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LA GESTION DE PROJET

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 Cours n°1

2
 Introduction
Définition AFNOR/AFITEP d’un Projet :

« Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités


coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources »

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 Différents Types de Projets

Le projet est situé dans le schéma : Projet

L’entreprise est schématisée par:


Sommet
stratégique
- Sommet stratégique
- Technostructure Techno-
- Centre opérationnel structure

Centre opérationnel
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 Différents Types de Projets

Projets Stratégiques:

- Ouverture d’une filiale en Chine


- Ouverture sur de nouveaux Projet
marchés
Sommet
- Fermeture d’un site stratégique
- …
Techno-
structure

Centre opérationnel
5
 Différents Types de Projets

Projets de « structure »:

- Mise en place tableaux de bord


- Changement de technologie
- Réorganisation d’un Service Sommet
- Installation de SAP stratégique
- … Projet
Techno-
structure

Centre opérationnel
6
 Différents Types de Projets

Projets Clients/Opérationnels:

- Mise en œuvre projet client


- Réfection d’un bâtiment
- Déplacement d’une machine
Sommet
- Création d’un atelier stratégique
- …
Techno- Projet
structure

Centre opérationnel
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 Différents Types de Projets

Projets Bicéphales:

- Ingénierie
- Construction
- … Sommet
stratégique

Techno- Projet
structure

Centre opérationnel
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 Comparatif des différents Types de Projets
Projet Intérêts Difficultés Application

- Implication de la direction - Isolement - Redressement


- Opportunités stratégiques - Informations - Fusion / acquisition
Stratégique - Grande Visibilité opérationnelles réduites - Changement de marché
- Résistance larvée

- Notions de productivité - Isolement / Résistance - Projets d’optimisation


- Technologie de gestion - Intérêt économique faible - Réorganisation
« Structure » avancées - Projets de spécialistes - Introduction d’un nouveau
- Découverte entreprise - Perspectives réduites logiciel de gestion

Opérationnel / - Projets assez « bordés », - Continuité réduite - Projets clients


déroulement optimisé - Perspectives réduites - Amélioration continue,…
Clients
- Aspects relationnels / - Marge de manœuvre -
opérationnels réduite

-Cumulation Intérêts des 2 -Cumulation des difficultés - Ingénierie


parties des 2 parties - Construction
Bicéphale - Projets plus globaux - Ambigüité Coordination,
responsabilités

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 Le Projet : Un travail collectif & transversal
- Nomination d’un chef de projet
- Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité:

- Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé)


- Internes à l’entreprise (issus des ≠ services)
- Externes (Experts, compétences additionnelles)

- Faire vivre le collectif et assurer:


- la cohésion, la solidarité des acteurs
- l’ambition de travail & la communauté de pensée
- la coopération & le bon déroulement
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 Le Projet : Un travail collectif & transversal
- Nomination d’un chef de projet
- Créer le collectif susceptible de maitriser la complexité:

- Regrouper les acteurs (Adéquation compétences / problème posé)


- Internes à l’entreprise (issus des ≠ services)
- Externes (Experts, compétences additionnelles)

- Faire vivre le collectif et assurer:


- la cohésion, la solidarité des acteurs
- l’ambition de travail & la communauté de pensée
- la coopération & le bon déroulement
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 Le Projet : Un travail collectif & transversal
- Organisation fonctionnelle inter-métiers : transversalité

- Approche nouvelle, relations hiérarchiques à inventer au sein de l’équipe

- Sensibilisation & formation préalables des acteurs projet


- AFITEP : Association Francophone de Management Projet
- http://www.afitep.fr/

- IPMA : International Project Management association


- http://www.ipma.ch/

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 Le Projet : Un enjeu & des instances
- Fixer des objectifs ambitieux à l’équipe (inatteignables par une organisation
de type « classique »)

- Centrer les enjeux & objectifs sur:


- Le changement
- La nouveauté, l’innovation

- Ne pas perdre de vue que l’équipe va évoluer dans un environnement


d’incertitude / d’inconnu (Aspect contrôle du risque et gestion de l’inconnu)

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 Le Projet : Un enjeu & des instances
Les Instances :
La direction générale:
- Définit les stratégies
- Contrôle la fixation/réalisation des objectifs (QCD)
Le comité de pilotage:
- Composé du Chef de Projet et des acteurs les plus représentatifs de
l’équipe projet
- Met en œuvre, prends les décisions opérationnelles, définit la tactique
L’équipe projet:
- Regroupe tous les acteurs métiers (Y compris pilotes)
- Fonctionne dans un mode double hiérarchique (Responsables
Services + Cdp)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations et homologuer
14. Et si c’était à refaire
15. Evaluer le projet 15
 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Pérenniser Préparer
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement (14 à 15) (1 à 6)
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations et homologuer Act Plan
14. Et si c’était à refaire
15. Evaluer le projet

Contrôler Piloter

(11 à 13) (7 à 10)

Check Do

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Pérenniser Préparer
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement (14 à 15) (1 à 6)
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations et homologuer Act Plan
14. Et si c’était à refaire
15. Evaluer le projet

Contrôler Piloter

(11 à 13) (7 à 10)


Roue de Deming du
management de projet : Check Do
Démarche PDCA

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Pérenniser Préparer
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement (14 à 15) (1 à 6)
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations et homologuer Act Plan
14. Et si c’était à refaire
15. Evaluer le projet

Contrôler Piloter

(11 à 13) (7 à 10)


Roue de Deming du
management de projet : Check Do
Démarche PDCA

16
 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents
2. Viser des objectifs ambitieux
3. Identifier les prestations attendues : l’analyse fonctionnelle
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
8. Identifier les conditions de réussite
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Pérenniser Préparer
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement (14 à 15) (1 à 6)
12. Industrialiser
13. Certifier les prestations et homologuer Act Plan
14. Et si c’était à refaire
15. Evaluer le projet

Contrôler Piloter

(11 à 13) (7 à 10)


Roue de Deming du
management de projet : Check Do
Démarche PDCA

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
1. Exploiter les expériences des projets précédents

Pourquoi ?
Retours d’expériences = Eviter erreurs passées = Gain de temps et d’argent
Comment ?
- Echanges entre projets
- Accès aux documents capitalisés de l’entreprise (Archives, BdT,…) Base de données techniques
- Références aux meilleurs produits & services concurrents (Marketing) pour
consolider le Cdc Cahier des charges
- Benchmarking sur les processus, les organisations, les outils dans les mêmes
domaines ou présentant des similitudes
- Recrutement d’acteurs expérimentés sur la problématique
- Participation du Cdp actuel sur un débriefing de projets précédents
- Accès à des personnes ou des sites clefs (experts, visites d’usines, …)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
2. Viser des objectifs ambitieux

Pourquoi ?
Les challenges importants & ambitieux:
- motivent les équipes (ambition, rêve, créativité, confiance en soi…)
- obligent à des amélioration par « percées »
Exemples : 1960 JFK promet un voyage sur la lune, mineurs russes bloqués en
profondeur, …
Comment ?
- lancer une dynamique forte ≠ « consensus mou » (anesthésie des équipes)
- Fixer des critère clairs, mesurables et compréhensibles de tous en terme de:
- Qualité
Ordre hiérarchique de l’importance
- Couts des critères (au sens de
- Délai l’intervenant) (DC)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
3. Identifier les prestations attendues par l’analyse fonctionnelle

Pourquoi ?
Une fois les objectifs QCD définis, il faut les traduire en « prestations » attendues.
Opter pour une description très précise (Susceptible d’évoluer au cours du projet,
sans jamais trahir l’ambition initiale)

Comment ?
- Rédaction du Cdc (décomposition en critères techniques simples & concrets)
- Analyse fonctionnelle Externe (permet de décrire les exigences client exprimées ou
pas)
- Analyse fonctionnelle Interne (intègre les contraintes propres à l’entreprise)

Exemple: Métiers de Dassault Aviation & Systèmes au travers des attentes clients

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain

Pourquoi ?
La complexité d’un projet s’explique pour 2 raisons :
- les préoccupations parfois antagonistes des acteurs (risques et d’aléas
sur leurs métiers)
- le nombre important d’intervenants (directement liés à la complexité du
projet à mener)

Comment ?
- Possibilité de hiérarchiser les relations (nomination de « pilotes » par spécialités)
- Le Cdp doit : motiver, écouter, communiquer, négocier, …
- Le Cdp peut avoir recours au Lobbying : inciter les acteurs à jouer le même jeu par
une succession progressive d’incitations & d’influence (mettre l’équipe en ordre de
marche)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
5. Suite à l’avant projet, décider des solutions à retenir

Pourquoi ?
L’avant projet autorise un choix entre plusieurs hypothèses crédibles et permet:
- d’assurer la faisabilité technique, économique & temporelle du choix
effectué
- d’obtenir un accord de lancement de la direction générale : statut
« départ Lancé » du projet

Comment ? Exemple : Dassault Falcon 7x utilisation de Catia

- Construire un échéancier solide avec les différentes étapes à valider


- Passer en revue les tous les aspects (techniques, commerciaux, sociaux,…) avec
pour objectif:
- donner de la robustesse au choix qui va être fait
- instaurer la confiance autour du projet (limiter critiques, tensions, oppositions)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
6. Jalonner le projet avec un scénario logique

Pourquoi ?
- Exigence de rapidité (Externe : clients, marché, … Interne : Direction, …)
- Recherche de la meilleure logique, de la meilleure pratique
- tracer un chemin de passage obligé balisé de « Jalons » : repères qui
permettent à chacun de suivre le projet

Comment ?
- Les scénarios ou logiques de déroulement sont construits par:
- impulsion directe de la direction qui fixe de nouvelles cibles
- expérience, avec des acteurs expérimentés
- benchmarking du secteur ou analogie d’autres projets

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs

Pourquoi ?
- la nouveauté et le changement induisent de nombreux facteurs de risque parmi:
- Mauvaise identification des besoins clients
- Risques techniques (principalement aux interfaces des pièces et des
organisations)
- Risques humains (absences, compétences, management, …)
- Risques industriels : capacité à fabriquer (qualité, cout, délai)
- Risques financiers : manque de moyen, dépassement des budgets, …
- Risques commerciaux & marché : méventes, retournement marché, …
- Risques juridiques, administratifs, normatifs, règlementations
- Risques humains : blessures, vies, …

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs

Pourquoi ?
- la nouveauté et le changement induisent de nombreux facteurs de risque parmi:
- Mauvaise identification des besoins clients
- Risques techniques (principalement aux interfaces des pièces et des
organisations)
- Risques humains (absences, compétences, management, …)
- Risques industriels : capacité à fabriquer (qualité, cout, délai)
- Risques financiers : manque de moyen, dépassement des budgets, …
- Risques commerciaux & marché : méventes, retournement marché, …
- Risques juridiques, administratifs, normatifs, règlementations
- Risques humains : blessures, vies, … Inacceptable

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
7. Gérer les risques et les préoccupations des acteurs

Comment ?
- Considérer les problèmes des projets précédents comme des risques pour le projet
actuel

- Ecouter les acteurs terrains et tenir compte de leur préoccupations: ils captent en
priorité les facteurs de risque

- Identifier les risques majeurs par une étape préliminaire (AMDEC, brainstorming)

- Une fois identifiés : établir un plan d’action pour les éliminer! (trop souvent oublié)

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
8. Identifier les conditions de réussite

Pourquoi ?
- Complexité Technique (en plus de la complexité humaine en 4.)
- Etoffe le scénario logique & de jalonnement

Comment ?
- Découpage du projet en « livrables » & en fonctions aux différentes étapes
- Associer ces étapes aux acteurs concernés, à des dates requises et a une
description du livrable attendu : conditions pour passer à l’étape suivante
- Autrement dit : Qui doit contribuer à QUOI et QUAND ?
- Objectif : Le scénario logique devient un plan à suivre, une Road Map

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
9. Mettre en cohérence planning & capacité à assurer les charges

Pourquoi ?
- Positionner les acteurs en condition de réussite quand aux objectifs de leur livrables
- Arbitrage du Cdp entre acteurs (qui demandent toujours plus) et l’intérêt général du
projet

Comment ?
- Placer des contraintes budgétaires & temporelles obligeant à des remises en cause
- Développer une culture auprès de l’équipe de « l’engagement donné » : respect du
résultat à l’heure promise
- Mise en cohérence des tâches à partir du chemin critique (Gantt & Rétro planning)
- Vérification des charges par entité: par expérience, (exemple Jour/hommes)
- Faire partager aux acteurs le planning global et le partage des responsabilités (évite
les incompréhension et les sentiments de contraintes)
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 15 actes fondamentaux du Management de projet
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Pourquoi ?
- Bousculer l’organisation pour parvenir aux objectifs

Approche Analytique « Classique » Approche Systémique « Projet »

Bonne connaissance des tâches à réaliser mais buts mal Bonnes connaissances des buts mais les tâches à
définis réaliser sont à définir

Se concentrer sur les éléments Se concentrer sur les interactions entre éléments

Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions

Validation par la preuve expérimentale Validation par comparaison d’un modèle à la réalité

Indicateurs sous forme de courbes Indicateurs Rouge ou Vert (parfois orange…)

Modèles précis détaillés difficiles à utiliser dans l’action Modèles moins précis utilisables dans l’action et la
décision

On modifie une variable à la fois On modifie des groupes de variables simultanément

Approche efficace lorsque les interactions sont faibles Approche efficace lorsque les interactions sont fortes

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
10. Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus
Comment ?
- « Tirer » le projet par le concret & l’essentiel: les objectifs, les résultats
intermédiaires, faire preuve de pragmatisme lors de revue de projet
- Rendre visible par tous la trajectoire : ou étions nous hier ?, Ou sommes nous ? Ou
va-t-on? Comment y va-t-on?
- Opérer les changement de trajectoire nécessaires en fonction:
- des échecs / réussites
- évolutions (marché, technique, attente de la direction & client, …)
- des résultats opérationnels
- Faire part de ses décisions de manière claire et compréhensible lors des arbitrages
(éviter les frustrations)
- Pratiquer « l’art de l’approximation juste » !

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement
Pourquoi ?
- Rien de pire que de donner l’impression de faire du « Sur place » (direction, équipe
projet, clients, …)
- Permettre à tous les membre de l’équipe de suivre les progrès (motivation)

Comment ?
- Mise en place d’indicateurs:
- Systémiques (Rouge / Vert) : symbolisent l’obtention d’un résultat (permet la
visualisation rapide d’une situation)
- Analytiques : permettant de rentrer dans le détail
- Utiliser des indicateurs simples, afficher au plus près de l’action
- Les indicateurs ne sont pas des buts : ils sont un moyen de parvenir au but

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
12. Industrialiser
Pourquoi ?
- Réalisation des investissements : phase très importante sur le plan financier
- Besoin de vitesse (Immos, moyens humains…)
- Phase de vérité : les mauvais choix se transforment en problèmes avérés très
concrets & indiscutables
Exemple: Phase d’essai du Falcon 7x
Comment ?
- Coordination des corps de métiers internes et externes à l’entreprise
- Tâches & acteurs ne peuvent pas être précisément programmés:
- les problèmes viennent continuellement vers le Cdp
- le Cdp gère au jour le jour & improvise autour des événements du projet
- Phase très intense, à temps plein: attention à l’anticipation, au reporting, …

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
13. Certifier les prestations client & Homologuer
Exemple recette Seva
Pourquoi ? Inde/Chine
- Homologation: autorise la mise sur le marché
- Certification: Acte le bon fonctionnement (début de la période de garantie,
déclenchement de paiements, etc…)

Comment ?
- Chaque prestation/critère du Cdc est vérifié et comparé à une référence lors d’une
« Recette / Reception »
- Des « Réserves » sont éventuellement émises
- Suit alors la « levée des réserves / corrections »
- « L’acceptation finale / final acceptance » constitue l’aboutissement commercial du
projet

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
14. Et si c’était à refaire ? / Débriefing
Pourquoi ?
- Travail de l’équipe sur elle-même: amélioration continue, retour d’experience
- Démarche nécessaire pour les projets futurs (permet d’enrichir l’expérience)

Comment ?
- Capitaliser succès / échecs par thèmes (conception, délais, communication, …) à
l’aide de tableaux
- Identifier et hiérarchiser les dysfonctionnement opérationnels : considérer qu’ils se
reproduiront.
- Formaliser l’expérience
- Rentrer dans le détail: la méconnaissance de certains détails opérationnels conduit
parfois à des erreurs, à des retards ou a des augmentation de couts importants.

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
15. Evaluer le Projet
Pourquoi ?
- Travail d’analyse : prise de conscience des points faibles de l’organisation projet
(permet d’accentuer les formations ou le recours aux experts)

Comment ?
- Passer en revue les 15 attendus précédents à l’aide d’un tableau

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 15 actes fondamentaux du Management de projet
15. Evaluer le Projet

N° Grille d’évaluation projet 1 2 3 4 5


1 Avez-vous exploité les exp. des projets précédents (Echecs & réussite)?
2 Avez-vous identifié des objectifs QCD ambitieux avec une victoire rapide?
3 Avez-vous une bonne vision sur les attentes client (Rédaction Cdc solide)?
4 Avez-vous suffisamment structuré votre équipe projet?
5 La solution retenue était elle compatible avec vos objectifs?
6 Avez-vous jalonné le projet par un scénario logique?
7 Avez-vous identifié les risques & préoccupation des membres de votre équipe?
8 Avez-vous informé chacun de ce que l’on attendait de lui et dans quel délai?
9 Les capacités prévues étaient elles en adéquation avec la charge à assurer?
10 Le mode de pilotage s’est il avéré efficace dans l’obtention des résultats?
11 Avez-vous utilisé des indicateurs d’avancement (simples & pertinents)?
12 La phase d’industrialisation s’est elle déroulée sans heurts?
13 Avez-vous prévu comment votre livrable sera certifié bonne et homologué?
14 Avez-vous débriefé de manière satisfaisante et suffisamment capitalisé?

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 Outils / repères

1. L’Analyse fonctionnelle

2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »

3. Matrice décisionnelle

4. Gestion des risques


- Analyse
- Présentation de l’AMDEC

35
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
1. L’Analyse fonctionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Démarche visant à identifier les besoins des clients, mise au point en 1950 aux Etats-
Unis.
Constitution d’une équipe pluridisciplinaire (Marketing, Vente, R&D, Méthodes,
Fabrication, SAV, …) qui a pour tâche de répondre aux questions fondamentales
suivantes:

- A quoi cela sert il au client? Quelles sont les fonctions principales produit?

- Pourquoi le client en a-t-il besoin? A qui cela rend il service?

- Quels sont les buts? / Quels sont les risques d’évolution du besoin?
36
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
1. L’Analyse fonctionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

- Identifier & hiérarchiser les fonctions:


- Fonction d’usage
- Fonction contrainte (Norme, limite de prix / poids / taille, etc…)
- Fonction d’estime (Reconnaissance, problématique de la marques& du luxe)
-…
- Repérer les différentes phases de vie du produit:
- Etudes, Fabrication
- En Utilisation chez le client, Maintenance / Réparation
- Recyclage / Destruction

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 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
1. L’Analyse fonctionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

- Définir les critères d’appréciation des fonctions par phase de vie selon:
- Des critères de valeur
- Des niveaux d’acceptation (tolérance et/ou flexibilité d’acceptation)

- Repérer les fonctions les plus innovantes / exigences particulières:


- Exigences environnementales
- Cas limites (utilisation par des enfants, personnes agées, handicapés,..)
- …

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 Outils / repères
1. L’Analyse fonctionnelle : Exemple du crayon-Gomme

39
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Démarche pour identifier et classer par domaine et sous domaine toutes les causes
d’un effet constaté.

Recommandé lorsque:
- Il est difficile d’identifier les causes
- les actions principales à mener ont besoin d’être établies

La démarche:
- Identifier et chiffrer l’effet
- générer les causes (Brainstorming, réunion pluridisciplinaire,…)
- Classer les causes en utilisant la méthode des 5M 40
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

EFFET

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

EFFET

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Matériel Méthode

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Mesure Matériel Méthode

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Mesure Matériel Méthode

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Mesure Matériel Méthode

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 6M ! 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Mesure Matériel Méthode

41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : 5M 6M ! 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Main Milieu Matière


d’œuvre

EFFET

Mesure Matériel Méthode

Le diagramme permet ensuite de classer les causes en fonction de la gravité et


de la probabilité d’apparition, objectif: prioriser les actions à mener.
41
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
2. Diagramme d’ICHIKAWA : Exemple 3. Matrice décisionnelle

Ecart de conso. Constructeur / Roulage réel 4. Gestion des risques

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 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

La matrice décisionnelle consiste à positionner chaque possibilité de solution par


rapport à des critères prédéfinis

Option A Option B Option C

Critère Qualité

Critère Cout

Critère Délai

Critère ….

Bilan

43
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Notation

Option A Option B Option C

Critère Qualité 5 4 5

Critère Cout 8 10 5

Critère Délai 9 6 3

Critère ….

Bilan

44
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Option A Option B Option C

Critère Qualité 5 4 5

Critère Cout 8 10 5

Critère Délai 9 6 3

Critère ….

Bilan 7,3 6,6 0-10

45
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Rajout de critères de pondération:

Pond. Option A Option B Option C

Critère Qualité 1 5 4 5

Critère Cout 3 8 24 10 30 5 15

Critère Délai 1 9 6 3

Critère ….

Bilan

46
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Rajout de critères de pondération:

Pond. Option A Option B Option C

Critère Qualité 1 5 4 5

Critère Cout 3 8 24 10 30 5 15

Critère Délai 1 9 6 3

Critère ….

Bilan 12,6 13,3 7,6

47
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques
Exemple réalisé en cours : refaire la peinture de la salle de cours (Choix couleur)

Pond. Jaune Pastel Blanc Cassé Rouge Brique Saumon

Look / esthétisme 1

Ambiance de travail 4

« Anti »Fatigue 2

Maintenabilité / 2
Salissures
Bilan

48
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
3. Matrice décisionnelle 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques
Exemple réalisé en cours : refaire la peinture de la salle de cours (Choix couleur)

Pond. Jaune Pastel Blanc Cassé Rouge Brique Saumon

Look / esthétisme 1

Ambiance de travail 4

« Anti »Fatigue 2

Maintenabilité / 2
Salissures
Bilan

Règle additionnelle: l’avis des collaboratrices compte double


48
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
4. La gestion des risques: 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Différentes natures du risques:

- Risques techniques de réaliser un produit défaillant et/ou peu performant


- De ne pas faire de profit
- De ne pas vendre
- Sécurité des hommes et des biens
- Non respect des délais
- Mauvaise qualité (Pb de maitrise de Process de fabrication)
-…

49
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
4. La gestion des risques: 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Songer aux risques permet d’éviter les problèmes de dernier moment sans
préparation.
C’est un important facteur de succès, surtout pour les projets:
- d’innovation (les risques et l’inconnu jouent un rôle plus important)
- de réduction de couts: les opportunités peuvent se changer en
catastrophe sans appréhension du risque
Démarche:
- Identifier les risques par un équipe pluridisciplinaire (Brainstorming)
- Hiérarchiser les risques pour dégager les priorités à traiter
- Mise en place d’un Plan d’action pour « tordre le cou » aux risques

50
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
4. La gestion des risques: 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques
Gravité du
risque Risques prioritaires à gérer

Probabilité
d’apparition

51
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
4. La gestion des risques: 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

L’identification des risques n’est pas une fin en soi!


Dans beaucoup de projets, les risques sont connus mais pas traités!

Une fois identifiés, les risques doivent être dans la mesure du possible éliminés:
- Déclenchement d’actions correctrices / préventives

- Implication Acteurs & Direction

- Alimentation de BdT / expérience formalisée

52
 Outils / repères 1. L’Analyse fonctionnelle
2. Diagramme d’Ichikawa « Cause / Effet »
4. La gestion des risques: 3. Matrice décisionnelle
4. Gestion des risques

Une méthode: l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances des Effets et de la Criticité
FMEA : Failure Mode and Effect Analysis

Il s’agit:
- d’analyser chaque fonction du produit
- d’évaluer leur risque de défaillance en clientèle
- de trouver les actions préventive permettant de lever ces risques

Exemple

53
 Cours n°2

54
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Introduction

A quoi bon gérer le planning et l’ordonnancement d’un Projet?

 Réponse : pour éviter les catastrophes & tenir ses engagements !

55
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Quelques anecdotes:

 Lancement par Apple du 1er Macintosh en Janvier 1984 par Steve Jobs
 Il avait tout d’abord été annoncé en Mai 1983
 Puis Juillet 1983 suite à des difficultés industrielles (Processus nouveaux)
 Puis octobre 1983 suite à des problèmes de mise au point

 Résultats: la gamme Apple vieillit (Apple II) et IBM prends des parts de marché:
 5 M$ / mois de perte de CA
 2M$ / mois de résultat d’exploitation perdu
 le lancement est finalement raté:
 les consommateurs sont méfiants à cause des retards

56
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Quelques anecdotes:

 En 1986 la banque de France émet une nouvelle pièce de 10F


 Tout d’abord frappée à des dizaines de millions d’exemplaires
 La nouvelle pièce ressemble trop à la pièce de 50 centimes de l’époque
 Les français confondent les 2 types de pièce dans leur porte monnaie

 Résultats: Après 15jours, l’opération de mise en service est stoppée net:


 Retrait & destruction des dizaines de millions de pièces produites
 500 millions de francs de pure perte
 Discrédit irrattrapable de la banque de France & du gouvernement

57
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Quelques anecdotes:

 Le 28 janvier 1986, la Nasa lance la navette Challenger:


 Après 73 secondes de Vol: rupture d’un joint métallique
 La navette Explose en plein Vol
 La Nasa reconnait avoir été informé de la vulnérabilité des joints après qq
mois
 Résultats: Un bilan catastrophique pour le lancement de Challenger:
 7 morts, 7,7 M de $ de dédommagement aux familles
 1.2 milliard de $ de réalisation de la navette perdus
 Discrédit irrattrapable de la NASA « qui savait et n’a rien fait »

58
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Quelques anecdotes:

 Le 28 janvier 1986, la Nasa lance la navette Challenger:


 Après 73 secondes de Vol: rupture d’un joint métallique
 La navette Explose en plein Vol
 La Nasa reconnait avoir été informé de la vulnérabilité des joints après qq
mois
 Résultats: Un bilan catastrophique pour le lancement de Challenger:
 7 morts, 7,7 M de $ de dédommagement aux familles
 1.2 milliard de $ de réalisation de la navette perdus
 Discrédit irrattrapable de la NASA « qui savait et n’a rien fait »

NB : coût du joint métallique : 900$ !!!

58
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Etapes de la planification d’un projet:

 Découpage des lots de travaux en activités élémentaires en croisant sous


ensembles de l’ouvrage et les phases du processus de réalisation :
 Analyse fonctionnelle, Etudes, mise au point
 Génie Civil, fabrication, …

 Identification des contraintes :


 Contraintes calendaires
 Contraintes d’enchaînement des activités
 Contraintes de disponibilité de certaines ressources
 Contraintes de budget
…
59
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Etapes de la planification d’un projet:

 Modélisation de l’enchainement des activités :


 Constitution d’un réseau destiné à l’ordonnancement
 Permet un meilleur contrôle ultérieur du déroulé du projet

 Evaluation des durées des activités : Exemple: Saint


Gobain PAM Projet
 Appel à l’expérience Taksebt
 Appel au bon sens
 Risque important d’erreur et d’incertitudes (Nouveauté, risque, …)
…
Mieux vaut mal évaluer une tâche ou un délai que de ne rien prévoir du tout!
60
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Etapes de la planification d’un projet:

 Etablissement de la planification:
 Détermination des dates de activités
 Conception du planning (Ex: diagramme de Gantt)

 Détermination des latitudes d’action :


 Estimation des marges de manœuvre Exemple: SG SEVA
projet Chine

 Optimisation de la planification :
 Recherche d’un optimum Risque / Cout / délai

61
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation

62
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Décomposition en tâches élémentaires (Proposition produit en fin de cycle R&D):

 A : Tests du produit en Laboratoire


 B : Test par un échantillon de consommateurs
 C : Définition de la campagne publicitaire

 D : Réalisation de la campagne publicitaire

 E : Marché Test localisé


 F : Décision de lancement ou d’abandon
 G : Distribution chez les grossistes
 H : Distribution chez les détaillants
63
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Identification des contraintes:

Tache Description Antécédent


A Tests Labo
B Tests qq Consom.
C Déf. Campagne Pub
D Réa. Campagne Pub
E Marché Test Local
F Décision Lct / Abandon
G Distrib. Grossistes
H Distrib. Détaillants

64
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Identification des contraintes:

Tache Description Antécédent Estim. Couts


A Tests Labo 50
B Tests qq Consom. 150
C Déf. Campagne Pub 200
D Réa. Campagne Pub 500
E Marché Test Local 400
F Décision Lct / Abandon 10
G Distrib. Grossistes 300
H Distrib. Détaillants 400

64
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Identification des contraintes:

Tache Description Antécédent


A Tests Labo
B Tests qq Consom. A
C Déf. Campagne Pub B
D Réa. Campagne Pub C,F
E Marché Test Local B
F Décision Lct / Abandon E
G Distrib. Grossistes F
H Distrib. Détaillants D,G

65
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Identification des contraintes:

Tache Description Antécédent Estim. Couts


A Tests Labo 50
B Tests qq Consom. A 150
C Déf. Campagne Pub B 200
D Réa. Campagne Pub C,F 500
E Marché Test Local B 400
F Décision Lct / Abandon E 10
G Distrib. Grossistes F 300
H Distrib. Détaillants D,G 400

65
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:

Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
H

Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
H

D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

F
D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

F
D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B

D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
A B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Proposition d’enchainement:
G H

E F
D Tache Antécédent

A
A B
B A

C B
C
D C,F

E B

F E

G F

H D,G
66
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Estimation des durées:

Tache Description Antécédent Durée


A Tests Labo 3
B Tests qq Consom. A 5
C Déf. Campagne Pub B 5
D Réa. Campagne Pub C,F 3
E Marché Test Local B 7
F Décision Lct / Abandon E 1
G Distrib. Grossistes F 4
H Distrib. Détaillants D,G 4

67
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Estimation des durées:

Tache Description Antécédent Durée Estim. Couts


A Tests Labo 3 50
B Tests qq Consom. A 5 150
C Déf. Campagne Pub B 5 200
D Réa. Campagne Pub C,F 3 500
E Marché Test Local B 7 400
F Décision Lct / Abandon E 1 10
G Distrib. Grossistes F 4 300
H Distrib. Détaillants D,G 4 400

67
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Marges / Optimisation
 Planification (Gantt):

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

68
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Identification du CHEMIN CRITIQUE:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

69
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Définir les zones de marge:  Marges / Optimisation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

A
Zones possibles
B

F
X
G

70
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Optimiser:  Marges / Optimisation
Gestion « Au plus tôt »

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

71
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Optimiser:  Marges / Optimisation
Gestion « Au plus tard »

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

72
 Découpage activités
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET  Identification contraintes
 Prop. Enchainement
Exemple du lancement d’un produit de grande consommation:  Eval. Durée
 Planification
 Optimiser:  Marges / Optimisation
Solution de compromis : Risque / Engagement Financier

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

F
X
G

73
 PLANNIFICATION & ORDONANCEMENT DE PROJET

Exemple réalisé en cours: Fêter le contrat Polyplus

 Le PDG de MECA2000 vous demande d’organiser une fête pour le personnel en


prévision de la signature du contrat Polyplus.
 Le PDG est sur de son coup et vous précise que la signature devrait intervenir en
Avril, nous sommes en Janvier.
 Le PDG est généreux et vous octroie un budget de 50k€.
 Votre PDG est un excentrique qui aime les surprises et les banquets bien arrosés.
 Vous vous réunissez de manière informelle avec le comité de direction pour
discuter du projet et établir le Rétro planning.

Feuille d’aide Excel

74
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Les revues de projet:

- Moment privilégie d’échange entre les acteurs au cours du projet (éloignement,


éclatement,…)
- Réunions formelles
- Téléconférences
- Visioconférences

- Se programment à l’avance de manière périodique (Semaine, mois, …)

- Pilotées / animées par le Chef de Projet (CdP)

75
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Pourquoi des revues de projet ?


-Donner à tous une vision partagée du projet et de ses objectifs

- Ecouter par une mise en commun des informations et à réagir:


- Traiter les risques (Notions de « signaux faibles »)
- Gérer les opportunités
- Soutenir un ou plusieurs membre de l’équipe (Expert particulièrement sollicité,
coopération de plusieurs à mettre en avant, …)

- Permettre le droit à individuelle ou collective l’erreur, tout en étant ferme:


- sur la répétition des erreurs
- sur les corrections à apporter
76
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Pourquoi des revues de projet ?


- Gérer les problèmes, les aléas:
- Définir les actions correctives
- Fixation des nouveaux objectifs (délais, contributeurs, …)

- Faire le point sur l’avancement du projet et le planning (Gestion du temps)

- Confirmer le passage de jalons:


- En relation avec le comité de pilotage (direction générale)
- Rôle d’animation du Cdp (Motiver par des manifestation appropriées pour
célébrer les succès)
Exemple Seva India
77
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Pourquoi des revues de projet ?


- Mobiliser les acteurs par:
- la satisfaction, en veillant à l’intérêt du travail
- l’implication, en procurant des opportunités d’apprentissage
- la motivation par la prise en compte des individus

- Favoriser une communication efficace à tous les niveaux

- Permettre l’apprentissage collectif (Expérience partagée)

- Cibler les aides ponctuelles sur le terrain (donner des bouées pour éviter les
noyades)
78
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Rôle du Chef de projet lors des Revues:

Au cours des revues de projet, le Chef de projet est le chef d’orchestre pour:
- l’organisation, la mise en scène

- la motivation, la cohésion vers l’objectif

- l’écoute

- le dynamise & l’ardeur

- ……. mais aussi la paresse et le discernement


79
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Pourquoi créer des indicateurs & le tableau de bord du Projet?

Outil essentiel du management qui permet de rapidement:

- Visualiser les Points Forts / Faibles

- Visualiser les écarts

- Permettre la prise de décision

- Permettre la mise en place de plans d’actions

80
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Combien et quels indicateurs?


- L’excès est préjudiciable (illisibilité)

- L’absence est dramatique (brouillard, navigation à vue, dans le noir …)

- La pertinence doit être vérifiée ,chaque indicateur doit comprendre:


- un état chiffré à un instant « t »
- une cible chiffrée et datée
- une trajectoire pour atteindre cette cible
- un responsable :
- pour l’atteinte de l’objectif
- la mise à jour et la validité des données
81
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Combien et quels indicateurs?

- Le choix des indicateurs est à effectuer collectivement par le comité de pilotage.

- Le groupe projets hiérarchise les indicateurs:

Définir des Indicateurs « Publics »: Définir des Indicateurs « Restreints »:


Affichage systématique: Passés en Revue ou Comité & permettant:

- Aux endroits appropriés - Communiquer vers les


- Chercher l’efficacité et décideurs
la lisibilité - Mieux comprendre la situation
- Eviter toute - Décider
« bureaucratie » - Eviter les ambigüités
82
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Quelques exemples d’indicateurs / Reporting

Exemple : Avancement

Exemple : Couts

Exemple : Réserves (Critères Techniques)

83
 REVUES DE PROJETS ET REPORTING

Quelques exemples d’indicateurs / Reporting

Exemple : Avancement

Exemple : Couts

Exemple : Réserves (Critères Techniques)

84
 Cours n°3

85
 Communiquer en phase projet
Pour communiquer en situation de projet: utilisez le PDCA
PLAN : Préparez vous bien
- Analysez la situation:
- La communication se fait de qui (moi) vers qui (les autres)?
- Pour quels objectifs?
- Quel est le contexte?
- Recherchez la cohérence:
- Entre « ce que je veux leur dire » et « ce qu’attendent les autres de moi »
- Entre « mes arguments » et « leurs objections »
- Identifiez l’essentiel:
- Synthétisez / hiérarchiser (l’absolument nécessaire, les compléments, le
superflux,…)

86
 Communiquer en phase projet
Pour communiquer en situation de projet: utilisez le PDCA
DO : Faites l’exposé
- Annoncez votre objectif dès l’introduction
- ou vous voulez aller
- ce que vous voulez démontrer
- Développez les points essentiels:
- Argumentez de façon cohérente (avec le temps dont vous disposez)
- Suscitez des questions pour la fin
- Ajoutez des références:
- la physique: pour montrer votre capacité à raisonner
- des exemples: pour montrer que vous êtes un acteur de terrain
- une histoire, des anecdotes: vous analyser, vous savez prendre du recul
87
 Communiquer en phase projet
Pour communiquer en situation de projet: utilisez le PDCA

CHECK : Vérifiez si vous avez été bien compris


- Lors de la conclusion, rappelez les points importants
- Posez des questions à vos interlocuteurs

ACT : Assurez vous de l’efficacité de votre exposé

- Débriefez

- Assurez vous que vous avez été compris

88
 Négocier en phase projet
Définitions:

La négociation est un dialogue centré sur un problème à résoudre et visant un


accord mutuellement acceptable.

« Activité qui met en interaction plusieurs acteurs qui confrontés à la fois à des
divergences et à des interdépendances, choisissent (ou trouvent opportun) de
rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable »
Dupont 1994

89
 Négocier en phase projet
Pour qu’il y ait négociation, 3 critères:

- Il faut qu’il y ait dialogue avec une relative symétrie des possibilités de
communiquer (Exclus les monologues, la vente par contrat fermé,…)

- Présence d’un problème à résoudre (pas forcément complexe) en ce que


l’absence de négociation fasse problème (Le vendeur ne peut pas vendre,
l’acheteur ne peut pas acheter, …)

- La recherche d’un accord mutuellement acceptable: recherche d’un niveau de


satisfaction de chacun (ou de moindre insatisfaction).

Ce dernier point est le critère le plus distinctif par rapport au pouvoir ou a


l’autorité.
90
 Négocier en phase projet
Négociation ? Conflits ?:

- Le conflit est un autre moyen de résolution de problème (parfois plus adapté


que la négociation)

- Se méfier de l’affichage d’une pseudo négociation:


- Masque le recours au pouvoir ou à la hiérarchie
- Conduit au conflit (en cherchant à amoindrir les effets négatifs)
- Grèves, …
- Recours par l’une des parties à la justice, aux forces de l’ordre,…
Syndrome de la négociation « Canada Dry » : cela ressemble à de la
négociation, mais …

91
 Négocier en phase projet
Exemple de Situations de Négociation:
- La négociation commerciales ou d’affaire:
- Acheter et vendre: le prix,…mais aussi!
- Conditions générales, termes de paiement, délais, incoterms, …

- Symétrie problématique Vente / Achat

- Parmi les pratiques déloyales: (Notamment dans la Grande distribution)


- Rapport de forces très décalés (Taille, dissymétrie du nombre d’acteurs)
- Retards interminables & volontaires, attentes inconfortables
- Intimidations, audiences type « tribunal », « tournantes », …
- Ajout de prestations, barrières à l’entrée, à la sortie
92
 Négocier en phase projet
Exemple de Situations de Négociation:
- La négociation au sein de l’entreprise (RH):
- Conditions de travail (horaires, environnement,..)
- Salaires, congés, Formation
- dérapages relationnels (Altercations, Harcelement,…)
-…
Rôle du DRH, mais aussi des managers qui participent au quotidien:
- Entretiens annuels d’évaluation & Recrutements
- Mutations, promotions
Acteurs ayant fonction de représentation, conseil, référence aux autorités:
- Elus du personnel
- délégués syndicaux
- Inspecteurs/médecins du travail, 93
 Négocier en phase projet
Exemple de Situations de Négociation:
- La négociation au sein de l’entreprise (RH):
Différencier la négociation individuelle, centrée sur les intérêts personnels:
-Salaire, formation, embauche, …
… et la négociation collective:
- conditions de travail, augmentations, …
Souvent biaisée par:
- la politisation des relations
- les interventions centralisatrices (étatiques, ou issues de holdings)
- jeux de pouvoir / rituels convenus

Le délégué syndical explique qu’il déclenche systématiquement une grève parce


que sinon la direction reste sur des « propositions ridicules ». De son coté, la
direction explique que comme les syndicats vont faire grève, elle fait des
propositions basses pour pouvoir ensuite céder quelque chose. 94
 Négocier en phase projet
Exemple de Situations de Négociation:
- La négociation dans les relations courantes du travail
Les relations courantes produisent le plus de situation de négociation:
- Courtes et informelles, pas préparées
- Ces situation ne sont pas ou peu perçues comme de la négociation
(hors dérapages)
- En réunion, à la pause, dans un couloir, ….

Exemples de sujets:
- Charge de travail (Sur / sous charges, « patates chaudes », …)
- La participation ou non à des projets, la vente, l’achat, une réunion, …
- Embauches, partage de collaborateurs, (Transversalité, …)

95
 Négocier en phase projet
Exemple de Situations de Négociation:
- La négociation dans la sphère privée ou familiale:
La famille / la vie courante offrent beaucoup de situations de négociation:
- Egalement pas préparées & non perçues comme de la négociation
Sphère Professionnelle Sphère Privée
Acteurs Acheteurs / Vendeurs Conjoints
Supérieurs hiérarchiques Parents/Enfants
Collègues Voisins
Clients ou Usagers Vendeurs de cuisine…
Quelques Sujets de Salaires Argent de poche
négociations Horaire de travail et RTT Horaire de sortie & activités
Descriptif de poste Tâches à assurer
Lieu de travail ou périmètre commercial Lieu de vacance
Dates de vacances Dates de vacances
Aménagement des bureaux Répartition des chambres
Accès aux salles de réunion Accès à la salle de bain
Tactiques agressives Coalition – Regroupement (Vendeurs / Acheteurs) Coalitions des frères & sœurs
parfois observées Menace (Licenciement, changement de poste, Menace (suppression d’argent de poche,
déréférencement, …) privations…)
96
 Négocier en phase projet
Les dilemmes du négociateur:
« Les dilemmes peuvent amener chacun à agir dans un sens opposé à ses
intérêts par anticipation. »
Exemple du dilemme du prisonnier:
Deux prisonniers sont soupçonnés d’avoir commis un crime grave, mais les preuves manquent.
Le juge d’instruction leur propose séparément le marché suivant:
« Si vous dénoncez votre camarade, je m’arrangerai pour que vous obteniez 1 année de prison et je
reporterai la faute sur votre camarade qui écopera de 10 ans!
Si aucun de vous ne dénonce l’autre, vous ferez 2ans de prison chacun, et si vous vous dénoncez
mutuellement, vous pouvez compter sur 5ans chacun.
Les prisonniers sont isolés et interrogés séparément.

B ne dénonce pas
B dénonce A
A
Chacun à donc intérêt à dénoncer
l’autre car 5 ans et 1 an valent
5 ans pour A 1 an pour A mieux que 10 ans et 2 ans !
A dénonce B
5 ans pour B 10 ans pour B
A ne dénonce pas 10 ans pour A 2 ans pour A
B 1 an pour B 2 ans pour B
97
 Négocier en phase projet
Les dilemmes du négociateur:

- La coopération & la compétition

- La tension Mandant/Mandataire

- Le pouvoir & la négociation

- Le substantiel et le symbolique

98
 Négocier en phase projet - La coopération & la compétition
- La tension Mandant/Mandataire
- Le pouvoir & la négociation
Les dilemmes du négociateur: - Le substantiel et le symbolique

- Le négociateur peut perdre de vue ses objectifs et laisser le pas de la


compétition prendre le dessus sur la coopération.

- L’enjeux n’est plus un affrontement pour la répartition de la valeur, mais la


compétition elle-même.

- Se centrer uniquement sur la coopération nuit également à l’obtention de


résultats.

- Le temps passé à s’affronter sur la part de gâteau, amoindrit ce dernier (on


passe souvent à coté de la possibilité de faire grossir le gâteau lui-même)

99
 Négocier en phase projet - La coopération & la compétition
- La tension Mandant/Mandataire
- Le pouvoir & la négociation
Les dilemmes du négociateur: - Le substantiel et le symbolique

- Qq stratégies permettant d’arbitrer entre coopération/compétition:

- Prise en compte de l’autre (empathie) / affirmation de soi

- Démarche de création de valeur / lutte pour la répartition de valeur

- Confiance / Méfiance

- Attention portée sur la relation / aspect substantiels…

100
 Négocier en phase projet - La coopération & la compétition
- La tension Mandant/Mandataire
- Le pouvoir & la négociation
Les dilemmes du négociateur: - Le substantiel et le symbolique
- Si le négociateur représente qqun:
- Dilemme de Défendre un peu moins pour faciliter la négociation
- Problèmes éthiques / pratiques (au moment de rendre des comptes)
- Problème de la rémunération:
- Forfait (le mandataire tend à minimiser ses efforts)
- Pourcentage (tend à maximiser la dimension pécuniaire au détriment du
reste)
- Si les négociations sont inter mêlées:
- Amont: négociation reliée à une autre négociation qu’elle conditionne:
« Un contrat avec un sous traitant nécessite d’avoir obtenu un budget »
- Aval: négociation conditionnées par une autre négociation à venir:
« négocier ses vacances entre conjoint, puis les négocier avec son employeur »
101
 Négocier en phase projet - La coopération & la compétition
- La tension Mandant/Mandataire
- Le pouvoir & la négociation
Les dilemmes du négociateur: - Le substantiel et le symbolique

- Accepter de négocier: aveux de faiblesse? De perte de domination?


Un point particulier doit il:
- Faire l’objet d’une négociation entre la direction et les salariés?
- Mérite t il de faire l’objet d’une décision unilatérale?
- Négocier: renoncer au pouvoir unilatéral de la volonté (niveau fantasmatique)
- Les fondement d’une relation de pouvoir et de négociation sont identiques:
- l’incertitude (sur l’issue)
- l’interdépendance des acteurs (besoins des uns des autres)

A ce titre, la manipulation est une stratégie pour espérer sortir du dilemme:


Créer une illusion de négociation cachant l’expression frontale d’un tentative de
domination.
102
 Négocier en phase projet - La coopération & la compétition
- La tension Mandant/Mandataire
- Le pouvoir & la négociation
Les dilemmes du négociateur: - Le substantiel et le symbolique

- Le substantiel : l’enjeux, l’objectif, le partage de la valeur


Le symbolique : l’amour propre, « pour le principe », perte de face, précédent,…
- Un riche particulier demande que sa banque lui extourne des agios
- Mener une action aux prud’hommes pour quelques heures sup non payées
- Refuser d’aller en formation parce que l’on a pas été prévenu assez tôt

Exemple : un cadre sup en vacances passe 45min. à marchander un tapis dans un souk pour obtenir un rabais de
30€.
Si l’on rapporte le temps passé et le gain obtenu en prenant en compte sons alaire horaire, le gain risque
d’apparaitre comme une perte en terme de cout d’opportunité.
La dimension substantielle n’importe pas ici. Ce qui compte c’est le plaisir du jeu, l’enjeu symbolique (vis-à-vis par
exemple de collègues), le principe.
Notre touriste se trouve en prise avec une double injonction: ne pas repartir bredouille / obtenir un bon prix.

C’est un principe connu de manipulation: l’injonction paradoxale


103
 Approche classique de la négociation
Se focaliser sur un seul objet, (bien souvent le prix) ce qui conduit:

- au marchandage des positons

- à un jeu à somme nulle

- à des pseudos concessions anticipées

- à la recherche du point de rupture

104
- marchandage des positons
 Approche classique de la négociation - jeu à somme nulle
Le marchandage des positions: - pseudos concessions anticipées
- recherche du point de rupture

- Avoir une position est spontané et naturel


- En cas de refus, il est tentant d’insister, d’argumenter, de renouveler la demande
- Les positions deviennent rapidement rigides: guerre des positions
- Le marchandage qui en résulte est nuisible:
- pour la qualité de la relation
- pour la rapidité de la résolution (traine en longueur)
- pour l’atteinte de l’objectif

Exemple : Est-ce que je peux prendre la voiture ? Non !


S’en suis un marchandage sans fin qui éloigne de l’objectif initial qui étais de
prendre la voiture pour aller acheter du pain sans perdre de temps!
105
- marchandage des positons
 Approche classique de la négociation - jeu à somme nulle
Le jeu à somme nulle: - pseudos concessions anticipées
- recherche du point de rupture

- La focalisation sur les positions crée un axe de négociation ou:


- Toute autre considération que la position est secondaire
- Pour être satisfait, il faut que l’autre accède aux exigences
- Pour avoir plus, il faut que l’autre est moins
- Résultat: il y aura un gagnant et un perdant…
- Personne ne souhaite être le perdant:
- Le débat s’enlise
- La relation se détériore
-…
Exemple : la relation basique acheteur / vendeur: le succès de l’un est la perte de
l’autre
106
- marchandage des positons
 Approche classique de la négociation - jeu à somme nulle
Les pseudos concessions anticipées: - pseudos concessions anticipées
- recherche du point de rupture

- Préoccupation majeure des « négociateurs »: comment ne pas trop lâcher?


- La solution évidente reviens à préparer des concessions toutes faites:
- l’autre en demandera probablement
- Sinon, tant mieux ce sera une bonne affaire !
- Malheureusement, chacun se prépare de la même manière:
- le match est souvent nul
- le temps perdu à échanger les pseudos concessions est réel…
- Chacun cède lentement aux attaques de l’autre
- Chacun espère ne pas être le premier « au taquet »
-
Exemple : la baisse programmée de prix, l’intégration progressive d’options,…
107
- marchandage des positons
 Approche classique de la négociation - jeu à somme nulle
La recherche du point de rupture: - pseudos concessions anticipées

(ou le mythe de la bonne affaire) - recherche du point de rupture

- Un des mythe consiste à à découvrir le point de rupture de l’autre partie (le


maximum que l’autre est prêt à concéder)
- Chacun s’évertue à chercher la limite de l’autre, tout en camouflant la sienne
- La recherche de ce mythe conduit certains à utiliser la manipulation (faire croire
à la réalisation de la bonne affaire, alors qu’il n’en est rien!)
- L’aboutissement de ce mythe peut conduire un jour ou l’autre à une forte
dégradation des relations et à un retour de bâton
Exemple: l’embauche d’une employée de maison
Vous pouvez vous vanter d’avoir embauchée une employée 1€ de moins que le prix du marché (elle était
tellement contente de retrouver du travail …)
Cela ne risque que d’être un « coup » dans la relation, que va-t-il se passer le jour ou vous aurez besoin
d’un service? D’un décalage de vacances? …
108
 Les risques
Voici la liste des principaux risque d’une approche classique de la négociation:

- la valorisation du plus adroit

- la lenteur

- la méfiance et la dégradation des relations

- la pénibilité de l’argumentation

- le compromis compromettant

- le manque d’indicateurs fiables de réussite 109


- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
La valorisation du plus adroit (manipulateur):
- la pénibilité de l’argumentation
- le compromis compromettant
- le manque d’indicateurs fiables de réussite

- Le plus adroit obtient le meilleur positionnement final


- Le perdant est tenté de s’améliorer: course à l’armement
- « Le niveau de jeu » augmente, souvent au détriment des préoccupations à traiter
- Cette escalade peut conduire à la disparition des perspectives de négociations:
- dans les relations commerciales
- dans les relations au travail
- dans le simple cercle familial
- « la prochaine fois je …. » (est un indicateur de danger)

110
- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
La lenteur:
- la pénibilité de l’argumentation
- le compromis compromettant
- le manque d’indicateurs fiables de réussite

- Chacun attend que l’autre fasse plus de concessions: ping-pong


- Chacun fait en sorte de trainer:
- le plus pressé peut céder
- chacun craint en premier d’atteindre son point de rupture (sans avoir atteint la
ZAP) zone d’accord possible
- la lenteur peut même parfois sembler rassurante et habituelle:
- on finit par lâcher qqchose pour relancer le mouvement
- on croit alors que son argument à porté (alors qu’il ne s’agissait que de
relancer la machine)

111
- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
La méfiance et la dégradation des relations:
- la pénibilité de l’argumentation
- le compromis compromettant
- le manque d’indicateurs fiables de réussite

- Les joutes conduisent:


- à l’animosité, aux demi-mensonges et aux simili vérités…
- à la dégradation de la confiance, à l’irritation
- au dégout, aux conflits de personnes

- les acteurs se focalisent alors sur:


- ce qui les opposent
- sur les failles de l’autre
- aux dépends des possibilités de construire
112
- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
La pénibilité des jeux d’argumentation:
- la pénibilité de l’argumentation
- le compromis compromettant
- le manque d’indicateurs fiables de réussite

- L’argumentation peut avoir quelque chose de plaisant : « discuter le bout de gras »

- Même si l’argument semble utile:


- il est supposé rapprocher l’autre de sa position (mais l’éloigner de la sienne)
- Bon ou mauvais l’argument sera très probablement rejeté:
- par un contre argument
- par de la mauvaise foi (en l’absence de solution)

Exemple: Le vendeur d’une maison dit que le bien a été restauré…l’acheteur refusera de prendre cela en
compte arguant que la décoration n’est pas à son gout. Si la maison n’était pas restaurée, l’acheteur ne
manquerait pas cependant d’insister sur les couts à prévoir et les aléas des travaux
113
- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
Le compromis compromettant:
- la pénibilité de l’argumentation
Attention : Double sens ! - le compromis compromettant
1/ - le manque d’indicateurs fiables de réussite

- Accepter le compromis = capacité à transiger (entre 2 demandes positions)


- Ressource pour l’apaisement des relations
2/
- L’apparence d’un juste milieu peut être vicié = compromission
- Un des acteurs à créé l’illusion d’efforts partagés:
- Culot, malhonnêteté sur ses premières propositions (Notion d’ancrage)
- Manque de références de la part de l’un des acteurs

Note: le compromis peut aussi être vicié alors que les efforts de chacun sont
équitables et sincères: les acteurs n’ont pas exploré des possibilité de faire mieux !
114
- la valorisation du plus adroit

 Les risques - la lenteur


- la méfiance et la dégradation des relations
Le manque d’indicateurs fiables de réussite:
- la pénibilité de l’argumentation
- le compromis compromettant
- le manque d’indicateurs fiables de réussite

- Pour se déclarer gagnant ou satisfait: il faut des indicateurs:


- être dans son budget
- dans ses objectifs
- les concessions obtenues
- le temps de négo, la résistance de l’autre (on pense s’approcher du point de
rupture)
- le fait « de s’être bien défendu »!, la pénibilité de la négo.

Tous ces indicateurs sont manipulables par la partie adverse, ou bien relèvent du
fantasme.
115
 Présentation de la négociation raisonnée

Pour sortir des jeux de position / d’opposition:

- Le recours aux IPBM (Intérêts, préoccupations, besoins ou motivations)


- Un objectif: comprendre la raison d’être des positions adverses:
- Pourquoi?
- Qu’est ce qui fait que?
- Que ce passerait il si X n’avait pas satisfaction sur ce point?
- Pour extraire les IPBM de l’adversaire parmis:
- les explications
- les arguments
- les tactiques, les justifications …

116
 Présentation de la négociation raisonnée

Pour sortir des jeux de position / d’opposition:

- Le recours aux IPBM (Intérêts, préoccupations, besoins ou motivations)


- Un objectif: comprendre la raison d’être des positions adverses:
- Pourquoi?
- Qu’est ce qui fait que?
- Que ce passerait il si X n’avait pas satisfaction sur ce point?
- Pour extraire les IPBM de l’adversaire parmis:
- les explications Une seule qualité : l’ECOUTE !
- les arguments Alors que l’on ne pense en
général qu’a contre argumenter, à
- les tactiques, les justifications …
se justifier, à prendre l’autre de
vitesse, …
116
 Présentation de la négociation raisonnée

Les positions sont divergentes, les IPBM peuvent:

- au contraire converger (partage d’intérêts communs)

- ouvrir le dialogue et ménager de l’espace pour la négociation (les intérêts


sont différents mais pas nécessairement opposés)

- la recherche commune des IPBM ne règle pas les problèmes mais


autorise la recherche de solutions

Un objectif: considérer de manière beaucoup plus large les enjeux en


ouvrant des pistes multiples en dehors de l’axe d’affrontement positionnel.

117
 Présentation de la négociation raisonnée

Exemple : choix du lieu de vacances au sein d’un couple


L’un souhaite : Aller en Grèce en Club
L’autre : Aller dans les Alpes en randonnée

Une approche par position condamne le couple à:


- un long marchandage
- des concessions & des frustrations (l’un renonce)
- un compromis 50/50 (frustrations partielles des deux)

« Je suis allé ou tu veux, maintenant tu peux faire un effort !!!!! »

118
 Présentation de la négociation raisonnée

Exemple : choix du lieu de vacances au sein d’un couple

L’un L’autre
Positions (apparemment Aller en Grèce en Club Aller dans les Alpes en Randonnée
divergentes)

IPBM différents Avoir des vacances culturelles Avoir des vacances sportives
Se faire des amis Etre au calme
Ne pas avoir de tâches ménagères
IPBM communs Avoir des moment de couple de Avoir des moment de couple de
qualité qualité

L’analyse des IPBM ne résous pas le problème mais ouvre la discussion et


autorise la recherche commune de solution (Aller en Club dans les Alpes?)
L’idée : Etre ferme sur les buts, mais flexible sur les moyens
119
 Présentation de la négociation raisonnée

Passer des arguments aux critères objectifs:

- Argumenter pour se défendre : un réflexe courant


- L’argumentation n’est pas en soi une mauvaise chose
- L’excès, ne pas savoir s’arrêter est contre productif.
- Pour sortir de l’affrontement : trouver des contournements
- Centrer le débat sur la subjectivité : les IPBM (objet des slides précéd.)
- Construire conjointement des critères d’objectivité
Objectif: se décentrer de l’interaction, du débat & de la subjectivité et construire
objectivement de nouvelles références.

La démarche permet en situation bloquée, des changements de position sans perte


de face ou d’impression de défaite
120
 Présentation de la négociation raisonnée

Construire des critères objectifs, la démarche:


1/ Nommer le désaccord et proposer le principe du recours à une référence:
« Etes vous d’accord: nous n’avons pas la même idée de la valeur de ce service.

Pour nous aider, je vous propose de nous appuyer sur une référence extérieure: .. .»

Si il y a accord sur le principe: on peut déjà se satisfaire d’un premier accord sur
quelque chose.
2/ Vérifier le principe général commun sur lequel s’appuyer:
Attention certains principes sont concurrents:
Pour un prix: la loi du marché / le cout de revient
Pour un salaire : la loi du marché / les besoins d’une famille
Pour la relation de travail : les normes d’un groupe étrangers / les usages français

121
 Présentation de la négociation raisonnée

Construire des critères objectifs, la démarche:

3/ Explorer les ressources possibles :


- Pas de hâte, ni de préjugés
- faire la liste des références et accepter les références adverses

Exemple pour un Salaire de référence:


- Grilles salariales
- Etudes INSEE
- Moyenne des salaires de l’école du salarié après X années
- Etudes privées (magazines, sites internet,…)
-…
122
 Présentation de la négociation raisonnée

Construire des critères objectifs, la démarche:

4/ Chiffrer ou afficher le résultat :


- le résultat constitue une référence : le critère objectif
- le résultat ne constitue pas un accord pour la négociation en cours
- Possibilité d’avoir recours à un tiers ou à un expert pour afficher le résultat
- Le critère objectif fournit un point pivot réaliste qui permet:
- aux négociations bloquées de continuer
- aux acteurs de changer leur position sans perte de face
- Attendre de l’autre de la bonne foi et de rester ouvert impose de rester soi même
dans cette optique d’ouverture : gare aux effets boomerang (il faut parfois accepter
la réalité)

123
 Présentation de la négociation raisonnée

Exemple: Discussions pour l’achat d’un bien immobilier

- Recours à une étude notariale sur les prix (Critère objectif)

- « l’école est à 5min de la maison » (IPBM)

- Le prix du m² dans ce quartier est de 3200€ (Critère objectif)

- « la maison est libre de suite, sans travaux »

-…

124
 Présentation de la négociation raisonnée

Passer des objectifs fermés à la formulation ouverte des différents enjeux:

- Tendance de tous à se focaliser sur un point de la négociation (souvent financier)

- Perte de vue de la globalité de la négociation

- Se poser la question: A propose de quoi dois je trouver un accord?

Objectif : passer en revue tous les points en jeu, tout se négocie!

Exemple : négociation lors d’un recrutement, la question salariale est très souvent centrale. Il existe de
nombreuses autres dimensions: type de poste, type de bureau ,avantages annexes (ordinateur, téléphone,
voiture, …), fréquence des déplacements, formations proposées, vacances …

125
 Présentation de la négociation raisonnée

Conclure chaque négociation avec des engagements:

- Tentation à terminer sur des propos flou pour ménager la relation:


- « nous allons tenir compte de votre demande »
- « avec quelques efforts, cela devrait passer … »

- Risque de conduire à:
- des malentendus
- des déceptions
- un besoin laborieux de renégociation

Lorsqu’il est impossible de conclure une négociation, tenter d’obtenir des acquis,
des accords partiels et acter les points de désaccords et les pistes à creuser.
126
 Présentation de la négociation raisonnée

Conclure chaque négociation avec des engagements:


Un (mauvais) exemple : une jeune femme achète un lit mezzanine haut de gamme pour ses
enfants. Le montage lui prend plusieurs heures et elle constate une fois monté que la peinture
est fragile, et s’écaille sur les pieds.

Elle exige du responsable du magasin qu’il se déplace pour constater: il s’exécute et conclut:
« je vous rappellerai pour vous faire une proposition ».

Elle découvre 3 jours après un message sur son répondeur lui indiquant que le magasin
remplace les 2 poteaux concernés. D’ailleurs les poteaux sont arrivés et elle s’empresse … de
les stocker dans le garage en vue du prochain déménagement (en effet, le remplacement va
lui prendre plusieurs heures et elle n’a aucune envie d’y consacre du temp).

Exemple typique d’un accord mal négocié, flou & avec absence de dialogue. Les intérêts
de chacun n’ont pas été exprimés
« Il existait probablement un meilleur accord pour les 2 parties »
127
 Présentation de la négociation raisonnée

Des solutions positionnelles aux options ouvertes:

- N’entrevoir qu’une seule solution : conduit à de multiples oppositions


- Le recours aux IPBM permet la recherche et la création d’idées spécifiques:
- Idées bonnes pour soi
- … mais également pour la partie adverse

On crée ainsi une « Option » à la seule et unique solution.

L’option permet: d’augmenter l’acceptabilité et la fiabilité des accords.


Un bon accord (bilatéral) évite les risques de défaillances.
Allusion au Délai de rétractation / Vente forcée
128
 Présentation de la négociation raisonnée

Des solutions positionnelles aux options ouvertes:


Outre le recours systématique aux IPBM et afin de générer des options, le
négociateur pourra s’aider:

- Brainstorming (au sein de son camp ou directement avec la partie adverse)


- L’arbre à idée
- L’analyse systématique d’accord judicieux:
- s’appuyer sur les attentes & ressources de chacun
- Est-ce que l’un dispose d’un savoir, d’un bien, d’une connaissance qui peut
être mis à disposition à moindre frais
-Donner à l’autre ce qui à peu de valeur pour vous et qui en a plus pour lui

Objectif : créer un climat & une notion de création commune de Valeur : le gâteau grandit

129
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:

MESORE : Meilleure solution de rechange


BATNA : Best Alternative to a non Negociate Agreement

La MESORE permet:
- Situer la négociation en cours (en comparant les résultats à sa Mesore)
- Anticiper et faire évoluer les impasses
- Mesurer le rapport de force / faire pression
- Préparer une piste de sortie

130
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:

- Avant la négociation: BIEN PREPARER SA (SES) MESORE(S) !!!!!!!!!

- La Mesore offre une Possibilité EN DEHORS de la négociation


(La mesore est une alternative: elle ne doit pas dépendre de la négo. en cours)

- La Mesore n’est pas une OPTION

-La mesore ne doit pas être fantasmée ou fictive mais au contraire bien réelle et
travaillée.
Plus la Mesore est forte, plus le négociateur sera fort: d’où la nécessité de bien
travailler sa Mesore (et pas la négo. elle même!)

131
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:

OPTIONS MESORE
Vous vendez votre voiture - Etaler le paiement -Vous avez un autre client prêt à
d’occasion - Conserver l’Autoradio acheter
- Proposer la livraison et repartir - Vous pouvez vous permettre de
en Train conserver la voiture
-…

Vous négocier une - Se voir proposer un autre poste, -Une autre entreprise est prête à
augmentation Salariale une mutation vous engager (attention, les
Individuelle - Demander une formation pourparlers doivent être avancés,
- Demander une voiture de sinon ce n’est pas une Mesore)
fonction - Un chef de service à proposé un
poste dans son département

La Mesore est un excellent moyen pour mesurer la performance de votre accord:


comparer l’accord à votre Mesore, vous saurez si vous avez été performant.
132
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:


Différencier les MESORE « Echappatoire » / « Pression »:

MESORE ECHAPPATOIRE:

- Solution permettant de se passer de l’interlocuteur

- Bien considérer si la Mesore porte à conséquence pour l’autre partie:


(Risque de dégrader la relation, risque d’escalade)

- Toujours préférer si possible une Mesore Stable (sans conséquence pour l’autre)
(Possible que si le degré d’interdépendance n’est pas trop élevé)
133
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:


Différencier les MESORE « Echappatoire » / « Pression »:

MESORE PRESSION:

- Solution permettant de conquérir de l’espace de négociation auparavant refusé


(Exemple grève, campagne de communication, …)

- Recours à la force qui augmente le désir de revanche

Exemple : passage d’un accord partiel ou d’une promesse d’accord à la concurrence


directe de la partie adverse

134
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:


De la MESORE « Pression » à la Menace:
Lorsque que:
- il y a absence de négociation (l’autre refuse)
- la décision n’est pas acceptable (IPBM majeurs bafoués)

La menace permet de sortir de l’impasse ou de faire progresser plus vite la


négociation (par un jeu de pression).

Attention: toujours préférer l’avertissement à la menace:


- La menace revient à dévoiler sa Mesore
- Le flou/l’inconnu est extrêmement plus efficace qu’une menace ciblée
L’avertissement sera d’autant plus fort que la Mesore est forte. 135
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:


De la MESORE « Pression » à la Menace:
Lorsque que:
- il y a absence de négociation (l’autre refuse)
- la décision n’est pas acceptable (IPBM majeurs bafoués)

La menace permet de sortir de l’impasse ou de faire progresser plus vite la


négociation (par un jeu de pression).
Attention au Bluff!

Attention: toujours préférer l’avertissement à la menace:


- La menace revient à dévoiler sa Mesore
- Le flou/l’inconnu est extrêmement plus efficace qu’une menace ciblée
L’avertissement sera d’autant plus fort que la Mesore est forte. 135
 Présentation de la négociation raisonnée

2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:


Alternative : La MESORE de type recours à un tiers

- S’adresser à une personne respectée par toutes les parties (Expert, …)

- S’adresser à une autorité morale (médiateur, arbitre, …)

- S’adresser à une autorité hiérarchique ou judiciaire

- Rechercher un (ou plusieurs) allié(s) : Coalition

Rappel sur la Mesore: une idée de Mesore n’est pas une Mesore. Pour avoir de
l’impact, elle doit être préparée.
136
 Présentation de la négociation raisonnée

Les situations et les personnes difficiles:


Que faire ?
- Situations bloquées, stériles (jeux des arguments et des contre-arguments)

- Interlocuteurs irrités, agressifs, blessant, perte de contrôle, … (contagion)

1/ Monter au balcon

2/ Passer dans le camp de l’autre

3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre

137
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
1/ « Monter au balcon »
- reprendre le contrôle de soi

- Prendre du recul sur ce qui est en train de se passer

- Repérer les processus un jeu (prendre de la hauteur)

- Cesser d’alimenter la machine infernale

- Suspendre la négociation si nécessaire, proposer un break,..

138
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
2/ Passer dans le camp de l’autre

- Permettre à l’autre de récupérer son contrôle


- Cesser d’être un obstacle à l’autre pour faire descendre la tension
- Montrer que l’on a compris, sans être d’accord:
- Reformuler le point de vue de l’autre (sans l’accepter)
- Reconnaitre ses erreurs
- En cas de point de vue différent, l’ajouter (ET) plutôt qu’opposer (MAIS)
- Dire (OUI) pour valider (logique du OUI, Oui si = Non mais)
- User du message « JE », pour exprimer son ressentit

139
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre

- 3 catégories de tactiques agressives : TAO (Trucage, Attaque, Obstruction)

- Le trucage : vise à modifier les faits, des références ou des normes

- L’attaque: vise les personnes ou les organisations (But : déstabiliser)

- L’obstruction: vise à créer des obstacles à la négociation elle même

140
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- Le faux pivot (T) : consiste à avoir plusieurs exigences fortes dont l’une au moins
est factice.
But: créer l’illusion de concessions équilibrées

Exemple: le recruteur demande au candidat une disponibilité de 6 jours par mois


pour des déplacements. Son besoin réel est de 3. Le recruteur acceptera de
descendre à 3 contre une baisse de salaires.

Contre attaque: préparer des critères objectifs « bétons ».

141
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- Le bon et le méchant (T,A) : se pratique en équipe avec un troisième: le décideur.


But: déstabiliser et arracher des concessions par un jeu d’usure

Exemple: « tournantes » grande distribution (B2B)

Contre attaque: recadrer le mode de négociation: négocier sur la négociation pour


définir une manière formelle de négocier.

142
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- Le coup de fil au patron (T,O) : consiste à faire jouer à un décideur absent un rôle
déterminant (l’interlocuteur plaide votre cause avec vos arguments à un complice
de mèche ou fictif)
But: Vous éviter d’argumenter en face d’un interlocuteur qui n’a pas de pouvoir de
décision et bloquer la négociation.

Exemple: B2C dans les grandes surfaces.

Contre attaque: là encore, la préparation évitera de prendre des décisions sur la


base de pseudos cadeaux concédés par cette méthode.
143
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- La menace (A,O) : pose un problème lorsqu’elle est adossée à un Bluff (T).


But: Tester votre Mesore et votre détermination.

Exemple: Refus soudain de vente, interruption de la négociation,…

Contre attaque: Recadrer l’interlocuteur sur votre refus de céder à la menace (si
possible en mode interrogatif, voir en mode interro-négatif)

144
 Présentation de la négociation raisonnée 1/ Monter au balcon
2/ Passer dans le camp de l’autre
3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre
Les situations et les personnes difficiles:
3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- C’est la politique de l’entreprise (O), Le fait accompli (O) : faire apparaitre un


enjeu comme non néociable
But: Evitemment, à faire passer une situation pour un acquis

Exemple: Les négociation salariales ont eu lieux le mois dernier, revenez dans 1an

Contre attaque: Attaquer votre l’interlocuteur sur sa capacité à négocier et jouez


sur la tension mandant/mandataire

145
 Présentation de la négociation raisonnée

Les situations et les personnes difficiles:


Les personnes difficiles en négociation

146
 Personnalités difficiles : les pathologies du Manager

147
 Présentation de la négociation raisonnée

Les limites à la rationalité, les biais cognitifs/la manipulation:


- Certains éléments peuvent:
- Fausser notre perception ou notre jugement
- Biaiser notre jugement
- Pervertir le résultat d’une négociation

Note: Lorsqu’il est prouvé qu’il y a eu manipulation, la nullité d’un engagement


peut être prononcé par un tribunal.

Ces « défauts » peuvent être:


- Fortuit (il s’agit d’une erreur de perception)
- Provoqué (C’est une manipulation)
148
 Présentation de la négociation raisonnée

Les limites à la rationalité, les biais cognitifs/la manipulation:


- Certains éléments peuvent:
- Fausser notre perception ou notre jugement
- Biaiser notre jugement
- Pervertir le résultat d’une négociation

Note: Lorsqu’il est prouvé qu’il y a eu manipulation, la nullité d’un engagement


peut être prononcé par un tribunal.

Ces « défauts » peuvent être:


- Fortuit (il s’agit d’une erreur de perception)
- Provoqué (C’est une manipulation)
149
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Biais:


-Biais Mnésiques:

- Effet de récence : mieux se souvenir des dernières informations auxquelles on a été


confronté

- Biais rétrospectif : ou l'effet « je le savais depuis le début »

- La simple exposition : avoir préalablement été exposé à quelqu'un ou à une situation


le/la rend plus positive

- Effet de primauté : mieux se souvenir des premiers éléments d'une liste mémorisée

150
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Biais:


-Biais de jugement:
- Ancrage : influence laissée par la première impression

- Biais d’attribution : façon d'attribuer la responsabilité d'une situation à soi ou aux


autres

- Biais d’autocomplaisance : se croire à l'origine de ses réussites mais pas de ses


échecs

- Egocentrisme : se juger sous un meilleur jour qu'en réalité

- Effet de Halo : une caractéristique positive chez une personne rend positifs ses autres
traits
151
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Biais:


-Biais de raisonnement:
- Confirmation d’hypothèse : tendance à préférer les argument qui confirment plutôt que
ceux qui infirment une hypothèse

- Biais de représentativité : considérer quelques éléments comme représentatifs d’une


population

- Biais de disponibilité : ne pas rechercher d’autre informations que celles


immédiatement disponibles

- Cadrage : la façon de présenter une situation influe sur la façon dont elle est
interprétée

- Conformisme : essayer de ressembler à la majorité


152
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Biais:

FAIT EN COURS
MISE EN EVIDENCE D’UN BIAIS COGNITIF

153
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


-Techniques d’amorçage / d’accroche: (Pied dans la porte)
- Vise à percer le système de défense que chacun se construit pour se protéger
- Sens de l’engagement (Universalité de réciprocité du Don)
Exemple Les cireurs de Chaussures en vacance:
Vous êtes en permanence sollicité par des cireurs de chaussure ou des vendeurs de tapis, vous ne voulez
rien de tout cela. Vous détournez très vite le regard en disant « non merci ».
L’un d’eux vous dit: « J’aurais voulu une pièce de 1 centimes pour mon fils qui les collectionne ».
Vous vous dites: qu’est ce qu1 centime? Ce père cherche à contribuer à la collection de son fils qui est
probablement moins gaté qu’un petit Européen ….. Et déjà votre interlocuteur est en train de vous cirer
les chaussures (Pour vous remercier « cadeau »)
Vous lui donnerez plus qu’un centime. Il a su obtenir (forcer) votre consentement et votre sens de
l’engagement vous obligera à le retribuer.

Idem vente par prospectus: l’acheteur prend à la maison l’engagement d’acheter (faire une
bonne affaire). Il se déplace au magasin, il ne reste plus l’article. Ayant pris un engagement
d’acheter il demande un article similaire (plus cher ou de moins bonne qualité)
154
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Manipulation de la Relation / Emotions:
-Engagement / réciprocité (cadeaux, diners, …)

- « Qui se ressemble s’assemble » (allusion à la PNL)

-Sympathie, séduction (utilisation du toucher)

- Conditionnement de l’environnement (odeurs, musique dans les magasins)


Vs
- Attente interminable, inconfortable au moement de négocier (B2B)

155
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Manipulation des références et des normes:
- L’Ancrage (redoutable en cas de manque de critères objectifs)
Exemple d’ancrage insidieux:
- Quel est le % d’étudiants qui trichent au examens? (Question ouverte)
- Pensez vous que plus de 10% des étudiant trichent aux examens?
- Pensez vous que plus de 30% des étudiants trichent aux examens?

- La malédiction du gagnant: j’aurais pu obtenir plus (découle des logiques


d’ancrage)
Exemple: Vous vendez votre appartement, vous faite le tour des agences et vous fixez
un prix 10% supérieur « à la norme ».
Cas 1/ Un acheteur se présente et dit immédiatement preneur sans rien discuter: vous
êtes déçu (vous estimez que vous auriez pu augmenter encore le prix).
Cas 2/ Au bout de la 5ème visite infructueuse, un acheteur se dit preneur à -8%. Vous
vendez et vous êtes satisfait. 156
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Manipulation des références et des normes:
- L’Ancrage (redoutable en cas de manque de critères objectifs)
Exemple d’ancrage insidieux:
- Quel est le % d’étudiants qui trichent au examens? (Question ouverte)
- Pensez vous que plus de 10% des étudiant trichent aux examens?
- Pensez vous que plus de 30% des étudiants trichent aux examens?

- La malédiction du gagnant: j’aurais pu obtenir plus (découle des logiques


De quoi inspirer les

d’ancrage)
manipulateurs !!!

Exemple: Vous vendez votre appartement, vous faite le tour des agences et vous fixez
un prix 10% supérieur « à la norme ».
Cas 1/ Un acheteur se présente et dit immédiatement preneur sans rien discuter: vous
êtes déçu (vous estimez que vous auriez pu augmenter encore le prix).
Cas 2/ Au bout de la 5ème visite infructueuse, un acheteur se dit preneur à -8%. Vous
vendez et vous êtes satisfait. 156
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Manipulation des références et des normes:
- la preuve sociale/conformisme (en cas de manque de référence)

Exemple:
Vous êtes en déplacement, il est Midi, vous cherchez un restaurant dans une ville
inconnue. Vous aurez tendance à vous diriger vers un restaurant avec un peu de
monde. Certains restaurateurs « invitent » leur amis ou leur personnel un peu avant
l’heure H.

Note : Phénomènes paniques/euphoriqes (Redoutables en Bourse)

157
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Manipulation des références et des normes:
- La rareté / l’interdit
Exemple rareté:
« Cet article s’est vendu comme des petits pains, nos stocks sont épuisés,
l’approvisionnement est extrêmement long car il est très demandé ».
Vous êtes déçu.
« Bien sur, je peux appeler l’entrepôt voisin, ils ont une commande qui arrive demain.
Vous êtes preneur aux conditions affichées? ».

Exemple Interdit:
Les magasins ont enregistrés des ventes vertigineuses juste avant l’interdiction des
phosphates dans les lessives. (Les consommateurs ont stockés persuadés quelles
étaient plus efficaces).

158
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Mauvais usage des Chiffres/Statistiques, importance de la formulation :
- Le prix « psychologique » (99€ par exemple)
- Le montant de la ristourne:
Exemple:
Etes vous prêt à faire 2km à pied pour acheter une montre 30€ au lieu de 60€ (même
modèle, même service) : 50% de rabais!!!!

Seriez vous prêt à faire 2km à pied pour acheter un caméscope numérique 970€ au lieu
de 1000€?

- « Cette décision était criminelle » (pour parler d’une erreur mineure)

159
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- Fausse attribution de compétences (spontanée ou organisée):
- Syndrome de la blouse blanche (très utilisé par la publicité)
- Bibliothèque remplie d’ouvrages spécialisés jamais lus
- Equipements sophistiqués (inutile)
- Charabia technique incompréhensible ….

Exemple d’attribution organisée de compétence/d’autorité:


Au restaurant, le serveur propose à celui qu’il aura identifié comme le chef de table un
plat « meilleur ». Le client découvrira lui-même que ce plat est également meilleur
marché (quelques €uros de moins).
Qu’il suive ou non le choix du serveur, le chef de table se sentira épaulé et suivra plus
volontiers les conseils du serveur à venir en terme de Vins, de desserts, …

160
 Présentation de la négociation raisonnée

Quelques exemples de Manipulation:


- L’importation d’une Norme inappropriée au contexte:
(Cas classique de tromperie)
Exemple :
La scène se passe en France au tribunal, avant la l’abolition de la peine de mort: un homme est jugé
pour avoir tué une femme. Il est un peu arriéré, et son avocat est en pleine plaidoirie:
L’avocat interroge l’expert psychiatrique:
-Quel coefficient intellectuel à t-il?
-82 réponds l’expert
- C’est l’équivalent d’un enfant de 12ans, c’est bien cela?
- Oui …. À peu près.
L’avocat se tourne vers l’un des juré qui est Ingénieur:
Vous êtes Ingénieur, vous avez l’habitude des chiffres:
Ecrivez cette équation je vous prie: 82QI = 12 ans.
Lorsque vous serez avec vos collègues jurés posez vous la question: Est-ce qu’en France on
décapite les enfants de 12ans? 161
 Présentation de la négociation raisonnée

Que faire en cas de manipulation avérée?:

- Pour anticiper le risque, il faut d’abord se former et se documenter

- Se laisser du temps (Délai de réflexion, éviter d’agir dans l’urgence,…)

- Se préparer à la négociation: La MESORE, les critères objectifs, faire une


analyse précise de sa propre subjectivité

- Dans les cas trop risqués: se faire aider d’un ou plusieurs tiers (collègue(s),
conjoints, médiateur,…) et de documents.

- En cas de manipulation manifeste: recadrer (au risque de blesser l’interlocuteur)


162
Grand Projet: Construction du Viaduc de Millau

163