Planificación Estratégica Taller Automotriz

Planificación Estratégica JVG automotriz
Ingenieros Civiles Industriales: Camilo Diez

Pablo Henriquez
María José Matamala
Alfredo Prussing
Vicente Sichel
Consultores Expertos: Rodolfo Kock

Alvaro Roepke
Julio 2018
Planificación estratégica JVG automotriz

Resumen Ejecutivo
Durante el año pasado las ventas de JVG han disminuido un 27% se cree que esto es debido
a que no cuenta con una estructura organizacional, procesos estandarizados ni dirección
estratégica. Por lo tanto, en el siguiente informe se realiza la planificación estratégica de JVG,
con el objetivo de lograr que sea un taller de mantención automotriz ordenado, sólido y
consecuente con una dirección en común en sus procesos.
Para conseguir lo anterior, primero se define una misión y visión, donde no se incluyen a las
reparaciones como parte del negocio de JVG, debido al deseo del dueño de dedicarse a las
mantenciones y lubricentro, ya que le traen mayores beneficios según sus cálculos. Luego se
realiza un análisis de la situación actual, donde se presenta un diagrama del proceso actual del
taller y el resultado del análisis de los últimos 100 trabajos. Con lo anterior se observa que el
proceso actual no está alineado con la misión y visión definidas, también se comprueba que
las mantenciones y cambios de aceite generan mayores ingresos al taller que las reparaciones
en menor cantidad de tiempo dentro del taller.
Se desea llevar al taller en una dirección, en donde se eliminaran las reparaciones y se

especializan en mantenciones y cambios de aceite. Debido a lo anterior, se presentan cuatro
propuestas de transición para este periodo, cada una con un escenario distinto, donde se
explican y analizan, para finalmente aplicarles la matriz FODA. Junto a estas se propone un
nuevo diagrama de procesos, un organigrama tentativo, los perfiles de cargo correspondientes
y un layout tentativo, estos últimos se encuentran alineados con la misión y visión definidas
anteriormente.
Finalmente se presenta el modelo de negocios del taller a futuro, en forma del modelo
Canvas. Se puede rescatar de esta la propuesta de valor, la que corresponde a un servicio de
mantención y cambio de aceite de calidad en cuanto mano de obra e insumos a un precio
competitivo, y una estructura de costos en dónde mano e insumos son los costos más
importantes.
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Índice
1. Introducción 4
2. Antecedentes Generales 5
2.2 Objetivos 6
2.2.1 Objetivo General 6
2.2.2 Objetivo Específico 6
2.3 Alcance 7
2.4 Metodología 7
3. Dirección Estratégica 8
3.1 Misión 8
3.2 Visión 8
4. Análisis Situacional 8
4.1 Diagrama de procesos actual. 8
4.1.1 Análisis del diagrama de procesos actual. 9
4.2 Análisis cuantitativo actual 10
5. Análisis cuantitativo al prescindir de reparaciones 14
6. Propuestas para llegar a consistencia con misión y visión 15

6.1 Externalización de reparaciones 16
6.1.1 ¿Escenarios posibles al externalizar? 17
6.2 Designar 1 trabajador a las reparaciones y 1 a las mantenciones 21
6.3 Restringir los trabajos de reparación aceptados por JVG 23
6.4 Funcionar solo como servicio de mantenciones y lubricentro aumentando las ventas de estas
mismas mediante promociones. 26
7. Diagrama de procesos tentativo a futuro 28

7.1 Análisis. 29
8. Cargos y Organigrama 30
8.1 Organigrama actual. 30
8.1.1 Cargos actuales. 30
8.2 Organigrama tentativo para la situación final 31
8.2.1 Perfil de cargos 32
9. Layout tentativo para situación final. 39
10. Modelo de Negocios 41
11. Otros aspectos a considerar fuera del alcance del proyecto 44
12. Conclusiones 46
13. Bibliografía 48
13. Anexos 49
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Índice de tablas
Tabla 1: Datos por trabajo 10
Tabla 2: Indicadores hora hombre utilizada por trabajo 13
Tabla 3: Indicadores de ingresos por hora hombre 13
Tabla 4: Indicadores de ingresos por estadía de vehículos en el taller 14
Tabla 5: Proyección de ingresos trimestral 15
Tabla 6: Análisis Mayo 2018 18
Tabla 7: Opciones de externalización 18
Tabla 8: Ingresos de mayo con y sin restricción 24
Tabla 10: Utilidades desde 17 de Abril al 18 de Junio 201 26
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Diagrama de proceso actual 9
Ilustración 2: Porcentaje de trabajos realizados 11
Ilustración 3: Porcentaje de ingresos 11
Ilustración 4: Porcentaje de horas hombre 12
Ilustración 5: Porcentaje cantidad de horas reales en taller 12
Ilustración 6: Diagrama de externalización de reparaciones 16
Ilustración 7: Cantidad de trabajos realizados en Mayo de 2018 17
Ilustración 8: Análisis FODA - Externalización de reparaciones 20
Ilustración 9: Análisis FODA - Designación de trabajadores 22
Ilustración 10: Ingreso por reparación desde 17 de Abril al 18 de Junio 2018 24
Ilustración 11: Análisis FODA - Restricción de vehículos 25
Ilustración 12: Análisis FODA - Mantención y Lubricentro 27
Ilustración 13: Diagrama proceso Futuro 28
Ilustración 14: Organigrama actual 30
Ilustración 15: Organigrama tentativo 31
Ilustración 16: Perfil de cargo - Jefe de taller 32
Ilustración 17: Perfil de cargo - Mecánicos 34
Ilustración 18: Perfil de cargo - Administrador 36
Ilustración 19: Perfil de cargo: Ayudante de lubricentro 37
Ilustración 20: Layout taller 40
Ilustración 21: Canvas JVG 41
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1. Introducción
En este informe se analizará el taller automotriz JVG, ubicado en calle Pedro Aguirre
Cerda 785, San Pedro de la Paz, Concepción, dedicado a la reparación, mantención y cambios
de aceite de vehículos particulares. Según los antecedentes entregados por el cliente,las
ventas del taller han tenido una baja del 27% el año 2017 en comparación con años
anteriores, lo que asocia a una mala administración de la empresa, carencia de misión y visión
y una estructura empresarial poco sólida.
Para corroborar esto, será necesario introducirse en el taller, analizar su estrategia y

operaciones y comprender su funcionamiento, con el fin de realizar una planificación
estratégica que permita sugerir mejoras y permita lograr sus objetivos de manera eficiente y
eficaz.
Es esencial para una empresa plantear objetivos pues permite establecer un curso a
seguir y una motivación para los miembros, además de servir como guía para la estrategia y
asignación de recursos.
¿Cuales son los objetivos de JVG?
Ser un taller automotriz dedicado esencialmente a las mantenciones y cambios de

aceite, logrando ser una empresa sólida y con una dirección común en todos sus procesos,
aumentando así su participación en el mercado y logrando una cartelera de clientes fieles y
leales.
Para la planificación estratégica, será estrictamente necesario comprender e ilustrar el

diagrama de procesos actual, analizando y cuantificando los ingresos, tiempo invertido y
ciertos indicadores que permitan estudiar los trabajos realizados por el taller en el último
tiempo. Además será necesario crear una misión y visión para la empresa, enfocados en los
objetivos principales de ella , con el fin de desarrollar propuestas de transición que permitan
acercarse a los objetivos y finalmente desarrollar un diagrama de procesos futuro, detallando
todos los cambios que requieren ser aplicados en la empresa para que el diagrama final esté
acorde con lo que se desea.
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2. Antecedentes Generales
2.1 Antecedentes
JVG automotriz es una empresa ligada al mantenimiento de vehículos particulares,
radica en la comuna de San Pedro de la Paz desde el año 2011. Con una capacidad de 9
estaciones de trabajo (7 actualmente) en su única planta, es uno de los escasos talleres
ubicados en la comuna anteriormente mencionada. El negocio de esta empresa es realizar
mantenimiento automotriz a los vehículos de manera prolija, confiable y de calidad, de
manera que el cliente fortalezca su necesidad por mantener constantemente sus vehículos.
Además se busca fidelizarlos a través de diversas herramientas como fichas personales
históricas de clientes, registro fotográfico de eventuales imprevistos, entre otros.
En la actualidad JVG opera con 4 trabajadores de planta, 2 de ellos son

administrativos (uno encargado de compras y finanzas, y otro encargado de la comunicacion
y coordinacion con clientes) y 2 trabajadores son mecánicos. Adicionalmente existe de
manera discontinua 2 alumnos en práctica, los cuales se encargan de labores básicas y de
limpieza.
En el ámbito comercial, JVG se ha consolidado de manera progresiva evidenciando

estabilidad económica. Sin embargo, en el año 2017 ha tenido una baja del 27% en el flujo de
clientes.
En materias de recursos humanos, JVG carece de formalidad en la definición de

funcionalidades en cada cargo necesario para la operación. En definitiva, cada trabajador sabe
lo que debe hacer pero no está establecido en ningún acta formal. Esta escasez de
información genera que al momento de existir algún problema (los cuales regularmente
existen) no haya un protocolo preestablecido.
Debido a la baja en el flujo de clientes se invierte recursos en publicidad, redes

sociales y próximamente en volantes.
En lo que respecta a la administración, al no haber orden en recursos humanos no se

puede lograr una proyección futura ya que no hay tareas definidas y tampoco funciones
específicas para cada cargo. Además, ocurre lo mismo con los errores que existen en JVG ya
que como no hay cargos designados es difícil poder prevenir los distintos errores que puedan
surgir a futuro. Al dar solución a un problema no previsto dejan de avanzar en otros trabajos,
desencadenando un retraso total de la operación de la empresa.
Estratégicamente JVG no cuenta con un modelo de negocios de ningún tipo, en

consecuencia no está definido con claridad qué se va a ofrecer al mercado, cómo se va a
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hacer, a quién se le venderá, cómo se venderá y de qué forma se generará ingresos. Además,
tampoco cuenta con misión y visión de la empresa, por lo que ésta no tiene claridad del
objetivo que se está realizando actualmente y al que se quiere llegar a futuro.
JVG tiene distintas propuestas que no se han llevado a cabo debido a problemas
internos de la empresa.
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo General
● Este proyecto tiene por objetivo principal lograr que JVG sea un taller de mantención
automotriz ordenado, sólido y consecuente con una dirección en común con sus
principales procesos.
● En definitiva, para este proyecto se deberán agendar actividades que como resultado
logren ayudar a JVG a ser un taller sólido y a acrecentar su presencia en el mercado
de San Pedro de la Paz, para que de esta forma este preparado frente a la competencia.
2.2.2 Objetivo Específico
● Lograr obtener un diagnóstico actual de la empresa comparando los planes ideados

por Jorge Varas con lo que en realidad se está realizando en el dia a dia en el taller.
● Institucionalizar la mision y vision idealizada por el dueño de JVG, la cual se verá
reflejada en los procesos realizados en la empresa y así mismo en las funciones
descritas para cada cargo.
● Realizar un plan estratégico en donde JVG pueda implementar cambios que permitan
acercarse en un mediano plazo a la mision y vision.
● Desarrollar un plan que permita a la empresa mantener un orden en el área de recursos
humanos, con el objetivo que cada trabajador realice tareas que estén previamente
designadas siguiendo así los procesos y lineamientos de la empresa.
● Identificar las ventajas competitivas desarrollando y fortaleciendo su modelo de
negocios para permitir sostener en el tiempo el valor creado por la empresa.
● Crear un orden de las plazas de trabajos y vehículos listos para entrega o en
mantención.
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2.3 Alcance
En primera instancia, se presentará una propuesta de planificación estratégica, en la
que se definirá el objetivo y dirección de la empresa, mediante el planteamiento de la misión
y visión, seguido de un diagrama de procesos, alternativas para la transición a mediano plazo,
la definición de los cargos, el organigrama de la empresa y un modelo de negocios.
En una segunda instancia si se llegara a terminar el proyecto antes del tiempo

esperado, se podrá colaborar con la empresa en desarrollar un plan que ayuden en el área de
ventas y/o marketing estratégico, para solventar la llegada de la empresa hacia los clientes.
Algunas de las problemáticas del área financiera, de ventas o marketing, no será

posible realizarlas en el curso de este semestre, debido al tiempo limitado que se tiene, por lo
tanto, se dejará abierta la posibilidad para que en un próximo semestre otro grupo de trabajo
pueda colaborar con la empresa.
2.4 Metodología
La metodología planeada para este proyecto está desagregada en 6 etapas que
definimos a continuación.
1. Levantamiento de información
Mediante la realización de reuniones con trabajadores y dueño de JVG, se procede a
obtener información relevante para la realización del proyecto. Se procura comprender la
situación actual de la empresa en ámbitos técnicos y operacionales de los procesos realizados
en la actualidad.
2. Análisis de información
Habiendo recopilada la información necesaria, se procede a definir los criterios más
relevantes para finalmente esquematizar las posibles propuestas de transición que pueda
seguir la empresa, así como también definir el diagrama de procesos tentativo y modelo de
negocios.
3. Análisis de propuestas de transición

Teniendo en cuenta que el diagrama de procesos tentativo se debe aplicar de forma
gradual, se procede al levantamiento de 4 propuestas y sus respectivo análisis cualitativo
donde usamos la herramienta de la matriz FODA.
4. Organigrama y perfiles de cargo

Se desarrollaron los perfiles de cargo que tendrá la empresa cuando esta tenga
consistencia con misión y visión, además se desarrolló un organigrama actual y tentativo.
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5. Nuevo layout de la empresa.
Se determinó una mejor distribución del layout con el fin de evitar tener cuellos de
botella dentro del taller y lograr tener un orden estructurado y estandarizado del mismo, se
utilizó la herramienta de software AutoCAD 2017.
6. Desarrollo de modelo de negocios

Se desarrolló un modelo de negocios para la visión de JVG. Esto permite definir con
claridad lo que se va a ofrecer al mercado, como se desarrollará, y cómo agregar y capturar
valor al proceso.
3. Dirección Estratégica
3.1 Misión
Enfocarnos en la eficiencia y eficacia de nuestros procesos, con el fin de otorgar a
nuestros clientes un servicio de calidad en cambios de aceite y mantención automotriz
multimarca, utilizando los mejores componentes disponibles en el mercado, y además
brindando la asesoría de nuestros profesionales calificados, entendiendo siempre la
importancia que tiene esto en la seguridad y confianza de nuestros cliente.
3.2 Visión
Lograr una importante participación en el mercado del rubro de mantención
automotriz y fidelizar la relación con nuestros clientes para así, ser también la primera opción
para las personas, tanto en San Pedro de la Paz como en el gran Concepción, entregando una
excelente variedad, calidad de repuestos y gran satisfacción con nuestros servicios.
4. Análisis Situacional
En el punto 5 se realizará un análisis situacional actual basándose en 2 aristas; el diagrama de
procesos actual y su respectivo análisis, y la revisión de datos obtenidos por las fichas de trabajo de
vehículos(ver anexo ilustración 1) entregadas por el cliente.
4.1 Diagrama de procesos actual.

En la ilustración 1, se muestra el proceso actual del taller, levantado a través de entrevistas
con los distintos empleados. Esto se realizó con el fin de ver las falencias en el proceso actual y
posibles mejoras para alinear este con la mision y vision.
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Ilustración 1: Diagrama de procesos actual
4.1.1 Análisis del diagrama de procesos actual.

El diagrama de procesos mostrado en el punto anterior fue confeccionado según lo
levantado en las visitas realizadas al taller. En primer lugar, se visualizaron tres niveles de
operación en la llegada de un cliente a JVG. En un principio está la recepción, luego la
mecánica y por último la facturación, consecutivamente.
El primer punto llamativo del diagrama mostrado es la inclusión de reparaciones

dentro de los procesos que se realizan a diario en JVG a pesar que en la visión y misión no se
menciona como parte del negocio. La inclusión de reparaciones dentro del negocio supone un
riesgo extra, debido a que algunos vehículos presentan fallas o imprevistos que requieren más
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horas de trabajo, que obligan la busqueda de repuestos de alto precio y de difícil obtención ya
sea por su demora o la dificultad para encontrarlos, teniendo como resultado vehículos
estancados en los puestos de trabajo dentro del taller, disminuyendo la capacidad de trabajo
de este y sus ingresos.
4.2 Análisis cuantitativo actual

Para corroborar la situación descrita en el punto anterior con información numérica
relevante, se analizaron 100 fichas de trabajo, correspondientes a cada uno de los vehículos
ingresados desde el día 17 de Abril de 2018 hasta el 18 de Junio de 2018, agrupando los
trabajos realizados en 4 categorías; cambio de aceite, diagnostico, mantencion y reparacion.
Además, se mostrarán 4 columnas, la primera es la “suma de total neto”, que considera los
ingresos netos por tipo de trabajo, la segunda es la “suma de horas hombre total” por tipo de
trabajo, la tercera corresponde a la “suma del tiempo” real (días) que los vehículos están en el
taller independiente de si se está trabajando en ellos o no, y por último se encuentra la
columna cantidad de tipos de trabajo. Se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 1: Datos por trabajo
Tipo de trabajo Suma de Total Suma de Horas Suma de tiempo en Cantidad

Neto Hombre taller (días)
Cambio de Aceite $ 1.127.427 12,64 1,58 20
Diagnóstico $ 109.698 4,520 4 4
Mantención $ 7.322.232 147,992 51 61
Reparación $ 3.572.467 71,080 34 15
Total general $ 12.131.824 236,26 90,58 100
Fuente:Elaboración propia
De los resultados obtenidos anteriormente se puede hacer el siguiente análisis:
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Ilustración 2: Porcentaje de trabajos realizados
De acuerdo a los trabajos que se realizan, se puede observar una gran diferencia entre
trabajos de mantención y el resto.
Ilustración 3: Porcentaje de ingresos
El mayor porcentaje de ingresos que obtiene el taller se genera por las mantenciones
realizadas a los vehículos. También, se destaca que a pesar que las reparaciones son el 15%
de los trabajos realizados por taller, estos explican el 30% de los ingresos netos totales.
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Ilustración 4: Porcentaje horas hombre
Se puede observar que el mayor porcentaje de horas hombre utilizada es un 63%, el

que corresponde a las mantenciones de los vehículos. Cabe destacar que el cambio de aceite
representa solo un 5% pero explica el 9% de los ingresos netos del JVG.
Ilustración 5: Porcentaje cantidad de horas reales en taller
Se verifica que las reparaciones requieren más tiempo de estancia en taller (38%) con
respecto a las horas hombre necesarias para realizar el trabajo (30%). Esto puede tener su
razón en que, como se dijo en el punto 5.1.1, los vehículos que necesitan ser reparados
pueden estancarse en JVG por falta de repuestos o clientes sin el poder adquisitivo para el
pago del trabajo o compra de repuestos.
Además, se calcularon los siguientes indicadores:
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● HH/Cantidades de trabajo:
Tabla 2: Indicadores hora hombre utilizada por trabajo
Tipo de trabajo HH / Cant trabajo
Cambio de Aceite 0,63
Diagnóstico 1,13
Mantención 2,43
Reparación 4,74
Donde se puede observar que las reparaciones son las actividades que más horas
hombre requieren para la realización de un trabajo y que el cambio de aceite es el que menos
tiempo requiere para la realización de un trabajo.
● Ingresos/HH
Tabla 3: Indicadores de ingresos por hora hombre
Tipo de trabajo Ingresos/HH
Cambio de Aceite $ 89.016
Diagnóstico $ 24.269
Mantención $ 49.477
Reparación $ 50.260
Donde se puede observar que los ingresos por hora trabajada son notablemente
mayores en los cambios de aceites, que son relativamente similares en mantenciones y
reparaciones y que son menores en los diagnósticos.
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● Ingresos/Duración del vehículo dentro del taller
Tabla 4: Indicadores de ingreso por estadía del vehículo en el taller
Tipo de trabajo Ingreso/Duración del vehículo

dentro del taller
Mantención $ 143.573
En este indicador se puede observar que el ingreso en cuanto al tiempo de estadía en

el taller es notablemente superior en los cambios de aceite, seguido de las mantenciones.
En definitiva, se puede apreciar que si bien los ingresos por hora hombre de las
mantenciones y las reparaciones son similares, el ingreso en cuanto a estadía de las
reparaciones es menor, lo que corrobora que si bien las reparaciones generan altos ingresos,
provocan estancamientos, lo que disminuye la cantidad de puestos de trabajo.
5. Análisis cuantitativo al prescindir de reparaciones

Según el análisis en el punto 2.1.1 y al tener presente que el diagrama de procesos no
cuadra con la misión y visión de la empresa es necesario realizar cambios que permitan a
JVG tener consistencia con la visión y misión establecida. Sin embargo, en la actualidad el
taller no tiene la cantidad de mantenciones necesarias para subsistir sin la realización de
reparaciones, por lo que deben realizarse cambios que permitan eliminar los cuellos de
botella generados por el espacio fisico (maximo de 9 autos en el taller) y pérdidas de tiempo
al corto y mediano plazo.
A continuación, se muestra una tabla resumen en donde se refleja el efecto de dejar de

realizar reparaciones en mayo del 2018. Asumimos que hay un crecimiento de un 5%
mensual en el número de cambios de aceite y mantenciones, de tal manera de recuperar
progresivamente la pérdida de no haber realizado dichas reparaciones mensualmente. La fila
“Déficit de ingreso” muestra el porcentaje de ingreso faltante para llegar a ganar el mismo
ingreso percibido por las reparaciones.
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Tabla 5: Proyección de ingresos trimestral
2018 2019
Mayo Agosto Noviembre Febrero
Cantidad de cambio de aceite 11 13 15 17
Cantidad de mantenciones 35 41 47 54
Ingresos mensuales $4.950.315 $5.730.608 $6.633.896 $7.679.563
Déficit de ingreso 100% 70% 35% -5%
Fuente: Elaboración propia
Queda en evidencia que recién al mes de febrero del año 2019 se tendría un ingreso
superior al ingreso entregado por las reparaciones. Para ver tabla completa de proyección de
ingresos de mayo del 2018 a mayo del 2019 ver tabla 1 y 2 de anexos.
En definitiva, para que JVG opere consistentemente con su mision y vision se deberá
tener un plan estratégico que contemple alternativas de transición, las cuales se detallaran a
continuación en el punto 7.
6. Propuestas para llegar a consistencia con misión y

visión
Se desarrollaron cuatro propuestas al cliente, quien deberá elegir una de ellas o bien
sugerir modificaciones para la transición y búsqueda de la alineación entre la misión, visión y
el procedimiento del taller.
Para desarrollar un análisis más detallado de cada propuesta se hará un análisis FODA
para cada una de ellas. Pero para mayor entendimiento explicaremos brevemente qué
significa este análisis.
Para efectos prácticos en las siguientes propuestas se considera el supuesto entregado por el
cliente el cual dice que las utilidades percibidas en promedio por JVG son de un 25%.
¿Que es?
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo. 1
1
http://www.matrizfoda.com/dafo/
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En esta misma se analizan 4 puntos importantes siendo 2 de carácter interno y 2 de
carácter externo respecto a la empresa, los puntos internos a evaluar son, Fortaleza,
Debilidades, y los puntos externos son Oportunidades y Amenazas.
Con esta información se busca relacionar las fortalezas con las oportunidades y
amenazas, así como también las debilidades con las oportunidades y amenazas. De esta
manera se logra encontrar una estrategia para poder abordar los 4 escenarios.
6.1 Externalización de reparaciones

En esta propuesta se estudia la posibilidad de realizar un convenio con uno o más
talleres externos, los cuales se harían cargo de las reparaciones que se soliciten a JVG,
obteniendo un margen como ganancia, eliminando los cuellos de botella y evitando rechazar
clientes.
Para esto es necesario tener un encargado de las externalizaciones con alto

conocimiento en el rubro de la mecánica en general y gran capacidad de negociación para
captar los distintos talleres de negociación.
Una vez teniendo el taller asociado, el empleado encargado de la externalización

deberá realizar las siguientes actividades con cada uno de los clientes:
Ilustración 6: Diagrama externalización de reparaciones
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Para la selección del empleado capacitado para dichas actividades se tiene las
siguientes opciones:
● Contratación de nuevo empleado: Contratar personal con las capacidades ya

mencionadas y lograr que la externalización se realice de manera eficiente y eficaz.
● Capacitación de un empleado: Preparar y capacitar a uno de los empleados, con el fin

de que puede realizar las actividades requeridas para la externalización.
● Jorge: Programar y organizarse con Jorge, con el fin de que se encuentre en el taller y
tome la responsabilidad de realizar y monitorear personalmente las actividades
requeridas para la externalización.
6.1.1 ¿Escenarios posibles al externalizar?
Ilustración 7: Cantidad de trabajos realizados en mayo 2018
Se hizo un análisis del mes de mayo y se espera que este sea demostrativo para los
meses futuros, ya que de toda la información recibida, mayo es el único mes en el que se
tiene la información completa y detallada desde principio a fin. De esta manera se puede ver
que la cantidada de reparaciones durante dicho mes fue de 10 (16%) lo que también es
equivalente a 55 horas hombre y esta sería la cantidad a externalizar en promedio mes a mes.
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Tabla 6: Análisis mayo 2018
Tipo de trabajo Mayo Horas Hombre Trabajadas
Cambio de Aceite $ 174.334 12,5
Mantención $ 1.109.586 87,4
Reparación $ 695.692 55
Diagnóstico $ 23.337 3,8
Utilidades (25%) $ 2.002.949 158,8

En cuanto a utilidades percibidas por estas 10 reparaciones se obtuvo una cantidad de

$ 695.692 también correspondiente al mes de mayo. Con la externalización calculamos
posibles escenarios teniendo en cuenta distintos márgenes de ganancia y costos cobrados por
el taller con el cual se externalizan.
Tabla 7: Opciones externalización
Costo por hora $15.000 $16.000 $17.000 $18.000 $19.000 $20.000 $22.500 $25.000
Hombre taller nuevo
Costos de movilización $80.000 $80.000 $80.000 $80.000 $80.000 $80.000 $80.000 $80.000
Remuneración $600.000 $600.000 $600.000 $600.000 $600.000 $600.000 $600.000 $600.000

Mensual nuevo
trabajador
Costos Taller $825.000 $880.000 $935.000 $990.000 $1.045.000 $1.100.000 $1.237.500 $1.375.000
Especialista
Costo Total Mensual $1.505.000 $1.560.000 $1.615.000 $1.670.000 $1.725.000 $1.780.000 $1.917.500 $2.055.000
Margen de ganancia $57.750 $57.750 $57.750 $57.750 $57.750 $57.750 $57.750 $57.750
(5%)
(10%)
(13%)
(20%)
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Cantidad a cobrar al $28.414 $29.414 $30.414 $31.414 $32.414 $33.414 $35.914 $38.414
cliente por hora
hombre (MG 5%)
cliente por hora
hombre (MG 10%)
cliente por hora
hombre (MG 13%)
cliente por hora
hombre (MG 20%)
Con respecto a la tabla en la parte de costo se tomó en cuenta la remuneración

mensual que recibirá el nuevo trabajador, la cual fue obtenida en base a la cantidad percibida
por un ingeniero en mecánica automotriz el cual tiene un sueldo bruto $600.000 , además del
gasto en movilización que este mismo tendrá. Por otra parte, para estimar los costos de los
talleres asociados a la externalización, se hizo cotizaciones en base a cuanto cobran estos
mismos por hora hombre realizada, obteniendo un cobro promedio por hora trabajada de
$35.000 en talleres de concesión (Bruno Fritsch, Salazar Israel y Maritano Ebensperger) y un
cobro promedio por hora trabajada de $ 25.000 en talleres no concesionarios (Coloma
automotriz, 411 motors y Premium service).
En base a esta cotización se calcularon los posibles escenarios teniendo presente que
al asociarse con un taller específico lo que este le cobraría a JVG sería una cantidad inferior
por hora hombre trabajada, ya que JVG le haría llegar clientes constantemente. Cabe decir
que la cantidad de horas hombre trabajadas al mes en JVG son 55 horas teniendo como
referencia el mes de mayo, por lo mismo, estimamos posibles externalizaciones en base a esta
cantidad de horas y de la misma forma se calculó la cantidad a cobrar a cada cliente por hora
hombre trabajada dependiendo del tipo de escenario.
Por último, se debe tener presente que existe la posibilidad de poder llegar un acuerdo
con el taller asociado con la intención de que JVG le haga entrega de los repuestos
requeridos, de esta forma obtener una ganancia por los repuestos y por el margen de hora
hombre.
Con esta información recopilada se espera dar a entender al cliente los escenarios más
probables y que este tenga una idea clara y concreta de lo que significa externalizar, y de
cuánto margen y precios debe llegar a cobrar.
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Ilustración 8: Análisis Foda externalización de reparaciones
“Externalización de Fortalezas Debilidades

reparaciones” 1. Externalizar reparaciones 1. No tener control
generará mayor tiempo de trabajo completo sobre los
en mantenciones trabajos
2. Menor frecuencia de retrasos en 2. Vulneración de
los trabajos. información confidencial
3. Compromiso del equipo de expuesta a actores
trabajo al tener claridad en la terceros.
mision y vision del taller`` 3. Gestionar las
4. Se concentran los esfuerzos de operaciones externas a la
JVG en Misión y visión. empresa, es un reto para
5. Ofrecer Mantenciones a JVG.
vehículos que vengan por 4. Poner en riesgo la
reparaciones. reputación del taller.
Oportunidades F-O D-O

1. Generar lazos 1-2 Aumentar productividad de 1-2 Generan lazos de confianza
estratégicos con mantenciones y de esta manera poder con talleres para asegurar calidad
distintos actores recibir trabajos de talleres asociados que de los trabajos.
dentro del rubro para no puedan hacer mantenciones por falta 3-1 Implementar un sistema con
potenciar las ventas. de tiempo. taller externalizadores para estar
2. Poder recibir mayor 1-2 Poder aceptar mayor cantidad de al tanto de avances de trabajos.
gama de tipos de trabajos y de esta manera poder ofrecer
reparaciones. más mantenciones a estos mismos.
Amenazas F-A D-A

1. Taller asociado no 2-3 Si existe algún error en la 4-2 Al tener a disposición mayor
cumple todas las comunicación hay tiempo para poder tecnología por los talleres
indicaciones solucionarlo. externalizadores, se aprovecha
requeridas por JVG. 1-2 Poder externalizar las reparaciones a para enaltar reputación en área de
2. Mayor tecnología en talleres con mayor tecnología, para cubrir reparaciones, por consiguiente la
talleres de la ciudad mayor cantidad de clientes. reputación del taller.
(alrededores). 4-2 Convertirse en un taller experto en
3. Errores en la mantenciones.
comunicación con el
taller externo.
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6.2 Designar 1 trabajador a las reparaciones y 1 a las mantenciones
Como se mencionó anteriormente, uno de los grandes problemas de JVG en cuanto a
las reparaciones es el espacio físico y el tiempo requieren estas. Por esta razón, para el
proceso de transición se propone, con el equipo de trabajo actual, asignar un mecánico
exclusivamente a las reparaciones, y otro mecánico exclusivamente a mantenciones y cambio
de aceite. Para esto, será necesario que al mecánico con mayor experiencia realicé los
trabajos de reparación. Es ideal además designar un espacio físico exclusivo para
reparaciones, pensado en que estas tienen una mayor duración, de esta manera que las
reparaciones no estorben en el flujo de trabajos rápidos como es el caso de las mantenciones.
Se recomienda contar con la disposición de Jorge Varas en caso de necesitar apoyo en
cualquiera de las dos áreas, ya sea como mano de obra o con su experiencia.
Con esto se busca agilizar los flujos de trabajo en el taller y priorizar las mantenciones
sobre las reparaciones. Esto por el hecho de que solo se aceptaran trabajos de reparación
según la capacidad del área de reparaciones (espacio físico designado para reparaciones, se
recomiendan una capacidad de 3 vehículos).
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Ilustración 9: Análisis FODA designación de trabajadores
“Designar 1 trabajador a Fortalezas Debilidades

reparaciones y 1 a 1. Mantener el taller 1. Poco espacio
mantenciones” organizado y con disponible.
tareas definidas. 2. Mala distribución y
2. Capacidad de realizar organización de
diversos procesos de vehículos dentro del
manera simultánea. taller (Ejemplo
3. Mantener equipo de lubricentro usado no
trabajo. necesariamente en
4. No rechazar trabajos cambios de aceite).
por nivel de 3. Demora en las
dificultad. mantenciones al haber
solo un mecánico
encargado.

1. Los clientes que fueron 4-1 Al tener los trabajos 3-1 Mantener un ritmo de
por reparaciones pueden estandarizados los clientes se trabajo eficiente en cuanto al
volver por sentirán a gusto ya que JVG tiempo para poder atender
mantenciones. les entregará confianza y todos los trabajos que lleguen.
2. Existen pocos talleres eficiencia.
mecánicos en la zona. 3-2 Mayor probabilidad
3. Costo de reparación de cliente contrate los servicios
concesiones es más de JVG al no existir talleres
elevado. similares en San Pedro y de
4. Cada vez existen más esta manera poder demostrar
vehículos y por ende excelencia, eficiencia y
más oportunidad de confianza.
obtener más clientes
Amenazas F-A D-A

1. Nuevo taller en San 3-1 Al JVG ser un taller que 1-1 Generar lazos con
Pedro con mayor mantenga a su equipo de competencia de San Pedro,
tecnología y por ende trabajo constante tendrá un cuando no se pueda aceptar un
mayor demanda de punto a favor con respecto a trabajo se recomienda ese taller
clientes. los nuevos, y de esta forma, y taller competencia
2. Existencia de mantener la confianza con los recomiende a JVG.
desconfianza de parte de clientes. 2-3 Dar preferencia a calidad
los posibles clientes de 3-2 Si JVG mantiene sus del trabajo sobre tiempo y
JVG. mecánicos, con el tiempo esto hacerlo saber al cliente para
demostrará mayor confianza aumentar confianza en JVG.
de parte de la misma
empresa.
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6.3 Restringir los trabajos de reparación aceptados por JVG
A la hora de aceptar trabajos, JVG solo filtra por antigüedad del vehículo, restricción
que se pasa por alto en más de alguna ocasión. No se toma en cuenta la dificultad del trabajo
a realizar, el tiempo requerido, los repuestos necesarios ni la capacidad financiera del cliente
a la hora de aceptar trabajos. Esto lleva a aceptar trabajos que ocupan muchos recursos del
taller y deja pocos beneficios. Para reducir al mínimo este tipo de trabajo, se propone aplicar
restricciones más estrictas a la hora de aceptar trabajos.
Partiendo por restringir los trabajos aceptados, a la hora del diagnóstico, se

considerará la dificultad del trabajo, la duración y los repuestos necesarios. Se busca aceptar
trabajos que tengan una duración de 1 a 3 días, con repuestos que no sean difíciles de
procurar y una dificultad media. Lo anterior tiene que ser evaluado por el encargado del taller
a la hora del diagnóstico.
La segunda manera de restringir, será después de haber realizado el diagnóstico y el

cliente haber aceptado la propuesta de trabajo, se le pedirá captar un cupo de su tarjeta de
crédito, que sea del 50% del presupuesto aceptado por el cliente. Si no cuenta con los fondos
necesarios, se rechazará el trabajo.
El valor del 50% del presupuesto se llega después de haber analizado los trabajos de
reparaciones desde el 17 de abril hasta el 18 de junio, donde se puede observar que
aproximadamente el 50% de los ingresos de estas vienen por los gastos del taller en repuestos
como se demuestra en el gráfico siguiente. Esto tiene la finalidad de tener un respaldo cuando
se compran los repuestos necesarios para el trabajo, y no queden estancados los vehículos por
falta de fondos para los repuestos necesarios por parte del cliente.
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Ilustración 10: Ingreso por reparaciones 17 abril a 18 junio 2018
Estas restricciones buscan eliminar vehículos que quedan parados en el taller sin
poder trabajar en ellos, ya sea por escasez de repuestos, dificultad del trabajo o por falta de
fondos por parte del cliente a la hora de comprar los repuestos necesarios para realizar las
reparaciones.
Cuantitativamente al restringir los vehículos con año menor al 2008 se dejará de

percibir una cantidad de 1.435.957 mensual esto en base al análisis realizado con los datos
levantado (17 de abril al 18 de junio). Sin embargo, independiente de este resultado, el taller
podrá funcionar de manera más rápida y con un mayor desempeño operacional.
Tabla 8: Ingresos de mayo con y sin restricción
Etiquetas de fila Ingreso Total Ingreso Total (Vehículos de Diferencia

(Vehículos Año 2008 o todos los años)
superior)
Cambio de Aceite $834.689 $1.127.427 -$292.738
Mantención $6.297.719 $7.322.232 -$1.024.513
Reparación $3.498.940 $3.572.467 -$73.527
Diagnóstico $64.519 $109.698 -$45.179
Total general $10.695.867 $12.131.824 -$1.435.957

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Ilustración 11: Análisis FODA restricción de vehículos
“Restringir (filtrar) los Fortalezas Debilidades

trabajos de reparación 1. Mecánicos 1. Rechazar vehículos
aceptados por el taller" capacitados para con más de 10 años
realizar todo tipo de de antigüedad.
reparaciones. 2. Aumenta
2. Presupuesto probabilidad de
suficiente para rechazar un nuevo
adquirir repuestos. cliente.
3. Solo se aceptan 3. Encargado del taller
trabajos de se equivoca al
reparación de diagnosticar.
baja/mediana
complejidad.

1. Ser un taller 1-3 Mantener ritmo de 1-1 Ser reconocido por ser
reconocido en San trabajo y aplicar bien los un taller que no presenta
Pedro por recibir filtros para no rechazar restricciones en cuanto a
vehículos hasta 10 clientes por falta de marca del vehículo.
años de antigüedad capacidad.
2. Parque automotriz va
en aumento y por 2-3 Al tener a disposición
ende las personas parte del presupuesto
renuevan sus necesario, se puede realizar
vehículos alianzas con proveedores de
constantemente. repuestos y proveedores de
3. Mayor facilidad a la marcas.
hora de buscar
repuesto de un
vehículo moderno.
Amenazas F-A D-A

1. Mala reputación 3-1 Asegurar la calidad y 2-2 Dar preferencia a
percibida por clientes tiempos de trabajo estimados clientes frecuentes e
por rechazar para aumentar la confianza de incentivar a que vuelvan al
trabajos. los clientes y la buena taller.
2. Competencia que reputación del taller.
acepta todo tipo de 3-2 Generar lazo con taller
vehículo. externo para mandarle trabajos
rechazados, a cambio que estos
(independiente año y
recomienden JVG para
tipo de trabajo).
mantenciones.
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6.4 Funcionar solo como servicio de mantenciones y lubricentro
aumentando las ventas de estas mismas mediante promociones.
Se propone eliminar las reparaciones de forma absoluta y destinar el tiempo y
recursos a aumentar las ventas de mantenciones y cambios de aceite. En consecuencia al no
tener que hacer reparaciones no será necesario tener 2 mecánicos,sino que solo uno ya que las
mantenciones no requieren mucho tiempo de trabajo.
Estas medidas son para disminuir los costos asociados al taller y que este puede
generar mayor utilidad. Teniendo presente lo mencionado anteriormente esto toma más
relevancia ya que también se puede cambiar al personal administrativo sobrecalificado ya que
todos sus conocimientos no serán necesarios para el nuevo foco objetivo de la empresa, o, por
otra parte, se podría llegar a una posible disminución del sueldo.
Tabla 10: Utilidades recibidas en Mayo
Tipo de trabajo Mayo
Mantención $ 1.109.586
Utilidades (25%) $ 2.002.949

Las pérdidas mensuales por rechazar todas las reparaciones serían de

aproximadamente $446.559 teniendo como base la información entregada por JVG. Teniendo
esto en cuenta se podrían desarrollar promociones a clientes que lleguen a realizar un
cambio de aceite para que estos también realizan mantención con objetivo de aumentar las
ventas y darse a conocer netamente como un servicio de mantención automotriz y
lubricentro. Se busca generar mensualmente una utilidad mínima de $446.559 que sería lo
que pierde al no hacer reparaciones.
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Ilustración 12: Análisis FODA mantención y lubricentro
“Funcionar solo como Fortalezas Debilidades

servicio de mantenciones y 1. Actividades realizadas 1. Rechazo de clientes
lubricentro” por el taller se que vengan por otro
encuentran alineadas motivo.
con mision y vision. 2. Pérdida de futuros
2. Mayor eficiencia y clientes que vienen por
eficacia en reparación.
mantenciones.
3. Control completo de
las actividades
realizadas.

1. Ser reconocidos como 1-1 Ser especialistas en 1-1 Suplir el rechazo de
experto en mantenciones, mejorando clientes que vengan por otro
mantenciones de San continuamente el servicio motivo con la cantidad de
Pedro. siguiendo la mision y vision. clientes que busquen expertos
2. Precios elevados de 2-1 Optimizar los recursos en mantención.
concesionarios. disponibles debido a la 1-3 Suplir el rechazo de
3. Parque automotriz va expertis en mantenciones. clientes que vengan por otro
en aumento.2 motivo con clientes que
2-2 Ofrecer un servicio de
busquen precios convenientes.
calidad y menores costos
1-3 Mercado creciente que
que los talleres de permite rechazar reparaciones
concesionarias. y seguir aumentando cartelera
de clientes.
Amenazas F-A D-A

1. Clientes prefieran a la 1-1 Actividades realizadas en 1-1 Explicar a los clientes
competencia por el taller están alineadas con rechazados el motivo y
mayor variedad de misión y visión, lo que ofrecerles un incentivo para
servicios. permite ser superior a la que vuelvan a realizar
2. Pérdida competencia en el área. mantenciones.
posicionamiento 2-2 Eficiencia y eficacia en
mercado San Pedro. mantenciones permite
3. Disminución inicial de posicionamiento en el área de
clientes. las mantenciones.
2-3 Eficiencia y eficacia
permite aumentar cartera de
clientes en el área de las
mantenciones a la larga.
2
https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2017/12/Situacion-Automotriz-Chile-20
17.pdf
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7. Diagrama de procesos tentativo a futuro
El Diagrama de procesos de a continuación fue realizado en base a lo solicitado por el

cliente y el análisis cualitativo y cuantitativo realizado al diagrama actual.
Ilustración 13: Diagrama procesos futuro
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7.1 Análisis.
En cuanto al diagrama tentativo, cabe señalar lo siguiente:
A futuro, se eliminarán las reparaciones en forma absoluta. Lo dicho, se debe a que se

pretende que el taller de mantención automotriz JVG se encargue de forma exclusiva a las
mantenciones y cambios de aceite. En consecuencia, no será necesario tener dos mecánicos,
sino que sólo uno, por lo cual se puede reemplazar un mecánico con un ayudante de
lubricentro, sin perjuicio de mantener al jefe de taller, quien estará capacitado para apoyar en
terreno en caso de ser necesario.
Lo expuesto, es con el objeto de abaratar costos, y por ende obtener mayor margen de
utilidad, factores esenciales a considerar.
Lo dicho, toma más fuerza aún, si consideramos que el solo realizar mantenciones y
cambios de aceite no tiene una alta complejidad en lo que respecta a sus aspectos técnicos, no
siendo necesario tener trabajadores altamente capacitados o sobre calificados, pudiendo
cambiar el personal, o, siendo una opción menos drástica, acordar una disminución de las
remuneraciones con sus trabajadores.
Cabe destacar que dentro del proceso de mantención de vehículos se agregaron dos
puntos de prueba de calidad; el primero después de la realización del trabajo hecha por el
mecánico y el segundo luego de que se a decidido que el trabajo mecánico ha finalizado, esto
con el fin de evitar todo tipo de fallas mecánicas luego de la entrega del vehículo al cliente,
ya que JVG buscar entregar un servicio de excelencia generando una reputación de confianza
y buen desempeño.
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8. Cargos y Organigrama
8.1 Organigrama actual.

Ilustración 14: Organigrama actual
8.1.1 Cargos actuales.
Dueño de taller: Encargado de supervisar y coordinar todas las actividades realizadas

en el taller. Está enfocado principalmente en la planificación estratégica de la empresa,
controlando además las finanzas, aspectos legales, publicidad y ventas, calidad del servicio y
personal.
Administrador: Encargado principalmente de las finanzas de la empresa,

enfocándose también en la realización de compras y control de inventario.
Encargado de taller: Es quién recibe a los clientes, diagnostica el problema y entrega

el presupuesto. Además de esto, planifica, coordina, distribuye y supervisa el trabajo a
realizarse una vez aceptado el presupuesto. Finalmente aprueba el trabajo realizado por los
mecánicos y entrega el vehículo a los clientes. Ayuda en las reparaciones.
Mecánicos: Encargados de realizar los trabajos dentro del taller. Examinar y reparar
los vehículos sujetos a las instrucciones dadas por el encargado del taller.
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8.2 Organigrama tentativo para la situación final
Ilustración 15: Organigrama tentativo
En la ilustración anterior se muestra el organigrama tentativo para el taller en el

momento en que se dedique exclusivamente a la realización de mantenciones y cambios de
aceite.
Se reduce el número de mecánicos en el taller a solo uno, esto debido al hecho que las
mantenciones y cambios de aceite requieren menos tiempo de trabajo, por lo tanto, se
requiere menos mano de obra. Otro punto a favor de la reducción del número de mecánicos es
que, Jorge Varas, se desempeñará como mecánico dentro del taller. Se agrega un ayudante de
lubricentro que tiene la tarea asistir al mecanico en lo que sea necesario y operar en el
lubricentro.
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8.2.1 Perfil de cargos
Ilustración 16: Perfil de cargo: Jefe de taller.
Objetivo del Planificar actividades bajo su responsabilidad, controlando y supervisando

Puesto: el mantenimiento y reparaciones del taller, con el fin de garantizar que se
Jefe de taller. realicen conforme a los requerimientos específicos de la orden de servicio.
Funciones ● Encargado de la recepción de los vehículos.

Generales ● Planifica y coordina los trabajos realizados en el taller.
● Controla el mantenimiento, reparaciones y cambios de aceite de los
vehículos.
● Efectúa diagnósticos e inspecciones a los vehículos que presentan
fallas y recomienda reparaciones pertinentes.
● Selecciona materiales y repuestos necesarios que serán usados en el
trabajo.
● Elaborar la orden de servicio por cada unidad que ingrese al taller
solicitando cualquier servicio, especificando tipo de proceso que se
realizará.
● Distribuye el trabajo que deberá realizar cada uno del personal a su
cargo.
● Autoriza y supervisa el mantenimiento y reparación de equipos y
aparatos de los vehículos.
● Evalúa y controla el uso, salida y entrada de materiales,
herramientas, repuestos, lubricantes y aceites utilizados.
● Apoyar a mecánicos en trabajos más complejos o que no estén en
capacidad de solventar.
● Aprobar trabajo realizado por mecánicos.
● Administrar eficientemente el stock de insumos.
● Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
● Participar en el sistema de gestión de calidad, cumplimiento de
manera efectiva con los procesos que se le asignen.
● Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
● Ser el contacto directo con el cliente.
● Entregar vehículos terminados al cliente.
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Perfil de cargo: Nivel académico: Técnico Mecánico Automotriz.
Experiencia laboral:
3 años de experiencia en reparaciones mecánicas y supervisión.
Conocimientos en:
● Principios y prácticas de mecánica.
● Herramientas y materiales utilizados en mecánica.
● Mantenciones y cambios de aceite.
● Riesgos que involucran los trabajos y medidas de precaución.
● Normas de seguridad industrial.
Habilidades:
● Supervisar personal.
● Tomar decisiones.
● Inspeccionar.
● Buena comunicación y disposición.
Relaciones del cargo:

● Externas: Clientes.
● Internas: Mecánicos y dueño de taller.
Puesto al que reporta:

Dueño
Puesto que le reportan:

Mecánicos.
Número de personas a su cargo:

1
Sexo:
Masculino.
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Ilustración 17: Perfil de Cargo: Mecánicos.
Objetivo del puesto: Realizar los servicios de mantenimiento de acuerdo a las órdenes
Mecánicos de trabajo que se presenten, con la finalidad de efectuar todo tipo
de arreglo correspondiente y que los vehículos se encuentren en
óptimas condiciones de uso.
Funciones ● Realizar mantenimiento a los distintos vehículos que llegan

Generales: al taller, previa orden de trabajo autorizada por el jefe de
taller.
● Solicitar repuestos, herramientas y equipo a su jefe de taller
para la realización de sus funciones.
● Conservar en buen estado la herramienta y equipo de
trabajo.
● Mantener limpia y ordenada su área de trabajo.
● Informar los trabajos realizados y los que quedan
pendientes al jefe de taller, llevando bitácora (ingreso al
software del taller) de estas actividades, para obtener un
control de los procesos realizados a los automóviles.
● Acatar normas de seguridad, higiene y así desempeñar su
trabajo con responsabilidad.
● En lo que respecta a su trabajo, deberá tener puntualidad,
responsabilidad y constancia para desempeñar sus
funciones eficazmente y con calidad.
Perfil de cargo: Nivel académico: Técnico en mecánica automotriz
Experiencia laboral: 1 año como mecánico en taller automotriz,

realizando mantenciones según requerimientos del vehículo,
reparaciones y cambios de aceite.
Conocimientos en:
● Lenguaje técnico
● Aplicación de pautas de mantenimiento
● Procesos de mantención, reparaciones básicas y cambios
de aceite.
● Procedimientos de limpieza de equipos
● Conocimiento y utilización de elementos de protección
● Conocimiento sobre normas como la Norma ISO-9001
sobre gestión de calidad.
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Habilidades:
● Precisión y rapidez manual
● Razonamiento lógico
● Metodicidad y orden
● Operación y manejo de equipos y herramientas de taller
● Interpretar especificaciones técnicas de la fabricación de
equipos y componentes mecánicos.

● Interna: Recibir instrucciones de Jefe de taller

Jefe de taller
Puesto que le reporta:

No tiene
Personas a cargo:
No tiene (caso excepcional: ayudantes).
Sexo:
Masculino
Disponibilidad de cupos:
1
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Ilustración 18: Perfil de cargo: Administrador
Objetivo del puesto: Controlar la aplicación de la normativa y política de

Administrador administración de recursos financieros y materiales que regulan
el funcionamiento del taller.
Funciones ● Definir los procesos, registros y estados contables para el

Generales: análisis e interpretación de la situación financiera y
contable del taller, elaboración de informes y reportes.
● Apoyar al taller con elaboración de programas y
presupuestos anuales de ingresos y egresos.
● Asegurar el cumplimiento de las obligaciones financieras
del taller y sus procesos a través de una óptima
administración de recursos.
● Coordinar la recepción y desembolso de efectivo, así como
el registro contable de los movimientos efectuados.
● Encargado del contacto con talleres mecánicos para
resolver problemas de vehículos siempre que sea
necesario.
● Adquirir repuestos con proveedores.
● Realizar inventario de materiales y equipos.
● Mantener buena relación con proveedores, fortaleciendo el
poder de negociación del taller.
Perfiles de cargo: Nivel académico: Administracion de empresas
Experiencia laboral: 3 años.
Conocimiento en:
● Ley de impuesto a la renta
● Ley de impuesto al valor agregado
● Computación (Microsoft Excel)
Habilidades:
● Comunicación
● Habilidad de negociación
● Trabajo bajo presión
● Solución de problemas
● Honestidad
● Responsabilidad

● Externa: Proveedores, Contratistas, Instituciones bancarias.
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Dueño

No tiene
Personas a cargo:
No tiene
Sexo:
Masculino
Ilustración 19: Perfil de cargo: Ayudante de lubricentro
Objetivo del puesto: Realizar el servicio de cambio de aceite y colaborar con los
Ayudante de trabajos realizados por el mecánico cuando no esté en trabajos de
lubricentro lubricación.
Funciones ● Realizar cambios de aceite a los vehículos que ingresen al

Generales: taller para este proceso.
● Realizar cambios de aceite a vehículos posterior a
mantenimiento en caso de ser necesario.
● Realizar cambios de aceite a vehículos posterior a alguna
reparación en caso de ser necesario.
● Mantener limpieza de los piques y del área adaptada para
el cambio de aceite.
● Conservar en buen estado el equipo de trabajo.
● Informar inicio y término del trabajo de cambio de aceite.
● Acatar normas de seguridad, higiene y desempeñar su
trabajo con responsabilidad.
● Deberá tener puntualidad, responsabilidad y constancia
para desempeñar sus funciones eficazmente.
● Colaborar en los trabajos del mecánico en caso de ser
necesario cuando esté sin trabajos de lubricación.
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Perfil de cargo: Nivel académico: Enseñanza media
Experiencia laboral: No requiere
Conocimiento en:
● Noción del área de mecánica automotriz.
Habilidades:
● Metódico y ordenado
● Honestidad
● Responsabilidad
● Disposición
● Eficiente

Jefe de taller y mecánico.

No tiene
Personas a cargo:
No tiene
Sexo:
Masculino
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9. Layout tentativo para situación final.
Este layout busca organizar y mantener un flujo continuo del taller mediante una
estructura estandarizada y organizada. Esto se logra mediante el aumento del tamaño de los
estacionamientos del taller para que de esta manera se pueda trabajar en todo lo que respecta
al vehículo y este cuente con el espacio requerido para dicho trabajo.
Ahora, si bien, se disminuye la capacidad total de vehículos que pueden estar en el

taller, el espacio de trabajo para cada vehículo es mayor por ende los mecánicos tienen
accesibilidad total a cada uno.
Por otra parte, como se aprecia en el layout existe una zona A la cual está destinada
para todas las mantenciones que se realicen que tengan una duración menor a 1 día de trabajo
y que se trabaje directamente con el motor del vehículo ya que esta zona esta no tiene
incluido el espacio necesario para trabajar por los laterales con este layout se busca organizar
y estandarizar los lugares de trabajo y aumentar el flujo de vehículos.
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Ilustración 20: Layout del taller
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10. Modelo de Negocios
Ilustración 21: Canvas JVG

3
Segmento de clientes: El segmento de clientes que busca JVG es principalmente

personas residentes en San Pedro de la Paz y alrededores, que tengan entre 25 y 70 años. Esto
se debe a que el taller busca un público que tenga automóviles con menos de 10 años de
antigüedad y que valoren un servicio cómodo, rápido, de calidad, con repuestos de buena
calidad a un precio competitivo. Al tener un público definido y claro, JVG es capaz de
generar una experiencia confiable para sus clientes, lo que permite mantenerlos conformes y
leales, permitiéndole al taller posicionarse cada vez mejor en el mercado.
Propuesta de valor: JVG ofrece un servicio de mantenciones y cambios de aceite,

confiables y de excelencia, en el que destaca la calidad de sus trabajos, dando énfasis a la
aplicación de repuestos y materiales del mejor nivel. Además es un taller claro con sus
presupuestos, trabajos realizados, mecánicos que intervinieron, tarifas, garantías y tiempos de
3
http://www.innovacion.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-forma-de-agregar-valor/
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trabajo. Manteniendo informados a los clientes de los avances y tomas de decisiones a través
del proceso. Todo lo anterior a un precio competitivo dentro del mercado.
Relación con clientes: La relación de JVG con sus clientes es una relación basada en
la confianza y transparencia. Esto se debe a que los usuarios entregan sus automóviles
sabiendo que se les aplicará un servicio de calidad y con repuestos de excelencia. Además los
clientes tienen en cuenta que todo lo realizado en el taller estará transparentado en las fichas
de trabajo y que estarán constantemente siendo informados del avance de sus vehículos. Para
JVG es primordial mantener a sus clientes conformes y garantizando la calidad de siempre.
La existencia de confianza y fidelización del público es primordial.
Canales: Los principales canales para hacer llegar la oferta de valor serán el contacto
personal, correo electrónico, venta directa, contacto telefónico y redes sociales. Cabe
destacar que para incrementar las mantenciones y hacerse conocidos en el rubro será
necesario realizar promociones de venta y ofertas. Para esto, se utilizarán principalmente las
redes sociales, el sitio de internet y los volantes debido a que son los de más fácil llegada al
público objetivo.
Actividades clave: La actividad clave del taller es la compra e instalación de

repuestos para la realización de las mantenciones y cambios de aceite. Además como
actividades importantes existen la venta de repuestos a granel, tenencia de inventarios para
enfrentar la demanda, alianzas con proveedores clave. Cabe destacar que la organización de
trabajos y el orden del taller representan actividades esenciales para el cumplimiento y
realización de lo ya mencionado. En un principio, serán claves también las promociones y
actividades que permitan a JVG ser conocido como taller de mantenciones y posicionarse
como uno de los líderes del rubro.
Recursos clave: Los recursos claves para el funcionamiento del taller son
principalmente la mano de obra calificada para realización de los trabajos de mantención y
cambios de aceite, los repuestos básicos de alta rotación como aceites, filtros de aire, pastillas
de freno, liquidos de freno (entre otros) y el espacio físico con sus requisitos (agua,
electricidad, piques de cambio de aceite, herramientas, teléfonos, oficina equipada, internet).
Socios clave: Para la realización de las mantenciones es necesario contar con una
cartera de productos de buena calidad y alta rotación. Es por esta razón, que se cuenta con un
importante proveedor llamado Noriega, quienes importan y distribuyen repuestos variados
para toda marca, alternativos y originales. Otro proveedor es “Ital Brakes” quien entrega
pastillas de freno en gran volumen cada cierto periodo de tiempo. Además se tiene un
contrato con Mannol quien es el encargado de proporcionar el aceite y todos tipo de
lubricante para los vehículos que ingresan al taller.
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Estructura de costes: La estructura de costes de JVG depende principalmente las
remuneraciones de los empleados, la adquisición de los insumos necesarios para la
realización de los cambios de aceite y mantenciones y por ultimo costos el arriendo del taller
y los servicios básicos para su funcionamiento (agua, electricidad, internet, software,
telefonía). Se incurre también en un gasto de transporte para el movimiento de ciertos
empleados en casos especiales, como el retiro de repuestos.
Fuentes de ingreso: Las fuentes de ingreso del taller son principalmente las
mantenciones de automóviles y cambios de aceite. Además existe la opción de venta de
repuestos o insumos para mantención. Estos repuestos pueden ser aceites específicos, filtros
de aire específicos, filtros de aceite, correas de distribución, pastillas de frenos entre otros.
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11. Otros aspectos a considerar fuera del alcance del
proyecto
En la última reunión con el cliente, éste presentó una inquietud respecto a los
contratos de trabajo, las remuneraciones, y el pago del impuesto a la renta. Problemática que
se traduce en lo siguiente:
El cliente (JVG), siempre ha incentivado las remuneraciones de los trabajadores con

comisiones de productividad. Entendiendo a la comisión, conforme al Código del Trabajo
(artículo 42 letra C), como “el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el
monto de las operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador”.
Sin embargo, dichas comisiones, nunca han sido consideradas para efectos de la
determinación de la renta líquida imponible, motivo por el cual, han sido entendidas
–contablemente- como utilidades de la empresa, lo que ha traído como consecuencia que
dichos montos pagados a los trabajadores bajo título de comisión, hayan sido considerados
para efectos contables y tributarios como incrementos de patrimonio de la empresa
(utilidades), y, en consecuencia, se haya aplicado el impuesto a la renta respectivo.
Luego, pese a ser un ámbito del derecho tributario, no podemos desconocer que se
trata de un asunto que –a mediano y a largo plazo - afecta la situación financiera del cliente.
Por dicho motivo, hemos buscado soluciones que puedan ayudar o solucionar la problemática
en cuestión. Para ello, hemos considerado los siguientes pasos a seguir:
1. Modificar los contratos de trabajo, con el objeto que en ellos se incluyen las
comisiones como parte de las remuneraciones de los trabajadores.

2. Cada vez que se pague a un trabajador, que se detalle, como corresponde
legalmente, en el comprobante de pago que se le debe entregar al trabajador (artículo

54 del Código del Trabajo) el monto pagado, la forma como se determinó y los
descuentos efectuados. Señalando, en la forma como se determinó, las respectivas
comisiones con la respectiva firma del trabajador.
3. Llevar los montos de las remuneraciones –en que queda comprendida la
comisión- a la contabilidad. Esto, con el propósito de deducirlo de la determinación

de la renta líquida imponible. Así, el artículo 31 de la Ley sobre Impuesto a la Renta
(DL 824) señala:
“Especialmente procederá la deducción de los siguientes gastos, en cuanto se

relacionen con el giro del negocio:
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Nº6.- “Sueldos, salarios y otras remuneraciones pagados o adeudados por la
prestación de servicios personales…”
Luego, se recomiendan dichos pasos o etapas a seguir, en consecuencia, a que el

Decreto Ley 825 (Ley sobre Impuesto a la Renta) exige en su artículo 31 que los
gastos “se acrediten o justifiquen en forma fehaciente ante el Servicio (SII)…”.
Siendo, a nuestro criterio, el contrato de trabajo, comprobante de pago firmado por el
trabajador, y una contabilidad ordenada, la forma de poder solucionar dicho
inconveniente, para que dichas remuneraciones –en general- y las comisiones –en
particular- no sean consideradas como utilidad de la empresa.
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12. Conclusiones
JVG es un taller pequeño en el cual existe un dueño y 4 trabajadores de planta, 2
mecánicos y 2 administrativos, y en él se analizaron 100 trabajos desde el día 17 de Abril
hasta el 18 de Junio de 2018 reportando ingresos de $12.131.824 en un periodo de
aproximadamente 2 meses. Con respecto al análisis realizado quedó en evidencia que si bien
el taller presenta una estructura poco sólida, déficit en sus procedimientos y actividades
desalineadas con la misión y visión, el taller sigue siendo capaz de poseer una cartera de
clientes que valore su servicio y calidad. Lo anterior permite ver que el taller tiene potencial y
que con modificaciones en su estructura y procedimientos se puede lograr una dirección
común, basada en la la misión y visión, siendo cada vez más eficientes y eficaces.
Una de las hipótesis más fuertes con las que se comenzó este proyecto, fue que las
reparaciones de automóviles generaban altos ingresos para la empresa, pero que además de
eso generaban dificultades y cuellos de botella para el resto de las actividades del taller. Un
paso importante para la solución del problema, fue analizar la situación de las reparaciones,
donde se obtuvo claramente que era un trabajo de alta participación (15 % de los trabajos
totales realizados en el taller) con ingresos significativos ($ 3.572.467 en un periodo
aproximado de 2 meses) con una proporción de ingresos por hora trabajada similar a la de las
mantenciones, pero con una estadía real en el taller muy superior a cualquiera de los otros
tipos trabajos, lo que genera que la relación ingreso por días de trabajo sea considerablemente
menor a la de las otras actividades, dejando en evidencia que las reparaciones generan cuellos
de botella y limitan la utilización de espacio en el taller.
Como resultados finales del diagnóstico actual se obtiene que en un mes tipo (mayo)
al retirar las reparaciones se deja de percibir $ 2.601.760 como ingreso neto, el cual
corresponde a un déficit del 34% de los ingresos totales de JVG. Por lo tanto, si se quieren
eliminar las reparaciones de JVG a mediano plazo es indispensable realizar una transiciòn
gradual y estratégica, que permita que este cambio no sea tan drástico y se realice de la mejor
manera posible . Según los datos levantados, esta transición podría llevarse a cabo mediante 4
propuestas mencionadas anteriormente, las cuales podrían complementarse en caso de ser
necesario y que el cliente estime conveniente.
Una vez analizadas las opciones de transición para la alineación de los procedimientos
con los objetivos, misión y visión, fue necesario elaborar un diagrama de procedimientos
futuro agregando a este mismo controles de calidad constantes en el proceso de mantención,
así como también al final de este, por lo que luego de su realización fue necesario adaptar y
modificar algunos aspectos de la empresa. Según lo observado y analizado, algunos de los
cambios más importantes a realizar fue un nuevo organigrama en el que se destaca la
sustitución de un mecánico por un ayudante de lubricentro, la integración de Jorge Varas
como mecánico experimentado en caso de requerir mano de obra o ayuda técnica que exige
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mayores conocimientos. Se realizaron perfiles de cargo aclarando las funciones a desarrollar
de cada cargo, así como también un layout modificado que permite organizar los espacios de
trabajos para obtener la mayor productividad del taller y ser más eficientes.
Con respecto al modelo de negocios, se logra dar a conocer cómo JVG entrega y
captura valor a sus clientes y de esta manera poder llegar con mayor enfoque a cada uno de
ellos.
Página 47 de 50
13. Bibliografía
● http://www.matrizfoda.com/dafo/
● https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2017/12/Situacion-Automotriz-C
hile-2017.pdf
● http://www.innovacion.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-forma-de-agregar-v
alor/
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13. Anexos
Ilustración 1: Ficha tipo de servicio
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Tabla 1: Proyección de venta con un crecimiento del 5% mensual (mayo 2018 a octubre 2018)
Mes mayo junio julio agosto septiembre octubre
Número cambio de 11 12 12 13 13 14
aceite
Número 35 37 39 41 43 45
mantenciones
Ingresos mensuales $4.950.315 $5.197.831 $5.457.722 $5.730.608 $6.017.139 $6.317.996
Déficit de ingresos -$2.601.760 -$2.354.244 -$2.094.353 -$1.821.467 -$1.534.936 -$1.234.079

percibidos sin
reparaciones
Tabla 2: Proyección de venta con un crecimiento del 5% mensual (noviembre 2018 a mayo 2019)
Mes noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo
Número 15 15 16 17 18 19 20
cambio de
aceite
Número 47 49 52 54 57 60 63
mantenciones
Ingresos $6.633.896 $6.965.590 $7.313.870 $7.679.563 $8.063.542 $8.466.719 $8.890.055

mensuales
Déficit de -$918.179 -$586.485 -$238.205 $127.488 $511.467 $914.644 $1.337.980

ingresos
percibidos sin
reparaciones
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Planificación Estratégica JVG automotriz

Ingenieros Civiles Industriales:​ Camilo Diez

Consultores Expertos:​ Rodolfo Kock

Planificación estratégica JVG automotriz

Se desea llevar al taller en una dirección, en donde se eliminaran las reparaciones y se

5. Análisis cuantitativo al prescindir de reparaciones 14

6. Propuestas para llegar a consistencia con misión y visión 15

7. Diagrama de procesos tentativo a futuro 28

9. Layout tentativo para situación final. 39

10. Modelo de Negocios 41

11. Otros aspectos a considerar fuera del alcance del proyecto 44

Para corroborar esto, será necesario introducirse en el taller, analizar su estrategia y

¿Cuales son los objetivos de JVG?

Ser un taller automotriz dedicado esencialmente a las mantenciones y cambios de

Para la planificación estratégica, será estrictamente necesario comprender e ilustrar el

En la actualidad JVG opera con 4 trabajadores de planta, 2 de ellos son

En el ámbito comercial, JVG se ha consolidado de manera progresiva evidenciando

En materias de recursos humanos, JVG carece de formalidad en la definición de

Debido a la baja en el flujo de clientes se invierte recursos en publicidad, redes

En lo que respecta a la administración, al no haber orden en recursos humanos no se

Estratégicamente JVG no cuenta con un modelo de negocios de ningún tipo, en

2.2.1 Objetivo General

2.2.2 Objetivo Específico

● Lograr obtener un diagnóstico actual de la empresa comparando los planes ideados

En una segunda instancia si se llegara a terminar el proyecto antes del tiempo

Algunas de las problemáticas del área financiera, de ventas o marketing, no será

3. Análisis de propuestas de transición

4. Organigrama y perfiles de cargo

6. Desarrollo de modelo de negocios

4.1 Diagrama de procesos actual.

4.1.1 Análisis del diagrama de procesos actual.

El primer punto llamativo del diagrama mostrado es la inclusión de reparaciones

4.2 Análisis cuantitativo actual

Tabla 1: Datos por trabajo

Tipo de trabajo Suma de Total Suma de Horas Suma de tiempo en Cantidad

Cambio de Aceite $ 1.127.427 12,64 1,58 20

Diagnóstico $ 109.698 4,520 4 4

Mantención $ 7.322.232 147,992 51 61

Reparación $ 3.572.467 71,080 34 15

Total general $ 12.131.824 236,26 90,58 100

De los resultados obtenidos anteriormente se puede hacer el siguiente análisis:

Ilustración 3: Porcentaje de ingresos

Se puede observar que el mayor porcentaje de horas hombre utilizada es un 63%, el

Ilustración 5: Porcentaje cantidad de horas reales en taller

Además, se calcularon los siguientes indicadores:

Tabla 2: Indicadores hora hombre utilizada por trabajo

Tipo de trabajo HH / Cant trabajo

Cambio de Aceite 0,63

Tabla 3: Indicadores de ingresos por hora hombre

Tipo de trabajo Ingresos/HH

Cambio de Aceite $ 89.016

Tabla 4: Indicadores de ingreso por estadía del vehículo en el taller

Tipo de trabajo Ingreso/Duración del vehículo

Cambio de Aceite $ 712.059

En este indicador se puede observar que el ingreso en cuanto al tiempo de estadía en

5. Análisis cuantitativo al prescindir de reparaciones

A continuación, se muestra una tabla resumen en donde se refleja el efecto de dejar de

Mayo Agosto Noviembre Febrero

Cantidad de cambio de aceite 11 13 15 17

Ingresos mensuales $4.950.315 $5.730.608 $6.633.896 $7.679.563

Déficit de ingreso 100% 70% 35% -5%

Fuente: Elaboración propia

6. Propuestas para llegar a consistencia con misión y

6.1 Externalización de reparaciones

Ingenieros Civiles Industriales: Camilo Diez

Consultores Expertos: Rodolfo Kock

Etiquetas de fila Ingreso Total Ingreso Total (Vehículos de Diferencia

Tabla 10: Utilidades recibidas en Mayo

Perfil de cargo: Nivel académico: Técnico en mecánica automotriz

Experiencia laboral: 1 año como mecánico en taller automotriz,