APALANCAMIENTO
PROFESOR:
Lic. Edmur Sotomayor Quispe
CARRERA PROFESIONAL:
Administración de Empresas
CICLO: VII
INTEGRANTES:
• Capcha Espinoza, Jessica
• Chero Arana, Wendy
• Condori Mallqui Carmen
• Durand Flores Nicole
• Laura Rodríguez Bryan
• La Rosa Esteban, Wendy
• Remigio Mendoza, Heler
• Zorrilla Maruri , Kely
1. APALANCAMIENTO
 Se refiere a los efectos que los costos fijos pueden causar
sobre el rendimiento que obtienen los accionistas.
 Sabiendo que estos costos tienen que pagarse sin importar
la situación de la empresa, sea buena o mala.
 Un mayor apalancamiento puede causar un mayor
rendimiento como también un mayor riesgo.
 Para un administrador, muchos de los riesgos están fuera
de control, pero él también puede limitar el efecto de estos
riesgos de apalancamiento, usando estrategias.
TIPOS DE APALANCAMIENTO
 Existen 3 tipos de apalancamiento y están conformados de la
siguiente manera:
 EJEMPLO PRÁCTICO
 Imaginemos que invertimos 1 millón de soles en acciones, en la bolsa de valores.
 Luego de un año, las acciones valen 1,5 millones de soles y decidimos venderlas.
Nuestra rentabilidad fue de 50%

¿Pero qué pasaría si realizamos esa operación con un

apalancamiento, de tipo financiero?

 Ahora imaginemos que ponemos 200 000 soles y un banco nos presta 800 000 soles a
un interés del 10% anual.
 Al cabo de un año las acciones valen 1,5 millones de soles y las vendemos, ¿ Cuánto
hemos ganado?
 Primero, debemos pagar 80 000 soles de intereses. Y luego debemos devolver los 800
000 euros que nos prestaron.
 Es decir, ganamos 1,5 millones menos 880.000 euros menos 200.000 euros iniciales,
total 420.000 euros. Menos que antes, ¿no? Sí, pero en realidad nuestro capital inicial
eran 200.000 euros, y hemos ganado 420.000 euros, es decir, un 210%.

¡La rentabilidad se ha multiplicado!

Pero………
 Ahora, también existen los riesgos. Imaginemos que al cabo
del año las acciones no valen 1,5 millones de soles sino 900
000 soles. En el caso en que no haya apalancamiento hemos
perdido 100 000 soles. En el caso con apalancamiento
hemos perdido 100 000 soles y 80 000 soles de intereses.
Casi el doble. Pero con una diferencia muy importante.

 En el primer caso hemos perdido dinero que era nuestro,

teníamos 1 millón de soles que invertimos y perdimos el
10%. En el segundo caso teníamos 200 000 soles y al banco
hay que devolverle 880 000 soles de los 900 000 que valían
las acciones. Sólo recuperamos 20 000 soles. Es decir, las
pérdidas son del 90%. 

¡Las pérdidas también se multiplican con

apalancamiento!
2. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
• Uso:
1. Determinar el nivel de operaciones que se requiere para
cubrir todos los costos.
2. Evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de
ventas

Nivel de
Punto ventas,
Utilidades
equilibrio para cubrir
son iguales
operativo todos los
a S/0.00
costos
operativos

Primero:
Clasificar el costo de los bienes vendidos y los gastos operativos en costo
operativos fijos y variables.
 • 2.1. Método
Algebraico
P = precio de venta por unidad
Q = cantidad de ventas en unidades
CF = costo operativo fijo por periodo
CV = costo operativo variable por unidad

UAII = (P * Q) - CF - (CV * Q)

UAII = Q * (P - CV) - CF
Q= CF
P-
CV
Q es el punto de equilibrio operativo de la empresa.
Ejemplo:
1. Cheryl’s Posters, una pequeña tienda de afiches,
tiene:
- Costos operativos fijos de $2,500.
- Precio de venta por unidad es de $10
- Costo operativo variable $5 por afiche.

Interpretación:

• Al nivel de ventas de 500 unidades, las UAII de la empresa

deberían ser iguales a $0.
• La empresa tendrá una UAII positiva para ventas mayores de 500
unidades y una UAII negativa, o pérdida, para ventas menores de
500 unidades.
2.2. Método Grafico:

 Suponga que Cheryl’s Posters, una pequeña tienda de

afiches, tiene costos operativos fijos de $2,500. Su
precio de venta por unidad es de $10, y su costo
operativo variable es de $5 por afiche. Al aplicar la
ecuación 12.3 a estos datos, obtenemos:
Al nivel de ventas de 500 unidades,
las UAII de la empresa deberían ser
iguales a $0. La empresa tendrá una
UAII positiva para ventas mayores de
500 unidades y una UAII negativa, o
pérdida, para ventas menores de 500
unidades.
Confirmamos esto si en la ecuación
sustituimos valores mayores y
menores de 500 unidades, junto con
los demás valores proporcionados.
 Análisis del punto de equilibrio
• Análisis gráfico del punto de
equilibrio operativo
• La figura muestra en forma gráfica el análisis del
punto de equilibrio de los datos del ejemplo
anterior.
• El punto de equilibrio operativo de la empresa es el
punto en el que su costo operativo total, es decir, la
suma de sus costos operativos fijos y variables,
iguala a los ingresos por ventas.
• En este punto, las UAII son iguales a $0. La figura
muestra que para las ventas menores a 500
unidades, el costo operativo total excede a los
ingresos por ventas, y la UAII es menor de $0 (lo
que representa una pérdida).
• Para las ventas por arriba del punto de equilibrio de
500 unidades, los ingresos por ventas exceden el
costo operativo total y la UAII es mayor de $0.
2.3. Costos variables y el punto de equilibrio operativo

El punto de equilibrio operativo de una

empresa es sensible a diversas variables: el
costo operativo fijo (CF), el precio de venta
por unidad (P) y el costo operativo variable
por unidad (CV).
La tabla 12.3 resume la
sensibilidad del volumen
de ventas en el punto de
equilibrio (Q) ante un
aumento en cada una de
estas variables. Como se
observa, un aumento del
costo (CF o CV) tiende a
incrementar el punto de
equilibrio operativo,
mientras que un aumento
del precio de venta por
unidad (P) lo disminuye.
EJEMPLO
Suponga que Cheryl’s Posters desea evaluar el efecto de varias opciones:
1. el incremento de los costos operativos fijos a $3,000
2. el aumento del precio de venta por unidad a $12.50
3. el incremento del costo operativo variable por unidad a $7.50
4. la implementación simultánea de estos tres cambios.

Datos: CF: 2500, P: 10,

CV: 5
3. APALANCAMIENTO OPERATIVO
 Está presente siempre que una empresa tenga
costos fijos de operación, sin importar el volumen.
 A la larga todo costo es variable, así que se realiza
un análisis a corto plazo.
 Es importante observar que los costos fijos de
operación no varían cuando cambia el volumen.
 Un efecto potencial interesante de la presencia de
costos fijos de operación (apalancamiento operativo)
es que un cambio en el volumen de ventas da como
resultado un cambio más que proporcional en la
ganancia (o pérdida) operativa.

Una advertencia: recuerde, el apalancamiento es una espada de doble

filo; así como pueden magnificarse las ganancias de una compañía,
también se pueden magnificar las pérdidas.
Es decir:
La presencia de costos fijos de operación provoca un
cambio porcentual en el volumen de ventas, para producir
un cambio porcentual magnificado, en la ganancia (o
pérdida) operativa.
Continuando…
¿Qué empresa cree que será la más sensible al cambio en
las ventas? En otras palabras, para un cambio
porcentual en ventas dado, ¿Qué empresa mostrará el
mayor cambio porcentual en las ganancias
operativas (UAII)?
Los resultados se presentan en el cuadro B
son :

 Para cada empresa, ventas y costos

variables aumentan en un 50 por ciento.
Los costos fijos no cambian.
 Todas las empresas muestran los efectos
del apalancamiento operativo (esto es, los
cambios en ventas dan como resultado
cambios más que proporcionales en las
ganancias operativas).
 La empresa F es la más sensible, con un
50% de incremento en ventas que lleva a
un incremento del 400% en la ganancia
operativa.
3.1 . Medición del grado de apalancamiento
Operativo ( GAO)

Antes dijimos que…

«Un efecto potencial del apalancamiento operativo es que el resultado de un

cambio en el volumen de ventas es un cambio más que proporcional en
la ganancia (o pérdida) operativa».

Una medida cuantitativa de esta sensibilidad de la ganancia

operativa de una empresa a un cambio en sus ventas se llama
grado de apalancamiento operativo (GAO).
 El grado de apalancamiento operativo de
una empresa para un nivel particular de
producción (o ventas) es simplemente el
cambio porcentual en la ganancia
operativa sobre el cambio porcentual en
la producción (o ventas) que ocasiona el
cambio en las ganancias.

1). Adecuada para un solo producto o para

una empresa de un solo producto
2). Es útil para encontrar el grado de apalancamiento operativo
para empresas de varios productos.
Suponga que deseamos determinar el grado de apalancamiento operativo a
5,000 unidades de producción y ventas para nuestra empresa hipotética.
Tenemos:

Para 6,000 unidades de producción y ventas, tenemos

Observemos que…
Cuando se incrementó la producción de 5,000 a 6,000
unidades, el grado de apalancamiento operativo disminuyó de
5 a 3.
Así, cuanto más aleje el nivel de producción del punto de equilibrio,
menor será el grado de apalancamiento. Lo que determina la
sensibilidad de las ganancias operativas de una empresa a un cambio
en la producción o las ventas es qué tan cerca opera de su punto de
equilibrio, y no su cantidad absoluta o relativa de costos fijos de
operación.
 3.2. Costos Fijos y Apalancamiento Operativo

Los cambios en los costos operativos fijos afectan

significativamente el apalancamiento operativo.

En algunas ocasiones, las empresas incurren en costos operativos

fijos más que en costos operativos variables y, en otras,
sustituyen un tipo de costo por otro.

EJEMPLO
Suponga que Cheryl’s Posters intercambia una parte de sus
costos operativos variables por costos operativos fijos por
medio de la eliminación de comisiones y el incremento de
los salarios de ventas. Entonces:

• costo operativo variable por unidad =$ 5 → $4.50

• costos operativos fijos =$2,500 → $3,000
Apalancamiento operativo e incremento de los
costos fijos

la empresa aumentó
su apalancamiento
operativo al
incrementar sus
costos operativos
fijos.
 4. APALANCAMIENTO FINANCIERO
(GAF)
• El uso potencial de los costos FINANCIEROS
FIJOS para acrecentar los efectos de los cambios
en las ganancias antes de intereses e impuestos
sobre las ganancias por acción de la empresa.

Los dos costos financieros que se observan en el estado de resultados

de la empresa son:

LOS
DIVIDEND
LOS
OS DE
INTERESES
ACCIONES
DE DEUDA
PREFEREN
TES
EJEMPLO:
• Chen Food es una empresa de alimentos asiáticos, espera
EBIT de $ 10.000 en el año en curso.

• Posee un bono de $20,000 con una tas a de interés cupón

del 10% anual y una emisión de 600 acciones preferentes
en circulación de $4.

• Además tiene 1,000 acciones comunes en circulación.

• El interés anual de la emisión del bono es de $2,000.

• Los dividendos anuales de las acciones preferentes son

$2,400
 CASO 2
CASO 1
PARA LA
CASO 1TABLA ANTERIOR PRESENTA MUESTRAN 2 SITUACIONES:
Una discminución del
Un incremento del
40% en EBIT’s
40% en EBIT’s (10,000
($10,000 a $6,000)
a 14,000) produce un
produce una
aumento del 100% en
disminución del 100%
las ganancias por
en las ganancias por
acción ($ 2.40 a
acción ($2.30 a $0)
$4.80).

El efecto del apalancamiento es tal que un incremento en las EBIT de la

empresa produce un aumento más que proporcional en las ganancias
por acción de la empresa.
Esta tabla presenta las EPS correspondientes a los niveles de EBIT’s de
6,000 ; 10,000 y 14,000 dólares, asumiendo que la empresa se
encuentra en en el nivel fiscal de 40%.
4.1. Medición del grado de apalancamiento financiero (GAF)

El grado de apalancamiento financiero (GAF) es la medida

numérica del apalancamiento financiero de la empresa. Su
cálculo es muy parecido al cálculo del grado de
apalancamiento operativo.
La siguiente ecuación presenta un método para obtener el
GAF.

Siempre que el cambio porcentual en las GPA derivado de

un cambio porcentual específico en las UAII es mayor que
este último, existe apalancamiento financiero. Esto significa
que siempre que el GAF es mayor que 1, existe
apalancamiento financiero.
Ejemplo
• Si aplicamos la
ecuación a los casos 1
y 2 de la tabla
obtenemos
• Caso 1:
• Caso 2:
En ambos casos, el
cociente es mayor que 1,
así que existe
apalancamiento
financiero. Cuanto mayor
sea este valor, mayor será
el grado de
apalancamiento
financiero.
 5. APALANCAMIENTO TOTAL

• También podemos evaluar el efecto combinado del

apalancamiento operativo y financiero en el riesgo de
la empresa usando un esquema similar al que se
utilizó para desarrollar los conceptos individuales del
apalancamiento. Este efecto combinado, o
apalancamiento total, se define como el uso de los
costos fijos, tanto operativos como financieros, para
acrecentar los efectos de los cambios en las ventas
sobre las ganancias por acción de la empresa. Por lo
tanto, el apalancamiento total se considera como el
efecto total de los costos fijos en la estructura
operativa y financiera de la empresa.
5.1. Medición del grado de apalancamiento total (GAT)

GAT:
Medida numérica del apalancamiento total de la
empresa.

Si:
GAT > 1 → Existe apalancamiento total

Para que este método sea válido el nivel base de ventas

debe permanecer constante para comparar el
apalancamiento total
relacionado con diferentes niveles de costos fijos.
EJEMPLO:

Hallar el GAT si:

• Cambio porcentual de GPA el +300%
• Cambio porcentual en las ventas del +50%

Conclusión: como el resultado es mayor que 1, entonces

existe apalancamiento total

Nota: Cuanto más alto sea el valor, mayor es el

apalancamiento total
 Una fórmula más directa para calcular el grado de apalancamiento total
a un nivel base de ventas específico, es:

Utilizando esta fórmula del GAT, es posible obtener un valor negativo

del GAT si la GPA del nivel base de ventas es negativa. Para nuestro
propósito, en vez de utilizar signos de valor absoluto en la ecuación,
suponemos que el nivel base de la GPA es positivo.
EJEMPLO:

Si sustituimos:
• Q= 20,000
• P =$5,
• CV =$2,
• CF =$10,000,
• I= $20,000,
• DP= $12,000
• T = 0.40
Relaciones entre los apalancamientos operativo, financiero y total

APALANCAMIEN APALANCAMIEN
TO OPERATIVO TO FINANCIERO

APALANCAMIEN
TO TOTAL

AO ↨ ^ AF ↨ →
AT ↨
Relación
multiplicativa:
EJEMPLO:

Teniendo un GAO de 1.2 y un GAF de 5.0, calcular el GAT:

GRACIAS