas y urgencia
infantil) y Providencia (atención cerrada, unidades de apoyo clínico, parte de la
atención abierta y de las áreas administrativas).

Frente a esta situación de emergencia, sumado al proyecto pre inversional en

desarrollo, se priorizó la reposición del Hospital Dr. Félix Bulnes Cerda, en
terrenos de la comuna de Cerro Navia, ubicados en Mapocho N° 7432 esquina
Av. Huelen.

Desde el año 2010 a la fecha el Hospital ha trabajado activamente en el

desarrollo del proyecto Nuevo Hospital Dr. Félix Bulnes, en todos los ámbitos,
participando en la etapa de construcción como contraparte clínica, adquisición
de equipamiento, diseño de modelo de gestión clínica (complejizando y
aumentando la cartera de servicios), modernización de la gestión
administrativa y financiera, capacitándose en la administración de un hospital
construido bajo el modelo de concesiones y por sobre todo potenciando
equipos de trabajo comprometidos con el nuevo hospital. Parte importante de
este trabajo es la actualización de la Planificación estratégica 2016-2018, que
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constituye la base para definir el modelo de gestión actualizado, tema que se
desarrolla en este documento.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2015- 2018

El Hospital ha elaborado su Planificación Estratégica en directa relación con los

Objetivos Sanitarios de la década 2011-2020 del sector salud, las políticas y
programas de gobierno, y en el marco de los desafíos estratégicos definidos a
nivel de Red Asistencial, que en su conjunto buscan “alcanzar una gestión de
excelencia, garantizar la calidad de las prestaciones y servicios… y dar una
mayor satisfacción a los usuarios y sus familias” (PE del SSMOCC 2015).

Los 4 desafíos estratégicos definidos en forma participativa para la Red

Occidente son los siguientes:

 Que nadie en la Red Asistencial se sienta maltratado.

 Que nadie tenga que llegar al Consultorio a las 5 am a pedir una hora
con el médico.
 Que nadie tenga que esperar más de 12 horas en una urgencia para ser
hospitalizado.
 Que nadie tenga que esperar más de 6 meses para acceder a una
atención de especialidad.

En ese contexto, el establecimiento ha definido sus objetivos estratégicos para

el período 2016-2018, bajo el enfoque del modelo RISS y dando cumplimiento a
las diversas exigencias ministeriales que norman el Sistema de Salud chileno.

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IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

Como primer elemento desarrollado en dicha Planificación, se encuentra la

definición de la misión, la visión y los valores institucionales, elaborados a
través de un trabajo participativo de la comunidad hospitalaria.

MISION:

“Somos un Hospital Público que contribuye a la salud

de nuestra comunidad, en forma humana, oportuna y
segura”

VISION:
“Ser un Hospital Público moderno, de excelencia
técnica y humana, inclusivo e integrado a la red y a la
comunidad”

VALORES:

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DESCRIPCION CUANTITATIVA

Otro elemento importante y una de las formas de dimensionar el tamaño y la

complejidad de un hospital, es a través de la descripción cualitativa de su
dotación de camas y pabellones. El Hospital Félix Bulnes C. cuenta
actualmente con la siguiente dotación:

Camas HFBC (diciembre 2017):

UNIDADES FUNCIONALES CAMAS

Área Médica Adultos Cuidados Medios 80

Área Médico Quirúrgico Cuidados Básicos 34
Área Cuidados intensivos adulto 12
Área Cuidados intermedios adultos 14
Área Médica Pediátrica Cuidados Medios 40
Área Médico Quirúrgica Pediátrica Cuidados Medios 30
Área Cuidados Intensivos Pediátricos 8
Área Cuidados Intermedios Pediátricos 12
Área Neonatología Cuidados Básicos 6
Área Neonatología Cuidados Intensivos 8
Área Neonatología Cuidados Intermedios 16
Área Obstetricia 68
Área Psiquiatría Adulto Corta estadía 28
Total, Camas (Res. Ext 0719, 27 marzo 2017) 356
Área Psiquiatría Infantil Corta estadía (piloto) 6
Total, Camas 362

Recintos Quirúrgicos (diciembre 2017):

Pabellones Capacidad Instalada

Pabellón Central
Pre-Partos - Recuperación - Partos,
Pabellón de Partos RN Inmediato
7 quirófanos - 12 Camillas Pre
anestesia Recuperación-2 sillones
recuperación
3 quirófanos, 6 Prepartos, 4 Box de
Parto, 6 Recuperación

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POBLACION ASIGNADA

El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes C. tiene una población asignada

perteneciente a las comunas de Quinta Normal, Cerro Navia y Renca, sin
embargo es referente en diversas especialidades que abarcan a toda la
población asignada al SSMOCC, como son la atención de urgencia infantil y
psiquiatría adulto e infantil.

La Estimación de la población asignada al Servicio metropolitano Occidente

para el año 2016 alcanza a 1.244.742 personas, que se dividen en 624.174
mujeres y 620.568 hombres. La cobertura de población comprende las
siguientes comunas: Cerro Navia, Lo Prado, Pudahuel, Quinta Normal, Renca,
Melipilla, Alhué, Curacaví, María Pinto, San Pedro, Talagante, El Monte, Isla de
Maipo, Padre Hurtado y Peñaflor.

SIGTE /SSMOC DICIEMBRE 2017

Del total de la población asignada, 1.050. 135 personas son beneficiarias de

FONASA para el año 2016, es decir un 84.4%.

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Los límites del Servicio de Salud Metropolitano Occidente están establecidos
por Decreto Supremo N.º 2 del 03 de enero de 1985 y comprende las comunas
señaladas en la siguiente figura:

La actualización anual de los mapas de derivación de pacientes Ges y NO GES

definen de manera general como se define la red dentro del SSMOC y hasta la
fecha no hay indicación de cambios de mapa de derivación asociados a la
apertura del nuevo HFBC.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, desde el año 2009 comienza un
proceso de “transformación organizacional” donde uno de sus pilares fue
la revisión de la estructura organizacional, para responder de mejor manera a
los desafíos de la gestión modernizadora del Estado de Chile, reflejada en la
implementación de la Reforma de la Salud, como directamente también, para
responder a los requerimientos de los usuarios del sistema público de salud.

Teniendo como objetivo institucional, el optimizar la eficiencia operativa y

considerando el referente administrativo, en que la estructura es la que genera
la funcionalidad de los sistemas productivos, así como, tomando las exigencias
ministeriales de instalar centros de responsabilidad, como una estrategia para
maximizar la eficiencia en la gestión, la Dirección del establecimiento
hospitalario, toma la decisión de innovar y hacer suya la modificación de la
estructura organizacional a partir del año 2010. Consistiendo básicamente, en
la implementación de 7 Sub- Direcciones, que hoy en día dan cuenta de los
principales procesos clínicos y administrativos de la institución en pos de los
pacientes. A partir de este hito, el hospital comienza un proceso de adaptación
de su estructura organizacional, quedando configurado en siete Sub-
Direcciones, de acuerdo a un organigrama de tipo “matricial”, que identifica
como unidades centrales de producción; la Subdirección Médica como
referente de la atención cerrada y la Subdirección de Atención Ambulatoria,
como referente de la atención abierta. Ambas reciben el apoyo transversal de
las otras cinco Subdirecciones; Administrativa, Gestión del Cuidado, Desarrollo,
Recursos Humanos y Apoyo Clínico.

Cada una de estas subdirección tiene asignadas una serie de funciones que
van desde temas estratégicos hasta la operatividad de los politicas y
lineamientos. A continuación se presentan los objetivos que cumplen cada una
de estas áreas.

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DIRECCIÓN:

En el director están radicadas las funciones de dirección, organización y

administración con las siguientes atribuciones:

a) Dirigir la ejecución de los programas y acciones de salud y coordinar,

asesorar, inspeccionar y controlar todas las dependencias del
Establecimiento.
b) Diseñar y elaborar un plan de desarrollo del Establecimiento.
c) Organizar internamente el Establecimiento y asignar las tareas
correspondientes, conforme al presente documento, el Código
Sanitario y las demás normativas vigentes.
d) Elaborar y presentar al director del Servicio de Salud
correspondiente, el proyecto de presupuesto del Establecimiento, el
plan anual de actividades asociado a dicho presupuesto y el plan de
inversiones, conforme a las necesidades de ampliación y reparación
de la infraestructura, de reposición del equipamiento de éste y a las
SUBDIRECCION MÉDICA

Esta Subdirección agrupa los servicios clínicos y unidades que permiten la

atención de los del
Está encargada pacientes hospitalizados.
funcionamiento La coordinación
de los servicios entre
y unidades deellos y el
atención
análisis de sus
ambulatoria y resultados permiten
la coordinación del realizar
hospitallacon
gestión
los clínica y el
distintos aumento
niveles de
de la producción bajo un enfoque de procesos, asegurando una atención,
atención de la red. Priorizando la solución de los problemas de salud a los
humana,
pacientessegura y de calidad.
provenientes de la atención primaria, tanto en la Urgencia Infantil
como en el Consultorio de Atención Ambulatoria de Especialidades.
SUBDIRECCION ATENCION AMBULATORIA

SUBDIRECCION DE GESTION DEL CUIDADO

La Subdirección de Gestión del Cuidado, organiza, supervisa, evalúa y

promueve el mejoramiento de la calidad de los cuidados de enfermería, a fin
de otorgar una atención segura, oportuna, continua, con pertinencia cultural
y en concordancia con las políticas establecidas. Definiendo
responsabilidades, atribuciones, recursos humanos y materiales que
permitan el funcionamiento y la administración de la gestión del cuidado de

SUBDIRECCION DE APOYO CLINICO

Esta sub-dirección agrupa procesos transversales a toda la institución tanto para

la atención abierta como cerrada, cuya misión es proporcionar servicios y
productos intermedios de excelencia, confiables, bioseguros, oportunos con
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estándares de alta calidad que contribuyan al diagnóstico y terapias de los
usuarios.
SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA

Es la encargada de administrar los recursos físicos, financieros y controlar el

presupuesto asignado al hospital por parte del SSMOC, de acuerdo al marco
legal y normativas vigentes, velando por su correcto uso, informando a
todos los niveles internos y externos, y con buscando siempre una gestión
moderna para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

SUBDIRECCION DE GESTION DE LAS PERSONAS

Planifica el desarrollo del capital humano del establecimiento, en términos de

cantidad y calidad, con orientaciones y directrices tanto para quienes tienen
responsabilidades en la conducción de personas, como también, para todas las
personas que se desempeñan en la institución, promoviendo prácticas y
acciones para su desarrollo y buen desempeño, con el propósito de contribuir
de manera efectiva al logro de los objetivos y desafíos organizacionales.

SUBDIRECCION DE DESARROLLO
Agrupa departamentos compuestos por equipos multidisciplinarios que tienen
como objetivo común entregar herramientas de gestión a los servicios clínicos y
administrativos. Dentro de sus principales funciones se destacan: Planificación,
recopilar y analizar información de producción, seguimiento y elaboración de los
compromisos de gestión, metas sanitarias y prestaciones valoradas, construcción
de indicadores de control de gestión, Cuadro de Mando Integral, mejora continua
de la calidad y seguridad del paciente, elaboración de proyectos de desarrollo
institucional, Gestión de procesos, Gestión de Riesgos y la elaboración/gestión de
convenios docentes asistenciales.
Esta estructura ha potenciado el crecimiento del hospital, fortaleciendo la
gestión y los logros institucionales, lo que se refleja en el cumplimiento de
metas institucionales (ley 18834, ley 19664 y 20.707), certificación como
Establecimiento Autogestionado en Red (evaluación EAR), Acreditación de
calidad, cumplimiento del GES y disminución de listas de espera.

También ha sido funcional a la situación particular de encontrarse dividido en

dos sedes, Quinta Normal y Providencia, lo que se ha planteado revisar durante
el año 2018 frente a los nuevos requerimientos del nuevo Hospital.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

En el proceso de Planificación se trabajaron también los objetivos estratégicos

orientados al crecimiento del hospital actual y como llegar al nuevo Hospital
Félix Bulnes, logrando tanto calidad en la atención como la satisfacción
usuaria.

MAPA ESTRATEGICO 2016 – 2108

Estos 16 objetivos definidos por la institución como líneas estratégicas de su

quehacer, dan cuenta de los principales procesos de trabajo hospitalario y
permiten enfocar los esfuerzos, a veces percibidos como dispersos, hacia el
logro de objetivos comunes para todo el hospital.

El cumplimiento de dichos objetivos se evalúa a través de una serie de

indicadores y metas de gestión que fueron definidas en la planificación, y cuya
operatividad se hace posible a través de la definición del Plan anual de
Actividades y el Plan anual de Inversiones.

En ese sentido, estas perspectivas abordadas en el mapa estratégico, serán la

base para estructurar el siguiente modelo de gestión a través de la definición
de gestión de procesos en cada uno de ellos.

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MODELO DE GESTION

El Hospital Félix Bulnes en el contexto de la planificación estrategica definió un

mapa de procesos que orientará la gestión de la institución:

 Procesos Estrátegicos.
 Procesos Clínicos.
 Procesos de Soporte.

Esta mirada de procesos permite tener una visión integral del quehacer
institucional, orientado siempre a la atención del paciente, donde cada área
contribuye con su trabajo al logro de la misión del hospital, en una permanente
sinergia donde los procesos de coordinación y trabajo en equipo son
fundamentales para el logro de los objetivos.

A continuación, explicaremos cada una de ellas.

I.- PROCESOS ESTRATEGICOS

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 1.- DISEÑO ESTRUCTURAL

Dentro de todo proceso de Planificación estratégica se encuentra el evaluar la

estructura organizacional y su pertinencia frente a los nuevos desafíos y
escenarios. Por lo que en el contexto de la facultad que se le entrega al director
de un establecimiento Autogestionado en Red (EAR), el hospital se ha
planteado una nueva estructura organizacional teniendo como objetivos:

 Mejorar la Coordinación entre las distintas áreas de atención clínica de

nuestros pacientes, considerando que se volverá a funcionar en un solo
establecimiento.
 Asegurar los soportes técnicos y administrativos para una adecuada
atención clínica.
 Mejorar los procesos de toma de decisiones.
 Relevar como tema estratégico y prioritario, el proyecto nuevo hospital.
 Dar una estructura a la gestión de los servicios concesionados.

Por lo anterior se considera necesario partir por hacer mención textual de

algunos de los párrafos del Manual MINSAL “Modelo de Gestión de
Establecimientos Hospitalarios”:

“La tendencia actual, es a juntar cada vez más lo “asistencial” y lo

“administrativo”. Es así que los organigramas estáticos, han dado paso a
formas cada vez más dinámicas, horizontales y matriciales de organización. La
nueva legislación da amplias facultades a los equipos directivos de los
hospitales -particularmente a los de autogestión en red- para darse su propia
forma. Así como en el área de la producción asistencial hay un subdirector
médico o cargo equivalente (función de gerencia de producción), bajo el cual
se ordenan todos los servicios o centros de responsabilidad que generan
productos intermedios y finales, está la Subdirección Administrativa o cargo
equivalente (gerencia de apoyo a la producción), donde se ordenan las
funciones relacionadas con el apoyo a dichos procesos productivos. Apoyar los
procesos comprende dotarlos de sistemas de información, de los recursos
financieros y humanos, la logística, el control de gestión y auditoría de
procesos. Por la complejidad institucional, resulta obvia la necesidad de
profesionalizar dichas tareas y dotarlas de tecnología….

El establecimiento, para asumir plenamente su responsabilidad de satisfacer

adecuadamente a su mandante, la red asistencial, deberá emprender acciones
de reestructuración y profesionalización, trabajar matricial y coordinadamente
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de modo de crear las condiciones para que la estancia del enfermo sea lo más
segura y agradable posible, a los familiares se les proporcionen lugares
adecuados, cómodos y comunicados para la espera, y con los proveedores se
promuevan las relaciones de confianza a largo plazo, para que conozcan a
fondo las necesidades del establecimiento y participen en la atención en el
contexto de transparencia que impone la ley de compras públicas. A la
comunidad, en suma, se le garantizará un establecimiento accesible, que no
contamine el ambiente, que sea un ejemplo de gestión transparente de los
recursos y con sentido social. Todo lo anterior, requiere de estrategias que
apunten a la transformación hospitalaria…”

En ese contexto, es que el hospital ha definido su nueva estructura

organizacional de acuerdo a los nuevos desafíos, siempre bajo los principios de
eficiencia, eficacia y efectividad en el uso de los recursos públicos.

NUEVO ORGANIGRAMA – Mirada desde la Gestión de procesos

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Propuesta Nuevo Organigrama – Estructura Funcional

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Página | 24
2- CALIDAD Y SEGURIDAD - MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
ASISTENCIAL

El HFBC se encuentra acreditado por el sistema nacional desde el año 2016,

entrando en un proceso continuo de mejora de las prácticas de atención con
enfoque de calidad y seguridad.

La gobernanza de la gestión de calidad está en cada equipo de trabajo

coordinada desde el Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, pero
por sobre todo liderada y relevada al nivel de dirección, siendo el equipo
directivo quienes deben tener presente en cada decisión la calidad de la
atención.

Como instrumento de evaluación de procesos se utiliza el manual de

acreditación de calidad MINSAL, seguimiento de indicadores de seguridad,
implementación de la ley de deberes y derechos de los pacientes, gestión de
eventos adversos y mantención de la estructura (autorización sanitaria).

Nuestro hospital se define como una institución que aprende de los errores, lo
que se logra participando del ciclo de mejora continua a nivel de toda la como
comunidad hospitalaria.

En ese contexto, compartimos la definición de calidad integral de la OMS que la

define como “aquella en que el paciente es diagnosticado y tratado de forma
correcta (calidad científico-técnica) según los conocimientos actuales de la
ciencia médica y según los factores biológicos (Estado de salud óptimo
conseguible), con un costo mínimo de recursos (eficiencia), la mínima
exposición de riesgo a un posible daño adicional (seguridad) y la máxima
satisfacción del paciente”.

El control de calidad debe ser realizado por cada nivel de atención, con
distintos énfasis y ser transversal a la organización.

El Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, dependiente de la

Subdirección de Desarrollo, trabaja de manera transversal con todas las
subdirecciones, jefes de servicios, departamentos y unidades del hospital, al
igual que con enfermeras y matronas supervisoras.

Sus principales líneas de trabajo son:

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Infecciones Asociadas a la Atención de Salud (IAAS)

Dentro de los equipos que aportan en esta línea, se encuentra el Equipo que
trabaja en el ámbito de seguridad de la atención, en prevención y control de
IAAS, que a través de un sistema de vigilancia activa se estructura de la
siguiente manera

Este departamento también depende de la Subdirección de Desarrollo y trabaja

en directa relación con los Servicios Clínicos y de Apoyo.

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3- GESTION DEL NUEVO HOSPITAL

En conjunto con el Servicio Metropolitano Occidente se trabajó la estructura

con que se trabajaría el proyecto del nuevo hospital. Fue así como en agosto
del 2014 se elabora un resumen de la historia del proyecto que se describe a
continuación.

Antecedentes del Proyecto:

Cuadro que resume los distintos estudios realizados para la reposición del
HFBC, desde antes del Terremoto del 2010, al igual que la definición de la
construcción a través del modelo de concesiones.

Resumen del Proceso de adjudicación:

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Se define trabajar en conjunto con el SSMOC la gobernanza de este proyecto,
en el contexto de la ley de concesiones:

- Directorio en el SSMOC
- Comités (CTC, CTAR)
- Unidad Técnica HFBC.

Directorio SSMOC: Estructura con rol político administrativo que permite

abordar la construcción e instalación con una mirada intersectorial.

Comités Técnicos: Definidos en las bases de licitación y en el contexto de ley

de concesiones, está el Comité Técnico de la Construcción (CTC) y el de
Adquisición y Reposición de Equipamiento (CTAR), en ambos se define que
tendrá participación directa el HFBC a través del director del Hospital o quien el
delegue, que en este caso es el Jefe de la Unidad Técnica.

A la instancia de CTC y CTAR se suman los equipos de trabajo que se describen

a continuación.

Y para la coordinación entre el Ministerio de Obras Públicas, Salud y

Concesionaria, existen las siguientes instancias:

En resumen, estos son los equipos que trabajan en el Proyecto y coordinan

distintos tipos de participación:

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UNIDAD TECNICA PROYECTO NUEVO HOSPITAL

Esta unidad fue creada en agosto de 2014, como un equipo dependiente de la

Subdirección de Desarrollo (Res. exenta N°0063 16 de enero 2015), cuya
función general es; “Asesorar a la dirección del establecimiento en la tarea de
reflejar en todo el proceso de construcción del nuevo recinto, las necesidades
del hospital y su población, revisar y actualizar modelo de gestión y cartera de
servicio, trabajar en la gestión de las personas, brecha de recursos humanos y
formación de éste, revisión del equipamiento y de las pautas de nivel de
servicio”.

Sus principales funciones son:

a) Gestión de la Infraestructura:

La Unidad técnica es la estructura encargada de ser contraparte clínica en todo

el proceso de la construcción, coordinando la comunicación entre los equipos
clínicos y el equipo de la construcción. De la misma manera es quien trabaja en
conjunto con el Departamento de Calidad en la gestión de la autorización
sanitaria del nuevo hospital, requisito indispensable para la apertura y pilar
fundamental de la seguridad del paciente.

b) Gestión de Reglamento de Servicio a la Obra:

El Reglamento que norma la relación entre los servicios concesionados y el

hospital, debe ser elaborado por la empresa concesionaria y es donde se
describen los niveles de servicios y especificaciones de estos.

Para abordar este tema desde la Unidad técnica se coordinó el trabajo con los
referentes hospitalarios de cada uno de los temas, quienes han trabajado en su
revisión. Este reglamento será la base para los Planes Anuales de Operación
(PAO) que rigen el funcionamiento de los servicios concesionados. El hospital
ha definido que este equipo se mantendrá en calidad de contraparte en el
proceso de explotación de la concesión siendo parte del Depto. de Concesiones
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y Gestión de contratos que será presidido por el Inspector Sanitario. Este
departamento funcionará operativamente a través del sistema informático SIC,
para lo cual se trabajará con un equipo de call center institucional a cargo de
registrar las observaciones de los servicios prestados y las soluciones a estas.

c) Gestión de Adquisición de Equipamiento, Mobiliario Clínico y No

clínico:

La Unidad técnica cumple el rol de coordinar la entrega de especificaciones

técnicas por los equipos clínicos del hospital, para ser entregadas a la sociedad
concesionada en la compra de equipos. De la misma manera trabajan en la
respuesta a las preguntas que surgen en el proceso de compra. Además,
trabaja en coordinación con equipos médicos en la definición de lo que será
trasladado al nuevo hospital y en coordinación con Planificación en la
elaboración de proyectos adicionales de adquisición de equipos, que no están
considerados por la concesión.

Cuando el hospital se encuentre en la fase de explotación de la concesión, este

equipo tendrá la tarea de trabajar en las propuestas de renovación de
equipamiento anual, para mantener la tecnología en coordinación con lo
definido en el reglamento de servicio a la obra.

d) Coordinación de Puesta en Marcha y Traslado Nuevo HFBC:

En conjunto con el equipo directivo y en especial con la Subdirección

Administrativa, tiene la misión de coordinar con MINSAL, Concesionaria,
SEREMI y SSMOCC, la apertura del nuevo HFBC.

En ese sentido, los objetivos serán:

- Ejecutar de forma responsable y participativa el Proceso de Puesta en

Marcha,
- Identificar y especificar los requerimientos para desarrollar la
metodología del Proceso de Puesta en Marcha
- Programar acciones que permitan el correcto desarrollo del cronograma
de la Puesta en Marcha del Establecimiento,
- Generar informes del proceso e Implementar propuestas de resolución
de puntos críticos del proceso.

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UNIDAD DE GESTION DEL CAMBIO NUEVO HOSPITAL

En el Contrato de la concesión se establece que dentro de las obligaciones de

la empresa, esta el que debe disponer de financiamiento para que el hospital
pueda contar e implementar un Plan de Gestión del Cambio, elaborado e
implementado por el SSMOC, cuyo plazo de ejecución es de 5 años a partir de
su aprobación. En ese contexto, el SSMOC define que la coordinación de la
Gestión del Cambio dependa directamente del director del Hospital, con el
objetivo de que el establecimiento sea quien defina su propio proyecto de
cambio.

Es así como en marzo del 2017 se aprueba por MINSAL (Ordinario 997, 20 de
Marzo 2017, MINSAL) el Programa Integral de Gestión del Cambio y se nombra
como encargado a un médico del hospital.

Dentro de este programa se plantean algunas definiciones importantes de

mencionar:

“En todo este proceso de construcción de las nuevas dependencias y luego en

la puesta en marcha de la atención clínica en las mejores condiciones posibles
el hospital jugará un rol protagónico, en conjunto con los trabajadores de la red
de atención primaria de salud (APS), como importantes coadyuvantes en el
área de influencia del Hospital, las autoridades y los organismos comunales, así
como las organizaciones de la comunidad.

Para avanzar hacia la realización de este rol protagónico que conlleva nuevos
desafíos, habrá que acostumbrarse a una nueva planta física; manejar nuevas
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tecnologías; adoptar los nuevos modelos de atención emergentes; y aplicar
herramientas modernas de gestión hospitalaria. Habrá que desarrollar nuevas
habilidades y competencias, fortalecer el trabajo en equipo en las áreas
clínicas y administrativas, mejorar procesos y resultados en la interrelación de
esos equipos, cuidar relaciones humanas y la calidad del clima laboral de la
comunidad hospitalaria.

En este contexto, el HFBC atenderá a toda su población de forma más oportuna

y eficiente, mejorando, no sólo en cuanto a infraestructura, sino también al
incorporar nuevas prestaciones y desafíos en cuanto a gestión, como son la
Urgencia Adulto, nuevas especialidades…”

En este sentido, el principal objetivo del programa de gestión del cambio

consiste en: “Definir las principales estrategias y acciones que permiten pasar
de una realidad actual a otra futura, de manera ordenada y eficiente,
manteniendo al recurso humano motivado, alineado con los nuevos desafíos y
con los soportes tanto clínicos como administrativos, en óptimas condiciones
técnicas que permitan mantener y mejorar los estándares de atención de salud
para la satisfacción de las necesidades de nuestros pacientes”

Es así como el trabajo definido en el Programa Integral de Gestión del Cambio,

se estructura en cuatro ejes programáticos, en base a lo sugerido en el Modelo
RISS respecto a los principales procesos de una institución de salud:

1.- Gobernanza y Comunicaciones

2.- Gestión Clínica
3.- Gestión Administrativa
4.- Gestión de las Personas

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Este programa se ha construido para ser ejecutado en 5 años, considerando
permanecer por lo menos 2 años post traslado, entendiendo que algunos
cambios requieren evaluación y acompañamiento en el tiempo. Por lo que este
equipo permanecerá por dicho período.

La gobernanza de la gestión del cambio está concentrada en su encargado y

dos profesionales asesores que dirigen, facilitan y coordinan el trabajo
realizado por cada Coordinador de ámbito (responsabilidad asumida por los
subdirectores del hospital) y por sobre todo con toda la comunidad hospitalaria.

4- SATISFACCIÓN USUARIA - APRENDIZAJE INSTITUCIONAL

Junto con la modificación de la estructura en el año 2010, se incorporó al

equipo directivo el departamento de aprendizaje institucional, el cuál agrupa
las unidades de:

- OIRS (oficina de informaciones reclamos y sugerencias)

- Comunicaciones y relaciones públicas.
- Participación Ciudadana (consejo consultivo)
- Satisfacción Usuaria

Para el nuevo hospital se mantendrán y reforzarán estas unidades, trabajando

en la implementación de orientadores permanentes, cubriendo el aumento de
la planta física y servicios clínicos, con especial mención a la urgencia adulto
que requerirá de personal de OIRS en turno para dar la cobertura necesaria.

A continuación, se describen las políticas públicas e institucionales que son

abordadas por cada una de estas unidades en el nuevo Hospital, en el contexto
del trabajo con enfoque de RISS liderado desde el MINSAL

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Enfoque Modelo RISS para abordar los COMGES

HOSPITAL AMIGO

Las estrategias adoptadas por el Hospital para ser considerado Hospital Amigo,
se enmarcan en las directrices dadas por el MINSAL y que son evaluadas año a
año a través del cumplimiento de los compromisos de gestión. Esta estrategia
impulsa la apertura de los establecimientos de salud a la familia y la
comunidad, fortaleciendo la relación del equipo de salud con los usuarios, hacia
una salud amable, comprometida, acogedora y participativa. Esta iniciativa es
parte de la línea programática del Ministerio de Salud y se encuentra en
implementación desde el año 2006.

El modelo de atención de salud integral responde a 3 aspectos fundamentales:

 Tener una salud comprometida, acogedora y participativa que logre
satisfacer las necesidades y expectativas de la población.
 Atención preferencial a los adultos mayores debido al cambio en la
estructura etaria de nuestro país y al envejecimiento acelerado de la
población.
 Atención preferencial a los niños y niñas, aportando a la disminución de
las desigualdades.

Además contempla la aplicación de algunas medidas que son ratificadas por la

Ley de Derechos y Deberes de las Personas en Salud, iniciativas orientadas a la
satisfacción usuaria y otras, que se enmarcan en la decisión del sector salud de
brindar acompañamiento de la familia a las personas durante su
hospitalización (visita diaria, alimentación asistida, acompañamiento nocturno)
o durante la realización de la procedimientos y atención, así como también; la

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entrega de información oportuna y de calidad sobre la situación de salud de la
persona hospitalizada o en procedimientos de atención.

Acompañamiento familiar en el parto.

Actualmente en el hospital se ha logrado el acompañamiento del padre o una

persona significativa en más del 90% de los partos. Para el nuevo HFBC se
plantea un cambio de mirada con la implementación de las salas SAIP
(atención integral de parto) que permitirán el acompañamiento en todo el
proceso de pre parto y parto. El logro de este cambio cultural solo será posible
a través de un trabajo dirigido y sistemático, tanto con los equipos clínicos
como con la comunidad usuaria.

Alimentación asistida, especialmente para personas mayores, niños y

niñas.

El acercar el hospital a las comunas que constituyen su población asignada,

permitirá el desarrollo de esta iniciativa de manera más efectiva y con una
mayor cobertura. La normalización de la infraestructura permitirá desarrollar
este programa en conjunto con la comunidad, cobrando principal importancia
la capacitación de las familias en las normativas hospitalarias, para resguardar
la seguridad de los pacientes.

Hospitalización acompañada de familiares o cercanos.

Estrategia ya implementada en los pacientes menores de edad, que gracias a

la nueva infraestructura podrá aplicarse a otros servicios clínicos y donde la
definición del rol del acompañante y sus funciones permitirán que participe de
manera más activa en el proceso de recuperación de su familiar. Para ello se
está trabajando en la instalación de una cultura de colaboración y confianza
entre los equipos de salud y la comunidad.

Entrega de información a las familias sobre el estado de salud de sus

cercanos hospitalizados por parte del equipo médico, en horarios
adecuados.

Será el reglamento interno del hospital quien normará los horarios de entrega
de información, especificando los mecanismos por el cual cada servicio
registrará al representante o familiar que recibirá la información, en el contexto
siempre de respeto de la autonomía del paciente y la autorización previa por
parte de él (en caso de paciente mayor de edad).

Unidades de Emergencia con sistemas de información a los pacientes

y acompañantes.

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Actualmente la Unidad de Emergencia Infantil cuenta con personal diurno para
entregar información, con la apertura de la urgencia adulto se hace aún más
indispensable el contar con un sistema de información 24 horas, lo que será
implementado y ha sido solicitada en la brecha de RRHH entregada.

Incorporación de la familia al egreso hospitalario de la persona mayor,

con epicrisis comprensible e información clara de controles u otras
indicaciones.

Estrategia que quedará definida en el reglamento interno y que será un

procedimiento estándar para todos los servicios clínicos, conocido tanto por las
áreas clínicas como administrativas que participan en dicho proceso.

Fiesta de los Prematuros

Hace 15 años se incorporó la denominada “Fiesta de los Prematuros”, actividad

relacionada con el seguimiento de estos pacientes, en la cual se realiza una
celebración anual, donde concurren las familias con sus prematuros para
celebrar su existencia y reconocer el trabajo del equipo de salud.

El gran avance que se observa en esta área, es que en el equipo de salud se ha

instalado la cultura de trabajar con el paciente y su familia, lo que facilita y
mejora las condiciones de recuperación.

INCLUSIÓN EN SALUD

En el marco de los derechos y equidad en salud, se han desarrollado

estrategias que apuntan a disminuir las desigualdades y las brechas de
equidad existentes en el acceso y oportunidad a la prestación de servicios de
salud de calidad, así como también, en el acceso a condiciones de vida que
favorezcan la salud. Se trata de eliminar barreras de acceso a la atención y a
mejorar las condiciones de salud y calidad de vida de aquellas personas,
familias y comunidades, que se encuentran en una situación de vulnerabilidad,
exclusión o de discriminación, a través de políticas, programas y acciones
específicas. Las barreras de acceso pueden estar relacionadas con condiciones
geográficas, socioeconómicas, culturales, religiosas, étnicas, sexo e identidad
de género, nacionalidad, condición física y mental, entre otras. Por lo tanto, se
hace necesario otorgar pertinencia a las acciones de salud en un marco de
respeto por los derechos fundamentales y garantías en salud.

En cuanto a la responsabilidad que le corresponde al hospital, se han

implementado las siguientes iniciativas:

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 Iniciativas para población migrante: Se implementó la figura de
facilitador intercultural con el fin de disminuir la barrera idiomática y
facilitar la relación con la comunidad migrante. Además, se
desarrollan conversatorios con grupos específicos de poblaciones migrantes
para poder comprender y compartir sus costumbres con el fin de lograr un
buen resultado en la atención de salud.

 Acciones orientadas a los pueblos originarios: en la construcción del

nuevo hospital ya se considera la instalación de señalética con pertinencia
lingüística. En conjunto con el SSMOC, se han desarrollado distintas
iniciativas de acercamiento intercultural, asociadas a salud en general y
específicamente a salud reproductiva

 Reconocimiento de la diversidad sexual, políticas con enfoque de

género y equidad en salud: en los últimos años se ha venido trabajado
en la capacitación y visibilización del tema de género y diversidad sexual,
con los diversos equipos de salud, institucionalizando el tema de género
como una de las mesas de trabajo dentro del ámbito de Gobernanza y
Comunicaciones, en el contexto de Gestión del Cambio, como una forma de

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 asegurar que dicha mirada se encuentre presente en cada atención
entregada.

A modo de ejemplo de su operatividad, en el reglamento interno y de ficha

clínica se considerará la denominación de género, la implementación de
circular 21 del 14 de junio 2012 respecto a la atención de personas TRANS
en la Red asistencial, especificando tanto el tema de denominación y lugar
de hospitalización.

En cuanto a las personas con capacidades diferentes, el hospital ha dispuesto

de sillas de rueda para accesos, disponibilidad de recetas legibles y fármacos
de fácil suministración. Para el nuevo hospital se contará con folletería en
Braille y rampas de acceso amigables con señalética en Braille en sus accesos.

PARTICIPACION CIUDADANA

Instancia formal de interacción con la Comunidad, donde se promueven

espacios de educación, información y reflexión. Fortaleciendo además los
vínculos con la ciudadanía para incorporar sus planteamientos a la toma de
decisiones públicas y la mejora de la atención de nuestra población.

Objetivos de la Unidad de Participación Ciudadana:

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Consejo consultivo de usuarios

Organización comunitaria con 15 años de historia, quienes tienen una

participación relevante en el desarrollo de las actividades hospitalarias.
Participan activamente en las cuentas públicas, realizando su propia
presentación, así como definiendo los temas de los cuales requieren mayor
información. Elaboran un plan anual de actividades acompañados por la unidad
de participación del HFBC, retroalimentan a la dirección de las inquietudes,
preocupaciones y propuesta de la comunidad.

OIRS (OFICINA DE INFORMACION RECLAMOS Y SUGERENCIAS)

Oficina que canaliza, coordina y gestiona los requerimientos ciudadanos, se

estructura en función de los siguientes procesos:
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 - Sistema OIRS MINSAL
- Sistema atención presencial, primera línea (puestos de informaciones)
profesional OIRS.
- Atenciones pacientes beneficiarios PRAIS
- Gestión solicitudes ley de transparencia pasiva.
- Gestión de iniciativas y resguardo de la atención con enfoque de
derecho
- Gestión oportuna de reclamos y respuestas
- Comité de gestión usuaria.

Esta unidad trabaja en coordinar los requerimientos de los pacientes con los
equipos clínicos, sistematizando y entregando retroalimentación respecto a su
funcionamiento y relación con los pacientes, por lo que en el nuevo hospital
será la encargada de estandarizar la entrega de información a los pacientes y
sus familiares, canalizando los requerimientos en coordinación con los equipos
de gestión de pacientes y servicio social. Además, trabaja en conjunto con el
Departamento de Calidad y el Equipo directivo para analizar los espacios de
mejora en la atención.

Cabe destacar que también es la unidad encargada de velar por la

implementación y el cumplimiento de la Ley de Deberes y Derechos de los
pacientes.

UNIDAD DE SATISFACCION USUARIA

Unidad responsable de la medición y mejora de la calidad de atención

percibida por nuestros usuarios, a través de las siguientes acciones:
- Aplicación, tabulación y análisis de Instrumentos de medición MINSAL
encuestas Área Ambulatoria y Urgencia Infantil.
- Aplicación, tabulación y análisis de Instrumentos de medición
institucional Área Hospitalizados.
- Informes semestrales de instrumentos de medición a Equipo Directivo e
informes bimensuales al Consejo Consultivo Usuarios.
- Coordinación de charlas en materias de interculturalidad, migrantes,
discriminación e inclusión, humanización en el trato.
- Coordinación con todos los Servicios Clínicos del hospital en materias de
la mantención y/o reparación de infraestructura (asientos, señalética,
baños, aseo, seguridad, accesos, información, folletería).
- Organización de Voluntariados. Es responsabilidad de esta unidad la
convocatoria para incorporar al trabajo hospitalario a miembros de las
juntas de vecinos, grupos de voluntariado de damas de rojo, damas de
blanco, voluntariado religioso de distintos credos

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PROGRAMA CHILE CRECE CONTIGO

Chile Crece Contigo es parte del Sistema de Protección Social

administrado, coordinado, supervisado y evaluado por el Ministerio de
Desarrollo Social, y que integran también los subsistemas Chile Cuida y Chile
Seguridad y Oportunidades. La misión de este subsistema es acompañar,
proteger y apoyar integralmente, a todos los niños, niñas y sus familias.

Chile Crece Contigo ofrece un sistema integrado de intervenciones sociales,

como programas, prestaciones y servicios coordinadas por el Ministerio de
Desarrollo Social adecuadas a las necesidades de cada niño, niña, familia y
comunidad. El sistema está integrado por acciones que consideran el aporte de
diversos organismos públicos como los Ministerios de Salud y de Educación, la
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, la Junta Nacional de Jardines
Infantiles y la Fundación Integra.

Las acciones de salud que se realizan en el hospital son de distintos

programas, implementados en los servicios de Pediatría, Neonatología y
Ginecología y Obstetricia.

Programa de Apoyo al Desarrollo Biopsicosocial

- Fortalecimiento del desarrollo prenatal: detección precoz de riesgo

biopsicosocial, la participación activa del padre o persona significativa para
la embarazada, y la construcción de planes de cuidado prenatal con
enfoque familiar.
- Atención personalizada del proceso de nacimiento: acompañamiento
integral y personalizado a la embarazada y su acompañante en preparto,
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 parto y puerperio, atendiendo a sus necesidades tanto físicas como
emocionales, y respetando la pertinencia cultural.
- Atención integral al niño o niña hospitalizada: favorece el desarrollo
integral durante el período de hospitalización, a través de estimulación,
educación, promoción del acompañamiento familiar y detección precoz de
riesgos psicosociales.

Programa de Apoyo al Recién Nacido

Su objetivo es que todos los niños y niñas cuenten con las mejores condiciones
de crecimiento y cuidado desde su nacimiento, para el logro de un desarrollo
sano e integral. Se implementa en las maternidades públicas del país y entrega
materiales a madres, padres y/o personas cuidadoras al momento del alta
hospitalaria del recién nacido:

Nuestro hospital tiene implementado el programa en los tres servicios

mencionados con anterioridad, con equipos multidisciplinarios de atención y
gestión de logística para la entrega de beneficios al alta maternal.

ESCUELA HOSPITALARIA:
Dentro del hospital y con el respaldo de la fundación Carolina Labra, funciona la
Escuela Hospitalaria. La fundación es una organización sin fines de lucro cuyo
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propósito es la implementación, mantención y promoción de escuelas
hospitalarias en Chile. Tanto el Hospital como la Fundación, creen firmemente
en el Derecho a la Educación en la cual todos y todas deben ser incorporados
teniendo la certeza que es posible ofrecer una educación inclusiva en la que se
den todas las medidas necesarias para dar la bienvenida al alumno enfermo
crónico o en tratamiento ambulatorio y que, de esta forma, él pueda seguir
formando parte del sistema regular de educación. Las escuelas de la Fundación
cuentan con el reconocimiento y apoyo del Ministerio de Educación de nuestro
país.

UNIDAD DE COMUNICACIONES Y RELACIONES PÚBLICAS

Las comunicaciones internas, externas y las asociadas al Programa de Gestión

del Cambio, serán lideradas por esta Unidad, en permanente coordinación con
las directrices del SSMOcc y MINSAL, pues será de especial importancia la
definición e implementación del plan comunicacional asociado a al Cambio y
dirigido tanto a la comunidad intra como extra hospitalaria, teniendo como
desafío potenciar la difusión y comunicación a través de las redes sociales y
desarrollo audiovisual acorde a la tecnología del momento.

A su vez, esta unidad es responsable del diseño y coordinación de las distintas

iniciativas que surjan de las subdirecciones y equipos clínicos (jornadas, cursos
etc.) siempre en coordinación con la subdirección de gestión de las personas y
tendrá como desafío la difusión de las noticias positivas que surjan dentro del
hospital, así como abordar las negativas resguardando la identidad de la
institución. Es esta Unidad la convocada a mantener y potenciar canales de
comunicación al interior del hospital y velar por el cumplimiento de la ley de
transparencia activa

A través del ámbito de relaciones públicas, estará encargada de las distintas

conmemoraciones y celebraciones.

Contempla las siguientes estructuras en relación a sus funciones.

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COORDINACION DE LA RED

Se refiere a la coordinación del hospital con los centros de atención primaria,

hospitales provinciales y redes de mayor complejidad que por mapa de
derivación GES y NO GES, se relacionan con el hospital.

Desde la modificación de la estructura organizacional en el 2010, la

coordinación con la red ha estado centralizada en la subdirección de
coordinación de la red, actualmente subdirección de atención ambulatoria que,
junto con el Servicio de Atención de las Personas (SAP) y CAAE, coordinan la
relación con la atención primaria, gestión de demanda ambulatoria, reuniones
de especialistas con médicos APS, implementación del sistema de referencia y
contrarreferencia y medición de pertinencia.

La estructura que hace operativa esta relación es el CIRA local (Consejo de

Integración de la Red Asistencial local), que sesiona trimestralmente y en la
cual se informa a la APS sobre los distintos procesos de atención que requieren
coordinación a nivel de la red.

En el nuevo hospital se mantendrá esta estructura de coordinación con la red

tanto para el ámbito de la atención ambulatoria, atención cerrada como
también para la red de urgencia. Se reforzará la capacitación a los médicos y
se potenciará la presencia de especialistas en la atención primaria, para
mejorar la pertinencia y contrarreferencia de las derivaciones.

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5- TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI)

Se plantea abordar las TI no sólo desde la implementación del registro clínico

electrónico, si no integrando los distintos sistemas informáticos, desde los
desarrollos locales, sistemas MINSAL, sistemas asociados a equipos médicos y
los de coordinación con la sociedad concesionaria.

El nuevo HFBC es un hospital con tecnología de punta por lo que el desarrollo

informático es indispensable para el eficiente uso de la nueva infraestructura.

Actualmente el Departamento de Tecnologías de la Información, se divide en un

área de soporte y uno de desarrollo, ambas se mantendrán en el nuevo HFBC
como contraparte del servicio concesionado y para prestar servicios a los
equipos no concesionados que se mantendrán en propiedad del hospital.

En el año 2017 se retomó la implementación del registro electrónico de los

procesos a través del sistema FELIX MED, el cual incluye módulos de admisión,
agenda, gestión de archivos, registros de atención de urgencia, gestión de
camas, gestión de pabellón, abastecimiento, farmacia, cuenta corriente de
paciente, abastecimiento y gestión ambulatoria. Se avanzará en su
implementación local como en la integración con los diferentes sistemas que
vienen con el equipamiento y los desarrollos informáticos de la red.
Para el traslado al nuevo HFBC este sistema aún se encontrará en fase de
implementación por lo que se estima que al menos por unos dos años,
coexistirán sistemas de registro digital con registro en papel.

Por otro lado, cuando se habla de tecnología de la información se plantea que

en el nuevo HFBC no sólo se desarrolle tecnología orientada a la ficha clínica
electrónica, sino que muy por el contrario, será desafío de la organización y del
liderazgo del Departamento TI, transformar la atención de salud con una
mirada estratégica de TI, reflejada en lo siguiente:

- Implementación de la Telemedicina
- Sistemas de información
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 - Gestión de Farmacia y uso racional de fármacos (pertinencia y buen uso
de estos, distinto al abastecimiento y control de éstos).
- Sistemas orientados a flujos de tomas de decisiones en salud,
complementarios a los sistemas de avisos o alertas.
- Sistemas orientados a la formación de profesionales; simulación, gestión
del conocimiento e investigación.
- Capacitación continúa de los trabajadores del hospital.
- Desarrollo de comunidades virtuales y escuelas de pacientes. A través
de programas dirigidos desde el hospital que estimules hábitos
saludables y autocuidado.

El sistema informático implementado tendrá que ser capaz de reflejar el

modelo de gestión que se describe y modelar los procesos de atención del
hospital, y su implementación deberá siempre ser evaluada desde una
perspectiva financiera, es decir análisis costo-beneficio, considerando la
evidencia científica y sus resultados en salud.

El uso de tecnologías deberá ser utilizada también, para mejorar la

comunicación entre pacientes y profesionales, pudiendo desarrollar, dentro del
marco normativo, herramientas que permitan crear espacios de conversación
como foros, blogs, comunidades virtuales entre otras.

Uno de los desafíos importantes es generar innovación para el desarrollo de

tecnologías que entreguen información oportuna al paciente y sean un apoyo
real en el momento de la toma de decisiones. Todo desarrollo deberá
enmarcarse en una política de seguridad de los datos del paciente, teniendo
como base el cumplimiento de la Ley de Deberes y Derechos al respecto.

Finalmente, las tecnologías de la información deben ser aliadas de los

profesionales como simplificadoras de la burocracia y facilitadoras de una
práctica asistencial segura.

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II.- PROCESOS CLINICOS

II.1 ANTECEDENTES CLINICOS

CARTERA DE SERVICIOS

La Cartera de Servicio definida en el Modelo de Gestión 2010 fue revisada y

actualizada en el año 2017, aprobada por SSMOC a través del ORD.DECOR N°
128/1585 6 de octubre 2017.

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A continuación se presenta en forma resumida una comparación entre la
cartera de servicios del actual HFBC y lo que será el nuevo hospital (Anexo con
los detalles).

HFBC NUEVO
PRESTACIONES CLINICAS 2017 HFBC
SERVICIOS Y MEDICINA INTERNA X X
ESPECIALIDAD PEDIATRIA X X
ES BASICAS OBSTETRICIA X X
GINECOLOGÍA - OBSTETRICIA X X
ADULTO E INFANTIL
CIRUGÍA ADULTO X X
CIRUGÍA INFANTIL X X
OTRAS OTORRINOLARINGOLOGÍA X
ESPECIALIDAD OFTALMOLOGÍA ADULTO E INFANTIL X X
ES Y SUB NEUROLOGIA INFANTIL X X
ESPECIALIDAD NEUROLOGÍA ADULTO X X
ES DERMATOLOGÍA ADULTO E INFANTIL X X
REUMATOLOGÍA ADULTO X X
CARDIOLOGÍA ADULTO X X
CARDIOLOGIA INFANTIL X X
GASTROENTEROLOGÍA ADULTO X X
GASTROENTEROLOGIA INFANTIL X X
BRONCOPULMONAR ADULTO X X
BRONCOPULMONAR INFANTIL X X
ENDOCRINOLOGÍA INFANTIL X X
ENDOCRINOLOGIA ADULTO X
NEFROLOGÍA INFANTIL X X
NEFROLOGIA ADULTO X X
GERIATRIA (SOLO X
INTERCONSULTOR)
PSIQUIATRÍA ADULTO X X
PSIQUIATRÍA INFANTIL X X
MED. FÍSICA Y REHABILIT. X
KINESIOLOGIA X X
HEMATOLOGÍA ADULTO X X
NUTRICION X X
INFECTOLOGIA ADULTO E INFANTIL X X
UROLOGÍA X X
TRAUMATOLOGIA INFANTIL X X
TRAUMATOLOGIA ADULTO X
MEDICINA TRANSFUSIONAL X X
ONCOLOGÍA ADULTO X X
CIRUGIA CIRUGIA CABEZA Y CUELLO X
CIRUGÍA PLÁSTICA X X
CIRUGÍA VASCULAR PERIFÉRICA X X
CIRUGÍA ENDOVASCULAR X
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 CIRUGÍA TÓRAX X X
CIRUGÍA ABDOMINAL X X
CIRUGÍA PROCTOLÓGICA X X
CIRUGÍA DE MAMAS X X
CIRUGÍA MAXILO FACIAL X X
ODONTOLOGIA ODONTOLOGIA ADULTO X X
ODONTOLOGIA INFANTIL X X
UNIDADES DE ANATOMIA PATOLOGICA X X
APOYO LABORATORIO X X
IMAGENOLOGIA X X
HEMODIALISIS CRONICA X
(PERITONEODIALISIS)
UPC NEONATOLOGIA X X
UPC INFANTIL X X
UPC ADULTO X X
PABELLONES QUIRURGICOS X X
PABELLONES AMBULATORIOS X X
HEMODINAMIA X
ATENCION DE URGENCIA ADULTO X
URGENCIA URGENCIA MATERNAL X X
URGENCIA INFANTIL X X

En el siguiente cuadro, se muestran las principales innovaciones que tendrán

que desarrollarse en el nuevo HFBC:

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PRESTACIONES GES (GARANTIAS EXPLICITAS EN SALUD)

El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, debe cumplir con la gestión de las
prestaciones de salud a sus usuarios beneficiarios GES, correspondientes a las
siguientes patologías, según el Decreto Supremo Nº 3 AUGE 80 del 27-01-2016:

1. Enfermedad renal crónica, etapa IV y V.

2. Cardiopatías congénitas operables en menores de 15 años.
3. Cáncer cervicouterino.
4. Alivio del dolor y cuidados paliativos por cáncer avanzado.
5. Diabetes Mellitus Tipo 2.
6. Cáncer de mama en personas de 15 años y más.
7. Tratamiento quirúrgico de cataratas.
8. Esquizofrenia.
9. Cáncer de testículo en personas de 15 años y más.
10.Hipertensión arterial primaria o esencial en personas de 15 años y más.
11.Prevención del parto prematuro.
12.Colecistectomía preventiva del cáncer de vesícula en personas de 35 a
49 años sintomáticos.
13.Cáncer gástrico.
14.Cáncer de próstata en personas de 15 años y más.
15.Vicios de refracción en personas de 65 años y más.
16.Depresión en personas de 15 años y más.
17.Retinopatía diabética.
18.Tratamiento quirúrgico de la hiperplasia benigna de la próstata en
personas sintomáticas.
19.Órtesis (o ayudas técnicas) para personas de 65 años y más.
20.Accidente cerebrovascular isquémico en personas de 15 años y más.
21.Enfermedad pulmonar obstructiva crónica de tratamiento ambulatorio.
22.Asma bronquial moderada y grave en menores de 15 años.
23.Síndrome de dificultad respiratoria en el recién nacido.
24.Tratamiento Médico en personas de 55 años y más con Artrosis de
Cadera y/o Rodilla, leve o moderada.
25.Urgencia Odontológica Ambulatoria.
26.Salud Oral Integral del Adulto de 60 años.
27.Poli traumatizado grave.
28.Atención de Urgencia del Traumatismo Cráneo encefálico moderado o
grave.
Artritis Reumatoide en personas de 15 años o más.
29.Analgesia del Parto.
30.Gran Quemado.
31.Hipoacusia Bilateral en personas de 65 años y más que requieren uso de
audífono.
32.Retinopatía del Prematuro.
33.Displasia Broncopulmonar del Prematuro.
34.Hipoacusia Neurosensorial Bilateral del Prematuro.
35.Epilepsia no refractaria en personas de 15 años y más.
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 36.Asma Bronquial en personas de 15 años y más.
37.Enfermedad de Parkinson.
38.Prevención Secundaria Insuficiencia Renal Crónica Terminal.
39.Displasia Luxante de Caderas.
40.Salud Oral Integral de la Embarazada.
41.Cáncer Colorectal en personas de 15 años y más.
42.Cáncer de ovario epitelial
43.Cáncer vesical en personas de 15 años y más.
44.Trastorno bipolar en personas de 15 años y más.
45.Lupus eritematoso sistémico
46.Tratamiento Quirúrgico de escoliosis en personas menores de 25 años
47.Tratamiento médico en personas de 55 años y más con artrosis de
cadera y/o rodilla, leve o moderada
48.Tratamiento erradicación Helicobacter pylori

Los mapas de derivación GES son actualizados de manera continua por el

SSMOC (anexo Nº), por lo que al momento de la apertura del nuevo HFBC,
estas patologías aumentarán por la implementación de nuevos servicios como
la Unidad de Urgencia Adulto, Traumatología adulto, entre otras.

PRESTACIONES LEY RICARTE SOTO

Del mismo modo que resolvemos las Patologías, debemos velar por el
cumplimiento de las Patologías de la Ley 20.850 Ricarte Soto / Promulgada el 1
de junio de 2015 en que nuestro Hospital es prestador:

1. Artritis Reumatoide Refractaria Tratamiento con Medicamentos

Biológicos, Etanercept o Abatacept o Adalimumab o Rituximab en
adultos con Artritis Reumatoide refractaria al tratamiento habitual.
2. Hipertensión pulmonar grupo I.
3. Profilaxis de la infección del Virus Respiratorio Sincicial con Palivizumab
para prematuros con y sin diagnóstico de displasia broncopulmonar
4. Tratamiento con Trastuzumab en personas con cáncer de mama que
sobre expresan el gen HER2
5. Tratamiento con Infliximab o Adalimumab en la Enfermedad de Crohn
grave o Enfermedad de Crohn con fístulas perianales complejas
6. Nutrición Enteral Domiciliaria total o parcial, para personas cuya
condición de salud imposibilita la alimentación por vía oral.

GRADUALIDAD EN LA APERTURA DE CAMAS

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El nuevo HFBC no es sólo una normalización del establecimiento si no que
implica, en cuanto a su cartera de servicio, un aumento en la complejidad y
cantidad de prestaciones. Entre los servicios que actualmente no existen y que
se crean son: otorrinolaringología, traumatología adulto, psiquiatría infanto
juvenil (hospitalización), fisiatría, radiología intervencional, pabellón
endovascular y atención de urgencia adulto entre otras, lo que hace necesario
el análisis de las camas actuales v/s las disponibles el año uno de la puesta en
marcha.

Como antecedente se cuenta con; Ordinario C4/Nº 1602, 30 de mayo 2013, de

la subsecretaria de redes asistenciales, que define aprobación del informe de
producción y hace referencia a la gradualidad en la apertura de camas HFBC,
adicionalmente se cuenta con apilamiento definido por el proyecto de
arquitectura, que muestra una diferencia con el documento anterior en cuanto
a la distribución de camas.

En el mes de enero 2017 se realiza análisis conjunto con DIGERA MINSAL

respecto a la gradualidad propuesta, las camas actualmente en uso y se realiza
una nueva propuesta de gradualidad

En esta propuesta se define lo siguiente:

1. Camas Infantiles: esta área del hospital en su generalidad mantiene la

cartera de servicios actual y sigue siendo referencia en la urgencia
infantil del SSMOC. Actualmente la demanda de camas infantiles tiene
un comportamiento estacional con un requerimiento importante durante
los meses de mayo a agosto, donde se han llegado a abrir un máximo de
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 100 camas (pediátricas) además de las 30 camas infantiles, número al
que se podría llegar con la reconversión de las áreas de pensionado,
donde por contrato se ha definido que en campaña de invierno se
podrían instalar hasta 44 camas adicionales. Por lo anterior se plantea
disminuir el número de camas para abrir inicialmente, así como la
disminución del número total de camas infantiles. Se debe considerar
que, si el hospital se abre en período de campaña de invierno, se debe
contar con la posibilidad de la reconversión de pensionado de manera
inmediata.
2. Camas Adultos: esta área del hospital aumenta su cartera de servicios
de manera significativa, incorporando las siguientes especialidades que
demandarán hospitalización tanto médica como quirúrgica:
traumatología, otorrinolaringología, subespecialidades quirúrgicas,
oncología hospitalizada, pacientes derivados desde la urgencia adulto
etc. Actualmente se cuenta con 114 camas médico quirúrgicas de
adulto, con una ocupación promedio mayor al 85%. En el nuevo hospital
se plantea la apertura con 96 camas, lo que significa una disminución de
20 camas, por lo que se plantea el aumento en el número inicial de
camas medico quirúrgicas adulto a 124 y un aumento en el número total
final a 178 camas. Esto considerando la experiencia de los hospitales de
alta complejidad que cuentan con urgencia adulto y su promedio de
pacientes en espera de camas en estas urgencias.

3. Camas Críticas de Adulto: está área del hospital verá aumentada su

demanda por las mismas razones explicitadas en el punto anterior, a lo
que se debe sumar que en la actualidad nuestro hospital ya cuenta con
12 camas UCI y 14 UTI, por lo que, si se cumple con la gradualidad
propuesta al inicio, se tendrían que cerrar 6 camas UCI y 2 UTI. La
propuesta actual consiste en mantener las camas UCI actuales en 12 y
aumentar en 10 camas de UTI, considerando además que ya se cuenta
con el recurso humano capacitado para mantener en funcionamiento la
Unidad y con el equipamiento necesario para respaldar el inicio de este
número de camas, en espera de la adquisición del equipamiento según
gradualidad inicial.

4. Camas Psiquiatría Infanto Juvenil: en la actualidad nuestro hospital

cuenta con una unidad de psiquiatría infanto juvenil ambulatoria, pero
debido a la demanda de hospitalización actual que llega a la Urgencia
Infantil, se plantea abrir como piloto (por lo que no se describen en la
resolución de camas del nuevo HFBC) 6 camas infanto juveniles,
existiendo un compromiso ministerial de apertura de 10 camas el año
2018. Además, actualmente se cuenta con recurso humano en formación
para ello.

Esta propuesta de nueva gradualidad en la apertura, conserva el número total

de camas que se deben abrir cada año, por lo que no debería afectar el
contrato de concesión. Refleja el aumento de camas de adultos totales versus
las infantiles, correlacionando de mejor manera el aumento de prestaciones en
el área adulto con la mantención de estas en el ámbito infantil. Además,
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permite mantener el número de camas UCI adulto actualmente disponibles y
mejorar la proporción de camas intermedias del mismo grupo.

La nueva propuesta de gradualidad es aprobada por la subsecretaria de redes

asistenciales a través de Ordinario C21/Nº2497 del 17 de julio 2017.

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Por lo cual se está trabajando junto al equipo de arquitectura en un nuevo
apilamiento y gradualidad que se describe a continuación:

Respecto al nivel de complejidad de estas camas, serán camas de cuidados

medios (agudas) la totalidad de las camas infantiles y adulto médico, 20 camas
quirúrgicas adultos y 18 camas gineco obstétricas. Serán camas básicas 50
gineco - obstétricas y 30 quirúrgicas adulto.

II. 2 GESTION CLINICA

“La gestión clínica busca unir de modo virtuoso al paradigma asistencial con el
administrativo, bajo un marco valórico común. La ética de la práctica clínica es
lo que permite esta integración. La concepción médica tradicional de la ética
está relacionada con la búsqueda del mayor beneficio posible para el enfermo:
hacer el mayor bien y evitar causar daño. Esta visión tiende a percibirse
incompatible con la visión del mundo «económico» que pareciera «no tener
ética ni moral». El problema se plantea cuando el recurso sanitario es
crecientemente escaso (por su progresivo encarecimiento) frente a demandas
crecientes, particularmente aquellas relacionadas con la equidad (por las
necesidades de la población con mayor daño y los grupos postergados).

Hoy, por lo tanto, la gestión hospitalaria está obligada a repensar qué implica
el «buen hacer», la gestión «bien hecha»: producir el mayor bien, para la
mayor cantidad de gente, con el mejor uso de los recursos posible. Cuando no
se gestiona bien, ¿a cuántos se habrá dejado fuera del sistema? ¿A cuántos se
les limita su potencial de desarrollo humano? Estas son algunas de las
apremiantes preguntas que hoy se deben hacer los gestores y clínicos en los
hospitales. Sin duda que esquivarlas es más fácil, más cómodo, pero ello
constituye un problema ético en sí mismo. Al tener cada acto médico
consecuencias no sólo en un paciente en particular, sino en los recursos que la
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sociedad dispone para muchos otros, urge integrar la ética clásica de la
relación equipo de salud -usuario con una que puede llamarse «ética social de
la gestión sanitaria», que implique la debida evaluación de los efectos sociales
que conllevan las decisiones asistenciales cotidianas”
“Las experiencias con sensación de fracaso ante múltiples intentos de
involucrar a los clínicos en la gestión, nos lleva a plantear la hipótesis de que
tal vez el propósito y la forma de realizarlos han sido errados. Creemos que es
necesario volver a insistir mediante la creación de «puntos de encuentro»
(áreas de interés común) entre clínicos y gestores, que hagan converger
eficacia clínica y calidad técnica (interés del clínico) con eficiencia
administrativa y de los costos (interés del gestor), sin perder de vista el interés
principal: el de la comunidad usuaria. Del mismo modo, será necesario
identificar áreas de interés compartido entre los clínicos y gestores y los
políticos, convirtiendo en objetivos positivos aquellos aspectos institucionales
que interesa desarrollar a todos, como la satisfacción de los usuarios (calidad
percibida), la relación costo/beneficio de nuevas tecnologías o intervenciones
(eficiencia económica), la confianza y apoyo social (sustentabilidad política y
financiera). Esta dialéctica entre distintos actores, es la que está detrás de la
gestión clínica, la que se puede definir como el más adecuado uso de los
recursos profesionales, humanos, tecnológicos y organizativos para el mejor
cuidado de los enfermos. Por lo tanto, el objetivo último de la gestión clínica es
el de ofrecer a los usuarios los mejores resultados posibles en la práctica
(efectividad). Esto, acorde con la información científica disponible que haya
demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable el curso clínico de
la enfermedad (eficacia), y que considere los menores inconvenientes y
costos para el usuario y para la sociedad en su conjunto (eficiencia). Desde
este punto de vista la gestión clínica siempre ha estado presente en el
quehacer de todos los profesionales de la salud, sin embargo, se observa hoy
en cada establecimiento y servicio clínico una variabilidad de la práctica clínica
que es indispensable enfrentar” (Manual Modelo de Gestión, MINSAL, 2006).

Bajo esa mirada, el hospital define y evalúa sus procesos de manera

multidisciplinaria, sistémica y teniendo siempre en el centro de la atención al
paciente.

a) PROCESOS DE GESTION DEL PACIENTE

Los procesos de gestión del paciente en sus distintas etapas, es lo que

diferencia la experiencia dentro de nuestro hospital, por lo que en el nuevo
HFBC se trabajará en generar vías de coordinación entre las distintas unidades,
servicios y departamentos que son puntos de contacto para los pacientes.

El paciente accede a la atención hospitalaria por distintas vías:

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El Hospital potenciará la gestión de pacientes implementando las distintas
guías clínicas de integración de la red:

 Atención Primaria como puerta de entrada al sistema.

 Guías de Práctica Clínica compartidas entre todos los niveles de
atención.
 Protocolos de Referencia y Contrarreferencia, procedimientos
administrativos y asistenciales, orientados a la integración clínica.
 Interconsulta y el informe médico.
 Gestión de Casos; entendida como la provisión de atención continua a lo
largo de diferentes servicios mediante la integración y coordinación de
necesidades y recursos entorno al paciente. Fundamentalmente se
diferencia de la gestión de enfermedades en que se centra más en los
pacientes individuales y sus familias que en la población de pacientes
con una enfermedad concreta. Se dirige a personas con un nivel de
riesgo elevado ya que requieren una atención muy costosa, son
vulnerables o presentan necesidades de salud y sociales complejas. Su
principal objetivo es asegurar la continuidad de los cuidados en
pacientes complejos, con multimorbilidad, que precisan coordinar
servicios de atención primaria, especializada, cuidados en el hogar y
socio sanitarias.
 Promoción de relaciones directas entre los diversos profesionales (APS –
especialistas).
 Rotación de especialistas entre los niveles de atención; reuniones
clínicas, rotaciones coordinadas entre especialistas.
 Integración entres sistemas de registro clínico informático.
 Telemedicina, atención médica acortando la distancia.

Los equipos de gestión clínica que coordinarán el desarrollo de estas vías de

integración serán los siguientes, coordinados por las subdirecciones del ámbito
clínico:

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SERVICIO DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS (SAP)

Servicio encargado de la admisión hospitalaria y coordinación con la atención

primaria, gestiona y entrega cupos de atención ambulatoria a través de la
elaboración de agenda consultas médicas, profesionales no médicos y
procedimientos.

Además, coordina la demanda generada en la atención primaria (lista de

espera ambulatoria), solicitudes de garantías GES (coordinación GES),
demanda interna (generadas entre especialidades) (controles de especialidad).
Gestiona indicadores de cumplimiento de lista de espera, porcentaje de
consultas nuevas, disminución de lo no se presenta.

Es responsable del resguardo de la ficha clínica, a través de la gestión de

Archivos. Función que se mantendrá y potenciará con el aumento de
atenciones en el nuevo HFBC. Se plantea que al menos por 2 – 3 años se
mantenga el registro clínico en papel, mientras se logre avanzar a la
digitalización total. La Unidad de Archivo será responsable del resguardo y
movimiento de la ficha clínica, así como la administración del recinto que
resguardará la documentación generada en las distintas unidades y servicios.

El SAP actualmente cuenta con un equipo de gestión, equipo de atención

directa a público, call center y unidad de archivo. Esto en ambas sedes. En el
nuevo Hospital se centralizará la dación de horas y la gestión coordinada de
agendamiento de consultas, exámenes y procedimientos, de manera de
garantizar el cumplimiento de mapas de derivación, criterios de lista de espera
y previsión de los pacientes. Junto con ello, se incorporará en la mayoría de las
especialidades la figura de gestor de demanda por servicio clínico, para apoyar
la gestión del SAP.

En la gestión del SAP, en el ámbito de hospitalización, se potenciará el proceso

de admisión y de alta diseñando procesos de pre admisión y pre alta, que
generen mayor satisfacción usuaria.

DEPARTAMENTO DE GESTION DE GARANTIAS EXPLICITAS EN SALUD-

LISTA DE ESPERA QUIRUGICA

El Departamento GES – LEQ tiene como función central gestionar las Garantías
Explícitas en Salud, gestionar los casos de Lista Espera Quirúrgica NO GES
(LEQ) y de la Ley Ricarte Soto (LRS) en que el Hospital Clínico Félix Bulnes
Cerda es prestador y responsable de su cumplimiento.

Se ha definido concentrar en un equipo profesional y administrativo la gestión

de pacientes quirúrgicos, siguiendo un único flujo de gestión considerando la

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prioridad sanitaria, garantías de derecho y antigüedad. Por eso la gestión de
casos tanto en pacientes GES como no GES.

Este departamento gestiona directamente casos de pacientes, coordina

equipos clínicos, implementa nuevas prestaciones y políticas de salud (ley
Ricarte Soto, Nuevos decretos GES), capacita a los equipos clínicos en estas
políticas y resguarda el registro de prestaciones en los distintos sistemas
informáticos. En este sentido, debido a la apertura de la Urgencia Adulto y las
prestaciones GES asociadas, se debe incorporar un profesional adicional en el
departamento Ges.

Es en este departamento donde nace la gestión de casos como eje central del
nuevo modelo de atención. Para concretar la gestión de casos será el
departamento GES LE Qx quienes coordinarán con la gestión del cuidado y la
gestión de la matronería la implementación del modelo, desde la atención
ambulatoria en adelante.

UNIDAD DE GESTION DE PACIENTES (UGP)

Es la Unidad que coordina la gestión de pacientes en el ámbito de la atención

cerrada, tanto la gestión de camas, gestión de traslados, gestión de exámenes
y procedimientos en la red, gestión ley de urgencia y gestión de casos sociales.

Tiene un funcionamiento continuo y es un equipo de apoyo para los servicios

clínicos, con gestión oportuna y eficiente de solicitudes.

En el nuevo hospital será parte del equipo de gestión de pacientes que aborde
el ámbito ambulatorio y hospitalizado, respecto a la gestión de externalización
de exámenes y procedimientos, coordinación de interconsultas internas en
pacientes hospitalizados, evaluación social y de la continuidad de la atención. Y
al igual en otros casos mencionados, tendrá que ser reforzado en su dotación
debido a la implementación de la urgencia adulto que aumentará la demanda y
necesidad de coordinación del recurso cama.

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Organigrama de la UGP que gráfica sus funciones

b) ESTRUCTURA GESTION CLINICA

En cuanto a su estructura, la gestión clínica del nuevo HFBC organizará sus

procesos en base a servicios clínicos, los cuales tienen productos finales,
unidades de apoyo con productos intermedios y una estructura de gestión del
cuidado y de matronería que complementaria a estos servicios y unidades.

Existirá un gestor (jefe(a) de servicio médico) responsable de la totalidad del

ámbito que gestionará; la relación con la atención primaria, atención
ambulatoria, de urgencia y hospitalizado del paciente. Este jefe(a)de servicio
tendrá de manera complementaria un supervisor(a) que coordinará las
atenciones del ámbito de la gestión del cuidado, siendo este equipo el núcleo
de la gestión clínica.
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Las unidades que darán soporte clínico se estructurarán de manera transversal
a estos servicios centrales, entregando su apoyo en los distintos procesos de
atención.

SERVICIOS CLINICOS:

Son las unidades funcionales productivas por definición, de consultas

ambulatorias, consultas de urgencia y egresos hospitalarios.

Tendrán un Jefe de Servicio responsable de dar continuidad de atención al

paciente en todos los procesos de atención, para lo cual trabajará en conjunto
con un(a) supervisor de enfermería o matronería según corresponda. Ambos a
su vez establecerán coordinaciones con las distintas unidades descritas en el
diagrama anterior, las que tendrán productos intermedios de apoyo o soporte
clínico.

Será en estos Servicios donde se desarrollarán protocolos y guías clínicas

basadas en evidencia para estandarizar la atención del paciente y resguardar
la continuidad de la atención. A su vez, tendrán a cargo la elaboración de
protocolos de referencia y contrarreferencia para mejorar pertinencia de la
derivación desde atención primaria.

Desarrollarán espacios de conocimiento a través de la docencia e

investigación, al igual que el resguardo de la capacitación y actualización
continua de todos los profesionales que en ellos se desempeñen.
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Cada servicio tendrá un contrato de dirección por objetivos, donde se reflejará
lo declarado en las Políticas de Gestión de las Personas, Política de Calidad y
Metas institucionales. Será indispensable que este contrato tenga objetivos
planteados por el jefe y que puedan ser reconocidos por sus pares como logros,
debiendo incluir también la gestión de los recursos financieros.

En la atención ambulatoria se coordinarán con el jefe de CAAE y utilizarán la

programación médica basada en la demanda, para solicitar n° de box y
horarios de atención.

En la atencion de urgencia tendrán la responsabilidad técnica de los

profesionales de su especialidad que en ella se desempeñen, coordinándose
con el jefe de la urgencia infantil o adulto (a excepción de la urgencia maternal
que seguirá dependiendo directamente del jefe de servicio de ginecología y
obstetricia) para la gestión de contratos y reemplazos, al igual que para la
gestión clínica y hospitalizaciones oportunas en caso de ser necesario.

Deberán coordinarse con la gestión de camas liderada desde la subdirección

médica y con apoyo de la Unidad de Gestion de Pacientes, para lograr el
eficiente uso de éstas, las que serán indiferenciadas con sectorización para el
ámbito médico quirúrgico infantil y adulto, y diferenciadas para pacientes del
servicio de ginecología y obstetricia y psiquiatría infantil y adulto.

Por otra parte, el uso de las camas será distribuido según categorización del
paciente y niveles de cuidados que requiera, para esto se deberá coordinar con
las unidades de pacientes críticos- camas de cuidados medios- básicos y
hospitalización domiciliaria. La continuidad de la atención en cada servicio
clínico estará dada por personal diurno y en turno de todos los estamentos,
según estándar definido por complejidad de las camas.

Cada servicio clínico realizará coordinación con las unidades de apoyo clínico y
administrativo para asegurar los requerimientos necesarios para desarrollar las
prestaciones definidas en la cartera de servicio. Y contará con la asignación de
un presupuesto asociado al centro de costo respectivo, para poder gestionar
recursos con las directrices entregadas desde las áreas administrativas del
hospital.

Finalmente, declarar que el modelo de atención de cada servicio clínico estará

declarado en sus manuales organizacionales respectivos.

A continuación, se describirán las principales innovaciones que se

implementarán en los servicios diferenciados.

Servicio de Psiquiatría

Se define como un sector diferenciado en el ámbito ambulatorio y

hospitalizado, pero dentro de un hospital general con pacientes que siguen
flujos de atención y soporte clínico similares.
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El servicio se estructurará en dos unidades diferenciadas por edad de los
pacientes, pero con un jefe común que permite no fragmentar la atención y
resolver los requerimientos de pacientes de distintas edades y programas.

Este servicio debe coordinarse a través de la estrategia de enlace con todo el

hospital y a través de la red de salud mental con todo el SSMOC.

Se requerirá contar con un residente especialista en turno que permita realizar

la actividad de extensión horaria y atención de pacientes hospitalizados en
horario no hábil y festivo.

Estructura:

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En el nuevo HFBC se desarrollarán dos nuevos dispositivos con los que no se
cuenta en la actualidad:

1) Hospital de Día de Psiquiatría:

Es un nodo de atención de hospitalización diurna, especializada, integrada a la

red temática de salud mental, que brinda atención a personas adultas y
adolescentes, cuya severidad de la condición clínica de su enfermedad mental,
hace necesario un abordaje terapéutico intensivo. Otorga atención integral a
través de intervenciones de un equipo transdisciplinario que busca estabilizar
la condición clínica de las personas, brindar apoyo a la familia y/o red de
apoyo, contribuyendo a la recuperación e inclusión en su entorno social,
familiar, comunitario, cultural y geográfico. La ubicación ha de facilitar el
acceso diario a las personas junto a su red de apoyo y además preservar una
relación fluida y preferente con las Unidades de Hospitalización de Cuidados
Intensivos en Psiquiatría, con los Centros de Salud Mental Comunitarios y la red
de salud general

Tiene como objetivo general: lograr la estabilización y recuperación de

personas con enfermedades mentales en condición de severidad, que se
encuentren en un periodo de agudización de su sintomatología clínica o en
proceso de transición desde la hospitalización cerrada, mediante
intervenciones terapéuticas intensivas, integrales e integradas dirigidas a la
persona, su red de apoyo y la comunidad, promoviendo la permanencia en su
entorno habitual. Implementar un plan de tratamiento integral construido
en conjunto con la persona y su red de apoyo, a fin de resolver la necesidad de
salud por la cual ingresó mejorando la respuesta y la adherencia a las acciones
terapéutica. Identificar y abordar los factores desencadenantes de la condición
clínica de la persona, con el fin de superar el motivo de ingreso y aportar en la
prevención de nuevos eventos. Reducir la necesidad de hospitalizaciones
reiteradas y prolongadas evitando el impacto que éstas tienen en la evolución
y el pronóstico de la enfermedad de una persona y en su entorno.

Las prestaciones que se entregarán serán: consulta de psiquiatra, psicólogo,

psicodiagnóstico, psicoterapia individual, psicoterapia grupal, psicoterapia
familiar, intervención en crisis, intervención psicosocial grupal, visita
domiciliaria integral y visita de salud mental integral.

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Se estima que la capacidad será de 20 cupos, con una implementación
progresiva previa al traslado, y habiéndose planificado la contratación de todo
el personal nuevo para esta unidad. Su funcionamiento específico estará
descrito en el modelo de atención y manual organizacional del Servicio de
Psiquiatría.

2) Hospitalización de Psiquiatría Infanto-Adolescente:

En junio de 2017 se implementa el piloto de la unidad de corta estadía para

niños y adolescentes menores de 15 años con 6 camas, las que sumadas a las
camas de adolescentes de 15 a 17(4) ya existentes dentro de la unidad de
adultos, dan un total de 10 camas para menores de 18 años.

La implementación de esta unidad surge de la necesidad de hospitalizar niños

con trastornos psiquiátricos graves, para los cuales hay un gran déficit de
camas a nivel país y que muchas veces deben ser mantenidos en otras
unidades (urgencias, pediatría) sin las medidas de cuidados necesarias para
este tipo de pacientes.

En el nuevo HFBC se contará con 10 camas para recibir niños menores de 15

años de corta estadía, siendo el desafío estructurar un servicio
multidisciplinario que de atención integral, acortando los días de estada y
resguardando el concepto de hospitalización de paciente agudo. Para esto es
necesario contar con un equipo de servicio social, jurídica, psicólogos,
terapeutas ocupacionales y profesores de educación física, complementario al
equipo clínico, con alto grado de capacitación y compromiso.

La apertura de estas camas se enmarca en el desafío de abordar el tema de

salud mental e infancia a nivel de todo el sistema de salud.

Servicio de Ginecología y Obstetricia:

En el nuevo HFBC el Servicio de Ginecología y Obstetricia continuará

funcionando como un, siendo responsable de la atención de urgencia y
hospitalizados. En el ámbito ambulatorio y quirúrgico deberá coordinarse con
las jefaturas de CAAE y Pabellón para implementar un modelo de atención
centralizado. El modelo de atención se describirá en la actualización del
manual organizacional.

Es importante destacar que este servicio quedará en 4 sectores distintos del

hospital, lo que impactará en el requerimiento de RRHH. Además, tiene el gran
desafío de la implementación del modelo de atención de parto integral, del
cual se presentan a continuación algunas especificaciones al respecto.

 Atención Integral del Parto: el modelo de atención considera el

concepto de Sala de Atención Integral del Parto (SAIP), incorporando en
una misma sala las etapas de preparto y parto. Estas salas deben ser
diseñadas de tal manera que en ellas puedan estar presentes los
familiares que la paciente autorice para acompañarla en este proceso.
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 El nuevo hospital contara con 5 SAIP, cada una con un profesional
Matrón/a y un TENS, en base al promedio de 10 partos diarios y al
estándar de producción con tiempo promedio de parto para cada mujer
de 15 horas. Además del equipo médico de ginecólogo y anestesista las
24 horas.
Será parte del protocolo clínico respectivo el momento de ingreso a la
sala SAIP y la normativa que estructurará su utilización.

Se debe considerar que en el sector de preparto y parto se encontrará

una unidad de recuperación obstétrica y sala de observación de
pacientes y en el caso de requerir cirugía de urgencia será el equipo de
pre parto quién utilizará el quirófano destinado para este fin en el
pabellón.

El servicio de ginecología y obstetricia tendrá un sector de camas

diferenciadas junto con el desafío de implementar la cirugía mayor
ambulatoria y la hospitalización domiciliaria de pacientes ginecológicas.

 Servicio de Odontología y Maxilo Facial: este servicio continuara

siendo mayoritariamente ambulatorio, conservando la cartera de
prestaciones en odontología y sus subespecialidades, al igual que en el
desarrollo del laboratorio dental. Debido al aumento que se espera de
pacientes quirúrgicos maxilo faciales, que requieran atención tanto
electiva como de urgencia, se deberán utilizar camas quirúrgicas y se
deberá contar con un especialista de llamada de ser necesario. Su
modelo de atención se definirá en el manual organizacional respectivo.

UNIDADES DE EMERGENCIA

Las Unidades de emergencia tendrán jefaturas independientes, que se

coordinarán con los jefes de servicios que correspondan entre adultos e
infantiles. Algunos conceptos comunes son:

- La categorización será realizada por un profesional a todo paciente que

consulte, según la cual será priorizada la atención.
- Estas unidades se coordinarán con los distintos dispositivos de urgencia
de menor complejidad (SAPU- SARs- Hospitales Provinciales- SAMU) para
asegurar la pertinencia de la derivación, con implementación de
estrategias de tecnología de la información que permitan evitar
traslados de pacientes innecesarios.
- Se declara que no existirá hospitalización en estas unidades y que será
responsable de la gestión oportuna de hospitalización, el servicio a
donde debe ingresar el paciente, cuya meta es que nadie tenga que
esperar más de 12 horas por una cama en los servicios de urgencia.
- El gestor en turno, profesional de la UGP, tendrá el importante rol de
agilizar el movimiento de pacientes desde las urgencias a
hospitalización, y a través de la gestión de movilización, el traslado a
otros hospitales de la red o del extra sistema.

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 - Se contará con equipos de facilitadores de la OIRS para mantener
informado a familiares, junto con un sistema de información de tiempos
de espera, cumpliendo así con los requisitos de hospital amigo en la
atención de urgencia.
- Se diseñarán estrategias de seguridad para dar tranquilidad a todos los
funcionarios que trabajen en estas unidades.

UNIDAD DE EMERGENCIA ADULTO

Es una Unidad nueva en la Cartera de Servicio del HFBC que actualmente a

nivel de la red, se encuentra centralizada en el Hospital San Juan de Dios, por
lo que se espera que la apertura de esta nueva unidad, generará un alto
impacto en la red y al interior del HFBC.

Su modelo de atención estará basado en la atención por especialistas y la

necesaria coordinación entre ellos; urgenciólogos, internistas, cirujanos,
traumatólogos y neurólogos, quienes contarán con residente 24 horas, más
aquellas especialidades que se definan sean cubiertas con especialistas de
llamada.

En este sentido, cabe mencionar de manera especial la necesaria coordinación

con la macro red de neurocirugía, ya que no contaremos con esta especialidad
en el nuevo hospital. De la misma manera se define que en el momento de la
apertura, no se encontrará operativa la hemodinamia de urgencia para
pacientes coronarios, por lo que la derivación de estos al HSJD deberá ser
expedita (Pabellón de Angiografía Multipropósito será implementado de manera
posterior).

Por otro lado, para la resolución de pacientes quirúrgicos se ha definido contar

con dos pabellones de urgencia adulto, con el objetivo de no diferir cirugías y
así no impactar en el desarrollo de la tabla quirúrgica electiva.

El modelo de atención específico estará definido en el Manual Organizacional

de la Unidad.

UNIDAD DE EMERGENCIA INFANTIL

Esta Unidad continuará siendo referente para todo el SSMOC en el manejo de

pacientes infantiles de mayor complejidad.

Se mantendrán los médicos de continuidad diurno y como residentes en turno,

bajo la jefatura técnica de los jefes de servicio respectivos: pediatras, cirujanos
y traumatólogos. Al igual que en la urgencia adulto es relevante contar con
definiciones claras respecto a la red neuroquirúrgica.

Se define la resolución quirúrgica no diferida y la hospitalización oportuna. Y a

diferencia de la urgencia adulto, la infantil tiene fluctuaciones importantes de
demanda de atención según época del año, por lo que su modelo de atención
deberá incorporar modificaciones en período de campaña de invierno.
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UNIDAD DE PABELLON Y ANESTESIA

En el nuevo HFBC se define la centralización de todos los servicios quirúrgicos

en un sólo sector, por lo que la gestión de su utilización estará a cargo de un
único jefe de la unidad y un coordinador de enfermería.

En esta unidad se realizará: cirugías mayores electivas, cirugías mayores

ambulatorias, cirugías de urgencia (infantil, adulto, traumatológica y
obstétricas) y cirugías menores.

El hospital ha definido dentro de sus estrategias para optimizar el uso de las

camas, el aumento de la ambulatorización de las cirugías mayores, que
permite reintegrar lo antes posible al paciente a su domicilio. Lo que requiere
que además del equipo de atención clínica directa, exista un equipo que
coordine la comunicación y seguimiento del paciente post cirugía.

La gestión de insumos y fármacos en los dispensadores automatizados estará

centralizada y tendrá un responsable de farmacia que coordinará la reposición.

La gestión de instrumental y la trazabilidad de este, será coordinada entre

pabellón y esterilización a través de la utilización del sistema informático
habilitado para este fin.

Los quirófanos de urgencia serán cuatro: obstétrico, infantil, adulto y

traumatológico. Para hacer un uso eficiente de ellos según sea la demanda, se
podrán agendar cirugías condicionales (al menos en el infantil). En el caso del
quirófano de urgencia obstétrica este será implementado con personal del
servicio de ginecología y obstetricia que cumplirá de manera alternada
funciones en el sector de parto y pre parto.

Los quirófanos electivos tendrán funcionamiento de doce horas diarias de lunes

a viernes y los sábados en la mañana. Se estima un número promedio de 8
cirugías mayores diarias por pabellón y 10 cirugías menores o mayores
ambulatorias.

- Gestión Pre quirúrgica: Para optimizar el uso del pabellón existe

coordinación entre la gestión pre quirúrgica del pacientes con la gestión
de casos, que parte desde su ingreso a la lista de espera o creación caso
GES quirúrgico, momento en el cual, según sea la patología
diagnosticada, el profesional hace el seguimiento del caso, coordinando
la atención con la enfermera o matrona del proceso pre quirúrgico, para
la realización de los exámenes necesarios o evaluación pre anestésica,
dejando al paciente en condiciones de ser visto por el cirujano quien
agenda pabellón.

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 - Reunión de Tabla Quirúrgica: Instancia de coordinación que
contribuye a optimizar el uso de los pabellones. Se realiza en forma
diaria y participan: subdirector médico, jefe de pabellón, enfermera
coordinadora de pabellón, matrona supervisora de pabellón, enfermera
supervisora de cirugía, enfermera CMA, jefe de Unidad de Gestión de
pacientes, Supervisora de esterilización, Jefa Departamento GES- Lista
de espera quirúrgica y jefe quirúrgico. En esta reunión se revisa el
agendamiento de pabellón y se ve la coordinación de esterilización,
insumos, camas y otros posibles requerimientos. De aquí sale la tabla
quirúrgica final.

- Gestión Quirúrgica: la distribución de quirófanos electivos se realizará

al menos dos veces al año analizando la demanda (lista de espera –
GES) y el uso eficiente del pabellón (ocupación y suspensión).
Se utilizan herramientas de gestión de calidad para resguardar la
seguridad en la atención como son: la evaluación pre anestésica, el
consentimiento informado y la lista de cirugía segura.
Para lograr el funcionamiento hasta las 20:00 hrs., actualmente existe
modalidad de contratos complementarios; institucionales y compra de
servicios.

En el nuevo HFBC se trabajará con la ocupación progresiva de las

unidades de cirugía mayor ambulatoria (sillones y camillas),
recuperación y pre anestesia.

GESTION DE HOSPITALIZACION

Por gestión de hospitalización se entenderá la coordinación para el uso de los

distintos recursos que permiten desarrollar la hospitalización progresiva del
paciente, según indicación médica de cuidados.

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Para esto el nuevo HFBC contará con:
- Cupos de hospitalización domiciliaria (100)
- Cupos en hospital de día – oncología (18)
- Camas básicas
- Camas cuidados medios
- Camas críticas

HOSPITALIZACION DOMICILIARIA

El Hospital Félix Bulnes Cerda, dispone de la Unidad de Hospitalización

Domiciliaria (HD), que constituye una alternativa de atención a nuestros
pacientes, permitiendo continuar el tratamiento y la recuperación, en su
propio hogar, donde es asistido diariamente por un equipo multi- profesional
(Médico, Enfermeras, Kinesiólogo, Técnicos de Enfermería) en conjunto con su
familiar o cercano responsable.

Existe evidencia que esta modalidad de atención tiene ventajas, tanto para el
paciente y su familia, así como para el centro hospitalario. El paciente es
atendido en su propio entorno, en compañía de su familia o seres queridos, en
un ambiente familiar donde las visitas domiciliarias que realiza el personal del
hospital, son en horario diurno, permitiendo así una mejor observación del
patrón de estado vigilia y reposo del paciente. Existen antecedentes que
indican que hay una disminución en el riesgo de contraer Infecciones Asociadas
a la Atención de la Salud (IAAS), reduciendo costos de atención, evitando
estadías prolongadas y evitando el deterioro de la Salud de nuestros
beneficiarios.

Esta modalidad permite, además, liberar camas y ofrecer mayor oportunidad

de ingresos Hospitalarios a la red asistencial referente.

La Unidad de Hospitalización Domiciliaria se encargará de coordinar las

atenciones del usuario, según los requerimientos que determine el médico de
Hospitalización Domiciliaria, en coordinación con el médico derivador. Los
pacientes para ingresar a Hospitalización Domiciliaria, deberán cumplir con
ciertos criterios de ingreso, de manera que sea factible llevar la continuidad del
cuidado del paciente y el tratamiento de su patología a su propio domicilio, sin
arriesgar su estado de salud. Estos pacientes deberán estar categorizados
(Según la escala de categorización diaria utilizada en los Centros Hospitalarios)
principalmente, según el grado de dependencia y el riesgo terapéutico en: C3,
D1, D2 y D3, que corresponde a pacientes estables, con bajos requerimientos
clínicos, pero que aún requieren supervisión y cuidados profesionales.

Los Médicos de los servicios derivadores, deben conocer el perfil de los

pacientes que ingresan a HD y las prestaciones de la Unidad de Hospitalización
Domiciliaria, para optimizar el uso de este servicio.
Será el médico de Hospitalización Domiciliaria quien determine el ingreso del
paciente, junto al equipo de profesionales.

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Se define que en el nuevo HFBC se implementará no sólo para atención de
pacientes adultos médicos y quirúrgicos, si no que se ampliará a
hospitalización domiciliaria infantil, gineco-obstetra y traumatológica. Partiendo
con un mínimo de 100 cupos.

La alternativa de hospitalización domiciliaria es el espacio más concreto de

crecimiento de oferta cuando por distintas razones la demanda puede ser
mayor (campaña de invierno). Es un desafío el lograr coordinar con los distintos
dispositivos que realizan visitas a domicilio, sobre todo con atención primaria
para no duplicar recursos.

HOSPITAL DIURNO – ONCOLOGICO

En el nuevo HFBC se contará con 18 cupos (12 camillas y 6 sillones) para la

atención de pacientes adultos oncológicos.

Las unidades de oncología adulto han aumentado de forma progresiva su

demanda de atenciones por lo que se plantea que el 80% de la capacidad sea
utilizada por estos pacientes que requieren tratamiento con quimioterapia. El
otro 20% será utilizado por tratamientos que requieren ser administrados en un
centro hospitalario, pero no necesariamente utilizar camas; tratamientos
reumatológicos, hematológicos e infecciosos entre otros.

Este dispositivo tendrá un jefe médico y una enfermera(o) que coordinarán con
los distintos médicos el tratamiento y sus condiciones.

GESTION DE CAMAS

Será el subdirector médico con el apoyo operativo del a Unidad de Gestión de

Pacientes, quien coordinará la utilización de camas en el hospital, para lo cual
se realizará reunión de camas diaria para coordinar traslados internos, ingresos
electivos y requerimientos de urgencia.
El sistema informático deberá entregar indicadores de uso de cama (REM 20 y
GRD) para poder evaluar funcionamiento de los servicios. El SDM con la UGP
realizarán visitas administrativas cada 15 días para evaluar su funcionamiento.

El rol de la Unidad de gestión de Pacientes estará dado tanto en la coordinación

de la entrega de camas, como en la gestión de casos sociales y estadías
prolongadas.

Se define que las camas son médicas quirúrgicas indiferenciadas con

sectorización, por lo que será en la reunión diaria donde se analizará si la
sectorización debe ser modificada.

GESTION AMBULATORIA

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La gestión de los servicios y unidades ambulatorios estará bajo un mismo
mecanismo de coordinación, esto permitirá la optimización del uso de los
espacios definidos. Será responsabilidad de este gestor coordinar el uso de
herramientas comunes por todos quienes den estas prestaciones ambulatorias:

- Protocolos de referencia y contrarreferencia

- Programación de atenciones con directrices de rendimiento MINSAL
- Medición de pertinencia
- Coordinar visitas a la atención primaria (atención y capacitación)

Existen sectores ambulatorios diferenciados e indiferenciados, ambos tendrán

que responder a horarios y uso según coordinación con el jefe de CAAE
(Consultorio Adosado de Especialidades), concentrando toda la atención
ambulatoria en un sector del hospital. Existirá un único flujo de atención
poniendo como centro al paciente y el trato humanizado.

En el CAAE se realizarán consultas indiferenciadas médico quirúrgicas,

consultas gineco obstétricas, consultas oftalmológicas, dermatológicas y de
otorrinolaringológicas, procedimientos ambulatorios, hemodiálisis de crónico,
consulta de terapias complementarias y atención de profesionales.

Hemodiálisis Crónico:

Es una unidad que no existe actualmente en el hospital, existiendo la

modalidad de compra de servicios en el extra sistema para el manejo de estos
pacientes. En el nuevo HFBC se contará con 26 sillones de diálisis de pacientes
crónicos, donde se atenderán pacientes en hemodiálisis crónica hospitalizados
(durante su estadía hospitalaria) y pacientes ambulatorios de las comunas
asignadas.

En esta Unidad se desarrollará la prestación de peritoneo diálisis, existiendo

para ello la infraestructura y el equipamiento, pero no el RRHH asociado. Hoy
en el HFBC sólo se realiza hemodiálisis de agudo con cupos restringidos.
Importante destacar también la necesidad de potenciar la Unidad de Nefrología
que actualmente cuenta con especialistas único.
Unidad de Procedimientos Endoscópicos:

La unidad de procedimientos seguirá atenderán a pacientes adultos y

pediátricos y los procedimientos de los servicios de endoscopía digestiva,
urología, ginecología y fibrobroncoscopia estarán centralizados. Se mantendrá
funcionamiento mixto (servicio en horario institucional y fuera de horario por
compra de servicio a sociedad), para dar respuesta a la demanda de
procedimientos de urgencia tanto diagnósticos como terapéuticos.

UNIDADES DE PACIENTES CRITICOS

Son unidades de alta complejidad que dan soporte a distintos servicios clínicos
adultos e infantiles.

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En las tres UPC existirá un importante crecimiento en tecnología lo que
permitirá ampliar la cartera de prestaciones y por lo tanto aumentar criterios
de ingreso.

Se trabajará con apoyo del comité de ética o de otra instancia que se defina,
en el desarrollo de unidades que practiquen el concepto de buen morir y
limitación al esfuerzo terapéutico.

Serán estas unidades las encargadas de coordinar mayoritariamente con la

Unidad de Procuramiento del SSMOC (ubicada en el HSJD) el tema de donación
de órganos e implementación de procuramiento en pabellón central.

En las UPCs se trabajará con los equipos quirúrgicos en el concepto del tratante
quirúrgico que deberá coordinarse de manera permanente con el tratante de
UPC, sin que sea necesario la solicitud de interconsulta.

Finalmente, todas las camas críticas son indiferenciadas y se entregan al

Hospital, al SSMOC y UGCC según se requiera.

El servicio de neonatología crece a 39 camas, siendo en su gran mayoría

camas críticas. También se implementará nueva tecnología y aumentará la
cartera de prestaciones, al igual que en UPC pediátrica.

Es la UPC adulto la que llegará a disponer de 54 cupos, donde se debe

implementar la Unidad de Tratamiento del Accidente Cerebro Vascular (UTAC),
que se caracteriza por entregar cuidados especiales y capacitación al personal
que atenderá a estos pacientes.

GESTION DEL CUIDADO

La gestión del cuidado entendida como un proceso de soporte clínico

transversal a las distintas prestaciones de salud, es realizado por profesionales
y técnicos del ámbito de la enfermería.

La subdirección de gestión del cuidado existe desde el año 2009 y ha avanzado

en definir y difundir su rol dentro de la institución, consolidando equipos de
trabajo con el jefe de servicio o Unidad.

“Los servicios profesionales de la Enfermera/o comprenden la Gestión del

Cuidado en lo relativo a la promoción, mantención y restauración de la salud, la
prevención de enfermedades o lesiones y las ejecuciones derivadas del

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tratamiento médico, y el deber de velar por la mejor administración de los
recursos de asistencia para los pacientes” (art 113, Código Sanitario)

Sus funciones se describen a continuación:

En el nuevo HFBC la Gestión del Cuidado contará con una estructura

organizacional que le permita llevar adelante el desafío del cambio al nuevo
HFBC, basada en la norma 19 del MINSAL:
- Contará con atribuciones para organizar, supervisar, evaluar y promover
el mejoramiento de la calidad de los cuidados de enfermería, a fin de
otorgar una atención segura, oportuna, continua, con pertinencia
cultural y en concordancia con las políticas y normas establecidas por el
Ministerio de Salud.

- Contará para su funcionamiento, con el equipo técnico y administrativo

necesario para la ejecución de las responsabilidades definidas por esta
norma técnica, y ejecutar las tareas descritas en el párrafo V, del
presente documento.
Para el nuevo HFBC se plantea estructurar la gestión del cuidado a través de
coordinaciones que tendrán los siguientes objetivos:

- Coordinar la correcta ejecución de los procesos transversales de

enfermería de su Área de Responsabilidad, evaluando que se cumpla la
trazabilidad de dichos procesos.
- Controlar y evaluar la atención de Enfermería de su área de
responsabilidad, con el objetivo de proveer cuidados oportunos, seguros,
integrales, que aseguren la continuidad de la atención y contribuyan a la
gestión clínica hospitalaria con el fin último de ofrecer a los usuarios los

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 mejores resultados posibles en la práctica diaria, impactando
positivamente en la satisfacción usuaria y de su entorno
- Velar que su área de responsabilidad se ajuste al presupuesto asignado
por servicio controlando la óptima utilización de los recursos humanos y
materiales.
- Tener un rol activo en la Gestión del cambio siendo un ente coordinador
entre su área de responsabilidad y los referentes de dicha gestión.
- Promover y fomentar la armonía contribuyendo a la mejora del clima
laboral dentro de su área de responsabilidad.

Las Coordinaciones serán las siguientes:

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El modelo de enfermería para el nuevo hospital se representa en el siguiente
esquema:

GESTION DE LA MATRONERIA

En el mes de septiembre del 2010, se dicta por parte del MINSAL la norma 21,
que estructura y define el funcionamiento de la gestión de la matronería en los
hospitales públicos del país, es en este contexto que el HFBC actual y el nuevo
HFBC implementan las supervisiones de matronería.

Se plantea que la Administración del Cuidado en la atención cerrada de la

mujer con procesos gineco -obstétricos y del recién nacido, entendido como
aquel cuya edad no supera los 27 días de vida, corresponde al ejercicio de la
profesión de matronas y matrones.

ESTRUCTURA DE LA GESTION DE LA MATRONERIA HFBC:

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La Unidad Administración de los Cuidados de Matronas-Matrones, dependerá
directamente de la Subdirección Médica del establecimiento, a la cual estará
subordinada, con facultades y atribuciones en la administración de personal y
de los recursos físicos, materiales y financieros, cuando corresponda, de dicha
Unidad.

La gestión de la matronería tendrá entre otras las siguientes funciones

definidas en la norma 21:

 Participar en la definición de las políticas y lineamientos estratégicos de

la institución, en todo lo relacionado con las necesidades de dotación de
personal, recursos materiales, físicos y financieros que involucren a los
Servicios de obstetricia, ginecología y de neonatología.
 Participar en la formulación y administración presupuestaria del centro
de responsabilidad y los centros de costo que correspondan a los
Servicios de Obstetricia, Ginecología y de Neonatología.
 Promover los principios éticos y legales que guían el ejercicio
profesional, así como del fortalecimiento de la ética social de la
administración sanitaria.
 Contribuir a gestionar el Modelo de Atención por Cuidados Progresivos,
en el ámbito de su competencia, como parte de un equipo
multidisciplinario.
 Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar los procesos
asistenciales efectuados en los servicios de ginecología, obstetricia y de
neonatología.
 Ejercer y promover un liderazgo efectivo en la administración de los
equipos de trabajo de su dependencia, en los procesos de selección de

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 personal, desarrollo de competencias, evaluación de desempeño,
educación continua y satisfacción laboral.
 Promover, en los equipos de trabajo, el cumplimiento de los
compromisos de administración y metas institucionales y sanitarias.
 Elaborar y mantener actualizada la cartera de servicios de sus centros
de responsabilidad o de costos.
 Proponer programas de evaluación y mejoramiento continuo de la
administración de los cuidados de las profesionales matronas y matrones
a través de la instalación de sistemas de vigilancia de calidad y riesgos
hospitalarios y el monitoreo de indicadores de calidad y seguridad.
 Fortalecer la integración docente/asistencial y promover la investigación
en el campo de la disciplina de la atención de la matrona-matrón en
obstetricia, ginecología y neonatología.
 Aplicar las pautas de evaluación de indicadores de los procesos
establecidos para el funcionamiento de la Red Asistencial.
 Participar en el desarrollo e implementación de nuevas herramientas
tecnológicas que faciliten el control de la administración.
 Propiciar una comunicación eficaz entre las diferentes dependencias del
establecimiento a fin de potenciar la sinergia de los equipos de trabajo.

El equipo de gestión de matronería y en especial la matrona o matrón gestor

deberá trabajar en conjunto con el jefe de servicio médico en el modelo de
atención del servicio de ginecología y obstetricia.

UNIDADES DE APOYO CLINICO

A continuación se describen unidades que abarcan los procesos transversales

a toda la institución tanto para la atención abierta como cerrada, cuya misión
es proporcionar servicios y productos intermedios de excelencia, confiables,
seguros, oportunos con estándares de alta calidad que contribuyan al
diagnóstico y terapias de los usuarios.

UNIDAD DE LABORATORIO

La organización del laboratorio clínico del HFBC aborda tanto las etapas pre
analíticas (considera la solicitud y la toma de muestra) etapa analítica y post
analítica del proceso. En el nuevo HFBC todas estas etapas serán modificadas
asociadas a la incorporación de nueva tecnología. Será el modelo de atención
específico de la unidad el que defina el funcionamiento operativo, pero en el
presente documento se mencionará de manera general los dos ámbitos que
producirán los principales cambios; gestión de la toma de muestra y la
implementación del laboratorio automatizado.

El flujo de la toma de muestra experimentará cambios asociados a la solicitud

electrónica de exámenes, utilización del corredor neumático y el etiquetado de
tubos de muestra, que en el actual HFBC se realiza manual, será de manera
digital con código de barras, esto permitirá mayor rapidez y seguridad en el
proceso, para el correcto funcionamiento del sistema se requiere capacitación

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no sólo de las personas que trabajan en toma de muestra ambulatoria, sino de
todo el personal de enfermería y matronería del hospital. Este proceso debe ser
definido y optimizado ya que es de especial importancia para nuestros
pacientes por los tiempos de espera asociados.

Respecto al laboratorio clínico este modificará su gestión de un modelo de

comodato a un modelo de compra de equipos, lo que generará cambios en la
gestión de insumos y equipos asociados, se generará una nueva forma de
coordinación entre abastecimiento (gestión de insumos y reactivos) y la gestión
de mantención y renovación de equipos a través del reglamento de servicio a
la obra y planes anuales operativos definidos en conjunto con la sociedad
concesionaria.

Actualmente el laboratorio funciona dividido en secciones:

En el nuevo HFBC este trabajo será centralizado en un equipo robotizado que

realizará los distintos análisis:

Se debe redefinir funciones de profesionales y TENS en el nuevo modelo de

atención, orientado a una participación de análisis tanto analítico como clínico
de los resultados obtenidos.

En resumen, el modelo del laboratorio experimentará los siguientes grandes

cambios:

 Laboratorio Robotizado (reingeniería y nuevos roles de profesionales y

TENS)

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  Laboratorio Microbiología (incorporación de nuevas tecnologías derivan a
nuevos roles, microbiología sin papel)
 Laboratorio satelital roles y ubicación de los Point –Care
 Funcionamiento de laboratorio 24/7.

Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de

la Unidad.

UNIDAD DE FARMACIA

La Unidad de farmacia funciona actualmente dividida en farmacias de

hospitalizado, ambulatoria y de pacientes psiquiátricos, en el nuevo HFBC se
centralizará su gestión.

Algunos de los principales cambios en los flujos de atención estarán dados por
la incorporación de nueva tecnología, pasando de procesos realizados de forma
manual a digital, de la dispensación por carros de dosis unitaria a reposición de
armarios automatizados, por lo anterior cobra importancia la coordinación
entre farmacia-abastecimiento y farmacia – equipos clínicos. En el modelo de
atención y manual organizacional de la unidad se deberán describir con
detalle.

Cambios en el proceso de prescripción y dispensación, tanto en lo operativo

como cultural:

El modelo requerirá de una coordinación logística que permita gestionar de

manera eficiente los armarios automatizados de medicamentos e insumos
clínicos, los cuales se encontraran en los distintos Servicios Clínicos, Unidades
y CAAE, proporcionando en dicha entrega una mejora sustancial en la
oportunidad y seguridad de la entrega, permitiendo a los químicos
farmacéuticos orientarse a la farmacología clínica a través de validación y
supervisión de prescripciones.
El nuevo HFBC contará con un sistema automatizado en línea para la
dispensación; el que cuenta con armarios automatizados de dispensación tanto
de medicamentos como de insumos clínicos, una Bodega central automatizada
y carruseles verticales de medicamentos en la Farmacia de atención cerrada,
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los que se programan en línea permitiendo una adecuada reposición de los
distintos stock asignados a las unidades clínicas, de acuerdo a la criticidad de
cada producto o según la programación definida, ello permite una mejor
distribución de los medicamentos e insumos del hospital evitando así una baja
rotación, el deterioro, vencimiento o quiebres de stock. Además, se contará con
un software que permitirá tener información del stock de medicamentos e
insumos en tiempo real y permitirá la validación farmacéutica de las recetas
electrónicas emitidas por los médicos tratantes asegurando así la oportunidad,
seguridad y trazabilidad del medicamento correcto y del proceso, que termina
en la administración que realiza al paciente el equipo de enfermería.

El personal de Farmacia será responsable del retiro de insumos desde la

Bodega central en paquetes de insumos preparados de acuerdo a los reportes
enviados por los dispensadores. En el caso de los medicamentos la Farmacia de
atención cerrada, generará paquetes de medicamentos de acuerdo a los
reportes de los dispensadores, que estarán en línea con los carruseles
verticales instalados para estos fines y a través de personal especializado en la
logística de reposición, llevará los medicamentos e insumos de los
dispensadores, durante las 24 horas.

La automatización de la Farmacia de atención cerrada, permite tener una

extensión de ella al interior de cada lugar que se requiera dentro del hospital,
ya que llevará el control de existencias de los medicamentos e insumos clínicos
repuestos en cada armario, manteniendo los stocks que se requieren de
medicamentos e insumos clínicos en cantidades adecuadas a las prestaciones
que se realizan. Revisará las posibles discrepancias entre lo registrado y lo que
se encuentra físicamente en cada equipo y podrá generar reportes de gestión a
cada Centro de Costo y a la Dirección del establecimiento del uso que se les da
a los armarios automatizados de dispensación.

La implementación de este modelo permitirá al químico farmacéutico participar

en la interconsulta terapéutica, lo que permite las siguientes acciones clínicas:

 Detección, notificación y disminución del RAM (reacción adversa a

medicamento)
 Identificación de interacciones medicamentosas
 Ajuste de dosis en paciente críticos

Esto repercutiría en un tratamiento más adecuado y efectivo, adaptado al

paciente, y con resultados óptimos en la mejoría del paciente. Funciones y
modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad.

UNIDAD DE ESTERILIZACION
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Esta unidad ha funcionado con un modelo mixto de gestión, coordinando
producción institucional con compra de servicios. En el nuevo HFBC se
unificarán procesos que actualmente se realizan en las distintas sedes,
optimizando y acortando los tiempos de respuesta.

La nueva unidad de esterilización contará con equipamiento y su mantención,

lo que disminuirá las fallas por problema con el equipamiento que impactan en
todo el proceso quirúrgico. Se contará con los distintos tipos de esterilización
en el mismo lugar que se realizará la actividad quirúrgica, lo que constituye
una de las mejoras más importante.

La unidad deberá aumentar su capacidad productiva por el aumento de la

cartera de servicio quirúrgica y el aumento de pabellones de urgencia.

Se contará con un sistema informático de trazabilidad del instrumental que

mejorará su gestión y la coordinación con pabellón y unidades que utilizan
instrumental, siendo la Unidad de Esterilización la responsable de la gestión de
todo el instrumental del hospital.

Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de

la Unidad.
,
UNIDAD DE NUTRICION

Unidad cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de alimentación y nutrición

de los pacientes, tanto en la atención ambulatoria, formando parte de distintos
equipos de trabajo, como en la atención cerrada de pacientes de distinta
complejidad.

Tendrá el rol de ser contraparte del servicio concesionado de preparación de

alimentos, utilizando para esto el reglamento de servicio a la obra y el sistema
informático de la concesión. En la evaluación del servicio se verá tanto la
alimentación de funcionarios como la de pacientes.

La atención de nutricionista será potenciada a través de la integración estos

profesionales al equipo multidisciplinario de atención del paciente
hospitalizado. Funciones y modelo de atención será definido en el manual
organizacional de la Unidad.

Sus principales funciones son:

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UNIDAD DE ANATOMIA PATOLOGICA

La Unidad de Anatomía Patológica tiene como Misión entregar un diagnóstico

oportuno, completo y confiable. Para cumplir con estos requisitos es
indispensable coordinar todas las etapas del proceso pre analítico, analítico y
post. Procesos descritos en el manual Organizacional de la Unidad.

En el nuevo HFBC se contará con nueva tecnología e infraestructura que

permitirá mejorar los procesos, la seguridad para los funcionarios y la calidad
de atención a los pacientes y sus familiares.

Durante los últimos años ha incorporado nuevas prestaciones asociadas a la

modificación de la cartera de servicio, mapas de derivación GES y NO GES. En
el nuevo HFBC deberá absorber el aumento de demanda por mayor producción
quirúrgica y se contará con infraestructura adecuada para realizar autopsias y
entrega de fallecidos.

En el modelo de atención se redefinirán tiempos de respuesta y gestión de

biopsias rápidas.

UNIDAD DE IMAGENOLOGIA

Esta unidad está dividida en dos sedes dando prestaciones de urgencia y

electiva en ambas, funciona con una modalidad de contrato mixta;
profesionales con contrato institucional, honorarios y compra de servicio, de
esta manera se mantiene servicio de ecografías 24 horas e informes de TAC a
distancia.

Para esto se cuenta con un RIS PACs desde el año 2010, en modalidad de
arriendo junto con algunos equipos (TAC, Ecógrafos). Dentro de sus
prestaciones se cuenta con imagenología intervencional a través de una
compra de servicio. En el nuevo hospital se fortalecerá esta área.

En el nuevo HFBC se contará con equipamiento adquirido por la modalidad de

concesiones, una de las principales innovaciones será contar con Resonador
Magnético, el modelo de atención permitirá resolver la toma de RNM a
pacientes críticos e infantiles que requieren sedación y control en recuperación,
los que actualmente deben salir al extra sistema.

La nueva unidad de imagenología, se trasformará en una unidad líder en

tecnología y potenciando el rol del radiólogo dentro del equipo clínico,
discusión de casos y docencia.
Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de
la Unidad.

UNIDAD DE MEDICINA TRANSFUSIONAL

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En el nuevo HFBC se mantendrá el modelo de UMT con abastecimiento desde
el Centro de Sangre, se definirán las coordinaciones tanto para contar con
hemocomponentes y hemoderivados, como para poder enviar donantes desde
el hospital al Centro de Sangre.

La trazabilidad de las unidades se respaldará en un sistema informático, esto

permitirá tener informes actualizados y seguros para el paciente.

Por otra parte, se podrá trabajar con los equipos clínicos en una revisión
permanente del cumplimiento de la indicación de transfusión.

El crecimiento del hospital en su totalidad y específicamente el aumento de

pabellones y la apertura de la urgencia adulto, aumentarán la demanda de
esta unidad, por lo que se necesitará aumentar la capacidad de almacenar
hemocomponentes y el recurso humano asociado.

Otro pilar importante será la gestión que se realizará con el paciente y su

entorno para aumentar el número de donantes.

Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de

la Unidad.

MEDICINA FISICA Y REHABILITACION

Será la Unidad que agrupará un equipo multidisciplinario de profesionales:

médicos fisiatras, kinesiólogos, terapeutas ocupacionales y fonoaudiólogos,
concentrando a todos los profesionales orientados a la rehabilitación.

Actualmente no existe esta unidad, sino que son profesionales que trabajan
integrados a otros equipos clínicos o en la Unidad de Kinesiología.

Se estructurará la Unidad de Medicina Física y Rehabilitación, de la siguiente

manera: jefatura médico fisiatra y coordinación de medicina física por
profesional kinesiólogo.

Fonoaudiología:

Existen fonoaudiólogos en los servicios de medicina y UPC adulto dependiente

de los jefes respectivos, en la UPC han desarrollado el programa de
rehabilitación temprana y FEES junto con el equipo de kinesiología de la
unidad. En medicina trabajan principalmente con pacientes con trastorno de la
deglución, en ambos casos son indispensables en la disminución de los días de
hospitalización y condición del paciente al alta.

En Neonatología y Pediatría están en el contexto del programa chile crece

contigo, atención al recién nacido y niños o niñas hospitalizado.

Servicios que han solicitado contar con este profesional y no ha podido ser
cubierto es el de psiquiatría y neurología infantil.
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Atención ambulatoria es cubierta con profesionales que realizan docencia de la
Universidad con que el HFBC tiene convenio.

En el nuevo HFBC formarán parte de la Unidad mejorando la coordinación y

utilización de infraestructura.

Terapia Ocupacional:

Existen profesionales con distinta cantidad de horas en los servicios de

psiquiatría infantil y adulto, neurología infantil y kinesiología.

En el nuevo HFBC formarán parte de la Unidad mejorando la coordinación y

utilización de infraestructura.

Profesor de Educación Física:

Comparten algunas actividades con terapeutas ocupacionales, hay que definir

rol de este profesional en hospital de alta complejidad.

Kinesiología:

Actualmente desarrolla actividad en las áreas motoras, neurológicas y

respiratorias.
Con la siguiente distribución de profesionales

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En la actualidad existen servicios sin cobertura kinésica a las que se sumaran
otros con la implementación de la nueva cartera de servicios:

 Servicio de cirugía infantil

 Servicio de psiquiatría infantil
 Servicio de psiquiatría adulto
 Servicio de urgencia infantil
 Servicio de traumatología adulto
 Servicio de urgencia adulto
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  Servicio de traumatología infantil

Para el nuevo HFBC se plantea el desarrollo de las siguientes áreas:

En el ámbito de kinesiología:

 Laboratorio de marcha
- Análisis cinemático
- Medición de fuerza
- Registro electromiográfico
 Policlínico piso pélvico
 Policlínico maxilofacial
 Policlínicos quemados
 Policlínico de rehabilitación pulmonar para pacientes crónicos adulto
y niño
 Implementación Policlínico Kinesiología Oncológica pacientes adultos
y pediátricos.
 Trabajo de prevención de patologías crónicas con los adultos
mayores en sus centros de reunión.
 Patio terapéutico

En el ámbito de terapia ocupacional dentro de kinesiología:

 Policlínico TMT Pediátrica Ambulatorio.

 Policlínico Neurorrehabilitación Pediátrica hospitalizados y
ambulatoria.
 Policlínicos pacientes con Trastornos Espectro Autista.
 Terapia Ocupacional en pacientes quemados: Evaluación, confección
de órtesis y trajes compresivos para pacientes hospitalizados y
ambulatorio (adultos y pediátricos).
 Rehabilitación en pacientes hospitalizados por patologías TMT y
neurológicas.
 Confección de órtesis y adaptaciones para pacientes adultos y
pediátricos.

Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de

la Unidad.

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III.- PROCESOS DE SOPORTE

PROCESO DE SOPORTE: GESTION DE LAS PERSONAS

El hospital define dentro de su política de gestión de las personas la necesidad

de trabajar en fortalecer la identidad organizacional; comprometer e implicar a
cada uno de quienes trabajan en el hospital en los objetivos institucionales.

Se trabajará en una política de estímulo y reconocimiento permanente tanto

individual como colectiva. Cada jefe trabajará de manera participativa con sus
equipos, las metas que quieren lograr, como se medirán y reconocerán.

Para implementar y fortalecer las políticas de gestión de las personas, esta

subdirección se estructura de la siguiente forma:

Departamento de Personal:

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El objetivo general de este Departamento es asegurar el adecuado
cumplimiento del marco legal en materias de administración de personal. Las
principales funciones que desarrolla son la mantención de base de datos de los
funcionarios, actos administrativos de incorporación, mantención y
desvinculación del personal, control de asistencia, gestión operativa del
proceso de calificaciones, Procesos de Acreditación profesionales funcionarios,
y en general apoyo operativo a los distintos procesos de recursos humanos.

En el nuevo HFBC se trabajará en digitalizar los procesos, modernizando la

atención y la satisfacción de sus usuarios.

Departamento de Bienestar:

Contribuir al bienestar del trabajador/a cooperando a su adaptación al medio y

a la elevación de sus condiciones de vida; que por regla general no tienen
personalidad jurídica y constituyen una dependencia de la institución
empleadora.

Crear, mantener y optimizar las condiciones de desarrollo integral de los

funcionarios(as) afiliados(as), incorporando más y mejores beneficios, e
integrando la preocupación por la protección social y la disminución del riesgo
en todos aquellos ámbitos que influyan en el mejoramiento de su calidad de
vida y la de sus familias.

En este departamento se centralizan todas las acciones para fortalecer el

cuidado infantil de los hijos e hijas de nuestros trabajadores siendo una
prioridad para el HFBC el entregar tranquilidad y apoyo a sus trabajadores /as.

Departamento de Salud Laboral e Higiene Ambiental

Este departamento trabaja en promover y mantener el más alto grado de

bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones;
evitando problemas de la salud causado por las condiciones de trabajo;
protegiéndolos en sus ocupaciones de los riesgos resultantes de los agentes
nocivos; debe ubicar y mantener a los trabajadores de manera adecuada a sus
aptitudes fisiológicas y sicológicas.

Mantener y promover ambientes de trabajo seguros para eliminar o minimizar

la incidencia o prevalencia de accidentes y enfermedades laborales. Es decir,
proteger la salud de los funcionarios del Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda,
controlando los riesgos inherentes a las labores que éstos desempeñan.

Departamento de Capacitación

El Departamento de capacitación apoya a la Subdirección de Gestión de las

Personas a través del cumplimiento del programa de Capacitación desarrollado
anualmente en conjunto con el Servicio de Salud Metropolitano Occidente, en
cuanto a formas y tiempos adecuados, además de incorporar nuevas

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estrategias que genere en los funcionarios motivación de aprendizaje como un
bien en sí mismo.

En el nuevo HFBC este departamento no sólo ejecutará el Plan Anual de

Capacitación si no que avanzará en detectar necesidades individuales de
capacitación y realizar gestiones al respecto.

Departamento de atracción y retención del talento

Apoya la gestión de la Subdirección de Gestión de las Personas, en lo que

respecta a la provisión de los cargos existentes en la organización, coordinando
y gestionando los procesos de reclutamiento, selección e inducción, sobre la
base de criterios objetivos, transparentes e informados, propiciando además
una adaptación eficaz de los nuevos funcionarios a la organización.

Este Departamento es responsable de la gestión del ingreso e inducción del

personal que se incorpora al establecimiento. Implica hacerse cargo de los
procesos de reclutamiento, así como de los procesos de selección e inducción.

Departamento de Calidad de Vida Laboral y Desarrollo Organizacional

Calidad de Vida Laboral, hace referencia a todas aquellas estrategias

tendientes a satisfacer las necesidades de nuestros funcionarios dentro del
contexto organizacional. La finalidad es que nuestros funcionarios trabajen
felices y comprometidos, ello deberá verse reflejado en políticas del buen trato
laboral, salud funcionaria, ausentismo.

Desarrollar planes, programas y proyectos que promuevan la calidad de vida

laboral en forma permanente, en el ámbito social, de salud, educacional,
cultural y recreacional, durante el Ciclo de Vida de los funcionarios(as).

PROCESO DE SOPORTE: GESTION

Agrupa los procesos de dan soporte a la gestión de la dirección y

subdirecciones de manera transversal, algunos de ellos se agrupan en la
Subdirección de Desarrollo como se describió en la estructura y otros tienen
dependencia del director.

Departamento de Jurídica:

Departamento asesor en temas jurídicos contingentes y en la implementación

de normativas.
En el nuevo HFBC continuará con las funciones de:

 Asesorar al Director y a otras jefaturas del Hospital en la aplicación de

las normas legales reglamentarias y otras disposiciones que lo rijan,
emitiendo los informes que le sean requeridos.

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  Emitir los informes al director del Hospital, que, a su juicio, sean
necesarios para cautelar los intereses de la institución sobre materias de
su competencia.
 Redactar y revisar los proyectos de formalización de actos, contratos y
convenios en que participe el Hospital y realizar las gestiones
conducentes a materializarlos.
 Participar en la elaboración de las resoluciones e instrucciones que deba
aprobar el director del Hospital, según lo determine esta jefatura.
 Preparar los informes y las consultas a la Contraloría General de la
República sobre la interpretación de normas legales y reglamentarias
relativas al Hospital.
 Asumir la defensa del Hospital en los juicios en que éste sea parte o
tenga interés ante los tribunales de justicia, sin perjuicio de lo
establecido en el decreto ley 2.573, de 1979 (Ley Orgánica del Consejo
de Defensa del Estado).
 Interponer en los Tribunales de familia y el Ministerio Público las acciones
pertinentes y conducentes a obtener la protección de los derechos de
nuestros pacientes.
 Asumir la defensa de los funcionarios, de acuerdo a lo que señala el
Estatuto Administrativo.
 Intervenir en la sustanciación de todos los procedimientos y sanciones
que signifiquen la aplicación del Código Sanitario, sus reglamentos y
demás disposiciones legales o reglamentarias.
 Intervenir en los procesos de mediación seguidos ante el Consejo de
Defensa del Estado con ocasión de los reclamos presentados por
particulares en contra del Hospital y/o sus funcionarios, para obtener la
reparación de los daños ocasionados en el cumplimiento de sus
funciones de otorgamiento de prestaciones de carácter asistencial.

En el nuevo HFBC se incorporará la función de conocer y asesorar al director en

el cumplimiento del contrato de concesión.

Departamento de Auditoría:

Departamento que proporciona servicios independientes y objetivos de

aseguramiento y asesoría concebidos para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organización gubernamental. Ayuda a cumplir con los
objetivos de la organización aportando un enfoque sistemático y disciplinado
para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control
interno y gobernanza.

Como herramienta de gestión se utiliza el plan anual de auditoria que se

elabora con los requerimientos internos, del director y directrices centrales.
Está compuesto de nuevas auditorías y de seguimiento de otras.

Dentro del año se realizan auditorias o consultas a este departamento según

contingencias, elaborando informes independientes que permiten al director
tomar decisiones.

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En el nuevo HFBC este departamento tendrá un rol activo en la fase de traslado
e implementación, resguardando la calidad de los procesos asociados al
traslado y la relación del hospital – MINSAL -MOP- Sociedad concesionaria.

También se ha definido fortalecer auditorías de procesos clínicos, esto en el

contexto de la mejora continua como eje central del nuevo modelo de gestión.
Departamento de Docencia e Investigación:
El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes se declara como un hospital clínico, esto por
la importancia que se le da a la docencia, tanto de pre como posgrado.

La relación que se ha establecido con las universidades y centros de formación

técnica ha permitido generar una alianza estratégica orientada al crecimiento
de ambas instituciones. Actualmente se cuenta con un convenio vigente hasta
el 2020 con la Universidad Mayor como preferente y con el Instituto Santo
Tomás en las carreras técnicas en salud, ambos en pre grado, en posgrado
existe además un acuerdo de colaboración con distintas Universidades.

Durante estos años se el desarrollo de la docencia ha potenciado la

actualización y conocimiento al interior de la institución, por otra parte, ha
permitido la formación de médicos especialistas para el cierre de brechas
locales y del país.

Por otra parte, el convenio existente, ha permitido implementar proyectos de

desarrollo en los ámbitos de; expansión de cartera de servicio, mejora en
tecnología y formación.

Todo lo anterior en el contexto de los principios de la RAD (Relación Asistencial

Docente):

 Preeminencia de la asistencialidad sobre la docencia.

 Respeto de los derechos y dignidad de los usuarios.
 Contribución a la calidad de la formación de los RRHH de salud.
 Establecimiento de relaciones transparentes, de larga duración, de
mutuo interés, confianza y beneficio.
 Compromiso con el Desarrollo Institucional y Resguardo del Patrimonio
del Servicio.
 Convivencia armoniosa entre los Centros Formadores y los Equipos
Clínicos Asistenciales.

En el nuevo HFBC se continuará y fortalecerá la docencia, partiendo por una

nueva determinación de la capacidad formadora, proceso de asignación y
crecimiento de la formación del posgrado.

Avanzando en la docencia a nuestros profesionales para esto el desarrollo de la

simulación como eje del aprendizaje continuo será uno de los grandes desafíos.

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Un ámbito que aún se aborda de manera parcial es la investigación, en el
nuevo hospital será un objetivo a desarrollar.

Este Departamento debe ser reforzado y orientarse no sólo al control y

ejecución del convenio docente, sino que debe consolidarse como espacio de
gestión del conocimiento, para esto contar con un equipo que planifica y otro
que controla cumplimiento de convenio de la Ley de Deberes y Derechos.

Departamento de Planificación y Control de Gestión

El DEPLAN es un departamento dependiente de la SDD que aborda los ámbitos

de:

 Control de gestión; a través de la elaboración, difusión, gestión y

seguimiento de las metas institucionales. (Metas, COMGES y EAR)

 Planificación; elaboración de proyectos e iniciativas de innovación;

colabora en la elaboración y difusión de la Planificación estratégica,
Planes de Actividades y Proyectos de inversión.

 Registros y Análisis de Información; utiliza e implementa las distintas

herramientas informáticas de gestión

 Gestión de Riesgos; elabora e implementa matrices y planes de

tratamiento.

 Gestión de Procesos; levanta y mejora procesos de atención y

administrativos.

 Desarrollo Organizacional; colabora en el análisis y formalización de la

estructura organizacional.

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Las herramientas de gestión que se utilizan:

En el nuevo HFBC el DEPLAN continuará trabajando en las herramientas ya

implementadas manteniendo y mejorando lo logrado.
Tendrá como desafío el instalar la innovación como un eje central de la gestión
y planificación de la institución.

Departamento de Estadística:

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Durante los últimos años el departamento de estadística no sólo se ha
orientado al registro de datos, si no que ha trabajado en transformar los datos
en información.

En el nuevo HFBC se implementará el registro directo desde el sistema

informático local a los sistemas MINSAL (SIGGES – REM), esto permitirá al
departamento avanzar en ejercer el control y validación de los datos y
construcción de informes de análisis para la gestión.

En la actualidad todo el sistema es manual en alguna parte del proceso.

Este departamento lleva el registro no sólo para conocer la producción, sino

que también para realizar registros que se asocian a transferencias
presupuestaria. Los registros implementados son:

 Egresos, en sistema de egresos, REM 20.

 Registros REM.
 SIGGES, registro PPV no GES, odontología y camas.
 Sistema MINSAL registro IRA.
 Seguimiento PPV y facturación, mensual
 Censo diario
 Monitoreo GES.

Gestión de Comités y Consejos:

Estas instancias formales se consideran dentro del modelo de gestión como

mecanismos de participación, todos ellos deben tener; resolución
administrativa, reglamentación, Integrantes, Actas y Flujos de procesos.

Los comités que funcionan de manera regular son: Infecciones Asociadas a la

Atención de Salud, Capacitación, Ética Asistencial, Ética Clínico, Farmacia,
Adquisiciones, Auditoría de Muerte y Paritario.

Respecto a los consejos, estos son instancias que permiten la participación

formal en los lineamientos estratégicos de la institución; cobran especial
relevancia:
Consejo Técnico, Consejos Gremiales y el Consejo consultivo de Usuarios.

En el nuevo HFBC se fortalecerán estas instancias participativas ya que se

define que los trabajadores deben participar directamente no solo en la toma
de decisiones aisladas, sino en la gestión en general, participando en un
proyecto común y en las decisiones de futuro.

GESTION DE SERVICIOS CONCESIONADOS

Se debe tener presente que el Proyecto Hospital Félix Bulnes tendrá como
mecanismo de financiamiento la Asociación Pública Privada (APP), por el

Página | 95
modelo BOT (Build, Operate and Transfer), para lo cual se traspasará a la
empresa concesionaria la mantención de la infraestructura, el equipamiento
clínico, no clínico e industrial, algunas de las áreas actualmente están
externalizadas.No obstante, todos los servicios clínicos continuarán siendo
proporcionados por el Hospital Félix Bulnes en forma directa, manteniéndose
las garantías, el acceso y la gratuidad en la atención médica para los usuarios
del sistema público más vulnerables, acorde a las disposiciones vigentes.

Por lo anterior, se deberá tener presente a lo menos que en lo que respecta a

la estructura del gasto, se deberá contemplar lo concerniente al pago de la
concesión por la construcción, la adquisición de equipamiento y la operación.

Unidades entregadas a la Empresa Concesionaria:

De acuerdo a la definición realizada por el Ministerio de Salud, para estos

efectos la compondrán:

Mantención de:
 Infraestructura.
 Equipamiento industrial.
 Equipamiento clínico y su adquisición.
 Equipamiento no clínico, su adquisición y/o incorporación en obra.
 Hardware computacional, su adquisición y/o arrendamiento.

Servicios de:

 Alimentación
 Vigilancia,
 Ropería y vestidores.
 Aseo, retiro de residuos y control de vectores.
 Administ
ración de
estacionamientos
 Cafetería
,
 Transport
e
 Soporte
Informático.

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Gobernanza de la Concesión en la etapa de la explotación:

El Departamento de Concesión y Gestión de Contrato será el encargado

de la gestión como contraparte de los servicios concesionados, será dirigido
por el inspector sanitario y respaldado por un equipo multidisciplinario, de
profesionales que liderarán el cumplimiento del reglamento de servicio a la
obra (RSO) sus planes anuales y niveles de servicio. Esto a través de la
utilización del SIC (Sistema Informático de la Concesión) y un call center
institucional.

Es importante menciona que desde agosto del 2017 rige un “Convenio de

Colaboración contrato de concesión de obra pública infraestructura
hospitalaria, entre el Ministerio de Salud y Ministerio de Obras Públicas” en
este convenio se crea la figura del Inspector Sanitario y se definen funciones de
este y del Inspector Fiscal. Esto con el fin de mejorar la coordinación en la
etapa de explotación del contrato de concesión y así cautelar la gestión clínico
asistencial.

Para la ejecución de este convenio representará al MOP el inspector fiscal y al

MINSAL el director del hospital o quien el designe siendo denominado Inspector
Sanitario.

Serán facultades del INSPECTOR SANITARIO:

- Solicitar y recibir toda clase de información relativa al contrato y

su explotación.
- Acceso a conocer los informes de gestión y operación indicados en
el art 2.6.4 de las bases y al libro de explotación de la obra.
- Representar al director del hospital en el Comité de Coordinación
de la Explotación. Asimismo, coordinar con el inspector fiscal la
ejecución de cualquier medida relacionada con la gestión clínica
sanitaria del Hospital.
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 - Realizar por escrito peticiones, manifestar opiniones y
comentarios y remitir antecedentes con el objeto de mejorar el
funcionamiento de la concesión o responder a una necesidad en
particular.

Serán facultades del INSPECTOR FISCAL:

 Solicitar y recibir toda clase de información relativa a la gestión y

planificación clínica que tenga repercusiones o implicancias en el
contrato de concesión de obra pública.
 Realizar por escrito peticiones, manifestar opiniones y comentarios y
remitir antecedentes con el objeto de mejorar el funcionamiento de la
concesión o responder a una necesidad en particular.

Obligaciones del Inspector Fiscal y del Inspector Sanitario:

 Responder y remitir de manera suficiente y oportuna la información

requerida por el inspector fiscal o sanitario.
 Responder de manera oportuna y suficiente las peticiones, comentarios
y opiniones y solicitud de antecedentes que realice cualquiera de ellos,
debiendo dicha respuesta emitirse en un plazo de 24 horas, contados
desde la recepción del requerimiento en aquellas materias de carácter
urgente (estas serán acordadas de común acuerdo y reflejadas en el
contrato)
 En el caso que no se acceda alguna de las solicitudes se deberá
responder fundadamente.

Este convenio busca poner la mirada sanitaria en la etapa de explotación del

contrato de concesiones y mantener la autoridad máxima en el director del
hospital frente a cualquier tema del establecimiento.

Unidades que dependerán de este departamento de Concesión Y gestión del

contrato serán:

INGENERIA BIOMEDICA

En el hospital actual existe una unidad de equipos médicos, en el nuevo HFBC

los equipos médicos en su mayoría son comprados y mantenidos por la
sociedad concesionaria.

Para el nuevo HFBC existirá Ingeniería Biomédica con el objetivo de ser

contraparte de la sociedad concesionaria en temas de calidad, bases técnicas,
mejora de la tecnología, revisión de niveles de servicio.

OPERACIONES

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En el hospital actual este departamento tiene el nombre de recursos físicos y
es el departamento que responde a los requerimientos de infraestructura,
equipamiento, movilización, habilitación de espacios etc.

En el nuevo HFBC será operaciones, permitiendo ser contraparte de los

servicios concesionados y dar cobertura a los que se habilitaran de manera
complementaria a lo concesionado.

PROCESO DE SOPORTE: RECURSOS

GESTION ADMINISTRATIVA

En el actual HFBC la gestión administrativa se encuentra centralizada en la

subdirección administrativa (SDA), el desafío para algunos de estos equipos
será modificar su rol de uno operativo a uno de gestión y control de contrato.

Las SDA funcionar en el nuevo HFBC la que se muestra a continuación:

Uno de los principales temas que ve la SDA, es la perspectiva financiera del

HFBC, tema que se aborda con detalle en el documento sustentabilidad
financiera del nuevo HFBC.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

El departamento de finanzas es responsable de emitir los informes financieros

que dan cuenta de la realidad en un período de tiempo. Con estos informes de
plantea que las jefaturas y directivos tomen decisiones y planifiquen
actividades en este contexto.
Ejerce control en el cumplimiento de metas y objetivos financieros contables.
Asimismo, debe velar por el uso eficiente de los recursos.
Se estructura en Unidades de: presupuesto, contabilidad, tesorería e
inventario.

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En su conjunto son responsables de definir procesos claros, seguros,
transparentes y auditables en el ámbito de recepción de transferencia,
consilación bancarias, pagos a proveedores y adquisición de bienes.
En el nuevo HFBC estos procesos estarán digitalizados y mejorará la
coordinación en el pago y gestión de proveedores.

DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO:

En el HFBC actual este departamento cuenta con dos unidades: Unidad de

Licitaciones y Convenio y Unidad de Bodega, en el nuevo HFBC esta última será
una Unidad de Logística Automatizada.
Actualmente de manera general la unidad de licitaciones y convenios gestiona
todos los procesos de compra de bienes y servicios y controla la ejecución del
plan anual de compras. La Unidad de Bodega se encarga de la recepción,
almacenamiento y distribución de los bienes adquiridos.
La tecnología adquirida permitirá un rediseño y modernización de los procesos
de este departamento.
Esta Unidad tiene un Manual Organizacional que describe de manera específica
la estandarización de sus procesos y los recursos humanos requeridos para
ellos.

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

El tema de las TI ya fue abordado dentro de los procesos estratégicos del

hospital.

Este departamento se encuentra trabajando de manera permanente en alinear

los objetivos TI a los objetivos del hospital, en las siguientes líneas:

 Gestión estratégica TI
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  Desarrollo y gestión de sistemas
 Operación de servicio – gestión de incidentes
 Seguridad de la información
 Mesa de ayuda

Para el nuevo HFBC el desarrollo de las TI se orientará a la integración de los

distintos sistemas implementados en el contexto del modelo de concesiones.
Liderando la implementación del registro clínico total, cuenta corriente de
paciente, orientados al hospital sin papeles.

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

Tiene como misión; gestionar y operar las políticas, normas, sistemas y

procedimientos necesarios para incrementar los recursos financieros,
garantizar las gestiones de cobros de prestaciones, optimizar la recuperación
de ingresos propios, y la gestión comercial del cumplimiento de los convenios
suscritos, velando así por la sustentabilidad financiera del establecimiento.

Se estructura de la siguiente forma:

Los procesos de cada una de estas unidades se describen en su manual

organizacional.

En el nuevo HFBC se contará con la cuenta corriente de paciente, lo que

facilitará la gestión de la unidad de recaudación pudiendo cumplir con la
entrega del detalle de las prestaciones y su valorización como lo plantea la ley
de deberes y derechos del paciente.

Por otra parte, se propone que en la unidad de Gestión de Convenios se ejerza

la función de control de gestión financiera, insumo importante para el análisis
administrativo.

Finalmente será este departamento quien liderará junto con las subdirecciones
clínicas la implementación del Servicio de Pensionado, para atención de
pacientes FONASA libre elección e ISAPRES. El modelo de atención de
pensionado se encuentra en evaluación en contexto de las mesas de trabajo de
gestión del cambio. Por lo que se debe considerar el RRHH para su
implementación y definir cartera de prestaciones que se darán en dicho
servicio.
Página | 101
Página | 102
BIBLIOGRAFIA

- MINSAL – DIGERA; Modelo de Gestión de Establecimientos

Hospitalarios; 2005.

- Manuales Organizacionales HFBC 2017.

- Documentos elaborados por Mesas de gestión del cambio HFBC –

2017.

- MIDESO- Programa Chile Crece Contigo.

- MINSAL –DIGERA; Orientaciones para la programación en Red;

2018.

- Estudio Pre inversional Modelo de Gestión Nuevo HFBC – SSMOC-

2010.

- Escuela Andaluza de Salud Pública; El Futuro de los Hospitales; 2017.

Página | 103
 ANEXO N° 1
PRODUCCION 2012-2017

1.- EGRESOS HOSPITALARIOS

Página | 104
 AÑO EGRESOS
2012 16896

2013 15485
2014 15134
2015 14695
2016 15308
2017 16312

En el año 2013 se dejan de registarr los egresos desde la urgencia infantil, por
instrucción MINSAL

2.- PROMEDIO DE CAMAS DISPONIBLES

Página | 105
3.- INDICE OCUPACIONAL

4.- PARTOS TOTALES

Página | 106
5.- PORCENTAJE DE CESAREAS

6.- INTERVENCIONES QUIRURGICAS MAYORES

Página | 107
7.- INTERVENCIONES QUIRUGICAS MENORES

8.- PORCENTAJE DE CIRUGIA MAYOR AMBULATORIA > 15 AÑOS

Página | 108
9.- CONSULTAS MÉDICAS AMBULATORIAS

10.- CONUSLTAS PROFESIONALES NO MEDICOS

Página | 109
11.- CONSULTAS DE URGENCIA INFANTIL

12.- CONSULTAS MEDICAS DE URGENCIA MATERNAL

Página | 110
No considera consulta sólo vista por matrona.

13.- EXAMENES DE LABORATORIO

14.- EXAMENES IMAGENOLOGICOS

Página | 111
15.- EXAMENES DE ANATOMIA PATOLOGICA

16.-PROCEDIMIENTOS ENDOSCOPICOS

Página | 112
17.- Nº DE ACTIVIDADES PRESTACIONES VALORADAS

18.- INGRESOS POR PRESTACIONES VALORADAS E INSTITUCIONALES

Página | 113
AÑO PPV PPI TOTAL
13.574.339.68 27.329.815.86
2012 $ 13.755.476.180 5 5
14.374.957.22 29.832.073.54
2013 $ 15.457.116.320 6 6
13.823.366.10 29.073.169.16
2014 $ 15.249.803.060 7 7
15.061.706.04 33.363.366.68
2015 $ 18.301.660.640 1 1
16.541.576.04 38.167.871.45
2016 $ 21.626.295.410 4 4
17.543.693.34 40.218.526.17
2017 $ 22.674.832.830 1 1

Página | 114
 ANEXO 2

INDICADORES GRD 2015-

2017
(SE ADJUNTA ARCHIVO)

Página | 115
 ANEXO 3

CARTERA DE SERVICIO
NUEVO HFBC
(SE ADJUNTA EXCEL)

Página | 116
 ANEXO 4

MAPAS DE DERIVACION GES

Y NO GES
(SE ADJUNTA ARCHIVO)

Página | 117