ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

UFCD 650

Organização do Posto de
Trabalho

Formadora Daniela Batista

Duração_25 Horas
 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

Índice
1.INTRODUÇÃO........................................................................................................... 3
2.RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................4
2.1 Conceito...................................................................................................................4

2.2. Tipos de atividades.................................................................................................4

2.3. Elaboração do Plano...............................................................................................7

2.4. Princípios de racionalização das atividades de trabalho.........................................7

2.5. Princípios de trabalho em equipa.........................................................................10

3. Organização do posto de trabalho.......................................................................20

3.1.Alocação de ferramentas e utensílios de trabalho.................................................20

3.2 Princípios de Ergonomia: Posto de trabalho.........................................................22

3.3 Vantagens da Organização do Posto de Trabalho..................................................24

3.4 Regras Gerais.........................................................................................................25

4. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................27
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OBJETIVOS
 Utilizar os princípios básicos da racionalização das atividades de trabalho. 2
 Utilizar métodos de organização do posto de trabalho.
 Utilizar os princípios de trabalho em equipa.

O Manual é realizado no âmbito da UFCD Organização do Posto de Trabalho. O

mesmo terá a duração de 25 horas, onde decorrerão várias etapas de
desenvolvimento de aprendizagem.

1. INTRODUÇÃO

Interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação empresarial através de

planeamento, organização, direção e controlo de todos os esforços realizados em
todas as áreas e em todos os níveis da empresa, são algumas das finalidades da
gestão das organizações e da organização do posto trabalho.
Outro aspeto estritamente ligado à gestão do posto de trabalho é o estabelecer
objetivos, pois hoje em dia é decisivo que todas as nossas ações sejam guiadas
pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que
pensemos em termos de finalidades e que orientemos as nossas condutas para a
obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.
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2. RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

2.1 Conceito 2

Racionalização do trabalho é a interação dos profissionais com a rotina de trabalho,

realizando as suas tarefas de forma dinâmica. Sejam grandes, médias ou pequenas
empresas, deve-se, sempre que possível racionalizar os movimentos, economizar
tempo e material, otimizando assim, a qualidade dos serviços prestados e o produto
final, tornando-se assim mais produtivos.

A desmotivação no ambiente organizacional provoca acidentes, ociosidades e perda

de produtividade no processo. A metodologia imposta pelas instituições muitas vezes
mal elaboradas desde o recrutamento e seleção até o resultado das ações
propostas, torna-se uma ferramenta argumentativa para que os colaboradores
atribuam à falta de estrutura da empresa as disfunções ocorridas no meio
organizacional.

Partindo desses colaboradores a falta de motivação e interesse para com o trabalho

surge uma fadiga constante, demonstrando que quando se realiza uma atividade de
maneira agradável, os resultados são normalmente positivos, por outro lado, ao
realizarem funções de forma contrariada, os fins são insatisfatórios tanto para os
líderes quanto para os funcionários, que são submetidos a constrangimento e
desgaste emocional.

2.2. Tipos de atividades

Antes da definição de exemplos de atividades é necessário desenvolver o conceito

de objetivo e para isso existem cinco requisitos básicos:
1. R – Relevantes
2. E – Específicos
3. M – Mensuráveis
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4. A – Alcançáveis
5. R – Registáveis

Se respeitarmos a sigla REMAR, seguramente teremos objetivos bem

formulados. 2

Exemplos:

1. Aumentar o nível de produtividade em “X%” no mês de Setembro

2. Reduzir o tempo médio de realização da tarefa “X” em 5 minutos
3. Diminuir o número de reclamações em 15% a partir do próximo mês
4. Obter a certificação de qualidade
5. Controlar a pontualidade dos trabalhadores

Para além destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta às seguintes
questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar?
• Qual é o resultado final que quero alcançar?
• Em que prazo pretendo atingi-lo?
• Que condições tenho que respeitar?
• De que apoios necessito?

Como, através de que meios, quero alcançar os objetivos estabelecidos?

• Que medidas devo implementar?

As medidas são atividades de

curto e médio prazo / táticas, com
prazos rigorosos, planos de execução,
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orçamentos e indicação de
recursos

A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classificação das

atividades: 2

Positivas: Contribuem marcadamente para atingir os objetivos. Geralmente são

importantes.

Reativas: Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas

muitas vezes não são importantes.

Importantes: Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a

longo prazo.

Urgentes: Podem ou não relacionar-se com os objetivos. Acarretam consequências

a curto prazo.

Atividades Importantes versus urgentes

IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE

(atendimento de
telefonemas.
(resolução de problemas
Receção de visitantes
URGENTE com clientes. Resolução
ocasionais).
de questões estratégicas
Gastam normalmente 50%
para a empresa).
a 70% do dia.
NÃO URGENTE (planear, desenvolver, (atividades acessórias que
formar...). pouco contribuem para os
objetivos centrais da
empresa).
Gastam normalmente 10%
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a 40% do dia.

2.3. Elaboração do Plano

Regras a observar na elaboração de um plano: 2

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no

plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os
momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der
jeito, use símbolos e cores.

Exemplo de Ficha:

Duração Decisão
Data Atividades Importante Urgente
Previsão Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar

2.4. Princípios de racionalização das atividades de trabalho

A ideia de análise e racionalização do trabalho remete-nos para Taylor (designado “o

pai da administração científica do trabalho”.) e Gilbreth e remonta à primeira década
do século XX.
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Para Taylor, o operário era desleixado e irresponsável. Estas características tinham

basicamente a sua causa na crença de que o aumento do rendimento dos operários
e máquinas causaria desemprego.

Taylor afirma que idealizou mudar tal situação procurando uma harmonia na relação 2
da empresa e dos trabalhadores, de tal modo que não existissem conflitos entre os
interesses de ambas as partes.

Diferenciando os dois investigadores, podemos referir que Taylor focalizou-se

especialmente no estudo do tempo e movimentos, bem como na ideia de valor por
peça. A teoria do tempo e movimentos consiste no facto de que a tarefa é executada
melhor e mais economicamente através, da divisão e subdivisão de todos os
movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas numa série ordenada de movimentos simples.
Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram
simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao trabalhador. À análise do trabalho seguia-se o
estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um
operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do
cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados tempos elementares e mortos
(esperas, tempos de saída do operário da linha para as suas necessidades pessoais
etc.), para ser obtido o chamado "tempo padrão". Com isso padroniza-se o método
de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

Por outro lado, Frank Gilbreth acrescentou conhecimentos de psicologia ao seu

trabalho. Aspetos humanos como a fadiga e a monotonia influenciavam a sua
pesquisa.

Outra investigação liderada por Cury aborda as técnicas de análise da distribuição

do trabalho. Segundo este, o tipo de análise do trabalho permite aferir desde o
diagnóstico de tempos mortos até à existência de desequilíbrios de distribuição de
tarefas. Para este investigador é possível a determinação das tarefas de maior
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relevância. Acrescentando a possibilidade de especialização dos funcionários numa

determinada tarefa, desde que seja ministrada formação na área identificada.

O estudo mais famoso sobre a racionalização do trabalho foi realizado por Taylor.
Logo depois da sua entrada na Bethlehem Steel Works, constatou que cerca de 500 2
trabalhadores, gastavam a maior parte do seu tempo a movimentar diferentes
materiais com pás. Taylor fez estudos de tempo para determinar qual a carga por pá
que permitiria a um bom operador mover a quantidade máxima de material por dia.
O resultado foi que a carga ótima era de 9,75 kg por pá. O problema era que os
homens usavam a mesma pá para todas as matérias e portanto os trabalhadores
movimentavam entre 1,6 e 17,2 kg por pá. Visto que a densidade das materiais
varia, os tamanhos das pás deveriam ser ajustados para cada material. Isso significa
que para materiais pesados devem ser usadas pás pequenas e para materiais leves
pás grandes. De acordo com o estudo, a empresa forneceu pás ótimas (um tipo de
pá para cada material) para os trabalhadores e obtendo a mesma produção, a
empresa não precisava mais do que 140 homens.

Outro estudo de referência, prende-se com a investigação efetuada por Frank

Gilberth, em que trabalhando com a otimização de movimentos de um pedreiro na
construção civil, através da adequação de andaimes e da consistência da
argamassa, obteve um aumento da produtividade média de 120 para 380 tijolos
assentados por homem-hora (uma melhoria em torno de 317%).

Atualmente, o estudo de tempos é uma ferramenta para ser usada no aumento da

eficiência geral do trabalho, tornando possíveis maiores salários para os
trabalhadores, menores preços dos produtos para os consumidores e maiores lucros
para as empresas.

Nas fábricas de hoje, coexistem robôs e processos altamente automatizados e

trabalhadores realizando tarefas extremamente operacionais. Ocasionalmente, o
processo automático de algumas tarefas colide com limitações técnicas. Estas
últimas prendem-se com o facto de ainda não ser possível a substituição de uma
máquina altamente sofisticada: o organismo humano.
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Na maioria das vezes, a automatização possui custos elevados que fazem com que
a empresa projete para o futuro os investimentos necessários e, sobretudo nesses
casos, o gestor percebe que pode aplicar com vantagem os métodos de estudos
de tempos e movimentos. 2

O gestor de hoje ainda pode utilizar técnicas para melhorias com base em estudos
de tempos e movimentos, mas deve adequá-las à nova realidade e fazê-las com a
participação ativa do trabalhador. Além do ganho pela contribuição do operador,
haverá a possibilidade de maior recetividade para as mudanças pelo facto dele estar
a participar. Naturalmente, tal estratégia exigirá muito mais a habilidade de
negociação e conhecimento da psicologia e da sociologia por parte do gestor para
superar a resistência natural humana do operador às mudanças na sua rotina e
espaço.

2.5. Princípios de trabalho em equipa

2.5.1. Organização do trabalho em equipa

Uma organização é um grupo estruturado de pessoas, ou seja, um grupo onde cada

pessoa é responsável por tarefas bem definidas e onde existe um sistema de
articulação entre elas, que desenvolve um conjunto de atividades visando a
definição e a prossecução de objetivos comuns.

Normalmente, criam-se organizações para desenvolver e atingir fins que pessoas

isoladas não conseguem.

Exemplos:

- Empresa - Associação - Exército - Claque de um clube

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Para criar valor, a organização necessita de pessoas e recursos. Desta forma, a

sobrevivência e a sua prosperidade exigem que obtenha da sociedade meios para
remunerar as pessoas e os recursos de que necessita.

Neste sentido, e após adquirirem todas as condições necessárias, há que dizer

2
quem é o responsável, quem faz o quê e quais os processos de articulação entre
todos os intervenientes. Ou seja, há que criar uma estrutura e que alocar os
recursos requeridos para o desempenho das atividades e que estabelecer um
sistema de informação para controlar o seu posterior andamento.

2.5.2. Equipas

A vida de uma empresa é muito parecida com a vida de cada um de nós, onde
vários fatores, interligados ou não, interferem constantemente de forma direta ou
indireta.

Nas nossas vidas, precisamos de saber coordenar esses fatores. O mesmo ocorre
com as empresas. O sucesso pessoal depende da atitude individual, enquanto que
na empresa depende da atitude coletiva dos seus funcionários, ou seja, da sua
equipa.

O indivíduo, como recurso, agente de trabalho, ser individual (com a sua

personalidade e estilo únicos) integra uma equipa.

O seu comportamento irá depender de fatores internos e externos a si, e irá ser
afetado por estímulos positivos e negativos dentro da organização. Contudo, os
objetivos da organização devem ser bem definidos, claros quanto à estratégia e
processos para os alcançar, e comunicação entre as pessoas (direta e aberta).

É necessário, também, que a organização corresponda às expectativa do indivíduo.

Equipa é, assim, um conjunto de pessoas, com uma ligação sócio afetiva, onde os
esforços coletivos orientam-se para a realização de um trabalho, ou para alcançar
um objetivo comum a todos os elementos. Constitui o desenvolvimento de novos
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conhecimentos e soluções que nenhum dos elementos sozinhos poderiam ter

produzido, e podem ser criados valores que aumentam os desempenhos da
organização.

O trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimento e agilidade no 2

cumprimento de metas e objetivos compartilhados.

2.5.3.Trabalho em equipa

Para que uma equipa obtenha sucesso necessita para além de um bom líder, de
estabelecer quatro fases de trabalho. Essas fases constituem-se por:

1. Formação da equipa/inclusão em que:

 A equipa não se encontra desenvolvida;

 Embora os elementos estejam juntos na realização de uma tarefa, dedicam

pouco tempo ao planeamento da mesma;

 O indivíduo não expressa o que sente, receando o modo como o grupo irá
reagir, as ideias geralmente não são bem aceites e as pessoas adotam
atitudes defensivas.

2. Afirmação das diferenças/Confrontação em que:

 A equipa inicia um processo de aprendizagem, revendo os seus métodos,

procedimentos e atividades, com vista a aumentar o seu desempenho.

3. Encaixe das diferenças/Regulação do funcionamento da equipa:

 A equipa experiencia uma fase de consolidação, na qual começam a surgir a

confiança, abertura e sensibilidade;

 As decisões são tomadas clarificando a finalidade de tarefas ou atividades,

estabelecendo os objetivos que devem ser realizados, recolhendo a
informação necessária, planeando detalhadamente o que necessita de ser
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feito; revendo o resultado e usando-o como base para melhorar operações

futuras.

Relações estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance otimizada:

 Esta é a fase em que uma equipa realmente o é, atingindo a maturidade;

2

 Os diferentes procedimentos são adotados para responder às diferentes

necessidades;

 Os indivíduos já não estão preocupados em assumir posições defensivas,

estando centrados mais nos resultados do que em si próprios.

2.5.4. O trabalho em equipa exige:

 Análise do problema à Definir e especificar o problema. Exemplo: Qual é o

problema?

Porque é um problema? Quais as exigências da tarefa?

 Condições-Fronteira à planear o trabalho, definir os tempos para a
realização da tarefa, identificar os recursos (espaço, referências, peritos a
que pode recorrer) e avaliar as disponibilidades dos vários elementos da
equipa.

 Desenho de soluções possíveis à identificar as várias soluções, selecionar

a melhor, registar as razões da escolha e trabalhar a solução
detalhadamente.

 Conclusões à reunir e organizar todos os dados do projeto do grupo e

certificar-se de que o resultado final cumpre todos os requisitos definidos na
fase 2 – condições-fronteira.

 Relatório e apresentação do projeto à escrever o relatório no formato

exigido, certificar-se de que o trabalho faz sentido e preparar a apresentação
do grupo, definindo o porta-voz, tendo sempre em atenção para que cada
elemento do grupo esteja preparado para defender/explicar o que foi feito.
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2.5.5. O trabalho em equipa promove:

1. Uma consciência das funções e responsabilidades de cada indivíduo e

também as funções e responsabilidades dos outros colegas de equipa;
2
2. O estabelecimento de relações construtivas;

3. O fornecimento, procura e troca de informação;

4. Uma resolução construtiva dos desacordos e conflitos;

5. A utilização de métodos de comunicação adequados às necessidades

individuais;

6. A motivação dos membros da equipa.

Numa equipa, o esforço conjunto deve ser maior do que a soma das partes.

2.5.6. Vantagens e desvantagens do trabalho em equipa

Vantagens para a empresa:

1. Produtividade de empresa aumenta;

2. A qualidade do serviço/produto melhora;

3. Reduz-se o desperdício;

4. A satisfação dos funcionários e dos clientes melhora;

5. Os horários e objetivos de produção melhoram;

6. Existe uma maior capacidade de resolução de conflitos interpessoais

entre os trabalhadores.
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Vantagens para os elementos individuais:

1. Adquirem conhecimentos nas reuniões de equipa;

2. Têm de ativar os seus conhecimentos para serem capazes de os expor

2
aos outros;

3. Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de informação

constante;

4. Aprendem de forma ativa;

5. Acedem a mais informação.

Desvantagens do trabalho em equipa:

1. Excesso de confiança

O otimismo deverá sempre prevalecer no âmbito de uma equipa. No entanto, o

otimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiança com
consequências negativas, como seja o ignorar riscos que até seriam, em situações
normais, demasiado óbvios.

2. Dispersão e distração

Na falta de um elemento firme que fique responsável por coordenar os trabalhos,

facilmente as atenções do grupo se podem desviar dos objetivos traçados. Em
consequência, acaba por haver muito tempo perdido e a equipa desconcentra-se do
trabalho.

3. Fecho ao exterior

Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si próprias acabam por afastar a

entrada de colaborações do exterior ou opiniões diversas das do “grupo”.
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4. Conformismo

Quando um grupo começa a limitar a liberdade de opiniões, procurando uma

uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais vantagens do trabalho
em equipa que resulta, sobretudo, do confronto de ideias e formas de pensar. 2
Nestes ambientes, as discussões (criativas e geradoras de novas ideias) são
desencorajadas.

5. Efeito “dominó”

No espaço fechado de um grupo qualquer agente destabilizador alastra-se com

maior facilidade do que nas situações normais. Assim, a desmotivação ou falta de
produtividade de um elemento rapidamente se pode propagar aos restantes.

6. Procura de liderança

Alguns elementos têm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do grupo,

estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes casos, facilmente se
criam conflitos e instabilidade entre os elementos da equipa.

ATIVIDADE:

CASO: “A pessoa que impedia o seu crescimento”

Uma empresa estava numa situação difícil, as vendas corriam mal, os

trabalhadores estavam desmotivados, os balanços eram negativos. Era
preciso fazer algo para reverter o caos. Ninguém queria assumir nada. Pelo
contrário, os funcionários reclamavam apenas que as coisas andavam mal e
que não havia perspetiva de progresso na empresa. Pensavam que alguém
deveria tomar a iniciativa de inverter aquele processo.

Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar, encontraram na

receção um enorme cartaz no qual estava escrito: “Faleceu ontem a pessoa
que impedi o crescimento da empresa”.
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No início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas depois de

algum tempo, ficaram curiosos em saber quem estava a boquear o
crescimento da empresa.

A agitação na sala da administração era tão grande que foi preciso chamar os
2
seguranças para organizar a fila do velório. Conforme as pessoas se iam
aproximando do caixão, a excitação aumentava: “Quem será que estava a
prejudicar o progresso?” “Ainda bem que esse infeliz morreu”.

Um a um, os funcionários agitados aproximavam-se do caixão, olhavam o

defunto e engoliam em seco ficando no mais absoluto silêncio, como se
tivessem sido atingidos no fundo da alma.

Pois bem, no fundo do caixão havia apenas um...espelho!!!

2.5.7.Motivação

Um conjunto de forças energéticas que têm origem quer no indivíduo quer fora dele
e que moldam o comportamento no trabalho, determinando a sua forma, direção,
intensidade e duração.

O comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que

sente. As necessidades humanas transformam-se em estímulo para a ação e no
sentido de as suprir. As necessidades insatisfeitas transformam-se em fonte de
motivação, gerando uma atividade intencional, no sentido da persecução de um
objetivo.

A teoria da hierarquia das necessidades

Para Maslow, a motivação humana segue uma hierarquia de necessidades, que vão
das necessidades fisiológicas até às necessidades mais elevadas de auto
realização. Na sua ótica, os indivíduos não seriam motivados pela satisfação de
necessidades já satisfeitas, nem tão pouco pela satisfação de necessidades a um
nível mais elevado do que aquelas ainda não satisfeitas.
Ele classifica as necessidades humanas numa hierarquia de cinco grupos,
classificação esta conhecida como pirâmide das necessidades.
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Figura 1: Pirâmide das necessidades

2.5.8. Motivação nas equipas

“Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar-lhe um
rumo. Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo.
Terceiro é preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar
lá. Portanto, na minha opinião só há um segredo: os empregados, a motivação das
pessoas.” (Fernando Pinto)

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas,

preocupar-se com a motivação dos liderados. E a propósito da motivação de uma
equipa, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e princípios da motivação, que
podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa.

2.5.9. Técnicas e princípios da motivação

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A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do

que a aprendizagem individualista, o que implica um maior nível de competição. Por
outro lado, a organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do
grupo, bem como as tarefas criativas por oposição às repetitivas. Outro dos
princípios da motivação passa por conhecer as causas do êxito ou do fracasso de 2
uma tarefa, assumindo um reconhecimento do sucesso, por parte do líder.

O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca e começar a realizar uma

tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com que êxito
promova êxito nas atividades seguintes. É importante, ainda, que o sujeito se
identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela. O nível de estimulação dos
sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o desafio for reduzido, não há
promoção de mudança, enquanto que se for um desafio excessivo pode levar a
sentimentos de frustração e de ansiedade.

As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a

motivação intrínseca, enquanto que as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito
contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito. O líder que dá autonomia no
trabalho promove a motivação, o sucesso e a autoestima e proporciona um bom
ambiente, otimismo e confiança. É importante que a equipa conheça os objetivos
que se pretende alcançar. Deve-se evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as
comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia e o líder deve sempre
comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um
poderoso estímulo.

O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual
e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo, e a competição
doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo,
ou como auto desafio.

3. Organização do posto de trabalho

 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

Para que um colaborador obtenha um bom desempenho é necessário que ele reúna
as capacidades e as competências requeridas pelas tarefas do seu posto de
trabalho.

Assim, grande parte das tarefas da gestão de pessoas – o recrutamento e a seleção,

2
a formação, a avaliação do desempenho e a compensação – exigem que exista uma
definição detalhada, clara e atualizada das tarefas executadas em cada posto de
trabalho, que se estipulem os respetivos padrões de desempenho, as capacidades e
competências que devem ter os respetivos trabalhadores.

Para fazer esta análise e desenho dos postos de trabalho, o departamento de

pessoal tem de recorrer muitas vezes à colaboração de especialistas.

O posto de trabalho é, assim, a unidade elementar de um processo produtivo, da

sequência de trabalho ou da própria organização, pois, regra geral, corresponde a
cada indivíduo e à respetiva tarefa. Podemos também acrescentar que é constituído
pelo Homem e pelos instrumentos e meios auxiliares indispensáveis à realização da
tarefa.

3.1.Alocação de ferramentas e utensílios de trabalho

De um modo geral, o termo lay out traduz-se por projeto, esboço, implantação,
arranjo físico.

Podemos referir-nos ao lay out da fábrica, ao lay out do escritório, ao lay out do
posto de trabalho. Em todas estas situações este termo significa a disposição de
máquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua utilização pelo
homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, mais eficiente, mais económica,
menos perigosa e menos cansativa.

A inadequação do lay out é um dos pontos mais críticos das pequenas e médias
empresas. A utilização desordenada do espaço acarreta várias perdas, como o
excessivo tempo gasto no transporte dos materiais em processamento, a formação
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de filas de espera na entrada de máquinas, a falta de espaço para armazenamento,

e grande quantidade de material em Stock.

À medida que a empresa se adapta a novos desafios, assiste-se a uma variação na

quantidade de unidades produzidas, a uma reconversão e nova disposição dos 2
equipamentos. Mas as instalações mantêm-se. Por isso, o custo derivado da
inadequação do local à produção aumenta.

O que é importante é entender que há sempre melhorias a efetuar, que podem valer
vários milhares de euros em poupanças. Por vezes, a simples alteração do local
onde está situado um equipamento ou o armazém de peças, pode ser o suficiente
para melhorar substancialmente a produtividade.

Assim, para proceder ao estudo de um lay out novo ou para melhorar a

implementação do existente, é necessário observar alguns procedimentos:

1. Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas mesmo as

mais pequenas, com as respetivas durações;
2. Fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção;
3. Envolver todos os que trabalham diretamente para incluir as suas opiniões;
4. Redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível;
5. Efetuar as mudanças necessárias o mais depressa possível;
6. Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos.

O lay-out da empresa deve ser elaborado tendo em conta algumas regras:

1. A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente dos produtos

em processo de fabricação; deve-se assim:

a) evitar que um produto se desloque para a frente e para trás;

b) evitar “cruzamentos” ao longo do processo;
c) agrupar as máquinas e equipamentos por processo;
d) agrupar sectores que realizem trabalhos similares;
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e) criar áreas de circulação com dimensões adequadas à finalidade e ao tráfego

previsto.

2. Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase

de fabricação. 2

3. Localizar os equipamentos ruidosos e colocá-los o mais afastado possível das

áreas de ocupação humana e utilizar equipamentos de maiores dimensões como
'ecrans' de proteção acústica.

3.2 Princípios de Ergonomia: Posto de trabalho

A organização do posto de trabalho ajuda a que os funcionários e colaboradores

obtenham melhores níveis de desempenho e consequentemente uma melhor
rentabilização dos investimentos em máquinas e equipamentos. Neste sentido é
importante ter em atenção determinados critérios no que diz respeito, por exemplo
às cores, ruído, iluminação, ventilação, temperatura...

Quanto às cores é inquestionável o efeito psicológico que estas provocam. Além

disso, elas são meios auxiliares na criação de efeitos de ilusão de ótica que, às
vezes, são necessários, em consequência de alguma disfunção estrutural do local.
Para os ambientes de escritório, as cores frias, como branco, creme, tonalidades
claras do azul, do verde e do cinza são as mais aconselhadas. O peso aparente dos
objetos aumenta ou diminui de acordo com sua cor. As cores claras proporcionam a
sensação de menor peso.

Relativamente ao ruído, este é um dos fatores que mais perturba o bom andamento
dos trabalhos, afetando a concentração e, por conseguinte, a produtividade. Os
ruídos podem ter origem externa ou interna, podem ser provenientes de máquinas
em funcionamento, de campainhas e sirenes, ou de movimentação de pessoas. Um
ruído intenso prolongado constitui uma agressão muito prejudicial e pode tornar os
trabalhadores progressivamente surdos, sem que se apercebam e reajam a tempo.
No imediato toma-se, evidentemente, num obstáculo à perceção das mensagens
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auditivas (sons diferentes que assinalem uma anomalia de funcionamento, alarmes

sonoros e todas as informações verbais de origem humana).

Para evitar estas situações é necessário realizar com regularidade a avaliação do

ruído para se identificar se está acima dos limites de tolerância e para isso recorre- 2
se ao decibelímetro (avalia o nível de pressão sonora e a frequência).

Alguns efeitos potenciais do ruído: Sistema nervoso central (perturbações nas

reações psicomotoras, apatia, mau humor, insónias); Equilíbrio (vertigens, náuseas,
lapsos); Sistema cardiovascular (aceleração do pulso, aumento da tensão arterial,
contração dos vasos sanguíneos).

Quanto ao som ambiente, sabe-se que provoca muitas variações na concentração e

bem-estar. As empresas especializadas apresentam as mais diversas teorias sobre
o benefício do som ambiente, mas a interferência da música sobre o trabalhador
oscila de acordo com o seu próprio gosto musical e reflete-se em irritação ou
relaxamento, mostrando que o som ambiente pode ser totalmente desaconselhável
para os ambientes de trabalho que exijam um grau mínimo de concentração.

No que concerne á iluminação, experiências já comprovaram que a produtividade

aumenta à medida que melhoram as condições de iluminação do local de trabalho. A
qualidade dos produtos está, de igual forma, relacionada com a adequabilidade da
luz.

Desde há muito que é possível encontrar em publicações especializadas

recomendações sobre o melhor tipo de iluminação conforme os locais e as tarefas a
executar, e sobre os perigos de superfícies refletoras (em especial no caso de
circulação em estrada). Mas, sempre que possível deve tirar-se o maior partido da
iluminação natural, que para além de ser gratuita não causa problemas ambientais.
Quando for necessário recorrer à iluminação artificial convém ter o cuidado de
adaptar a iluminação ao género de trabalho.

Outro importante fator ligado à produtividade humana é a ventilação e temperatura.

 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

A ventilação adequada pode ser obtida de duas formas, a ventilação natural e a

artificial.

A ventilação natural é obtida pela instalação de janelas e aberturas que possibilitem

a circulação de ar. Às vezes não há possibilidade de ventilação natural e a 2
circulação de ar é insuficiente para proporcionar uma sensação agradável. Poderão
existir alguns inconvenientes, como poeira, ruídos externos e frequentes períodos de
chuva, que venham a desaconselhar a ventilação natural. Já a ventilação artificial é
obtida por meios mecânicos, os mais comuns são os ventiladores, os circuladores
de ar, os compressores e os condicionadores de ar. A ventilação artificial torna-se
necessária quando se utilizam, na empresa, máquinas ou computadores que exijam
uma certa preparação do ar em nível de humidade, pureza e temperatura. Em
relação à temperatura, sabemos que tantos os homens como as máquinas são
sensíveis aos seus efeitos. Há estudos que defendem que o maior rendimento
humano é atingido com temperaturas entre 18° e 20°C para trabalhos muito ativos e
entre 20° e 22°C para trabalhos de escritório.

3.3 Vantagens da Organização do Posto de Trabalho

O estudo do lay out do posto de trabalho visa o aumento da produtividade e o

conforto e satisfação do executante. Um posto de trabalho corretamente implantado
permite obter importantes vantagens nos seguintes aspetos:

1. Melhoria do modo operatório da tarefa no posto, quanto à rapidez, comodidade,

forma e simplicidade dos movimentos e às condições de higiene (iluminação, ruído)
e de segurança do trabalho.

2. Simplificação dos modos operatórios, que se traduz no aumento da eficiência dos

executantes e nos resultados positivos dos fatores psicossociais: motivação,
confiança na política adotada na organização, incentivos salariais etc.

3. Condições mais favoráveis para o manuseamento das ferramentas e dos meios

auxiliares, para a movimentação dos materiais (abastecimento e retirada do posto),
 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

para a operação das máquinas, em consequência do conveniente arranjo físico do

posto.

4. Instruções para a montagem de protótipos: maquetas de postos ou "simuladores".

2
5. Readaptação ao trabalho dos portadores de deficiências físicas, congénitas ou
adquiridas por enfermidades e acidentes.

O lay out da área de trabalho consiste na disposição das ferramentas e do próprio

local e na forma mais vantajosa de utilizar o posto, de modo a possibilitar ao
executante condições de trabalho favoráveis à comodidade, rapidez, facilidade e à
menor fadiga. Ou seja, o arranjo do posto deve facilitar a aplicação dos "princípios
da economia dos movimentos", quanto à melhor utilização das características do
corpo humano. O arranjo físico no posto dos materiais a elaborar e das ferramentas
a utilizar adota a disposição e distâncias do operador que lhe proporcionem a
simplicidade dos movimentos e as condições mais favoráveis ao trabalho.

3.4 Regras Gerais

1. O desempenho do trabalho é máximo quando as duas mãos começam e

terminam os movimentos ao mesmo tempo.
2. Os movimentos dos braços devem ser feitos simultaneamente e em direções
opostas, descrevendo trajetórias simétricas ao eixo do corpo.
3. Os movimentos das mãos devem ser tão simples quanto possível (ou limitados ao
menor número dos movimentos básicos) para proporcionar os movimentos mais
rápidos.
4. Os movimentos devem ser executados nas áreas normais de trabalho, no plano
horizontal e no espaço vertical (quando a natureza do trabalho o exigir, pode ser
utilizada a área máxima, adotadas as medidas recomendadas para compensar a
fadiga).
5. Os movimentos contínuos e curvos das mãos são mais rápidos do que os
movimentos em segmentos retos ou com mudanças bruscas de direção.
6. O ritmo e a automatização concorrem para a sucessão natural dos movimentos.
 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

7. É vantajoso dispor os materiais e as ferramentas numa ordem conveniente, num

lugar certo, de modo que reduza ou elimine os movimentos de procurar, encontrar e
escolher.
8. O posto de trabalho deve ser preparado (com ferramentas e máquinas) e
abastecido convenientemente (materiais), antes do início do trabalho. 2
9. A ação da gravidade deve ser aproveitada para retirar o material elaborado e para
abastecer o posto no lugar destinado à utilização do material.
10. Os movimentos de arremesso (empurrar e deslizar) são mais rápidos, mais
fáceis, mais precisos e menos fatigantes do que os movimentos de transportar sob
controlo.
11. O trabalho feito com as mãos deve ser evitado sempre que for possível e mais
vantajoso o emprego de alavancas para acionamento com os pés (pedais).
12. As ferramentas e os dispositivos de comando ou de controlo devem estar pré-
posicionados ao alcance das mãos e da vista do operador, e, de preferência, à sua
frente para facilitar o seu uso nas operações.
13. Os cabos de ferramentas, os comandos das máquinas devem ter forma e
dimensões convenientes ao cómodo contacto com a mão e ao esforço a transmitir.
14. O posto de trabalho e o assento devem ter alturas que permitam ao operador
trabalhar, à vontade e alternadamente, nas posições de pé e sentado.
15. O posto de trabalho deve ser provido das condições físicas mais adequadas à
natureza do esforço solicitado e ao grau de atenção. O recinto onde o trabalho se
realiza deve satisfazer as condições do meio físico, quanto a ventilação, iluminação,
limite dos ruídos etc., observando as normas da segurança e higiene do trabalho,
para preservar a saúde e o bem-estar do pessoal .

BIBLIOGRAFIA

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Atitudes Sociais dos Portugueses, Lisboa, ICS
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67, pp. 64.

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 Deco Proteste; Tempo para tudo/Organização e gestão pessoal pp. 34.