GMAO

Identifier les objectifs et les enjeux

par Yves LE CAZ
Directeur de Triskel Consulting

1. Un outil stratégique ................................................................................ MT 9 460 – 2

1.1 Axes de réflexion......................................................................................... — 2
1.2 Axes directeurs d’amélioration .................................................................. — 2
2. Mutations technologique, organisationnelle et humaine............. — 2
2.1 Apports de la GMAO : analyse des besoins .............................................. — 2
2.2 Qualités de l’informatique opérationnelle de maintenance .................... — 3
3. Enjeux et objectifs................................................................................... — 4
3.1 Démarche ..................................................................................................... — 4
3.2 Identification des enjeux............................................................................. — 4
4. Évaluation des enjeux et des gains potentiels ................................ — 5
4.1 Évaluation des enjeux ................................................................................. — 5
4.2 Méthodologie de quantification des gains potentiels et dépenses à
prévoir : cas industriel................................................................................. — 6
5. Conclusion ................................................................................................. — 8
Références bibliographiques ......................................................................... — 8

a fonction maintenance a été l’une des dernières fonctions de l’entreprise,

L sinon la dernière, à bénéficier de l’apport de l’outil informatique et, actuelle-
ment encore, un certain nombre de services de maintenance, principalement
dans les PME, n’y ont toujours pas accès. C’est dire combien le chemin parcouru
depuis la mise en œuvre des premiers systèmes informatiques en maintenance
dans les années 1980 a été semé d’embûches et combien, encore aujourd’hui, la
cause de l’informatique de maintenance n’est pas gagnée d’avance. Certes, ce
que l’on appelle couramment la gestion de la maintenance assistée par ordina-
teur (GMAO), mais que l’on devrait plutôt appeler gestion de maintenance amé-
liorée par l’ordinateur, n’est plus une nouveauté mais le nombre d’échecs est
presque aussi important que le nombre de succès.
Il convient donc de tirer les enseignements d’une pratique déjà ancienne afin
de mener à bien, avec toutes les chances de succès, un projet de GMAO. Dans la
conception et la mise en œuvre d’un tel projet, il faut bien se garder de
succomber à quelques idées reçues qui tendraient à faire croire par exemple que
l’informatique peut résoudre tous les problèmes. Rappelons simplement que si
l’informatique peut contribuer à solutionner, entre autres, des problèmes
techniques ou des problèmes de gestion, elle n’a jamais été en mesure de lever
des difficultés organisationnelles ou managériales.
Le développement extrêmement rapide de la micro-informatique et des
systèmes d’exploitation associés offrant actuellement des possibilités et une
convivialité inconnues jusqu’alors. Système ouvert et accessible à tous ceux qui
peuvent en avoir besoin, le système informatique de maintenance induit une
façon de travailler particulière, conditionnant le comportement des utilisateurs.

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1. Un outil stratégique
1.1 Axes de réflexion
La fonction maintenance [MT 9 020] participe activement au pro-
cessus de changement et d’amélioration permanente de l’entre-
prise, notamment dans les domaines suivants.
■ Investissements : dans la course à la compétitivité imposée par la
mondialisation des économies, il devient fondamental de moder-
niser l’outil de production. Toute erreur quantitative ou qualitative
dans ce domaine a des conséquences économiques pouvant mettre
en péril la pérennité de l’entreprise. C’est pourquoi le critère de coût
global de cycle de vie (LCC : life-cycle costing) devient l’un des
critères prédominants au moment du choix d’un investissement.
Ce coût global prend en compte toutes les composantes des
coûts engendrés par le bien investi et en particulier son coût de
maintenance. L’un des objectifs de la fonction maintenance reste
donc de maîtriser le coût global de maintenance (coût direct + coût
indirect).
En d’autres termes, investir mieux devient une nécessité
vitale pour les entreprises industrielles.
■ Prix de revient industriel : toute entreprise industrielle se doit
actuellement de mener en permanence une réflexion approfondie
quant à ses prix de revient. Cette réflexion porte en particulier sur
l’optimisation des coûts et de leurs composantes. La productivité
doit être le résultat de l’ensemble des gains réalisés sur tout le sys-
tème d’information et de production de l’entreprise.
Des ordres de grandeur permettent de mieux appréhender
l’importance de cette réflexion :
— la maintenance de la valeur ajoutée ou du coût de transfor-
mation peut représenter 10 % à 30 % ;
— le coût global de maintenance (coût direct + coût
indirect + coût de possession des stocks) peut atteindre jusqu’à
50 % de la valeur ajoutée ;
— une économie de 15 % sur les coûts de maintenance
correspond souvent à la totalité de la marge bénéficiaire d’une
entreprise.
■ Nouvelles technologies : les caractéristiques technico-économiques
des outils de production actuels ont considérablement évolué
depuis quelques années :
— accroissement de l’automatisation ;
— complexification et imbrication des technologies mises en
œuvre ;
— outils de pilotage et de diagnostic intégrés ;
— coût d’acquisition élevé ;
— réduction des durées d’amortissement.
La fonction maintenance doit s’adapter à ces mutations technolo-
giques.
1.2 Axes directeurs d’amélioration
Compte tenu des évolutions que l’on voit se développer dans les
entreprises et les démarches d’amélioration continue mises en
œuvre, les axes d’amélioration impliquant la fonction maintenance
peuvent être définis comme :
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— améliorer la formation en associant expertise et polyvalence ;
— établir et fiabiliser la communication entre les différents
acteurs concernés en développant les liaisons interfonctionnelles
(bureau d’études, méthodes, production, etc.) ;
— prévoir, maîtriser et contrôler les coûts ;
— augmenter la vitesse d’interventions de la maintenance ;
— transférer en production certaines tâches de maintenance
(niveau 1) : mise en œuvre de l’automaintenance dans le
cadre éventuel d’une démarche TPM (total productive maintenance)
[AG 4 840] ;
— exploiter des outils efficaces de traitement de l’information tels
que la GMAO.
La fonction maintenance, composante stratégique du système
d’information de l’entreprise, doit donc se doter de moyens
modernes de traitement de l’information lui permettant de répondre
aux contraintes ou exigences suivantes :
— volumes importants d’informations à maîtriser ;
— exploitation rapide d’informations fiables et structurées ;
— décentralisation des informations opérationnelles sur le
« terrain » ;
— allègement du travail administratif des techniciens de mainte-
nance pour leur permettre de se concentrer sur leur métier et d’amé-
liorer leur efficacité ;
— décentralisation des responsabilités pour une meilleure
réactivité ;
— concentration des efforts sur ce qui rapporte ;
— synthèse et reporting, intégration des informations de mainte-
nance dans le système d’information de l’entreprise ;
— formalisation et conservation du savoir-faire ;
— standardisation du vocabulaire utilisé ;
— traçabilité des événements liés au processus de maintenance,
etc.
La difficulté cependant pour les responsables de la fonction est de
justifier vis-à-vis des décideurs les choix des directions et de les
conforter en élaborant un dossier technico-économique argumenté,
caractérisant sous forme quantifiée :
— les enjeux identifiés ;
— les objectifs valorisés ;
— les investissements (directs et indirects) à prévoir ;
— les gains escomptés ;
— le seuil de rentabilité du projet.
2. Mutations technologique,
organisationnelle
et humaine
2.1 Apports de la GMAO : analyse
des besoins
L’évolution incontournable de la problématique de la maintenance,
notamment son évolution économico-financière, a définitivement
eu raison du « système D » (D comme dépannage bien sûr) pure-
ment technique. La réparation n’est plus la seule et unique raison
d’être de la maintenance. Les méthodes préventives (systématique,
conditionnelle, prévisionnelle) ont pris le pas sur la méthode tradi-
tionnelle (curative) et, pour justifier leur bien fondé, elles imposent
une optimisation des organisations, des ressources nécessaires
mises à disposition, des moyens et des méthodes de travail.
La GMAO devient alors un outil indispensable à l’atteinte des
objectifs qui s’imposent désormais à la fonction maintenance.
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Le service maintenance doit devenir un interlocuteur crédible dis-
posant des éléments quantifiés qui sont source d’un véritable
dialogue ainsi que l’initiateur d’un véritable processus de partena-
riat avec toutes les entités de l’entreprise.
■ Besoins techniques : la maintenance a besoin de connaître les
matériels et équipements dont elle a la charge, sur le plan topogra-
phique, fonctionnel, technique et comportemental.
Pour ce faire, la GMAO propose de gérer différentes arborescen-
ces qui identifient chaque matériel, centralisant ainsi toutes les
informations techniques vitales (opérationnelles) et qui consignent
les éléments historiques permettant de faire progresser les métho-
des de maintenance. La GMAO crée ainsi des liens avec tous les
fichiers existants (liens de type OLE : object linking and
embedding) :
— nomenclatures de pièces de rechange ;
— documentation technique, procès verbaux de réception, suivis
commerciaux ;
— modes opératoires et plans de maintenance préventive et
corrective ;
— check-lists, tableaux de symptômes – causes – remèdes,
AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité) [AG 4 220] ;
— plans et fiches techniques ;
— schémas techniques et fonctionnels, etc.
Elle centralise ainsi l’information au niveau de la gestion et de la
mise à jour et la décentralise au niveau de l’utilisation et de l’exploi-
tation. La caractéristique de la GMAO est de scinder l’information
par nature, qualité et durabilité, par exemple :
— informations liées à la documentation : accessibles, fiables,
durables ;
— informations de gestion : fiables, sélectives, durables ;
— informations liées à la réflexion : accessibles, transmissibles,
éphémères.
La première règle est d’informatiser ce qui est nécessaire et
non pas ce qui semble intéressant.
La deuxième règle est de ne pas confondre rigueur et perfec-
tionnisme.
■ Besoins organisationnels : la maintenance a besoin de connaître
les ressources quantitatives et qualitatives liées aux opérations
subies et programmées de maintenance. Le système d’information
GMAO permet de :
— suivre les heures de fonctionnement et d’arrêt pour mainte-
nance des matériels ;
— simuler, par rapport aux prévisions d’activité, la réalisation des
programmes de maintenance établis ;
— réserver des ressources pour les aléas qui sont gérés
statistiquement ;
— anticiper toutes les décisions concernant les surcharges d’acti-
vité et les délais de réalisation.
La possibilité de gérer les accès à la GMAO par profil utilisateur
impose de mettre en place une organisation de maintenance effi-
cace illustrée par une structure où les tâches et les responsabilités
de chacun sont clairement définies.
Trop de mauvaises excuses sont avancées et énoncées pour
rendre l’informatique responsable des anomalies et dysfonctionne-
ments. Le formuler est révélateur d’un aveu d’impuissance qui
résulte de déficiences ou de dysfonctionnements, principalement
sur les aspects suivants :
— organisation et structure se concrétisant par des organigrammes
et des définitions de fonction ;
— préparation, programmation, planification, distribution du
travail,
ou tout simplement d’une fuite de responsabilités devant cette
« maison de verre » qu’est un système informatisé.
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■ Besoins en ressources humaines : la réservation de charge en
ressources humaines, les modes opératoires qui définissent les qua-
lifications en regard des natures des travaux à effectuer ou par rap-
port à un type de matériel, permettent une gestion prévisionnelle en
ressources humaines et l’élaboration d’un plan individuel de forma-
tion en regard des besoins.
Pour assimiler les mutations technologiques et améliorer la pro-
ductivité des équipements, il est nécessaire d’avoir des hommes de
plus en plus qualifiés, de plus en plus compétents.
La GMAO gère les charges de travaux par nature, par spécialité,
par type de matériel et permet donc de quantifier le potentiel, la spé-
cialisation et la polyvalence qui sont nécessaires.
La possibilité de la GMAO de gérer une « charge réservée » qui
correspond aux imprévus que la maintenance subira permet de gar-
der des ressources pour faire face aux aléas, de préserver la réalisa-
tion des programmes de travaux établis, de sauvegarder des
conditions de travail en évitant les situations de stress et d’urgence,
sources de conflits et de démotivation.
2.2 Qualités de l’informatique
opérationnelle de maintenance
L’exploitation des moyens informatiques en maintenance, répond
à trois objectifs.
■ Informer :
— répertorier (inventaire du patrimoine à maintenir, etc.) ;
— classer (les coûts, les travaux, les pièces de rechange, etc.) ;
— suivre l’activité (portefeuille des travaux, personnel, matériels,
etc.) ;
— constituer des historiques (par matériel, nature de travaux,
nature de dépenses, etc.).
■ Organiser :
— pouvoir accéder aux informations opérationnelles en tout lieu
et à tout moment ;
— diminuer les temps logistiques d’intervention (recherche de
documentation, de pièces de rechange, etc.) ;
— optimiser les tâches administratives (saisie unique, imputa-
tions automatiques, classement de documentation, etc.) ;
— préparer, planifier et déclencher les travaux de maintenance ;
— travailler sur sélectivité ou « exception ».
■ Gérer :
— assurer les objectifs de fiabilité, de disponibilité et de mainte-
nabilité, au coût optimum ;
— connaître en permanence l’état des engagements de dépenses
et les budgets associés ;
— anticiper tout écart entre prévision et réalisation ;
— coordonner les travaux de maintenance en regard des activités
de production, de la sous-traitance, de prestataires internes ;
— recevoir, traiter et diffuser les informations utiles vers les diffé-
rents acteurs concernés ;
— synthétiser les résultats en regard des objectifs chiffrés ;
— mettre à jour les éléments liés à la documentation technique et
l’historique de maintenance en fonction des travaux réalisés.
Ces trois objectifs ne peuvent être atteints que si les informations
sont :
— centralisées ;
— mises à jour immédiatement ;
— synthétisées en permanence ;
— saisies d’une manière unique à la source ;
— structurées et organisées de façon cohérente ;
— accessibles rapidement et convivialement ;
— filtrées pour ne retenir que les informations exploitables (par
exemple, les historiques).
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3. Enjeux et objectifs
3.1 Démarche
Pour atteindre les objectifs fixés en matière de disponibilité et de
fiabilité des matériels, les trois conditions suivantes doivent être
réunies :
— inscrire la politique de maintenance dans la politique générale
de l’entreprise ;
— traduire cette politique en stratégie puis en tactique opération-
nelle par des enjeux ciblés qui se traduisent eux-mêmes en objectifs
opérationnels valorisés ;
— différencier les activités proprement de maintenance de celles
qui sont réalisées par la structure de maintenance en tant que
prestataire interne privilégié de l’entreprise mais qui ne répondent
pas à la définition de la maintenance.
Il ne faut cependant pas perdre de vue que le coût global de la
mise en place d’un système de GMAO est très supérieur au coût
direct de l’achat ; c’est donc une action en profondeur et de longue
haleine qui mobilisera toutes les énergies. La GMAO ne peut donc
pas se justifier, comme c’est le cas pour d’autres logiciels indus-
triels, par les gains administratifs ou de gestion qu’elle entraîne ou
par une amélioration du système d’information de la maintenance.
Les enjeux et les gains associés sont ailleurs.
3.2 Identification des enjeux
La rentabilité de la GMAO s’inscrit dans le processus de mutation
d’une maintenance subie vers une maintenance gérée. Dans cette
optique, la GMAO est un pari sur l’avenir car le temps de retour
d’investissement se situe entre 18 mois et 2 ans à partir du début de
son exploitation et à condition que sa mise en œuvre globale ait fait
l’objet d’un projet dès la définition du besoin. En regard de chacun
des axes d’amélioration de la fonction maintenance, la GMAO per-
met d’apporter des réponses et des possibilités nouvelles.
3.2.1 Disponibilité et taux de rendement
synthétique
Les analyses du taux de rendement synthétique (TRS, ou taux de
rendement global : TRG) menées sur des installations entièrement
automatisées font apparaître en général des valeurs relativement
faibles de l’ordre de 50 % à 60 %. Il y a donc des pertes d’efficacité
notoires qui représentent un potentiel de gain en terme de producti-
vité et de réduction des coûts. Ces pertes ne sont bien sûr pas toutes
imputables à la maintenance mais l’objectif global n’est-il pas
d’améliorer la disponibilité des matériels ? Les trois axes d’action
pour améliorer la disponibilité sont les suivants :
— intégration de la maintenance dès la conception ;
— implication du personnel de production dans les activités de
maintenance ;
— technicité et efficience de la structure maintenance.
3.2.2 Apports
■ Intégration de la maintenance dès la conception :
— connaissance des relations symptômes/effets – causes –
remèdes (par le biais des historiques) ;
— AMDEC (analyse du top ten des pannes) ;
— ensemble, sous-ensemble, organes sensibles (suivi des
pannes, suivi des coûts) ;
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— approche de la connaissance de la disponibilité opérationnelle
d’un matériel ;
— intégration des plans, des arborescences, des nomenclatures
de pièces, gammes préventives, modes opératoires et de toute
documentation technique utile ;
— système d’autodiagnostic ou instrumentation in situ pour opti-
miser la maintenance.
La GMAO intervient dans ce processus comme un système four-
nisseur d’informations utiles sur les matériels actuels et par analo-
gie sur les nouveaux matériels. L’historique enregistré par l’outil de
GMAO permet en particulier d’optimiser la politique de remplace-
ment des matériels en fournissant tous les éléments pour calculer le
coût global de cycle de vie (LCC).
■ Implication du personnel de production (axe de la TPM) : cette
démarche part du constat souvent effectué que les meilleurs résul-
tats au niveau de la disponibilité et de la fiabilité s’obtiennent quand
le personnel de conduite et de réglage est attentif à toute défaillance
ou panne, à tout bon fonctionnement de sa machine :
— l’opérateur est près de son installation et connaît bien son
comportement à un instant t ;
— il fait preuve de réactivité en intervenant au plus tôt sur les pro-
blèmes mineurs dès leur apparition (déréglages par exemple) ;
— il réalise un prédiagnostic lors de dysfonctionnements et com-
munique les informations utiles au technicien de maintenance qui
intervient ensuite ;
— il est soucieux du comportement de sa machine et fait
confiance à ses sens (vue, ouïe, odorat, toucher) pour obtenir des
informations intéressantes.
La démarche consiste donc à déléguer un certain nombre de
tâches de maintenance (en général de niveau 1 au sens du fascicule
de documentation de l’Afnor FD X60-000 [1]) au personnel de pro-
duction pour le responsabiliser davantage au bon fonctionnement
de sa machine.
Cette délégation doit évidemment se faire selon les règles
strictes :
— délégation sous la responsabilité technique de la maintenance ;
— système de remontée des informations, assistance, contrôle ;
— modes opératoires précis, outillages définis, valeurs de réfé-
rence données (contrôles, mesures, etc.), consignes ou points clés ;
— formation à l’accomplissement des tâches réalisée en interne
par les professionnels de maintenance ;
— définition précise des limites des travaux à réaliser.
Cette partie de l’activité de maintenance représente en général
10 % à 15 % de l’activité totale de maintenance. Réalisée le plus sou-
vent en temps masqué, elle permet de libérer la maintenance qui
peut ainsi mieux se concentrer sur le cœur de son métier.
L’apport de la GMAO à cet axe d’amélioration se mesure de la
manière suivante :
— l’historisation des interventions de maintenance permet de
réaliser des classifications (par nature, par durée, par type de maté-
riel, etc.), donc de connaître relativement facilement ce qui peut être
délégué en production, par rapport à ce qui doit rester aux mains
des professionnels de maintenance ;
— la charge d’activité confiée est connue, il faut déterminer com-
ment l’intégrer dans l’activité de production ;
— les analyses ABC (activity based costing) des priorités, des
urgences, de la criticité permettent d’organiser cette délégation avec
un taux de réussite optimal.
La GMAO est un outil de formalisation du savoir-faire. Elle peut
donc produire des documents adaptés et structurés (check-lists
d’inspection et de contrôle par exemple), elle facilite ainsi la saisie
des informations utiles pour des exploitations ultérieures.
■ Développement de la technicité et de l’efficacité du personnel de
maintenance : c’est dans ce domaine que l’apport de la GMAO est le
plus significatif :
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— les agents du service maintenance doivent non seulement
assurer la disponibilité optimale des matériels, mais l’obtenir à des
coûts également optimisés (aspect concurrentiel) ;
— ils sont confrontés à une gestion du parc à maintenir, souvent
ancien, qui représente des investissements lourds et qu’il n’est pas
facile de moderniser ou de renouveler rapidement.
Les deux premiers axes d’amélioration se positionnent sur le
moyen et le long termes (fonction méthodes de maintenance), ce
troisième axe se préoccupe essentiellement du court terme (fonc-
tion réalisation).
La GMAO apporte alors une aide précieuse à la recherche de
l’optimum en matière d’investissement dans la maintenance (sous-
maintenance/surmaintenance) en permettant, dans une démarche
d’amélioration continue, de caractériser les facteurs de perte de
rendement :
— connaissance des défaillances, arrêts de production, casses,
par l’analyse des historiques informatisés ;
— connaissance des pièces consommées sur les matériels, des
taux de rotation des stocks, des taux de rupture, (gestion des
réapprovisionnements) ;
— réduction des temps d’intervention en permettant la réalisation
de modes opératoires optimisés (travaux répétitifs, complexes ou
longs) ;
— connaissance prévisionnelle des interventions programmées
en cohérence avec les plannings de production ;
— calcul et suivi de la charge de travail par qualification, par pres-
tataire, par atelier ;
— réservation des pièces et préparation des chantiers.
Le volume et la nature des informations à traiter, la réactivité
nécessaire devant l’événement, ne permettent plus l’utilisation des
moyens classiques et requièrent les performances de l’outil infor-
matique (stockage de données, accès à l’information, tris et syn-
thèse, etc.).
4. Évaluation des enjeux
et des gains potentiels
4.1 Évaluation des enjeux
Pour évaluer les enjeux, il faut définir correctement ce qu’est le
coût global de maintenance.
Il est la somme de plusieurs composantes :
— coût direct de maintenance (main-d’œuvre interne
externe + consommation et achat de pièces) ;
— coût indirect ou coût d’indisponibilité des matériels ;
— coût de la non-qualité imputable à la maintenance ;
— coût de possession des stocks.
Les actions à conduire pour atteindre les objectifs (et les enjeux
associés) doivent être évaluées et hiérarchisées en fonction du
contexte et de l’environnement de chaque entreprise. Les ratios de
productivité des enjeux suivants sont donnés à titre indicatif et
doivent être modulés au cas par cas.
■ Amélioration de la fonction maintenance : une action d’améliora-
tion de la productivité de la maintenance, appuyée sur l’exploitation
d’une GMAO, peut représenter :
— une économie minimale sur le budget de la maintenance de
l’ordre de 10 % ;
— une réduction des défaillances, donc des coûts d’indisponibi-
lité du matériel de production, de l’ordre de 20 % à 50 % ;
— une réduction du coût de possession du stock de l’ordre de
10 % à 20 %.
Pour atteindre ces résultats, la GMAO doit être pleinement exploi-
tée dans les trois domaines suivants :
— technique : historique, analyses de pannes ;
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— technico-économique : saisie détaillée des interventions et
suivi du coût direct de maintenance par nature de travail, type de
maintenance par matériel ;
— administrative : automatisation des tableaux de bord et états
de synthèses, suivi des engagements de dépenses par rapport aux
prévisions budgétaires.
■ Réduction des coûts d’indisponibilité : la réduction des coûts
indirects repose sur deux types d’actions :
— réduction du nombre de défaillances (microdéfaillances, dys-
fonctionnements, pannes ou arrêts) ;
— réduction de la durée des défaillances.
Une analyse des fiches historiques doit conduire à des actions
amélioratives et une optimisation de la maintenance préventive
conditionnelle ou prévisionnelle.
La GMAO permet d’établir des synthèses sélectives à partir d’une
saisie unique et d’informations structurées. Elle permet également :
— d’apporter une aide pour le diagnostic de pannes en reliant et
en hiérarchisant les symptômes, les causes, les remèdes, par type
d’équipement ;
— d’identifier rapidement les références des pièces de rechange,
de contrôler leur présence dans le stock ou de trouver des substituts
possibles.
La réduction du nombre des défaillances et de leurs coûts asso-
ciés peut atteindre 20 % à 50 %.
■ Réduction des coûts directs : pour réduire le coût direct de main-
tenance, c’est-à-dire principalement le temps d’intervention, il est
nécessaire d’agir sur les trois axes suivants.
● Préparation du travail : pour un certain nombre de travaux répé-
titifs, la préparation consiste à élaborer l’ensemble des modes opé-
ratoires, gammes d’intervention, check-lists, etc., tous ces
documents étant gérés en mémoire dans le système de GMAO qui
les édite à la demande ou automatiquement.
Une préparation du travail bien exécutée doit permettre d’écono-
miser entre 20 % et 50 % du temps technique et logistique d’inter-
vention. On considère en général que 50 % à 70 % des heures de
maintenance programmée justifient une préparation du travail (sta-
tistiques fournies par l’outil de GMAO lui-même).
La GMAO permet aussi de formaliser et de pérenniser le savoir-
faire de maintenance, dès lors que le savoir ne repose plus exclu-
sivement sur l’expérience de quelques compagnons, avec les
risques que cela représente. Le transfert éventuel de certaines opé-
rations bien ciblées à un prestataire extérieur s’en trouve facilité.
● Ordonnancement et lancement : l’ordonnancement ne con-
et cerne que les travaux prévus, bien que la « charge réservée » per-
mette de gérer les imprévus. Il prend toute son importance avec le
développement des méthodes de maintenance prévisionnelle. Il
consiste essentiellement à optimiser l’utilisation des ressources, pré-
voir la logistique de soutien nécessaire, éliminant ainsi autant que
faire se peut la saturation des équipes internes et/ou externes et des
ressources matérielles.
Il facilite la tâche de la maîtrise de réalisation qui peut se consa-
crer ainsi au management du personnel interne, à la gestion de la
sous-traitance, à la réalisation des contrôles en cours de réalisation
et à la résolution de problèmes techniques spécifiques.
Les systèmes de GMAO intègrent des modules de calcul de
charges de travail et de planification.
Cette amélioration de productivité peut représenter 15 % à 25 %
des heures d’intervention. La GMAO permet, par ses fonctionnalités
modulaires :
— de réduire le temps de préparation du travail de l’ordre de 20 %
à 30 % ;
— d’automatiser les exploitations techniques et statistiques
(requêtes à fréquence déterminée, Pareto ou loi ABC, etc.). L’enjeu
est un gain de l’ordre de 50 % sur les temps administratifs par
rapport à la méthode manuelle ;
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— d’automatiser l’édition des outils de pilotage de la fonction
maintenance (tableaux de bord, reporting, etc.). L’enjeu est égale-
ment un gain de l’ordre de 50 % sur les temps administratifs par rap-
port à la méthode manuelle.
La conjugaison des actions précédentes représente un enjeu glo-
bal de productivité pour le personnel de maintenance de l’ordre de
10 % à 25 % en temps.
■ Réduction des coûts de possession du stock : outre l’immobilisa-
tion de trésorerie que constituent les stocks de pièces de rechange,
le coût de stockage annuel représente 15 % à 20 % de la valeur du
stock (coût de l’argent, coût du stockage, coût de la dépréciation). Ce
stock est en outre pris en compte dans la valeur globale des immo-
Le tableau 1 réunit les données qui permettent d’évaluer le coût
total de la maintenance. Les gains escomptés sont établis dans les
tableaux 2, 3 et 4 et résumés dans le tableau 5. Le tableau 6
contient les dépenses à prévoir.
La méthodologie pour déterminer le seuil de rentabilité (figure 1)
est détaillée dans les tableaux 7 et 8. Dans cet exemple, le seuil de
rentabilité dans la mise en place de la GMAO est atteint au 15 e mois.
Il est fréquemment atteint entre 18 mois et 2 ans.

Gains et dépenses cumulés (k€)

bilisations de l’entreprise. 1 527
Gains
La réduction du stock peut alors représenter un enjeu financier
non négligeable, mais ne doit cependant pas être réalisée au prix
d’une prise de risque importante au niveau des ruptures et des coûts
de pénalisation correspondants. La GMAO peut contribuer à l’opti-
misation des stocks par les moyens suivants.
● Standardisation et normalisation des pièces de rechange : la
608
réduction du nombre de références et des doubles emplois peut être
obtenue avec la mise en place du catalogue du magasin et par le
contrôle systématique des pièces similaires lors de l’utilisation.
● Approvisionnements selon les besoins prévisionnels : le stock 203
permanent peut être réduit aux stricts besoins du dépannage, les 191 Dépenses
pièces nécessaires aux travaux programmés étant approvisionnées 162
Seuil
euil de rentabilité
rentabilit
« à date », à partir de la préparation du travail. 125 > 15e mois
● Optimisation globale du stock et niveau de couverture : la ges-
1re année 2e année 3e année
tion informatisée des stocks de pièces de rechange doit différencier
les pièces de consommation courante (gestion classique à point de
commande, par exemple) des pièces dites sensibles (critiques) ou Figure 1 – Seuil de rentabilité
de sécurité (le niveau de stock doit optimiser le coût de stock par
rapport aux coûts de rupture).
(0)
Les actions précédentes peuvent conduire à une réduction du
volume des stocks de l’ordre de 10 % à 20 %, ce qui entraîne une Tableau 1 – Données de base (1)
économie correspondante au niveau du coût annuel du stock.
Coût de maintenance du matériel
En conclusion, l’optimisation des plans de maintenance, sur-
Main-d’œuvre indirecte.................... (k€) 500
tout ceux des matériels les plus critiques, doit prendre en
compte : Main-d’œuvre directe ....................... (k€) 1 300
— le coût indirect ou d’indisponibilité ;
Sous-traitance ................................... (k€) 2 000
— le coût direct de maintenance ;
— le coût des stocks. Matières............................................. (k€) 500
Cette optimisation nécessite une analyse détaillée, par maté-
Sous-total (a) .................................... (k€) 4 300
riel ou type de matériel, des historiques de défaillances, des
interventions réalisées par nature de travail, un rapprochement Coût des arrêts
systématique entre « prévu » et « réalisé ».
Seule la GMAO permet de fournir une base d’information Taux d’arrêt moyen
suffisamment analytique pour être exploitable et rentable à ce en maintenance ................................. (%) 8
niveau d’analyse. Coût moyen horaire.......................... (k€) 1
Nombre de matériel 20
4.2 Méthodologie de quantification Heures annuelles d’ouverture
des gains potentiels et dépenses d’un matériel .................................. (h/an) 440
à prévoir : cas industriel Sous-total (b) .................................... (k€) 440 × 20 × 1 × 8 % = 704

L’exemple présenté est issu d’un diagnostic de la fonction mainte- Coût des pièces de rechange
nance dans une entreprise moyenne. Les données de base ainsi que
les choix au niveau des enjeux sont donnés à titre indicatif. Valeur des stocks .............................. (k€) 800

Ce modèle doit être transposé pour être appliqué dans une autre
entreprise en fonction de son contexte et de ses spécificités. Les
valeurs retenues doivent être validées à l’occasion d’un audit qui
évaluera et hiérarchisera les données.
Cette mission est souvent assumée par un consultant spécialisé
qui porte un regard extérieur, neutre et objectif.
Taux de possession ........................... (%) 20
Sous-total (c)..................................... (k€) 800 × 20 % = 160
Coût total annuel de la maintenance
(x) = (a + b + c) ................................. (k€) 5 164
(1) le coût de la non-qualité n’est pas pris en compte dans cet exemple.

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Tableau 2 – Gain escompté sur le coût Tableau 5 – Récapitulatif des gains escomptés
de maintenance du matériel Coût de maintenance (y) ...............(k€) 709
Amélioration de la productivité des équipes interne et externe Coût de non-maintenance (i) ........(k€) 352
Gain possible du temps total Gains sur le coût des stocks (j) .....(k€) 32
d’intervention ............................... (%) 10 Sous-total (k) = (y + i + j)...............(k€) 1 093
Main-d’œuvre directe..................(k€) 1 300
Gain annuel sur le coût total
Sous-traitance..............................(k€) 2 000 de maintenance (k/x) ..................... (%) 21
Sous-total (e) ...............................(k€) (1 300 + 2 000) × 10 % = 330
Amélioration de la préparation du travail
Gain possible Tableau 6 – Investissements et dépenses à prévoir
de l’activité préparable ................ (%) 10
Coût
Activité préparable par la Poste Détail
main-d’œuvre totale directe ........ (%) 50 (k€)

Main-d’œuvre totale directe .......(k€) 3 300 Logiciel : licences Licences simultanées 70

Sous-total (f)................................(k€) 3 300 × 50 % × 10 % = 165 Matériels Serveurs + postes 40

Amélioration de la gestion de la sous-traitance Installation Installation

et paramétrage par serveur 10
Gain possible de l’activité de Reprise de données Stock (par exemple) 20
sous-traitance ............................... (%) 5
Formation
Activité de sous-traitance ...........(k€) 2 000 fonctionnelle Sur le logiciel 15
Sous-total (g)...............................(k€) 2 000 × 5 % = 100 Formation au métier Par profil utilisateur 15
Amélioration par l’analyse des coûts des arrêts Conseil et assistance Structuration des
et par l’optimisation de la prévention bases de données 12
Réduction des interventions........ (%) 3 Abonnement Après la première
au SAV en ligne année 10,50
Coût de maintenance du matériel
(hors encadrement).....................(k€) 3 800 Sous-total (L) 192,50
Sous-total (h)...............................(k€) 3 800 × 3 % = 114
Gain total sur le coût
de maintenance
(y) = (e + f + g + h) .......................(k€) 709 Tableau 7 – Ventilation des gains escomptés sur trois ans
Gain sur le coût direct
de maintenance (y/x) ................... (%) 13,7 Année 1 Année 2 Année 3
25 % 65 % 90 %
Productivité de la main
d’œuvre .................(k€) 330 82,5 214,5 297
Tableau 3 – Gain escompté sur le coût indirect 25 % 50 % 90 %
de maintenance Préparation
du travail ...............(k€) 165 41,25 82,5 148,5
Analyse des pannes 0% 50 % 95 %
Gestion de la
Réduction des temps d’arrêts.........(%) 50 sous-traitance .......(k€) 100 0 50 95
Coûts des arrêts (b) ....................... (k€) 704 0% 25 % 75 %
Analyses
Sous-total (i).................................. (k€) 704 × 50 % = 352 techniques .............(k€) 114 0 28,5 85,5
0% 25 % 75 %
Analyse
des pannes ............(k€) 352 0 88 264
5% 60 % 90 %
Tableau 4 – Gain escompté sur le coût des stocks Gestion
des stocks..............(k€) 32 1,6 19,2 28,8
de pièces de rechange
Gains annuels ..................... (k€) 125,35 482,7 918,8
Gestion des stocks Gains cumulés.....................(k€) 125,35 608,05 1 526,85
Réduction des volumes
des stocks.........................................(%) 20
Coût de possession du stock (c)…(k€) 160
Sous-total (j).................................. (k€) 160 × 20 % = 32

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Tableau 8 – Ventilation des dépenses liées Les dix commandements d’une GMAO réussie
à la GMAO sur trois ans
■ Définir les objectifs poursuivis et les enjeux associés.
Année 1 Année 2 Année 3 ■ Formaliser, hiérarchiser et pondérer ses besoins en regard de
Licences la politique choisie.
des utilisateurs ..........(k€) 70 70 0 0 ■ Identifier précisément les spécificités et les contraintes de
Matériels (serveur + l’entreprise.
postes)........................(k€) 40 30 10 0 ■ Réaliser un état des lieux et réorganiser éventuellement avant
Installation d’informatiser.
et paramétrage ..........(k€) 10 10 0 0
■ Projeter les exploitations souhaitées, rendre cohérent le sys-
Reprise tème d’information.
de données ................(k€) 20 18 2 0
■ Faire participer les futurs utilisateurs à la rédaction du cahier
Formation des charges des besoins.
fonctionnelle ..............(k€) 15 15 0 0
■ Mettre en place un suivi de projet et informer tous les parte-
Formation naires, internes et externes, du service maintenance.
au métier ....................(k€) 15 12 3 0
■ Savoir être sélectif dans l’édification de la base de données
Conseil et techniques.
assistance...................(k€) 12 7 3 2
■ Former les utilisateurs en rapport avec leur métier et créer et
Abonnement mettre en place une démarche de transmission de la formation.
au SAV en ligne .........(k€) 10,5 0 10,5 10,5
■ S’inscrire dans une démarche d’amélioration permanente en
Dépenses annuelles ...................(k€) 162 28,5 12,5
mettant en place une méthode de suivi-évaluation pour corriger
Dépenses cumulées ...................(k€) 162 190,5 203 sans retard les dérives.

■ Recommandations : le responsable de maintenance qui veut

5. Conclusion
La première étape d’une démarche de mise en place d’une GMAO
consiste à identifier et quantifier les enjeux dans le contexte de
l’entreprise concernée. Cette phase incontournable doit souvent
être précédée d’un diagnostic de la fonction maintenance de l’entre-
prise réalisé en interne ou par un consultant extérieur.
■ Erreurs les plus courantes :
— informatiser sans organiser ou réorganiser :
• les objectifs,
• les enjeux,
• les priorités,
• les attentes ;
— considérer la GMAO comme un moyen d’imposer une organi-
sation ou des choix politiques en recueillant l’aval du personnel ;
— réflexions insuffisantes sur la base de données à construire ;
— avoir un souci de perfectionnisme, une absence de sélectivité
et pas de progressivité (voir trop grand) ;
— manquer de stratégie d’implantation, de programme de mise
en place et de suivi ;
— former de façon réduite (purement fonctionnelle et non métier)
ou bâclée, (parachutage de la GMAO).
« réussir sa GMAO » doit avoir constamment à l’esprit les principes
suivants :
— la GMAO doit être au service d’hommes qui ne sont pas
informaticiens ;
— la GMAO doit être renseignée et nourrie avec des informations
utiles, saisies le plus près possible du terrain pour éviter tout phéno-
mène de distorsion de l’information ;
— la GMAO choisie présente les qualités suivantes :
• clarté, simplicité, facilité, etc.,
• convivialité,
• progressivité,
• fiabilité et rapidité.
Les responsables principaux dans la mise en œuvre d’une
GMAO sont ceux qui l’exploitent sur le terrain et non les infor-
maticiens, surtout dans la phase de création de la base de
données techniques.
À défaut de respecter ces recommandations, le système de
GMAO risque de s’enliser et sa mise en place opérationnelle de
s’éterniser.
La mise en place de la GMAO ne doit pas être l’occasion d’une
rupture ou d’une révolution au sein de l’entreprise, mais elle doit
s’inscrire dans la rencontre avec celle-ci et dans sa culture.

Références bibliographiques
[1] Maintenance industrielle. Fonction mainte-
nance. FD X60-000, Afnor (mai 2002).
Dans les Techniques de l’Ingénieur
[2] DESPUJOLS (A.). – Approche fonctionnelle de la
maintenance. [MT 9 020], Maintenance (2004).
[3] RIDOUX (M.). – AMDEC – Moyen. [AG 4 220],
Maintenance (1999).
[4] GATTI (T.). – TPM – Total Productive Manage-
ment. [AG 4 840], Maintenance (2003).

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