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Ilustración de ADRIÀ FRUITÓS


MÁS ALLÁ DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS

Tres modelos de gestión


del conflicto organizativo
Por KIRSTIE McALLUM

L
os conflictos laborales pueden co- ser eficaces. Es más, si las políticas y procesos
brarse víctimas mortales. El caso de la organización que subyacen al conflicto no
de France Telecom no por extremo se abordan en profundidad, los efectos pueden
es menos elocuente. Entre enero de ser aún más devastadores.
2008 y abril de 2011 se suicidaron más de se- Aunque pocas organizaciones vivirán una
senta de sus empleados. Muchos dejaron notas situación tan dramática como la de France Te-
en las que culpaban de su decisión al estrés y la lecom, la mayoría necesitarán gestionar otras
angustia que sufrían en el trabajo. más o menos graves que precisarán algún tipo
Al principio, la empresa restó importancia de estrategia. El conflicto no tiene por qué ser
al problema, asegurando que se trataba de in- una fuente de alienación o destrucción. Si se
cidentes aislados. Pero, a medida que estos au- gestiona bien, puede aumentar el sentido de
mentaron, se vio obligada a reconocer que debía pertenencia a la organización.
escuchar las reivindicaciones de su personal. Este artículo analiza tres tipos de sistemas
Acto seguido desplegó una serie de medidas, o grupos de estrategias de gestión de conflictos
como la creación de un buzón de sugerencias y laborales. Basándome en mi amplia investiga-
la apertura de investigaciones oficiales. ción sobre este tema y diversos casos reales, ex-
Aunque estas estrategias de gestión del con- pongo que, bien elegidas, estas estrategias no
flicto son bastante habituales, distan mucho de solo ayudan a resolver cualquier conflicto, sino

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Existe la creencia de que en situaciones difíciles hay


que evitar el conflicto a toda costa, pero ignorarlo
puede salir muy caro en términos de motivación,
productividad y retención de talento.

también a afianzar el compromiso de todos los raciones, resultado de la nacionalización de


miembros de la organización. bancos o la privatización de empresas públicas.
Sea cual sea el modelo o combinación de En el artículo “Stress at Work”, el profesor
sistemas elegido, no hay que olvidar que si los del IESE José Ramón Pin y otros autores alu-
empleados creen que el proceso de resolución den a esta tendencia como uno de los factores
del conflicto es justo y se les permite participar, desencadenantes de los suicidios en France
mejorará su percepción del lugar de trabajo y Telecom, ya que la privatización parcial de
de su papel en él. Además, ganan “voz” en el la empresa se saldó con 22.000 despidos y
seno de la organización cuando la dirección se 14.000 traslados. “La dirección quería obligar
toma en serio sus necesidades, inquietudes o a aquellos empleados cuyos puestos de traba-
puntos de vista. jo ya no consideraba necesarios o prioritarios
a abandonar la empresa o cambiar de función.
¿Es el conflicto Durante este periodo, algunos trabajadores se
intrínsecamente malo? sintieron tan presionados psicológicamente
El conflicto está presente en toda actividad que cayeron en una depresión o sufrieron tras-
humana. La teoría económica moderna se basa tornos que podían inducirles al suicidio”.
precisamente en el concepto de fuerzas contra- Existe la creencia de que en situaciones di-
puestas, y la mayor parte de los modelos de ne- fíciles como esta hay que evitar el conflicto a
gocio asumen el conflicto competitivo. toda costa, restando importancia cuando no
En muchos aspectos, la crisis financiera ha cortando de raíz el descontento y la discrepan-
exacerbado los conflictos laborales, ya que las cia de los empleados. Pero ignorar los conflic-
empresas exigen cada vez más a los empleados tos laborales es un error que sale muy caro en
y algunos se sienten explotados y minusvalo- términos de motivación, productividad y re-
rados. Por ejemplo, en la eurozona muchos se tención de talento, por no mencionar los cos-
han visto afectados por dolorosas reestructu- tes en litigios. También lleva a pasar por alto el
lado positivo del conflicto, esto es, su capaci-
dad para espolear el cambio en la organización.
resumen ejecutivo Reconocer la inevitabilidad del conflicto,
cuando no su conveniencia, en el seno de los
Aunque el conflicto es ser capaces de adaptarse a los equipos y entre los distintos estratos jerárqui-
inherente a toda actividad nuevos entornos. cos y divisiones resulta positivo. Permite a los
humana, muchas veces Este artículo analiza directivos desarrollar con mayor fundamento
hacemos como si no existiera. tres tipos de sistemas para estrategias y abrir canales para que afloren po-
Reconocer su inevitabilidad, reducir, mitigar o resolver sibles reivindicaciones, pero también ampliar
cuando no su conveniencia, conflictos: los basados en la su conocimiento de la organización. En mu-
es positivo para las empresas. legalidad, en la gestión y en chas ocasiones, los problemas se identifican y
Les permite desarrollar con la participación. La autora resuelven mejor cuando los grupos de interés
mayor fundamento estrategias apunta las fortalezas y aportan su punto de vista sobre los efectos de
y foros para dar voz a posibles debilidades de cada modelo las decisiones, medidas y estrategias de una
reivindicaciones, pero también a partir de su extensa empresa, un impacto que los directivos po-
para ampliar el conocimiento investigación y diversos casos drían pasar por alto. Como demuestran cada
interno. Después de todo, reales. La finalidad es ayudar vez más investigaciones, este conocimiento de
las organizaciones que se a las empresas a mejorar sus base es fundamental para las empresas de hoy,
cierran en banda a cualquier métodos de resolución de pero solo resulta útil si sale de los silos organi-
propuesta, ya sea conflictiva conflictos y, de paso, afianzar zacionales y se comparte fuera de los contex-
o no, corren el riesgo de el compromiso de todos los tos ocupacionales y profesionales en que suele
quedarse anquilosadas y no miembros de la organización. inscribirse.

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Las compañías recurren a tres tipos de sistemas


para mitigar o resolver conflictos: los basados en la
legalidad, en la gestión y en la participación. Cada
modelo tiene puntos fuertes y débiles.

Una nueva manera hoy las empresas intentan abordar los conflic-
de contemplar el conflicto tos desde tan abajo como sea posible.
Las estrategias con que se abordan tradicional- En líneas generales, las compañías recurren
mente los conflictos laborales van desde el cierre a tres tipos de sistemas para reducir, mitigar o
patronal hasta acciones legales y de arbitraje. La resolver conflictos: basados en la legalidad, en
eficacia de estas medidas depende de variables la gestión y en la participación. Cada modelo
que a menudo se pasan por alto, como la cultura presenta fortalezas y debilidades. Las expongo a
corporativa y de gestión de la empresa o su es- continuación para ayudar a las empresas a hacer
tructura operacional, plantilla y entorno com- más eficaces sus propios métodos en función de
petitivo. Cuando las compañías yerran en las la naturaleza del conflicto que afronten.
estrategias, pueden agravar aún más el conflicto.
Incluso en contextos poco dados al litigio, 1. Sistemas basados en la legalidad
las consecuencias negativas de un conflicto no Este tipo de estrategias nació en una era en la
resuelto pueden hacer mella en los resultados que los sindicatos asumieron el papel de terce-
a largo plazo. En vista de los crecientes costes ra parte para corregir el desequilibrio de poder
legales, los largos procesos judiciales, los peli- entre los trabajadores y las empresas. Hoy, las
gros para la reputación y la baja productividad relaciones laborales están más centradas en
que conllevan los conflictos, las firmas se inte- asegurar que las organizaciones garanticen
resan cada vez más por su gestión. unas condiciones de trabajo determinadas.
Por otro lado, la dinámica del conflicto la- Los sistemas basados en la legalidad son idó-
boral ha evolucionado en paralelo al mundo neos para abordar conflictos bilaterales sobre
empresarial. Hoy las estructuras son menos intereses fundamentales con parámetros clara-
jerárquicas, cada vez más equipos trabajan mente definidos. Para que sean eficaces, deben
por proyectos, existe una mayor diversidad y observar los siguientes principios:
aumenta la interdependencia de los grupos de
interés. ABORDAR LAS VIOLACIONES FLAGRANTES DE DERE-
Aunque esta nueva dinámica laboral tie- CHOS. Estas disputas surgen cuando una parte
ne sus ventajas, los viejos conflictos no han estima que se han vulnerado sus derechos, como
desaparecido, sino que se manifiestan de otra cuando se producen casos de acoso o discrimi-
forma, lo que requiere nuevas maneras de de- nación o se modifican las condiciones labora-
tectarlos y solucionarlos. Un aspecto funda- les. Por ello, es necesario establecer por escrito
mental de este cambio de mentalidad es que las políticas o prácticas correspondientes que
permitan a los miembros de la organización rei-
vindicar legítimamente sus derechos ante una
la autora transgresión u omisión concreta e identificable.
Y he aquí el problema, pues puede darse el
Kirstie McAllum es profesora Dirección de personas en las caso de que dichas políticas sean imprecisas,
adjunta en el departamento organizaciones del IESE. Sus insuficientes o ni siquiera existan. Las empre-
de Comunicación de la áreas de investigación son el sas han de contar con directrices específicas,
Universidad de Montreal. voluntariado corporativo, el de forma que los expertos nombrados para juz-
Previamente impartió concepto de profesionalidad, gar los hechos puedan atenerse a unos objeti-
clases en la Universidad de la construcción de identidades vos claros en su investigación.
Waikato (Nueva Zelanda), ocupacionales y organizativas Con frecuencia, estos expertos pueden
donde se doctoró. Durante en entornos laborales no transformar la naturaleza del conflicto depen-
el curso académico 2012- normalizados (ONG) y el diendo de sus criterios de valoración (iniciales y
2013 ha sido profesora conflicto, la discrepancia y la finales). Para ello pueden establecer marcos que
visitante del departamento de colaboración. detallen los efectos inmediatos o a largo plazo y

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La gestión de conflictos de tipo legal casi nunca aborda


la causa subyacente del conflicto. La entierra bajo
un montón de procedimientos judiciales y trámites
burocráticos onerosos.

los costes directos o indirectos. También pue- todo aquello que las cuestione mediante un
den hacerlo en función de si el conflicto impacta diseño estratégico del sistema. Cuando las rei-
en la viabilidad financiera de la empresa, su ima- vindicaciones de derechos amenacen políticas y
gen o la moral del personal. Con cada decisión prácticas institucionalizadas, la parte más pode-
que adoptan definen las normas de comporta- rosa puede estructurarlo de forma que a la parte
miento a seguir a partir de ese momento. más débil le sea imposible iniciar una demanda.
En Nueva Zelanda, por ejemplo, la patronal
ARBITRAJE NEUTRAL. Los hechos deben ser juz- presionó al Gobierno para que impusiera pe-
gados por una tercera parte experta, no por los riodos de prueba que en la práctica privan a los
grupos de interés implicados. Ya sea mediante nuevos empleados del derecho a presentar cual-
arbitraje, adjudicación, evaluación por pares, quier queja durante sus primeros noventa días.
comités de apelación, comités ejecutivos o me- Por otro lado, el arbitraje obligatorio dise-
diación, una tercera parte neutral debería po- ñado por una sola parte puede dar lugar a unos
der asignar responsabilidades, asegurándose costes elevados para disuadir a la otra parte de
de que el culpable de la transgresión indemnice posibles demandas. Puede parecer justo que
debidamente a la parte agraviada. las organizaciones deportivas canadienses,
Aunque todo esto está muy bien sobre el por ejemplo, deriven los casos de arbitraje de
papel, en realidad presenta muchas imperfec- sus atletas al Tribunal de Arbitraje Deportivo,
ciones. Por lo general, los conflictos no respon- un organismo independiente reconocido inter-
den a una dualidad bueno-malo absoluta, por nacionalmente, pero hay que tener en cuenta
lo que la atribución de responsabilidades no es que este no tiene su sede en Ottawa, sino en
tan clara. Y lo que es más importante, no es fácil Lausana (Suiza).
dar con una tercera parte verdaderamente neu- Este ejemplo ilustra los defectos más graves
tral. Además, las grandes empresas gozan de un de los sistemas de tipo legal: pueden suponer
poder y unos recursos desproporcionados para un coste excesivamente elevado para las partes
manipular el sistema a su favor. y, encima, casi nunca abordan la causa subya-
Otro de sus puntos débiles es que algunos cente del conflicto. La entierran bajo un mon-
procesos de arbitraje, como los comités de tón de procedimientos judiciales y trámites
ética, se resuelven en general por votación, no burocráticos onerosos.
mediante procedimientos normalizados. Al fi- Además, al definir el conflicto en términos
nal nos podemos encontrar con un simulacro de enfrentamiento y derechos, las estrategias
de juicio que discurre fuera de los cauces lega- “justas” para resolverlo pueden limitarse a
les normales y que, en caso contrario, debería separar las partes en litigio mediante una rees-
hacerse público. En cambio, estos procesos ex- tructuración legalista o la reorganización del
trajudiciales se realizan a puerta cerrada y en lugar de trabajo, algo así como confinar a cada
secreto, lo que institucionaliza una cierta ley uno en su sitio. Este tipo de soluciones hace
del silencio. En estas circunstancias, los em- menos visible la hostilidad, pero no aborda en
pleados rara vez tienen las de ganar. profundidad las raíces del conflicto, aunque
solo sea porque no hay precedentes en los regis-
PERCEPCIÓN DE JUSTICIA. Todas las partes impli- tros de la empresa. De ese modo, los conflictos
cadas tienen que percibir como justo el proce- permanecen latentes, lo que dificulta aún más
dimiento de selección, presentación y adjudica- identificarlos y gestionarlos cuando vuelven a
ción de los hechos. Para lograrlo, estos deben ser aflorar, algo que sin duda harán.
inequívocos y los términos de inclusión y exclu-
sión de los mismos, aceptables para las partes. Para compensar las deficiencias de los siste-
De nuevo, no siempre se dan estas condicio- mas legalistas no queda más remedio que re-
nes ideales. Las organizaciones pueden sortear currir a otros.

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La política de puertas abiertas solo es efectiva si la


información que se recaba no cae en saco roto. Si la
cultura organizacional no promueve la libertad de
expresión, los empleados se autocensurarán.

2. Sistemas de gestión SORDERA DIRECTIVA. Prácticas como la de puer-


A diferencia del modelo anterior, tratan el tas abiertas solo son efectivas si la información
conflicto como un fenómeno natural aunque que se recaba no cae en saco roto. Dada la ten-
evitable. Y lo hacen lo más cerca posible del dencia de la alta dirección a respaldar las de-
origen, animando a los grupos a definir las cisiones de los mandos intermedios, a muchos
condiciones de sus relaciones y a adaptarse al empleados les da igual que las puertas estén
cambio. Este planteamiento ha transformado formalmente abiertas, porque en la práctica
la resolución de conflictos en tres aspectos están cerradas.
cruciales. En IBM Francia, apenas el 12% de los em-
En primer lugar, van más allá del debate le- pleados aprovechan las puertas abiertas, según
galista de los derechos laborales e incorporan una encuesta de Alice Le Flanchec, de la Uni-
diferencias y desacuerdos personales sobre los versidad de Metz, y Jacques Rojot, de la Univer-
procesos de trabajo o los objetivos de la orga- sidad de París. La reticencia de los empleados
nización. Segundo, en lugar de definir el con- parece emanar del temor a que la dirección
flicto como un juego de suma cero, los sistemas tome nota y su carrera salga perjudicada.
de gestión enumeran una serie de políticas y Como sostiene Howard Gadlin, avezado
procedimientos basados en los intereses que mediador en el National Institutes of Health
hacen hincapié en la ganancia mutua de todas (Estados Unidos), la política de puertas abier-
las partes. Y por último, pueden promover una tas lo único que consigue es que “los empleados
mayor democracia en las empresas al atender y directivos se comporten voluntariamente tal
las reivindicaciones de los trabajadores y brin- y como desea la alta dirección, con un mínimo
dar a los participantes un mayor control sobre de supervisión o coerción, pero bajo la doble
el resultado final del conflicto. amenaza de la disciplina y la desaprobación
Líneas telefónicas especiales, buzones de social”. Es decir, si la cultura organizacional
sugerencias, políticas de puertas abiertas, om- no promueve la libertad de expresión, a los
budsman, programas de atención a los emplea- empleados les preocupa que las quejas se vean
dos y una resolución alternativa de disputas como una forma de protesta y se autocensuran.
basada en los intereses son algunas medidas
que pueden adoptar los directivos para detectar MUCHO RUIDO Y POCAS NUECES. En ocasiones, el
problemas en los niveles inferiores de la organi- uso de estos sistemas no se traduce en medidas.
zación y abordarlos antes de que se conviertan Volviendo al caso de France Telecom, aparte del
en conflictos a gran escala. hecho de que las disputas se definían en gran
Sin embargo, tampoco están exentos de de- medida en términos judiciales, incluso cuando
fectos. Para sacarles el mayor partido, convie- se empleaban los sistemas de gestión para tra-
ne conocer cómo se abusa de ellos. tar de implicar a los trabajadores en el proceso,
rara vez producían resultados tangibles. Por
RELATIVIZACIÓN DE LAS REIVINDICACIONES. Pue- ejemplo, de las más de 90.000 sugerencias de-
de que algunos de estos procedimientos no positadas en el buzón, tan solo 7.600 (poco más
sean más que estrategias disfrazadas, diseña- del 8%) se tuvieron en cuenta. Y aun así, las me-
das para servir a los intereses de los directivos didas adoptadas estaban relacionadas casi en
y no de los empleados. Así, en lugar de afrontar exclusiva con temas de producto, no laborales.
las raíces del conflicto, los directivos podrían
valerse de la información que ofrecen estos LA AGRIDULCE MEDIACIÓN EXTERNA. Para resolver
sistemas para hacer comparaciones, argüir que los problemas de sesgo directivo e inacción or-
hay otros empleados en peor situación con el ganizacional, puede resultar de ayuda recurrir a
fin de relativizar las reivindicaciones y, de ese la mediación de profesionales externos, forma-
modo, desecharlas. dos y neutrales. Es lo que hizo el Servicio Postal

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Los sistemas de gestión de conflictos basados en la


participación ponen el foco en las relaciones. Abrirse a la
aportación de los grupos de interés le permitirá responder
mejor a los cambios y retos internos y externos.

de Estados Unidos para solventar un espinoso y social. Su lógica es sencilla: una cultura de co-
conflicto entre los trabajadores y la empresa a laboración puede mejorar el funcionamiento
finales de los años noventa. Con casi 70.000 de una empresa y la calidad de vida de quienes
quejas pendientes, los empleados debían espe- trabajan en ella.
rar hasta diez años para que se les escuchara. Este modelo ha tenido una gran influencia
La empresa adoptó un innovador modelo de en la toma de conciencia de aquellos grupos
mediación en el marco de su programa Redress que afectan o se ven afectados por las decisio-
que redujo el volumen de quejas radicalmente nes, actos o estrategias de una organización. Y
sin necesidad de litigar. es que estos grupos de interés pueden alertar
Aunque medidas como esta pueden tener sobre factores, problemas e inquietudes que
éxito, es difícil valorar su eficacia en muchas em- se les escapan a los directivos. Si las empresas
presas porque las estrictas cláusulas de confiden- están abiertas a la aportación de sus grupos de
cialidad impiden hacer públicos los resultados. interés, podrán responder mejor a los cambios
La resolución alternativa de disputas pue- y retos internos y externos.
de ser menos eficaz que la litigación tradicional Para ello es necesario que contemplen los
porque su naturaleza individualizada y limita- conflictos no como episodios aislados que se
da a la organización puede dar resultados con- salen de la norma, sino como el resultado in-
trapuestos. Los sistemas legales, al menos, han evitable de las tensiones que se producen na-
de considerar los precedentes, pues una de sus turalmente entre los objetivos de las organiza-
funciones es generar jurisprudencia. ciones, los intereses de los grupos de interés y
En general, estas formas de mediación son la evolución del entorno sociopolítico.
las más adecuadas cuando las dos partes quie- Desde esta perspectiva, los directivos harían
ren encontrar puntos de acuerdo. Pero si el bien en animar a los grupos de interés a iniciar el
caso es demasiado conflictivo, lo más seguro cambio en las distintas fases del conflicto. Pero
es que el resultado no sea satisfactorio. Aunque antes deben darse las siguientes condiciones.
la mediación diera la razón a los empleados, el
mal ambiente creado hace que sea muy duro DEFINA SU MISIÓN. El primer paso para preve-
volver al trabajo. Muchos se ven obligados a nir conflictos es sentar a los participantes para
renunciar debido al clima de inseguridad y de que acuerden cuál es la finalidad última de la
pérdida de confianza. organización. Esto permite que los grupos de
interés tengan una idea clara de cómo contri-
La principal desventaja de los sistemas de ges- buye su trabajo a la organización. Esta partici-
tión es que se pueden manipular en función de pación requiere conversaciones orientadas o
los intereses de la empresa. Recuerde que en estratégicas para entender los distintos puntos
algunas empresas altamente jerarquizadas, el de vista antes de tomar medidas sobre un tema
uso de métodos consultivos o relacionales solo concreto.
es aceptable cuando se considera que favorecen
los objetivos e intereses de la organización. PROMUEVA LA AUTORREGULACIÓN EN DIVERSOS
NIVELES. Las empresas que quieran adoptar un
3. Sistemas de participación enfoque participativo de gestión de conflictos
El último modelo parte de la idea que las orga- deben permitir un cierto grado de autorregu-
nizaciones pueden alcanzar sus objetivos de lación a diferentes niveles: en las relaciones
múltiples maneras y que los conflictos también interpersonales; de grupos, equipos y departa-
se pueden gestionar entre personas. Los aspec- mentos; de la organización, y en las relaciones
tos centrales de este modelo son el foco en las externas. Esto exige una cultura que permita
relaciones y la premisa de que la participación a los empleados desarrollar competencias de
tiene ventajas a nivel personal, organizacional gestión de conflictos a nivel individual y grupal.

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tabla 1
Los modelos de gestión de conflictos en detalle
CADA SISTEMA TIENE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. LO MEJOR ES
COMBINARLOS EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL MOMENTO.

1 l e gal i s t a s
2 de gestión
3 d e pa r t i c i pa c i ó n
Atributos Se basan en los derechos Se basan en los intereses Se basan en las relaciones
Expertos legales Terceras partes neutrales (por Grupos de interés internos y
Personas implicadas ejemplo, un ombudsman) externos

Estructuras para la Iniciativas orientadas a los


Departamentos legales Programas internos
resolución participantes

Arbitraje, adjudicación Líneas telefónicas, buzones Facilitación y negociación en


de sugerencias, política de función de los incidentes y
Líneas de intervención puertas abiertas, mediación mediante procesos grupales y
de toda la organización

Juzgar, culpar, indemnizar Identificar, prevenir, contener, Expresar, explorar, cocrear,


Procesos disculparse redefinir
Jurisprudencia sobre casos Análisis actual de casos Análisis en curso de casos
Base de trabajo previos concretos concretos o intemporales
Rígidos, racionales, cognitivos De rígidos a flexibles, Flexibles, orientados a las
Características orientados a la productividad personas
Documentación, registros Otorgar a los miembros de la Personalizar o adaptar
Garantías organización el control de la soluciones a cada situación y
gestión del conflicto de manera menos predecible

El atasco de los juzgados Agendas ocultas o formas de La consecución de objetivos


Factores que afectan lleva a optar por procesos no poder que ignoran la dinámica depende mucho de la
al sistema judiciales de equipos capacidad de los facilitadores

Reducir costes Minimizar la escalada del Empoderar a los grupos de


Evitar litigios conflicto interés
Objetivos Evitar la publicidad negativa Mejorar las relaciones
Mantener el rendimiento laboral

FACILITE LA INTERACCIÓN en reuniones, equipos y participantes a reconocer el valor del acuerdo


colectivos de personas que dependen las unas de y el compromiso, lo que a largo plazo favorece
las otras para alcanzar determinados objetivos. tanto a la organización como a sus grupos de in-
Nombre a un facilitador neutral que gestione el terés, además de calmar tensiones.
proceso y se ocupe de las dimensiones relacio-
nales. Este facilitador puede ayudar a mejorar el PARTICIPE EN EL DIÁLOGO. Los métodos de ges-
entendimiento entre los grupos de interés y la tión de conflictos basados en el diálogo fo-
construcción o reconstrucción conjunta de una mentan un sentido de autodeterminación,
situación conflictiva. Los métodos interactivos compromiso y justicia en la organización. El
tienen la ventaja añadida de involucrar a un am- Public Dialogue Consortium, con sede en San
plio espectro de grupos de interés. Les alientan a Francisco, es un buen ejemplo: este grupo de
aportar su visión sobre temas clave y aumentan asesores se especializa en utilizar el diálogo
su compromiso en la búsqueda de soluciones. para “resolver problemas de forma colabora-
tiva, apreciar, valorar perspectivas diferentes
CÉNTRESE EN LOS PUNTOS DE ACUERDO. Así afian- e identificar un espacio común”. En una oca-
zará las relaciones entre los grupos de interés y sión, el PDC organizó unos “grupos de diálogo
podrá abordar los conflictos con más facilidad. y equipos de reflexión” en dos universidades
Contar con un mediador tiene un efecto positi- californianas para abordar los controvertidos
vo en los grupos en conflicto al permitirles inter- temas de la discriminación positiva y el multi-
cambiar puntos de vista y acordar una solución culturalismo en la educación superior. En otra,
de manera independiente. También anima a los dirigió un encuentro de cinco días entre líderes

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cristianos y musulmanes en las islas Molucas, Las empresas que apuestan por un modelo
una provincia indonesia asolada por la violen- de gestión ven el conflicto en términos de in-
cia religiosa, para restaurar la paz y alcanzar tereses. Al adoptar estrategias como la media-
una visión común basada en valores compar- ción o la política de puertas abiertas, tratan de
tidos. contener el conflicto en los niveles inferiores
de la organización para mantener y proteger
Los sistemas de participación son más habitua- sus intereses.
les en instituciones del sector público, como En cambio, el modelo de participación per-
universidades, hospitales y agencias guber- sigue involucrar a todos los grupos de interés
namentales, tal vez porque los funcionarios o en la planificación de la organización y la reso-
cargos electos tienen un mandato mucho más lución de problemas mediante conversaciones
claro que les obliga a escuchar y responder a los orientadas o la mediación. Estos métodos aspi-
grupos de interés a los que se deben. ran a dar voz a los grupos de interés y fomentar
De todas formas, el auge de las asociaciones las relaciones en toda la organización.
público-privadas puede llevar a que las empre- No existe un modelo de talla única en la re-
sas con ánimo de lucro adopten más estrategias solución de conflictos. Lo que funciona bien
de participación, sobre todo teniendo en cuen- en una empresa puede ser contraproducente
ta su eficacia a la hora de abordar temas conflic- en otra. De ahí que le convenga combinar es-
tivos y proyectos complejos con resultados a trategias de todos los modelos, teniendo siem-
gran escala y largo plazo. pre presente el impacto que pueden tener en el
Si decide adoptar o adaptar estos procesos sistema en su conjunto.
de participación, asegúrese de que los resulta- Lamentablemente, el debate actual sobre
dos y los objetivos relaciones son compatibles la gestión de conflictos gira en gran medida en
con los de la organización. Pero, por encima de torno a la adopción de mejores prácticas. En mi
todo, no olvide que las empresas que se cierran opinión, la aplicación de soluciones prefabri-
en banda a las propuestas de grupos de interés cadas en este campo es, cuanto menos, proble-
(a lo mejor inesperadas) corren el riesgo de mática. La paradoja de las mejores prácticas es
quedar anquilosadas y fracasar cuando estalla que cuanto más se insiste en una receta, más
un conflicto. inflexibles se vuelven los sistemas.
Para evitar la atrofia, la implosión o la ex-
Cómo elegir el modelo plosión de un sistema organizativo, se han de
más adecuado tomar en consideración qué derechos, inte-
Como hemos visto, cada sistema de gestión de reses y voces privilegia y hasta qué punto son
conflictos tiene pros y contras. Habrá que ele- flexibles. La mejor opción es, por tanto, atre-
gir el más adecuado en función de la naturaleza verse a estudiar todas las estrategias disponi-
del conflicto y del entorno y sistemas de la or- bles y adoptar, o incluso desarrollar, aquellas
ganización en que se enmarca (ver Los mode- que satisfagan las necesidades de los grupos de
los de gestión de conflictos en detalle). interés implicados en cada momento.
Las organizaciones son sistemas que de-
penden de las percepciones e interacciones de
las personas que las forman. Al mismo tiempo,
la cultura de la organización y su relación con para saber más
el entorno también influyen en esas personas
y las decisiones que toman. Por tanto, la es- n McAllum, K. y Simpson, M. “Systems Within
trategia de gestión de conflictos adoptada por Systems: Law, Management and Participation-
una empresa no solo es una respuesta, sino que Based Conflict Management Systems Within
también crea, rechaza o refuerza determinados Organizations”. En The SAGE Handbook of
patrones de conflicto. Conflict Communication (2ª edición), editado por
Por ejemplo, si una empresa adopta un mo- J. Oetzel y S. Ting-Toomey, SAGE Publications,
delo basado en la legalidad, da a entender que 2013: pp. 457-483.
contempla el conflicto como un enfrentamien-
to y que su resolución pasa por fijar responsabi- n Pin, J. R., Susaeta, L., Belizon, M. J. y Gallifa,
lidades. Así, justificaría la decisión de proceder A. “Stress at Work: A Comparison Between
a un arbitraje no judicial desde el oportunismo, Developing and Developed Countries”. Revista
para ahorrar tiempo y dinero en el proceso de Emprendedorismo y Estrategia Organizacional 1,
terminar con el conflicto. nº 2 (2011): pp. 79-94.

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