Detecon Opinion Paper Geschäftsmehrwert Durch IT. Innovative IT-Strategie-Entwicklung Für Versicherungen

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Geschäftsmehrwert
durch IT
Innovative IT-Strategie-Entwicklung
für Versicherungen
2008 / 08
www.detecon.com
Innovative IT-Strategieentwicklung für Versicherungen
Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary............................................................................................. 2
2 Die Herausforderung: Ertragreiches Wachstum.................................................. 4
2.1 Gesellschaftliche Megatrends ..................................................................... 4
2.2 Kaum Marktwachstum und steigender Regulierungsdruck ......................... 5
2.3 Bekannte Vorgehens- und Denkweisen greifen nicht mehr......................... 6
3 Die Zukunft: Intelligenter und individueller agieren.............................................. 8
3.1 Nur ein ganzheitlicher Ansatz hilft ............................................................... 8
3.2 Ähnliche Reaktionsmuster müssen zu individuellen Lösungen führen....... 9
3.3 Die wachsende Bedeutung der IT-Fähigkeiten ......................................... 11
4 Die IT-Fähigkeiten in Versicherungsunternehmen ............................................ 13
4.1 Die IT ist heute oft ein Wettbewerbsnachteil der Versicherungen ............. 13
4.2 Es gibt vitale (R)Evolutionsschritte für die IT in Versicherungen ............... 14
4.3 Fokussierung auf den zukünftigen Geschäftserfolg ist unabdingbar ........ 15
5 Die neue IT-Strategiemethodik.......................................................................... 16
5.1 Ganzheitlich und geschäftsorientiert: Der IT-Geschäftsmodell- Ansatz .... 16
5.2 Effektiv und effizient: Die systematische Entwicklung der
IT- Fähigkeiten und zielgerichtete Priorisierung ........................................ 20
5.3 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Schnelleres Time-to-Market“ ........................... 23
5.4 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Erhöhung der Datenkapazität um
jährlich 30% bei gleichem Qualitäts- und Kostenlevel“.............................. 23
5.5 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Bessere Unterstützung Cross-Selling
bei um 20% geringeren Vertriebsprozesskosten“...................................... 24
5.6 Flexibel: Die aktuelle Situation des CIO’s ist der Ausgangspunkt ............. 26
5.7 Vorgehensmodell....................................................................................... 27
6 Positionsbestimmung und Entwicklung einer geschäftsnutzen-
orientierten IT-Strategie..................................................................................... 28
7 Lektüreempfehlungen........................................................................................ 29
8 Die Autoren........................................................................................................ 30
9 Das Unternehmen ............................................................................................. 31
Opinion Paper 1 Detecon International GmbH

1 Executive Summary
Während in den Jahren nach der Marktöffnung in 1994 nahezu alle Versicherungen mit
ähnlichem Marktverhalten erfolgreich sein konnten (Kapitalmarkthype, reine
Kostenorientierung von 2001 bis 2006), steht heute die Versicherungswirtschaft in
Deutschland, Österreich und der Schweiz vor größeren Herausforderungen denn je:
Q In allen reifen Volkswirtschaften verändern der Wandel in Demographie und
Zusammenleben, die zunehmende Polarisierung von Reich und Arm und die
zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und Präferenzen in
erheblichem Maße die Marktbedingungen und insbesondere die
Zusammensetzung der Kundengruppen der Assekuranz.
Q Das in den Jahren 2006 und 2007 festgestellte schwache Marktwachstum für
Versicherungen hält auch in 2008 an. Auch für die nächsten Jahre sind die
Prognosen ähnlich pessimistisch. Bestehende Wachstumsmärkte (z.B.
Altersvorsorge) werden wettbewerbsintensiver.
Q Gleichzeitig steigt der Regulierungsdruck, ohne dass damit verbundene
Chancen konsequent genutzt werden.
In der Zukunft heißt es daher für jedes Unternehmen intelligenter und individueller zu
agieren, nicht mehr nur die Kosten zu senken, sondern auch und vor allem ertragreiches
Wachstum zu generieren. Nur die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodell,
Betriebsmodell und IT-Architektur, die individuelle Kombination der Werthebel und
Beachtung der höheren Bedeutung der IT ermöglichen es einem Versicherungs-
unternehmen, diese Ziele zu erreichen.
Q Bei der Ausgestaltung des Geschäfts- und Betriebsmodells gilt es für jedes
Versicherungsunternehmen seine individuelle Erfolgsposition durch die
Kombination aus sieben Erfolgs- und Werthebeln zu gestalten. Hierzu
müssen die heute noch oft feststellbaren sehr ähnlichen Reaktionsmuster
(Operational Excellence, Sales Excellence,…) zu individuellen Lösungen
ausgebaut werden.
Q Erfolgreiche Beispiele aus der Versicherungsbranche zeigen den
Zusammenhang von Geschäftsmodell, Betriebsmodell und IT-Architektur
auf. Nur die ganzheitliche Betrachtung führt zum Erfolg. Also muss eine IT-
Strategieentwicklung integrativ mit dem Geschäfts- und Betriebsmodell
verwoben werden.
Q Die richtigen IT-Fähigkeiten werden in der Assekuranz immer wichtiger. Dies
zeigen u.a. personelle Entwicklungen auf Vorstandsebene. Für fünf der sieben
Erfolgs- und Werthebel der Versicherungswirtschaft ist die Bedeutung der IT-
Fähigkeiten sehr hoch. Neue Dienstleistungen wie z.B. das
Schadenmanagement für andere sind ohne geeignete IT-Unterstützung
unmöglich.

Eine aktuelle Betrachtung der IT-Fähigkeiten in den Assekuranzunternehmen zeigt

deutlichen Handlungsbedarf auf:
Q Heute ist die IT in Versicherungsunternehmen oft ein Wettbewerbsnachteil.
Insbesondere die vorherrschende Sparten- und Siloorientierung sowie die
hohe fachliche und technische Komplexität sind dafür verantwortlich.
Verschärft wird das Problem oft durch besonders lange Lebenszyklen
bestehender Anwendungen, mangelnde Kundennähe und fehlendes An-
forderungsmanagement in der IT.
Q Noch nehmen zu wenig CIO’s in der Assekuranz eine Rolle als
verantwortlicher Treiber für Innovation, operative Exzellenz und
Compliance wahr.
Q Bei der Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten muss zukünftig stärker denn je der
Geschäftserfolg durch die IT im Mittelpunkt stehen. Dabei darf allerdings die
operative Exzellenz in der IT nicht vernachlässigt werden.
Um die Chancen einer neuen Betrachtung der Bedeutung von IT-Fähigkeiten für den
zukünftigen Geschäftserfolg zu nutzen, müssen neue Wege in der Entwicklung und
Ausgestaltung einer IT-Strategie beschritten werden. Die Anforderungen steigen:
Q Bisherige Vorgehensweisen haben in der Vergangenheit deutliche Schwächen
gezeigt. Aus diesem Grunde haben wir in den Mittelpunkt der neuen Detecon-
Methodik das IT-Geschäftsmodell gestellt. Ganzheitlich und geschäfts-
orientiert wird ausgehend vom Geschäftsmodell des Assekuranz-
unternehmens der strategische Rahmen für die zukünftige Ausgestaltung der
IT-Fähigkeiten gesetzt.
Q Die Detecon-Methodik ist flexibel einsetzbar, da der aktuelle Kontext und die
Rolle des CIO den Ausgangspunkt für die individuellen Zielsetzungen zur
Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten bilden. Der unternehmensindividuelle Weg
zur Steigerung des zukünftigen Geschäftserfolgs durch IT wird ausgeprägt.
Q Die Konzentration auf die Ausgestaltung der wichtigen IT-Fähigkeiten führt
zu einer effektiven und effizienten IT-Strategieentwicklung. Die wichtigen
Aspekte der funktionalen IT-Teilstrategien (Produkte&Services, Architektur&
Technologie, Sourcing&Partnering, Organisation&Prozesse) werden so mit-
einander kombiniert, dass ein Silodenken vermieden wird. Gleichzeitig sind
durch die Priorisierung über die Ziele zur Ausgestaltung der IT-Fähigkeiten
auch in großen Versicherungsunternehmen schnelle Ergebnisse erreichbar.
Q Werden nun noch im Rahmen der Ausgestaltung der strategischen Roadmap
Risiken analysiert und Umsetzungs-Kennzahlen vorbereitet, so ist ein
Unternehmen optimal für eine Umsetzung der neuen geschäfts-
nutzenorientierten IT-Strategie vorbereitet.

2 Die Herausforderung: Ertragreiches Wachstum
In Deutschland, Österreich und der Schweiz steht die Versicherungsbranche seit Beginn der
90er Jahre des letzten Jahrtausends verstärkt im Fokus der Öffentlichkeit. Schien es so als
könnten in den Jahren bis 2000 die Bäume der Versicherungswirtschaft in den Himmel
wachsen, so bedeutete das Ende des „E-Business-Hype“ und die nachfolgende Krise an den
Kapitalmärkten in 2001 bzw. 2002 einen tiefen Einschnitt in das Selbstverständnis sowie den
Geschäftserfolg der Branche. Somit standen die darauf folgenden Jahre bis heute bei
nahezu allen Versicherern unter der Maxime, die operative Performance in deutlichem Maße
erhöhen zu müssen, um die langfristige Lebensfähigkeit ihres Unternehmens
sicherzustellen. Dabei galt die Aufmerksamkeit vor allem der Kostenseite. Hier gelang es
sehr vielen Versicherern erhebliche Optimierungen bei Schaden-Leistungsquoten im Sach-
bzw. bei den technischen Ergebnissen im Lebensbereich zu erreichen. Doch seit einiger Zeit
erkennen gerade auch die Versicherer, dass alleine mit dem Fokus auf die Kostenseite die
langfristige und eigenständige Überlebensfähigkeit ihres Unternehmens nicht gewährleistet
werden kann. Zusätzlich agieren die Versicherer in Deutschland, Österreich und der
Schweiz in gesättigten Märkten, die durch gesellschaftliche, demographische und
internationale Entwicklungen zusätzlich unter Druck geraten. Aufgrund dieser Marktlage ist
eine Fokussierung auf ertragreiches Wachstum notwendig und muss daher als die nächste
große strategische Herausforderung in den Fokus des unternehmerischen Denkens und
Handelns der Versicherungswirtschaft treten.
2.1 Gesellschaftliche Megatrends
In allen reifen westlichen Marktwirtschaften lassen sich drei gesellschaftliche Megatrends

beobachten, die die Kundengruppen insbesondere aus Sicht der Versicherungen deutlich in
ihren Strukturen verändern werden. (siehe auch Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden:
zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb“):
Q Der Wandel in Demographie und sozialen Zusammenleben.
So schrumpft Deutschland in den Jahren bis 2050 um prognostizierte 8 bis 13
Millionen Menschen und es tritt eine wesentliche Alterung ein. Bereits heute
verliert in Deutschland knapp die Hälfte aller Regionen an Bevölkerung. Die
Zahl der Einpersonenhaushalte nimmt dabei deutlich zu.
Q Die Polarisierung von Armut und Reichtum verstärkt sich.
In Deutschland haben 50% der Haushalte einen Anteil von 4% am
Nettovermögen. Langfristig wird ein Anstieg der Altersarmut erwartet. Es
werden Produktkonzepte benötigt, die sich ggf. einer Veränderung der
wirtschaftlichen Situation der Zielgruppe anpassen lassen.
Q Die zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und Präferenzen.
Ende 2005 lebten in Deutschland z.B. 6,8 Millionen Ausländer aus knapp 200
Nationen mit wachsender Tendenz, was langfristig zu einer viel stärkeren
Differenzierung der Produkte und Vertriebsansätze nach Kundengruppen führt.
Diese Trends werden die Assekuranz vor Herausforderungen stellen, die heute bereits
eindeutig identifizierbar sind, aber ihre volle Bedeutung erst in den nächsten Jahren entfalten
werden.

2.2 Kaum Marktwachstum und steigender Regulierungsdruck
Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass das Wachstum des Versicherungs-
marktes in den letzen Jahren in Deutschland, Österreich und der Schweiz gering ausfiel.
Auch die Zukunftsprognosen für das zukünftige Gesamtwachstum sehen ebenfalls nicht
optimistischer aus.
161,80 162,10 163,40
+ 1,4% + 2,9% + 1,6%
52,00 52,29 52,81
2006
15,59 15,87 16,05
2007
2008 (geschätzt)
Deutschland (in Mrd €) Österreich (in Mrd €) Schweiz (in Mrd CHF)
Quelle: GDV (Deutschland), VVO (Österreich), SVV (Schweiz)
Abbildung 1: Wachstum der Versicherungsmärkte in der DACH-Region
Außerdem werden zunehmende rechtliche Regulatorien auf deutscher und internationaler

Ebene die Versicherungswirtschaft immer stärker beeinflussen. Bereits heute spielen neue
Bilanzierungsrichtlinien nach IFRS, die sich abzeichnenden umfassenden Heraus-
forderungen von Solvency II, sowie die umgesetzten Änderungen aus der Vermittlerrichtlinie
oder das neue Versicherungsvertragsgesetz eine herausragende Rolle. Dabei konzentrieren
sich die Versicherungen heute in der Umsetzung immer noch zu stark an den jeweiligen
Einzelthemen. Die Chancen, die sich aus der notwendigen Umsetzung für eine
zukunftsorientierte Gestaltung des gesamten Versicherungsunternehmen ergeben, werden
viel zu wenig beachtet und effektiv genutzt (siehe auch Detecon Spotlight:
„Regulierungsauflagen – Katalysatoren der Veränderung. Banken und Versicherungen
nutzen Compliance-Anforderungen, um sich auf die zunehmende Dynamisierung des
Marktumfelds einzustellen“).
Gleichzeitig beschleunigt sich die Marktkonzentration. Aggressive Wettbewerber aus dem

Ausland oder aus anderen Branchen versuchen parallel, konsequent neue Marktanteile zu
gewinnen. Insgesamt ist von einem dauerhaft hohen Wettbewerbsdruck in der
Versicherungsbranche auszugehen.

2.3 Bekannte Vorgehens- und Denkweisen greifen nicht mehr
Die Versicherungswirtschaft ist eine Branche mit einer langjährigen Tradition, über Jahrzente
hinweg geprägt durch dezentrale, kundennahe Organisationsstrukturen. Dies führte zu einer
Vielzahl von Produkten, Tarifen und Prozessen mit großer Heterogenität. In der
Vergangenheit ließen sich in der Assekuranz immer wieder Phasen feststellen, innerhalb
derer nahezu alle Versicherer dieselbe strategische Ausrichtung verfolgten:
Q Vor der Marktöffnung: Praktisch alle Versicherer sind dem jeweiligen
Marktführer gefolgt und haben eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Me-
too-Strategie gewählt.
Q Während des Kapitalmarkthypes: Nahezu alle Versicherer haben sich sehr
stark auf das Thema Kapitalanlage konzentriert. Das klassische
Versicherungsgeschäft wurde vernachlässigt. Steigende „combined ratios“ im
Sachbereich bzw. sinkende versicherungstechnische Ergebnisse im
Lebenbereich wurden jahrelang kaum beachtet. Die wenigen Versicherer, die
den Kapitalmarkthype nicht mitgemacht haben, sind heute in der Lage, für ihre
Lebensversicherungskunden deutlich höhere Kapitalrenditen zu generieren.
Q In den Jahren von 2001 bis 2006: Im Wesentlichen haben sich die meisten
Versicherer nur um die Optimierung der operativen Performance gekümmert,
hauptsächlich um die operativen Kosten zu senken. Dies bedeutet, dass
hauptsächlich dem Betriebsmodell besondere Aufmerksamkeit zuteil wurde.
Das Schlagwort der „Industrialisierung“ in der Assekuranz trat immer stärker in
den Fokus der unternehmerischen Handlungen.
Steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die Globalisierung der Märkte verlangten
seither immer raschere Anpassungen, was zu einem weiterem Anstieg an Lösungen und
Prozessen führte. Im Rahmen der Konsolidierung und des zunehmenden Kostendrucks in
den letzen Jahren haben die Versicherungsunternehmen angefangen, ihre traditionellen
Wertschöpfungsmodelle und -logiken kritisch zu hinterfragen.

Heute stehen bei den meisten Versicherern „Operative Excellence“, „Sales Excellence“
sowie Wachstum des Unternehmens im Fokus. Aber ein „Me-too-Ansatz“ ist heute nicht
mehr Erfolg versprechend:
Q Die Optimierung der Prozesse (Operational Excellence) gilt als wichtigste
Herausforderung. Eine konsequente „Industrialisierung“ ist in der
Versicherungsbranche jedoch noch lange nicht umgesetzt. Beispielsweise ist
die Fertigungstiefe in der Versicherungswirtschaft immer noch nahezu
unerreicht hoch. Die Industrialisierung bietet zumindest im Massengeschäft
noch hohe Optimierungspotenziale. Aber durch Industrialisierung alleine
lässt sich kein zusätzlicher Versicherungsvertrag verkaufen. Des Weiteren
ist es fraglich, ob der Weg der Industrialisierung in jedem Fall der richtige ist.
Q Im Bereich des Vertriebes sind heute bereits sehr unterschiedliche Ansätze
des Vertriebskanalmixes (siehe auch Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden:
zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb“) in
Abhängigkeit vom Geschäftsmodell und dem Produktportfolio der
Versicherungen zu beobachten. Dies führt weg von der Konzentration auf
einen Vertriebsweg (eigen oder fremd) über einen komplementären Ansatz
ausgewählter Vertriebskanäle bis zur umfassenden Orchestrierung sämtlicher
denkbarer Vertriebswege. Die Erhöhung der Vertriebseffektivität (Sales
Excellence) ist nicht nur auf die eigene Ausschließlichkeitsorganisation
fokussiert, sondern umfasst auch innovative Ansätze/Konzepte im
Vetriebsmanagement wie alternative Vertriebskanäle (z.B. Call-Center oder
Internet-Portale) oder reine Vertriebsorganisationen.
Q Die Fokussierung auf Unternehmensgröße ist nicht ausreichend für einen
dauerhaften und überdurchschnittlichen Erfolg. Beispielsweise haben viele
mittlere und kleinere Versicherungen im Rahmen eines regionalen Marktes
überdurchschnittlichen Erfolg. Das schon länger vorausgesagte Sterben
kleinerer Versicherer ist in diesem Kontext nicht eindeutig feststellbar.
Nachhaltiges Unternehmenswachstum kann aber oft nur über die Erschließung
neuer Märkte/Länder oder aber über Übernahmen bzw. Fusionen (z.B. von
VVaGs) erzielt werden.
Allein diese drei Beobachtungen belegen, dass für eine gesicherte Zukunft jedes
Versicherungsunternehmen seine eigene Strategie finden muss. Und dabei steht es vor der
Herausforderung, die Kluft zwischen Ertrag und Wachstum zu überwinden und ertragreiches
Wachstum zu generieren (auch wenn die sich immer wiederholende Jahresendrally in der
KfZ-Versicherung punktuell Anderes vermuten lässt).

3 Die Zukunft: Intelligenter und individueller agieren
Intelligenter agieren nach unserer Überzeugung die Versicherungsunternehmen, die in

Zukunft drei wesentliche Paradigmen beachten:
Q Die ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsmodell, Betriebsmodell und IT-
Architektur
Q Individuelle Kombination der Werthebel eines Versicherungsunternehmens
Q Höhere Bedeutung der IT gezielt einsetzen
3.1 Nur ein ganzheitlicher Ansatz hilft
Einzelne funktionale Teilstrategien werden in Zukunft immer weniger für eine erfolgreiche
Gestaltung der Zukunft eines Versicherungsunternehmens ausreichend sein. Am
Ausgangspunkt der Zukunftsorientierung gilt es das fundamentale Zusammenspiel der
einzelnen Kernelemente zu beachten.
Geschäftsmodell
Betriebsmodell
IT-Architektur
Quelle: Detecon-Vorgehensmodell
Abbildung 2: Der logische Aufbau eines Versicherungsunternehmens aus Geschäftsmodell,

Betriebsmodell und IT-Architektur

Prominente Beispiele aus der deutschen Versicherungsbranche belegen obige These:

Q Allianz: Das modifizierte Geschäftsmodell der neuen Allianz Deutschland AG
benötigte ein völlig neues, deutlich zentralisiertes Betriebsmodell (z.B. des
Posteinganges). Die Umsetzung dieser Anforderungen war nur auf Basis einer
komplett neuen IT-Architektur möglich.
Q Ergo: Die in den letzten Jahren vorgenommene deutliche Stärkung der
Dachmarke ERGO sowie die ERGO-weite Zusammenfassung übergreifender
Verantwortlichkeiten wie z.B. Kundenservice war nur auf Basis einer
vorgenommenen Konsolidierung der Anwendungslandschaften der Victoria,
Hamburg- Mannheimer, DKV und D.A.S denkbar. Heute gibt es ERGO-weit
eine einheitliche IT-Architektur.
Q WGV: Der Erfolg der Ausrichtung der WGV als kostenoptimierter Service-
versicherer ist nur auf Basis des Betriebsmodells „Das ganze Unternehmen ist
ein Servicecenter“ möglich. Einzigartig ist dabei wahrscheinlich, dass auch
vereinzelt Vorstandsmitglieder Anrufe von Kunden über die Service-Hotlines
entgegennehmen. Basis ist eine standardisierte IT- und Kommuni-
kationsarchitektur mit einem innovativen IT-Partnermodell.
Das heißt insbesondere, dass eine IT-Strategieentwicklung für Versicherer Geschäfts- und
Betriebsmodell an den Anfangspunkt der Vorgehensweise stellen muss.
3.2 Ähnliche Reaktionsmuster müssen zu individuellen Lösungen

führen
Im Rahmen der Gestaltung Ihres Geschäfts- und Betriebsmodells gilt es zukünftig mehr
denn je eine einmalige Kombination sämtlicher Werthebel eines Versicherungsunter-
nehmens zu gestalten.
Costumer Centricity,
Operative Excellence und Sales Excellence
Wertschöpfungstiefe
Wertorientierte
Steuerung von
Geschäftsfeldportfolio
Produkt, Kunde und Werthebel eines
Vertriebskanal Versicherungsunternehmens
Produktportfolio und
M&A-Fähigkeit
Versicherungstechnik
Asset Performance
Quelle: Detecon Projekterfahrung
Abbildung 3: Werthebel eines Versicherungsunternehmens

Zukünftige Wertschöpfungsstrategien werden, wenn sie erfolgreich sein sollen, alle sieben
Werthebel ganzheitlich betrachten und zu umfassenden Wertschöpfungsstrategien
kombinieren, die auch an den Grundfesten und dem bisherigen Selbstverständnis der
Versicherungswirtschaft rütteln werden.
Um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern wird folgenden Wertschöpfungs-

strategien in den Versicherungsunternehmen eine entscheidende Bedeutung zukommen:
Q Für ein verbessertes Verständnis der eigenen Produktlandschaft wird ein
konkurrenzfähiges Produktportfolio unerlässlich. Dazu zählt nicht nur das
globale Verständnis der marktseitigen Auswirkungen neuer Produkte auf die
bestehende Produktlandschaft, sondern ein profundes Verständnis über
Produktperformance, Vertriebskanalperformance sowie Produktprofi-
tabilität. Die zunehmende Preissensitivität der Kunden verlangt nach
Standardisierung, in deren Folge eine Bereinigung der Produktportfolios
stattfinden wird. Die Reduktion der Produktvielfalt wird hauptsächlich auf den
Nicht-Leben-Bereich zutreffen.
Q Als Folge der kritischen Überprüfung der eigenen Wertschöpfungsarchitektur
werden neue Wertschöpfungsarchitekturen unter Nutzung von Business
Process Outsourcing sowie Insourcing unter Erweiterung von Kooperationen
geschaffen. Dazu zählt die Entwicklung neuer Ertragskanäle über Assistance-
Leistungen hinaus, im einfachsten Fall durch verbesserte Nutzung des
Internets, genauso wie die Umsetzung neuer Staffing Modelle (z.B. Virtual
Workers) für schwer zu beschaffende High Skills. Neue Wert-
schöpfungsarchitekturen müssen u.a. auch die Fähigkeit aufweisen, basierend
auf einer Marktsegmentierung schnell Nischenprodukte zu schaffen oder Wege
identifizieren zu können, um risikoarm unversicherte Märkte (z.B. Emerging
Markets) zu erreichen.
Q Die Umstellung des Betriebsmodells auf ‚echte’ Customer-Centricity wird
die nach wie vor stark produktzentrierten Versicherungsunternehmen vor
entscheidende Herausforderungen stellen. Dazu müssen CRM-Prozesse eine
zentrale Bedeutung bekommen und die technologische Infrastruktur rund um
kundengerichtete Prozesse muss hochgradig effektiv und effizient werden. Des
Weiteren gehört dazu auch eine vollständige, zentralisierte Datenhaltung für
eine ganzheitliche Kundenanalyse. In deren Folge lässt sich das
Kundenportfolio renditeorientiert steuern sowie ein exakteres Pricing
realisieren.
Dennoch wird es in Zukunft verstärkt auf die einzigartige, individuelle Kombination dieser
Werthebel basierend auf dem spezifischen Unternehmenskontext ankommen. Einfache
Standardrezepte werden zukünftig nicht ausreichen.

3.3 Die wachsende Bedeutung der IT-Fähigkeiten
Nachdem die IT und ihre Fähigkeiten (verstanden als Bündel von Skills, Prozessen,
Architekturprinzipien und -lösungen sowie Methoden & Tools) viele Jahre in ihrer wahren
Bedeutung nicht adäquat betrachtet wurden, lässt sich seit einiger Zeit ein Umdenken
bemerken:
Q Ein ehemaliger CIO wird Vorstandsvorsitzender eines großen Ver-
sicherungskonzerns
Q Bei immer mehr Versicherungsunternehmen aller Größen sind die CIO’s im
Vorstand zu finden oder es gibt die kombinierte Rolle des COO.
Q Beim Ausscheiden eines IT-Vorstands und anschliessender Verkleinerung des
Vorstandes einer Versicherung landet die IT-Verantwortung beim CEO und
nicht wie sonst üblich beim CFO.
Betrachtet man die Bedeutung exzellenter IT-Fähigkeiten für die Werthebel eines
Versicherungsunternehmens, so überrascht die Entwicklung nicht. Denn nahezu alle
Werthebel sind von hervorragenden IT-Fähigkeiten stark abhängig:
Costumer Centricity,
Operative Excellence und Sales Excellence
Wertschöpfungstiefe
Wertorientierte
Steuerung von
Produkt, Kunde und Werthebel eines Geschäftsfeldportfolio
Vertriebskanal Versicherungsunternehmens
Produktportfolio und
M&A-Fähigkeit
Versicherungstechnik
Asset Performance
Bedeutung der IT-Fähigkeiten: hoch mittel

Quelle: Detecon Projekterfahrung
Abbildung 4: Werthebel und die Bedeutung der IT-Fähigkeiten
Betrachtet man umgekehrt z.B. die Auswirkung eines neuen Geschäftsmodells „TPA-
Dienstleister Schaden“ und dessen Anforderungen an die IT, so wird die herausragende
Bedeutung exzellenter IT-Fähigkeiten für die zukünftige Wertschöpfung nochmals
verdeutlicht. (siehe Abbildung 5).

Führender serviceorientierter TPA in der

Schaden-Abwicklung
Schaden- Schaden Schadenmeldung Prüfung Prüfung Prüfung
Wertschöpfungs- prävention melden entgegennehmen Deckung Haftung Schadenhöhe

Konzentration auf
architektur Schaden
beurteilen
Schaden
regulieren
Feedback Regreß
Status
Information
Steuerung
die Schadenabwicklung
Produktmodell Marktangang Leistungserstellung Erlösmodell
Q Abwicklung Q Mittelgroße Service- Q Garantierte SLA Q Zeitpauschalen

Schadenprozess Versicherer
Q Interne automat. Q Gebühr pro
(40-150 Mio € BBE)
Q Steuerung Prozessabwicklung Schadenfall
Assistance-Partner Q Eigene Dienst-
Q Externe Dienst- Q Beteiligung Ergeb-
leistungsmarke
Q Schadenplattform leister nis Schadenaufw.
Wettbewerbs- Q Hohe Prozessqualität und Q Hochflexible und Q Ausgewählte externe

vorteile -effizienz voll-integrierbare IT Dienstleister
Abbildung 5: Projektbeispiel - Geschäftsmodell TPA-Dienstleister Schaden
Zukünftig wird es also für Versicherungsunternehmen erfolgskritischer denn je, am

Geschäfts- und Betriebsmodell ausgerichtete exzellente IT-Fähigkeiten systematisch
aufzubauen und zu gestalten.
Hauptanforderungen an die notwendige IT-Unterstützung
Q Mandantenfähigkeit aller beteiligten Systeme (von der Schadenmeldung bis zur Archivierung)
Q Volle Integrationsfähigkeit in die Applikationslandschaften der neuen Kunden
Q Unterstützung eines hohen Automatisierungsgrades für einfache Schadenfälle
Q Technische Unterstützung aller Schadenmeldekanäle (Telefon, Internet, Fax, Brief, Sensoren,
andere IT-Systeme, …)
Q Bereitstellung einer Kooperationsplattform mit den neuen Kunden (Versicherungsunternehmen)
Q Bereitstellung aller Informationen für SLA, KPI und Prozesskostenrechnung
Q Aufbau und Unterstützung einer Schadensplattform Unfall für alle Beteiligten
Q Detaillierte Lieferung und Aufarbeitung aller relevanten Informationen zum Schaden
Q Bereitstellung von Wissensbasen für einfache und komplexe Schadenmeldungen
Abbildung 6: Projektbeispiel - Anforderungen an die IT

4 Die IT-Fähigkeiten in Versicherungsunternehmen
Analysiert man heute die IT-Funktion in Versicherungen, so lassen sich wesentliche

Gemeinsamkeiten feststellen, die sich als siloartiger Aufbau der IT-Infrastruktur und
Applikationsarchitektur geprägt von hoher Komplexität und hohem Durchschnittsalter im
Lifecycle zusammenfassen lassen. Dies führt dazu, dass die IT der Dynamik des Geschäfts
nicht schnell genug folgen kann. Um diese Situation zu verbessern, haben die meisten CIOs
ein Pflichtprogramm durchzuführen, das ihren Beitrag zur Verbesserung der Operational
Excellence, aber auch das Knowledge-Management innerhalb der IT sowie das Alignment
zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie bzw. -Plänen umfasst. Zur nachhaltigen
Verbesserung der Rolle der IT und ihrer Geschäftsbeziehung zum Business ist aber auch
ein Kürprogramm zu absolvieren, bei dem sich der CIO mehr als bisher auf die strategische
Nachfrageseite, ausgehend vom Geschäftsmodell des Unternehmens, fokussieren muss.
4.1 Die IT ist heute oft ein Wettbewerbsnachteil der Versicherungen
Die IT in den Versicherungsunternehmen war seit ihrer Einführung auf eine stark
ausführende Rolle beschränkt. Die Budgetverwendung wurde hauptsächlich von den
Fachabteilungen diktiert, der steigende Rechtfertigungsdruck bezüglich der IT-Kosten konnte
daran nichts ändern. So zeigt eine kurze Analyse der Gesamtsituation in der Regel folgende
Herausforderungen auf:
Q Sparten- und Siloorientierung: Nachdem jahrzehntelang die
Spartenorientierung das prägende Merkmal der Strategie und der
Geschäftsmodelle der meisten Versicherungen war, verwundert es nicht, dass
praktisch alle Anwendungslandschaften in Versicherungen zumindest in ihrem
Kern spartenorientiert sind. D.h. die IT-Landschaften von heute zementieren
das Geschäftsmodell von gestern. Dies gilt zumindest für die nach klassischen
einzelsystemorientierten Vorgehensweisen entstandenen IT-Landschaften.
Q Hohe fachliche und technische Komplexität: Als Folge der
Spartenorientierung und des starken Einflusses der Fachbereiche auf die
Gestaltung der IT-Lösungen ist die IT in den Versicherungen heute zu
heterogen und zu wenig standardisiert, wie viele gescheiterte Migrationen
zeigen. Teilweise gibt es nicht einmal unternehmensweite Kunden- bzw.
Partnerlösungen. Es gibt mehr technische Komplexität als notwendig, weil
übergreifende Architektur-Ansätze auf der Infrastrukturebene erst in den letzten
Jahren langsam Verbreitung finden. Neue Geschäfts- und Betriebsmodelle wie
z.B. Kundenservicecenter führen ohne eine Gesamtbetrachtung der Architektur
nur zu noch höherer Komplexität durch die Ummantelung der vorhandenen
Landschaften mit neuen „Komplexitätsschichten“.
Q Wenig verfügbare Standardsoftware und „aussterbende“ Technologien:
Immer noch hat die Versicherungsbranche den höchsten Anteil an eigen
entwickelten Lösungen, vor allem da es nach wie vor an wirklichen
Standardlösungen mangelt. Bedenklich stimmt dabei die immer noch hohe
Abhängigkeit von IBM-Hosttechnologien bei gleichzeitig schwindendem Know-
how, da z.B. 50% aller IBM-Hostspezialisten in Deutschland älter als 50 Jahre
sind.

Q Mangelnde Kundennähe und fehlendes Anforderungsmanagement: In vielen

Versicherungen ist die IT als Partner des Geschäfts nicht akzeptiert.
Zusammen mit mangelhaften Anforderungsmanagement führt das oft in ein
Zurückfallen der IT in eine reine umsetzende Dienstleisterfunktion mit
schlechtem Ruf.
Damit zeigt sich in vielen Versicherungsunternehmen die IT bzw. die IT-Fähigkeiten als
klarer Wettbewerbsnachteil, weil sie in der Konsequenz
Q den Anforderungen aus dem Business hinterherhinkt (z.B. beansprucht die
Implementierung eines neuen Tarifs oder der Launch eines neuen Kombi-
Produkts in den IT-Systemen das Gros der Time-to-market),
Q überproportionale Anstrengungen erfordert, unterschiedliche Systemland-
schaften zu integrieren oder kompatibel zu machen und damit Kooperationen
oder Mergers eher behindert statt unterstützt.
4.2 Es gibt vitale (R)Evolutionsschritte für die IT in Versicherungen
Um zukünftig bestehen zu können, müssen die CIOs der Versicherungswirtschaft diese

Herausforderungen und Erwartungen in den Griff bekommen. Mittelfristig werden die CIOs in
Versicherungsunternehmen jedoch eher veränderungsorientierte Business-Treiber werden
müssen, die wesentliche Veränderungsprozesse konzernweit initiieren und voranbringen.
Von einem zukunftsfähigen CIO wird erwartet, dass er diesen Spagat meistert und als dritten
Schwerpunkt noch die Compliance vorantreibt. Damit wird der CIO zum „Head of Business
Operations Management“, wobei die geforderte Innovation hinsichtlich IT-Infrastruktur und
-Organisation im Rahmen der operativen Exzellenz nicht vernachlässigt werden darf. Der
zukünftige CIO einer Versicherung ist also insgesamt nicht mehr der klassische CIO mit
Geschäftsverständnis, sondern ein erfahrener, universell denkender und agierender
Business Manager mit solidem IT-, Prozess- und Marktverständnis.
Damit der CIO in den Versicherungsunternehmen die notwendige Wandlung seines

Rollenprofils sowie der IT-Funktion vollziehen kann, müssen folgende Grund-
voraussetzungen erfüllt werden:
Q Die Durchführung von Projekten, die direkt zur Operational Excellence oder
zum Geschäftswachstum beitragen, muss beschleunigt werden.
Q Die Steigerung der Attraktivität für und die Entwicklung der Mitarbeiter wird
immer wichtiger. Bei allen Migrations- und Standardisierungsanstrengungen
muss ein gewisses „Legacy-Knowledge“ verbleiben.
Q Der wirklich erfolgreiche Brückenschlag zwischen Geschäftsstrategie und -
plänen zu IT-Strategie und -Plänen (Business-IT-Alignment) muss endlich
gelingen. Dies benötigt eine kombinierte Business-IT-Strategie, mit der sowohl
die Ergebnistypen der klassischen Ansätze (Bsp. Standardisierungsstrategien
etc.) erreichbar als auch die Anforderungen an die Ausbildung neuer IT-
Fähigkeiten darzustellen sind.

4.3 Fokussierung auf den zukünftigen Geschäftserfolg ist

unabdingbar
Die moderne CIO-Agenda lässt sich in eine IT-Angebotsseite (die IT-Organisation

betreffend) und eine IT-Nachfrageseite (die Geschäftsbereiche betreffend) trennen. Auf
beiden Seiten hat der CIO strategische und operationale Herausforderungen zu meistern.
Der heutige CIO befindet sich auf Grund von Globalisierung, Dynamisierung und weiter
steigender Technologieabhängigkeit an einem Scheideweg: Er kann mittelfristig nur eine
Rollenevolution zu einem Innovations-fokussierten strategischen Business Partner mit
Geschäftsverantwortung und Mitgliedschaft im Executive Committee vollziehen oder der
„Chief Commodity Officer“ werden, der darauf fokussiert ist, dass „das Licht möglichst billig
anbleibt“. Geht man von der Evolutionsrichtung vom Chief Information Officer zum Partner
des Geschäfts aus, so wird eine Fokussierung des heutigen CIOs auf die Geschäftsbereiche
und damit auf die strategische Nachfrage-Seite der IT unabdingbar.
Strategic Demand Side Strategic Supply Side
Ziel:
Ziel:
CIO als strategischer
Business Partner Strategischen Erfolgsrahmen
Zukünftigen Geschäftserfolg
für die IT aufsetzen und
durch IT gestalten
gestalten
Ziel:
Ziel:
CIO als operationaler Konkrete Anforderungen zur
Chief Commodity Officer Operative Exzellenz in der IT
Zufriedenheit des Kunden
sicherstellen
umsetzen
Operational Demand Side Operational Supply Side
Abbildung 7: Der CIO als strategischer Business Partner
Dabei zeigen unsere Erfahrungen, dass dieses „neue“ Rollenverständnis des CIO großen
qualitativen und quantitativen Nutzen für ein Unternehmen bringt.
Nutzenpotenzial
Kapital- Betriebs- Produkt- Sonstige

effizienz modell- inno- Inno-
(ROE) effizienz* vation vation**
Permanentes Denken und Handeln in Geschäftsnutzenkategorien

1 auf Basis eines tiefen Geschäftsverständnis
Freiräume zur effektiven Gestaltung von Geschäftsnutzen durch

2 technologische Innovation
Optimale Allokation von IT-Investitionen durch gemeinsame
3 Entscheidung und gemeinsames Committment von Geschäft und
IT
Gelebte und akzeptierte Leadership des CIO zieht die besten
4 Business-IT-Talente an
Stark positiver Einfluss Gesamtsteigerungs-

10 - 20% 10-20% 10-30% 10-30%
Positiver Einfluss potenzial
Source: Detecon-Research /-Projekterfahrungen
* Cost/Income Ratio bei Banken, Combined Ratio bzw. Cost Ratio bei Versicherungen
**Anzahl Innovationen bei Geschäftsmodell, Service, Markt, Prozess
Abbildung 8: Nutzen eines modernen CIO-Rollenverständnisses

5 Die neue IT-Strategiemethodik
Die neue IT-Strategiemethodik zeichnet sich durch die Wahl eines IT-Geschäftsmodells als
Ausgangspunkt aus, da mit klassischen IT-Strategiemethoden der Dynamik des Geschäfts
und den notwendigen Anpassungen in gesamten Wertschöpfungslogiken nicht optimal
Rechnung getragen werden kann. Um ausgehend vom IT-Geschäftsmodell strategische
Handlungsfelder zu identifizieren, empfiehlt sich ein Capability-basierter Ansatz, mit dem
aktuelle Geschäftsanforderungen direkt in Transformationsnotwendigkeiten in der IT
übersetzt werden können. Dabei kann der aktuellen Positionierung der IT bzw. des CIOs
durch Variations-Möglichkeiten im Vorgehen entsprechend Rechnung getragen werden.
Insgesamt ist das vorgestellte Vorgehen selbst in größeren Versicherungsunternehmen in
einer angemessenen Zeit umsetzbar und liefert effektiv und effizient geschäftsfokussierte
Ergebnisse.
5.1 Ganzheitlich und geschäftsorientiert: Der IT-Geschäftsmodell-

Ansatz
Um die beschriebenen zukünftigen Geschäftsanforderungen und die Ausrichtung auf den

zukünftigen Geschäftserfolg innerhalb der Versicherungs-IT zu adaptieren und die richtigen
Lösungen zu finden sowie effektiv und effizient umzusetzen, müssen folgende fünf
Fragestellungen beantwortet werden:
Wie funktioniert das Geschäftsmodell

1 Geschäftsmodell des Unternehmens
meines Unternehmens heute und morgen?
Wie kann die IT echten Geschäftsmehrwert

2 für mein Unternehmen schaffen und wie kann Vision und Nutzenmodell
ich diesen Geschäftsmehrwert messen?
Wie sieht für mein Unternehmen ein

3 optimales Macht- und Entscheidungsmodell Strategische IT-Governance
für strategische IT-Fragestellungen aus?
Wie gestalte ich realistische Erwartungen an IT-Erwartungsmanagement

4
die IT?
Wie sieht ein strategischer Erfolgsrahmen

5 für meine IT aus und wie kann ich die Business-IT-Strategie
notwendige Transformation aufsetzen?
Abbildung 9: 5 Kernfragen der Ausrichtung auf den zukünftigen Geschäftserfolg durch IT
Dabei ist die Entwicklung der Business-IT-Strategie der entscheidende Schritt, um von den
richtigen Vorstellungen, Ideen und Zielsetzungen in die nachfolgende Transformations- und
Umsetzungsphase zu gelangen. Projekterfahrungen haben hierbei gezeigt, dass in diesem
Kontext die klassischen funktionalen IT-Teilstrategien (Produkte & Services, Architektur &
Technologie, Sourcing & Partnering, Organisation & Prozesse) immer weniger geeignet sind,
um die Dynamik des Geschäftes optimal mit neuen Ansätzen in der IT wie z.B.
Industrialisierung der IT-Service-Provider, Managed Services, Software as a Service (SaaS),
SOA etc., zu verknüpfen. In der Praxis sind wir dabei immer wieder auf folgende
Phänomene getroffen:

Q Wesentliche Ergebnisse der IT-Strategie waren für das Geschäft nicht

aussagekräftig und kaum von Interesse.
Q Ganzheitliche Ansätze zur Strategieentwicklung waren oft zu wenig fokussiert
um in größeren Unternehmen in einem überschaubaren Zeitraum verwertbare
Ergebnisse zu liefern.
Q Fokussierte Ansätze brachten auch nur punktuelle Fortschritte und waren
ungeeignet, komplette Wertschöpfungslogiken zu verbessern.
Q Selbst bei ganzheitlichen Ansätzen wurde spätestens ab der
Maßnahmenableitung in funktionalen IT-Silos gedacht.
Q Eine Messbarkeit des Wertes der IT und der erfolgreichen Strategieumsetzung
wurde vernachlässigt.
Um diesen Herausforderungen innovativer IT-Strategieentwicklungen zu entgegnen,

empfehlen wir die Definition eines zukünftigen IT-Geschäftsmodells als Ausgangspunkt
einer neuen IT-Strategie.
IT-Geschäftsmodell
Vision
Wert- & Nutzen-Modell
Produkt & Markt-

Capability*-Modell Erlösmodell
Modell
Differenzierung
*Capability: Fähigkeiten als Bündel von Skills, Methoden, Prozessen, Architekturprinzipien/-lösungen und Tools
Abbildung 10: IT-Geschäftsmodell im Rahmen des Detecon-IT-Strategie-Ansatzes

Ein solches IT-Geschäftsmodell ist nach unseren Erfahrungen selbst in großen

Versicherungsunternehmen in drei Monaten zu definieren und ist der ideale Ausgangspunkt,
um die strategische Roadmap zur Überführung des Ist- in das Soll-Geschäftsmodell der IT
ganzheitlich, effektiv und effizient zu entwickeln. Dabei sind alle Bestandteile für das
Geschäft gut nachvollziehbar und verständlich. Insbesondere das Wert- und Nutzenmodell
hat als Ausgangspunkt das Wert- und Steuerungsmodell des Gesamtversicherungs-
unternehmens. Wert-Kennzahlen und Umsetzungskennzahlen zur IT-Ausgestaltung werden
damit aus den strategischen Steuerungsgrößen abgeleitet.
Bestandteile des IT-Geschäftsmodells
Vision Zukunftsorientierte Leitidee über die Rolle der IT
Wert- und
Wert- und Nutzenbeitrages der IT in geschäftsorientierter Darstellung
Nutzenmodell
Produkt &
Schwerpunkte des Leistungsangebotes der IT nach den Bedürfnissen des adressierten Marktes
Marktmodell
Capability-
Zielsetzung für die Ausgestaltung der Kernfähigkeiten (Capabilities) der IT
Modell
Erlösmodell Grundsätzliche Ausgestaltung von Preis-, Budget-, Investitions- und Finanzierungsstrukturen
Differenzierung Eindeutige Darstellung der Differenzierungsmerkmale der IT gegenüber externen Dienstleistern
Abbildung 11: Bestandteile des IT-Geschäftsmodells
Zur Abschätzung der künftigen Nachfrage nach IT-Dienstleistungen empfiehlt sich ein
adjustiertes Produkt-Markt-Modell. Dabei werden pro IT-Produkt (Service) die Qualität der
zugehörigen Delivery-Fähigkeiten der heutigen und zukünftigen Nachfrage gegenüber
gestellt.
2
1 6 5
hoch
2 3 heute
Markt Nachfrage
morgen
4
niedrig
IT-Produkt
3 x
4
5
niedrig hoch
IT-Service-Qualität
Abbildung 12: Methodenbeispiel Produkt-Markt-Modell der IT

Verglichen zum Produkt-Markt-Modell, das die Entwicklung des IT-Produktportfolios

bezogen auf die interne und / oder externe Marktnachfrage beschreibt, stellt das Wert- oder
Nutzenmodell eine outside-in-Perspektive dar, indem es den spezifischen Kundennutzen bei
Abnahme eines oder mehrerer Produkte beschreibt. Bei der Aufstellung des internen
Nutzenmodells ist es hilfreich, zwischen Business Operations (operational Excellence,
Industrialisierung) und Business Change (z.B. Prozess- oder Geschäftsmodellinnovation) zu
unterscheiden. Dabei kann die Verwendung eines semi-quantitativen Verfahrens in
Anlehnung an EVA® über Gewichtungsfaktoren bzw. relative Beiträge hilfreich sein.
Business Operations Business Change / Growth
Geschäfts-
Kosten- Vertriebs- Kompetitive Prozess- Produkt- Carve In/Out
treiber
Compliance modell-
Wert-
quote kraft Angebote Innovation Innovation Flexibilität

Innovation
Neue Funktionales
Solvency-II
Vertriebswege Betriebsmodell
Werthebel
Online- Spartenübergreifende
angebot Kundendatenbank
Daten- Data
Anbindung Neue
konsistenz Warehouse
Geschäftsbanken Insurance-Plattform
Abbildung 13: Projektbeispiel Wertmodell
Auch die restlichen Bestandteile des IT-Geschäftsmodells beantworten auf einer

strategischen Ebene wichtige Fragestellungen des Geschäfts an die IT:
Q Erlösmodell: Wie werden IT-Investitionen und die operationalen IT-Kosten
entweder durch interne Leistungsverrechnung und / oder durch echten Cash
Flow refinanziert? Wie kann ich darauf Einfluss neben?
Q Differenzierung: Durch welche Besonderheiten trägt die interne IT mehr zu
meinem heutigen und zukünftigen Geschäftserfolg bei als ein beliebiger IT-
Dienstleister vom Markt?
Auf die besondere Bedeutung des Capability-Modells für eine effektive und effiziente IT-
Strategieentwicklung wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

5.2 Effektiv und effizient: Die systematische Entwicklung der IT-

Fähigkeiten und zielgerichtete Priorisierung
Der innovative Aspekt des neuen IT-Strategie-Ansatzes besteht in der Wahl des IT-
Geschäftsmodells als Ausgangspunkt sowie in der Aufstellung eines Capability-Modells für
eine effektive und effiziente IT-Strategieentwicklung. Im Rahmen der Entwicklung des IT-
Geschäftsmodells identifizieren und erarbeiten wir spezielle IT-Capabilities, deren
Gesamtheit zukünftig über den Erfolg des CIO’s und der IT als strategischer Partner des
Business entscheiden kann. Unter Capabilities (Fähigkeiten) wird dabei die umfassende
Synchronisation und Ausgestaltung von Architekturprinzipien und -lösungen, Prozessen,
Methoden und Tools sowie Skills verstanden. Dadurch wird die IT in die Lage versetzt,
alle vorhanden Geschäftsanforderungen direkt auf die Inhalte und den Aufbau der IT-
Funktion übertragen zu können. Für den Geschäftsbereich ist es dabei unerheblich, ob zur
Realisierung der IT-Fähigkeiten „nur“ eine neue Anwendung etabliert werden muss, oder ob
zusätzliche Veränderungen in der IT-Organisation in Betracht gezogen werden müssen.
Beispielsweise könnte der zielgerichtete Aufbau neuer Skills im Bereich Applikationsdesign
oder IT-Demand Management notwendig werden. Die IT wird dadurch in die Lage versetzt,
sich als Treiber einer ebenfalls an Fähigkeiten orientierten Steuerung der Geschäftsseite zu
positionieren. Die direkte Kopplung von Business Capabilities mit den korrespondieren IT-
Capabilities hilft zusätzlich, sprachliche Barrieren und Verständnisprobleme zwischen Fach-
und IT-Seite abzubauen. Dafür ist es notwendig, dass die IT ein umfassendes Verständnis
für die prozessualen Abläufe und Herausforderungen des Versicherungsgeschäfts
entwickelt.
Die Ausprägung von IT-Capabilities wird durch drei aufeinander aufbauende Stufen (Level)
realisiert. Dabei werden auf der untersten Ebene die Ressourcen (Mitarbeiter) mit ihren
spezifischen persönlichen Fähigkeiten als Ausgangspunkt betrachtet. Diese agieren in
vorgegebenen Strukturen und führen dabei unterschiedliche Prozesse aus. Dadurch
entwickeln die Mitarbeiter individuelle Kompetenzen in Bezug auf die Durchführung von
Aufgaben innerhalb eines definierten Prozess-Schemas. Aus diesen Kompetenzen werden
durch eine zielorientierte, strategische Steuerung und Investitionspolitik die bestimmenden
IT-Capabilities einer Organisationsstruktur ausgebildet. Grundlage und Zusammenhalt bilden
dabei die richtigen Architekturprinzipien und –lösungen (Logische IT-Architektur,
Anwendungslandschaft, Infrastruktur.) Um die IT-Capabilities praktisch nutzen zu können, ist
es von entscheidender Bedeutung, einen dafür optimierten operativen Rahmen aufzubauen.
Diese strategischen Rahmenbedingungen können durch bestimmte Anwendungen,
Methoden oder Leitlinien (z.B. im Kontext der Enterprise Architektur oder des Sourcing
Management) etabliert werden.

Kritische Erfolgsfaktoren für Ausprägung von IT-Capabilities sind:

Q Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter
Q Eine harmonisierte Prozesslandschaft
Q Eine klare strategische Ausrichtung der IT
Daraus lässt sich ableiten, dass die Möglichkeit zur fokussierten Entwicklung von IT-
Capabilities proportional zum Reifegrad der IT-Organisation ist und nach unserer Erfahrung
ein umfassenden Change Management Projekt aufgebaut werden muss, um die qualitativen
und quantitativen Anforderungen der Zielstruktur zu erreichen.
Die Darstellung in Abildung 14 visualisiert die inhaltlichen und strukturellen Verbindungen

der Aggregation von IT-Capabilities sowie die notwendigen Rahmenbedingungen.
Übersicht IT-Fähigkeiten
Beschreibung:
Fähigkeiten Q Fähigkeiten Level
Level IT-Fähigkeiten Auf der Geschäftsebene werden
die Fähigkeiten ausgeprägt und
reflektieren die Möglichkeiten des
Unternehmens nachhaltig
1 Strategie 2 Investment exzellente Leistung durch IT zu
generieren
Q Kompetenz Level
Konzentriert sich darauf, wie
Kompetenz vorhandene Ressourcen gruppiert
Level IT-Kompetenzen und verwendet werden, unter
Nutzung von Prozessen, Methoden
und Strukturen
Q Ressourcen Level
3 Prozesse 4 Methoden Beschreibt die Kenntnisse und
Erfahrungen der Ressourcen
Rolen
Q
Grundlage und Zusammenhalt
Ressourcen
Business bilden die richtigen Architektur-
Level IT Kentnisse Verhalten & prinzipien und -lösungen
Kentnisse &
& Erfahrungen Kultur
Erfahrungen
Abbildung 14: Definition und Darstellung von IT-Capabilities
Auf Seiten der IT ermöglicht die Definition und Beschreibung von IT-Capabilities eine klare
Fokussierung auf die Entwicklungsfelder, mit denen eine Ausgestaltung der IT-Funktion im
Unternehmen sichergestellt und die notwendige Weiterentwicklung der Organisationsstruktur
zielgerichtet durchgeführt werden kann. Im Versicherungsgeschäft kann beispielsweise
durch die entsprechende Ausgestaltung der IT-Capabilities bei wettbewerbsintensiven
Versicherungsprodukten der Produktlebenszyklus optimiert werden und so als
Differenzierungsmerkmal dienen. Beispiele für wesentliche IT-Capabilities sind:
Q Effizientes IT-Management
Q Optimales Sourcing
Q Business-orientierte Anwendungsberatung

Die Quantifizierbarkeit der IT-Capabilities kann durch die Definition von Exzellenz-Zielen
inhaltlich sichergestellt werden (siehe auch Kapitel 5.3 bis 5.5). Erfahrungsgemäß sind hier
etwa 8-10 IT-Fähigkeiten mit ihren Exzellenz-Zielen zu verankern und dem spezifischen
Bedarf der IT im Versicherungskontext anzupassen. Die Ausgestaltung der IT-Capabilities
erfolgt entlang der Wertschöpfungskette der Versicherungsprozesse und muss dabei die
spezifischen Anforderungen des Geschäftsmodells berücksichtigen. Darauf aufbauend kann
eine IT-Capability Map entwickelt werden, um die vorhandenen Abhängigkeiten der
einzelnen IT-Capabilities eindeutig identifizieren und inhaltlich auflösen zu können.
IT-Teilstrategien
Produkt & Architektur & Organisation & Sourcing &
Ziele des Capability-Modells Service Technologie Prozesse Partnering
Schnelle, effektive und kostengünstige

Unterstützung der Handlungsfelder der X X X X
Strategie 2009
Proaktive Beratung der Fachbereiche

zum frühestmöglichen Zeitpunkt X X
Professionelle Lieferantensteuerung
ohne Aufbau von Abhängigkeiten X X
Interne Komplexitätsreduzierung und

Steigerung der Integrationsfähigkeit mit X X
Partnern
Ausbau der notwendigen Fach- und IT-

Kompetenz (Lösungsentwicklung und X X
Betrieb)
Wettbewerbsfähigkeit in Kompetenz,
Innovationsfähigkeit und Preis X X X X
Abbildung 15: Vereinfachtes Projektbeispiel - Priorisierung der relevanten Aspekte der IT-Teilstrategien
Durch diese Priorisierung wird sichergestellt, dass nur die Aspekte im Rahmen der
Ausgestaltung der IT-Strategie (Sollkonzeption,Maßnahmenableitung,…) betrachtet werden,
die für die Entwicklung der ausgewählten Fähigkeiten in Richtung Exzellenz relevant sind.
Diese Priorisierungs- und Auswahlmöglichkeit war nach unserer Erfahrung in bisherigen
Methoden der IT-Strategieentwicklung unzureichend vorhanden.
Des Weiteren wird durch das Mapping der im Rahmen der IT-Strategieentwicklung
abgeleiteten Einzelmaßnahmen auf diese Exzellenz-Ziele sichergestellt, dass sich im
Rahmen der Einzelaspektbetrachtung kein „funktionaler Siloblick“ in der IT-Strategie
manifestiert hat. Insgesamt wird so eine Ganzheitlichkeit der Betrachtung bei priorisierter
Fokussierung auf die Bereiche mit höchster Relevanz erreicht.

5.3 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Schnelleres Time-to-Market“
Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung einer Versicherungs-IT wurde als ein

zukünftiges Excellenz-Ziel gefordert, zukünftig für eine um 30% schnellere „Time-to-
Market“ für ausgewählte IT-Lösungen zu sorgen. Um dieses Ziel zu erreichen, galt es z.B.
folgende Aspekte im Rahmen der Sollkonzeption und Lösungsgestaltung zu kombinieren:
Q Differenzierte IT-Produkte: Normale und schnelle Lösungsgestaltung im
Rahmen der Lösungsentwicklung.
Q Quantifizierbare Outputs des Entwicklungsprozesses: Ein wesentlicher
Punkt um die Zielerreichung transparent nachzuweisen, war die Möglichkeit
der Quantifizierbarkeit von Produktivität im Software-Entwicklungsprozess auf
Basis von Function Points.
Q Neue flexible und ganzheitliche Architekturansätze: Mittel- und langfristig
musste über modulare und serviceorientierte Architekturansätze mehr
Flexibilität bei weniger Redundanz in der Anwendungslandschaft erreicht
werden.
Q Neu standardisierte Infrastrukturbausteine: Schnellere und
kostengünstigere Bereitstellung von Plattformen durch standardisierte Plattform
Solution Stacks.
Q Differenzierte „Softwareproduktionsstraßen“: Konsolidierung der
Entwicklungsarchitekturen (Technik, Vorgehensmodell, Mitarbeiter, Skills, …)
und Bereitstellung von Produktionsstraßen mit unterschiedlicher
Entwicklungsgeschwindigkeit inklusive eines Konzeptes einer „atmenden“
verlängerten Werkbank.
Q Neue Steuerungssystematik in der Softwarefabrik: Integration von
entwickelten Verfahren von der Planung bis zum Projektportfoliomanagement.
Mit klassischen IT-Strategieentwicklungsmethoden wäre ein solches Ergebnis nur mit stark
erhöhtem Aufwand möglich gewesen. Im Rahmen des beschriebenen Projektes entstand
eine Grobkonzeption, die im Rahmen der Umsetzung der IT-Strategieroadmap sukzessive
verfeinert und schrittweise implementiert wurde.
5.4 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Erhöhung der Datenkapazität um

jährlich 30% bei gleichem Qualitäts- und Kostenlevel“
Auf Grund des starken Wachstums eines internetbasierten Finanzdienstleisters ist mit einem
starken Anstieg des Transaktionsvolumens zu rechnen. Um diesem Anstieg in der IT gerecht
zu werden, muss die Datenkapazität jährlich um 30% bei gleichem Kosten- und
Qualitätslevel gesteigert werden. Dazu mussten folgende Detailziele kombiniert werden:
Q Erweiterung des Datenvolumenangebotes: Unterschiedliche Service-
Klassen mussten hinsichtlich der Datenkapazität eingeführt werden, um ein
differenzierteres Pricing zu erreichen.
Q Einsatz eines Storage Area Network (SAN): Um dem steigenden
Transaktionsvolumen gerecht zu werden und dabei das LAN zu entlasten,
wurde ein SAN eingeführt.

Q Einführung von Hierarchical Storage Management (HSM), Einführung von

Information Lifecycle Management (ILM) und Auslagerung des Archivs
mit zwei-jährlicher Neuausschreibung: Um dem Kostendruck gerecht zu
werden, wurden HSM sowie ILM eingeführt sowie der Betrieb des Archivs
ausgeschrieben und ausgelagert.
Q Erhöhung der Virtualisierungsquote um 40%: Für eine effizientere Nutzung
des vorhandenen Speicherplatzes sowie einer effektiveren, zentralisierten
Verwaltung der Datenspeicher wurde die Virtualisierungsquote um 40% erhöht.
Q Neugestaltung der Prozesse im Capacity und Configuration Management:
Zur Realisierung der zentralisierten Verwaltung der Datenspeicher wurden die
Prozesse im Capacity und Configuration Management neu definiert und
implementiert. Des Weiteren wurden für die Anwendungsentwicklungsprojekte
SPOCs eingeführt, die mit technischen Architekten besetzt wurden.
Im Rahmen der Roadmap wurden dann die beschriebenen Maßnahmen auf die Zeitachse
gelegt. Klassische IT-Strategiemethoden wären in dem beschriebenen Beispiel auf Grund
des holistischen Ansatzes sehr wahrscheinlich nicht tief genug gegangen, um das geforderte
Ziel zu erreichen.
5.5 Beispiel: Die IT-Fähigkeit „Bessere Unterstützung Cross-Selling

bei um 20% geringeren Vertriebsprozesskosten“
Die Erhöhung der als zu niedrig erachteten Cross-Selling-Quote stand neben anderen Zielen
im Mittelpunkt der IT-Strategieentwicklung eines mittelgroßen Versicherers. Gleichzeitig galt
es, die Vertriebsprozesskosten signifikant zu senken.
Im wesentlichen sind Applikationen

Industrielösung
enthalten, die im Rahmen der IT-
Branchenlösung
Strategie einer Veränderung unter-
Eigenentwicklung
worfen werden z.B. Harmonisierung,
Eigenentw. u/o Standard SW
Migration, Neueinführung
Prozess
Prozess Bestands-
Bestands- Rechnungs-
Rechnungs- Unterneh-
Unterneh-
Produkt-
Produkt- führung
führung (Vertrieb,
(Vertrieb,
Schaden
Schaden und
und In-
In- und
und Vertriebs-
Vertriebs-
Vertrieb
Vertrieb wesen
wesen und
und menssteu-
menssteu-
entwicklung
entwicklung Neuantrag,
Neuantrag, Leistung
Leistung Exkasso
Exkasso steuerung
steuerung
Verwaltung
Verwaltung erung
erung
Produkt Änderungsantrag))
Änderungsantrag
BAV Portal
Rückversicherung
Leben inkl. Index P., Riester, Sonderbest.
Vertrieb Online-mit Anbindung an Backend Systeme
Leben
Leben RL -Rechnungslegung
Restschuldversicherung
Online System Beratungsprodukte
Kranken
Kranken Kranken neu
IVS Inkasso Exkasso
Produktentwicklung
SAP MM; SAP SD

SHR (Personal)
PEN (Personal)
Schaden Mgmt. Funktionen
3 P (Provision)
SAP FI/CO
SAP FS RI
SHU neu (IVS)

SHU
SHU
Schaden &
Bestand
KFZ
KFZ KFZ neu
FONDS
Finanzen
Finanzen
Konzern Partner
prozess- Geschäftsprozess Steuerung neu
prozess- und
und
produktüber- DIMS: INPUT (1 System), Arbeitskorb (1), DMS (1), Texterstellung (2), Output (1) für alle Produkte
produktüber-
greifende Konzern Data Ware House mit ZDDZDD auf
auf DB2,
DB2 Informatica,
Informatica Cognos
Cognos
greifende
Systeme Intranet
Systeme
Extranet
Kundenkontakthistorie
Abbildung 16: Neue Zielanwendungslandschaft

Um diese IT-Fähigikeit umzusetzen, wurde im Rahmen der IT-Strategieentwicklung eine

Reihe von Entscheidungen getroffen und Folgemaßnahmen aufgesetzt:
Q Festlegung der Fertigungstiefe der IT: Der Vertriebsprozess wurde als
Kerngeschäftsprozess definiert. Als Folge davon wird sowohl in
Lösungsentwicklung als auch im IT-Servicebetrieb (Ausnahme Fieldservice)
eine vollumfängliche Umsetzung mit eigenem Personal festgelegt.
Q Einheitliche Anwendungsplattform für Vertriebswege und Innendienst:
Die alten Vertriebssysteme (kanal- und/oder produktspezifisch, Trennung von
Außendienst und Innendienst, Unterschiedlicher Umgang mit Online-Offline-
Funktionalität,…) wurden abgelöst und durch eine neue einheitliche Online-
Anwendungsplattform mit Offline-Funktionalität für alle Vertriebswege und den
Vertriebsinnendienst ersetzt. Durch Neuaufbau einer Kundenkontakthistorie
wird die neue Plattform wesentlich schneller und besser mit
Kundeninformationen versorgt. Die Erweiterung des Konzern-Data Warehouse
und die Verknüpfung mit der neuen Vertriebsplattform schafft die Grundlage für
bessere Kundeninformationen und ein neues Vertriebssteuerungskonzept.
Gleichzeitig wurde eine Erweiterung des Konzernpartnersystems beschlossen
und die Basis für eine verursachungsgerechte Prozesskostenrechnung
geschaffen.
Q Neue technische Architektur: Entwicklung eines neuen technischen
Blueprints für diese neue Anwendungsplattform nach serviceorientierten
Prinzipien.
View JSP
HTTP, HTML/XML
(J2EE, sonstige eingekaufte Frameworks,
Servlet
eigenentwickelte Basisfunktionen)
RMI/IIOP
Web-Service-
Schnittstelle
Technische Basisfunktionen
(Servlets)
EJB- Anwendungsübergreifend Anwendungsspezifisch

Prozeßobjekte Nicht
Angebot Blueprint-
(Model) ...
erstellen Konforme
RMI/IIOP Anwendung
SOAP (HTTP, XML)
Anwendungsübergreifend Anwendungsspezifisch
EJB- Vertrag
Fachobjekte Partner ... ... B2B-
(Model) Schaden ... Anwendung
Host-An-
Host-
wendungen Vertrag ... ...
Output
Partner
Host-
Schnitt- Schaden ...
stellen
Abbildung 17: Architekturblueprint neue Vertriebsplattform
Q Neue Organisation des IT-Demand Managements für den Vertrieb: Um die

unterschiedlichen IT-Anforderungen der verschiedenen Vertriebswege und des
Vertriebsinnendienstes ganzheitlich zu integrieren, wurde im Rahmen der
Umstrukturierung der IT-Kundenschnittstelle eine übergreifende Verantwortung
für das IT-Demand Management geschaffen.
Q Neue Organisation der IT-Service Delivery für den Vertrieb: analog zum IT-
Demand Management für den Vertrieb.

Q Flexiblere IT-Produkte für den Vertrieb: Die IT-Produkte und die Systematik
der IT-Leistungsverrechnung wurden mit dem langfristigen Ziel auf eine
geschäftstransaktionsorientierte Verrechnung angepasst.
Q Vorschlag zur Zusammenlegung Betriebsorganisation und IT: Ziel war die
Schaffung einer einheitlichen Verantwortung für Geschäftsprozessgestaltung
und -umsetzung, insbesondere im Vertriebsprozess.
Q Trainingsoffensive Vertriebsprozess-Know-how für IT-Personal: Um die
erkannten Skilldefizite systematisch zu verbessern wurde eine entsprechende
Trainingsmaßnahme in die IT-Strategie-Roadmap aufgenommen.
Im Rahmen einer klassischen „Silo-orientieren“ IT-Strategientwicklung wären einzelne

Maßnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht identifiziert worden.
5.6 Flexibel: Die aktuelle Situation des CIO’s ist der Ausgangspunkt
Wir empfehlen grundsätzlich jedem CIO in der Versicherungsbranche, sich künftig mehr als
bisher als strategischer Partner des Geschäftes für Innovation, Compliance und operative
Exzellenz zu positionieren. Im Einzelfall kann es im Rahmen der individuellen CIO-Agenda
(siehe Abb. 7) sinnvoll sein, sich temporär stärker in Richtung der operativen Exzellenz in
der IT zu bewegen, z.B. weil es hier besondere Herausforderungen gibt oder damit die Basis
für einen mehrjährigen Change-Prozess geschaffen wird, bevor er als strategischer Partner
des Geschäfts anerkannt wird. Der vorgestellte methodische Ansatz greift auch in diesen
Fällen durch Variationsmöglichkeiten in der Definition des Wert- und Nutzenmodells, der
Wahl der Ziele für die IT-Fähigkeiten oder durch die Unterscheidung zwischen einer lang-
und mittelfristigen Version des IT-Geschäftsmodells. Die Ableitung des IT-Geschäftsmodells
aus dem zukünftigen Geschäftsmodell des Versicherers als Ausgangspunkt der IT-
Strategieentwicklung sichert auch in diesen Fällen eine ganzheitliche, effektive und effiziente
IT-Strategieentwicklung.

5.7 Vorgehensmodell
Für die Umsetzung dieses neuen und innovativen IT-Strategieansatzes für

Versicherungsunternehmen empfiehlt sich ein Vorgehen in vier Schritten, das mit dem IT-
Geschäftsmodell der Zukunft bereits nach Schritt 1 Ergebnisse mit konkretem Kundennutzen
liefert.
IT-Geschäftsmodell IT-Teilstrategien Konsolidierung IT-Roadmap

Kerntätigkeiten
Q Outside-In-Analyse der IT Q Selektive Ableitung der Q Entwicklung eines Q Priorisierung und
Q Gemeinsame Entwicklung inhaltlichen Schwerpunkte konsistenten IT-Blueprints Risikobetrachtung des
des neuen IT- der funktionalen IT- aus den funktionalen IT- Maßnahmenportfolios
Geschäftsmodells Teilstrategien* Teilstrategien
Q Ableitung der strategischen
Q Vision Q Gap-orientierte Q Konsistenzüberprüfung der Roadmap der IT-
Q Wert & Nutzenmodell Ausgestaltung der IT-Handlungsfelder Transformation
funktionalen IT-
Q Produkt & Marktmodell Q Konkretisierung und Q Gestaltung eines Business-
Teilstrategien
Ableitung eines Cases der IT-
Q Capability-Modell Q Entwurf Soll-IT Maßnahmenportfolios Transformation
Q Erlösmodell
Q Soll-Ist-Vergleich Q Ableitung der Umsetzungs-
Q Differenzierung KPI‘s und Aufsetzung des
Q Handlungsfelder
Umsetzungscontrollings
Kernergebnisse
Q Soll-IT-Geschäftsmodell Q 4 funktionale IT- Q IT-Blueprint Q Strategische Roadmap (inkl.
Teilstrategien Risikobewertung)
Q Konsolidiertes
Q Identifizierte Maßnahmenportfolio Q Business Case
Handlungsfelder Q KPI‘s /
Umsetzungscontrolling
*Produkte & Services, Architektur & Technologie, Sourcing & Partnering, Organisation & Prozesse
Abbildung 18: Vorgehensmodell IT-Strategieentwicklung
Dieses Vorgehen ist nach unserer Erfahrung selbst für größere Versicherungsunternehmen
in einer angemessenen Zeit umsetzbar.

6 Positionsbestimmung und Entwicklung einer

geschäftsnutzenorientierten IT-Strategie
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Veränderungen in der Assekuranz und den
Herausforderungen für jedes Versicherungsunternehmen, seinen individuellen Weg zum
ertragreichen Wachstum intelligent zu gestalten, empfehlen wir jedem CIO die folgenden
Schritte zu tun:
Q Morgen: Bestimmen Sie Ihre heutige Position auf dem Weg zum
verantwortlichen Treiber für Innovation, operative Exzellenz und Compliance in
Ihrem Unternehmen.
Q Kommende Woche: Entwickeln Sie einen Zeitplan bis zu dem Sie die (neue)
Rolle erfolgreich ausüben wollen.
Q In den nächsten drei Monaten: Nehmen Sie das Geschäfts- und
Betriebsmodell ihres Unternehmens als Ausgangspunkt für eine Überprüfung,
ob Sie auf die Ausgestaltung der „wichtigen“ IT-Fähigkeiten setzen.
Q Innerhalb der kommenden zwölf Monate: Entwickeln Sie Ihre
geschäftsnutzenorientierte IT-Strategie: Präzisieren Sie im Rahmen ihres
unternehmensindividuellen Kontextes ihre Zielsetzungen und entwickeln Sie
effektiv und effizient Ihre strategische Roadmap zu mehr Geschäftsnutzen
durch IT.

7 Lektüreempfehlungen
Q Detecon Spotlight „Zurück zum Kunden - Zwischen Finanzdienstleistern und
ihren Kunden steht nur der Vertrieb“, 2008.
Q Detecon Spotlight „Regulierungsauflagen – Katalysatoren der Veränderung.
Banken und Versicherungen nutzen Compliance-Anforderungen, um sich auf
die zunehmende Dynamisierung des Marktumfelds einzustellen“, 2007
Q M. Broadbent, E.S. Kitzis, “The new CIO leader”, Harvard Business School
Press, 2005.
Q Universität St. Gallen, Institut für Versicherungswirtschaft, “Industrialisierung in
der Versicherungswirtschaft”, 2007

8 Die Autoren
Tobias Kohl ist bei Detecon für das Thema IT-Strategie für Financial Services verantwortlich.
Nach Diplomabschlüssen in Mathematik und Betriebswirtschaft ist er seit mehr als 17 Jahren
in unterschiedlichen Linien- und Beratungsfunktionen rund um die IT tätig. Seit Anfang 2001
berät Herr Kohl Versicherungen und Banken zu den Themen IT-Strategie,
Unternehmensarchitekturen und IT-Effizienz. Bei Detecon ist er seit Anfang 2007 in der
Competence Practice Information Technology Management tätig.
Dr. Roland Engl ist bei Detecon seit Anfang 2006 als Berater mit Themenfokus auf IT-
Strategie und -Governance in der Competence Practice Information Technology
Management tätig. Nach Physikstudium, Promotion und wissenschaftlicher Tätigkeit ist er
seit mehr als 5 Jahren in unterschiedlichen Rollen rund um das IT-Management beratend
aktiv.
Marc Laszlo ist seit 2006 für Detecon als Berater mit den Themenschwerpunkten
IT.Strategie- und Transformationsmanagement in der Competence Practice Information
Technology tätig. Nach Ausbildung, Studium und MBA mit Schwerpunkt Informatik hat er
über 10 Jahre praktische Erfahrung bei der Gestaltung von unterschiedlichen Aspekten der
Informationstechnologie.

9 Das Unternehmen
Detecon International GmbH
Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.
Integrierte Management- und Technologiekompetenz
Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-

und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.
Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.
Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

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Eine aktuelle Betrachtung der IT-Fähigkeiten in den Assekuranzunternehmen zeigt

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2 Die Herausforderung: Ertragreiches Wachstum

2.1 Gesellschaftliche Megatrends

In allen reifen westlichen Marktwirtschaften lassen sich drei gesellschaftliche Megatrends

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

2.2 Kaum Marktwachstum und steigender Regulierungsdruck

161,80 162,10 163,40

+ 1,4% + 2,9% + 1,6%

52,00 52,29 52,81

Quelle: GDV (Deutschland), VVO (Österreich), SVV (Schweiz)

Abbildung 1: Wachstum der Versicherungsmärkte in der DACH-Region

Außerdem werden zunehmende rechtliche Regulatorien auf deutscher und internationaler

Gleichzeitig beschleunigt sich die Marktkonzentration. Aggressive Wettbewerber aus dem

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

2.3 Bekannte Vorgehens- und Denkweisen greifen nicht mehr

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

3 Die Zukunft: Intelligenter und individueller agieren

Intelligenter agieren nach unserer Überzeugung die Versicherungsunternehmen, die in

3.1 Nur ein ganzheitlicher Ansatz hilft

Abbildung 2: Der logische Aufbau eines Versicherungsunternehmens aus Geschäftsmodell,

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

Prominente Beispiele aus der deutschen Versicherungsbranche belegen obige These:

3.2 Ähnliche Reaktionsmuster müssen zu individuellen Lösungen

Quelle: Detecon Projekterfahrung

Abbildung 3: Werthebel eines Versicherungsunternehmens

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

Um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern wird folgenden Wertschöpfungs-

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

3.3 Die wachsende Bedeutung der IT-Fähigkeiten

Bedeutung der IT-Fähigkeiten: hoch mittel

Abbildung 4: Werthebel und die Bedeutung der IT-Fähigkeiten

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

Führender serviceorientierter TPA in der

Schaden- Schaden Schadenmeldung Prüfung Prüfung Prüfung

Wertschöpfungs- prävention melden entgegennehmen Deckung Haftung Schadenhöhe

Produktmodell Marktangang Leistungserstellung Erlösmodell

Q Abwicklung Q Mittelgroße Service- Q Garantierte SLA Q Zeitpauschalen

Wettbewerbs- Q Hohe Prozessqualität und Q Hochflexible und Q Ausgewählte externe

Abbildung 5: Projektbeispiel - Geschäftsmodell TPA-Dienstleister Schaden

Zukünftig wird es also für Versicherungsunternehmen erfolgskritischer denn je, am

Hauptanforderungen an die notwendige IT-Unterstützung

Abbildung 6: Projektbeispiel - Anforderungen an die IT

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH

4 Die IT-Fähigkeiten in Versicherungsunternehmen

Analysiert man heute die IT-Funktion in Versicherungen, so lassen sich wesentliche

4.1 Die IT ist heute oft ein Wettbewerbsnachteil der Versicherungen

Opinion Paper 13 Detecon International GmbH

Q Mangelnde Kundennähe und fehlendes Anforderungsmanagement: In vielen

4.2 Es gibt vitale (R)Evolutionsschritte für die IT in Versicherungen

Um zukünftig bestehen zu können, müssen die CIOs der Versicherungswirtschaft diese

Damit der CIO in den Versicherungsunternehmen die notwendige Wandlung seines

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH

4.3 Fokussierung auf den zukünftigen Geschäftserfolg ist

Die moderne CIO-Agenda lässt sich in eine IT-Angebotsseite (die IT-Organisation