NUMMI, uma história de sucesso chega ao fim

A crise mundial gerada pela bolha imobiliária americana está acabando com uma das histórias mais bacanas sobre as
diferenças entre uma cultura orientada ao “comando e controle” e uma cultura orientada a princípios que o AGILE
sugere. Em março de 2010, a montadora NUMMI irá encerrar suas atividades.
Há 25 anos atrás, em 1984, surgia a joint-venture entre a General Motors, americana, e a Toyota, japonesa, dando
origem à New United Motor Manufactoring (NUMMI), em Fremont, California. Você conhece a história? Este artigo
irá trazer um apanhado geral sobre essa curiosa história de sucesso, no mercado automobilístico.
Origens
A origem da NUMMI remete ao ano de 1982. A empresa surgida em 1963, que já era uma das piores fábricas da
General Motors, é desativada. A produtividade era terrível, a qualidade era péssima e drogas e alcool eram uma
constante entre os trabalhadores. O clima era tão pesado, que a empresa mantinha 20% a mais de colaboradores, só
para tapar os buracos que ocorriam constantemente. O sindicato ainda jogava pesado com a fábrica. A cultura dos
gerentes da fábrica era no estilo “Senhor de engenho / escravo”, com ordens, ameaças e pressão constante.
Sem ter mais o que fazer, a GM decidiu pela fechamento da empresa, já conhecida no meio como “a pior fábrica do
mundo”.
Em 1980, a Toyota – já conhecida mundialmente pelo seu revolucionário Toyota Production System – contrata uma
firma americana para ajudá-la a encontrar uma empresa para a realização de uma joint-venture, funcionando como
uma “cabeça-de-ponte” para a entrada da japonesa no mercado americano.
A Toyota tinha muito interesse no mercado americano. A concorrência da Honda e a Nissan já estavam pesadas,
obrigando a empresa a buscar um novo crescimento. A empresa tinha o interesse em conhecer o mercado americano,
bem como trabalhar com funcionários americanos.
Após sucessivas negociações, a General Motors decide pela negociação com a Toyota. Os objetivos da montadora
americana era de buscar a fabricação de um carro pequeno – aproveitando um gap do mercado americano – e de
utilizar uma planta industrial que estava ociosa, para isso. Mas, obviamente, um dos principais objetivos era mesmo
conhecer a fundo o modelo Toyota de fabricação (TPS – Toyota Production System). A empresa acaba por selecionar
a falida GM-Fremont como objeto para a joint-venture.
O início
Inicialmente fabricando dois tipos de carro, ficou acertado que a Toyota seria responsável pela operacionalização da
fábrica, fato que era exatamente o que a japonesa desejava. A empresa ainda teve que lidar com o forte sindicato que
atuava, e aceitou as exigências tais como: acatar que o sindicato funcionava como maior força de barganha em relação
à força de trabalho, fornecer os benefícios exigidos, recontratar como força de trabalho grande parte dos ex-
funcionários da empresa e aceitar que o sindicato atuaria como suporte na implementação do novo sistema de
operação.
Ativada novamente em 1984, a NUMMI inicia as atividades sob estas condições. O corpo gerencial da empresa era
composto quase que exclusivamente por funcionários da Toyota, que tinham como principal obrigação atuar como
agentes da nova mudança na operacionalização. Da força de trabalho, a média de idade girava em torno de 41 anos.
Todos passam por uma imersão de quatro dias sobre princípios de qualidade, o novo sistema de produção, segurança,
etc. Aproximadamente 450 líderes de produção foram convidados a passar três semanas em uma fábrica da Toyota,
no Japão. A ideia central era que estes funcionassem como evangelizadores e agentes do novo processo, não sendo
essa tarefa exclusiva do corpo gerencial japonês.
O início começou lento, visando familiarizar os novos contratados do sistema de produção TPS. Em dezembro de
1984, apenas 17 GM Novas (carro produzido) foram montados. Em 1985 o número subiu para 65 mil. E em 1986,
ultrapassou 190 mil.
As mudanças culturais começam…
E os gerentes? Lembram dos “senhores feudais” da antiga fábrica? Talvez esta tenha sido a maior mudança realizada.
O time de produção consistia em 5 a 7 trabalhadores e um lider. Este era responsável por algumas atividades como:
treinar novos funcionários, auxiliar àqueles que tinham problemas no trabalho, orientar o time quando a linha parava,
divulgar constantemente os valores, organizar eventos sociais fora do trabalho. Uma mudança e tanto, hein?
Quatro times faziam um grupo, e havia então um líder deste grupo, que era o primeiro nível gerencial.
Uma mudança radical foi na forma de pagamento por hora. Acabaram-se os 80 níveis de pagamento, sendo todos
definidos como o mesmo valor. Alguns trabalhadores afirmaram que isso aumentou a produtividade, acabando com
aquela “birrinha” interna onde Fulano ganhava 5 centavos a mais por hora do que Beltrano.
Três grandes conceitos, já na época, mostravam a grande diferença entre o modelo de gestão anterior e o novo:
Consenso. Pegar o maior número de opiniões antes de tomar uma decisão. Mesmo que ela parecesse ser de caráter
pessoal, no trabalho. Os japoneses chamam este processo de ringhi-sho. Este tipo de procedimento teve grande
resistência dos gerentes americanos.
Consistência. Os gerentes deviam manter a fé nas políticas da empresa, especialmente àquelas relacionadas com as
relações dos trabalhadores. Um funcionário afirma que avisou durante mais de um ano para seu gerente americano que
havia um vazamento de óleo no local onde ele estava. O problema só foi solucionado quando um gerente japonês viu
aquilo e – sem que o empregado em questão solicitasse – um grupo de outros empregados resolveu o problema em
menos de dois dias.
Comunicação. Transparência e discussões eram encorajadas. Funcionários diziam que a reunião de departamento
consistia, normalmente, em discutir as vendas do mês anterior, discutir sobre a segurança no local de trabalho e formas
de ficar atento a possíveis problemas. Após eram discutidas as sugestões dadas pelos funcionários, onde todas, sem
exceção, eram analisadas. Por fim, eram analisados os dados de produção como a performance da linha, custos e
gastos, etc. O objetivo era criar um ambiente para possíveis insights que pudessem gerar melhorias.
Resultados rápidos
Em 1986, apenas 2 anos após o início da NUMMI, a performance da empresa já supera as outras fábricas da GM e se
assemelha as fábricas da Toyota no Japão. Apenas para comparação, com base em uma pesquisa realizada em 1993, os
números são surpreendentes (a comparação com a antiga NUMMI, a GM-Fremont, é no ano de 1978, o seu melhor
ano):
Produção Incorreta (horas/unidade)
Fábrica GM em Framingham: 40,7
GM-Fremont: 43,1
NUMMI: 20,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 18,0
Qualidade do produto (média)
Fábrica GM em Framingham: 2,1 – 3,0
GM-Fremont: 2,6 – 3,0
NUMMI: 3,6 – 3,8
Fábrica Toyota em Takaoka: 3,8 – 4,0
Utilização de espaço (pés²/unidade/ano)
Fábrica GM em Framingham: 8,1
GM-Fremont: 7,9
NUMMI: 7,0
Fábrica Toyota em Takaoka: 4,8
Os números são surpreendentes! A fábrica da NUMMI estava bastante próxima da produção da japonesa em Takaoka,
sendo que os trabalhadores da NUMMI tinham uma média altíssima de idade (41 anos) e muito menos experiência no
processo TPS. A NUMMI já superava qualquer fábrica da GM nos Estados Unidos.
O sentimento era de orgulho, internamente. Um líder de time afirma que tinha vergonha dos carros que produzia
antigamente, na GM-Fremont. Com a produção do GM Nova, na NUMMI, ele chegou a deixar cartões de visita com
os dizeres “Eu ajudei a montar este carro”, em muitos para-brisas.
As faltas no trabalho, antes girando de 20-25%, agora cairam para 2-4%. Problemas com drogas e álcool se tornaram
mínimos, ainda mais com os serviços de reabilitação que a empresa oferecia. Pesquisas de satisfação giravam em 90%
nos itens “satisfeito” ou “muito satisfeito” de forma progressiva.
O espírito de cooperação entre gerentes/líderes e colaboradores era muito grande, em contraste com as constantes
brigas entre ambos nos anos anteriores. Nas palavras de um líder de time:
Se as pessoas estão descontentes, não há forma de criar os melhores carros e de manter um ambiente de trabalho
saudável. As pessoas estariam brigando, falando pelas costas e escrevendo “mensagens” nos banheiros. Se alguém
agora tem algum problema com seu gerente, simplesmente vai e fala diretamente com ele. A primeira reação será
“Por quê?”. Ainda lembro anos atrás, na GM, quando recebi um prêmio por vir trabalhar 40 horas numa semana.
Um prêmio!! Na NUMMI eu me orgulho de ter uma assiduidade exemplar, nestes dois anos.
Um fato que corrobora com esta questão. Dizem que a GM, ao ver o sucesso do modelo de produção TPS, enviou
trabalhadores e gerentes à fábrica, para trabalharem durante um período. A ideia era que eles pegassem os conceitos e
depois voltassem para a GM para que o modelo fosse implantado nas fábricas americanas. Os funcionários que foram
para a NUMMI não quiseram voltar!
Fatores de sucesso da NUMMI
As três razões que serviram como fatores de sucesso da NUMMI foram:
Toyota Production System (TPS). Em outras palavras, o lean manufacturing, o sistema revolucionário de produção
para eliminar desperdício. Um dos processos mais conhecidos é o jidoka, onde ao perceber uma inconsistência, um
colaborador puxa uma corda que para a linha de produção. Todo o processo é revisto para identificar a causa. Só com
a solução pronta, é que a linha volta ao trabalho. Aliado a isso, o sistema Just-in-time (JIT) onde acabam os enormes
estoques. Ambos processos são o oposto do que a GM utilizava, na época.

Padronização do processo de trabalho. Apesar do processo de padronização existir no modelo americano, há uma
grande diferença entre as duas culturas: o modelo japonês dá o poder de inspect-adapt aos trabalhador, enquanto o
modelo americano dava apenas aos gerentes/líderes o poder de mudar “e ver o que acontece”. Na NUMMI, eram os
próprios colaboradores que desenhavam e reviam os processos de trabalho. Eles estavam na frente da produção, logo
ninguém melhor para dizer o que corrigir ou manter. Em 1991, mais de 10.000 sugestões foram feitas pelos
colaboradores, e dessas, 80% foram postas em prática. Em outras palavras: o sistema não foi feito para ser respeitado,
mas sim para ser melhorado.
Relacionamento entre gerentes/líderes e colaboradores. Já foi mencionado exaustivamente da mudança cultural que
ocorreu nos modelos de gestão americano e japonês. O foco da Toyota, ao iniciar a NUMMI, era de criar um
engajamento e sentimento de confiança entre gerentes/líderes e colaboradores. Com o constante uso de empowerment,
a empresa criou o sentimento de que todos trabalhavam pelo mesmo objetivo comum. Algumas atitudes da Toyota
visavam atuar no âmbito psicológico, como quando acabou com a divisão do estacionamento e do refeitório entre
gerentes e funcionários, padronizou os uniformes para que não houvesse uma clara distinção entre as partes.
Mas talvez um dos maiores acertos da Toyota foi em incluir o sindicato em todas decisões. Funcionários estranharam,
nos primeiros anos, quando faziam solicitações como troca de luvas e consertos nas estações de trabalhos e recebiam
seus pedidos de forma rápida, ao contrário da antiga fábrica. Colaboradores foram encorajados a sugerir mudanças,
foram treinados constantemente e havia um clima de transparência de informações antes jamais visto. Era o fim da
cultura da teoria X, para o início da cultura da teoria Y.
Um funcionário afirma que quando foi contratado pela GM, anos antes da NUMMI, foi recebido com a seguinte frase
do seu gerente:
“Vocês foram contratados da mesma forma que nós compramos sacos de areia. Nós não teremos problema em
mandá-los embora assim que vocês não forem mais necessários” gerente da GM, antes da NUMMI.
A criação, com base no conceito TPS, do conceito de TIME tornou as relações entre os funcionários da empresa muito
fortes.
Conclusões
Claro, nem tudo foi um mar de rosas. Mas obviamente os benefícios foram imensamente superiores aos problemas. E
isso fez da NUMMI uma referência mundial, e cases sugiram para estudar o seu sucesso.
A criação da empresa foi um dos marcos no mercado automobilístico, e o sucesso da transição entre o modelo
americano de gestão para o modelo japonês foi essencial para a mudança de cultura que ocorreu nos anos 80 no país.
Foi a consolidação de que o modelo Toyota era eficaz, produtivo e, especialmente, humano.
Focar nas pessoas, não importa a origem – como a própria NUMMI demonstrou – é sempre importante. Mesmo em
trabalhos manuais, as pessoas são capazes de trazer insights sensacionais. Imagine o benefício que o foco em pessoas
pode trazer para empresas cujo principal serviço é o conhecimento.
Uma pena que a empresa não tenha resistido ao crash econômico de 2008. A General Motors decidiu focar apenas no
seu “core-business” fechando diversas operações, inclusive a sua participação na NUMMI. A Toyota se viu na mesma
situação, apesar da fábrica ainda ser um excelente modelo de manufatura. Porém, os custos com impostos na
Califórnia eram maiores do que aqueles que a Toyota possui em fábricas como no Canadá e México, afora o fato da
inviabilidade da fábrica operar apenas com modelo japoneses.
Serão 4.700 demissões na NUMMI. As operações terão fim previsto para março de 2010. Este será, para muitos, uma
das maiores perdas que a crise terá causado.

Artigo original: http://agileway.com.br/wp-content/uploads/2009/10/nummi-austenfeld-agileway.com.br.pdf

Fonte: http://agileway.com.br/2009/10/20/nummi-uma-historia-de-sucesso-chega-ao-fim/