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CREATIVIDAD,
INNOVACIÓN Y
EMPRENDIMIENTO
INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO
El entorno que actualmente están viviendo las personas y organizaciones es de
extraordinaria complejidad e incertidumbre, calificado ya por algunos autores como
entorno VUCA: volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. En este entorno
estamos viendo la profunda transformación, e incluso desaparición de empresas y
modelos de negocio muy tradicionales. Piénsese por ejemplo lo que le pasó a Kodak y
a la industria tradicional de la fotografía, luego a la industria editorial y de los medios
de comunicación y recientemente a la industria de la música con la aparición de
nuevos modelos de negocio basados, no en la “compra” de canciones sino en su “uso”
a través de los modelos de “música en streaming” como por ejemplo la startup sueca
Spotify fundada a finales de 2008. Actualmente una industria que está experimentando
una profunda transformación, y lo va a hacer más en el futuro, es la industria de los
servicios financieros, tanto la bancaria como la aseguradora.
Ante esto, las personas y las organizaciones deben poner en marcha activos e
intensos programas de creatividad e innovación en busca de la optimización digital de
sus actuales modelos de negocio y sobre todo, de la búsqueda de otros nuevos que
permitan aumentar el valor y la riqueza para todos sus interesados (stakeholders):
empleados, clientes, accionistas, proveedores y sociedad en general.
2. CREATIVIDAD E INNOVACION
2.1. Porqué hablamos de Creatividad e Innovación
Hemos comentado en el Resumen Ejecutivo que vivimos en un mundo “VUCA”
caracterizado por una extraordinaria complejidad, volatilidad, ambigüedad e
incertidumbre.
Estos competidores “laterales” son los más peligrosos porque nunca estuvieron
en el radar de observación de esa industria y utilizan otros activos, en especial la
tecnología y la transformación digital que la acompaña. Además en general no es
sencillo luchar contra estos “nuevos entrantes laterales”, piénsese por ejemplo en la
videoconferencia y en el negocio que ha eliminado para compañías de aviación y el
segmento de viajes de negocios y reuniones empresariales.
Por todo ello, hoy hablamos más que nunca de Creatividad e Innovación. Las
empresas mediante la creatividad e innovación deben estar en constante revisión de
su modelo de negocio hacia un modelo de valor más digital al tiempo que deben
explorar de manera permanente la búsqueda de nuevos negocios afines a sus
capacidades y sinergias para la creación de nuevo valor.
“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read
and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”
Alvin Toffler
Dicha creatividad e innovación tiene que tener una fuerte orientación digital. El
“viaje del cliente” (customer journey) no es lo que solía ser. En cada etapa, desde el
conocimiento de marca a la compra, han aparecido nuevos factores que añaden giros
al camino tradicional. Las (nuevas) empresas que intentan captar la atención del
consumidor deben adaptarse al nuevo terreno, muy marcado por la tecnología y la
transformación digital.
Sin embargo hay empresas como las de servicios cuyo foco principal no es el
“nuevo” producto. En este caso la innovación la asociamos a “proceso”, cualquier
proceso/sistema que haga que la empresa sea más eficiente en costes y/o en ingresos
(Manual de Oslo de la Innovación).
“Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las
esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y
permita así responder a las necesidades de las personas y de la Sociedad” (Libro blanco CE).
Tal vez Apple sea el ejemplo más claro que evidencie la diversificación en su
estrategia de innovación. Apple era (y sigue siendo) un fabricante de hardware
(estaciones PC, laptops, etc).
La innovación viene de quién hace las cosas y/o las consume. Un agente
crítico de la innovación son los empleados (la innovación viene de quién hace las
cosas), por ello para que éstos participen de forma activa en los procesos de
innovación se requiere que estén motivados, comprometidos.
También, a veces nos preguntamos en que parte del ciclo de negocio innovar.
En el momento del lanzamiento del producto, la innovación está focalizada en el
producto, por eso lo lanzamos. Cuando el producto alcanza la madurez, la innovación
vendrá del “modo de gestión”, en especial del modelo de distribución/delivery, servicio
y servicio post-venta
Para definir en qué productos/servicios hay que alojar recursos financieros para
la innovación, hay que tener en cuenta como es la matriz producto-mercado (matriz del
Boston Consulting Group) de la organización:
Innovar es monetizar, poner en valor. Innovar es aquello que es aceptado por el cliente
y por lo que va a pagar un precio extra.
Innovar es un proceso que también tiene riesgo, te puedes equivocar. Las grandes
empresas innovadoras también han tenido fracasos (teléfono ROKR de Apple y
Motorola, red social Orkut de Google, etc).
Requiere una cultura organizativa “resistente”: de cada 3.000 ideas de los empleados,
tan solo 1 o 2 se ponen en marcha.
El ejemplo más paradigmático sería El Circo del Sol. La industria tradicional del
circo, que todavía existe en nuestros días, es una actividad muy antigua creada por el
inglés Philip Astley en 1768. Tradicionalmente sus segmentos estratégicos han sido
los niños y los adultos que les acompañaban. El producto circo se componía
básicamente de humor-payasos, acróbatas-malabaristas y animales con sus
domadores. En el circo tradicional sus fuentes de ingresos venían de la venta de
entradas y de las concesiones o productos de comida y bebida que se vendían
durante la representación. La música no es en directo, es grabada y el vestuario es
discreto. No se cuenta una historia sino que las actuaciones se suceden una detrás de
la otra. Los artistas tenían la tentación de ser “primas donnas” queriendo capturar
mayoritariamente el valor del negocio.
Los atributos del producto/servicio deben ser coherentes con los targets
servidos.
Por todo lo anterior suele ser un negocio con unos índices de rentabilidad
(económica y financiera) muy bajos.
Laliberté reinventa el negocio del circo: enfoca ahora su negocio hacia los
segmentos estratégicos de los adultos (por supuesto también pueden ir niños) y re-
diseña el “producto circo”.
Desaparecen:
Aparecen:
La metodología de Design Thinking supone recorrer esta parte del proceso que
siempre pasan por:
Empatizar/Entender:
Definir/Idear/Explorar:
Prototipar:
Evaluar
2º) Propuestas de Valor: una vez que hemos “madurado” las necesidades y/o
deseos (the pain factor) que vamos a satisfacer, en este apartado reflexionamos sobre
nuestra propuesta de valor:
diseño
reducción de riesgos
marca y status
etc
4º) Relaciones con los clientes: es importante establecer una relación con los
clientes, tanto desde la fase inicial de captación, como en las fases ulteriores de
fidelización y “upgrading” de las ventas.
5º) Fuente de Ingresos: en esta fase hay que delimitar el modelo de negocio en
su faceta de ingresos:
7º) Actividades Clave: en este apartado explicitamos las actividades clave del
proyecto. ¿Qué actividades clave necesitan nuestra propuesta de valor, canal de
distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?
actividades de producción
generación de comunidad
8º) Asociaciones Clave: en este apartado se explican las posibles alianzas con
partners clave para el Proyecto. Este es un aspecto de importancia creciente,
determinar las alianzas y los socios clave de nuestro proyecto.
http://www.businessmodelgeneration.com
2.3.4. BUSINESS CASE: CASOS “LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL CIRCO” E
“INCLUSO UN PAYASO PUEDE HACERLO: EL CIRQUE DU SOLEIL RECREA EL
ESPECTÁCULO EN VIVO (CASO B)
3. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO
Modelo
Modelo de Negocio
“In 2015, Uber, the world´s largest taxi company owns no vehicles, Facebook
the world´s most popular media owner creates no content, Alibaba the most
valuable retailer has no inventory, and Airbnb the world´s largest hotelier owns
no real estate”
Un elemento interesante es que esta metodología nos puede servir para todas
las industrias y empresas, si bien “no existe una talla única”, cada organización
requiere de un análisis específico para esa empresa en concreto.
Un proyecto de emprendimiento requiere comenzar con una idea de negocio. Nos será
de utilidad todo lo que hemos visto relativo a las herramientas de Innovación y los
Modelos de Negocio.
En relación con las ideas de negocio, se nos ocurren dos preguntas críticas:
¿para pocos o para muchos?: aunque una oferta para “pocos” permite
focalizar la misma, tal vez la respuesta correcta sea en este caso “para
muchos”. Si la necesidad/deseo es de muchos, si acertamos con la
propuesta de valor, el crecimiento escalar del negocio será más fácil.
Tal vez el primer sitio dónde mirar sea “hacia dentro de uno
mismo”, ¿yo de qué sé y/o tengo experiencia? En el libro de Jim
Collins, “Good to Great”, queda claro que los “emprendedores de
éxito sabían mucho de su negocio”. Han mirado dentro del
conjunto de sus experiencias profesionales-vitales y han
pensado que había una forma diferente (mejor) de hacer las
cosas. Casi todos los emprendedores de éxito tienen este
patrón: lo han hecho en ámbitos que les son próximos, que
conocen muy bien. Guy Laliberté venía del mundo del circo
Otro interesante “lugar” dónde mirar ideas de negocio innovadoras puede ser
mirar experiencias que hayan triunfado en otros mercados, con otros segmentos, etc.
Pensemos por ejemplo en experiencias exitosas de car sharing importadas de otras
ciudades europeas, el modelo de Privalia “importado” del exitoso modelo francés de
Vente Privée, etc.
Lanzar una start-up, emprender, es una tarea compleja que requiere altas
dosis de motivación. El riesgo de fracaso es muy elevado, los estudios señalan una
mortandad del 80 %, solo 2 de cada 10 sobreviven.
Eric Rise
El equipo líder de Apple Computer in 1978 consistía en tres personas, cada uno de
ellos con habilidades y personalidades diferentes.
Steve Jacobs era el líder carismático que motivaba a los trabajadores y hablaba con los
amantes de los ordenadores.
4. EL PROYECTO DE EMPRENDER
4.1. Metodología Lean Start-Up
La definición que Steve Blank (uno de los autores modernos más prestigiosos
sobre emprendimiento) da de una start-up (Proyecto empresarial en etapa de
lanzamiento) sitúa el modelo de negocio como elemento nuclear de la empresa: “Una
startup es una organización creada para descubrir un modelo de negocio repetible y
escalable”.
Tres modelos
Se puede ver que se mezclan elementos de muy distintas industrias, pero que
tienen características comunes, entre las que destacan la simplificación y acotación de
los procesos y de los plazos de los mismos, una fuerte orientación a la creación de
producto y sobre todo a su validación contra el mercado.
Construir
Medir
Aprender
Pivotar tiene que ver con cambiar y es muy habitual que en su desarrollo un
proyecto cambie (pivote) numerosas veces, de tal forma que lo finalmente desarrollado
no se parezca en nada a lo que inicialmente se pensaba tener; pero las métricas de
éxito obtenidas en cada paso indicarán que ese «inesperado» proyecto final es más
adecuado que la idea preconcebida (y sin probar en el mercado) que teníamos
inicialmente.
La virtud de Customer development es que explica muy bien las distintas fases
de la empresa y eso sitúa muy bien al emprendedor acerca de en qué fase está y en
qué objetivos debe centrarse:
En este cuadro podemos ver 4 fases en la construcción de una startup, las dos
primeras corresponden con la parte de experimentación, donde se tienen que validar
las hipótesis que tiene el emprendedor y están estrechamente ligadas, a través de los
pivotes se van realizando distintos ciclos de ambas hasta llegar a la validación y pasar
a la tercera y cuarta fase. Los dos últimos ciclos corresponden a la fase “empresa”
donde se hace crecer la misma a partir del aprendizaje validado obtenido en las dos
primeras.
Descubrimiento de clientes:
Validación de clientes
Ajuste producto-mercado
Modelo de negocio
Estas dos primeras partes forman en sí mismas un ciclo de pruebas tras el cual
se realizan los pivotes.
Creación de clientes
Todo lo mencionado para startups, que tiene que ver con pruebas, errores,
cambios, se ciñe a los dos primeros ciclos. Es en ellos donde tiene sentido realizar
pruebas ya que se trata de fases de descubrimiento, hay que entender a los clientes,
ajustar el producto, ver cómo se sitúa éste en el mercado, también ver la forma de
llegar a los clientes, hacer un plan sobre ello y obtener métricas que permitan
evaluarlo. Y lo que es fundamental, descubrir y validar el modelo de negocio, que
también debería ser escalable.
Una vez se han realizado todos estos pasos se han cumplido los objetivos de
una startup, a partir de ahí se consideraría que empieza una parte más empresarial,
de ejecutar ese modelo y llevarlo a la práctica.
Con “salir del edificio” se nombran las acciones que tienen contacto directo con
los posibles clientes, pruebas, entrevistas, ventas o intento de las mismas. Una
aproximación real al mercado y con interacción con el cliente para obtener su opinión y
sensaciones.
Para diseñar este producto deberíamos pensar en cuál es problema de los que
vamos a resolver que podemos resolver de la forma más fácil y rápida y por el cual
esos futuros clientes nos pagarían. Para algunos autores (p.e. Ries) el objetivo no es
tanto la venta sino el aprendizaje. Sí que parece recomendable obligar a ese paso,
porque si no, no se estarán probando temas clave del negocio, y además la actitud y
exigencias del cliente de una versión gratuita difieren que cuando es de pago.
Sin embargo, una vez que ya tenemos validado el modelo de negocio, también
tenemos que confeccionar un Plan de Empresa o Business Plan.
Resumen Ejecutivo
1. La idea
El tiempo libre es un bien cada vez más escaso en las sociedades avanzadas.
Obligaciones, imprevistos de última hora y pequeñas tareas cotidianas nos roban el
poco tiempo libre del que disponemos, son los “ladrones de tiempo”.
2. El contexto
1
http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2059521_2059717_2059710,00.html
2
http://economia.elpais.com/economia/2014/06/20/actualidad/1403265872_316865.html
El crecimiento actual, junto con las previsiones futuras, hacen que se trate de
un modelo muy atractivo, incrementándose la financiación de forma exponencial en
este tipo de proyectos en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional.
Actualmente, VenGo® se encuentra en búsqueda de financiación para su puesta en
marcha.
3. Estudio de Mercado
DEMANDANTES
servicio tradicional. - Ingresos medios de 5 -9 euros
VENGOS
por hora de servicio.
5. El equipo
6. Planteamiento Estratégico
POPULATION Cuántos nos podrían contratar (hogares) 320.657 1.277.725 2.168.895 3.500.000 5.650.000
TRANSACTIONS Cuántos servicios nos pedirán al año 17,00 17,00 17,00 17,00 17,00
AMOUNT Cuál será el coste medio del servicio 14,7 € 14,7 € 14,7 € 14,7 € 14,7 €
Tabla 2. Facturación anual de VenGo basado en modelo PITA (Fuente: Elaboración propia)
FECHA
ACCIÓN VENGOS DEMANDANTES EMPRESAS OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO
Canal de comunicación
X X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1
bidireccional
Servicio gratuito de
x X Imagen 0€ Dir. General Mes 1
permanencia en VenGo
FECHA
ACCIÓN OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO
COMUNICACIÓN
Estrategia SEM Ventas e imagen 14000 € Dpto. Marketing Mes 7 a 12
Imagen y
Cartelería - Flyers
captación de 700 € Dpto. Marketing Mes 1
informativos
usuarios
Imagen y
Rotulación integral autobuses captación de 66240 € Dpto. Marketing Mes 7
usuarios
Imagen y
Creatividad y AF autobuses captación de 3650 € Dpto. Marketing Mes 5 y 6
usuarios
Tabla 5. Acciones de marketing mix específicas para vengos (Fuente: Elaboración propia)
FECHA
ACCIÓN OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO
COMUNICACIÓN
Desarrollo blog corporativo Ventas e imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año
Rotulación integral de 6
Ventas e imagen 55400 € Dpto. Marketing Mes 7
vagones de metro
Encuestas de seguimiento y
Ventas e imagen 5000 Dpto. Marketing Mes 9 y 12
control
Creatividad y Producción
Ventas e imagen 19800 € Dpto. Marketing Mes 5 y 6
para metro
PROMOCIÓN
Tabla 6. Acciones de marketing mix específicas para demandantes (Fuente: Elaboración propia)
Para el tercer año, se prevé una inversión de 250.000€ para SEM y 600.000€
en publicidad offline, además de un incremento de la inversión de marketing en un
40% sobre el año dos.
Para el quinto año, la inversión se dobla con respecto al año anterior, para
mantener la inversión en toda España y tener las mismas partidas de inversión para
las nuevas dos ciudades donde VenGo® se quiere posicionar y seguir creciendo.
• INCREMENTO DE
NOTORIEDAD
AÑO 1 5%
AÑO 2 10%
AÑO 3 20%
AÑO 4 25%
• AÑO 5 30%
8. Plan de Operaciones
3
This is Service Design Thinking. Editorial: John Wiley & Sons. Autores: Marc Stickdorn y Jakob Schneider
Ilustración 6. VenGo User Experience Map (Parte II) (Fuente: Elaboración propia)
CONSUMIDORES:
TRIBUTACIÓN E IMPUESTOS:
REGULACIÓN SECTORIAL:
RESPONSABILIDADES Y SEGUROS:
Sin embargo, en los últimos tiempos, algo está cambiando y desde una
variedad importante de ámbitos públicos y privados, asociaciones, empresarios e
instituciones, se está demandando una regulación clara y concreta.
Por lo que respecta a los recursos humanos, en los seis meses anteriores al
inicio de la actividad comercial, VenGo® tendrá una plantilla formada por tres
personas:
CEO Business
Development Manager
(1)
TOTAL EMPLEADOS: 5
4
Fuente: http://observatoriorsc.org/wp-content/uploads/2014/08/Ebook_La_RSC_modific.06.06.14_OK.pdf
Los cinco accionistas aportarán un capital social de 56 mil euros cada uno en el
momento de la constitución de la sociedad.
Devolución del capital del préstamo 0,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00
Liquidación mensual del IVA (4) -51.996,73 148.631,92 383.256,05 1.265.864,95 2.416.159,29
El resultado neto del ejercicio del año uno será negativo (-279 mil euros),
consecuencia de los importantes gastos a abordar. A partir del año dos, el resultado
neto tornará a cifras positivas, pasando de un beneficio neto de 356 mil euros en dicho
año a 7.401 mil euros en el año cinco.
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1.- Importe neto de la cifra de negocios 173.617,84 1.295.180,48 3.572.516,37 8.233.383,46 15.813.598,97
6.- Dotación para las amortizaciones -1.712,86 -11.990,00 -16.390,00 -25.614,29 -27.942,86
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.5-9) -279.895,86 356.320,74 1.012.644,98 3.784.180,19 7.401.351,78
IV. Inversiones financieras a largo plazo 1.600,00 1.600,00 6.400,00 6.400,00 9.600,00
I. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 3.101,89 6.511,80 17.960,58 41.324,10 79.419,70
II. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 117.414,98 594.101,36 1.775.973,09 6.400.248,38 14.293.061,78
IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 36.098,49 100.085,42 329.270,95 1.246.815,28 1.834.429,64
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (C+D+E) 253.202,63 628.010,30 1.824.340,82 6.480.565,34 14.424.031,47
Los ratios financieros indican una excelente liquidez a corto plazo, siendo el
ratio de la prueba de acidez creciente año tras año. La independencia financiera es
superior al 50% desde el año dos, continuando su escalada hasta el 87% en el año
cinco.
La tasa interna de retorno (TIR), dados los ingresos y los gastos previstos, es
del 178%. El valor actual neto (VAN) que se alcanza en ese escenario, considerando
como tasa de descuento el WACC del quinto año (14%) y un valor residual nulo, es de
5.762 mil euros. Adicionalmente, se han calculado otros escenarios en los que se
estima un valor residual de la empresa, siendo el proyecto rentable en cualquiera de
los mismos.
5. LA FINANCIACION DE UN PROYECTO DE
EMPRENDIMIENTO
5.1. Introducción a la Financiación de una Start-up e
Instrumentos de Financiación en Deuda
Dicho proyecto podría ser financiado con recursos propios de los socios
fundadores y no requerir por ello financiación externa, en este sentido decimos que
emprendimiento y financiación con conceptos diferentes.
Es de capital importancia haber realizado un buen Plan Financiero dentro del Business
Plan que especifique la Cuenta de Resultados Previsional, el Balance Previsional y la
Cuenta de Caja (necesidades de tesorería) para al menos los tres primeros años.
En dicho Plan Financiero y como balance de arranque del año primero se habrá
especificado el Plan de Inversiones (que activos incluida caja se necesita para
arrancar o poner en marcha el negocio) y el Plan de Financiación (cómo se van a
financiar esos activos que se consideran necesarios para poner en marcha el
negocio).
Por ello lo que condiciona las necesidades de financiación son las necesidades
de inversion que hayamos especificado previamente. Hay que tartar de poner en
marcha proyectos poco intensos en capital, de otro modo “alguien” los tendrá que
financiar, con fondos propios y/o fondos ajenos.
En la fase inicial (las start-up,s van recorriendo hitos, con una cierta semejanza
antropomórfica: nacen, crecen, se desarrollan y ojala no mueran), tal vez hasta finales
del segundo año la start-upo no tendrá EBITDA positivo. Es por ello que no puede
acudir a la financiación bancaria de la banca privada tradicional con criterios de riesgo
muy soportados en variables financieras sólidas, además de las correspondientes
garantías.
Finalizado el primer hito de la start-up (al final del segundo año de vida más o
menos?), si todo ha evolucionado bien, la empresa tendrá clientes, ventas y estará a
punto de tener EBITDA positivo. El siguiente hito de crecimiento (¿completar las
funcionalidades del prototipo?, ¿reforzar el equipo commercial?, ¿hacer alguna
campaña de marketing on-line y/o off-line?, etc), requerirá de nuevos recursos
financieros.
En relación con los Busines Angels, nos surgen una serie de interrogantes, que
enumeramos aunque no sean objeto de este curso (recomendamos la visita a la web
de la Red de Business Angels Keiretsu con sede en San Francisco
(www.keiretsuforum.com y www.keiretsuforum.es):
Si todo va bien, estamos más o menos al final del año cuatro y la start-up ya
tendrá incluso Resultado Contable positivo. Ahora será más fácil acceder a la
financiación bancaria para financiar el próximo hito de crecimiento además de otros
posibles financiadores como Venture Capital que puedan acudir en ese momento.