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HORVÁTH & PARTNER GmbH

Unternehmensberatung BDU
Stuttgart • Düsseldorf • München • Budapest • Wien
Telefon: 0711 / 6 69 19-0

Dr. Andreas Weigand


Stuttgart, 2. Juli 1998

eMail: horvath@horvath.de

Strategien in Aktionen umsetzen - der Einsatz


der Balanced Scorecard

Gastvortrag Universität Kaiserslautern


copyright Horváth & Partner
Balanced Scorecard

Literaturempfehlungen zum Thema Balanced Scorecard


n Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard. Translating Strategy
into Action
Harvard Business School Press, Boston 1996
n Kaplan, R.S., Norton, D.P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich
umsetzen
Stuttgart 1997 (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth)
n Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System
in: Harvard Business Review (Jan.-Feb. 1996)
n Gaiser, B., Kaufmann, L., Strategische Ziele in konkreten Kennzahlen
darstellen
in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 184 v. 24.09.97, S.3
n Fink, C, Grundler, Ch., Strategieimplementierung eines Hidden Champion,
in: Zeitschrift Controlling 4/98
n Weigand, A., Spang, P., Vom strategischen Anstoß bis zur Umsetzung,
Controlling der Champions, Hrsg. Péter Horváth, Stuttgart 1998
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Balanced Scorecard

Inhalt

1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard

2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven

3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard

4. Implementierung von Balanced Scorecard

22.07.98 BSC_Uni_Kaiserslaut_Wei_Handout.ppt\ Stand 02.Juli 1998

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Balanced Scorecard

Aufgaben des strategischen Controlling


Aufgaben des Strategischen Controlling

Unterstützung der Umsetzung der strategischen Aufbau und Durchführung


strategischen Planung Planung in die operative Planung der strategischen Kontrolle

Unterstützung der Analyse, Auswahl und Überprüfung der Realisierungsreife von Mitwirkung bei der Bestimmung von Kontrollgrößen
Entwicklung unternehmensbezogener strategischen Projekten (z. B. Prüfung, ob das (z. B. Marktanteil, durschnittliches Alter der
strategischer Planungs-instrumente und - Projekt genau beschrieben und in seinen Produktpalette)
methoden Voraussetzungen und Abläufen zutreffend
definiert ist) Aufbau eines Frühwarnsystems zur Gewinnung
von Kontrollinformationen
Organisation des Prozesses der strategischen
Planung (Einberufen und Vorbe- reiten von Hilfestellung bei der Formulierung von
Planungsrunden, Leitung der kreativen Etappenzielen zur Realisierung der Durchführung einer Kontrolle des Prozesses der
Ideenfindungsprozesse, Zusammenfassung und strategischen Ziele strategischen Planung(" Grundlagenkontrolle ")
Aufbereitung der Ergebnisse)
Ableitung umrißhafter periodenbezogener Pläne
Anstoß, Unterstützung und Koordination der der monetären Konsequenzen der stategischen Durchführung einer Kontrolle der implementierten
Ermittlung und Aufbereitung der er- forderlichen Pläne (z. B. periodenbezogene Umsatzzahlen Strategien(" Zwischenergebniskontrolle ")
Informationen (z. B. Wettbewerbs- und neuer Produkte)
Technologieentwicklungen. Stärken und
Schwächen des Unternehmens) Ermittlung von Soll- Ist- Abweichungen
Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen
Planung in Strategien Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegensteuerung
(z. B. Absatzmarkt- und Produktstrategien) und oder Berücksichtigung von Abweichungen für eine
Maßnahmenpakete Revision der strategischen Planung

Quelle: Weber, J., Poeschel Verlag 1988, S. 126 f.


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Balanced Scorecard

Strategisches Management - Überblick


Definition SGF Unternehmensstrategie
Phase 1: Strategiefindung

Mitbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc.

- Trends - Risiken - Chancen


Methoden
Interne Analysen
- Portfolio
- Kernkompetenzen Definition Strategie - Lebenszyklus
- Stärken/Schwächen
- ABC
- etc.
- etc.
umsetzung (Anwen-

strategische Ziele
Phase 2: Strategie-

Feedback,
Herunterbrechen Maßgrößen Lernen, ...
auf Abteilungen
dung BSC)

Aktionsprogramm prüfen Ressourcen/Kosten

Jahresplanung, Budgets, strategische Schwerpunkte, etc.


Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

BSC überwindet die folgenden Barrieren:


n Konkretisierungsbarriere:
Vision und Strategie sind Wunschformulierungen statt Aktions-
formulierungen
n Visionsbarriere:
Die Strategie wird nicht von jenen Mitarbeitern verstanden,
die sie umsetzen müssen
n Commitmentbarriere:
Strategien sind nicht mit Abteilungs- und Individualzielen verbunden
n Implementierungsbarriere:
Das Berichtswesen ist an operativ-monetären Zielen statt an
strategischen Zielen ausgerichtet
n Operative Barriere:
Der Budgetierungsprozeß ist vom strategischen Planungsprozeß getrennt

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Konsequente Strategieorientierung
Durch die BSC werden die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Management
auf die Strategie ausgerichtet.

Frage: Antwort:
Wie kann eine komplexe Organisation Durch die
Resultate wie diese in einem solch Ausrichtung am gemeinsamen Ziel!
kurzen Zeitraum erzielen?

Führungsmannschaft
Personal

Strategie

$
Budget & Investitionen Technologie

in Anlehnung an
Reengineering Programme Kaplan, 1997

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Balanced Scorecard

Inhalt

1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard

2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven

3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard

4. Implementierung von Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard


Die BSC beschreibt das spezifische Geschäftsmodell eines Unternehmens
aus mehreren Perspektiven
"Wir wollen in den Augen
Die Vision unserer Kunden die Nr. 1
hinsichtlich der kompletten
Problemlösung sein"
Finanzielle Perspektive
Erwartungen
Wirtschaftlichkeit
der
Shareholder Wachstum n Marktführerschaft
n Hohes Umsatzwachstum
Wertsteigerung n Wirtschaftlichkeit

Kundenperspektive
Lebenszyklus n Überlegene Kosten-/
Erwartungen Preissituation
Qualität
der Kunden n Niedrige Fehlerraten
Preis/Kosten n Just in Time
Service n Reagibilität

Interne Perspektive
Durchlaufzeit n Entwicklungszeit
Anforderungen n Geringe Fehler-
an Prozesse Qualität anfälligkeit der Prozesse
Wirtschaftlichkeit n Hohe Erlöse

Wissensperspektive
Anforderungen n Hoher Verkaufsanteil
Marktinnovation neuer Produkte
an laufendes
Kontinuierl. Lernen n Kontinuierliche Weiter-
Lernen entwicklung
Intellektuelle Kompetenzen
Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

Beispiel: Auszug aus einer BSC einer Software-Division


Balanced Scorecard strategische Ziele Meßgrößen Konkrete Ausprägung

Finanzielle Perspektive: ROCE über dem Branchendurchschnitt ROCE ROCE > 24%
Wie sollten wir aus Kapital-
gebersicht dastehen? Schneller als der Markt wachsen Umsatzwachstum Wachstumsrate von >13%

Cash flow steigern Discounted free cash flow Zuwachs von + 5% p.a.

Innovator-Image Umsatzanteil neuer Produkte und Anteil von Leistungen, die jünger als
Kundenperspektive: Dienstleistungen 2 Jahre sind > 60%
Wie sollten wir aus Kunden-
sicht dastehen? Preis-Leistungsverhältnis hervorragend Kundenbewertung Nr. 1 bei mind. 60% der Kunden

Vorzugslieferant sein Umsatzanteil mit Stammkunden Anteil > 50%

Frühes Einwirken auf die Beratungsstunden für Kunden vor Anstieg um 5% p.a.
Prozeßperspektive: Kundenanforderungen Eröffnung des Angebotsprozesses

Bei welchen Prozessen Entwicklung des Regionalmarktes A Anzahl Neukunden in Region A Anstieg um 30% p.a.
müssen wir Hervorragendes
leisten? Schnelle Hardware-Installation Arbeitstage zwischen Auftrags- 90% unter 10 Arbeitstagen
erteilung und Hardware-Installation

Überragendes Projektmanagement Anteil Projekte ohne overrun 90%


Lernperspektive:
Wie können wir unsere Flexi- Kontinuierliche Verbesserung Halbwertszeitindexwert jährliche Verbesserung um > 10%
bilitäts- u. Verbesserungs-
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Index Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheitsindex > 80%,
fähigkeiten aufrechterhalten? u. Anzahl
Verbesserungsvorschläge je MA > 20 Vorschläge pro MA

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Beispiel: Verbindung der Maßgrößen aus den 4 Perspektiven


Ursache-Wirkungsketten beschreiben, wie Ziele in den Perspektiven erreicht werden können
(“Kraftfeld” des Unternehmens)
Return on
capital employed
Finanzen Forderungen

Cash Flow

Kunden-
Kunden zufriedenheit

Projekt-
Interne Prozesse management

Kontinuierliche
Verbesserung

Lernen und Wachstum Mitarbeiter-


zufriedenheit
Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

Der Horváth & Partner Filter zur Selektion strategischer Ziele


Strategische
Bedeutung
(Macht es wirklich
den Unterschied zu ht ente) el)
ic d
Konkurrenten aus) e ber e Elem r Wan
hm isch e
n a t C gisch
Aus gnos S
B ate
(Dia (Str


ität jekte
Prior
epro
e m
edrig itnah
Ni “M

Handlungsnotwendigkeit

(Handlungsnotwendigkeit, Unterschied zwischen aktuellem Stand und was zu erreichen ist)


Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

Finanzielle Perspektive: Maßgrößen für drei unterschiedliche


Strategien
n Schnelles Wachstum n Cash Strategie
l jährliche Umsatzsteigerung in % l Cash Flow
l Umsatzanteil % in neuen l Stückkostenreduktion
– Märkten l % nicht profitabler
Produkte/Kunden
– Produkte
– Kunden
n Aufrechterhaltung der Profitabilität
l Return on Capital Employed
l Economic Value Added
l Shareholder Value
l Kunden-/Produktgruppenprofitabilität Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

Kundenperspektive: Beispiele für Maßgrößen


n Kernmaßgrößen n Performancetreiber für Kernmaßgrößen
l Marktanteil l Produkt- / Serviceattribute
l Kundenbindung − Funktionalität
(Wiederholungskäufe, CLI)
− Qualität
l Neukundengewinnung
− Preis
l Kundenzufriedenheit (CSI)
− Zeit
l Kundenprofitabilität
l Image und Reputation (z.B. Cola,
Bacardi)
l Kundenbeziehung
− Verfügbarkeit
− Flexibilität
− Teamgeist Quelle: Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

Beispiel Rockwater: Strategische Ziele und


Grundarchitektur der BSC

wirtschaft
Finanz-
Return
ReturnononCapital
Capital
Cash
CashFlow
Die
DieVision
Vision Flow
Projektrentabilität
Projektrentabilität

Strategie
Strategie Value
Valuefor
forMoney
Money(Kat
(KatI)I)

Kunden
Wettbewerbsfähiger
WettbewerbsfähigerPreis
Preis(Kat
(KatII)II)
Wir
Wirsind
sindder
der Konfliktfreie Kundenbeziehung
Konfliktfreie Kundenbeziehung
bevorzugte
bevorzugte Professionelle
ProfessionelleVertriebsaktivitäten
Vertriebsaktivitäten
Lieferant q Dienstleistungen, die Image
Image
Lieferant
unserer
unsererKunden
Kunden Bedürfnisse übertreffen Kundenbedürfnisse
Kundenbedürfnisseerkennen

Prozesse
und wir werden erkennen

Interne
und wir werden q Kundenzufriedenheit
Angebotseffektivität
Angebotseffektivität
der
derBranchen-
Branchen- Qualitätssicherung
Qualitätssicherung
führer
führersein.
sein. Sicherheitsbewußtsein
Sicherheitsbewußtsein
q laufende Verbesserung Hervorragendes
Dies ist unsere
Dies ist unsere HervorragendesProjektmanage-
Projektmanage-
ment
Vision.
Vision. q Mitarbeiterqualifikation ment

Lernen
q Erwartungen der Kontinuierliche
KontinuierlicheVerbesserung
Verbesserung
Kapitalgeber Produkt-
Produkt-und
undService-
Service-
innovationen
innovationen
Empowerment
Empowerment
in Anlehnung an Kaplan / Norton, 1993

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Balanced Scorecard

Beispiel Rockwater: Maßgrößen in der BSC


Strategische Ziele Maßgrößen
Finanziell

• Return on Capital Return on Capital Employed (ROCE) von 15% ab 1999


• Cash Flow Cash Flow
• Projektrentabilität Projektrentabilität

• Value for Money (Kategorie I-Kunden) Umfragen bzgl. Image beim Kunden/Kundeneinstufung
• Konfliktfreie Kundenbeziehung Kundenzufriedenheit - Projektnutzenindex
Kunden

Kundenbindung
• Professionelle Vertriebsaktivitäten Marktanteil, Kundengewinnung
• Image Umfragen bei Kunden
• Wettbewerbsfähiger Preis (Kategorie II-Kunden) Preisindex (Kategorie II-Kunden)
• Erkennen der Kundenbedürfnisse mit Kunden verbrachte Zeit, Kundenumfragen
• Angebotseffektivität Angebotserfolgsrate/Kosten je Angebot
Intern

• Qualitätssicherung/Qualitätsservice Anzahl Reklamationen


Schnelligkeit/Zuverlässigkeit der Reklamationsbearbeitung
Produktsicherheit, Umfang von Nacharbeiten
• Sicherheitsbewußtsein Sicherheitsspannenkontrolle, Kennziffer für Bausicherheit
• Hervorragendes Projektmanagement Effektivität der Projektdurchführung, Cash-to-Cash-Zeit
• Kontinuierliche Verbesserung Veränderungsrate, Verbesserungsrate
Produktivität der Mitarbeiter, Umsatz je Mitarbeiter
Lernen

• Produkt-/Serviceinnovation Umsatzanteil neuer Produkte


• Empowerment Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue
Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter in Anlehnung an
implementierte Mitarbeitervorschläge Kaplan/Norton, 1996

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Balanced Scorecard

Beispiel Rockwater: Ursache-Wirkungsketten in der BSC


Finanziell
Finanziell
ROCE Kunde
Kunde Preisniveau

Marktanteil

Cash Flow Projektrentabilität


Kunden-
Kundenbindung
gewinnung Image

Kunden-
zufriedenheit

Lernen
Lernen und
und Wachstum
Wachstum
Mitarbeiter- Intern
Intern
produktivität
Angebotserfolgs-
Hervorragendes rate
Umsatz durch
neue Produkte kont. Verbesserung Projektmanagement
Kundenbedürf-
Mitarbeiter- nisse formen
vorschläge
Qualität
Sicherheits-
Mitarbeiter- kontrolle
zufriedenheit

in Anlehnung an Kaplan, 1997


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Balanced Scorecard

Beispiel Rockwater: Konkretisierung eines Prozeßbeispiels

Prozesse
Interne
Kundenbedürfnisse formen

Forme
Formedas
dasAngebot,
Angebot,bevor
bevor
Verstehe
Versteheden
denKunden
Kunden der Kunde Wünsche äußert
der Kunde Wünsche äußert

ZIELE MASSGRÖSSEN

n Helfe dem Kunden Vorstel- n % der Angebote, bei denen


lungen zu entwickeln wir Wünsche beeinflußt
n Finde neue Finanzierungs- haben
wege n Anzahl Stunden, in denen
n Hebe die Verbindung zu Kunde beraten wurde.
unserem Wartungsservice
hervor, falls dies als wesent-
lich wahrgenommen wird.
in Anlehnung an Kaplan / Norton, 1994
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Balanced Scorecard

Beispiel Metro Bank: Beschreibung der Strategie


in der BSC (Auszug) (1)
Ertragswachstumsstrategie Produktivitätsstrategie
“Verbesserung der Stabilität, indem “Steigerung der operativen Effizienz,
die Ertragsquellen von bestehenden Verbesserung indem wenig profitable Kunden über
Kunden erweitert werden”. der Rentabilität kostengünstigere Vertriebskanäle
bedient werden”.
Finanz
Perspektive Erweiterung des Steigerung der
Ertrags-Mix operativen Effizienz

Kunden Schaffen von Kunden-


Perspektive zufriedenheit durch
Value for Money
bessere
Geschäftsabwicklung
Interne
Perspektive
Neue gemeinsamer Geeignete
Kunden Verkauf Probleme Schnell
Produkte Vertriebs-
verstehen verschiedener Verbesserung minimieren Antworten
entwickeln Produkte wege
der
Mitarbeiterzu-
friedenheit
Lernen &
Entwicklung
Wachstum von
Zugang zu Abstimmung
Perspektive strategischen persönlicher
strategischen
Infos Ziele Quelle: Kaplan / Norton, 1996
Fähigkeiten
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Balanced Scorecard

Beispiel Metro Bank: Beschreibung der Strategie in der


BSC (Auszug) (2)
Finanzen Verbesserung der Strategische Ziele Maßgrößen Targets Geplante Aktionen
Rentabilität Verbesserung der Rentabilität Return-on-Investment 16%
Erweiterung des Ertrags-Mix Ertragswachstum bei 35%
Erweiterung Steigerung neuen Produkten
Ertrags-Mix Effizienz Steigerung der operativen Cost-Income-Ratio
Effizienz

Kunde Erreichter Value for Money Kundenumfrage von 75% der Kunden
Value for Kunden- als Nummer 1 erachtet
Kundenzufriedenheit Kundenbindung Verbesserung der
Money zufriedenheit After-Sales-
Aktivitäten

Intern Kunden Cross-Sell-Produkte Cross-Sell-Verhältnis


verstehen
Entwicklung neuer Märkte um 30% steigern
Kostengünstige
Produkt-
Vertriebswege Innovative Produkte Anzahl der Produkt-
entwicklungs-
entwickeln innovationen
prozeß optimieren
Neue Schnelle
Produkte Antworten Schnelle Antworten

Entwicklung strategischer Zugangsrate strate- 100% in 2 Jahren Verkaufs-


Lernen Mitarbeiter- Fähigkeiten gischer Informationen Förderungs-
zufriedenheit programm

Entwicklung einer Kunden- Anteil der Zielkunden an 80% in 2Jahren Kundendatenbank-


Strategische Gemeinsame datenbank gesamter Kundschaft Lern-System
Quelle: Fähigkeiten Zielausrichtung entwickeln
Kaplan / Norton, 1996
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Balanced Scorecard

Inhalt

1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard

2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven

3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard

4. Implementierung von Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

4-stufiger strategischer Managementprozeß mit BSC


Stufe
StufeI:I:
Übersetzen
Übersetzender
derVision
Vision

• • Vision
Visionund
undStrategie
Strategie
klären
klären
• • BSC
BSCaufbauen
aufbauen
Stufe
StufeII:II:
Kommunizieren Stufe
StufeIV:
IV:
Kommunizierenund und Lernen
Ziele herunterbrechen
Ziele herunterbrechen Lernenund
undAnpassen
Anpassen
Balanced
• • Strategie
Strategiekommunizieren
kommunizieren • • Feedback
Feedbackundundggf.
ggf.An-
An-
• • Ziele herunterbrechen
Scorecard passen der Strategie
Ziele herunterbrechen passen der Strategie
• • Anreizsysteme
Anreizsystememit
mitBSC
BSC • • Strategieentwicklung
Strategieentwicklung
verbinden
verbinden
Stufe
StufeIII:
III:
Business
BusinessPläne
Pläneaufstellen
aufstellen

• • Strategische
StrategischeInitiativen
Initiativen
abstimmen
abstimmen
• • Budgetierung
Budgetierung
• • Milestones
Milestonessetzen
setzen in Anlehnung an Kaplan / Norton, 1996

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Balanced Scorecard

Top-to-bottom Verbindung der BSC


Zu Stufe II: Ziele herunterbrechen

Kapitalgeber

A
Unternehmen
Ebenen der top-to-bottom Verbindung

A Unternehmen / SBU Verbindung

SBU A SBU B SBU C

B Verbindung mit Support Funktionen


B (z. B. IT, Personal)
Support Funktionen
Herunterbrechen auf Teams
C und Personen
C
Abteilungen
Teams/ in Anlehnung an
Kaplan, 1996
Personen
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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Hierarchie


Zu Stufe II: Ziele herunterbrechen
Herunterbrechen erfolgt entweder in Form untergeordneter BSCs oder durch die An-
bindung an die traditionelle jährliche Zielvereinbarung (MbO);
BSC stärkt den Zielvereinbarungsprozeß
Ganzes Unternehmen
F
SCORECARD K P
Divisionen (Level 1): I
15-20 Kontrolldimensionen

Produktion Marketing ...


F F F
SCORECARDs K P K P K P
Abteilungen (Level 2): I I I
15-20 Kontrolldimensionen 15-20 Kontrolldimensionen 15-20 Kontrolldimensionen

... ... ...


F F F
SCORECARDs K P K P K P
Funktionen/Prozesse/... (Level 3): I I I Quelle:
15-20 Kontrolldimensionen 15-20 Kontrolldimensionen 15-20 Kontrolldimensionen Horváth & Partner
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Balanced Scorecard

BSC und Budgets: Strategische Initiativen


Zu Stufe III: Ableitung von Budgets
Beispiel: Typische BSC, die ein Target Costing-Projekt auslöst

Unter-
Maß-
Finanzen nehmens- Ziele Initiativen
größen
Ziele
Target Costing Projekt
Kunden Value Ergebnis Bei 60% Target
for der als Nr. 1 Costing
Money Kunden- bewertet Quality
Kundennutzen umfragen Projektleiter: ...
Function
Deployment
Kapazität: 3,5 MJ
Laufzeit: 10/97 - 6/98
Ziel: ...
Intern ... ... ... ... Amortisationszeit: 1,5 Jahre
Produktions- Beitrag zur Strategierealisierung: ...
prozeß Neue Innova- 50% Bearbeitungs- ...
Produkte tions rate bis1999 zeit reduzieren ...
Kosten im Stück- Target Costing ...
Innovation Branchen- kosten minus ...
Komponenten-
vergleich 30% zahl reduzieren

Lernen

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Strategisches Lernen
Zu Stufe IV: Laufendes Lernen über das Geschäftsmodell
Performance Reviews Should Test The Hypothesis Of The Strategy
FINANCIAL
ROC
Project
Profitability
X
X
X Cash X
X X Flow Backlog X
Hi Rorecast Hi X
vs. Budget
Invoice
Payment CUSTOMER Rework X
X X X
Cycle Market/
Customer/ Account
Share Lo X
Lo X
Market
Rating
X X
Price
Index
Customer
Lo Hi Satisfaction
Lo Hi
Customer Satisfaction Staff Suggestions
Tender
Project Success # Hours INTERNAL
Performance w/Prospect
X index X
X X X Closeout X X
Hi X Safety/ Cycle Hi
X Rework
Loss Control X
X Staff X
Customer
Satisfaction X Revenue Suggestions
per X
Employee
X Lo X
Lo Staff New X
Continious
Improvement Suggestions Product
Index Revenue
Lo Hi Staff Attitude
Lo Hi
Quelle: Kaplan 1997 Staff Morale Survey Staff Morale
LEARNING
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Balanced Scorecard

Von der BSC zur Früherkennung - Zusammenhänge verstehen


+ kurzfristig:
< 1 Jahr
starke Kultur
Umwelt- und Risiko- - mittelfristig:
+ verträglichkeit + 1 bis 3 Jahre

+ dezentrale langfristig:
Vision Strukturen > 3 Jahre
+ MLU +
+
soziale
Verant-
wortung + + +
+
Kern- + Wettbewerbs- kompetentes
kompetenzen + Kunden- lokales
nutzen position Management
+ + +
+
+ +
Produkt- + -
Marktleistung lokaler
+ Wettbewerbe-+ Flexibilität
-
vorteil
+
F+E + Economies
Innovation of Scale +
+ + +
Cash Flow
+ + Standar-
Human- disierung
potential Investitionen
+ +
+ Global
+ + Sourcing
freie
- Cash Flows
Umwelt- und
Sicherheits- +
Investitionen
Quelle: Gomez/ Probst, 1997, S. 107
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27
Balanced Scorecard

Frühwarnindikatoren “HP-Image bei Mitarbeitern und Kunden”


Arbeitszufriedenheit/
Konkurrenzvergleich
Motivation

HP-Image Entwicklungsmöglichkeiten
bei Kunden Arbeitsleistung

Identifikation mit HP open-line-Befragung

Kundenzufriedenheit HP-Image
bei Mitarbeitern

Verkäufe
Frühwarnindikatoren

Ziel: Kundenzufriedenheit
Wettbewerbsposition Indikatoren: HP-Image bei Kunden
HP-Image bei Mitarbeitern
Wie: Open-line-Befragung
Konkurrenzvergleich
Was: Innovationskraft
Zukünftiger ROI (des Kunden)
Attraktivität als Arbeitsgeber
Quelle: Gomez/ Probst, 1997, S. 263 Frühwarnzeit: 12 Monate
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Balanced Scorecard

Integration von Shareholder Value und Balanced Scorecard


Unternehmens-/Geschäftsmodell
Top-down GuV
Ableitung
relevanter Bilanz
wertorientierter
Cash-flow
Meßgrößen
Shareholder Value
1 Plan Ist

Shareholder Value
Wertsteigerung
DCF-Rendite

Strategische Meß- Ziele Initiativen


Ziele größen
Finanzen
2

Strategische Meß- Ziele Initiativen Strategische Meß- Ziele Initiativen


Ziele größen
Vision
Ziele größen Bottom-up
Kunden und Geschäfts-
prozesse
Performance
Strategie
Messung für
Strategien und
Strategische Meß- Ziele Initiativen Initiativen
Ziele größen
Innovation/
Wachstum/
Lernen

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Beispiel: Verbindung BSC und Shareholder Value


Annahmen: Freier Cash Flow (Mio DM)
260
â Die Programme zur Kundenpenetration werden
240
intensiviert
220
â Zusätzliche Budgets
200
â Zusätzliches Wachstum
180
Balanced Scorecard:
â Zusätzliches Marketing-Budget: 90 Mio 160

Renditeerwartungen 140
â Wachstum: 5% jährlich
120
Finanzen

Wachstum Cash Flow Profitabilität 100 Jahre

Faszinierende Produkte - 80
Präsenz auf relevanten und Dienstleistungen 1980 1999 2000 2001 2002
Weltmärkten (Marktanteile) (Wachstum Stamm- & Erstkunden)
Shareholder Value
Kunden

Erfolgreiche Plazierung
(Absatz)
2.622
3.603
Prozesse

Umsetzung einer brand name


Marketingstrategie (Bekanntheitsgrad) Mio Mio
Best Practice Vertriebsprozesse
(Prozeßkosten in % von Umsatz)

Quelle: Horváth & Partner Basisplan Szenario 2


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Balanced Scorecard

Inhalt

1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard

2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven

3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard

4. Implementierung von Balanced Scorecard

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31
Balanced Scorecard

Was alles zu einer BSC gehört (1)


Schritte
Inhalt Implem.Plan Ergebnis Muster

Finanziell ROCE
1. Geeignete Perspektiven 2
2. Strategische Ziele 3 Kunde Kunden-
3. Ursache Wirkungsbe- 3 zufriedenheit
ziehung / ggf. unter-
Innovation
schiedliche Stärken

Qualität

Mitarbeiter / Lernen

4 Strategische Maß- operationale Datum Aktions-


4. Maßgrößen 4 Ziele größen Ziele Zielerreichung programme
5. Operationale Ziele 4
6. Datum (wann zu erreichen) 5
7. Aktionsprogramme

Quelle: Horváth & Partner


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32
Balanced Scorecard

Was alles zu einer BSC gehört (2)


Schritte
Inhalt Implem. Ergebnismuster
Plan
8. Beschreibung der 3 Value for money
strategischen Ziele

9. Definition der Maßgrößen 4 Beschreibung der Maßgrößen


Definition Messung
erstellt von
Häufigkeit der Erfassung
.................. Adressat
.................. IT System
.................. ...
...

5 Strategische Ziele Verantwortlich Aktionsprogram Verantwortlich


10. Verantwortlichkeiten

11. Hintergrundinformationen zu Maßgröße Internes Externes Vergangen- Operationales


4 Benchmark Benchmark heit Ziel
den Zielen

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Beispiel: 6 Schritte zur Einführung der BSC (1)


Schritte: Verantwortlichkeit:
1. Bestimmung des Architekten und der Projektziele Top Management
(Unternehmensebene)
1.1 Klarstellen der Rolle des Architekten
1.2 Festlegen der Projektziele, z. B. Strategieeinführung, Lean Controlling
1.3 Aktionsplan, BSC Richtlinie

2. Festlegung der Grundarchitektur (Unternehmensebene) Architekt und


2.1 Motivation der Topmanagementebene Top Management
2.2 Bestimmung von Piloteneinheiten
2.3 Perspektiven bestimmen
2.4 Bestimmen der Beziehungen zwischen Unternehmensebene
und Piloteinheiten

3. Übereinstimmung bei strategischen Zielen erreichen (Pilotebene) BSC-Team


3.1 Interviews mit der Geschäftsverantwortliche
3.2 Erster Workshop (Klärung der Strategie strategische
Ziele Ursache/ Wirkungbeziehungen )

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

6 Schritte zur Einführung der BSC (2)


4. Bestimmung von Maßgrößen und operationalen Zielen (Pilotebene) Subteams je
4.1 Festlegen von Maßgrößen und Zielen Perspektive
4.2 Zweiter Workshop BSC-Team
( Maßgrößen, operationale Ziele)
5. Bestimmung von Aktionsprogrammen (Pilotebene) BSC-Team
5.1 Überprüfen der aktuellen Projektliste (Stornierung und Ergänzung)
5.2 Dritter Workshop ( Aktionsprogramm)
5.3 Zuteilen von Verantwortlichkeiten für Aktionsprogramme und
möglicherweise für strategische Ziele
6. Festlegung Implementierungsplan und Roll out Leiter der Piloteinheit /
6.1 Verabschiedung der Ergebnisse der Piloteinheit BSC Top Management
6.2 Einführung des strategischen Managementprozesses innerhalb Leiter der Piloteinheit
der Piloteinheiten
Leiter der Piloteinheit
6.3 Einbeziehung der BSC-Maßgrößen in das Berichtssystem
6.4 Vierter Workshop BSC-Team
Dauer etwa 4 Monate
6.5 Roll out

Quelle: Horváth & Partner


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Balanced Scorecard

Die Navigationstafel

Balanced
Scorecard

Früh- Turbulenz und


erkennung Wandlungsfähigkeit

Unternehmensmodell Benchmarking
Berichtswesen
(MIS / EIS )

Quelle: Horvàth & Partner


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Balanced Scorecard

Zusammenfassung: Die 10 Leitsätze zu Balanced Scorecard


1. BSC betrachtet das Unternehmen aus 6. BSC ist das Vehikel im 4-stufigen strategischen
4 Perspektiven: Finanzwirtschaft, Kunden, Managementprozeß: Übersetzen der Vision,
Interne Prozesse, Lernen und Wachstum. Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne
aufstellen, Lernen und Anpassen.
2. BSC verbindet finanzielle Steuerungs- 7. BSC hilft, Strategien in Aktionen umzusetzen.
größen mit nichtfinanziellen Steuerungs-
größen. 8. BSCs für das Gesamtunternehmen, die Business
Units und für einzelne Manager
3. BSC ist viel eher ein Managementprozeß sind aufeinander abgestimmt.
als ein Measurementansatz.
9. In der “guten” BSC stecken
- Kurzfristziele und Langfristziele
4. Die BSC beschreibt die spezifische - gewünschte Ergebnisse und die Treiber
Strategie einer Business Unit. dieser Ergebnisse
- Verbindungen der 4 Perspektiven durch
5. BSC beinhaltet nur Ziele und Maßgrößen, Ursache-Wirkungsbeziehungen.
die die strategischen Veränderungen - nur Maßgrößen, die direkt oder indirekt
vorantreiben. mit finanziellen Resultaten verbunden sind.
BSC beinhaltet keine diagnostischen
Elemente. 10.Der Prozeß der Erstellung einer BSC ist wichtiger
als die Resultate.
Quelle: Horvàth & Partner
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Balanced Scorecard

Implementierungstips für Balanced Scorecard


n Kläre zu Anfang die Ziele für das BSC Programm, z. B. Klarheit und
Konsens über die Strategie erhalten, Change Programme festlegen,
Verstärkung dezentraler Verantwortung.
n BSC muß von der Unternehmensspitze ausgehen. BSC ist ein top-down
approach.
n Die BSC wird von einem interdisziplinären Top Management Team,
nicht nur von Controllern, entwickelt.
n “Verkaufe” BSC niemals als reines Steuerungssystem. Es ist v. a. ein
Kommunikations- und Lernsystem.
n Verbinde die Perspektiven.
n Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentivesystem.
n Unterscheide nach Ebenen der Organisation.
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