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Strategiekonzept mit Balanced Scorecard und Wissensbilanz

Jörg Becker (www.beckinfo.de)

1 Strategiekonzept mit Balanced Scorecard und Wissensbilanz Jörg Becker ( www.beckinfo.de ) Seite 1

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Branchenspezifische BSC-Architektur Die „klassische“ Basis-Balanced Scorecard basiert auf vier Perspektiven (1. Fi- nanzen, 2. Markt & Kunden, 3. Prozesse und 4. Mitarbeiter & Entwicklung), mit denen alle wesentlichen Bereiche eines Unternehmens abgebildet und die jeweils wichtigsten strategischen Ziele definiert werden sollen: a) in der Finanzperspektive finden sich insbesondere klassische Controlling-Ziele der Wertschaffung, Kosten- reduktion oder Umsatz-/Ergebnissteigerung wieder; b) in die Markt- und Kunden- Perspektive gehen sowohl quantitative Ziele wie Marktanteil/-ausschöpfung als auch qualitative Komponenten wie Kundenbindung/-zufriedenheit ein; c) die Pro- zessperspektive fokussiert dagegen interne Abläufe, die sowohl direkt mit der Leis- tungserbringung in Verbindung stehen (Durchlaufzeit, Fehlerrate) als auch indirekt die Unternehmensleistung unterstützten (Logistik, Fertigungsabläufe); d) im Be- reich Mitarbeiter und Entwicklung gilt das Augenmerk der Ausschöpfung von Wissenspotenzialen (Vorschlagswesen, Ideenmanagement) und einer besseren Mitarbeiterbindung (Mitarbeiterzufriedenheit). In der nachfolgenden Grafik wer- den die Ursache-Wirkung-Beziehungen zwischen diesen vier Perspektiven darge- stellt. Die Komponente Servicequalität ist beispielhaft ebenfalls nach Ursache- Wirkung-Beziehungen weiter untergliedert:

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Markt Mitarbeiter Finanzen & Prozesse & Kunden Entwicklung Mitarbeiterzufriedenheit Gewinn Umsatz
Markt
Mitarbeiter
Finanzen
&
Prozesse
&
Kunden
Entwicklung
Mitarbeiterzufriedenheit
Gewinn
Umsatz
Kundenzufriedenheit
Servicequalität
Prozessqualität
Priorität 3
Priorität 2
Priorität 1
Priorität 1
Priorität 1
Priorität 3
Kundenservice
Call Center
Priorität 3
Serviceniveau
Priorität 3
Priorität 3
Verfügbarkeit
Kundenservice
Garantien
Priorität 1
Priorität 3
Priorität 3
Leistungsniveau
Netzwerktechnik
Priorität 1
Priorität 2
Dienste
Priorität 1

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Beispiel Industrieunternehmen

Sowohl die Anzahl der in die Balanced Scorecard einbezogenen Perspektiven als auch deren Ausgestaltung sind sowohl a) unternehmensabhängig als auch b) strate- gieabhängig. D.h. die Anwendungskonzepte müssen auch je nach Branche noch spezifisch ausgestaltet werden. So steht beispielsweise in der Fertigungsindustrie die Ausrichtung auf den Produktionsprozess und seine Wirtschaftlichkeit im Vor- dergrund. In der BSC für Fertigungsunternehmen zeigt deshalb in der nachfolgen- den Grafik die Finanzperspektive Kennzahlen wie Stillstandzeiten, Flächenproduk- tivität, Krankenstand oder Werkzeugkosten:

Finanzperspektive

Stillstandzeiten, Lagerkosten

Qualitätskosten, Zinsen,

Personalkosten, Produktivi-

tät, Abschreibungen,

Krankenstand, Unfälle

VISION + STRATEGIE
VISION
+
STRATEGIE
Krankenstand, Unfälle VISION + STRATEGIE Kundenperspektive Kundenzufriedenheit, Servicegrad,
Krankenstand, Unfälle VISION + STRATEGIE Kundenperspektive Kundenzufriedenheit, Servicegrad,

Kundenperspektive

Kundenzufriedenheit,

Servicegrad, Liefertermine,

Produktnutzen,

Produktqualität

Prozessperspektive

Durchlaufzeit, Rüstzeiten,

Fehlerrate, Nacharbeits-

zeit, Fremd-/Eigen-

fertigung, Fertigungs-

tiefe

zeit, Fremd-/Eigen- fertigung, Fertigungs- tiefe Innovations- und Entwicklungsperspektive Vorschlagswesen,
zeit, Fremd-/Eigen- fertigung, Fertigungs- tiefe Innovations- und Entwicklungsperspektive Vorschlagswesen,
zeit, Fremd-/Eigen- fertigung, Fertigungs- tiefe Innovations- und Entwicklungsperspektive Vorschlagswesen,
Innovations- und Entwicklungsperspektive Vorschlagswesen, Ideenmanagement, Mit- arbeiterzufriedenheit
Innovations- und
Entwicklungsperspektive
Vorschlagswesen,
Ideenmanagement, Mit-
arbeiterzufriedenheit
Qualifikation/Weiterbildung

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Beispiel Handelsunternehmen

Wichtig für das BSC-Konzept ist in diesem Fall, dass die Besonderheiten des Han- dels ausreichend berücksichtigt werden, so beispielsweise die Sortiments- und Lie- ferantenauswahl, die Sortimentsattraktivität (Fast-Seller-Quote), die Leistungsbe- reitschaft der eingesetzten Informationstechnologien oder die Qualität der Lieferan- tenbeziehungen. Aber nicht nur die Auswahl der Kennzahlen ist wichtig, sondern auch deren Gewichtung, die von Branche zu Branche (und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein dürfte. D.h. es geht um die Relevanz der spezifi- schen Leistungstreiber des Unternehmens. So ist in der nachfolgenden Grafik bei- spielsweise zusätzliche eine fünfte Perspektive eingefügt. Nämlich die Perspektive „Sortiment/Lieferanten) mit DB je qm, Fast-Seller-Quote, Anzahl Reklamationen, Lieferantenqualitäts-Index u.a. Hier wurde als Beispiel in der Kundenperspektive die Kennzahl Kundenzufriedenheit mit detaillierten Messgrössen aufgeschlüsselt:

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Finanzielle Perspektive Handelsspanne, Umsatzrentabilität, Umsatz je qm, Umsatz pro Mitarbeiter Lagerumschlag
Finanzielle Perspektive
Handelsspanne,
Umsatzrentabilität, Umsatz je qm,
Umsatz pro Mitarbeiter
Lagerumschlag
Sortiment/Lieferanten
Lernen und Entwickeln
DB je qm, Fast-Seller-Quote,
VISION
Mitarbeiterzufriedenheit, Krankenstand
Anz. Reklamationen, Lieferanten-
STRATEGIE
Anz. Verbesserungsvorschläge
Qualitätsindex,
IT-Performance
Anz. ECR-Kooperationen
Kundenperspektive
Interne Prozesse
Anteil Kunden mit Kundenkarte
Leerbestandshäufigkeit, Käufer je
DB je Bon
Arbeitsstunde, Durchlaufzeit Waren-
DB je Kundenkartenbon
eingang, Logistik-Kostenanteil
Kundenzufriedenheit
mit dem Leistungsangebot
mit dem Interaktionsverhalten
Offenheit
Dienst-
Qualität
Qualität
Offenheit
Produkt-
Leistungs
gegen
Kunden-
leistung-
Kunden-
Verkaufs-
qualität
flexiblität
Kunden-
Kunden-
kontakte
qualität
prozesse
beratung
info
wünschen
ME S S G RÖ S S E N
Betreuung
Reaktionszeit
Zuverlässig-
Termintreue,
Kompetenz
Individuelle
Mitteilung zu
Key Accounts,
Vollständigkeit
auf Anfragen,
der techn.
Problem-
Sonder-
keit, Lang-
Kunden-
der Lieferung,
Eingehen auf
Unterstützg.,
lösungen,
aktionen,
lebigkeit,
schulungen
Kundenpro- etc.
Einhaltung
Umsetzungs-
frühzeitige
Wartbarkeit,
bleme, Grad
Erweiterbar-
von Zusagen,
grad von An-
Informations-
der techn.
Freundlichkeit
regungen,
bereitstellung
keit
Unterstützg.
Kundenein-
bindung in
Produktent-
wicklungen

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Ergänzt und ggf. erweitert werden kann das Konzept der Balanced Scorecard durch das Konzept der Wissensbilanz. Hierbei können auch die hier vorrangig angesprochenen strategischen Aspekte behandelt und weiter entwickelt werden , u.a. von

Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz Wirkungsbeziehungen transparent machen, Erfolgspotentiale ausloten, 2008, ISBN 9783837049787

Unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsfeld muss sich ein Unter- nehmen mit den gleichen „3-W“-Fragen auseinandersetzen:

1. W o steht es heute ?

2. W o will es hin ?

3. W ie kommt es dorthin ?

Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel genau feststeht, sollte eine Entscheidung über geeignete Transportmittel getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann. Für ei- nen Strategie-Check sollen in diesem Buch die vor allem die ersten beiden dieser W-Fragen im Blickpunkt stehen.

Strategisches Denken weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strate- gie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihren Potenzialen auszuloten. Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien besonders dann, wenn ihre Wurzeln im „Unternehmens- Gedächtnis“ fest verankert sind.

In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie- Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo !

- Geschäftsumfeld für wissensintensive Märkte

- Strategische Dimension „Intellektuelles Kapital“

- Gestaltungsfelder des Wissensmanagements ausloten

- Produkte mit „gefrorenem“ Wissen

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- Turning Knowledge into Cash

- Strategiefrage: Ist Unternehmenswissen messbar ?

- Fiktives „Projekt-Unternehmen“ als Demo-Beispiel

- Strategischer Zukunfts-Rohstoff „Wissen“

- Vision und Leitbild

- Strategisches Gut „Wissen“

- Strategie und Ziele

- Bündelung Strategiefaktoren

- Für Demo-Beispiele verwendete Faktoren

- Strategische Prozessfaktoren

- Strategische Erfolgsfaktoren

- Cluster Strategische Prozessfaktoren

- GP-1: Leitbild - Unternehmensstrategie

- GP-2: Management of Change

- GP-3: Customer Relation Management

- GP-4: Marketingcontrolling

- Cluster Strategische Erfolgsfaktoren

- GE-1: Image und Bekanntheitsgrad

- GE-2: Marktattraktivität, Marktposition

- GE-3: Entwicklungspotenzial-Benchmarking

- GE-4: Leistungsqualität

- Cluster Strategische Humanfaktoren

- HK-1: Unternehmerische Kompetenz

- HK-2: Aus-, Weiterbildung, Fachqualifikation

- HK-3: Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation

- HK-4: Wissensmanagement, -bilanzierung

- Cluster Strategische Strukturfaktoren

- SK-1: Informationssysteme, Anwendungen

- SK-2: Planungs- und Controlling-Toolbox

- SK-3: Frühwarn- und Risikokontrollsystem

- SK-4: Standortfaktoren

- Cluster Strategische Beziehungsfaktoren

- BK-1: Kunden- und Lieferantenbeziehungen

- BK-2: Unternehmenskommunikation

- BK-3: Kompetenznetzwerke

- BK-4: Logistikbeziehungen

- Wirkungsbeziehungen transparent machen

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- Grundsätzliche Systematik

- Wie stark und schnell wirken Prozessfaktoren

- Wirkungsbeziehungen zwischen Clustern

- Zusammenfassung der Wirkungsstärken

- Zusammenfassung der Wirkungsdauer

- Ermittlung der Aktivsummen

- Ermittlung der Passivsummen

- Erfolgspotenziale ausloten

- Strategischer Ausblick auf Maßnahmenpotenziale

- Ermittlung der Passivsummen - Erfolgspotenziale ausloten - Strategischer Ausblick auf Maßnahmenpotenziale Seite 9

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Der dynamische Wandel von wechselnden Umfeldbedingungen zwingt zum strengen Überdenken der Unternehmensziele, der Geschäftserwartungen und der Handlungsspielräume. In diesem Kontext kann eine konsequent gehandhabte Wissensbilanz zu einem hohen strategischen Gut reifen. Stra- tegische Kernkompetenzen bilden die Wurzel für den Geschäftserfolg. Für den praktischen Alltag kommt es darauf an, die vorhandenen Kernkompe- tenzen nicht nur zu beschreiben und zu analysieren, sondern aus diesen Er- gebnissen auch Konsequenzen für das konkrete Geschäft zu ziehen. Die in dem Buch in ihrer Funktionsweise dargestellten Potential-Portfolios können zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden.

können zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden. Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels.

Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels. Insofern ist es auch hilfreich, wenn beim Strategie-Check mit der Wissensbilanz gleichzeitig die hierin eingebauten Beziehungsfaktoren zwischen Unternehmen und Um- feld mit einbezogen werden. Von einem Strategie-Check auf Basis einer Wissensbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektions- funktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwem- me nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entschei- dungsrelevanten Informationen führt. Im Strategie-Check werden an einem Demo-Beispiel dynamische, ansonsten kaum überschaubare Wirkungsbe- ziehungen erfasst und danach gefragt, zwischen welchen Erfolgsfaktoren kommt es zu Wirkungsbeziehungen ? wie stark sind jeweils solche Wir- kungsbeziehungen ? wie lange dauert es, bis ein Faktor seine Wirkung auf

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einen anderen ausübt ? Dabei kommt es weniger darauf an, nach Antworten mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling zu suchen: nicht alles, was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Mit dem Strategie-Check sollen besonders kleine und mittlere wissensintensive Firmen angesprochen werden, die nicht über eigene Strategie-Stabsabteilungen verfügen können.

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