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FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI

Márleo Araújo Marques

Sistema de avaliaçao de desempenho do Banco do Brasil S.A: A


gestão de desempenho por competência. Visão agência Aeroporto
Confins

Confins MG
2017
Márleo Araújo Marques

Sistema de avaliaçao de desempenho do Banco do Brasil S.A: A


gestão de desempenho por competência. Visão agência Aeroporto
Confins

Monografia apresentada ao Programa de Pós-


Graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade
Internacional Signorelli, como requisito para
conclusão de curso de especialização em Gestão
de Pessoas.

Orientador: Prof. Gabrielle de Brito Silva

Confins MG
2017
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 4
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 7
3 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 9
3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................... 9
3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................... 9
4 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................................... 10
5 GESTÃO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA................................................................................. 11
5.1 Conceito Avaliação Desempenho .......................................................................................... 11
5.2 Objetivos da Avaliação de Desempenho ............................................................................... 12
5.3 Métodos de Avaliação de Desempenho ............................................................................... 12
5.4 Conceito de Competência ..................................................................................................... 14
5.5 Tipos de Competência ........................................................................................................... 15
5.6 Conceito de Gestão por Competência .................................................................................. 16
5.7 Histórico e Evolução .............................................................................................................. 18
6 EMPRESA ....................................................................................................................................... 22
6.1 História do Banco do Brasil ................................................................................................... 23
7 A GESTÃO DE DESEMPENHO NO BANCO DO BRASIL .................................................................... 24
7.1 Histórico do sistema de avaliação do Banco do Brasil .......................................................... 24
7.2 Estrutura da gestão de desempenho por competência ........................................................ 27
7.3 Gestão de Desempenho Por Competência na opinião dos colaboradores .......................... 28
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 34
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 36
ANEXOS ................................................................................................................................................. 38
1 INTRODUÇÃO

Destacam-se entre os vários processos de mudança que afetam a sociedade,


as transformações relativas ao trabalho humano. A sociedade contemporânea passa
por momentos de transformações contínuas proporcionadas por novas tecnologias e
novos modelos de gestão. Essas mudanças são impulsionadas pela necessidade de
superação da concorrência, agilidade e inovação constante Zarifian (2012).
Atualmente, o recurso econômico básico não é mais o capital, nem seus
recursos naturais, mas o conhecimento se tornou grande diferencial nas empresas.
Em um ambiente extremamente competitivo, marcado pela globalização e por fatores
dinâmicos, a área de recursos humanos surge como setor estratégico para o
desenvolvimento das organizações.
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças
radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da
Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais importante
atualmente.
A gestão do Conhecimento refere-se à criação, identificação, integração,
recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. E
se o capital humano é o principal ativo, significa que as empresas precisam valorizar
e desenvolver seus colaboradores, pois o conhecimento e a capacidade de aplicar a
informação a um trabalho especifico, só vem através do ser humano, de sua
capacidade intelectual e suas habilidades.
A avaliação de desempenho vem neste cenário como uma ferramenta muito
importante na organização, pois é um mecanismo que busca conhecer e medir o
desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o
desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.
O processo de avaliação de desempenho pressupõe que o desempenho de
uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa
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pessoa na equipe ou no grupo de trabalho. A avaliação de desempenho é importante
tanto para os colaboradores, pois traz a oportunidade de receber o feedback sobre
seu desempenho, possibilitando a melhoria deste, quanto para as empresas, pois cria
a possibilidade de desenvolver o potencial de cada colaborador, e com isso, gera
melhores resultados organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2014), a avaliação de desempenho é a
identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas
organizações e a mesma deve ser mais do que uma atividade orientada para o
passado, ou seja, deve ser orientada para o futuro, e assim pode alcançar todo o
potencial humano da organização.
Existem várias formas de avaliação de desempenho, e as mesmas são
chamadas de diferentes formas: avaliação 360 graus, avaliação de eficiência,
avaliação de mérito, avaliação pessoal, feedback 360 graus, gestão de competências,
mapeamento de competências, relatório de progresso, entre vários outros nomes. O
mais importante não é o nome que a avaliação de desempenho recebe, mas como ela
é aplicada e como os resultados obtidos são utilizados pela organização.
O Banco do Brasil avalia o desempenho de seus colaboradores desde a década
de 60, porem em 2005 foi aprimorada para GDP- Gestão de Desempenho por
Competências, onde o desempenho profissional é mensurado pelas competências
expressas pelo funcionário no trabalho e pelos resultados.
A Gestão de Desempenho Profissional por Competências praticada pelo
Banco do Brasil atualmente é um modelo denominado “avaliação de 360° graus”, pois
trata-se de uma avaliação de múltiplas fontes (superior hierárquico, subordinados,
pares de mesmo nível de hierarquia e auto avaliação), onde os conceitos atribuídos
ao final de cada ciclo avaliativo resultam em uma nota ao avaliado. Entre as finalidades
da GDP, podemos citar: promoção e ascensão, levantamento de necessidades de
treinamento, orientação do desenvolvimento profissional, reconhecimento ou
premiação e remuneração variáveis.
De acordo com Reis (2010), a avaliação 360 Graus consiste em coletar
informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo

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da organização e quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos.
A GDP do Banco do Brasil tornou-se, ao longo dos anos de
aprimoramento, em um excelente instrumento de gestão de pessoas e de resultados,
e no presente estudo, analisaremos o sistema de avaliação do Banco do Brasil e a
percepção dos colaboradores.

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2 JUSTIFICATIVA

Cada vez mais a valorização do capital humano está se tornando determinante


para o sucesso das organizações. Com isso as organizações se valem de ferramentas
como avaliação de desempenho para gerar oportunidades de entendimento entre as
pessoas que fazem a organização.
Justifica-se o tema, devido à relevância da gestão de pessoas no cenário atual
das empresas e neste caso da Instituição Banco do Brasil, onde esta gestão carrega
importante papel no alcance dos objetivos e metas propostas, contribuindo para a
concretização do planejamento estratégico da empresa. Sabe-se que o sucesso de
uma organização muitas vezes é fundamentado nas competências, no desempenho
e na capacidade de inovação de seus colaboradores.
Por se tratar de empresa com mais de 100 mil funcionários, é preciso trabalhar
seu capital humano, aprimorando suas deficiências e também as virtudes, a fim de
equilibrar e qualificar os colaboradores para o cumprimento das tarefas diárias que lhe
são confiadas.
Para que esse aprimoramento fosse concentrado realmente nas necessidades
de cada pessoa e não somente nos colaboradores como uma capacitação em massa,
com base em estudos, a instituição criou um processo de avaliação de seus
funcionários com base na avaliação 360 graus.
Segundo Goleman (2011);

“O objetivo das avaliações de desempenho passou da rígida avaliação para


melhoria de desempenho e desenvolvimento do profissional, por meio de uma
discussão bem preparada, franca e aberta”.

Esta avaliação expande a visão final de cada colaborador, já que o mesmo


passou a ser avaliado não só por superiores, mas também por pares e subordinados,
tornado mais completa e abrangente a avaliação de seu desempenho. Esta avaliação
propõe estipular com maior qualidade e clareza, quais os pontos fortes e fracos de

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cada colaborador, levando em consideração a percepção de vários indivíduos da
equipe sobre a mesma pessoa.
Além de apontar as necessidades de aprimoramento, a avaliação auxilia nas
oportunidades de promoção, levando em consideração o bom ou mau desempenho
obtido nas ultimas avaliações. Elas fornecerão um histórico do desempenho do
colaborador na instituição, relatando sua evolução na carreira, no conhecimento, suas
características positivas e negativas para o cargo almejado.
Pelo fato do tema não ser tratado com frequência pela instituição, surge à
necessidade de abordá-lo. Mesmo que em esfera menor de abrangência, através
deste estudo tentaremos verificar a percepção dos colaboradores sobre a avaliação
de desempenho, e também a percepção coletiva, sobre a importância de sua
utilização, a forma de aplicação, o prazo para sua realização, os feedbacks
repassados sobre atuação, e a eficácia quanto aos objetivos e aos resultados finais
da avaliação de desempenho.

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3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Conhecer e analisar o sistema de avaliação de desempenho por competências


no Banco do Brasil S/A, segundo a percepção dos colaboradores da agência
Aeroporto Confins.

3.2 Objetivos Específicos

 Analisar a aplicação do método na prática dos colaboradores da agência


Aeroporto Confins.
 Verificar a percepção dos colaboradores quanto a importância e eficácia do
modelo de avaliação;
 Apresentar os objetivos do modelo de avaliação de desempenho do Banco do
Brasil;
 Verificar os aspectos de melhoria do sistema e propor mudanças quanto ao
processo de avaliação;
 Levantar os pontos positivos e negativos da GDP na opinião dos
colaboradores;

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4 METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa desenvolvida é de natureza predominantemente quantitativa, do


tipo descritivo, pois o objetivo é descrever a opinião de um determinado público,
utilizando-se para isso de técnicas padronizadas de coleta de dados, no caso o
questionário. A pesquisa é considerada quantitativa, pois traduz em números as
opiniões e informações para serem classificadas e analisadas, além da utilização de
técnicas estatísticas.
Normalmente os métodos qualitativos são usados quando o entendimento do
contexto social e cultural é um elemento importante para e pesquisa. Porém, para se
usar o método qualitativo é preciso aprender a observar, registrar e analisar as
interações entre as pessoas.
A coleta de dados será realizada através da aplicação de um questionário. As
questões buscarão esclarecer os questionamentos do objeivo geral e dos objeivos
especificos deste projeto, embasando toda a elaboração da pesquisa.
O questionário será elaborado utilzando como referência os principais objetivos
propostos pela GDP por competencia.
Segundo Moresi (2013), o questionário é uma série ordenada de perguntas que
devem ser respondidas por escrito pelo informante. O mesmo deve ser objetivo,
limitado em extensão e estar acompanhado de instruções.
Nos estudos organizacionais a pesquisa quantitativa é bastante utilizada, pois
a mesma permite a mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um
universo, por meio de uma amostra que o represente estatisticamente.
Antes da análise dos dados da aplicação do questionário, o presente estudo irá
abordar o tema avaliação de desempenho, através de pesquisa bibliográfica,
especialmente sobre o tema avaliação 360° e a sobre a Gestão por competência,
tentando clarificar as caracteristicas de cada metodo de avaliação e sua inserção nas
empesas.

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5 GESTÃO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA

5.1 Conceito Avaliação Desempenho

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de


cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliação das
pessoas que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através
de várias abordagens, como: avaliação de desempenho, avaliação do mérito,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Não importa a denominação
recebida, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os funcionários
são sempre avaliados, seja formal ou informalmente.
Outro fator importante da avaliação de desempenho, é que, por meio dela se
pode orientar as pessoas e localizar problemas de supervisão de pessoal, integração
do funcionário à organização ou ao cargo que ocupa, localização de dissonâncias,
falta de motivação. Conforme os problemas identificados,a avaliação de desempenho
pode ajudar na definicão e no desenvolvimento de uma política de RH adequada às
reais necessidades da organização.
De acordo com Silva (2005):

“O desempenho divide-se em três dimensões: desenvolvimento, esforço e


comportamento, e cada uma delas deve ser tratada de forma diferente. Em
geral, as empresas misturam estas três dimensões e dão mais ênfase ao
esforço e ao comportamento. O desenvolvimento de uma pessoa ou a sua
capacidade de lidar com situações cada vez mais desafiadoras não se
perdem ao atingir um determinado nível de comportamento.”

Num contexto de globalização e de busca por maximização de resultados,


ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia, aprendizagem,
competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito desejados, mas
dificilmente encontradas.

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Diversas organizações têm tentado caminhar em direção a modelos capazes
de fazer uma junção entre as práticas de gestão modernas e eficazes, como a gestão
por competências, a avaliação 360 graus e o balanced scorecard. Tentam criar um
sistema dinâmico e estratégico e, com isso, constituir um modelo que possa promover,
de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e
organizacional.

5.2 Objetivos da Avaliação de Desempenho

O objetivo básico da avaliação de desempenho, é ser uma ferramenta para


melhorar os resultados das pessoas na organização, aumentando os resultados das
pessoas na empresa. A partir destes objetivos podemos destacar alguns objetivos
intermediários:
1- Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados.
2- Treinamento em aspectos que requeiram maiôs habilidade ou competência;
3- Indicação para promoções futuras;
4- Adequação das pessoas ao cargo ou à equipe;
5- Busca do auto aperfeiçoamento do funcionário;
6- Incentivo salarial ao bom desempenho;
7- Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;

5.3 Métodos de Avaliação de Desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho variam de uma organização para


outra. Cada empresa tende a construir seu próprio sistema para avaliar o desempenho
dos seus funcionários. Cada sistema atende determinados objetivos específicos e
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envolve determinadas características do pessoal envolvido para obtenção de dados e
informações que possam ser registrados, processados e canalizados para melhoria
do desempenho humano nas organizações. Neste estudo iremos abordar alguns
destes métodos.
A) Métodos da Escala Gráfica - é um dos métodos mais simples e utilizado,
por tratar-se de um formulário contendo dupla entrada, ou seja, com linhas horizontais
que representam fatores de avaliação do desempenho e as verticais que são os graus
de variação dos fatores. Em algumas empresas o método da escala gráfica é aplicado
atribuindo pontos, como um meio de obter resultados em números e facilitar a
comparação entre os colaboradores.
Conforme Pergher (2009),

“É o método de AVD mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos


cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador
para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho
das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em
sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho;
enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em
cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.”

B) Método de Pesquisa de Campo - é feito pelo chefe, com assessoria de


um especialista em Avaliação de Desempenho. Neste tipo de método, há uma ênfase
na função do especialista (staff) e é uma das formas mais tradicionais de avaliar um
funcionário.
C) Métodos dos Incidentes Críticos - nesta avaliação, é registrado o
desempenho do colaborador, levantando os aspectos bons e ruins que acontecem no
trabalho, sendo que essa avaliação é revisada em períodos determinados. O objetivo
deste modelo é verificar os pontos fortes e fracos de cada colaborador e ele garante
o que o supervisor pensa sobre a avaliação do funcionário ao longo do ano, já que os
incidentes precisam ser registrados e a avaliação não reflete apenas no desempenho
mais recente do funcionário.

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D) Métodos da Escolha Forçada - a avaliação de desempenho é realizada
através de um questionário contendo frases descritivas que focam aspectos do
comportamento das pessoas, e ficam distribuídas em blocos, onde quem está
avaliando escolherá a resposta que mais se aproxime da característica do avaliado.
Segundo os estudos de Pergher (2009), as frases podem variar, porém
basicamente existem duas formas de composição: na primeira, os blocos são
formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo,
onde o supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se
aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Em segundo, os blocos
são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
Diante da complexidade dos cargos dentro das organizações e na busca de
satisfazer as necessidades do mercado, muitas empresas estão usando o método
misto, onde se usa os conceitos de cada modelo.
De acordo com os estudos de Pergher (2009),

“Os modelos de avaliação mais modernos, todos os segmentos hierárquicos


da empresa são envolvidos de modo que a avaliação é descentralizada. O
processo é flexível e realizado por múltiplas fontes, sendo também
denominada avaliação 360 graus. A referida avaliação é feita de modo
circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas
as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus.”

Essa forma de avaliação é mais rica por produzir diferentes informações vindas
de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento
do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou
de seus parceiros.

5.4 Conceito de Competência

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Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma
pessoa qualificada para realizar alguma coisa. De acordo com o dicionário, a palavra
competência é formada pelo conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos, é a
capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo
pertinente numa determinada situação.
O termo competência, na esfera da gestão em recursos humanos, surgiu na de
cada de 1970, ampliou-se nos anos oitenta e passou a fazer parte do cotidiano
organizacional em meados de 1990. Na área administrativa, para um funcionário ser
bem-sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências pessoais
duráveis: o conhecimento (informações, conceitos, ideias, experiências), a
perspectiva (colocar o conhecimento em ação) e a atitude (fazer as coisas
acontecerem).
As diversas definições de competência indicam que o indivíduo possui
capacidade de compreender determinadas situações e de tomar alguma atitude
perante esta. O desenvolvimento deste conceito no âmbito organizacional é
apresentado por meio da gestão por competências a sua relevância no desempenho
das atividades empresariais e no que confere ao desenvolvimento humano.

5.5 Tipos de Competência

As competências são definidas de acordo com o contexto de cada organização.


Neste estudo, inicialmente serão definidas as competências individuais,
organizacionais e funcionais, para em seguida apresentar o conceito de gestão por
competências.
a) Competências Individuais - faz referência à capacidade do indivíduo para
o desenvolvimento de suas ações. São conhecimentos, habilidades e atitudes que a
pessoa possui e que auxilia na realização de suas funções organizacionais.
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Compreende as habilidades individuais, características pessoais e faz parte de sua
postura diante dos negócios e de seu comportamento. Muitos compreendem a
competência como a soma dos conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), mas
somente isso não assegura que a pessoa tenha competência para sua função, ela
precisa estar comprometida com a empresa, com as suas tarefas a serem cumpridas
e entregues no prazo necessário.

b) Competências Organizacionais - de acordo com Silva (2005), “são


competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e sobre as
tendências que impactam o negócio onde atuam, resultando em melhorias que
agregam valor ao cliente final.” No contexto organizacional, a empresa procura o
ajuste de suas competências para satisfazer as estratégias corporativas, com o
objetivo de alavancar sua produtividade e atender ao mercado competitivo.

c) Competências Funcionais - são as competências adquiridas por meio do


exercício das funções no trabalho. Conforme citado por Silva (2005), a competência
funcional considera o conhecimento técnico e a experiência prática exigida para o
exercício da função e domínio dos processos em suas várias etapas.

5.6 Conceito de Gestão por Competência

Para definir o conceito de gestão por competência, primeiro precisamos definir


o significado de gestão e competência. Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar,
planejar e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. Já a
definição de competência, conceituada anteriormente, está baseada em uma tríade
conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que
uma pessoa possui. Como vimos, o “Conhecimento” tem relação com sua formação
acadêmica, ao conhecimento teórico, a “Habilidade” está ligada ao prático, a vivência
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e ao domínio do conhecimento e a “Atitude” representa as emoções, os valores e os
sentimentos das pessoas.
Nas últimas duas décadas, vários teóricos vêm-se dedicando ao desafio de
conceituar competência. O termo pode ser encontrado de várias maneiras, sendo
comumente utilizado para “designar pessoa qualificada para realizar algo”.
Com as constantes mudanças no cenário organizacional intensificadas pelo
processo de globalização, as empresas sentem a necessidade de aperfeiçoar seus
processos para se tornarem competitivas no mercado. A implantação do modelo de
Gestão por Competências nos últimos anos vem surgindo como aparato para a
adequação do desenvolvimento empresarial e capacitação do indivíduo, buscando
maximizar o desempenho de suas atribuições no trabalho, consequentemente
aumentando a eficácia na obtenção dos resultados financeiros para a organização.
Diante das mudanças constantes as empresas têm se ajustado às diversas
realidades mercadológicas, necessitando uma análise minuciosa e adequação das
capacidades dentro do ambiente empresarial. Com isto, a questão das competências
vem despertando o interesse tanto na área acadêmica como no setor gerencial.
A Gestão por Competências tem o objetivo de aumentar o desempenho
organizacional e aprimorar o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho,
para alcançar os resultados esperados pela empresa, obtendo vantagem competitiva.
O desenvolvimento das competências contribui para a formação das pessoas e para
a modificação de atitude ligada às práticas de trabalho.
De acordo com Lana e Ferreira (2007), na sociedade do conhecimento, torna-
se indispensável à plena utilização do potencial criativo e inovador encontrado em
todos os seres humanos, mas que somente se efetiva quando corretamente
desenvolvido. A gestão por competências tem se firmado como uma importante opção
estratégica na área de gestão de pessoas, contribuindo para enfrentar esse desafio.
Gerenciar os talentos de uma organização é um grande desafio, pois as
organizações contemporâneas necessitam de pessoas talentosas para que possam
sobreviver na nova economia. Atualmente as decisões, os processos e as atitudes

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devem ser rápidas e agressivas, e o diferencial de uma organização são as pessoas
que nela trabalham com seus talentos e idéias.
No tempo atual, já se sabe que são as pessoas que dão vidas à organização e
para isso o desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos, pois
assim a organização terá competitividade para atuar e se destacar bem no mundo
globalizado de hoje.
Para isso, a gestão por competência deve ser um processo contínuo e
deve estar alinhada com as estratégias organizacionais, pois sua adoção implica em
redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como:
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho,
dentre outros.
Conforme Chiavenato (2016), a preocupação principal das organizações
está voltada para a medição, avaliação e controle de três aspectos principais, que são:
resultado, desempenho e fatores críticos de sucesso. O resultado seria o que se
pretende alcançar dentro de um período de tempo, o desempenho é o comportamento
ou o meio que se pretende por em prática e os fatores críticos de sucesso são os
aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida nos seus
resultados e no seu desempenho.
A empresa que realiza a gestão por competência com qualidade busca
o desenvolvimento das pessoas e da organização, pois a combinação destas duas
gera vantagens econômicas, sucesso profissional e empresarial para ambas as
partes. O colaborador aprimora-se com a aquisição de competências técnicas,
passando a receber incentivos, como promoções e vantagens na sua remuneração.
Já a empresa, aumenta sua produtividade, atinge suas metas, tornando-se mais
competitiva no mercado.

5.7 Histórico e Evolução

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A história da administração e da gestão de pessoas foi marcada por algumas
transformações e estudos que buscaram o aperfeiçoamento na forma de gerir as
empresas acompanhando a realidade do mercado.
As alterações sofridas no contexto empresarial, desde a Revolução Industrial
até os dias atuais, instigam nos gestores, a preocupação em adequar as organizações
de acordo com as exigências do mercado, tais como, aumentar a produtividade, gerar
lucro, ocupar posição de destaque, enfim, ser competitivo tornou-se o objetivo das
empresas.
Estas exigências forçaram os administradores de empresas a avaliar, planejar
e executar estrategicamente modelos de gestão para atingir a sustentabilidade. O
conceito de competência emergiu dentro do aspecto de mudanças no contexto
econômico, na aceleração da concorrência do mercado, na baixa previsibilidade de
negócios e atividades, na crise nas associações sindicais de trabalhadores, dentre
outros.
Este novo estilo de competição, fez com que as empresas providenciassem
alterações nas formas de conduzir suas estratégias, como planejar, organizar todo o
sistema organizacional ajustando as novas regras estabelecidas pelo comércio
globalizado.
Conforme citado nos estudos de Silva (2005), “as organizações pró-ativas
estão fazendo surgir um novo conceito: o de Gestão de Pessoas, através do Sistema
de Competências, uma tendência que está mudando rapidamente a maneira de se
administrar pessoas e processos.”
A partir da década de 1970, com o aumento da competição e a ampliação da
preocupação das organizações, passando da simples eficiência produtiva para a
eficácia, um novo sentido começou a ser construído. O foco deixou, então, de
repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o desempenho.
Diante deste cenário competitivo, as empresas buscam avaliar o desempenho
de seus funcionários com o intuito de ampliar a qualidade de seus serviços para
tornarem-se referência em seu mercado de atuação.
De acordo com Silva (2005):

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“ Desta contínua evolução, chegamos à Era da Gestão de Pessoas por
Competências. As empresas assimilam as práticas existentes, substituindo-
se de forma gradual, o que permite a internalização do conceito entre seus
colaboradores, ao longo do tempo. As pessoas entendem que, ao melhorar
suas Competências, vão-se beneficiar, assim como a empresa onde atuam,
o que aumenta sua motivação. O que importa é a flexibilidade, e não somente
as execuções das tarefas relativas ao cargo.”

Na Era da Gestão de Pessoas, os trabalhadores são transformados em agentes


dotados de competências e cumprem um importante papel na competitividade da
empresa.
O desenvolvimento do conceito de competências passou por várias fases e
segundo Silva (2005), o primeiro que começou a falar de Competência no contexto
organizacional foi David C. McClelland, e o mesmo realizou vários estudos que
contribuíram na reforma organizacional das empresas.
Outro aspecto que modificou a forma de gerir pessoas nas organizações foi à
informatização das empresas, que ocorreu entre as décadas de 80 e 90. A nova
reengenharia exigia conhecimento para se manusear o novo equipamento, as
empresas passaram a exigir formação mínima e investirem na capacitação de suas
equipes. Para isso, instaurou-se uma nova dinâmica administrativa com o objetivo de
gerir a qualificação para esse novo perfil do trabalhador.
Conforme Silva (2005):

“Com o crescimento de vários setores da economia e com o advento da


Tecnologia da Informação, o aumento da demanda por profissionais
qualificados incentiva o desenvolvimento de novas habilidades técnicas para
novas atividades e funções até então inexistentes, ou que foram totalmente
redesenhadas.”

Atualmente, as empresas perceberam que através do gerenciamento do


desempenho conseguirão despertar permanentemente seu ativo intangível, que é o
trabalhador. As pessoas que atuam e desempenham suas funções são essenciais
para a competitividade de uma empresa.
Anteriormente, eram utilizadas poucas competências dos funcionários em suas
atividades. No entanto, diante do dinamismo do mercado é necessário que as
organizações utilizem mecanismos para identificar, desenvolver e reter as
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competências relevantes para que os seus recursos humanos atuem
estrategicamente.
Em seus estudos, Silva (2005), cita que “uma empresa vai bem se todas as
pessoas, dos dirigentes ao funcionário com função mais simples, trabalham para esse
sucesso.” Desta forma, se a empresa preparar, treinar, motivar e capacitar seu
colaborador com os conhecimentos necessários para a contínua melhoria dos
processos, conseqüentemente, irá beneficiar tanto a empresa, quanto os
colaboradores.
As empresas estão mais conscientes que o seu sucesso será determinado pela
qualificação de seus colaboradores e assim atribuem maior relevância à gestão
estratégica do seu capital intelectual. Assim, passaram a valorizar mais as pessoas,
porém ficaram mais exigentes. Elas não estão mais interessadas em profissionais
puramente técnicos, mas em pessoas que agregam valor e geram resultados para a
empresa.
Nos estudos de Silva (2005) o mesmo cita que,

“As organizações são cada vez mais pressionadas a investir no


desenvolvimento humano. Elas perceberam a necessidade de estimularem o
desenvolvimento das pessoas como forma de conquistarem vantagens e de
continuarem competitivas no mundo dos negócios.”

A avaliação de desempenho já é utilizada há algum tempo pelas organizações.


No entanto, antigamente eram analisados aspectos quantitativos de trabalho para dar
feedback aos funcionários, e atualmente, são avaliados aspectos psicológicos ou
comportamentais dos colaboradores para que a organização possa direcionar ações
de aperfeiçoamento de suas atividades. Verifica-se que as empresas passam a
reconhecer a importância de sua força de trabalho para os negócios e investem no
desenvolvimento dos mesmos.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos
processos de RH, ou seja, a definição das competências necessárias para a
materialização das estratégias passam a compor as práticas de RH, orientando os

21
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
plano de carreira, remuneração e benefícios, sucessão, dentre outros.
Muitas empresas tratam o procedimento de avaliação de desempenho com
muita importância, pois através dela, conseguem traçar o perfil desejado de seus
empregados e identificar o grau de contribuição de cada funcionário para organização.

6 EMPRESA

22
6.1 História do Banco do Brasil

Com 24,6 milhões de clientes correntistas, 15,1 mil pontos de atendimentos em


3,1 mil cidades e 22 países, o Banco do Brasil é hoje a maior instituição financeira do
País, atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro.
Com 200 anos de existência, o primeiro banco a operar no País coleciona
histórias de pioneirismo e liderança. Foi o primeiro a entrar para bolsa de valores; a
lançar cartão múltiplas funções; lançar serviço de móbile banking, a se comprometer
com uma Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princípios do Equador.
Esses números são resultados dos investimentos em tecnologia, do
treinamento de 110 mil funcionários, da estratégia de segmentação dos mercados, do
atendimento especializado e da busca constante por eficiência. Tudo isso, aliado à
tradição da Empresa, fez do Banco do Brasil uma organização ágil, moderna e
competitiva, com capacidade de atender as mais diversas demandas de negócios do
País.
A estrutura organizacional do Banco do Brasil é instituída como pessoa jurídica
de direito privado, formada como banco múltiplo, de companhia aberta, com economia
mista, funcionando sob regime de estatuto e regida, especialmente por sociedades de
ações que são negociadas na Bolsa de Valores, sendo o Governo Federal seu
principal acionista (BANCO DO BRASIL, 2007 apud BASTOS, 2007). Desta forma,
este Banco desempenha todas as operações do sistema financeiro bancário.
O Banco do Brasil foi fundado em 12 de outubro de 1808, e atualmente é um
dos cinco bancos estatais do governo brasileiro, ocupando posição de destaque no
sistema financeiro nacional.
Sua missão é “ser um banco competitivo e rentável, promover o
desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir sua função pública com eficiência”,
e tem como visão de futuro “sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e

23
do setor público, referência no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido
pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade socioambiental”.
Atualmente, o Banco do Brasil é um dos principais agentes do desenvolvimento
econômico e social do país, e impulsiona a economia e o desenvolvimento, atuando
de forma responsável para promover a inclusão social, por meio da geração de
trabalho e renda.

7 A GESTÃO DE DESEMPENHO NO BANCO DO BRASIL

7.1 Histórico do sistema de avaliação do Banco do Brasil

24
Em substituição aos sistemas de Boletim de Informações 42 Pontos e Ficha
Individual de Avaliação, em 1982 o Banco do Brasil implantou o sistema de avaliação
de desempenho chamado ADF- Avaliação do Desempenho Funcional. Seu foco era
o comportamento do funcionário, porém representou grande evolução, pois a
avaliação passou a ser traduzida como um processo mais aberto e participativo, o que
possibilitava orientar a capacitação do funcionário adquirindo desta maneira um
caráter formativo e informativo.
A GDP- Gestão de Desempenho Profissional – foi lançada em 1998 com o
objetivo de direcionar e aprimorar o desempenho dos funcionários do banco para o
cumprimento de metas e alcance de resultados, a partir de uma estratégia corporativa
definida.
Continuava avaliando o comportamento do funcionário, mas incorporou a
avaliação de sua contribuição para o alcance dos resultados da sua unidade e da
empresa.
O modelo teórico que embasou a criação da GDP foi o Balanced Scorecard
(BSC), que visa estabelecer, demonstrar e balizar, por meio de indicadores financeiros
e não financeiros, a orientação estratégica da organização.
O Banco do Brasil, optou por adotar as dimensões do Balanced Scorecard,
chamados de Perspectivas Organizacionais, para orientar o desenvolvimento das
competências organizacionais e profissionais. São elas: perspectiva financeira, que
orienta a ação relativa à busca de resultados para o Banco; perspectiva clientes, que
orienta a relação do Banco com sua clientela; a perspectiva comportamento
organizacional, que reflete a atuação do capital humano dentro dos balizadores
estabelecidos na estratégia; perspectiva processos internos, que demonstra a atuação
no acompanhamento, avaliação e melhoria constante dos procedimentos que
garantem a atuação da empresa; e perspectiva sociedade, que indica o valor da
empresa perante o contexto social em que está inserida.

25
A partir de críticas e sugestões do funcionalismo demandando um sistema mais
democrático e que pudesse promover melhor o desenvolvimento profissional, o BB
implantou em 2005 a GDP por Competências, mantendo a utilização do Balanced
Scorecard e revendo vários aspectos no intuito de propiciar uma ferramenta que
integra desenvolvimento profissional, desempenho e participação.
O modelo de Gestão por Competência adotada pelo Banco do Brasil contribui
para as ações educacionais e é considerado referência para o Governo Federal
Brasileiro, pois o método contribuiu para atender as necessidades, expectativas e
aspirações do funcionário, procurando conciliá-las com as estratégias do Banco.
O método leva em consideração que o desempenho do funcionário é
constituído pela somatória de suas competências e do resultado gerado pela prática
dessas competências no âmbito de sua atuação profissional.
As perspectivas são mensuradas com base em duas dimensões: metas e
competências. As metas são estabelecidas para cada unidade e a dimensão
competências recebe os pontos das avaliações feitas por múltiplas fontes: superior,
pares (colegas), subordinados e auto-avaliação, a partir da observação da atuação do
avaliado no dia-a-dia de trabalho. Esta avaliação é considerada avaliação de 360
graus.
De acordo com Reis (2010), a avaliação 360 Graus consiste em coletar
informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo
da organização e quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes
posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos.
O sistema aplicado no Banco do Brasil é denominado de avaliação 360°, porém
o caráter obrigatório reside apenas na relação do superior para os subordinados. As
demais avaliações (autoavaliação, pares e para os superiores) são facultativas, sem
o caráter de obrigatoriedade. Os conceitos atribuídos pelas diversas fontes
(superiores, pares, subordinados e autoavaliação) têm atualmente o mesmo peso no
Placar de Desempenho do funcionário.

26
Busca-se com a participação de todos no processo de avaliação, potencializar
os pontos fortes e minimizar as áreas de carência da equipe e de cada um de seus
membros, bem como ampliar o processo de desenvolvimento individual e da equipe.
Um modelo consolidado em múltiplas fontes de avaliação requer um pouco
mais de tempo, mas aumenta a abrangência da avaliação, tende a ser mais fidedigno
e a responsabilidade passa a ser compartilhada, o que enriquece e qualifica o
processo de avaliação.

7.2 Estrutura da gestão de desempenho por competência

Participam do processo de Gestão de Desempenho Profissional todos os


funcionários do Banco do Brasil que trabalharam, no mínimo, 90 dias no período
avaliativo. A mesma contempla todos os níveis de atividades, quais sejam:
administrativas, de gerenciamento, de assessoramento e de execução.
O ciclo avaliativo é contínuo e composto por três etapas: Planejamento,
Acompanhamento e Encerramento, que se sucedem, interagem e se complementam.
O período para a avaliação é semestral (janeiro a junho; e julho a dezembro),
coincidindo com o ciclo de negócios do Banco.
De acordo com a Universidade Corporativa do Banco do Brasil, ao final de cada
ciclo são apuradas as médias dos conceitos atribuídos pelas múltiplas fontes em cada
competência avaliada. São também consolidados os resultados relacionados ao
alcance de metas (Acordo de Trabalho). Em seguida, é feito um balanceamento entre
as duas dimensões (Metas e Competências), chegando-se ao Placar Individual de
Desempenho. Esse placar é utilizado em outros subsistemas de Gestão de Pessoas
(Processos seletivos, Programa Ascensão Profissional e Sistema Automático de
Concorrência a Remoção - SACR).
As competências esperadas de cada funcionário são atribuídas levando em
consideração a área de atuação, seu papel funcional durante o período de avaliação

27
e o grau de responsabilidade de cada funcionário dentro do processo. Devem ser
consideradas também as necessidades de desenvolvimento do grupo, bem como a
capacidade de contribuição para o cumprimento das metas e as atividades e
características de cada unidade.
Os conceitos e notas denotam o seguinte conteúdo:
1 = Não expressou a competência requerida
2 = Expressou pouco a competência (muito abaixo do esperado)
3 = Expressou moderadamente a competência (pouco abaixo do esperado)
4 = Expressou muito a competência (desempenho esperado)
5 = Expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado)
X = Não foi possível observar a demonstração desta competência
Y = As atividades exercidas pelo funcionário não requerem esta competência.
O conceito 1 (Não expressou a competência requerida) e 5 (Expressou a
competência de forma exemplar) devem ser precedidos de justificativas. Caso haja
omissão na atribuição de algum conceito, o sistema assume, de forma automática, o
atributo N (conceito não atribuído). Os conceitos “X”, “Y” e “N” não impactam no
cálculo da média de conceitos obtidos pelos funcionários.
Após o encerramento de cada ciclo avaliativo, que coincide com o início do
próximo, é disponibilizada ao funcionário uma ferramenta de planejamento e
orientação da trajetória profissional: o Plano de Desenvolvimento de Competências -
PDC. Ele é elaborado pelo funcionário no intuito de identificar possíveis causas de
eventuais problemas de desempenho.

7.3 Gestão de Desempenho Por Competência na opinião dos colaboradores

A fim de verificar a opinião dos colaboradores a respeito da Gestão de


Desempenho por Competência utilizada pelo Banco do Brasil, foi aplicado um
questionário (anexo 1), nos funcionários da Agência Jaboticatubas/MG.

28
O questionário foi elaborado utilizando como referência os principais objetivos
propostos pela GDP por Competências e seu objetivo foi verificar a satisfação do
público pesquisado sobre o novo método de avaliação. Contém 09 questões fechadas
com respostas dentro da escala Likert e 01 questão aberta deixando os entrevistados
livres para apresentar comentários, criticas e sugestões sobre a GDP por
competência.
O questionário foi aplicado em 20 colaboradores no mês de Novembro de 2016,
sendo todos funcionários efetivos e primeiramente foi levantado o perfil dos
entrevistados, como sexo, grau de escolaridade, faixa etária, estado civil e tempo
como funcionário do banco.
Foi verificada uma predominância masculina na questão do gênero, pois 07
(35%) foram do sexo feminino e 13 (65%) do sexo masculino.
Em relação à faixa etária houve uma paridade entre as diferentes gerações,
porém com maior aumento na faixa etária de quarenta e um a cinquenta anos,
conforme o Gráfico 01.
Gráfico 01
Series1; Series1; 18 a
Faixa Etária
Acima 50 24 anos; 4;
anos; 2; 10% 20%

18 a 24 anos
Series1; 41 a 25 a 30 anos
50 anos; 6;
31 a 40 anos
30%
41Series1;
a 50 anos
25 a
30 anos; 4;
Acima 50 anos
20%
Series1; 31 a
40 anos; 4;
20%

Quanto ao grau de escolaridade, foi constatado que 5% possuem o ensino


médio completo, 40% superior incompleto, 30% superior completo, 5% pós-graduação
incompleto e 20% pós-graduação completo. Com relação ao estado civil, 45% dos
funcionários são solteiros, 35% casados e 20% são separados.

29
Em relação ao tempo de banco, 5% dos entrevistados são funcionários efetivos
com menos de um ano, 25% são efetivos de 1 a 4 anos, 45% são funcionários de 5 a
8 anos, 10% são funcionários efetivos de 9 a 12 anos e 15% tem mais de 13 anos no
Banco do Brasil
Para a análise dos resultados foi considerado como nível de satisfação total o
intervalo de respostas: “Concordo” e “Concordo Totalmente”, como satisfação parcial
às respostas: “Concordo Parcialmente”, e como insatisfação, as respostas: “Discordo”
e “Discordo Totalmente”.
Quando questionado se a Gestão de Desempenho é bem divulgada e explicada
pela organização, 45% dos entrevistados responderam que estão satisfeitos, 40%
apresentou satisfação parcial e 15% responderam que discordam. Portanto, conclui-
se que neste item há uma semelhança entre os que concordam e os que concordam
parcialmente, podendo afirmar que a grande maioria dos entrevistados não questiona
a forma que é explicada e divulgada pela organização.
Quanto à contribuição da GDP por competência para o desenvolvimento e
ascensão profissional, 55% dos funcionários responderam que concordam
parcialmente, 20% concordam, e os outros 25% responderam que discordam ou
discordam totalmente.
Ao questionar se a GDP avalia adequadamente as competências dos
funcionários, 70% responderam que concordam parcialmente, 25% discordam e
apenas 5% responderam concordar que a avaliação realizada pelo Banco do Brasil é
adequada. Assim, podemos concluir que as competências avaliadas pelo Banco do
Brasil necessitam de avaliação, visto que a maioria dos entrevistados concorda
parcialmente e questionam o método.
Em relação à questão, se a GDP contém informações suficientes para auxiliar
no gerenciamento das equipes, 20% dos entrevistados concordam, 55% concordam
parcialmente e 25% mostram-se insatisfeitos com este item. Este estudo abrange
todos os níveis hierárquicos da agência, e não trataremos dos resultados
apresentados detalhadamente, assim estes dados poderão ser utilizados como pré-
avaliação para outro estudo direcionado ao nível direcional da instituição.

30
Foi questionado ainda, se a GDP por competência auxilia na identificação dos
funcionários com competências para atender às necessidades do Banco do Brasil,
50% dos funcionários entrevistados responderam concordar parcialmente, 30%
discordam e 20% dos entrevistados concordam. Observa-se neste item, uma
tendência à insatisfação dos funcionários quando se trata das competências exigidas
pelo banco.
Quando perguntado aos entrevistados se com os treinamentos oferecidos pelo
Banco do Brasil ele se sente preparado para avaliar seus pares e/ou subordinados,
40% dos entrevistados responderam concordar parcialmente, 35% concordam, ou
seja, se sentem preparados para a avaliação e 25% discordam.
Quando questionados, se é possível confiar na GDP por competência como
sistema de avaliação de desempenho, 65% dos entrevistados responderam concordar
parcialmente, 35% responderam discordar do sistema, e nenhum dos entrevistados
mostrou-se satisfeito. O resultado desta questão está de acordo com a tendência vista
das questões anteriores, apresentando um percentual de funcionários insatisfeitos
com a GDP por competência.
Foi questionado também, se a GDP por competência valoriza a qualificação
profissional dos funcionários facilitando nas situações de reconhecimento do mérito,
35% concordam parcialmente, apenas 10% concordam enquanto 55% discordam que
o método valoriza a qualificação profissional. Portanto, podemos concluir que a
maioria não se encontra satisfeita com o item, sendo que um dos objetivos da GDP
por competência não esta sendo alcançado, pois o reconhecimento serve como
instrumento de motivação e aumento de satisfação pessoal e comprometimento com
a organização.
Entre as finalidades da GDP, podemos citar: promoção e ascensão,
levantamento de necessidades de treinamento, orientação do desenvolvimento
profissional, reconhecimento ou premiação e remuneração variáveis, e o
reconhecimento não é visto pelos funcionários entrevistados como satisfatório.
Encerrando-se as questões fechadas, foi questionado aos entrevistados se eles
estão satisfeitos com a GDP por competência e, 5% dos entrevistados concordam,

31
55% concordam parcialmente e 40% responderam que estão insatisfeitos, conforme
o Gráfico 02. Como se observa a maioria dos entrevistados está parcialmente
satisfeita e isso demonstra que a GDP por competência não está sendo utilizada de
forma adequada, apesar de ser um método muito bem elaborado.
Deve-se buscar ao utilizar à avaliação de competências a maneira mais correta
possível de aplicação, desenvolvimento e acompanhamento dos resultados, pois
como enfatizado por diversos autores, o funcionário é hoje um dos principais fatores
de sucesso para as organizações, e podemos perceber através dos resultados, que,
o método GDP utilizado atualmente pelo Banco do Brasil, mesmo sendo um método
muito moderno e atual, ainda precisa ser revisto e estudado.

Gráfico 02

Satisfação com a GDP Series1;


Concordam;
1; 5%
Series1;
Discordam; 8;
40%
Concordam
Concordam Parcialmente
Discordam
Series1;
Concordam
Parcialmente;
11; 55%

Na questão aberta para críticas, comentários e sugestões, 35% dos


entrevistados opinaram sobre a GDP por competência, e houve três críticas ao
método, porém sem sugestões de o que poderia ser melhorado. Segue alguns relatos
citados, “a GDP é utilizada como forma de ameaça e assédio e, sendo assim, nunca
será de fato um instrumento eficaz e fiel de avaliação de competências” e “a
ferramenta não foi utilizada da maneira como foi pensada. É frágil e reflete uma
32
realidade de pressão, assédio e omissão, passando bem distante de ser um
instrumento de reconhecimento de mérito e avaliação profissional”. Desta forma,
alguns dos entrevistados afirmam que a GDP é utilizada como instrumento punitivo e
assim mostra-se que não está sendo cumprida com os objetivos propostos.
A avaliação de desempenho que ainda foca as questões punitivas, a avaliação
unilateral e valorizam essencialmente as questões subjetivas estão ultrapassadas e
já está comprovada a sua inaplicabilidade nos tempos atuais. Conforme Chiavenato
(2014), a avaliação de desempenho não pode restringir-se ao julgamento superficial
e unilateral de alguns a respeito do comportamento funcional da pessoa.
É importante que as instituições estejam atentas quanto à satisfação e
comprometimento dos funcionários com a organização, pois quanto maior o
envolvimento do funcionário, melhor este irá desempenhar suas funções para atingir
os objetivos e resultados pré-determinados.
Alguns entrevistados nas questões abertas realizaram comentários em relação
à GDP, porém não citaram como críticas ao método, e sim como possibilidade de
melhorias, como nos relatos, “acho que o principal problema não está na ferramenta
GDP e sim na sua utilização” e “a GDP ainda está muito aquém de ser um sistema de
avaliação de desempenho profissional, mas alguns de seus quesitos se enquadram
no sistema. Por mais se que tente criar um sistema perfeito ele sempre terá falhas.”
Houve ainda, um comentário positivo em relação à GDP, onde o entrevistado
citou que “a avaliação tem dois aspectos, avaliado e avaliador, sendo o resultado
próximo de uma realidade profissional dentro da perspectiva de cada profissional”.
No estudo podemos perceber um grande índice de intervalo de resposta de
“Concordo parcialmente”, e observa-se com estes resultados, que a maioria dos
funcionários entrevistados aceita o novo método implantado, porém com algumas
ressalvas, pois a satisfação parcial pode tender a insatisfação em alguns itens
específicos.
Essa satisfação parcial apresentada pode tender tanto para satisfação total
quanto para a insatisfação total, por isso é importante estar atento a segunda maior

33
resposta obtida, de modo a prever pontos que estejam criando insatisfação e descobrir
pontos fortes a serem enfatizados.
Observando a segunda maior resposta, conclui-se que há insatisfação dos
funcionários quando o método busca avaliar questões individuais como as
competências e reconhecimento de mérito.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

34
A proposta deste estudo foi tentar analisar o sistema de avaliação de
desempenho do Bando do Brasil S/A, a Gestão de Desempenho por Competências,
relacionando os objetivos do modelo, comparando com a percepção dos
funcionários.

Os objetivos deste sistema de avaliação de desempenho são: orientar o


processo de desenvolvimento profissional, contribuir para planejamento de carreira e
facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.

Aqui cabe relembrar Dutra (2009), que diz que é comum observar empresas
sabotando constantemente seu sistema formal de gestão, e essa sabotagem visa a
criar brechas no sistema formal para adequá-lo à realidade, já que esta se impõe.
Repetidas sabotagens descaracterizam o sistema formal, retirando-lhe legitimidade e
credibilidade.
Os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados visto que os
funcionários entrevistados fazem parte de uma pequena amostra de todo o
funcionalismo do Banco do Brasil.
Como resposta ao objetivo central deste trabalho, conclui-se que atualmente
os funcionários pesquisados estão parcialmente satisfeitos com o novo método
implantando. Contudo, sugere-se um novo estudo em relação ao atual sistema de
avaliação de desempenho utilizado pelo banco que é a GDP por competência, pois
mesmo sendo uma pequena amostra, houve um índice considerável de insatisfação
por parte dos funcionários e este fato pode comprometer o desenvolvimento do
trabalho, a satisfação dos funcionários e consequentemente os resultados esperados
pelo Banco do Brasil.
As organizações, neste contexto, precisam estar atentas a opinião dos
funcionários, pois este é um instrumento importante para que elas consigam atingir os
objetivos e metas propostos. O capital humano é o principal ativo, o que significa que
as empresas precisam valorizar, desenvolver e ouvir seus colaboradores, pois o
conhecimento e a capacidade de aplicar a informação a um trabalho especifico, só
vem através do ser humano, de sua capacidade intelectual e de suas habilidades.

35
Desde modo, seria muito pertinente realizar novos estudos de campo, nas
diversas regiões do Brasil, com os funcionários do Banco do Brasil a fim de levantar
através de uma amostragem significativa, os aspectos a serem melhorados na atual
forma de avaliação dos funcionários e a partir dos resultados obtidos propor
mudanças, que atendam aos funcionários e aos acionistas do Banco do Brasil.

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

36
Banco do Brasil: 200 anos – 1964-2008. Diretoria de Marketing e Comunicação do
Banco do Brasil. – Livro 2. -- Belo Horizonte : Del Rey, Fazenda Comunicação &
Marketing, 2010
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações 4° edição. Barueri - SP: Editora Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: conceitos básicos. 8° edição.


Barueri, SP: Editora Manole, 2016.

DUTRA, J. D. S. Competências: Conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na


empresa moderna. 1° EDIÇÃO. São Paulo: 2009.

GOLEMAN, D. Modernas práticas na gestão de pessoas. Tradução Thereza, 2011.

LANA, M. S.; FERREIRA, V. C. P. Gestão por competências: impactos na gestão de pessoas.


Estação Científica Online. Juiz de Fora, n. 04, 2007.

MORESI, E. Metodologia da Pesquisa. Brasília: Universidade Católica de Brasília - UCB


2013.

PERGHER, H. D. G. A Gestão de Desempenho Por Competências: O caso de uma


instituição bancária. 2009. f. Monografia (Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas)
- UESC

REIS, G. G. Avaliação 360 Graus: Um Instrumento de Desenvolvimento Gerencial.


Editora Atlas SA, 2010. ISBN 8522469806.

SILVA, M. D. O. Gestão de pessoas através do sistema de competências: estratégias,


processos, desempenho e remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. 83-168, 2005.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. In: (Ed.). Objetivo competência:
por uma nova lógica: Atlas, 2012.

37
ANEXOS

38
QUESTIONÁRIO

Prezado (a) Colega:

Este questionário faz parte de uma pesquisa que tem por objetivo avaliar a visão dos colaboradores

em relação à Gestão de Desempenho Profissional por competência utilizado pelo Banco do Brasil.

Os resultados serão utilizados para a elaboração da Monografia que é requisito parcial para conclusão

do curso de Especialização em Gestão de Pessoas e não existe neste instrumento o conceito de

resposta certa ou errada, sendo necessário apenas que você responda cada item com base na sua

experiência e na sua percepção .

Desde já, agradeço sua participação.

Atenciosamente,

Márleo Araújo Marques

Perfil do Funcionário:

a) Sexo:
Feminino Masculino

b) Idade:

18 a 24 25 a 30 31 a 40 41 a 50 acima de 50

c) Grau de Escolaridade:

Ensino Médio Completo Superior Incompleto Superior Completo

Pós-Graduação Incompleto Pós-Graduação Completo Outros ______________

d) Estado Civil:

Solteiro Casado (a) Viúvo (a) Separado (a) União Estável

e) Há quanto tempo é funcionário do Banco do Brasil (em quantidade de anos):

Menos de 1 De 1 a 4 De 5 a 8 De 9 a 12 Acima de 13

39
As questões abaixo referem à Gestão de Desempenho Profissional por Competência utilizado
pelo Banco do Brasil, marque um X ao número que corresponde a sua resposta.
1 2 3 4 5
Questões Concordo Concordo Discordo
Concordo Discordo
totalmente parcialmente totalmente

1- É bem divulgada e explicada


pela organização?

2- Contribui para o
desenvolvimento e a ascensão
profissional?

3- Avalia adequadamente as
competências dos funcionários?

4- Possuem informações
suficientes para auxiliar no
gerenciamento das equipes?

5- Auxilia na identificação nos


funcionários com competências
necessárias para atender as
necessidades do BB?

6- Com os treinamentos
oferecidos você se sente
preparado para avaliar seus pares
e/ou subordinados?

7- É possível confiar neste sistema


de avaliação de desempenho?

8- Este sistema valoriza a


qualificação profissional
facilitando nas situações de
reconhecimento de mérito?

9- Em aspecto geral, você está


satisfeito com a GDP?

Este espaço é destinado a qualquer comentário, crítica ou sugestão que você julgar necessário:

40
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

41