PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS

Las raíces de la productividad por objetivos son las siguientes:

1.- Simplificación del trabajo.
2.- Formación de equipo.
3.- Dirección o gestión por objetivos.
4.- Círculos de calidad.
5.- Medida de productividad.

1.- SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO: En esta raíz lo que se pretende realizar es simplificar el trabajo
a través de programas que le permita al empleado pensar creadoramente sobre las maneras de
mejorar, con la reducción de costos. La productividad por objetivos sigue la estrategia de
simplificación de trabajo de taladrar al nivel de supervisor- obrero para las ideas y proporcionar
medios para convertir esas ideas en las prácticas.

2.- FORMACIÓN DE EQUIPO: El trabajo en equipo es la piedra angular de producción progresiva,

así como mejorar el esfuerzo social. Los esquemas de los grupo- participación existen en una
variedad ancha de formas y van rígidamente de estructuró “los grupos de envolvimiento”. Ellos
comparten la meta, como hace la productividad por objetivos, de crear un sentimiento de
pertenencia que engendra cooperación y la comunicación más abierta.

3.- DIRECCIÓN O GESTIÓN POR OBJETIVOS: Es la meta que pone y la regeneración en los rasgos
importantes de la dirección por objetivos. Estos mismos rasgos están en la productividad por
objetivos y se difieren principalmente en su aplicación a los equipos enteros en lugar de a los
individuos. Un énfasis en los saques de los resultados como un catalizador para el cambio, y la
regeneración dirige cambios hacia las misiones productivas.

4.- CÍRCULOS DE CALIDAD: Estos círculos de calidad solicita soluciones para los problemas de
calidad de los grupos pequeños de personas – hacer participación de trabajo similar es voluntario.
Desarrolla habilidades para buscar, analizar y resuelve dificultades de la producción. El concepto
calidad en la productividad por objetivos es que los empleados están habidos en buscar problemas
que afecte su trabajos específicos, si dado la autoridad y el envolvimiento es más intensivo iguala
la motivación más alta y moral.

5.- MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD: es la medida de actuación del equipo, los números de

evaluaciones numéricas son el idioma de valoración de productividad. Las dudas están reducidas
permitiendo a los equipos poner objetivos y establecer sus propios indicadores de productividad,
ellos supervisa progresos haciendo medidas, retienen dirección de actividades del equipo
asignando pasos a los indicadores. Las medidas resultantes reconocen logros enseguida y señalan
las áreas para los logros más extensos.

El círculo de calidad confirma que el acercamiento no hace, en sí mismo, la garantía de la

participación productiva. Los equipos necesitan dirección, los líderes necesitan guía y ambos la
necesidad de apoyo administrativo y operacional. En base a esto se despliegan las ramas básicas
de la productividad por objetivos y sus funciones:

La primera rama es la de los equipos y sus funciones son:

Conjunto de objetivos.
Analizar operaciones.
Detectar mejoras.
Justificar propuestas.
Medida de rendimiento.

La segunda rama es la de consejo de productividad y sus funciones son:

Establecer la política en la productividad por objetivos.
Asegurar el apoyo.
Evaluar propuestas.
Asignar premios o reconocimientos.
Asignar prioridades.

La tercera rama es la de coordinar productivamente y sus funciones son:

Organizar equipos.
Tramitar información.
Horario de actividades.
Coordinar equipo.
Facilitar la comunicación.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es también una filosofía de administración “orientada hacia los resultados” que hace hincapié en
los logros y en los resultados. El punto central generalmente está en cambiar y mejorar tanto la
eficacia individual como la organizacional. Es una filosofía que fomenta una participación creciente
en la administración de los negocios de la organización en todos los niveles.

La APO es también un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e

interrelacionados:

La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.

El desarrollo de planes de acción realistas para su logro.
La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro, y
La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados.

La APO es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control

organizacional, la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y la toma de
decisiones, la motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas
importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está
haciendo (quizá desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.
PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

La razón de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles. EL

proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que
tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologías necesarias para garantizar la relación
del producto en condiciones óptimas de calidad y costo.
“Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afectan
directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio” Peter Divekef (1954).
Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organización desea, estos
objetivos deber ser determinados por los más altos niveles, y de ahí se deben establecer por
departamentos o áreas obviamente englobados al de la empresa y así sucesivamente.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD (PRODUCTIVITY IMPROVEMENT
PROGRAMMES, PIP).

Desde que la mejora de la productividad se ha convertido en uno de los principales objetivos de

muchas organizaciones, un mayor número de éstas en todo el mundo ya han empezado o están
iniciando programas de mejora de la productividad. Estos programas cuentan con diferentes
dimensiones, escalas, objetivos e incluso nombres.
Basado en la experiencia práctica de diversos países y organizaciones, estos programas
representan una metodología de consultoría y capacitación, o un enfoque sistemático planificado
para introducir cambios positivos. Abromson y Halset dan la siguiente definición:
La planificación de la mejora del rendimiento es un esfuerzo total del sistema con la participación
de la alta dirección, teniendo entre sus objetivos aumentar la eficacia de la organización general y
de la salud, así como ayudar en el cumplimiento de los objetivos específicos y metas de la
organización, a través de las intervenciones previstas en la estructura de la organización y los
procesos mediante el comportamiento y la gestión de las ciencias y de cualquier conocimiento
pertinente.
En el marco de un enfoque de PIP, la organización y su equipo de gestión son animados a
participar en la libre determinación de los objetivos y problemas, así como en el diseño de planes
de acción y programas de mejora.
PROGRAMA DE OBJETIVOS.

El objetivo general del programa de mejoramiento de la productividad es el de establecer un

vínculo entre el establecimiento de un sistema de medición de la productividad efectiva y la tarea
humana de mejorar el desempeño organizacional a través de cambios en todos o varios elementos
de la organización (las personas, estructura, cultura y tecnología).
Algunos de los objetivos específicos del programa pueden ser:
Mejorar la planificación de gestión y habilidades para la resolución de problemas.
Mejorar el trabajo en equipo y las relaciones humanas.
Establecer un sistema eficaz de información de la productividad.
Activar un gran avance a un nivel superior de desempeño organizacional.
Ayudar a revitalizar la organización y su clima.
Entre los beneficios de este tipo de enfoque, se encuentran:
Mayor conocimiento de los factores que afectan la productividad de los trabajadores y la gerencia.
La creación de un vínculo entre los procedimientos de contabilidad existentes, la medición de la
productividad y el monitoreo regular del desempeño.
El establecimiento de nuevos estándares de competitividad.
Obtener el compromiso para continuar atendiendo la mejora de la productividad.
Un uso más amplio y consciente por parte de los participantes de las técnicas de mejora de la
productividad.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La Administración por Objetivos (APO) es un sistema para mejorar tanto la eficacia como la
efectividad de las organizaciones, es una actitud o más bien una filosofía. Es un concepto interno
adoptado por buenos directivos conscientes de que las necesidades humanas han de satisfacerse
si se desea mejorar el desempeño.
La administración por metas, es algo más que metas. Es una filosofía que se manifiesta a si
misma, no sólo en la fijación de metas, sino en la aceptación gerencial de que todo el personal es
importante para la consecución de tales metas. El grado con el cual los directivos planeen hacia
adelante, fijen metas razonables y meritorias y se comuniquen con su personal en términos del
cuadro completo y de los resultados que se desean, será determinante de que administren con
base a metas.
ESTILO GERENCIAL Y DESEMPEÑO.

Douglas McGregor, especialista en comportamiento, investigó una serie de ámbitos laborales y

logró relacionarlos con diferentes estilos gerenciales exhibidos por los ejecutivos clave en las
organizaciones. McGregor acabó concluyendo que las diferencias en los estilos gerenciales
provenían de las diferentes actitudes fundamentales de los gerentes ante el personal. Creía que
los directivos que lograban motivar a sus empleados para que alcanzaran altos niveles de
desempeño operaban de acuerdo con un conjunto común de supuestos acerca delas personas,
algo que difería enormemente de los sentimientos comunes compartidos por los directivos con
menos éxito. El conjunto más común, pero de menor éxito, de actitudes gerenciales ante las
personas en una situación de trabajo se llama teoría X, que implicaba:
A las personas no les gusta trabajar. En su mayoría consideran que el trabajo es desagradable y
harán todo lo posible por evitarlo. La única razón por la cual trabajan es para ganar dinero.
Debido a que nos les gusta trabajar, es necesario forzar a las personas a trabajar. En forma
constante hay que dirigirlas, vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que desempeñen
como se debe las tareas que se deben las tareas que se les encomiendan.
A las personas les molestan las responsabilidades y harán todo lo posible por evitarles. Lo más
importante para ellas es su “seguridad”. El medio más eficaz para inducir a los empleados a que
trabajen en pos de los objetivos de la organización consiste en dirigirlos para que aumente su
ansia de seguridad o a provocarles el temor de que van a perder su trabajo.
McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las personas en el trabajo, que
consideraba que se ajustaban con mayor exactitud al comportamiento humano en términos de las
influencias ambientales. Creía que eran pocos los directivos que actuaban de acuerdo con este
conjunto más realista de supuestos, a lo que denominó teoría Y:
Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del trabajo es tan natural para la gente
como la de “jugar”.
Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales si
se les recompensa en alguna forma por ese desempeño.
En forma similar, si alas personas se las recompensa, también aceptarán las responsabilidad de las
tareas que se las asigne y del cumplimiento de los resultados.
Un directivo que sostenga que la teoría X es esencialmente cierta desplegará un estilo gerencial
cuidadoso, desconfiado y controlador. Un directivo que crea en la teoría Y mostrará, con más
energía, un estilo gerencial más creativo, basado en la interacción humana y en una cuidadosa
atención a las necesidades de los individuos, incluyendo la necesidad de reconocimiento y las
demás formas de agradecimiento.
Mediante el estudio de las dos teorías de McGregor, se identifican tres categorías clave del
comportamiento con las cuales puede identificarse es estilo individual de los directivos:
Empleo de la autonomía. El grado que un directivo permite según el cual espera que su personal
actúe bajo su propio control en la situación del trabajo.
Empleo de factores de recompensa. La naturaleza y el tamaño de los factores de recompensa,
tanto positivo como negativo, que el directivo utiliza para influir en el comportamiento de los
empleados.
Empleo del proceso de grupo. El grado según el cual el directivo establece las tareas y las
responsabilidades entre sus empleados, promueve el trabajo en equipo, establece y mantiene
redes de comunicación y permite a los miembros de los grupos influir en el pensamiento gerencial.

4.2. Límites de Responsabilidad.

La Responsabilidad Social podría definirse como el grupo de políticas y metas corporativas de largo
plazo que definen y estructuran los valores, el comportamiento organizacional y la cultura de la
organización.

Estas metas y políticas deben ser sostenibles, es decir, deben estar soportadas por una integración
operativa y unos resultados financieros positivos, buscando el beneficio social de los afectados en
el desarrollo de la empresa u organización.

Algunos autores sitúan el origen del concepto de responsabilidad social de la empresa en los años
cincuenta, ligado al rápido incremento del tamaño y poder de las empresas americanas, y al papel
protagonista que éstas comenzaron a desempeñar en una sociedad que afrontaba problemas
sociales urgentes, como la pobreza, el paro, las relaciones entre razas, la degradación urbana y la
contaminación (años sesenta y setenta).

La responsabilidad social de la empresa se convirtió en un clamor compartido por diversos grupos

que exigían cambios en los negocios americanos (Boatright, 1993).

El movimiento impulsor de la RSC se inició a mediados de los 90 de la mano de organismos

internacionales y grupos multisectoriales que han promovido el desarrollo de estándares, códigos
de conducta, directrices, normas y otros instrumentos para facilitar la puesta en práctica de la RSC
por las empresas.

Desde entonces hasta ahora cada vez son más las empresas que desean asumir plenamente su
responsabilidad social (prácticas más honestas, transparencia en la gestión, respeto al medio
ambiente) puesto que son más conscientes de que en la economía actual de mercado, la
legitimidad para poder operar ha de venir concedida por todos aquellos agentes o grupos de
interés con los que se relaciona la organización (stakeholders).

El concepto de la RSC está intrínsecamente ligado al concepto de

desarrollo sostenible y a la gestión de los impactos económicos, ambientales y sociales de las
operaciones de las empresas, de forma que se asegure la rentabilidad no sólo para sus accionistas
sino también para las restantes partes interesadas a las que su actividad afecta.
Las áreas de responsabilidad corporativa son básicamente tres, la económica, la sociocultural y la
medioambiental.
En cada una de estas áreas, se pueden encontrar diversas formas de entender el comportamiento
social de la empresa; todas ellas con consecuencias positivas para el entorno social, pero de
distinto origen, intensidad y consistencia.
El origen del comportamiento social lo marca la creencia de que la empresa es un ente social y
como tal ha de comportarse. Este origen va a influir de manera notable en la intensidad del
protagonismo social interno y externo que la empresa desempeña, y en su consistencia y
perdurabilidad en el tiempo.

Conociendo estas áreas, cada empresa deberá fijar el contenido de su responsabilidad social,
como resultado de un análisis sistemático de los puntos de cruce de las áreas de actividad de la
empresa y los agentes sociales afectados por la misma.
 Este análisis debe ser realizado por cada empresa, no en abstracto (Castillo, 1985). La definición
de esas responsabilidades debe hacerse teniendo en cuenta dos límites:
Un comportamiento social de origen estratégico, movido desde dentro de la organización hacia
fuera, basado en sólidas creencias humanas y sociales, representa un comportamiento social
sustancialista, sólido y legitimado por la sociedad.

El límite inferior o mínimo de responsabilidad: la observancia de las normas jurídicas más

restrictivas.
En aspectos donde no exista legislación se atenderá a los usos y costumbres.
El límite superior o máximo de responsabilidad: cuando la asunción de responsabilidad pueda
suponer la pérdida de competitividad para esa organización, mermando gravemente su
rentabilidad y, en última instancia, poniendo en peligro su existencia.
Tampoco intervendrá en aquellos aspectos que sean competencia de otros organismos,
específicamente designados para tal fin (Humble, 1973; Drucker, 1988).

Responsabilidad económica
Esta responsabilidad se ha traducido tradicionalmente en la búsqueda del máximo beneficio y el
máximo valor para el accionista. Sin embargo, algunos economistas ponen en entredicho que la
maximización del beneficio sea el único objetivo de las empresas.
La maximización del valor de las acciones parte de un concepto de racionalidad del sistema
económico. Se cree que, actuando así, se alcanzará el óptimo y la eficacia económica será máxima
en el sentido de que se conseguirán los mayores volúmenes de output con los recursos disponibles
y ningún sujeto podrá aumentar su utilidad sin que otro la vea reducida.
Esta definición de eficiencia y eficacia como finalidad del sistema no es intrínseca a la ciencia
económica; dicho óptimo sólo lo es bajo la óptica utilitarista y deja de serlo para otras
concepciones morales. En resumen, esa finalidad viene dada fuera de la ciencia económica.

Otro de los objetivos económicos de la empresa es la mejora de la eficiencia y productividad

Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer un uso responsable de los
recursos evitando despilfarros en el uso de energía, reutilizando y reciclando las materias primas.
Significa también usar mano de obra en condiciones justas y pagar un precio justo a los
proveedores por sus productos, servicios o materias primas.

un comportamiento responsable de la empresa implicaría desde el punto de vista económico crear

valor:

Para el accionista o propietario garantizando un uso adecuado de su capital y garantizando el

cumplimiento de sus intereses de todo tipo.
• Para el cliente, atendiendo a sus demandas ofreciendo precios competitivos y bienes y servicios
de calidad (atención de quejas, consultas, sugerencias..)
• Para los proveedores, pagando precios justos por sus productos o servicios y sin abusar del
poder de mercado.
• Para los empleados, ya sean directivos o no, preservando y creando empleo, pagando salarios
justos, proporcionando beneficios sociales, formación, estabilidad y motivación.
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLITICA
El entorno socioeconómico de las empresas se ha transformado notablemente en los últimos
años. Los modelos derivados de la revolución industrial ya se agotaron y se necesita de modelos
más acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El paradigma de la sociedad
industrial le está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso económico es y será
el conocimiento y el desarrollo de la inteligencia.
La tendencia actual es hacia una economía global, acompañada de una enorme expansión de
tecnología, lo que obliga a aprender más y rápidamente. Esto requiere de un mayor liderazgo por
parte de la gerencia. Han surgido nuevas metas entre las que se destaca el ofrecer una mayor
eficiencia, la utilización adecuada de los recursos disponibles, una mayor eficacia, el logro de
objetivos mediante los recursos disponibles y, sobre todo, excelencia en el servicio a menor costo.
De igual manera se observa que el cliente de hoy día es más educado y exigente, de allí la
preocupación por cumplir y exceder sus expectativas.
Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, son obsoletas y no responden a
mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras han provocado la deshumanización de las
empresas, un concepto de trabajo desgastado y lentos controles burocráticos.
El concepto de calidad ha evolucionado, intentando adaptarse a los continuos cambios en el
medio empresarial. Ha pasado de ser una herramienta de control a una estrategia de la empresa.
Con la reingeniería, la calidad se convierte en una estrategia de negocios y en la base para la
reestructuración de la empresa.
Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis organizacional, dejando de lado
el simple análisis de las tareas y las posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los
aspectos dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las actividades y las tareas
propias de las diferentes posiciones. En términos generales, tenemos procesos tales como: el
poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación y la socialización.
Encontramos estos elementos en toda organización en mayor o menor grado. Existen además
otros procesos propios de la actividad económica propia de la empresa.
El cambio organizacional, que tiene como meta el cambio de la estructura
organizacional, por lo general se produce en el marco de una planificación estratégica, ya que ésta
va a establecer hacia dónde se quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los
objetivos. En otras palabras, la estrategia determina la dirección y los indicadores de éxito. A partir
de lo anterior, hay que evaluar los aspectos básicos del negocio: ¿por qué se hace lo que se hace?
¿Por qué hacerlo en la forma en que se está haciendo? Como resultado surge la pregunta: ¿cómo
debemos organizarnos?, lo que implica revisar tanto la estructura como los procesos. Esto sólo se
puede lograr a través de una buena comunicación, trabajo en equipo y un liderazgo eficiente.
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual
puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño organizacional es el
proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la
organización a la luz de las metas y del plan estratégico de la empresa, así como de las
circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.
Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores: la división del trabajo o
especialización laboral, la departamentalización, la jerarquía de autoridad, y la coordinación. Estos
factores están íntimamente relacionados, y su especificidad depende de las características propias
de la empresa. Sabemos que el diseño de la organización implica la prueba y el error e inclusive
consideraciones políticas, ya que afecta la distribución del poder dentro de la empresa.
METODOLOGIA DEL CAMBIO
Objetivos de Cambiar la forma de hacer el trabajo
corto plazo Cambiar la estructura de los departamentos
Generar una nueva cultura organizacional
Optimizar la utilización de recursos
Bajar los costos de funcionamiento
 Logro de resultados con oportunidad
ABC Costing
Objetivos de Mejorar la calidad y eficiencia en los recursos
largo y mediano técnicos, financieros y humanos
plazo Reducir costos de los procesos
Aumentar la productividad
Mejorar los niveles de desempeño de las
personas
Optimizar los tiempos de respuesta en la
prestación de servicios y la obtención de
resultados.
Alcance Se abarcan todos los procesos, dándole
prioridad a los que se identifiquen como
complicados, lentos e ineficientes, con el
propósito de mejorarlos y optimizarlos.
Obstáculos Problemas relativos a la incertidumbre que
genera el cambio, la pérdida de poder de
algunas posiciones, que afecta a las personas
(relative deprivation)
Para que la metodología pueda aplicarse, es
necesario que se cuente con una disposición
altamente favorable para el cambio en
función de los procesos por parte de los
ejecutivos de la alta gerencia y de los
directores.
Herramientas Análisis de Proceso: es un procedimiento
administrativas empleado para analizar todos los elementos
productivos y no productivos de un proceso
con vistas a su mejoramiento.
Medición del trabajo: técnicas para
determinar estándares de tiempos
Hacer un muestreo del trabajo: método para
analizar el trabajo realizando un gran número
de observaciones a intervalos al azar, a fin de
medir la productividad
Resultados Cambio de cultura organizacional
Trabajo en equipo
Aplicación de nuevas herramientas
administrativas
Facultamiento (empowerment)
Responsabilidad (accountability)
4.4. FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

Los miembros de un equipo han de trabajar juntos si desean ser eficientes, pero también necesita
la cooperación entre todos los equipos que constituyen la organización. El desarrollo
organizacional intenta integrar todos esos grupos en uno de colaboración. Para hacerlo se basa
frecuentemente en formación de equipos tratándose tantos de grupos individuales como de grupo
numerosos.
La formación de equipo impulsa a los miembros a examinar como trabajan juntos, a identificar sus
problemas y a encontrar medios mas eficaces de cooperación, la meta es hacer mas eficaz al
equipo.
Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de
relaciones interpersonales satisfactorias entre si.
El resultado de todo esto formación de equipo sería, un equipo muy preparado, con una gran
moral y mucha seguridad de sí mismo.
Una forma especial de creación de equipos implica una de diversas clases de experiencias en el
desierto, en esos cursos los administradores participan en aventuras de una semana de duración,
como escalar montañas, practicar el canotaje o bien el salto de obstáculos al aire libre. El reto
físico de la supervivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los
preparara para la supervivencia en el mundo corporativo. Por ejemplo en algunos programas los
participantes deben cruzar ríos crecidos caminando sobre cables de alambre, escalar paredes de
13 pies de alturas, dormir en estrechos salientes de montañas o atravesar pozos con serpientes
apoyados en vigas o en blocks de cenizas.
Los empleados llevan tareas operativas, pero la gran mayoría de ellos trabajan en grupos
pequeños donde sus esfuerzos han de integrarse como las piezas de un rompecabezas. Cuando
sus trabajos es interdependientes, actúan como un equipo de trabajo y tratan de desarrollar un
estado de cooperación denominado trabajo en equipo.
El trabajo en equipo es un grupo pequeño de colaboradores que mantienen contacto regular y que
realiza una acción coordinada cuando los mantienen contacto regular y que realizan una acción
coordinada cuando los miembros cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la
realización de tareas y se apoyan mutuamente, decimos que están realizando un trabajo en
equipo.
Cuato fases contribuyen a este tipo de desarrollo de actividad:
1.- un ambiente propicio
2.- adecuación entre las habilidades y las exigencias de los papeles.
3.- metas de orden superior.
4.- premios al equipo

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTES

1.- ambiente propicio: hay mayores probabilidades de que se logre el trabajo de equipo cuando la
dirección crea un ambiente que lo apoye, ese tipo de medida ayudan al equipo a realizar los
primeros pasos que requieren el equipo de trabajo.
2.- habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar bien calificados para
efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Además solo pueden trabajar juntos como un
equipo, después que todos ellos conocen sus papeles de los otros con los que interactúan. Cuando
existe este entendimiento, de inmediato empiezan actuar como equipo basados en la experiencia
de la situación, sin esperar que alguien de una orden, en otras palabras, los miembros del equipo
respondan voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuantos se necesita para
alcanzar la meta del equipo.
3.- metas de orden superior: unas de las principales responsabilidades de los gerentes consiste en
tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global.

Percepción de grupo
Un grupo pequeño se define como cualquier número de personas que tienen interacción cara a
cara en una o en varias reuniones, en cuales en cada una reunión cada miembro recibe una
percepción de cada uno de los demás de manera que puedan ya en el momento o más adelante
reaccionar en alguna otra forma antes cada uno de los individuos.
El grupo desde el punto de vista de la organización.
Los sociólogos consideran al grupo primordialmente en sus características organizacionales:
Un sistema organizado de dos o más individuos, interrelacionados de tal manera que el sistema
desempeñe alguna función, tenga unas series estándar de relaciones de papeles entres sus
miembros y dispongan de unas series de normas.
El grupo desde el punto de vista de la motivación.
Un grupo que no consiga ayudar a sus miembros a satisfacer sus necesidades tendrán dificultades
para mantenerse viable. Los empleados que no estén satisfaciendo sus necesidades en un grupo
particular buscaran satisfacer en otros.
Un conjuntos de individuos cuya existencia resulta difícil provechosa para los miembros.

Tipos de grupos
Grupos formales
El logro de esas metas exige que se lleven a cabo ciertas, y que se asigne empleados capacitados
para ejecutarlas, de manera que como resultado la mayoría de los empleados serán de un grupo,
de acuerdo a la posición que ocupe en la organización.
Las exigencias y los procesos de la organización motivan la formación de distintos tipos de grupos,
existen dos tipos de grupos formales que son:
1.- el grupo de mando: está especificado por el organigrama. Se componen de los sub alternos que
son responsables directamente antes su supervisor dado. La relación de autoridad entre un
gerente de departamento y los capataces.
2.- el grupo de tareas: se compone de empleados que trabajan juntos para a completar una tarea
u proyecto en particular
Grupos informales siempre cuando se asocien individuos sobre cierta base de continuidad, hay
una tendencia a formar grupos cuya actividades pueden diferir de las que la organización requiere.
Los agrupamientos informales son agrupamiento naturles de personas en la situación de trabajo.
El grupo de interés: individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo de mando de tarea
puedan afiliarse para alcanzar algún objetivo mutuo.
El grupo de amistad: se forman por que sus miembros tienen algo en común, la edad. Las
convicciones políticas o los antecedentes étnicos.

EFICINCIA DEL GRUPO DE TRABAJO

Nos hemos referido al grupo de trabajo de análisis como un equipo. Es un equipo de clase especial
de equipo.
El enfoque de la interdisciplinario.
Lleno de esperanza este equipo posee los principales conocimientos que contribuye al valor del
producto que se analiza. La mezcla de conocimientos es una gran ventaja que no debe sacrificarse
para hacer avanzar una tarea determinada.
Actuación del grupo.
Dejando a un lado frases como todos estamos trabajando para la misma compañía, por lo cual
tendrán que obrar y así, lo cual ara que les mire mal, pero es para el bien de la compañía y de mi
actuación los miembros del equipo trabajaran todos en la mejora del producto, de forma que
todos queden bien. También cuidaran que nadie padezca del grupo ni entre las personas que les
han confiado el producto.
Explotación de las ventajas.
Para alcanzar el máximo de iteración, los miembros del equipo aprenden a actuar con objetividad,
a comunicarse claramente, a escuchar a preguntar y a trabajar bien conjuntamente. Esto incluye
verdaderamente una poderosa herramienta