02 Retribución

Salario fijo 02
Estructura Legal del salario 02
Otros modelos para establecer el salario fijo 04
Retribución variable 04
Incentivos 08
Retribución en especie 11
Retribución flexible 18
Casos Prácticos Resueltos
Módulo Política de Retribución
 Retribución

I. Salario fijo
El salario fijo es el componente fundamental de la retribución y la refe-
rencia básica que tienen los empleados sobre su compensación. Además
es el principal elemento tanto para negociar ofertas de trabajo como
para atraer, retener y motivar al talento.

El salario fijo se pacta previamente. Introducir cambios en el mismo supone

una modificación sustancial de las condiciones de trabajo. Por ello la ten-
dencia es incluir elementos variables en los paquetes de compensación.

Casi todas las empresas están adheridas a convenios colectivos de ámbito

empresarial, sectorial, nacional, autonómico o provincial. En dichos conve-
nios se determinan los mínimos salariales para cada categoría o grupo labo-
ral, que son de obligado cumplimiento. Ningún empleado podrá percibir una
retribución por debajo de lo establecido en su convenio.

A través de la negociación colectiva se podrán establecer mejoras a las con-

diciones pactadas en los convenios de ámbito superior. El concepto jurídico
del salario se recoge en el artículo 26.1 del Estatuto de los trabajadores, que
lo describe como como:

“La totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, sean tanto en

dinero como en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remu-
neración, o los períodos de descanso computables como de trabajo”.

II. Estructura Legal del salario

El marco regulador del salario es el Estatuto de los Trabajadores. El or-
denamiento jurídico deja un amplio margen a la autonomía de las par-
tes, que pueden negociar las condiciones salariales.

Existe un límite salarial mínimo que viene marcado por el Salario

Mínimo Interprofesional (SMI) por debajo del cual no se puede pactar.
El SMI viene fijado cada año por el Gobierno. Para su determinación se
tienen en cuenta factores como el IPC, la coyuntura económica, la pro-
ductividad media, etc.

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 Retribución

El Estatuto de los Trabajadores establece la obligatoriedad del salario fijo:

“Mediante la negociación colectiva o en su defecto, el contrato individual, se de-

terminará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base, como
retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos
salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales
del trabajador, al trabajo realizado, a la situación o resultados de la empresa, que
se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten”.

Se deja a la autonomía de las partes por la vía de la negociación la posibili-

dad de incluir otros elementos en la compensación.

• Salario Base. Es la remuneración que percibe el empleado en función

de la categoría profesional y tiempo de ocupación.

• Mejora voluntaria. Es el salario fijo abonado por encima del salario

base. Se trata del salario fijo negociado individualmente por los traba-
jadores por encima de los importes fijados en su Convenio.

• Complementos Salariales. Vienen marcados por la negociación colec-

tiva.
ശശ Complementos personales: Retribuyen circunstancias personales del tra-
bajador no tomadas en cuenta a la hora de fijar el salario base. Los comple-
mentos son consolidables (se perciben independientemente del puesto de
trabajo que el profesional desempeñe dentro de la empresa).
ശശ Complementos del puesto de trabajo: Dependen directamente de las cir-
cunstancias particulares del puesto de trabajo. No tienen carácter conso-
lidable. Se perciben únicamente durante el tiempo en el que el trabajador
presta servicio en el puesto de trabajo que reúne las características para
percibir el complemento de puesto.

ശശ Complementos de calidad o cantidad de trabajo: Compensan una mejor

calidad o mayor cantidad en la prestación del trabajo. Consisten en la com-
pensación de un mayor esfuerzo, mejor resultado, dedicación, etc. del pro-
fesional.

ശശ Retribuciones extrasalariales: Son aquellas cantidades recibidas en con-

cepto de compensaciones (indemnizaciones o suplidos) por los gastos rea-
lizados como consecuencias de la prestación de servicios para la organiza-
ción.

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 Retribución

III. Otros modelos para establecer el salario fijo

• Retribución por Colectivos. Se basa en el puesto de trabajo desem-

peñado por el trabajador. Viene marcada por la normativa (con-
venios colectivos, pactos de empresa, etc.).

• Retribución por Competencias. El salario se fija en función de

las competencias desempeñadas. Se entiende por competencia
las cualidades, conocimientos, rasgos, habilidades y experien-
cias que se poseen para realizar la función del puesto de trabajo.

Este sistema potencia la implicación del trabajador en su creci-

miento profesional, en su desarrollo y en la mejora del desem-
peño. Bien gestionado reduce las tasas de absentismo y favo-
rece la percepción del sistema como justo.

• Retribución basada en el Desempeño. Se fija teniendo en

cuenta la contribución de cada empleado. Es el más utilizado
por las grandes organizaciones. Ligar desempeño y compensa-
ción permite elaborar un sistema justo que retribuye a cada pro-
fesional en función de su contribución a la empresa.

• Retribución basada en Beneficios. Consiste en la participación

de los empleados en los beneficios de la empresa. Mediante
este sistema se puede conseguir mayor implicación de los pro-
fesionales en el cumplimiento de los objetivos y en la estrategia
de la organización.

IV. Retribución variable

Es la compensación no garantizada que percibe el empleado en función

del trabajo realizado diseñada mediante una serie de factores medibles.
La cantidad a percibir dependerá del nivel de consecución de los
objetivos previstos.

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 Retribución

Algunas de las medidas serán cuantitativas, por cantidad o volumen (pedi-

dos, ingresos, ingresos de nuevos productos, ingresos de nuevos clientes,
número de pedidos, unidades: toneladas, metros cúbicos, etc.). Otras pue-
den tener relación con la rentabilidad del negocio o la productividad.

Ventajas
ശശ Alineamiento de la estrategia de la empresa con el trabajo de los empleados.
ശശ Actúa como incentivo para los empleados para alcanzar los objetivos establecidos.
ശശ Ayuda a compensar en función de la aportación a la empresa.
ശശ Solo se percibe si los resultados son buenos. Los importes percibidos no se conso-
lidan a futuro.

Desventajas
ശശ Es preciso establecer criterios precisos de medición de los resultados individuales
y colectivos.
ശശ Requiere de una organización y gestión profesional.
ശശ Implica mayor complejidad del sistema de compensación tanto a nivel de planifi-
cación como administrativo y presupuestario.
ശശ Si el sistema no se desarrolla adecuadamente de manera que siempre se acabe
percibiendo lo mismo se puede convertir en un derecho adquirido.
ശശ En muchas organizaciones no hay despliegue de la retribución variable. Sólo al-
canza a los niveles más altos, por lo que pierden efecto algunas de sus ventajas.

1. Bonus de rendimiento

El Bonus es un importe que se percibe en función de la consecución

de unos objetivos previamente establecidos. Habitualmente se de-
venga de manera anual, por lo que los objetivos se establecen para
un periodo de un año, tras el cual se evalúa el cumplimiento y se
retribuye en función del resultado obtenido.

Su finalidad es la motivación para la consecución de objetivos. Las

empresas pretenden promover la cultura del desempeño. A mejores
resultados y mayor contribución mayor compensación.

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 Retribución

El bonus de rendimiento se está extendiendo progresivamente entre

los profesionales cualificados y contribuye a la implantación de la cul-
tura del desempeño. Además permite una mayor flexibilidad en los
costes salariales, permitiendo compensar más si la empresa consigue
sus objetivos.

2. Incentivos por ventas

La mayoría de las organizaciones poseen sistemas de compensación

para motivar a su fuerza de ventas a realizar mayores y mejores
ventas. La fórmula más conocida es la Comisión. Consiste en abonar
al vendedor un porcentaje sobre el volumen de ventas establecido
previamente. Los objetivos pueden ser:

ശശ Potenciar determinados productos de la empresa

ശശ Potenciar la venta a nuevos clientes
ശശ Aumentar el margen de beneficio en las ventas
ശശ Aumentar el volumen de ventas
ശശ Crecimiento de la cuota de mercado
ശശ Etc.

3. Sistemas de participación en beneficios

Se trata de sistemas que compensan a los profesionales además de

con el salario fijo con cantidades directamente relacionadas con la
productividad de la empresa o con los beneficios obtenidos, fomen-
tando con ello no sólo la mejora de la competitividad de la compen-
sación sino también la implicación de los empleados en el éxito de
la propia empresa.

• Planes de mejoras a la productividad “Gain Sharing”. Es un sis-

tema de incentivos de carácter variable. La empresa premia a los
profesionales por la consecución de determinados ahorros en cos-
tes, incrementos en la productividad o mejoras en la calidad del
producto.

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 Retribución

Se trata de un reconocimiento al esfuerzo colectivo. Para ello se

establece un plan de reparto de ganancias (Gain sharing) en el
que se especifican los objetivos a alcanzar, que estarán vinculados
a factores de rendimiento de operacional: reducción en tiempos
de producción, reducción en los costes de producción, calidad
del producto, etc. Los factores a elegir deben ser sencillos y los
empleados deben poder influir en la consecución de los objetivos
preestablecidos.

• Participación en los beneficios (Profit Sharing). Consiste en com-

pensar a los empleados por la consecución de un determinado ni-
vel de beneficios. Si la rentabilidad de la empresa aumenta la com-
pensación también. Se establece una relación entre el desempeño
y la distribución de beneficios.

4. Planes de acciones

Estos sistemas están basados en la vinculación de la compensación

al capital de la empresa. Pueden otorgarse planes de opción de
compra (stock options) o compra de acciones que permitan a los
empleados poseer una parte de la empresa, compartiendo las ven-
tajas financieras y sus riesgos.

Puede consistir en la entrega de acciones a cambio de una cantidad

de su salario o parte del bonus. También pueden adquirirse mediante
pago directo, con descuento o con facilidades sobre una cantidad limi-
tada de ellas (purchase restricted stock).

• Entrega acciones. Consiste en la entrega gratuita de acciones de

la empresa a los empleados. No se vincula la entrega al cumpli-
miento de ningún objetivo.

• Promesa de entrega de acciones. La empresa se compromete a

entregar de forma gratuita un número determinado de sus ac-
ciones, con los siguientes requisitos:
ശശ Temporal: se exige un periodo de tiempo tras el cual el empleado
debe seguir trabajando en la Empresa.
ശശ Objetivos: se exige que se hayan cumplido una serie de objetivos a a
nivel empresarial (normalmente económico – financieros).

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 Retribución

• Stock Options (Opciones sobre Acciones). Se concede a los em-

pleados el derecho de opción a comprar acciones de la empresa
a un precio determinado (“precio de ejercicio”) una vez que
haya transcurrido un periodo determinado desde la concesión
de la opción (periodo de carencia o de consolidación, “vesting
period”). El periodo suele ser de varios años y el precio de ad-
quisición se presume muy atractivo de forma que el incentivo
sea un factor de retención de los empleados.

5. Bonus plurianual

Se trata de un incentivo de carácter dinerario y generación plu-

rianual condicionado al cumplimiento de una serie de objetivos em-
presariales. El periodo habitual de este tipo de incentivos va de dos
a cuatro años (Plan Plurianual de pago del incentivo).

Este tipo de incentivos suelen establecerse para altos directivos para

retenerlos durante el plazo fijado y el compromiso con los objetivos
empresariales a largo plazo.

V. Incentivos
Los incentivos se utilizan para premiar el alto desempeño o produc-
ción y para castigar el bajo desempeño o baja producción. A través de
la utilización de los incentivos las empresas pueden llevar a cabo su
poder de dirección y condicionar las conductas de sus empleados.

Los incentivos individuales motivan la realización de las funciones y tareas esta-

blecidas según los estándares óptimos que la empresa considere. Inicialmente
se basaban en el volumen de producción. A mayor producción mayor incentivo.
Posteriormente se fueron incluyendo otros factores para implicar a los emplea-
dos de todos los niveles en los objetivos de la empresa (calidad, productividad,
ahorro de costes, tiempos, seguridad, etc.).

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 Retribución

1. Incentivo de destajo o por pieza

Estimula a aumentar el volumen de producción ya que en función

de su volumen se podrá percibir una compensación mayor mejo-
rando el salario.

Son incentivos sencillos de calcular y comprender. La percepción del in-

centivo está ligado directamente a la actuación del empleado. El abuso
de estos sistemas puede generar una mala imagen al exigirse ritmos de
trabajo muy altos o producirse una competencia excesiva.

2. Sistema de incentivos diferencial

Compensa a los trabajadores cuando consiguen un límite predefi-

nido de producción. Para ello se establecen dos tipos de destajo,
uno de tarifa baja y otro de tarifa alta.

Fue creado por el ingeniero Taylor basado en dos tarifas de destajo: uno
para cuando el empleado no llega a producir un número determinado
de unidades y otro para cuando se sobrepasa el tope marcado y se
abona sobre toda la producción. El sistema permite distinguir los em-
pleados más productivos.
Ejemplo: Según el sistema Taylor la tasa de destajo por la producción de unida-
des podría ser de 1,20 por pieza hasta un estándar de producción de 15 piezas
por día. La producción diaria que en promedio fuera de 14 piezas se pagaría a ra-
zón de 1,50 cada una. De este modo si un operario produjera 18 piezas en un día
su percepción sería de 27 pero si hubiera producido sólo 14 piezas se le pagaría
según la tasa inferio, y ganaría únicamente 16,8 por el día.

3. Salarios basados en la economía de tiempos

Mediante estos sistemas se compensa el ahorro de tiempo con-

seguido respecto del necesario estimado para realizar un trabajo.
Cuanto menos tiempo se invierta (comparando con un tiempo es-
tándar) mayor será la compensación a percibir por el trabajador.

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 Retribución

ശശ Sistema York. Consiste en garantizar un salario fijo al trabajador aunque la pro-

ducción sea reducida. La parte fija se complementa con una pequeña cantidad
por unidad entregada. Este sistema da seguridad a los empleados y a su vez les
permite una mejora en función del resultado obtenido.

ശശ Sistema Halsey. También garantiza un salario fijo al empleado. Se añade un

incentivo, que no se recibe hasta que no se alcanza un umbral definido de uni-
dades. La producción mínima se fija de antemano y está creada en base a regis-
tros históricos. A partir de que se alcanza la producción mínima se compensa
con una prima por unidad. El valor del tiempo ahorrado es distribuido entre el
empleado y la empresa.

ശശ Sistema Bedaux. Se basa en el ahorro de tiempo mediante el aumento de acti-

vidad del empleado dentro del horario de trabajo preestablecido. Se incentiva
el ahorro de tiempos, garantizando un salario base y concediéndole además
una prima cuando la producción supere la producción estándar preestablecida.
El trabajador recibe un porcentaje del tiempo ahorrado que se traduce en com-
pensación económica.

4. Incentivos para personal no relacionado con la producción

Están diseñados para motivar el desempeño de los empleados cuya

actividad no está directamente relacionada con las tareas de pro-
ducción, como personal administrativo, de mantenimiento, com-
pras, logística, comercial, etc.

ശശ Incentivo de calidad. Existen diversos sistemas pero habitualmente se esta-

blece una bolsa para distribuir por calidad. Se penalizan los incidentes relacio-
nados con calidad (devoluciones de productos, paradas de la producción, etc).
El resultado final se distribuye entre los profesionales con responsabilidad en
los controles de calidad del producto.

ശശ Incentivo de seguridad y prevención de riesgos laborales. Se establece una

bolsa total y determinados incidentes penalizan y van reduciendo la bolsa. El
resultado final se distribuye entre los empleados con relevancia en función de
su impacto sobre los resultados de seguridad.

ശശ Incentivo de distribución. Es habitual que en los centros logísticos y almacenes

de productos se establezcan sistemas de incentivos que premien un mayor des-
empeño al distribuir el producto terminado al cliente con la mayor eficiencia y
rapidez.

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 Retribución

Se analizan los registros históricos para determinar umbrales estándar por en-
cima de los cuales se premiará el desempeño. Número de entregas, tiempos
de entrega, stock, etc. A la actividad que mejore el trabajo estándar predeter-
minado (rendimiento normal) se le aplicará un valor que determinará la prima
correspondiente.

VI. Retribución en Especie

Se considera retribución en especie todo bien o servicio percibido por
el trabajador para uso privado. El Estatuto de los Trabajadores en su
artículo 26.1 establece que es salario
“la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en
especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya
retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los
períodos de descanso computables como de trabajo”.

Su objetivo es mejorar las prestaciones sociales (becas de estudio para hi-

jos, seguros de vida y accidentes, economatos de empresa, formación...).
Los beneficios sociales suponen una remuneración adicional a la dinera-
ria. Pretende:
ശശ Mostrar interés y preocupación por la seguridad y bienestar de los empleados.
ശശ Lograr la mayor eficiencia fiscal y económica de la compensación.
ശശ Servir como ventaja competitiva para atraer y retener a los profesionales

Existen varias formas de retribución en especie. Hay que elegir las que
más se adapten a las necesidades de los empleados, al ahorro y la optimi-
zación fiscal.

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 Retribución

Clases de Retribución en Especie

Utilización de la Vivienda
Uso de Vehículo

Seguros de Vida y Accidentes

Seguros Médicos o de Salud

Préstamos al personal

Aportaciones a Planes de Prevensión Social

Gastos de viaje y manutención

Formación

Cheques de Guardería y otros beneficios sociales y culturales

1. Utilización de la Vivienda

Las empresas suelen ofrecer a determinados empleados ayuda

para la vivienda. Los supuestos más habituales son:

ശശ Compensación para Directivos: pago del alquiler.

ശശ Traslados: nacionales o internacionales.
ശശ Localizaciones especiales: cuando por motivo de la localización
del centro de trabajo se facilita alojamiento (por ejemplo fábri-
cas alejadas de las ciudades).

No supone retribución en especie el pago de una determinada cantidad

mensual en metálico para el pago del alquiler de la vivienda (“housing
allowance” o ayuda al alquiler). Para que el uso de la vivienda tenga la
consideración de remuneración en especie debe:

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 Retribución

ശശ E xistir un derecho del trabajador como consecuencia de una relación

laboral.
ശശ El coste del uso de la vivienda debe poder cuantificarse.
ശശ El uso de la vivienda debe ser gratuito o por precio inferior al de mercado.

Cualquier gasto adicional relacionado con la vivienda (agua, luz, gas,

telefonía, etc.) también tiene la consideración de retribución en espe-
cie y deberá ser valorado e imputado al trabajador.

2. Uso del Vehículo

El beneficio consiste en la entrega al trabajador de un vehículo por

parte de la empresa para que disponga del mismo a título privado
de manera gratuita. La utilización del vehículo será considerada
remuneración en especie excepto cuando sea exclusivamente para
prestación de servicios a la empresa.

Pueden existir usos mixtos en los que el trabajador tenga el vehículo

como herramienta de trabajo para utilizarlo en sus desplazamientos por
motivos profesionales y a la vez pueda disponer del mismo para uso pri-
vado.

• Reglas de valoración. Varían en función de la propiedad del vehí-

culo. Se diferencian dos situaciones:
ശശ C
 uando el vehículo sea propiedad de la empresa la retribución se va-
lorará considerando el 20% de su coste de adquisición, incluyendo los
impuestos asociados a la adquisición.
ശശ C
 uando el vehículo no es propiedad de la empresa se calculará el 20%
del valor del vehículo. Se tomará el valor de mercado que correspon-
dería al vehículo como si fuese nuevo.

• Implicaciones Fiscales. En general se suelen determinar porcenta-

jes de uso en función del puesto de trabajo:
ശശ A
 lta dirección y otros directivos: 50 %, aunque puede variar en función
del puesto directivo. Si conlleva viajes frecuentes para los cuales no
se utilice el vehículo de empresa el porcentaje de uso privado podría
reducirse.

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 Retribución

ശശ D
 irectivos del área comercial: 30 %. Los profesionales del área comer-
cial utilizan el vehículo de empresa frecuentemente para uso profesio-
nal (visitas a clientes, eventos promocionales, etc).

ശശ Resto de profesionales del área comercial: 20 %.

ശശ E n función de las horas trabajadas se puede determinar el uso priva-

tivo. A continuación se indican los criterios conservador y arriesgado.

• Implicaciones Laborales y de Seguridad Social. La disposición de

vehículos de empresa para uso privado por parte del empleado
se considera como percepción salarial que debe ser incluida en el
salario regulador a efectos de cálculo de indemnizaciones por des-
pido.

3. Seguros de Vida e Invalidez

Es bastante habitual que las empresas contraten seguros colectivos

para sus empleados que cubran las contingencias de fallecimiento
e invalidez. En caso de que se materialicen se garantiza el pago de
un determinado capital para el asegurado o sus beneficiarios.

En ocasiones los convenios colectivos indican un capital mínimo a ase-

gurar igual para todos los empleados. Además las empresas suelen
diseñar pólizas en las que los capitales asegurados varian. El criterio ha-
bitual es el salario del trabajador:
Ejemplo:

La decisión del capital a asegurar por empleado será una decisión empresarial (excluyendo las
provisiones de los Convenios Colectivos).

A veces se cubren también la materialización de estas mismas contin-

gencias como consecuencias de accidente. La empresa es el tomador del
seguro y los empleados los asegurados. Las primas satisfechas por la em-
presa a los seguros colectivos de vida que cubran contingencias análogas
a planes de pensiones tienen la consideración de seguro de riesgo y son
de imputación obligatoria.

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 Retribución

4. Seguros Médicos

Se considera remuneración en especie el pago de primas por parte

de la empresa a entidades de seguro para la cobertura de enferme-
dad del trabajador, cónyuges y descendientes. Cuando la empresa
abona al trabajador el coste del seguro de salud no hay retribución
en especie sino retribución dineraria.

El seguro médico es un supuesto de retribución en especie no sometido

a tributación, con el límite de 500 euros anuales por asegurado (abarca
a las personas que el empleado pueda tener incluidas en el beneficio).
Las cuantías satisfechas cotizan a la Seguridad Social.

5. Préstamos al personal

La Retribución en especie consiste en la concesión de préstamos

por parte de la empresa al trabajador sin interés o a un interés in-
ferior al del mercado.

La valoración de la retribución en especie será la diferencia entre el

interés cobrado por la empresa y el interés de mercado. Esta retribu-
ción tributa y cotiza a la seguridad social. Además tiene consideración
salarial a todos los efectos. No se consideran retribución en especie los
anticipos salariales sobre un trabajo ya realizado (anticipo de nómina) ni
tampoco el que se concede sobre la mensualidad en curso siempre que
se devuelva.

6. Aportaciones a Planes de Previsión Social

Las aportaciones a sistemas privados de ahorro es uno de los be-

neficios más extendidos en las grandes empresas. En países con
poca protección social hay una mayor conciencia del ahorro para
la jubilación, un mayor conocimiento de los productos de ahorro y
una mayor valoración por parte de los empleados de este tipo de
beneficios.

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 Retribución

En el plan de previsión hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

ശശ Estrategia de la empresa, requisitos, criterios legales y optimización fiscal.
ശശ Condiciones generales del plan.
ശശ Condiciones de acceso al plan: elegibilidad
ശശ Vehículo de instrumentación del plan: considerando lo expuesto anterior-
mente
ശശ Definición de las contingencias que darán lugar a las prestaciones.
ശശ Reflejar qué ocurrirá. Supuestos de extinción o suspensión de la relación labo-
ral (existirá reconocimiento de derechos o no).
ശശ Establecimiento de los supuestos excepcionales de liquidez: desempleo de
larga duración y enfermedad grave y otros eventuales supuestos de rescate.

7. Gastos de Viaje y Manutención

Se consideran retribución en especie las prestaciones en concepto

de viajes particulares, alojamiento y manutención. Es importante
diferenciarlos de los gastos de locomoción, dietas, etc. que se rea-
lizan como consecuencia de la actividad profesional y que están
exentos de cotización si están debidamente justificados.

Los Comedores de empresa y la entrega de cheques restaurante son

beneficios ampliamente extendidos en las empresas. Ambos benefi-
cios deben incluirse en la base de cotización para la Seguridad Social.
Asimismo esta retribución tiene consideración salarial y por tanto
debe incluirse en el salario regulador a efectos de cálculo para la in-
demnización por despido:
ശശ C
 omedores de empresa. Muchas empresas ponen a disposición de
los empleados comedores en los que se ofrecen servicio de comidas
gratuito o a precio inferior a mercado. Este beneficio no tendrá la con-
sideración de retribución en especie a efectos fiscales si se ofrece en
días laborables.
ശശ C
 heques de restaurante o sistemas análogos. La empresa entrega a
los empleados cheques o tarjetas con valor económico para hacer uso
de ellos en establecimientos de hostelería. No será considerado a efec-
tos fiscales como remuneración en especie si:
ശശEl importe diario no excede de cierta cantidad, debiéndose tri-
butar por el exceso.

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 Retribución

ശശEstán numerados (debe figurar empresa emisora)

ശശLa cuantía que no se consuma en un día no será acumulable
para otro
ശശSe obtiene el reembolso de su importe
ശശSólo se utiliza en establecimientos de hostelería
ശശLa empresa lleva un control nominativo de los cheques entre-
gados

8. Formación

La inversión en formación es uno de los beneficios más valorados

por el personal. Beneficia al empleado (que adquiere unos conoci-
mientos y capacidades que le ayudan en su desarrollo profesional y
empleabilidad) y a la empresa (que contará con profesionales me-
jor preparados para desarrollar sus funciones).

Cuando la formación a realizar sea necesaria para el desarrollo de las

funciones del puesto de trabajo no estará sometida a tributación. Para
ello los cursos deberán estar financiados por la empresa con la factura
a su nombre y ser pagada por ella.

Cualquier actividad formativa que no sea necesaria para el desarrollo

de las funciones del puesto de trabajo será considerada como una re-
tribución en especie y tributará por su valor.

Si se reúnen las circunstancias enunciadas tampoco cotizará a la segu-

ridad social y se considerará una retribución extrasalarial excluida de
la base de cálculo para indemnizaciones por despido.

9. Cheques Guardería y otros beneficios

En ocasiones las empresas ofrecen a sus empleados ciertos bene-

ficios sociales o culturales, como clubes sociales, instalaciones de-
portivas, guarderías, etc. La utilización no tiene la consideración de
retribución en especie a efectos fiscales.

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 Retribución

Tampoco tiene implicación fiscal el servicio de transporte colectivo

que la empresa pone a disposición de sus profesionales de manera
gratuita para el desplazamiento hasta el centro de trabajo, siempre
que:
ശശ Se realice en vehículos de trasporte público de más de nueve plazas
ശശ E sté organizado mediante líneas de ruta fija y con puntos de parada
fijos.

Como norma general estas retribuciones se integrarán en la base de

cotización a la Seguridad Social. En cuanto a su consideración laboral,
no existe una line jurisprudencial clara, por lo que conviene aplicar un
criterio de prudencia y analizar cada beneficio y caso por separado.

VII. Retribución Flexible

La retribución flexible es una estrategia de compensación total que

tiene como característica principal la posibilidad de modificar o inter-
cambiar parte de la retribución dineraria por productos o servicios
que se adapten a las necesidades del empleado en un determinado
periodo de tiempo, revertiendo en su beneficio tanto la “capacidad de
compra” de la empresa como las ventajas fiscales que pudieran existir.

En épocas de congelación salarial ha permitido a las empresas maximizar

sus ofertas de compensación, haciendo posible incrementar el neto dispo-
nible de sus empleados sin incrementar (o incrementando mínimamente)
los costes de personal.

La implantación de sistemas de compensación flexible ha permitido:

ശശ A
 daptar la estrategia de compensación a las necesidades de cada em-
pleado.
ശശ Q
 ue el trabajador tenga la capacidad de participar en su paquete de
compensación y pueda modificarla con el paso del tiempo en función
de sus necesidades.
ശശ E stablecer acuerdos individuales en función de las necesidades de
cada empleado evitando gastos que no todos los empleados valoran y
utilizan.

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