Administración y Control de

Proyectos II

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Set.
2009 2
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PRYECTOS II

1
 5. El plan de negocio
• Pensado para:
– obtener interesados,
– formalizar por escrito la idea
– y ayudar a pensar los elementos claves del negocio
• Tratará de explicar claramente:
– la oportunidad de negocio y cómo se piensa
aprovechar
– los objetivos que se persiguen y los resultados
esperados
– cómo los inversores podrán ganar dinero invirtiendo
– cómo sería una posible organización de la compañía
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3

Plan de Negocio
• Contenido de Plan de Negocio
– Resumen ejecutivo
– Descripción del producto o servicio a desarrollar
– Equipo gerencial
– Mercado y competencia
– Marketing y ventas
– Organización de la empresa
– Calendario de implementación
– Riesgo y oportunidades
– Financiamiento y plan de utilización del capital
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4

2
 6. La financiación
• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo
objetivo es
– proveer un ingreso
– mantenerse en el tiempo
– dar un retiro tranquilo a su fundador
• Si hay instituciones financieras involucradas para
proveer capital, controlarán
– la capacidad de repago del solicitante,
– el tipo de emprendimiento,
– avales

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5

6. La financiación
• Financiación para arrancar
– Amigos y Familia
– Financiación de los socios.
– Subvenciones y ayudas estatales o
institucionales.
– Préstamo bancario
– Inversores Ángeles
– Inversores de Riesgo
• Venture Capital (VC): Capital semilla
• VC: Capital Desarrollo
– IPO ¿Bolsa?
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6

3
 La financiación
• Fuentes de financiación de la nueva empresa:
– Las preferidas son:
• Inversores “Ángeles”
– Redes o contactos que proveen capital y
asesoramiento a la nueva empresa, a cambio
de una participación en la compañía (%)
• Inversores de riesgo
– Buscan altos retornos en corto tiempo a través
de apoyar a la compañía en su nacimiento a
cambio de acciones preferidas, por ejemplo
– Especulan con el alza rápida y la posterior
ventas de las acciones haciendo diferencias
– Primera oferta pública de la empresa en el mercado
de capitales
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7

7. Crecimiento de la empresa
• Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe
estar preparada
– Está en función de una estrategia sustentable,
• para tener más volumen
• para expandirse en otros mercados
• Los fundadores,
– pueden no tener
– la habilidad,
– experiencia,
– deseos
– o temperamento para liderar una empresa más grande y
compleja.
• Pocos se adaptan al crecimiento
– Se pueden incorporar gerentes profesionales
– Se puede vender su parte del negocio y moverse a nuevos
emprendimientos o retirarse
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8

4
 Cinco fases en el crecimiento de
una empresa
• Para qué nos sirve entender esto???

Set.
2009

Considerar lo siguiente
• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología
finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering)

• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de

inversores de riesgo

• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de

riesgo quiebran

• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en

un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella

– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of

Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe Technology
Entrepreneur’s 2001
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10

5
 Cinco fases en el crecimiento de
una empresa
• Fases
– de Creatividad
– de Dirección
– de Delegación
– de Coordinación
– de Colaboración

• Dentro de cada fase

– llega un momento de crisis de algún tipo
• En cada fase,
– las prioridades de la organización son diferentes
Set.
2009

Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner

Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Crisis de Crecimiento por

Burocracia colaboración
Grande

Crisis de
Control
Tamaño de la Empresa

Crecimiento por coordinación

Crisis de
Autonomía
Crecimiento por delegación

Crisis de
Liderazgo Crecimiento por dirección
Pequeña

Crecimiento por creatividad

Set. Emprendedor Joven Madura Desarrollo

2009 Perfil de la empresa
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12

6
 Creatividad
• Nace la organización
– Los fundadores son
• usualmente técnicos y emprendedores
– La comunicación es
• frecuente e informal
– El trabajo es mucho
– La recompensa modesta
– Y la promesa es participar en la sociedad
– Motivación muy sensible a la reacción del mercado
para el producto o servicio creado
– Primera decisión crítica de la organización
• es detectar “quien sale (es responsable) de vender”
– Primera cesión de autoridad
Set.
2009

Dirección
• Estructura organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal
– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Recompensa: buenos sueldos
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
Set.
2009

7
 Delegación
• Estructura descentralizada
• Gerentes con poder y decisión bajando en
la jerarquía
• Diversificación de productos
• Rentabilidad y bonos para motivar a las
personas
• Crisis de control. Los niveles intermedios
“hacen la suya” en forma descoordinada
– La gerencia se enfoca nuevamente en el
Set. control
2009

Coordinación
• Unidades de negocio
• Grupos de producto
– Cada grupo es un centro de inversión
– Control cuidadoso de la asignación de inversiones
• Acciones de la compañía entregadas como
bonus
• Aparición de la “casa matriz”
• Problemas potenciales de burocracia,
problemas entre gerentes y la línea
– El gerente debe promover la colaboración
interpersonal
Set.
2009

8
 Colaboración
• Estructuras matriciales para asignar la
gente correcta al problema adecuado.
• Control y disciplina manejada por los
mismos grupos
• Simplificación de los controles
corporativos
• Recompensa por performance del equipo,
no sólo del individuo
Set.
2009

Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Resolución
Consolidación
Foco de la Producir y Eficiencia de Expansión de
de la
Gerencia vender operaciones del mercado problemas e
organización
innovación

Descentraliza Staff – Línea

Estructura Centralizada y Matriz de
Informal da y y grupos de
Organizativa funcional equipos
geográfica producto

Creativo,
Estilo de la individualista
Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo
Dirección y
emprendedor

Estándares y Reporte y Definición de

Sistema de Resultados Planificación
centros de centros de objetivos
Control del mercado e inversión
costo ganancias compartidos

Compartir
Recompensa
Salario y mérito Bono ganancias y Bono del
de la Propiedad
en aumento individual opción de equipo
Gerencia
acciones
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 18

9
 8. Manteniendo el espíritu
emprendedor
• El crecimiento desafía la creatividad
• El tamaño crea especialización
• Aparecen problemas de comunicación
• Los sistemas de control frustran la creación y
las ideas
• La tiranía del servicio que se presta al cliente
bloquea la creatividad
• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al
espíritu emprendedor
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19

Manteniendo el espíritu
emprendedor
• El espíritu emprendedor se mantiene si:
– Se preserva una cultura que lo propicie y lo
premie
– Se establece una estrategia para hacerlo
– Se involucra personalmente a la Dirección en la
innovación
– Se mejora continuamente el proceso de la-idea-
al-mercado
– Se contrata gente con espíritu innovador
– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el
día a día y anticipen el futuro

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20

10
 Manteniendo el espíritu
emprendedor
• Para lo anterior se podrá:
– Formar grupos de interés que investiguen
temas libres
– Propiciar extensiones de conocimientos,
cursos, capacitaciones
– Forzar objetivos de cantidad de ideas
innovadoras en un periodo de tiempo
– Aliarse con otras empresas innovadoras
– Efectuar una cuidadosa selección de las
personas que se incorporan a la empresa
Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21

9. Realización del Negocio

• El emprendedor buscará realizar su negocio para
– Llevar su negocio a un nivel superior
– Tratar de emprender algo nuevo
– Diversificar su riqueza

• Adquisición por un tercero o fusión con un tercero es un mecanismo

común, teniendo en cuenta que para ello:
– Hay que valuar la empresa
– Hay que estructurar una forma de pago
– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta con los
futuros dueños

• Segundo caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el

cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su
fundador-propietario

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22

11
 Bibliografía

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 23

Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M.
• La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,
Hamel G.
• Strategic management: Competitiveness and
Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert
E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton

Set.
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24

12