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El desafío

del liderazgo
JAMES M. KOUZES
BARRY Z. POSNER

El desafío
del liderazgo
Cómo obtener permanentemente
logros extraordinarios
BIBLIOTECA
TES-CI

rj/)'/1
ADQ.
Director de colecció n:
Emes/o C<tre PROPIEDAD BIBLIOTECA COOCflOS
CLASIF.
J.¡IJ ;7. 7
Edición original: r~[k@ ~1J ¡.)(6J
jossey·Bass Publishers M~~e:J\?olJ I :<oo¡
EJ.
3
Título original:
The úadership Chalkngt

Traducción:
Adriana Oklander

Diseño de tapa: GRANICA


MVZ Argmtina
BUENOS AIRES- MÉXICO- SANTIAGO -MONTEVIDEO
© 1995 hy.Josscy-13ass Jnc., Pub lishers
© 1997, 1999. 2005. 2008 by Ediciones Gmnica S.A.
Primer:\ ed ición: julio de 1999
Tercera rcimprcsil;n: marzo de 2008

BU E N O S A 1 R E S Ediciones Granica S.A.


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E-mail: graJJica.mx@graJJicaeditor.com Asunto de todos. Las nuevas realidades de/liderazgo 15
SANT I AGO Ediciones Granica de Chile S.A.
San Fra ncisco 11 6 PARTE 1
St~ntit~go, Chile
Cuando los líderes dan lo mejor de sí
E-ma i1: g ran ica.cl®gran icaedi tor.com
MO N TE V 1O E O Ediciones Granica S.A. CAPITULO 1. LAS PRÁCTICAS YCOMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR 29
Salto 121 2 Las cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar- Mitos, tradiciones y
11 200 Montevideo, Uruguay realidades- Los diez compromisos dellíderazgo
Tel./ Fax: +5982-4 10-4307
E-mail: granica.uy@gran icaeditor.com CAPITULO 2. LO !lUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES:
CONOCER LA OTRA MITAD DE LA HISTORIA 51
l www.granica.com 1 Características de los líderes admiradas por los poderdantes -Todo en
conjunto: credibilidad - la esencia del liderazgo- Definir el liderazgo
Esta edic1ón se publica de acuerdo con el editor original.
Reso:rvados Jodo~ los dcr<:chos, incluso el de reproducción en todo
o en pano:, en cualquier forma PARTE 2
I.S.B.N. 978-950-64 1-126-8 Desafiar el proceso
Hecho el depósi10 que marca la ley 11.723
CAPITULO 3. LA BÚSQUEDA OE OPORTUNIDADES:
Impreso e n Arge min a. Printnl in ti rge>llitw ENFRENTAR YCAMBIAR EL STATU QUO 71
El desafío del cambio- Despertar la motivación intrínseca - Equilibrar la
Pos nc r, Barry Z. paradoja de las rutinas -Mirar alrededor - Condiciones que fomentan el
El dc:safio dd lidc rng-o : có mo ob1e nc r perma nen te men te log ros
ex traord in nrios 1 lhrry Z. Pos ne r )' Ja mes M. Kouzes - la ed. 3a liderazgo- Comprometerse con el desafío: orientarse hacia las oportunidades
n:imp. - Buenos 1\ ires : Cra nicn, 2008.
576 p.: 22x l5 c m . CAPITULO 4. EXPERIMENTAR YCORRER RIESGOS: APRENDER DE LOS ERRORES
YLOS lX/TOS 107
Traduc ido por: i\dri:ma O kla nder
ISBN 978-950-64 1-126-8 La importancia de correr riesgos- Aprender de los errores- Promover la audacia
psicológica y fomentar la decisión de correr riesgos- Hacer que algo ocurra -
l. Liderazgo. l. Kouzcs, J ames M. 11. Adriana Oklander, trad . 111.
Títu lo Comprometerse con el desafío: aprender las lecciones de la experimentación
CDD 6:.8.'109 2
El DESAFIO DEL liDERAZGO INDICE

PARTE 3 PARTE 6
Inspirar una visión compartida Brindar aliento
CAPITULO 5. VISUALIZAR El FUTURO: IMAGINAR LA SITUACIÓN IDEAL 143 CAPITULO 11. RECONOCER LAS CONTRIBUCIONES: VINCULAR LAS RECOMPENSAS
La importancia de tener una visión - Imaginar el ideal - Intuir el fu turo - CON EL OESEMPENO . .
371
Comprometerse con el desafío: enfocar la visión Ge:!erar confianza propia a través de las grandes ~xpectat1vas - Vmcular el
desempeño con las recompensas - Utilizar una vanedad de recompensa~ -
CAPITULO 6. RECLUTAR A OTRAS PERSONAS: ATRAER GENTE f~r positivos y optimistas -Comprometerse con el desafio: generar confianza Y
HACIA UN OBJETIVO COMON 181 valentía
Desarrollar un sentido de destino común - Descubrir un propósito común -
Dar vida a una visión - Demostrar la convicción personal - Comprometerse con CAPiiULO 12. CELEBRAR LOS LOGROS: VALORAR LAS ~ICTORIAS , . . 401
el desafio: conducir con una visión compartida Elementos esenciales de las celebraciOnes - EnunCiar con alegna los pnnc1pales
valores- Hacer públicas las ceremonias - Participar en forma personal - Crear
redes de apoyo social - El secreto del éxito es el amor- Comprometerse con el
PARTE 4 desafío: conducir y amar al equipo
Habilitar a otros para actuar

CAPITULO 7. FOMENTAR LA COLABORACIÓN: PROMOVER METAS COOPERATIVAS PARTE 7


YCONFIANZA MUTUA 219 Iniciar la travesía
La colaboración mejora el desempeño - Desarrollar metas cooperativas -
Buscar soluciones integradoras- Generar relaciones basadas en la confianza - CAPITULO 13. TRANSFORMARSE EN UNA FUERZA POSITIVA: EL LIOER QUE MARCA
Compromelerse con el desafío: conseguir colaboración 429
UNA OIFERENCIA
Los lideres marcan una diferencia - Creer que es capaz de conducir- Aprender
CAPITULO 8. FORTALECER A LOS DEMÁS: COMPARTIR EL PODER YLA INFORMACIÓN 257 aconducir - El liderazgo como desarrollo propio
El poder al servicio de los otros- Fomentar el "autoliderazgo": contribuir a que
la gente ejerza el control sobre su propia vida - Proporcionar alternativas - APÉNDICE. LA TEOR[A YLA EVIDENCIA BAJO LA PRÁCTICA.
Desarrollar la competencia -Asignar tareas críticas -Ofrecer apoyo visible- 46 1
INVENTARIO DE PRACTICAS DEL LIDERAZGO (IPL)
Comprometerse con el desafío: guiarse por la paradoja del poder
NOTAS 481
PARTE 5 AGRADECIMIENTOS 517
Servir de modelo
LOS AUTORES 521
CAPITULO 9. DAR El EJEMPLO: HACER LO QUE OICE QUE HARÁ 293
Clarificar los valores: las creencias orientan decisiones y medidas -·Unificar
a los poderdantes: los valores compartidos marcan una diferencia -Prestar
atención: los actos hablan más fuerte que las palabras- Comprometerse con el
desafío: otorgar importancia a los actos

CAPITULO lO. LOGRE PEQUENOS TRIUNFOS: GENERAR COMPROMISO CON LA ACCIÓN 337
El gran cambio es un proceso de pequeños triunfos - Conducir el proceso de
pequeños triunfos -Comprometerse con el desafío: los pequeños triunfos
fortalecen el compromiso y a las personas
PROLOGO

Los exhibidores de libros en los aeropuertos son la prueba


de fuego. Lo que hoy está allí, mañana habrá desaparecido.
Es la historia de casi todos los textos de management. Sólo
subsisten un par de Drucker, Steve Covey ... y también El de-
safio del liderazgo (The Leadership Challenge), que vi en el
Aeropuerto Heathrow de Londres en diciembre de 1994,
siete años después de su primera publicación.
Por supuesto, el liderazgo es fundamental. Siempre lo
ha sido. Pero los libros sobre el tema son baratos y la mayo-
ría no se mantienen siete semanas, ya ni hablemos de siete
años. ¿Por qué éste? Y si todavía está tan vigente, ¿por qué
actualizarlo?
Creo que El desajw del liderazgo ha perdurado porque:
(1) está basado en investigaciones, (2) es práctico y (3) po-
see corazón.
Actualmente, en los archivos de Jim Kouzes y Barry Pos-
ner hay datos que se remontan a once años, provenientes de
diez mil líderes y cincuenta mil poderdantes. Las cinco prác-
ticas fundamentales de los líderes con éxito (a todos los nive-
les), expuestas en este libro, han sido cuidadosamente selec-
cionadas de -literalmente- una montaña de datos. Pueden
creerme, esta es una evidencia muy contundente sobre lo
que normalmente consideramos un tema "blando".

11
El DESAFIO DEL LIDERAZGO PROLOGO

El verdadero truco está en convertir estos procedimien- rualmente con todo, se ha instalado por completo. Curiosa-
tos tan humanos (tales como desafiar el proceso o inspirar ente (o tal vez no tanto) esto fortalece todavía más la pers-
una visión compartida) en algo que nosotros, las personas mectiva de Jim y Barry. Ahora las prácticas propuestas por
corrientes, podamos frracticar momen to a momen to. Es allí pUos son imprescindibles, no "buenas pos1"b"l"d1 1 a d es, , en un
e l .
donde realmente se destaca este libro. mundo donde las jerarquías se han aplanado, as an tiguas
Tanto jim como Barry son grandes docentes. j usto es de- estrUcturas de mando y control ya no son posibles (ni tam-
cir que sus seminalios son obras de arte. (En septiembre de poco d eseables) y el conocimiento Uunto con el poder crea-
1993, el Wall Streetjournalincluyó ajim Kouzes entre los do- tivo de los trabajadores que lo poseen) es la nueva base pa-
ce mejores instructores de liderazgo de Estados Unidos.) ra el valor económico.
Ambos autores son ellos mismos líderes ... lo cual no es nin- En 1987 recomendé efusivamente El desafío del liderazgo,
guna desventaja. y lo hago aun más en 1995. ¡Y espero encon trar esta edición
Y el libro posee corazón. Muchos han dicho que lideraz- en los exhibidores de Heathrow en el 2002 !
go no es lo mismo que management. Éste se basa principal-
mente en listas de cosas "que hacer" (¡no pueden vivir sin
ellas!) El liderazgo procura liberar los manantiales d e la na- TOM PETERS
turaleza humana ... y aborda· las relaciones fundamentales Palo Alto) California
con la gente que nos rodea. Al igual que Winston Churchill, Mayo de 1995
Jim (a quien conozco desde hace más de una d écad a) llora
con facilidad; le afecta lo que ocurre. Y ni a él ni a Barry les
asusta admitir que ese compromiso (de corazón) es la esen-
cia del liderazgo, tanto en las compañías que fabrican semi-
conductores como en las teau-ales.
¿Pero por qué la revisión, cuando el original con tinúa
funcionando tan bien? Para hablar en términos prácticos,
los autores cuentan con una tonelada más de datos que en
1987. Buenas noticias para los viejos admiradores: los plin-
cipales hallazgos se h an mantenido. Pero hay una noticia
que es aun mejor (para todos nosotros): cada hallazgo (ca-
da práctica, por ejemplo) ha sido ajustado una y otra vez.
Como resultado, éste es básicamente un libro nuevo.
La razón más importante para la revisión es que el mun-
do h a cambiado mucho más de lo que Jim, Barry o yo hu-
biésemos imaginado ocho años atrás. Después de que apa-
reciera la primera edición de El desafío del liderazgo, cayó el
Muro de Berlín, y la aldea global, donde todo se vincula vir-

12 1~
pREFACIO

ASUNTO DE TODOS
LAS NUEVAS REALIDADES DEL LIDERAZGO

El d-esafio del liderazgo aborda la manera en que los líderes con-


siguen que se hagan cosas extraordinarias en las organizacio-
nes. Trata sobre las prácticas que ellos emplean para convertir
las oportunidades con buen potencial en éxitos importantes.
No escasean las ocasiones para modificar drásticamente
el mundo en que vivimos y trabajamos: Las posibilidades de
liderazgo están a nuestro alcance todos los días. No obstan-
te, los desafíos actuales parecen tan amenazantes que nos
hacen cuestionamos si seremos capaces de enfrentarlos.

Las nuevas realidades

Los cínicos están ganando. La gente está harta. Está enfa-


dada, disgustada y se muestra pesimista respecto de su futu-
ro. La alienación ha crecido en relación a los últimos veinti-
cinco años. Nuestra lealtad hacia las instituciones -y la que
ellas muestran por las personas- está en franco descenso. Ya
no preferimos pelear a apartarnos; simplemente nos aparta-
mos. Casi la mitad de la población es cínica, y los cínicos no
participan en mejorar las cosas. En un ambiente semejante
¿cómo es posible que un líder movilice a un grupo renuen-
te de poderdantes?

1
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO PREFACIO

El poder se ha desplazado. Hoy existe más poder informáti- e trate de bienes o de servicios. ¿De qué otro modo
co en su coche que el que hubo en el primer vuelo espacial sea que s explicar que las acciOnes
· de la compama -' d e sof t-
d
se pue .e rosoft coticen más alto que las d e 1a f:'b . auto-
tripulado. Su cámara de vídeo doméstica tiene más potencia a nca
ware M1C
de procesamiento que una IBM 360. Hay más poder en los · General Motors? Esta noticia es buena y mala a la vez.
momz . . ifi .
ordenadores personales que usamos para escribir este libro para aquellos que poseen estudtos, stgn ca mayores mgre-
que el que existía en toda la tierra antes de 1950. En el mun- ás oportunidades. Para los que no se han graduado
do informático de la actualidad, la nueva relación se descri- sos y m secundaria, mucho menos en la umvers1 · 1·tea
· · 'da d , tmp
en 1a . .
be como cliente-servidor en lugar de amo-esclavo. El poder una reducción del nivel de vida. Para las . orgamzac10nes .y
ha pasado a manos del pueblo: los clientes. Con tan fácil ac- naCI'ones, también significa que la capactdad. para compeur ,
ceso a la información, el poder se ha desplazado de aquellos depende de la habilidad mental de los trabaJad?re~. ¿Como
con títulos a aquellos con la tecnología y las capacidades pa- se conduce en un mundo donde los recursos pnnCipales en-
ra usarlos. Más que ninguna otra fuerza, este desplazamien- tran y salen por la puerta cada día? , ,
to de poder es responsable por el aplastamiento de las jerar- El mundo está fragmentado. A pesar de los vmculos electro-
quías y el movimiento que, en las organizaciones, ha corrido nicos -o tal vez precisamente por ellos- el mundo está co-
el centro de gravedad del jefe poderoso a las personas acre- municado pero dista mucho de ser una comunidad. Por
ditadas. ¿Cómo se conduce. en un mundo de clientes-servi- más que se hable de la economía global, el mundo es un
dores, cuando las denominadas técnicas modernas de ma- lugar bastante provincial. Hoy existen más países sobre la
nagement fueron diseñadas para manejar un mundo de tierra que una década atrás. Violentas disputas tribales
amos-esclavos? amenazan la paz doméstica e internacional, y los intereses
Estamos todos conectados. Mientras que Julio Verne puede especiales de las camarillas destruyen nuestro sentido de_
haber soñado con dar la vuelta al mundo en un globo en comunidad. Existen más productos y servicios que hace una
ochenta días, con un modem s·e puede circunnavegar el glo- década, dividiendo el mercado en pequeñas porciones. El
bo en ochenta segundos o menos, sin moverse del propio nuevo segmento del marketing se ha convertido en el seg-
escritorio. La tecnología nos ha transformado en una aldea mento de uno. ¿Cómo puede hacer un líder para unificar
~lobal. interconectada. Usted puede despertar en Tokio y un grupo de poderdantes tan diverso y desigual?
smtomzar la CNN para averiguar lo que ocurre en Toronto. Hay un nuevo contrato social sobre la mesa. Las organizacio-
A través de estos vínculos electrónicos, hoy puede enviar nes más grandes han eliminado puestos de trabajo a un rit-
~na orden a su fábrica, al otro lado del mundo, y sus opera- mo nunca antes visto, encogiéndose en tamaño para con-
nos estarán en condiciones de fabricar el producto y despa- centrar sus negocios en menos industrias. Los trabajadores
char la orden mañana. ¿Cómo se lidera en un mundo inter- contingentes son cada vez más, mientras que los permanen-
comunicado, donde la información es instantánea y la tes están en merma. En relación a lo que ocurría veinte años
noticia se vuelve vieja de inmediato? atrás, ahora hay más gente que trabaja por su cuenta, ya sea
El conocimiento es la nueva moneda. El conocimiento ha por propia elección o por fuerza. Los equipos de especialis-
reemplazado a la tierra y el capital como nuevo recurso eco- tas se reúnen para producir un producto, proporcionar un
nómico. Conocimiento añadido es el nuevo valor añadido, ya servicio o hacer una película, pero se dispersan una vez que

16 1'
El DESAFIO DEL LIDERAZGO PREFACIO

ha conci_uido el proyecto. A los estudiantes que se preparan ara aplicar los conocimientos a productos y servicios,
para umrse al mercado laboral se les advierte que, en el des p un valor extraorel"mano. .
para e1e1tente.
creando .
transcurso de sus vidas, es probable que enfrenten muchos Más que nunca, la gente necesita aprovechar estas oca-
Il_l:ts cambi.os de carrera que sus contrapartes de la genera- s1ones para que todos seamos conducidos a la grandeza.. El
.
CIOn antenor, y que seguramente no trabajarán con el mis- desafio dellidera.zgo tra~ ~obre aquellos que hacen. E~amma
mo e~pleador tanto tiempo como sus padres. Según nos ·m o los sistemas trad1c10nales de recompensa y casttgo, de
han dicho, la lealtad y la seguridad laboral han desapareci- co
control e inspección, son reemp lazaelos por 1a mnovac10n,
. .,
do de la escena. En su lugar, tenemos un nuevo contrato la personalidad individual ~ e.l coraje de las convic~ion:s.
social que promete trabajo interesante y mayores posibili~ Ofrece un conjunto de practicas basadas en expenenCias
dades de empleo a cambio de un compromiso con la exce- reales de miles de personas, todas las cuales han respondido
lencia. ¿Pero cómo hacen los líderes para crear compromi- a una manifiesta necesidad de liderazgo.
so en una organización virtual? ¿Hasta qué punto son Basados en lo que hemos observado en nuestra investi-
capaces de cumplir con las promesas implícitas en el nuevo gación, esperamos disfrutar los resultados a medida que
contrato? más y más personas respondan a esa necesidad. Porque lo
Hay una nueva búsqueda de significado. Con el escepticis- que hemos descubierto, y vuelto a descubrir, es que el lide-
mo, la fragmentación y las Felaciones cambiantes de la ac- razgo no es una cualidad reservada a unos pocos hombres y
tualidad, experimentamos un anhelo de dar mayor sentido mujeres carismáticos. Es un proceso corriente que la gente
a nuestras vidas. Hoy, las listas de best-sellers incluyen libros utiliza cuando saca a relucir lo mejor de sí misma y de los de-
s?bre espiritualidad, urbanidad y comunidad. Los valores y más. Liberemos al líder que hay en todos, y cosas extraordi-
VIrtudes se discuten más abiertamente, y la gente se preocu- narias comenzarán a ocurrir.
pa por el legado que está dejando. Aunque ahora contamos
con más expertos sobre cada tema imaginable, ya sea que se
tra~e de ~tenció~ sanitaria o de ordenadores, la familia y los ¿Quiénes deberían leer este libro?
amigos siguen Siendo la fuente más confiable ele informa-
ción. Mientras el mundo se sacude con los temblores del El objetivo fundamental de El desafío del liderazgo es ayudar a
cambio, tratamos d e calmar nuestros temores escudriñando la gente -tanto managers como colaboradores individuales-
nuestras almas y acercándonos a nuestros compañeros. En a fomentar su capacidad de conducción para lograr que se
este mundo cada vez más escéptico, ¿cómo pueden hacer realicen cosas extraordinatias. Ya sea que usted pertenezca
los líderes para cerrar la brecha de la credibilidad yjugar un al sector público o al privado, sea un empleado o un volun-
papel más similar al de los amigos confiables? tario, esté en el nivel más bajo o en la jerarquía superior, sea
En vista de estas nuevas realidades, existen innumera- un estudiante o un padre, hemos escrito este libro para ayu-
bles oportunidades para marcar una diferencia. Ocasiones d.arlo a desarrollar su capacidad de guiar a otros, de condu-
para restituir la esperanza y otorgar un sentido a nuestras vi- Ctrlos a lugares donde ni usted ni ellos han estado antes.
das, para recuperar un sentido de comunidad e incremen- Creemos que usted es mucho más capaz de desarrollarse co-
tar la comprensión entre personas divergentes. Oportunida- mo líder de lo que la tradición jamás ha creído posible.

18 19
El DESAFIO DEL LIDERAZGO PREFACIO

Este libro no se ocupa de las posiciones de liderazgo (co- Esmerarnos al máximo como líderes
mo si éste fuese un lugar), sino de tener el valor y el espíri-
tu para abandonar la situación actual y marcar una diferen- l desafio del liderazgo fue escrito para reforzar sus ca-
Aunque E '1"' , . . . . .- . d .
cia significativa. Este libro tampoco se ocupa de los líderes ·d des y darle ammos, los pnnc1p10s y pracucas escnp-
per se. Trata sobre liderazgo y sobre la forma en que éste pacl a . . . El l.
tos en e'1 tienen una base sólida en las mvesugaCtones.
. . ., 1-
puede ser ejercido por personas corrientes ... convirtiéndo- bro tuvO S us orígenes en un
, proyecto de mvesugac10n
,· , que
se en líderes en el proceso. Este libro ofrece historias de per- . · · mos en 1983. Quenamos saber que haCia. la gente
1n1c1a
sonas comunes que obtuvieron resultados descomunales; ~m do d
aba lo meior~
de sí misma para
. conduCir a los de-,
no habla de celebridades ni de grandes empresarios que sal- - Queríamos conocer experiencias en las cuales, segun
varon corporaciones. mas. - d 1
su propia percepción, las personas estableClan su mo e o
Los líderes con quienes hemos trabajado han formula- ·ndividual
1 .
de excelencia. No obstante, empezamos , .
con la.
do y respondido muchas preguntas, así como aquellos que idea de que, para descubrir las mejores pracucas, no necesi-
están en camino de perfeccionar sus capacidades de lide- tábamos entrevistar y estudiar a los grandes líderes de las
razgo. compañías importantes. Pensamos. ~ue si pedí~mo~ a las
personas corrientes que_ nos descnbies~n exp~n~nCias ex-
• ¿Cuáles son mis virtudes y defectos como líder? traordinarias, encontranamos un patron del exlto. Y por
• ¿Dónde necesito mejorar mis capacidades de lide- cierto que lo logramos.
razgo? El estudio donde compilamos las mejores experiencias
• ¿Qué se necesita para reconocer las oportunidades y de liderazgo consta de treinta y ocho preguntas como las
evaluar los riesgos? siguientes: ¿Quién inició el proyecto? ¿En qué medida es-
• ¿Cómo puedo inspirar y motivar a otros en pos de un taba usted preparado para la experiencia? ¿Qué técnicas y
objetivo común? estrategias especiales utilizó para comprometer a otras per-
• ¿Qué aptitudes son necesarias para crear un equipo sonas en el proyecto? ¿Cómo describiría el carácter de la
unido y animoso? experiencia? ¿Qué aprendió sobre liderazgo a partir de es-
• ¿Cuál es la fuente de la confianza propia que se re- ta experiencia? El cuestionario suele llevar una o dos ho-
quiere para conducir a otros? ras de reflexión y expresión. En nuestra primera edición,
• ¿Cómo puedo transmitir más alegría y reconocimien- publicada en 1987, se reunieron más de 550 de estas en-
to por los esfuerzos realizados? cuestas. Otro grupo de 780 managers completó una versión
más breve, de dos páginas. Además, llevamos a cabo otras
Este libro está pensado para contribuir a que todas aque- cuarenta y dos entrevistas exhaustivas. Desde ese entonces
llas personas que tengan deseos de conducir puedan res- hemos reunido miles de casos más. En nuestro estudio ini-
ponder a estas preguntas. cial examinamos los casos de directivos pertenecientes a los
niveles intermedio y superior, tanto del sector público como
del privado. En los últimos ocho años hemos ampliado la in-
vestigación para incluir a líderes comunitarios, estudiantiles,

20 2]
El DESAFIO DEL LIDERAZGO
PROPIEDAD BIBLIOTECA PREFACIO

'7ftc ~.ra
eclesiásticos, gubernamentales y otros cientos que no ocu. aben du~ ~~os lí~s hiben ciertas con-
pan posiciones directivas. rnos no e d . d .
' di tintivas. Y éstas varían muy poco e una m ustna
Todas las personas con quienes hablamos tenían al me- ductaS s de profesión en profesión o de país en país. El
nos una historia de liderazgo para contarnos. Muchas te- a la otra, 'bl . 1
buen liderazgo es un proceso comprenst e y umversa .
nían varias. Y esos relatos no se parecían en nada a los tex-
tos de management. No eran casos lógicos de planificación
organización, selección de personal, dirección y control: Una guía del viajero para líderes
Más bien eran historias de cambios dinámicos y actitudes
osadas.
P.ten se en este libro como en una guía para
. _ d
llevar con usted
d .
En un caso, por ejemplo, la productividad de la fábrica su travesía de liderazgo. Lo hemos dtsena o para escn-
aumentó más de un 400% en un año; en otro, las mejoras ~~r lo que los líderes hacen y para e~pl~car los ~rincipios
en la calidad hicieron que en tres meses los productos pasa- fundamentales que apoyan estas pracucas de hderazgo.
ran de últimos a primeros en la lista de clientes de un ven- También proporcionamos ejemplos reales de personas que
dedor; en otro caso más, la compai1ía quintuplicó las ventas demuestran cada práctica, y ofrecemos recomendaciones
y logró un 750% más de ganancias en un plazo de seis años. específicas sobre lo que puede hacer para aprender esas
En los sectores público y sin beneficio de lucro, nos entera- conductas y continuar su desarrollo como líder.
mos de un sistema educativo que en dos años aumentó en Los primeros dos capítulos presentan nuestro punto de
un 68% el rendimiento de sus alumnos, de una unidad del vista sobre el liderazgo. En el Capítulo 1 describimos las
Ejército Norteamericano que ganó un premio y de una or- cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar, re-
ganización que logró que se aprobase una ley para proteger veladas en nuestra investigación. A través de ejemplos, dis-
a los niños golpeados y víctimas de abusos sexuales. cutimos las medidas que toman los líderes para lograr que
A partir de un análisis de estos casos donde las personas se realicen cosas extraordinarias. Concluimos el Capítulo 1
dieron lo mejor de ellas mismas, desarrollamos un modelo con los Diez Compromisos del Liderazgo: diez conductas
de liderazgo. Entonces elaboramos un instrumento cuanti- que, según demuestra nuestra investigación, usted puede
tativo. ~1 Inventario de Prácticas del Liderazgo- que nos aplicar en su organización.
perm1t10 evaluar las conductas que íbamos descubriendo. No obstante, la parte del líder es sólo la mitad de la his-
Finalmente, pusimos todo esto a prueba entrevistando a toria. Para ser un conductor, usted debe tener poderdan-
más de tres mil líderes y sus poderdantes, para verificar en tes. En el Capítulo 2 describimos los resultados de nuestro
qué medida estas personas ejemplificaban las prácticas. A estudio sobre las características que las personas más admi-
partir de entonces hemos ampliado la muestra: ahora hay r~~ en sus líderes. Resulta ser que los poderdantes tam-
más de diez mil líderes y cincuenta mil poderdantes en bten están de acuerdo sobre los elementos esenciales del
nuestra base de datos. liderazgo.
Los resultados de nuestra investigación han sido sor- En los Capítulos Tres a Doce, exploramos las cinco
prendentes porque refutan tanto el estereotipo del líder co- prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar, en un
mo el de los poderdantes. Cuando dan lo mejor de sí mis- par de capítulos cada una. En cada uno de esos capínllos

22 23
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO PREFACIO

examinamos uno de los diez compromisos. Los análisis es~ e los líderes fomentan la colaboración y gene-
tán basados en los resultados de nuestra investigación, y 1~ Ill
odo en. qu eficaces En el Capítulo 8 vemos como • 1os 1'1-
eqmpos · .
gramos ampliar nuestra comprensión del liderazgo recu~ ran un ambiente donde a otros les resulta postble
rriendo a las investigaciones de otros profesionales. deres crean . d el
· r de sí mismos. Ellos conVIerten a los po er an-
dar lo meJO
También ilustramos cada práctica y compromiso con ejem~
tes en líderes.
plos de casos. Cada capítulo concluye con un conjunto de Al avanzar en el Capítulo 9 vemos cómo para que los
recomendaciones para ayudarlo a aplicar tanto la práctica
cond uc to res sirvan de modelo para los poderdantes, es. ne-.
como el compromiso en su organización. · la claridad personal en torno a los va1ores y pnnCI-
cesana - l'd
Cuando los líderes de éxito hablan sobre sus mejores · En el Capítulo 10 analizamos como 1os 1 eres gene-
logros personales, se refieren a la búsqueda de oportuni- pws. ompromiso mediante un proceso de cam b'10 grad ua1
ran e - 1 c.-
dades para innovar y cambiar las cosas. Tal como vemos en y pequeños triunfos; hacen que a los demas 1es resu te 1a-
el Capítulo 3, lo que verdaderamente motiva es el desafío cil decir que sí. . . •
de la aventura, no las retribuciones materiales. En el En los Capítulos 11 y 12 exammamos como los lideres
Capítulo 4, vemos que por lo general, el origen de las in- mantienen vigente el compromiso ele alcanzar la excelen-
novaciones es externo a la organización del líder; por lo cia; ellos muestran reconocimiento hacia los individuos,
tanto, éste debe mantener abiertos los canales de comuni- generan apoyo social y celebran los éxit~~ del equipo: Ell~­
cación. Descubrimos que la innovación también acarrea derazgo es una tarea difícil, pero tambten es muy dtvertl-
riesgos, por lo que los líderes aceptan los errores que re- da ... es una tarea de amor.
sultan de la experimentación y aplican todo su esfuerzo a Finalmente, en el Capítulo 13 analizamos cómo, para
aprender de ellos. conducir a otros, primero debemos aprender a conducir-
En el Capítulo 5 hablamos sobre cómo los líderes tras- nos a nosotros mismos. Consideramos al liderazgo como a
pasan el horizonte del presente e imaginan un futuro un conjunto de prácticas que se pueden aprender. Al ha-
ideal. Ellos poseen un sentido de orientación y objetivo cerlo, nos proponemos demistificarlo y mostrar cómo cada
más allá del momento en que viven. No obstante, ni la más uno de nosotros posee la capacidad d e conducir. En este
clara de las visiones alcanza para transformar una organi- capítulo final, estudiamos la forma en que las personas
zación. A menos que la idea pueda ser efectivamente co- aprenden a convertirse en líderes. También ofrecemos
municada, la gente no se sumará para convertir el sueño pautas para que usted pueda continuar con su propio cre-
en realidad. En el Capítulo 6 vemos cómo los líderes son cimiento y desarrollo.
positivos y expresivos en sus presentaciones y cómo son Para aquellos que quieran saber más sobre cómo reali-
capaces de forjar una agenda compartida. ~amos esta investigación, en el Apéndice hemos incluido
Los líderes que estudiamos están comprometidos y co- Información sobre la metodología, datos estadísticos y los
municados con aquellos a quienes conducen. Tienen un Plincipales estudios de validación de otros profesionales.
profundo interés por los demás, y con frecuencia se refie-
ren a su equipo ele trabajo como a una familia. Explora-
mos estas ideas en el Capítulo 7, mientras examinamos el

24 25
El DESAFIO DEL LIDERAZGO PARTE 1

cuando los líderes


El futuro del liderazgo
dan lo mejor de sí
El dominio de los líderes es el futuro. Su único legado es
la creación de instituciones valiosas que sobrevivan con el
tiempo. Esperamos que este libro contribuya a la revitaliza-
ción de las organizaciones, a la creación de nuevas empre-
sas y a la renovación de las comunidades saludables. Las
contribuciones más significativas de los líderes no son para
el presente; están destinadas al desarrollo a largo plazo de
personas e instituciones que se adaptan, prosperan y crecen.
Más aún, queremos convencerlo de que el liderazgo no >- Desafiar el proceso
sólo es importante para su propia carrera y en los límites de >- Inspirar una visión compartida
su propia organización. Es importante para todas sus rela-
ciones con otras personas. El liderazgo es asunto de todos, y
>- Habilitar a otros para actuar
su desafio también es el de los demás. La próxima vez que >- Servir de modelo
piense: "¿Por qué no hacen algo al respecto?" mírese al es- >- Brindar aliento
pejo. Pregunte a la persona que ve reflejada: "¿Por qué no
haces tú algo al respecto?"
Más que nunca, esta sociedad necesita que usted diga:
"Muy bien, aceptaré el desafío. Tomaré la delantera en es-
to". Y al hacerlo, todos llegaremos a comprender que el de-
safío del liderazgo es algo personal y cotidiano. Y que los
únicos límites que tiene son los que nosotros mismos le po-
nemos. Esperamos sinceramente que este libro le permita
liberar más de su propio coraje y talen to para que los lo-
gros extraordin arios lleguen a se r algo habitual en su orga-
nización.

jAJ'vlES M. KouzES
BARRY Z. POSNER
Santa Clara, California
Mayo de 1995

26
cAPITULO 1

LAS PRÁCTICAS Y COMPROMISOS


DEL LI DERA ZGO EJEMPLAR

Las mayores recompensas sólc provienen de les ma:yores


compromisos.
ARLENEBLUM
Alpinista, líder de la Expedición de Mujeres
Norteamericanas al Himalaya

Los empleados de Synergistic Syst~ms, In c. (SSI), ubicado en


el valle de San Fernand o, en Los Angeles, siempre han con-
siderado aJean Campbell, fundadora y CEO ( ChiefExecutive
Officer, o directivo de alta jerarquía), como positiva, organi-
zada, entusiasta, agradable y amable. El liderazgo de Camp-
bell ha sido puesto a prueba muchas veces desde 1984,
cuando inició y comenzó a impulsar una compañía de fac-
turación médica por sistemas informáticos. Hoy la compa-
ñía es una firma prestigiosa que emplea a 200 personas y
maneja más de doscientos millones de dólares para 1.200
profesionales de 84 grupos médicos en Norteamérica. No
obstante, Campbell nunca vivió un desafío mayor que el de
los días que siguieron al lunes 17 de enero de 1994, cuando
a las 4:31 de la madrugada el valle de San Fernando fue sa-
cudido por un violento terremoto .
. Ese lunes por la tarde, mientras se dirigía al dañado edi-
ficto de SSI, ubicado en la castigada zona de Northridge,
C~mpbell ya iba formulando alternativas para que los
chentes estuviesen informados sobre las condiciones de la
~o~pañía. Sus principales metas eran mantener el flujo
.e mgresos para sus clientes y volver a estar en pleno fun-
Cionamiento dentro de los quince días. También sabía
que sus empleados necesitarían dinero; quería que todos

29
El DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRÁCTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

tuviesen sus cheques en el menor plazo posible. No obstan- ntratadas para dar de comer a los empleados ele SS!, a la
te, al encontrarse con el enorme cielorraso desmoronado, la c~nte de IBM y a los obreros que trabajaban en la reconstruc-
pared sur de dos metros y medio arrancada de sus cimien- ~ión del edificio. SegúnJ im Long, el contratista de la empre-
tos, los escritorios dados vuelta, los archivos desparramados conscructora: "Sin lugar a duelas el corazón de SS! yace en
y las cañerías rotas, comprendió que la empresa estaba "fue- ~:camaradería que está fomentada por el sincero interés y la
ra de servicio". Considerando el alcance de los daños a algu- preocupación que Jean Campbell_ ~ene por_s;ts empleados.
nas personas podía haberles parecido imposible su objetivo Esto se percibe en toda la compama, y abarco a los obreros
de volver a funcionar én quince días, pero paraJean Camp- de la constrUcción que estaban felices ele hacer su trabajo y
bell esto se transformó en una misión. formar parte del proyecto. En ocasiones parecía que estaban
Trabajando junto con los Servicios de Recuperación de allí casi tanto por sus sentimientos como por el pago que re-
Empresas de IBM, Campbell comenzó a hacer un examen cibían. El proceso de reconstrucción generaba emociones al-
~~ los principales requisitos empresariales. Con la compa- tamente positivas, lo cual a su vez creaba una enorme ener-
ma ~~ un estado caótico, organizó, escuchó, tranquilizó y gía para cumplir con la tarea."
mot:lvo a los empleados y al personal contratado para que Las pequeñas cosas, como los cascos usados tanto por
los servicios esenciales estuviesen reparados en cuarenta y los empleados como por los obreros, hicieron que el am-
ocho hora~. Luego se ocupó de dar instrucciones para que biente cambiara del de un edificio sitiado a uno en cons-
todo estuVIese en pleno funcionamiento en diez días hábi- trucción. La gente decoró sus cascos y se vistió con prendas
les. ¿Cómo hicieron Campbell y su equipo para restablecer de colores al tono; algunos incluso le añadieron unas ore-
los servicios tan rápida y eficientemente? jas de Mickey Mouse. La empleada Kristy Bmvler recuerda:
Según recuerda Larry Meyer, de IBM, 'Jean conoce su 'Jean facilitó mucho las cosas. Se hacía cargo de las necesi-
negocio de arriba abajo y pudo tomar decisiones rápidas en dades como agua, comida y confort, y verificaba que todos
la emergencia. Conoce a su gente y sabe lo que cada uno es estuviésemos bien después de cada temblor." Campbell
capaz de hacer. Escuchó las recomendaciones de los exper- también se ocupó de otras cosas: como sabía que muchos
tos y aceptó los consejos aun cuando ellos no coincidiesen empleados tenían importantes reparaciones que efectuar
co~ sus reacciones instintivas. Cuando la gente volvió a u·a- en sus propias casas, estipuló que sus cheques les fuesen en-
baJar,Jean estuvo allí para recibirlos. La lealtad funciona en tregados cada semana en lugar de cada quince días como
ambos sentidos."! · era habitual.
Mientras trabajaba el personal de IBM, las oficinas de la Finalmente el 2 de febrero, cuando la reconstrucción
administración se trasladaron a la parte trasera del edificio. estuvo completa, J ean Campbell reunió a todo el personal
Entonces se convocó a los empleados para que reanudasen Y declaró: "Es hora de celebrar nuestra victoria junto con
los servicios esenciales en lugares temporarios pero seguros. todos aquellos que nos ayudaron a alcanzarla, y de expre-
La sala ele conferencias contigua a la oficina ele Jean Camp- sar un profundo agradecimiento a tantas personas." Al pre-
bell se co.nvi~tió e~ o~cina para que las facturaciones y co- sentar a los colaboradores que habían formado parte inte-
bros prostgutesen sm mterTUpción. La zona de aparcamien- gral del proceso de recuperación, Campbell habló con gran
to se convirtió en comedor público, con empresas ele catering orgullo recordando aquellos días posteriores al terremoto:

30 31
El DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

"Nos hemos convertido en una organización estrechamen- . ·osas étnicas o culturales, tal como queda demostrado
te colaboradora. No existieron divisiones, excepto las de las re lIgt ' .
el siguiente ejemplo.
fajas amarillas (la zona de construcción). Existía la determi- en En Metalsa, una compama _, automotnz . d e Monterrey,
nación de sobrevivir; la organización entera estaba en jue- M'xico, la sacudida no provino de un terremoto sino de
go. Synergistic Systems afecta las vidas de miles de médicos ~tonio Zárate. Ante el mundo exter~or él es el P,~ncip~l
y sus familias, pacientes y grupos familiares de nuestra pro- directivo, pero internamente es conocido como el coordi-
pia organización. El servicio al cliente no podía verse com- ador del equipo orientador". Su título dice mucho respec-
prometido." ~0 de sus valores y los de la compañía. De inmediato, uno
Su preocupación por los clientes y su orgullo por los lo- empieza a comprender que en Metalsa todas las personas
gros del equipo fueron evidentes cuando J ean recordó un son iguales; sólo lo que hacen es diferente.
incidente en particular: "El doctor Isi Russ nos visitó el 17 de En Metalsa, el cambio comenzó realmente después de
enero por la tarde preguntando por el personal y las insta- que Zárate, entonces director de operaciones, visitó Japón
laciones, y se encontró respondiendo a mi pregunta: '¿Qué en 1985: "Las firmas japonesas eran un poco diferentes de
se puede hacer por el bienestar de los clientes?' Su respues- Metalsa, no sólo en herramientas sino también en valores",
ta fue: 'Utilizar el correo y no dejar de hacer los depósitos'. observa Zárate. "La gente que vi parecía interesada una en
Y tal como sabéis, ¡eso fue exactamente lo que hicimos!" la otra; el equipo era más importante que el individuo, y las
Cuando se produjo el terremoto de Northridge, Camp- personas eran muy honestas." Zárate sabía que los mexica-
bell inyectó tanta energía a sus empleados, proveedores y nos compartían esos valores, pero que tenían inhibiciones
cl ientes que juntos lograron superar la devastación produ- para expresarlos en el trabajo. Sospechaba que la naturale-
cida por las fuerzas de la naturaleza. Campbell demostró za autocrática y burocrática de las prácticas empresariales
una capacidad de liderazgo ejemplar, y pudo guiar a un tradicionales impedían que las organizaciones contaran
equipo de gente talentosa y comprometida hacia el logro con los mejores esfuerzos y la buena voluntad de la gente.
de metas excepcionalmente difíciles. Ella sirve como mode- Para que Metalsa llegase a competir en los mercados inter-
lo del modo en que los líderes consiguen cosas extraordi- nacionales, esto tendtia que cambiar.
narias en un mundo de caos y cambios constantes. Todo se inició con un cambio en los valores. En 1986,
Aunque Campbell es una persona verdaderamente no- Zárate empezó a promover una nueva filosofía en las ope-
table, su historia no lo es. Hemos descubierto que los lo- raciones de la empresa. En 1987, cuando fue designado
gros semejantes constituyen un lugar común. Existe una CEO, comenzó a difundir ese nuevo credo por otros secto-
miriada de historias de éxito en prácticamente cada área de res de la compañía. Zárate resume el esti lo de Metalsa con
la actividad organizada: firmas con fines de lucro y sin él, fa- esta fórmula:
bricación y servicios, gobiernos y empresas, educación y en-
tretenimientos, trabajo y servicios comunitarios. Hay líde- CFV = CPT + CTC + LZG
res en cada ciudad y en cada país, en todos los puestos y
lugares. Son empleados y voluntarios, jóvenes y viejos, mu- y en Metalsa todos saben lo que significa: "Calidad como for-
jeres y hombres. El liderazgo no conoce fronteras raciales, rna de vida" resulta de "calidad personal total" más "control

32 33
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRÁCTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

total de calid ad" más "liderazgo". Según Zárate: "Creemos . · aron los inspectores y supervisores, y sus roles fueron
que los productos y servicios de calidad sólo pueden ser ehrntn'dos por los miembros de los eqmpos. · E n e1 proceso,
asurnt . . d . . ., '1
producidos por personas de calidad". Metalsa redujo sus siete n~veles de a mmtstraciOn a so o
Esta filosofía es elaborada en un conjunto de valores tro ' incluyendo el de Zarate.
culturales que abarcan toda la corporación (confianza, so- cuaAparte ·
de los niveles administrativos, tam b'ten
- se e 1·tmi-·
lidaridad, servicio e instrucción), y una combinación de va- niveles sociales. El estatus resulta central en todas
n~ n los .
lores personales que incluyen responsabilidad, puntuali- ·erarquías, y se muestra bastante pronunciado en la so-
1as J . d' .. , ¡· . d
dad, honestidad, humildad, austeridad, paciencia, servicio ciedad mexicana. Por lo tanto la pnmera tvtston e tmma a
y la búsqueda de una "calidad personal total". or Zárate fue el estatus. Por ejemplo, en el antiguo orden
Para difundir el cambio, Zárate sabía que debía transmi- p
era común que los asistentes a una JUnta . fu esen regtstra
. d os
tir este mensaje directamente a cada miembro. "Me pareció en las actas según su posición. Ahora todo es por orden al-
que la gente necesitaba comprobar que dedicaba tiempo fabético. Ya no hay espacios de aparcamiento reservados pa-
para hablarles personalmente sobre calidad, filosofía y la ra los directivos; están d isponibles para tod os. La gente no
forma en que íbamos a seguir adelante", explica Zárate. Les tiene un título laboral; todos son coordinadores.
imploró a los empleados que se concentrasen en perfeccio- Sobre esta nueva base de valores claros, Zárate ha guia-
nar la calidad de la persona que llevaban d entro. Sabía que do a los. trabajadores de Metalsa para que en lugar de tener
si lo hacían y si adoptaban un elevado espíritu de servicio, un futuro dudoso, la empresa alcanzase un reconocimien-
sus actitudes comenzarían a reflejar su propia calidad como to internacional como fabrica nte de productos de calidad
personas. También les aseguró que si cada día practicaban para la industria automotriz, además de convertirse en un
la actitud correcta en las pequeñas cosas, poco a poco todo modelo de eximio empleador mexicano. Cuando Antonio
iría mejorando. Zárate ingresó como gerente en 1978, Metalsa operaba tan
En todas las conversaciones sobre la nueva filosofía, Zá- solo una planta, tenía 23 millones de dólares en ventas lo-
rate también transmitió su idea de que el servicio al cliente cales, sólo vendía 23 dólares por empleado, no exportaba,
era tan importante como la calidad material del producto. empleaba a 1.000 operarios y tenía un 10% de índice de de-
Según sus palabras: "Si mejoramos el servicio mejorarán volución. Para 1994, tras siete años bajo el liderazgo de Zá-
nuestras ganancias, no a la inversa." Zárate era igualmente rate, Metalsa operaba seis plantas, había incrementado sus
inflexible en lo que se refería a la solidaridad. "Cuando ventas a más de 140 millones de dólares (con un 40% de ex-
quieres conquistar a tu enemigo tratas de dividirlo, ¿enton- portaciones), tenía más de 2.000 empleados, sus ventas por
ces por qué dividir a tu propia compañía?", preguntaba en empleado subieron a 70 dólares, la productividad mejoró
forma retórica. en un 200%, su índice de rechazo disminuyó a un 0,1% y
Las cosas empezaron a cambiar. Los directivos comen- g~nó numerosos premios de calidad, incluyendo el presti-
zaron a servir al cliente y dejaron de ser burócratas. Ya no gioso QSP otorgado por General Motors a sólo 171 de sus
perdían el tiempo en papeleos innecesarios. Los relojes re- 30.000 proveedores del mundo entero.
gistradores fueron arrancados de la pared, y los equipos Hoy el futuro de Metalsa se proyecta mucho más bri-
11ante que hace una década, y la compañía está en una
empezaron a regular sus propios registros de asistencia. Se

34 35
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

excelente posición para competir en el mercado interna. cobró vida carácter y color cuando empezamos a
liderazg0 , . b ,
cional. "En Metalsa la calidad es una forma de vida", afirma r las historias de personas cornentes que o teman
momentos, 1os r1-
h a
escuc fuera ·
Zárate :on orgullo, "basados en la convicción de que para de lo común. En sus meJores
compeur en el mercado es necesario servir. Nosotros deci. logrosque estudiamos eran capaces de:
de res
mos que la gente tiene que vivir para servir, en lugar de vi-
vir para ser servida." • Desafiar el proceso.
Enfrentados con diferentes culturas y circunstancias di- • Inspirar una visión compartida.
fíciles, tanto Jean Campbell como Antonio Zárate aprove- • Habilitar a otros para actuar.
charon la oportunidad para conducir. Eligieron un camino • Servir de modelo.
pionero y llevaron a sus organizaciones a nuevas cumbres • Brindar aliento.
de excelencia. Y aunque sus culturas y circunstancias son
particulares, podemos aprender importan tes lecciones de Estas prácticas, discutidas brevemente ~n este c~pítulo y
Campbell, de Zárate y ele los miles más que nos contaron ampliadas en los siguientes, no son propiedad pnvad.a de
sus mejores experiencias personales como líderes. De ellos las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos.
podemos aprender lo que se necesita para movilizar a otra Han pasado la prueba una y otra vez, y están a disposición
gente por la fuerza de su propia voluntad, a pesar del tra- de cualquiera que acepte el desafío del liderazgo, en cual-
bajo duro y los posibles riesgos. quier organización o situación.
En nuestros estudios sobre las mejores expeliencias de
liderazgo, hemos descubierto que la gente común que guía
a otros en travesías pioneras sigue senderos bastante simila- Desafiar el proceso
res. Aunque cada caso que examinamos era único en su ex-
presión, cada camino estaba marcado por ciertos patrones Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas en
comunes de conducta. Nosotros hemos convertido esas nuestros estudios atribuyen sus éxitos a la "suerte" o a "es-
pautas generales en un modelo de liderazgo, un camino pa· tar en el lugar correcto en el momento indicado", ninguna
ra los líderes que intentan marcar su propio rumbo y guiar de ellas permanece sentada esperando a que el destino les
a otros hacia logros descollantes. sonría. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan
Yaceptan los desafíos. Jean Campbell, por ejemplo, estuvo
a la altura de la situación cuando las fuerzas naturales
Las cinco prácticas fundamentales arrancaron a SSI de sus cimientos. En el proceso, también
del liderazgo ejemplar encontró métodos innovadores para manejar los negocios.
Antonio Zárate causó un terremoto propio al enfrentar a
Al observar en profundidad el proceso dinámico del lide- una cultura tradicional con ciertas ideas drásticas y nuevas.
razgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconoci- Cada uno de los casos que recogimos implicaron alguna
mos cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los cl~e de desafío. Éste podía haber sido un producto nuevo
líderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del e Innovador, un servicio nunca antes visto, una legislación

36 37
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

transformadora, una campaña para conseguir el apoyo de dio sobre las prácticas ?el l.iderazgo ej.emp~ar, el profeso.r
los adolescentes en un proyecto ambiental, un giro revolu- Warren Bennis de la U mvers1dad de Cahforma del Sur escn-
cionario en un burocrático programa militar o la puesta en b . " .. Jos líderes aprenden conduciendo, y aprenden mejor
marcha de un a nueva planta o empresa. Cualquiera fuese ~~nd~ conducen en medio de obstáculos. Así como las in-
el desafío, todos los casos implicaron un cambio en el statu clemencias climáticas dan forma a las montañas, los proble-
quo. Ni. una sola pers~na afirmó haber logrado lo mejor ~as dan forma a los líderes. jefes difíciles, directivos con es-
mantemendo las cosas Igual. En resumen, todos los líderes des0r casa visión y virtud, circunstancias que escapan de control y
fían el proceso. los propios errores constituyen el principal currículum de
Los líderes son pioneros; son personas que están dis- los líderes".2 En otras palabras, los líderes son personas que
puestas a avanzar hacia lo desconocido. Están preparados aprenden, tanto de sus fracasos como de sus éxitos.
para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con
miras a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las co-
sas. Pe ro no es necesario que siempre sean creadores de Inspirar una visión compartida
nuevos productos, servicios o procesos. En realidad, es tan
probable que lo sean como que no. Las innovaciones en Cuando las personas nos describían sus mejores experien-
productos y servicios suelen provenir de clientes, vendedo- cias personales de liderazgo, hablaban de veces en que ima-
res, empleados de laboratorios y personal común, mientras ginaban un futuro atractivo y emocionante para su organi-
que las novedades en los procesos suelen provenir de las zación. Tenían imágenes y sueños de lo que podía ser. Ellos
personas que hacen el trabajo. Algunas veces, lo que nos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y confiaban en
arroja en una condición drásticamente nueva es un dramá- sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas ex-
tico suceso externo. traordinarias. Cada organización, cada movimiento social,
La contribución principal de los líderes está en el reco- comienza con un sueño. Ellos son la fuerza que crea el futu-
nocimiento de las buenas ideas, en el apoyo brindado a las ro. En los escombros, Campbell fue capaz de ver una empre-
mismas y en la disposición a desafiar el sistema con el obje- sa nueva y más flexible; Zárate imaginó una compañía con
tivo de lograr que se adopten nuevos productos, procesos, gente de calidad total fabricando productos de calidad total.
servicios y sistemas. Por lo tanto, sería más correcto decir L~s líderes insj;iran una visión compmtida. Ellos son capaces
que los líderes son los primeros en adoptar una innova- de aVIStar más allá del horizonte del tiempo e imaoinan las
at · ' o·
ción. Ellos saben muy bien que los experimentos y los cam- d racnvas oportunidades que les esperan, a ellos y a sus po-
bios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de to- d erdantes, al llegar a d estino. Los líderes albergan el deseo
dos modos actúan. e hacer que algo ocurra, de cambiar la forma en que son
1
Sería Iidículo afirmar que aquellos que fallan una y otra as c.osas: de crear algo que nunca nadie haya creado antes.
vez, con el tiempo tienen .éxito como líderes. En cualquier . En Cierto sentido, los líderes viven sus vidas hacia atrás.
T Ienen una. . ..
empresa, el triunfo no es una simple cuestión de comprar ciad Imagen del resultado mcluso antes de haber mi-
los suficientes billetes de lotería. La clave que abre la puer- °
jo t~ pro~ecto, así como el arquitecto dibuja un bosque-
0
ta a las oportunidades es el aprendizaje. En su propio estu· e rngemero construye un modelo. Esta visión clara del

38 39
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS OELLIDERAZGO EJEMPLAR

futuro es la que los impulsa hacia adelante. No obstante, las ciones de un solo líder. El liderazgo es un esfuerzo de
imágenes que sólo son vistas por los líderes no alcanzan pa- las a·C Después d e revisar mas , de 2.500 casos d e extto
, ·
equtp 0 · . .
ra crear un movimiento organizado o un cambio significa- ersonal, elaboramos una prueba stmple para detectar SI
tivo en una compañía. Una persona sin poderdantes no es ~ ien está en camino d e convertirse en líder. Esa prueba
un líder, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una ~ frecuencia con que se usa la palabra nosotros.
visión como propia. Los líderes no pueden exigir compro- es Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de
miso, sólo inspirarlo. dos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto.
Para congregar personas en torno a una visión, los líde- to sentido de equipo va mucho mas
El , a lla, d e unos cuantos
res deben conocer a sus poderdantes y hablar su lenguaje. informes directos. En la organización "virtual" de hoy, la
La gente necesita creer que los líderes comprenden sus ne- cooperación no puede restringirse a un pequeño grupo de
cesidades y se preocupan por sus intereses. Sólo mediante leales; debe incluir a pares, managers, clientes, proveedo-
un profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas, aspi- res, ciudadanos ... todos aquellos que tienen intereses en la
raciones, visiones y valores, el líder está en condiciones de visión. De alguna manera, los líderes comprometen a to-
conseguir su apoyo. El liderazgo es un diálogo, no un mo- dos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan
nólogo. que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que
Los conductores insuflan vida en las esperanzas y sue- nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompe-
ños de otras personas, y las ayudan a ver las emocionantes tente o aislado, que para producir un buen resultado es
posibilidades que encierra el futuro. Los líderes forjan una necesario albergar un sentimiento de propiedad.
unidad de objetivo mostrando a los poderdantes que el sue- David Butler, director de Plextor, nos contó lo siguien-
ño es para el bien común. te: "Como economía social y global, hemos progresado más
No se puede encender la llama d e la pasión en otras allá de la revolución industrial. Las estructuras de control y
personas sin expresar entusiasmo por la visión del grupo. las técnicas de managem ent pertenecientes a esa época ya
Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje ví- no se aplican más ... Hay que dar a la gente la imagen y la
vido y un estilo expresivo. instrucción apropiadas, y luego delegarles responsabilidad
Sin excepciones, las personas de nuestro estudio infor- para que puedan tomar decisiones." Los líderes reconocen
maron que experimentaban un entusiasmo increíble res- la validez de la afirmación de Butler, y hacen que la gente
pecto de sus proyectos. Éste era contagioso: pasaba del lí- se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitan a
der a los poderdantes. Su fe y entusiasmo eran las chispas otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entre-
que encendían la llama de la inspiración. gan. Cuando las personas tien en más albedrío, más autori-
dad e información, es mucho más probable que empleen
sus energías para producir resultados extraordinarios.
Habilitar a otros para actuar En los casos que analizamos, los líderes hablaron con or-
gullo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesión del
Los individuos d e nuestro estudio reconocen que los gran- poder como elementos esenciales de su trabajo. Para los po-
des sueños no se convierten en realidades signifi cativas por derdantes esta capacidad de sus líderes también resulta

40 4
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

fundamental: en realidad, desde su punto de vista, ésta es 'tivas de los nuevos edificios y jardines dijo: "La visión re-
la más si~?ificativa de las cinco prácticas. El liderazgo es 51 iere administración, electricidad y cemento." Los gran-
qu , . 1'
una relacwn fundada en la confianza. Sin ella, la gente no des sueños, nos recor~o, no pued_en c~nvertlrs~ en rea I-
acepta correr riesgos. Sin riesgos, no hay cambio. Sin cam- dades significativas solo con bno. Sm trabaJO duro y
bio, las organizaciones y movimientos mueren. ersistencia, es imposible crear un nuevo futuro. Todos
Fos casos de éxito personal que recopilamos en nuestra in-
vestigación se distinguieron por un esfuerzo implacable,
Servir de modelo constancia, competencia y atención a los detalles.
Los líderes necesitan planes operativos. Deben impul-
Los títulos se otorgan, pero el respeto sólo se gana a través sar los proyectos en una dirección determinada, evaluar el
d~ la propia conducta. Esto es lo que nos contó Gayle Ha- desempeño, brindar feedback y adoptar medidas correcti-
mllton, gerente de división de la compañía Pacific Gas & vas. No obstante, los casos que examinamos no incluían
Electric: ."Nun~a le pediría a nadie que hiciese algo que yo grandes planes estratégicos o cambios impresionantes en
no estuVIera dispuesta a hacer primero." Los líderes mar- las organizaciones; más bien se parecían a historias de ac-
chan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a ción y aventura. Hablaban del poder de las pequeñas cosas
tr~vés de actitu~es simples y cotidianas, creando progreso que, sumadas unas a otras, daban como resultado algo
e rmpulso. Los lúieres szrven de modelo a través del ejemplo per- · grande. Al concentrarse en producir pequeños triunfos,
sonal y la consagración a la tarea. los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores
Para servir como modelo, primero los líderes deben te- desafíos pueden ser enfrentados. Y al hacerlo, refuerzan el
ner en claro sus principios orientadores. Se supone que compromiso con el futuro a largo plazo.
e.llos son per.sonas q~e ~efienden sus creencias, por lo que
sm duda es 1mprescmd1ble que tengan creencias que de-
fender. No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los Brindar aliento
valores comunes. Los actos de los líderes son mucho más
importantes que sus palabras, y deben ser coherentes con La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se sien-
ellas. Toni-Ann Lueddecke sabe que, en los esfuerzos de te fatigada, frustrada y desencantada. Con frecuencia tiene
una organización por alcanzar la excelencia, no existen ta- la tentación de renunciar. Los líderes brindan aliento a sus po-
reas poco importantes. A través de sus actitudes diarias, derdantes para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo
ella demuestra esto a los empleados de sus siete Gymboree ~lardea, las personas se alejan. Pero los gestos genuinos de
~lay ~enters ele Nueva Jersey. Por dar sólo un ejemplo, ella Interés producen alegría y ganas de seguir adelante. Recor-
hmp1a el suelo con tanta frecuencia como dicta clases. demos que cuando la reconstrucción estuvo completa,
Varios años atrás en una asamblea académica de la Uni- 1~~~1 Campbell reun.ió a su gente para "celebrar la victo-
versidad de Santa Clara, el reverendo WilliamJ. Rewak, en- na ; en Metalsa, Antonio Zárate "estimula la autoestima".
tonces presidente, habló con elocuencia sobre los cambios El estímulo puede provenir de grandes gestos o de acti-
que esperaba ver en el campus. Después de mostrar diapo- tudes simples. Cuando era gerente de planta en la División

42 4:
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Alambres y Cables de la Corporación Raychem, cada tan- Mitos, tradiciones y realidades


to Phil Turner se vestía con un disfraz de payaso y regala-
ba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando EstaS prácticas fundamentales del liderazgo, reveladas en
los acontecimientos importantes de diversas maneras, y la nuestro examen de las expe1·ien~ias de éxito personal ele
gente se divierte con sus ocurrencias. H eather Gioia, pre- los líderes, ofrecen esperanza. Mas que nunca, la gente ne-
sidente ele TPG/ Sistemas de Aprendizaje, es una maestra cesita aprovechar oportunidades para conducirnos a la
en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca algún grandeza. Nuestros vecinos, amigos y colegas nos han mos-
hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muñecos, trado la forma. No obstante, cada vez con más frecuencia
máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio ima- escuchamos la pregunta: ¿Por qué no hay más líderes? ¿Por
ginable . qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del
Parte ele la tarea del líder es mostrarle a las personas liderazgo?
que sun capaces de triunfar. En los casos qu e reun imos, Creemos que este recelo no proviene de una falta ele va-
h ay miles ele ~jemplos de reconocimiento individual y ce- lentía o competencia, sino ele nociones obsoletas sobre el li-
~
lebración co1~unta. Para estimular a la gente a qu e siga derazgo. Casi todo lo que nos han enseñado de manage-
1

triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, ment tradicional tiende a imped irnos que nos convirtamos
camisetas, La1jetas, agradecimientos personales y muchas en líderes efectivos. Y casi todas las nociones populares so-
otras recompensas. No obstante, el reconocimiento y los bre liderazgo son un m ito.
festejos son algo muy serio. Con ellos, los líderes vinculan Nuesu·o primer desafío es desembarazarnos de estas tra-
visiblememe las recompensas con el desempeño. Al esfor- diciones y mitos. Ellos promueven un modelo de liderazgo
zarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner que es contrario al modo en que operan los líderes de la vi-
en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio da real. También crean barreras innecesarias que frenan las
drástico, los líderes procuran que las personas se benefi- revitalización de nuestras organizaciones.
cien si la conducta se muestra acorde con los valores más Las enseñanzas del management tradicional sugieren
es Limados. que la organización ideal es ordenada y estable, que sus
En los casos que examinamos, no sólo vimos evidencias procesos pueden y deben ser instrumentados de modo que
del estímu lo brindado por los líderes a otros sino también las cosas funcionen como un reloj. No obstante, cuando la
del aliento que se clan a sí mismos. Cuando le pregunta- gente común relata sus logros personales como líder, habla
mos a George Gananian, dueño de Star Graphics, por qué de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organi-
trab'tiaba tan duro, él nos respondió: "Me encanta poner zación.
la llave en la cerradura y encender la cafetera." Es posible Al mismo tiempo, un mito popular retrata al líder como
que el amor -por sus productos, sus servicios, sus poder- a un renegado que atrae a una banda de segu idores con ac-
dantes, sus clientes y su trabajo- sea el secreto mejor guar- tos de valentía. De h echo, los líderes no atraen a los poder-
dado del liderazgo. dantes debido a su resistencia porfiada sino a través ele una
profunda fe en la capacidad human a para adaptarse, crecer
Yaprender.

44 4
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRACTICAS Y COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Las enseñanzas del management tradicional concen- Otro mito que generalmente se acepta nos dice que la
tran nuestra atención en el corto plazo, los analistas de Wall bre es muy solitaria. No es verdad. Los líderes más efec-
Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin em- cum , ·d · d
.
uvos que conocemos estan compromeu. os y comumca os
bargo, todos los líderes efectivos que hemos conocido tu- aquellos a quienes conducen. Se mteresan profunda-
con . e: •
vieron una orientación a largo plazo hacia el futuro. Su mi- mente por los otros, y con fr.e~uenCia se reJ.Ieren a su eqm-
rada pudo traspasar el horizonte del presente. 0 de trabajo como a la fam1ha. _
Un folklore nuevo e igualmente ficticio al respecto su- p La tradición sugiere que la tarea de los lideres es des-
giere que los líderes son visionarios con poderes mágicos. renderse del trabajo cotidiano e inventar un gran plan es-
Sin duda ellos deben tener una visión, algo tras lo cual ptratégico. Se supone que una gran po 1'1Uca . promueve e1
orientarse, pero la imagen no tiene por qué revelar ningu- rogreso. Pero nosotros sabemos que los actos de los líde-
na aptitud psíquica. Puede surgir de una idea original o re- ~es son mucho más importantes que sus palabras. La credi-
presentar la inspiración de otra persona. Puede ser algo ce- bilidad en los actos es lo que determina si un líder será se-
lestial o mundano. guido con el correr del tiem~o. . .,
El managemen t tradicional enseña que los líderes de- Otro mito más asocia al liderazgo con una pos1c1on su-
ben ser fríos, distantes y analíticos; que ellos separan las perior. Supone que la palabra se escribe con L mayúscula,
emociones d el trabajo. N_o obstante, cuando los líderes de y que aquellos que están en la cima se convierten en líde-
la vida real discuten los mejores momentos de sus propias res en forma automática. Pero el liderazgo no es un lugar,
carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión,jú- es un proceso. Comprende aptitudes y capacidades que re-
bilo, intensidad, desafio, interés, afecto ... y sí, también de sultan útiles, ya sea que uno vista un traje de ejecutivo o de
amor. obrero.
Otro mito dice que los líderes son "carismáticos", que Y el mito más pernicioso de todos es el que dice que el
poseen algún don especial. En el mejor de los casos, esto liderazgo sólo está reservado para unos pocos. Esta fábula se
distorsiona nuestra evaluación de los líderes. En el peor, perpetúa todos los días, cada vez que alguien pregunta:
puede conducir a la adoración del héroe y a la devoción "¿Los líderes nacen o se hacen?" Por cierto que el liderazgo
por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enér- no se transmite en los genes, y tampoco es un código secre-
gicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de po- to que no pueda ser comprendido por la gente común. Muy
deres especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y por el contrario, nuestra investigación ha demostrado que
la disposición a expresar esa convicción. el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden obser-
Las ensei1anzas del management tradicional sugieren varse y aprenderse. En más de diez años de investigaciones,
que el control es la tarea fundamental de los conductores: hemos tenido la suerte de escuchar y leer las historias de
control de recursos, incluyendo el tiempo, de dinero, de más de 2.500 personas corrientes que han conducido a otras
materiales y de personas. No obstante, los líderes de carne para lograr cosas extraordinarias. Y existen millones más. La
y hueso saben que cuanto más controlen a los demás, me- Idea de que la capacidad de conducción no puede apren-
nos confianza recibirán. Ellos no mandan y controlan; ellos derse es un impedimento mucho más poderoso del desa-
sirven y apoyan: rrollo que la naturaleza misma del liderazgo. Si existe una

46
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LAS PRÁCTICAS Y COMPROM ISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

lección que puede extraerse de todos los casos que hemos


- Diez compromisos del liderazgo
reunido es ésta: el liderazgo es asunto de todos.
,_pRÁCTICAS COMPROMISOS

Desafiar el proceso l. Salir a la búsqueda de oportunidades


Los diez compromisos del liderazgo
que presenten el desafío de cambia1~
crecer, innovar y mejorar.
Junto con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo,
ya analizadas, existen conductas que pueden servir como 2. Experimemar, correr riesgos y
aprender de los errores que se
base para aprender a conducir. A éstas las hemos denomi- producen.
nado los Diez Compromisos del Liderazgo. Estos diez com-
Inspirar una visión 3. Imaginar un futuro edificante y
promisos, tal como se muestra en la página siguiente, sir- e nnoblecedor.
compartida
ven como guía para nuestro análisis del modo en que los
4. Reunir a otros e n torno a una visión
líderes logran que se realicen cosas extraordinarias en las
común apelando a sus valores,
orga nizacio nes, y también como estructura para lo que ven- intereses, esperanzas y sueños.
drá después.
Habilitar a otros 5. Fomentada colaboración mediante la
En los Capítulos 3 a 12 exploramos en profundidad ca- para actuar promoción de metas cooperativas y la
da uno de estos compromisos. No obstante, antes de ahon- gene ración de confianza.
dar más en las prácticas y compromisos, consideremos el li-
6. Fortalecer a las personas mediante la
derazgo desde el punto de vista del poderdante. ¿Qué busca cesión de poder, la posibilidad de
la gen te en los líderes, y qué admira en ellos? ¿Qué necesi- elección, el desarrollo de la
tan las personas para estar dispuestas a continuar la travesía? competencia, la adjudicación de tareas
críticas y el ofrecimiento de apoyo.
Servir de modelo 7. Dar el ejemplo comportándose en
formas coherentes con los valores
compartidos.
8. Obtener pequeños triunfos que
promuevan el progreso firme y
generen compromiso.
Brindar aliento 9. Reconocer las conuibuciones
individuales al éxito ele cualquier
proyecto.
10. Cele brar los logros del equipo e n
forma regular.

Fuente: The LeadershifJ Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posnet~ © 1995.

48 4
cAPITULO 2

LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN


DE LOS LÍDERES
CONOCER LA OTRA MITAD DE LA HI STORIA

Sin ctr!dibilídad, no puedes conducir:


BRIAN CARROLL
Presidente de la Banca Minorista
Challenge Bank, Australia

Desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, habili-


tar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento:
éstas son las prácticas que emergen de los casos de éxito
personal en el liderazgo. Pero ellas sólo pintan una imagen
parcial. El retrato sólo estará completo y vívido cuando los
poderdantes vean representadas sus propias ideas, porque
el liderazgo es un proceso recíproco entre aquellos que eli-
gen conducir y aquellos que eligen seguir. Cualquier análi-
sis de liderazgo debe tomar en cuenta la dinámica de esta
relación. Las estrategias, tácticas, aptitudes y prácticas son
huecas a menos que comprendamos las aspiraciones huma-
nas básicas que vinculan a líderes y poderdantes.
Para equilibrar nuestra comprensión del liderazgo, in-
vestigamos las expectativas que ponen los pode rdan tes en
s~ líderes. Les pedimos que nos dijeran qué buscan y ad-
~Iran en un líder. Sus respuestas afirman y enriquecen la
Imagen de éxito personal emergida ele nuestros estudios.
Es evidente que aquellos que aspiran a conducir, deben
abrazar las expectativas de sus poderdantes.

51


EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE LOS PODERDANTES ESPER AN DE LOS LIDERES

Características de los líderes admiradas Cuadro 2.1. Características de los líderes admirados
por los poderdantes
Encuestados de 1995 Encuestados de 1987
Porcent'-1ie de Porcentaje de
Empezamos nuestra investigación a principios de los '80, personas que eligen persona~ que eligen
earacteríscica
encuestando a varios miles de directivos empresarios y gu-
bernamentales. A todos les formulamos la siguiente pre- HONESTO 88 83
gunta: "¿Qué valores (rasgos personales o características) PROGRESISTA 75 62
busca y admira en sus superiores?"I (Como se podrá ver, he- INSPIRADOR 68 58
mos modificado la perspectiva y la elección de metáforas co:MPETENTE 63 67
Justo 49 40
desde entonces.) En respuesta a esa pregunta, los managers
Que brinda apoyo 41 32
identificaron más de 225 valores, rasgos y características di- Liberal 40 37
ferentes. Subsiguientes análisis realizados por profesionales Inteligente 40 43
indepe ndientes redttieron estos ítems a quince categorías. Franco 33 34
En estudios posteriores elaboramos algunas de ellas y agre- Cumplidor 32 32
gamos unas cuantas características nuevas que originalmen- Intrépido 29 27
Cooperador 28 25
te no estaban incluidas. La versión actual contiene una lis- Imaginativo 28 34
ta de veinte. Hemos repartido este cuestionario, en su Atento 23 26
forma final, entre más de 20.000 personas de cuatro con ti- Decidido 17 20
nentes. Pedimos a los participantes que imaginen que están Maduro 13 23
eligiendo un consejo líder de siete miembros, y que hay Ambicioso 13 21
Leal 11 11
veinte candidatos propuestos. Sin embargo, estos candida- Controlado 5 13
tos no representan a individuos específicos sino a cualida- Independiente 5 10
des ideales. En ton ces pedimos a los encuestados que elijan
las siete cualidades "que más buscan y admiran en un líder~ Nota: Estos porcent~es representan a encuestados ele cuatro conti-
en alguien cuya dirección estuviesen dispuestos a seguir vo- nentes: América, Asia, Europa y Australia. Sin embargo la mayoría son
luntariamente". norteamericanos.
Como muestra el Cuadro 2.1, los resultados de estas en-
Para comprender mejor -desde la perspectiva d el poder-
cuestas han mostrado una regularidad sorprendente con el
dante- las actitudes con que los líderes demuestran estas
correr del tiempo. Parece ser que una persona debe pasar
car~cterísticas, en los años '90 empezamos a ampliar nues-
varias pruebas fundamentales antes de que los demás estén
tra mvestigación para incluir casos escritos de líderes admi-
dispuestos a otorgarle el título de líder.
rados. La gente respondió a preguntas sobre conductores
co~ quienes había ten ido una experiencia personal, y por
quienes se n t'1a una gran a d rmrac10n
. . , y respeto. Sus respues-
~s~ma e .
ron 10rma como estudios de casos. De ellos (que ya
suman -
mas de 400) reunimos ejemplos específicos de la

52 53
El DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE L~'~S. PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

forma de actuar de los líderes admirados, información so.


bre la naturaleza afectiva de las relaciones líder-poderdan- ser honesto
te y detalles sobre los tipos de proyectos o programas impli- as las encuestas que realizamos, la honestidad fue
cados. Estos datos provinieron de fuentes en Norteamérica, En to d _ . . - ·
·da con mas frecuenc ia que mnguna otra caractensu-
México, Europa Occidental, Asia y Australia. Además, man- e}eg¡ .- 1.
del liderazgo; una y otra vez, emergw como e mgre-
tuvimos exhaustivas entrevistas con más de 40 líde res respe- cad. te más importante en la relación líder-poderdante.
tados, y les pedimos que como poderdantes nos comenta- ¡en . · ¡
da claro que para que estemos d1spuestos a seguir a a -
ran las actitudes que, según consideraban, ejemplificaban Que · ¡
guien - ya sea en la ?atalla o e~ la. sala de _sesiOnes, en_ as
mejor las cualidades del liderazgo. A través de una serie de aulas 0 en el gimnasiO, en la pnnCipal oficma o en la uen-
estudios cuantitativos, logramos una mayor comprensión da- primero procuramos asegurarnos de que la pers~n~ es
ele las acciones del liderazgo que influyen sobre la evalua- digna de nuestra confianza. Q~er~~os saber ~ue esta Sien-
ción de credibilidad que hacen las personas. En nuestro li- do veraz, ética y leal a sus pnncip10s. Necesitamos tener
bro C1·edibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People De- una confianza absoluta en la integridad de nuestros líde-
mand It,2 analizamos en detalle estos hallazgos y sus res, cualquiera sea el contexto. El hecho de que casi un
implicaciones. En este capítulo resumimos breveme nte los 90% de los poderdantes quieren que, antes que nada, sus
resultados ele estos diversos estudios, así como sus relacio- líderes sean honestos, es un mensaje que todos los que li-
nes con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo deran deben tomar a pecho.
ejemplar. Sin embargo, ¿cómo evalúan los poderdantes una ca-
Tal como sugiere el Cuadro 2.1, la mayoría de nosotros racterística tan subjetiva como la honestidad? En nuestras
admira y sigue voluntariamente a líderes que so n: conversaciones con los encuestados, comprendimos que lo
que proporciona la evidencia es la conducta del líder. En
• H onestos. otras palabras, independientemente de lo que los líderes
• Progresistas. digan sobre su propia integridad, la gente espera a verlo y
• Inspiradores. observa su conducta. Es la coherencia entre las palabras y
• Competentes. los actos lo que nos sirve para juzgar la honestidad de al-
guien. Si los líderes predica n ciertos valores pero practican
Estos temas están entretejidos en el texto de los siguien- otros, consideramos que son falaces. Si practican lo que
tes capítulos, así como lo están en los lugares de trabajo. No predican, estamos más dispuestos a confiarles nuestra ca-
obstante, aquí nos concentraremos en el sentido y las impli- rrera, nuestra seguridad y e n ocasiones incluso nuestra vi-
caciones de estas cualidades más seleccionadas en el lide- da. Esta expectativa se corresponde directamente con la
razgo. práctica de servir de modelo, que analizaremos en los Capí-
tulos 9 y 10.
La honestidad también está relacionada con los valores
Yla ética. Apreciamos a las p erso nas que adoptan posición
sobre ptincipios importantes. Nos negamos decididamente

54 5.
El DESAFIO DEL LIDERAZGO lO QUE lOS PODERDANTES ESPERAN DE lOS LIDERES

a seguir a aquellos que carecen de confianza en sus propios ca también recibió un casi unamme 98% para el año
principios. La confusión sobre la posición del líder genera 2.000.4 El carácter deseable de esta aptitud no varió en más
tensión; no saber cuáles son sus creencias contribuye al de tres puntos a través de toda la zona estudiada (Japón,
conflicto, la indecisión y la rivalidad política. Simplemente Europa Occidental, Latinoamérica y Estados Unidos).
no confiamos en las personas que no nos comunican sus va- Por la capacidad de ser jJrogresista, la gente no se refiere
lores, su ética y sus modelos. a los poderes mágicos de u n profeta visionario. La realidad
es mucho más práctica; se trata de la capacidad de estable-
cer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orien-
Ser progresista tarse la compañía, la agencia, la congregación o la comuni-
dad. La visión es el pol o magnético que otorga la capacidad
Un 75% de nuestros encuestados escogieron la capacidad de encauzar el rumbo hacia el futuro. Como poderdantes,
de mirar al futuro como uno de sus rasgos más buscados en pedimos que un líder tenga una orientación bien definida
el liderazgo. Esperamos que quienes nos conducen tengan hacia el mañana. Queremos saber cómo se verá la organi-
un sentido de orientación y un interés por el mañana de la zación cuando anibe a su meta en seis meses o en seis años.
organización. Esta expectativa se corresponde directamen- Queremos que nos la describan en todo detalle para que
te con la capacidad para imaginar el futuro, descripta por sepamos cuándo h emos ll egado y para poder elegir el me-
los líderes en sus casos de éxito personal. Pero ya sea que jor camino que nos lleve allí.
llamemos a esa facu ltad una visión, un sueño, una voca-
ción, un objetivo o una agenda personal, el mensaje está
claro: los líderes deben saber adónde van si esperan que Ser inspirador
otros estén dispuestos a seguirlos en el viaj e.
Dos estudios que realizamos con directivos superiores También esperamos que nuestros líderes sean entusiastas
, . '
sirvieron para reforzar la importancia de la claridad en el ener!?cos. y positivos respecto del futuro. Que remos que
objetivo y en el rumbo. En uno, casi 300 directivos afirma- sean msp1radores y nos conduzcan con alegria. No alcanza
ron que "desarrollar un plan estratégico y tener capacidad e?? que un líder tenga un sueño respecto del futuro. Tam-
de previsión" era su principal preocupación. Cuando se les ~Ien d~be ser capaz de comunicar la imagen ele modo que
pidió que eligieran la característica más importante en un os estimule a comprometernos por mucho tiempo. En los
CEO, los mismos managers respondieron "un estilo de lide· casos de éxito personal, insjJirar una visión compartida era
razgo con honestidad e integridad" en primer lugar, y "una una práctica común; cuando los líderes insuflan vida en los
visión a largo p lazo y una orientación para la compañía" en s~eños, }' aspiraciones ele los poderdantes, éstos están mu-
segundo.3 Nuestra propia investigación h a sido confirmada e 0 mas dispuestos a unirse al movimiento.
por un estudio conjunto de Korn/Ferry y la Universidad de En su libro Working, Studs Terkel cita a Nora Watson
Columbia. Allí, un 75% de Jos encuestados consideró "trans· una editora: "Creo que casi todos estamos buscando un~
Vocación , no un tra b~o . . Cas .• todos ... tenemos empleos
mite una fuerte imagen del futuro" como una cualidad muy
que son d emas1a · d o pequenos
- para nuestro espíritu. Los
importante para los CEO de la actualidad; esta característi·

56 57
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO
LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

empleos no son lo bastante grandes para la gente."5 Sus pa. · rios demuestren aptitudes e n planificación es-
labras resaltan lo importante que es encontrar un objetivo funciOna _, .
1os , . eación de políticas. Si una compama necesita
más trascendente en nuestra vida laboral. Aunque es posi- tegica y cr . .,
t.ra damente meiorar su postcton en el mercado, un
ble que el entusiasmo, la energía y la actitud positiva de un desespera ;.~ .. d
CEO con astucia en marketing compeoovo pue e ser con-
buen líder no cambien el contexto laboral, sin duda harán ,
. d un buen líder. Pero e n las areas donde la gente
que e l trabajo se vuelva más significativo. stdera o · · d '
necesita· orientación técnica ' estas mtsmas
, apotu es estrate-
A algunas personas les incomoda la idea de que ser ins- . resultarán insuficientes. Un hde r e n la planta o en
pirador sea una cualidad esencial del liderazgo. El princi- me~ , ,
t>- to con los clientes tendra que contar con mas com-
pal directivo de una gran corporación incluso nos dijo: "No contac . , . . d d"
etencia técnica que algu1en que no esta 1~p11ca o Irec-
confío en las personas que son inspiradoras." Seguramente p nte en proporcionar servicios o fabncar productos.
esto es una respuesta a viejos cruzados que llevaron a la tame . , . .
Sin embargo no es necesano que el hder tenga el m1smo m-
gente a la muerte o la destrucción. Otros nos dijeron que
no confiaban en su propia capacidad para inspirar a otros. ve1 de competencia técnica que los poderdantes. . Resulta
mucho más importante que dedique su tlempo a c~n?~er
Esta falta de fe en los demás y en nosotros mismos constitu- el negocio y las operaciones del mismo antes de miCiar
ye un e rror tenible. En definitiva, los líderes deben inspi- cambios y tomar decisiones que afecten a todos.
rar nuestra confianza en la v.alidez del objetivo. El entusias- No obstante, notamos la tendencia a requerir más com-
mo es esencial, e indica el compromiso personal de l líder. petencia técnica de los líderes. La era del manager con ap-
Si éste no muestra pasión por una causa, ¿por qué iban a titudes y conocimientos variados puede estar llegando a su
hacerlo los demás? fin, especialmente en las industrias del_conoci~iento. ~u~­
que en una compañía de alta tecnolog1a no es Imprescmdi-
ble que un líder efectivo sea un especialista en programa-
Ser competente ción, esa persona debe comprender las implicaciones del
intercambio electrónico de datos y de los sistemas en red.
Para unirnos a la causa de otro, debemos creer que esa per- Un buen líder en una firma de servicios profesionales pue-
sona es lo bastante competente como para conducirnos en de tener poca responsabilidad directa con los clientes, pe-
la dirección e legida. Necesitamos ver que el líder es capaz ro resulta fundamental que cuen te con una gran capacidad
y efec tivo. Si dudamos de sus capacidades, resulta poco pro- como consultor.
bable que nos unamos a la cruzada. Tal como lo expresa Hemos acuñado la expresión comjJetencia de valor añadi-
Ken Nissley, d e Expresiones Creativas J ames River: "No se do para refe1irnos a los líderes. La competencia funcional
puede otorgar credibilidad a la gente sin que existan ante- puede ser necesaria, pero no es suficiente; el líder debe
cedentes de logros". traer cierto valor añadido al puesto. Contar con buenos
La competencia del líder no siempre está basada e n sus antecedentes de triunfos es el método más seguro para ser
capacidades tecnológicas. De hecho, el tipo de competen- considerado competente. La pe ricia e n las mismas aptitu-
cia exigida parece variar con la posición de cada uno y las des del liderazgo es otra dimensión de la competenci~·- Y
condiciones de la organización. Por ejemplo, se espera que para que los líderes sean considerados capaces, tamb1en

58 59
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

deben demostrar aptitudes para desafiar, inspirar, habilitar rnos y que poseen los conocimientos y las aptitudes para
a otros, servir de modelo y brindar aliento. conducir. A esto lo hemos denominado Primera ley del li-
derazgo: si no creemos en el mensajero, no creeremos en
el mensaje. Este es un principio que debe ser reconocido
Todo en conjunto: credibilidad por todo líder.
Como parte de nuestra investigación cuantitativa, utili-
Honesto, progresista, inspirador y competente: en las últi- zamos una evaluación conductual de la credibilidad. Ha-
mas dos décadas, estas cuatro características han sido per- blamos con miembros de diversas organizaciones y les pre-
manentemente elegidas por todos los encuestados como los guntamos hasta qué punto su superior inmediato exhibía
requisitos previos más esenciales en el liderazgo. Aunque las conductas mejoradoras de la credibilidad.6 Descubrimos
cuatro cualidades se han mantenido al tope de la lista a lo que cuando las personas consideran que su supe rior inme-
largo de todos los años que lleva nuestra investigación, la im- diato goza de una buena credibilidad, es mucho más pro-
portancia relativa de ser progresista e inspirador ha crecido bable que:
co n el tiempo. Ahora hay más gente que quiere que sus lí-
deres le proporcionen orientación y le muestre entusiasmo. • Estén orgullosos de decir que forman parte ele la or-
Estos tiempos de transición requieren líderes con la visión y ganización.
la energía suficientes para mantener viva la esperanza. • Muestren un fuerte espíritu ele equ ipo.
Cualquiera sea el orden en que se las considere, estas ca- • Consideren que sus valores personales se correspon-
racterísticas conforman lo que los expertos en comunica- den con los ele la organización.
ción denominan "credibilidad de origen". Al eva luar la con- • Se sientan ligados y comprometidos con la organiza-
fiabil idad de las fuentes de comunicación - ya sea que se ción.
trate de periodistas, vendedores, gerentes, médicos, políti- • Consideren a la organización como algo propio.
cos o sacerdotes- los investigadores suelen evaluar a las per-
sonas según tres criterios: su integridad, su dinamismo y su Por otro lado, cuando las personas perciben que su su-
peticia. Los que obtienen las valoraciones más altas en estas perior tiene escasa credibilidad, es mucho más probable
dimensiones son considerados las fuentes más creíbles de que:
información.
Observemos la notable similitud de estas tres caracterís- • Sólo produzcan si son vigilados ele cerca.
ticas con ser honesto, inspirador y competente, tres de los • Su motivación principal sea el dinero.
ítems se leccionados con más frecuencia en nuestro estudio. • Hablen bien en público de la organización pero la
En nuestra investigación de las cualidades admiradas en el critiquen en privado.
liderazgo hemos descubierto que, por encima de todo, que- • Consideren la posibilidad ele buscar otro empleo si la
remos líderes que sean creíbles. Necesitamos pensar que organización enfrenta problemas.
puede confiarse en su palabra, que harán lo que dicen, que • Sientan que no son apoyados ni apreciados.
está n entusiasmados con la dirección en que nos encam ina-

60 61
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

Estas diferencias proporcionan razones muy claras para orientación clara para el futuro. Los líderes deben apren-
que los líderes de las organizaciones consideren seriamen- der a equilibrar su deseo personal de lograr objetivos im-
te el modo en que los poderdantes perciben su credibili- portantes con la necesidad de los poderdantes de creer que
dad. La lealtad, el compromiso, la energía y la productivi- e] líder se preocupa por los intereses de los demás.
dad dependen de ello. Segundo, debido a este dilema, los líderes deben ser
Pero por más que exijamos credibilidad para aceptar lo muy diligentes en el cuidado de su credibilidad. Su capaci-
que una persona nos dice, esto solo no nos satisface; tam- dad para adoptar posturas fuertes - desafiar el statu quo,
bién reclamamos algo más. Como hemos observado, exigi- orientarnos por nuevos rumbos- depende de que sean con-
mos que los líderes sean progresistas: que tengan una siderados altamente creíbles. Si los líderes piden a otros
orientación clara, una visión del futuro. Por ej emplo, espe- que lo sigan hacia un futuro incierto -un futuro que puede
ramos que los periodistas creíbles sean independientes no verse realizado en el transcurso de sus vidas y que ele-
cuando nos informan lo que ocurre en el día; no obstante mandará sacrificios- ¿no es razonable que los poderdantes
queremos que los líderes tengan una opinión sobre los necesiten creer en ellos? Para creer en las emocionantes
eventos, y también que sean firmes sobre el destino de posibilidades futuras presentadas por los líderes, primero
nuestra nación u organización. Es posible que queramos los poderdantes deben creer en la integridad, la pericia y el
que ciertas personas sean frías y objetivas, pero necesitamos dinamismo de quien los conduce.
que los líderes articulen las emocionantes posibilidades. Esto no pretende sugerir ni por un instante que el lide-
Ellos no sólo transmiten las noticias: las crean. razgo sea un concurso de popularidad. Ningún líder puede
Los líderes progresistas son parciales ... parciales respec- esperar que el 100% de los poderdantes potenciales se
to del futuro. Ellos aspiran a cambiar las cosas y guiarnos unan a su causa. Deben aprender a trabajar con las tensio-
hacia un mañana mejor. Pero esta admirable cualidad im- nes entre su propia vocación y la voz del pueblo.
plica que, con frecuencia, los líderes se convierten en blan- Las opiniones sobre los que lideran también tienden a
co de aquellos que proponen un futuro distinto. Por lo tan- variar con los sucesos.s Cuando corren buenos tiempos, la
to, cuando un líder adopta cierta posición sobre un tema, ~ente muestra más confianza en sus líderes; cuando los
cuando tiene un punto de vista claro y un sentido partisa- tiempos son malos, ocurre lo contrario. Cuanto más seve-
no del rumbo que debe tomar el país, la comunidad o la ros los eventos y más cortos los plazos, mayor cinismo apa-
compañía, ese individuo será considerado menos creíble rece en la gente. Y los cínicos muestran mucha menos con-
que alguien que no adopta ninguna posición. En conse- fi~nza que los optimistas en quien los conduce. Casi la
cuencia -por más irónico que parezca- por la misma natu- mnad de los cínicos tiene dudas sobre la veracidad de lo
raleza ele su rol, los líderes siempre verán cuestionada su que ~icen los líderes, y sólo un tercio cree que éstos po-
seen .tnteg. n'da d . --r. . .
credibilidad por aquellos que se oponen a ellos.7 1es directivos· h ~ res¡ cuartos constderan
·
que Jos pnncipa-
· Importarles
·
¿Qué implica esto para los aspirantes a líderes? Prime- . acen o que qmeren, sm lo que
ro, que colocamos a los conductores en una posición difí- Piense la gente.9
ci l. Les exigimos que sean creíbles, pero contribuimos a so- Por lo tanto es comprensible que dentro de una rees-
tructuració d - ·
cavar su credibilidad esperando que se concentren en una n rasuca, con d espt·d os masivos y una reduc-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

ción en el ingreso fami liar, haya declinado la credibilidad deres dan una imagen de dinamismo. La práctica ele servir
de los líderes empresariales, laborales, eclesiásticos y gu- de modelo incluye una clarificación de valores y una capa-
bernamentales. Una desconfianza natural hacia el poder cidad para dar el ejemplo ante los demás. Estas conductas
y la confluencia de los sucesos (como los escándalos polí- sirven para demostrar la honestidad y la integridad. Con-
ticos y financieros de los afios '80 y '90) si rven para expli- fiamos en los líderes cuando vemos que sus palabras coin-
car el descenso en la credibilidad de los líderes. Muchas ciden con sus actos. La confianza también es un elemento
veces, los malos tiempos resultan tan dañinos como los importante cuando se trata de habilitar a otros para actuar.
malos actos. En sus descripciones de éxitos personales, los líderes afir-
No obstante, los problemas de la credibilidad no depen- man haber confiado en otras personas, lo cual fomentó la
den exclusivamente de los tiempos. En cualquier circuns- confianza de los demás en ellos. Del mismo modo, brindar
tancia, éste es uno de los atributos más difíciles de obtener. aliento, reconocer y celebrar los logros significativos, con-
Y también es la más frágil de las cualidades humanas. Se tribuye a mostrar que uno es justo y sincero.
gana minuto a minuto, hora a hora, mes a mes y año a La competencia o la pericia son más difíciles ele indagar
año. Pero si se descuida, puede perderse en un plazo muy a partir de las desctipciones ele los líderes. Ellos no hablan
breve. Estamos dispuestos a perdonar unas cuantas trans- directamente al respecto. No obstante, podemos inferir
gresiones menores, un desliz, una palabra dicha en un que como se referían a un momento en que dieron lo me-
contexto equivocado, una actitud descuidada. Pero llega jor de sí, también hablaban de un momento en que se sen-
un momento en que se colma el vaso. Y cua ndo los líde- úan competentes. Tal como hemos observado antetior-
res han gastado toda su credibilidad, resulta casi imposi- mente, en gran medida esta cualidad está determinada por
ble recuperarla. los buenos antecedentes. Si tenemos éxito en algo a lo lar-
go del tiempo, podemos suponer que poseemos cierta pe-
ricia en esa área. Los casos en nuestra investigación son
La esencia de l liderazgo ejemplos de un desempeño competente.
Cuando los líderes demuestran las prácticas descriptas
Casi todos podemos ponernos de acuerdo en qué quere- en los casos de éxito p ersonal, atraen a otros hacia lo que
mos de nuestros líderes. Buscamos que sean creíbles y que- ellos representan. En cierto sentido, "administran" su cre-
remos que tengan un sen tido de orientación. Deben ser ca- dibilidad. Son conscientes de que su condueLa da forma a
paces de expresar con co nfianza una image n atractiva del la impresión que los otros tienen de ellos, y por lo tanto se
futuro, y nosotros necesitamos creer que poseen la capaci- hacen responsables de su imagen ante los demás. Si esto se
dad de llevarnos hasta allí. hace con sinceridad e integridad - sin manipulaciones ele
Existen muchas relaciones sorprendentes entre lo que estafador- los líderes ganan credibilidad a los ojos de sus
los líderes afirman hacer cuando dan lo mejor de sí y lo poderdan tes. Esta credibilidad sienta las bases sobre las
q ue la o<rente admira y busca en sus conductores. Evidente- cuales pueden construirse los sueños para el futuro.
mente, la prác tica ele inspirar una visión compartida imp¡·J-
ca ser progresista e inspirador. Al desafiar el proceso, los lí-

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

Defini r el liderazgo bonificaciones para dar, promociones que ofrecer o infor-


ue escribir? ¿Qué ocurre con los que no pueden pagar
Tanto de los casos de éxito personal como de las encuestas rnes q .. . b .d .
. guna compensacwn y sm em argo nos p1 en que contn-
realizadas a los poderdantes surge un retrato del liderazgo nJn .
buyamos con nuestro nem~o, nuestr?s recursos, nuestros
basado en las relaciones. Sin poderdantes un líder está so- rvicios o incluso nuestras v1das? ¿Que hay de aquellos que
lo, sin nadie a quien llevar a ninguna parte. Sin líderes, los ~:penden de nuestra disposic~ón, nuestra motivación ínter-
poderdantes no tienen un activador que en'cienda sus pa- a para luchar por una causa JUSta? ¿Ellos no conducen?
siones, un modelo que seguir, una brújula que los guíe. La n Para comprender la verdadera esencia del liderazgo, su-
comprensión de esta relación resulta esencial para definir pongamos que todos los que trabajan con usted son volun-
elliderazgo. 10 tarios. Supongamos que sus empleados están allí porque lo
En nuestros hallazgos también subyace el consenso de desean, no porque están obligados. (En realidad sí son vo-
que los líderes deben apreciar y enunciar una visión común luntarios, en especial aquellos de quien usted más depende.
sobre el futuro. Al igual que un espectáculo artístico, el li- Siempre hay demanda de los mejores empleados, y ellos
derazgo es una colección de prácticas y conductas, no una pueden elegir dónde aplicar sus talentos y dones. Se quedan
posición. Los poderdantes no siguen a un cargo sino a per- porque desean hacerlo.) ¿Qué condiciones deberían existir
sonas comprometidas con-un proceso. Y nadie logra que se para que su personal quiera unirse a su organización de "vo-
realicen cosas extraordinarias a menos que todos tengan la luntarios"? Bajo estas circunstancias, ¿qué medidas tomaría
voluntad para hacerlo. La excelencia surge desde adentro; para que ellos tengan un buen desempeño? ¿Qué debería
no puede imponerse de afuera. u Por esto definimos al lide- hacer para que ellos se mantengan leales a su organización?
razgo como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en Si existe una característica clara sobre el proceso de
pos de aspiraciones comunes. conducir, está en la distinción entre movilizar a otros para
En esta definición hay una palabra que para nosotros se que hagan y movilizar a otros para que deseen hacer. Las per-
destaca como la más significativa: deseen. Sin ella, el sentido sonas en puestos de autoridad pueden utilizar el poder pa-
del liderazgo cambia radicalmente. Desaparecen la posibili· ra lograr que otra gente haga algo, pero los líderes los mo-
dad de elegir y la motivación interna. De este modo, ellide· vilizan a desear actuar a través de su credibilidad. Existen
razgo no implica un compromiso voluntario por parte de diferencias monumentales entre conseguir apoyo y dar ór-
los poderdantes. Es una tarea bastante sencilla lograr que denes, entre generar compromiso y obtener obediencia.
las personas hagan algo. Se les puede prometer un informe Los líderes mantienen la credibilidad a través de sus actos:
favorable, una promoción o una bonificación si logran un ellos desafían, inspiran, habilitan, sirven de modelo y brin-
resultado excepcional. O si los incentivos no funcionan, se dan aliento. En los siguientes diez capítulos de este libro
puede amenazar con hablar mal de ellos ante sus superio- describiremos cómo los líderes se embarcan en cada una
res, despedirlos o castigarlos de alguna otra forma. Con es· de estas prácticas. Brindaremos datos de nuestra propia in-
tas recompensas y presiones externas, podemos hacer que 1.1 vestigación y de otros profesionales del liderazgo. Además,
mayoría de las personas actúen. Los managers han probac.o ofr~ceremos sugerencias e ideas prácticas que usted podrá
esto durante años. ¿Pero qué hay de aquellos que no tien~n aphcar en sus tareas de todos los días.

66 67
PARTE 2

Desafiar el proceso

,,..
•1 >- Desafiar el proceso
>- Inspirar una visión compartida
>- Habilitar a otros para actuar
>- Servir de modelo
>- Brindar aliento
cAPITULO 3

LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES
ENFRENTAR Y CAMBIAR EL STATU QUO

El liderazgo está logrando que la gente vaya más allá


de sus ta·reas laborales específicas y busque formas de
mejora·r y desafiar el proceso.
MAUREEN FRIES
Administradora
Grupo Médico Femenino Los Olivos

Coja un papel y trace una línea por el medio. Ahora pien-


" se en las personas a quienes considere líderes ejemplares,
ya sean contemporáneos o históricos. Piense en los hom-
bres y mujeres que, según usted, han conducido organiza-
ciones, comunidades, estados, naciones o al mundo entero
hacia la grandeza. Escriba sus nombres en las columnas de
la izquierda. En la de la derecha, junto a cada nombre, ano-
te los eventos o acciones que identifique con cada uno de
esos individuos.
¡:' Ahora repase la lista. ¿Existe algún patrón en las situa-
'
1 ciones de liderazgo? ¿Qué tienen en común? Podemos an-
1 ticipar que si algunos de los líderes en su lista son personas
1
de negocios, los ha asociado con el rescate de compañías
en decadencia, la puesta en marcha· de empresas aventura-
das, el desarrollo de nuevos productos o servicios u otras
transformaciones empresariales. Para los líderes guberna-
mentales, militares, artísticos, comunitarios o eclesiásticos
pronosticamos una asociación similar; lo más probable es
q.ue los haya identificado con la creación ele nuevas institu-
Ctones, la resolución de crisis graves, el triunfo en una gue-
rra, la organización de movimientos revolucionarios, protes-
~ para mejorar las condiciones sociales, cambios políticos,
tnnovaciones o alguna otra transformación social.

71
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

Cuando pensamos en líderes recordamos tiempos de Los líderes buscan oportunidades y allí es donde con-
turbulencia, conflicto, innovación y cambio. Pensamos en viene iniciar nuestro análisis detallado de las prácticas del
personas que triunfaron sobre dificultades enormes, que liderazgo. Ellos se ocupan de alterar el statu quo, de crear
tomaron la iniciativa cuando reinaba la inercia, que enfren- algo totalmente inédito, de ?enerar procesos n~evos y revo-
taron el orden establecido, que pelearon ante el desafio de lucionarios, de vencer al Sistema. En cualqmer proyecto
la adversidad, que movilizaron personas e instituciones a que les atraiga, los líderes siempre buscan oportunidades
pesar de las fuertes resistencias. En nuestra mente apare- para hacer lo que nunca se ha h echo.
cen personas que generaron grandes momentos en la so-
ciedad, y que luego encauzaron esa energía hacia un futu-
ro más prometedor. El desafío del cambio
En este libro utilizamos la metáfora de la travesía al
analizar el trabajo de los líderes. Nos parece la más apro- Al analizar los casos de éxito personal, lo primero que nos
piada porque la raíz de la palabra liderar es "ir, viajar, impactó fue el hecho de que todos tenían relación con
guiar" .1 El lide razgo transmite una sensación cinestética, cambios significativos. Independientemente d e la función,
de movimiento. Los líderes "van primero". Son pioneros. el campo, el sector económico, el nivel de la organización
Ellos inician la búsqueda de un nuevo orden. Se aventuran o la nacionalidad, los líderes de nuestro estudio nos habla-
por territorios inexplorados y nos conducen a destinos ron de momentos en que iniciaron aventuras por nuevos
nuevos y desconocidos. territorios. Nos contaron cómo revirtieron operaciones que
Por el contrario, el origen de "administrar" (o en inglés daban pérdida, pusieron en marcha nuevas plantas, instala-
manage) es una palabra que significa "mano".2 En el fondo, ron procedimientos que no habían sido probados o mejo-
administrar tiene relación con "manipular" las cosas, con raron notablemente los resultados de unidades deficientes.
mantener el orden, con organizar y ejercer el control. La Y no se trató de un 10, un 25 o incluso un 50% de mejoras
diferencia crítica entre management y liderazgo se refleja en productos y procesos; en much os casos, la magnitud de .
~

en el origen de las dos palabras: es la diferencia que existe


entre manipular las cosas e ir a los lugares. La principal fun-
los cambios se midió en un porcentaje d e cientos. Los casos
de éxito personal en el liderazgo h ablaban sobre rupturas
••
ción de los líderes consiste en llevarnos a sitios donde nun- drásticas con el pasado, sobre hacer cosas que nunca antes
ca antes hemos estado. se habían hecho, sobre ir a lugares que todavía no habían
Ahora bien, el camino para salir de una crisis y alcan- sido descubiertos.
zar la paz, para abandonar lo familiar y entrar en lo nove- Lo que resulta sorprendente del énfasis puesto en la in-
doso, está lleno de fantasmas e incertidumbres. Con fre- novación es el hecho de que no pedimos a las personas que
cuencia nos encontramos en un desie rto o d ebe mos nos contaran sobre cambios; les pedimos que nos hablaran
sortear las barreras de las convenciones. Al investigar el li- de sus mejores experiencias personales como líderes. Podían co-
derazgo estu díamos cómo hombres y mt~ eres nos condu- mentarnos cualquier vivencia que deseasen: pasada o pre-
cen por grandes extensiones de territorio yermo e in ex- sente, oficial o extraoficial; en cualquier área funcional; en
plorado. cualquier o rganización comunitaria, voluntaria, religiosa,

72 73
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORtUNIDADES

sanitaria, educativa, pública o privada. Los participantes de- A pesar de que tras el reinicio de la producción se agregaron ho-
ras extra y se trabajaba los sábados, el ausentismo decayó de un
cidieron hablar sobre momentos de cambio, no sobre esta-
25% a un 9%, con lo cual se ahorraron 8 millones de dólares.
bilidad y statu quo. Sus historias reflejan la idea de que el Los costes por enfermedad y accidente se redujeron en dos ter-
liderazgo requiere cambiar el entorno habitual. Patricia M. cios. En el primer año se alcanzó el objetivo (planeado para cinco
Carrigan es una líder que hizo precisamente eso. años} de reducir los costes en licencias por enfennedad (con un
Carrigan debió enfrentar un gran desafío de cambio al neto de 1,3 millones a favor).3
ser nombrada gerente de planta de montaje de General
Motors. En toda la historia de la compañía, nunca antes Estos resultados dan testimonio de la inaudita coopera-
una mujer había ocupado ese puesto. Educada como psicó- ción entre directivos y operatios en Lakewood. Trabajando
loga clínica, antes de recibir esa promoción había pasado juntos, lograron lo que pocos habían sido capaces de hacer
más años en la educación pública que en la industria auto- jamás, en cualquier industria: transformaron por completo
motriz. La tarea que la aguardaba era pasmosa: sacar del una organización, y la hicieron funcionar.
pantano la planta de montaje de Lakewood, en las afueras Para obtener estos resultados se necesitó un enfoque to-
de Atlanta. Poco después de que Carrigan iniciara su traba- talmente nuevo del trabajo en equipo. La estrategia contó
jo en Lakewood, la planta fue cerrada durante un año y me- con tres ingredientes ptincipales. Primero, en forma con-
dio debido a una merma en la venta de coches. "La planta junta los operarios y los directivos estructuraron y presenta-
estuvo sin operar durante tanto tiempo que sus operarios se ron un programa de instrucción de dos semanas para todos
dispersaron por otras plantas a través del país. Esto otorgó los empleados. Allí se incluía información detallada sobre
un fuerte ímpetu al cambio", dijo Carrigan. Bajo su con- la empresa y los planes elaborados conjuntamente para me-
ducción, la planta fue reabierta dos años después y se con- jorar el desempeño de la planta. Después de la puesta en
virtió en un lugar completamente distinto. Sus éxitos fue- marcha, el mismo programa de instrucción fue impartido
ron la eviden cia de que se había producido un cambio para todos los nuevos empleados. Las clases fueron dicta-
fenomenal. das por algunas personas asalariadas y otras que cobraban
A continuación detallamos algunos de los logros ex- por hora.
traordinarios de Lakewood, producidos durante el ejerci- Segundo, operarios y directivos instaron con éxito a los
cio de Carrigan (tal como ella misma los describe): empleados de Lakewood para que participasen más inten-
s~~ente en la empresa. Se crearon 133 grupos de planifica-

En el primer balance publicado después de su puesta en marcha,


cton y resolución de problemas (en los cuales participó un
Lakewood se convirtió en la primera planta en la historia de GM 90% de los trabaj adores), trabajando en forma voluntaria
que obtuvo un estándar corporativo ampliamente aceptado. Tam- durante un año y medio tras la reapertura de la planta.
bién fue la primera en repetir el logro para cuando se inició el se- Tercero, se creó un programa de instrucción extenso y
gundo turno. permanente para los empleados de Lakewood. Para cuando
Las quejas-disminuyeron y se mantuvieron cercanas a cero, y los se P_rodujo la partida de Carrigan, los trabajadores y los di-
incidentes de disciplina se redujeron en un 82% desde que la plan-
ta comenzó a operar en dos turnos. Tras la reapertura de la planta,
rectiVos habían perfeccionado las aptitudes de más de 3.000
no hubo problemas de disciplina. · personas, en un total de más de 360.000 horas de clase.

74 75
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

Todas estas medidas surgieron directamente de la filo- dades para hacer cosas extraordinarias, hicieron uso de tres
sofía de la planta, elaborada por todos en conjunto, cuya elementos esenciales:
esencia está contenida en los siguientes principios:
• Despertar la motivación intrínseca.
Cambiru~ correr riesgos, aceptar compromisos y ser responsables • Equilibrar la paradoja de las rutinas.
por nuesu·os actos. • Mirar alrededor en busca de estímulo e información.
Respetar a todas las personas, promoviendo la unidad, la con-
fianza, el orgullo y la dedicación a nuestra misión.
Lograr una gran calidad de vida laboral a través del compromi- A través de sus actos, estos líderes mostraron la disposi-
so de toda nuestra gente, en un entorno de franqueza y justicia ción a correr riesgos con el objetivo de cambiar el ambien-
donde cada uno sea tratado con dignidad, honestidad y respeto. te laboral acostumbrado. Ellos demostraron lo que los psi-
Promover una buena comunicación entre todos los empleados, cólogos sociales han documentado en forma empírica: el
operando en un ambiente franco con libertad para compartir ideas desafio eleva los niveles de motivación y desempeño. 7
y decir lo que se piensa sin temor a represalias.4

Carrigan atribuyó estos logros a una "sociedad con la Despertar la motivación intrín seca
gente". Esas personas, los empleados de la planta, también
reconocieron su contribución. Cuando ella se marchó, el Los líderes buscan oportunidades para que la gente supere
sindicato local la honró con una placa que conmemoraba sus anteriores niveles de desempeño. Cada vez colocan la
"su liderazgo, su valor, su decisión de correr riesgos y su ho- meta un poco más lejos. No obstante, los líderes también
nestidad".s saben que el desafio no debe ser tan grande como para que
Por encima de todo, el liderazgo implica la creación de resulte desalentador. Ellos son conscientes de que los seres
una nueva forma de vida. Y para hacerlo, los líderes deben humanos necesitamos desafíos, pero también son sensibles
fomentar el cambio, correr riesgos y asumir la responsabili- al hecho de que necesitamos tener éxito ante los mismos.
dad de hacer que se produzcan los cambios. Pero Carrigan Este equilibrio crítico debe estar entre las aptitudes de cual-
fue más lejos aún. Tal como ella dice: "El desafio está plan- quier conductor.
teado por lo que nos rodea y por nuestra necesidad de so- Según un cliché tradicional de las organizaciones, don-
brevivir. La capacidad de participar en ese desafio y de ha- de hay recompensas hay trabajo. Por esto, para lograr el
cer que sea compartido por toda la organización es una buen desempeño de la gente, las empresas suelen ofrecer
tarea increíble para un líder. La pregunta es: '¿Cómo lo ha- retribuciones extrínsecas: dinero, acciones, bonificacio-
rá?' Si se espera que la organización acepte ciertos riesgos, nes, prestigio y posiciones. No obstante el éxito de Carri-
se tendrá que demostrar que uno también está dispuesto a gan en la planta de Lakewood no significó un g:an rédito
hacerlo". G financiero para los empleados comprometidos. Es cierto
Carrigan y ros otros líderes de nuestro estudio acepta- q~e su situación implicaba la supervivencia de la organiza-
ron el desafio presentado por los cambios en su industria o Clan, y eso solo es un significativo beneficio financiero. Pe-
las nuevas e~igencias del mercado. Al encontrar oportuni- ro la típica estrategia de supervivencia hubiera sido que la

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

organización se abriese paso a golpe de machete. Eso no bajo, inquietudes que abarcan cosas tan intangibles co.mo
fue lo que hicieron Carrigan y la gente de Lakewood. ¿En- 1 aprendizaje, la autoestima, el orgullo, la competencia y
e ~ .d
tonces por qué excedieron tanto las expectativas de super- 1servicio. Los empleados comenzaran a cons1 erar extra-
vivencia? ¿Por qué se impusieron objetivos tan increíbles? ~0 que alguien disfrute con sus tareas, y todo el trabajo será
Y en general, ¿por qué las personas hacen cosas a cambio estrUcturado de un modo estrictamente utilitario. Los resul-
de nada? ¿Por qué se ofrecen como voluntarios para apa- tados serán -en realidad ya son- desastrosos para muchas
gar incendios, reúnen dinero para apoyar una causa o ayu- organizaciones .. En ~nver_ttion of ~orh: A New ..Vision of Live-
dan a los niños desamparados? ¿Por qué la gente se une al lihood Jor Our T1.me ( La remvenc10n del trabajo: una nueva
Cuerpo de Paz o colabora con la Madre Teresa en el cuida- visión de los medios de subsistencia para nuestros tiem-
do de los más menesterosos? ¿Por qué arriesgan sus carre- pos"), Matthew Fox explica que hay una enorme diferencia
ras para iniciar una nueva empresa, o ponen en juego su entre un empleo y un trabajo. El empleo tiene que ver con
seguridad para cambiar las condiciones sociales? Si las re- la economía, mientras que "el trabajo proviene de adentro;
tribuciones extrínsecas explicaran todas nuestras conduc- el trabajo es una expresión de nuestra alma, de nuestro ser
tas, nos resultaría muy difícil encontrar una respuesta a es- más profundo. Es único para el individuo; es creativo. El
tas preguntas. ¿Qué proporciona satisfacción cuando no trabajo es una expresión del Espíritu que actúa en el mun-
hay dinero ni prestigio como (ecompensa? do a través de nosotros."S Al no ocuparse del corazón de las
Creemos que para que la gente dé lo mejor de sí, debe personas, las organizaciones pierden un precioso rédito so-
estar presente la motivación intrínseca. Y contrariamente a bre su inversión en la gente.
la teoría jerárquica de la motivación, pensamos que es po- Las personas que justifican sus empleos sólo con bases
sible sobresalir incluso cuando se lucha por la superviven- económicas nunca contribuirán más que el mínimo. Tam-
cia. Nunca podremos pagar lo suficiente a las personas pa- bién tenderán a sentirse aisladas y se irán cuando consigan
ra despertar su interés, ya sea por sus productos, servicios, un empleo mejor pago. El dinero y otras recompensas ex-
comunidades o familias. Los verdaderos líderes tocan el co- ternas pueden reducir significativamente la motivación in-
razón y la mente de los demás, no sólo sus manos y sus bol- trínseca, creando una dependencia de costosos sistemas de
sillos. retribución. 9
Pero si las recompensas y castigos externos tienen éxito, La supeditación absoluta a los motivadores extrínsecos
¿por qué preocuparse por estas retribuciones intrínsecas? limita severamente la capacidad de una organización para
Después de todo, las personas en los lugares de trabajo no aprovechar todo el potencial de sus empleados. Es un des-
son voluntarios: ellos reciben una paga. perdicio de talento humano y sólo sirve para agotar los re-
Es precisamente porque la gente recibe una paga, por- cursos de la organización. Por supuesto que debemos pagar
que puede recibir bonificaciones u otros premios, que los lí- a las personas en forma justa y proporcionar beneficios
deres deben preocuparse. Si un trabajo llega a ser conside- equitativos; aquí no pretendemos argumentar en favor de
rado sólo como un medio para obtener dinero y nunca la explotación. No obstante, depender de los incentivos y
como fuente de satisfacciones, la organización estará ign o- presiones externos no sirve para motivar a la gente e impi-
rando por completo otras necesidades humanas en el tra- de que los líderes comprendan por qué las personas desean

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

sobresalir. Y si no averiguamos eso, nunca aprenderemos a ción intrínseca está en comprometerse con algo que nos
conducir. exija mirar una situación de un modo nuevo.
¿Qué hace que algo se vuelva intrínsecamente motiva- Ya sea que se trate de dar lo mejor como líderes o sim-
dor ... una recompensa en sí mismo? ¿Y qué podemos plemente de disfrutar con lo que hacemos, responder al lla-
aprender de esto que nos ayude a ser mejores líderes? Mi- mado de aventura eleva nuestro espíritu, hace que busque-
haly Csikszentmihalyi y sus colegas, de la Universidad de mos en lo más profundo de nuestro interior y liberemos al
Chicago, han realizado exhaustivos estudios para explorar aventurero que llevamos dentro. Las lecciones para el lide-
la naturaleza de las ocupaciones que contienen recom- razgo están claras; para que los líderes se desempeñen al
pensas en sí mismas. lO Primero analizaron actividades tales máximo de su capacidad es necesario:
como el alpinismo, la danza, el ajedrez y los deportes ama-
teur. Pero como ninguna de ellas es de las llamadas "ocu- • Creer que el proyecto requiere utilizar todas las apti-
paciones productivas", atravesaron la brecha entre el pla- tudes y talentos.
cer y el trabajo estudiando también otras actividades • Experimentar el proyecto en sí mismo como gratifi-
laborales de personas con distintas profesiones: composi- can te y desafiante.
tores, científicos, cirujanos, maestros, etc. Querían saber
qué hacía que una actividad o un empleo resultase gratifi- Y para obtener lo mejor de otras personas los líderes de-
cante. Lo que descubrieron fue que la gente disfrutaba su ben:
ocupación debido al placer que obtenía de la experiencia
y de la posibilidad de utilizar sus aptitudes. Las razones • Buscar o crear oportunidades para que la gente se su-
son puramente intrínsecas: disfrutamos haciendo algo pere a sí misma.
porque el hacerlo nos proporciona placer. En contraste, • Encontrar ocasiones para que las personas resuelvan
las razones que eran más extrínsecas -poder, prestigio, problemas, hagan descubrimientos, exploren nuevos
glamour- fueron las menos v9tadas en el estudio de Csiks- territorios, alcancen objetivos difíciles o encuentren
ze ntmihalyi. la manera de enfrentar alguna amenaza externa.
¿Qué hay en la estructura de estas actividades para pro- • Hacer que las responsabilidades laborales se vuelvan
ducir la motivación intrínseca? Los investigadores descu- divertidas.
brieron que la respuesta era notablemente coherente:
"Cualquiera sea la estructura específica de una actividad au- Para encontrar el equilibrio apropiado entre oportuni-
todirigida (que otorga recompensas por sí misma), parece dades de acción y aptitudes individuales, los líderes deben
ser que su requisito más básico es que proporcione un con- conocer las capacidades de sus poderdantes. Es necesario
junto claro de desafíos". JI Los retos que obtuvieron mayor que:
popularidad entre los encuestados fueron: "diseñar y des-
cubrir algo nuevo";"explorar un lugar desconocido" y "re- • Sepan lo que los otros pueden hacer.
solver un problema matemático".l2 Estos no son los únicos • Reconozcan lo que a otros les resulta un desafio per-
desafíos en la vida, pero sugieren que la clave de la motiva- sonal.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

Es importante que los líderes tengan desafios, pero es Todas las personas que conocemos comprenden el dile-
incluso más importante que sepan cuáles son los retos para rna de Bennis. Las situaciones y las personas parecen cons-
los demás y qué son capaces de realizar las otras personas. pirar para convertir a los líderes en burócratas. Las organi-
zaciones lo hacen a través de procedimien tos establecidos y
exigencias: memorandos, llamadas telefónicas, informes,
Equilibrar la paradoja de las rutinas juntaS, planes, disertaciones, cartas, etc. Bennis se encontró
atrapado en la rutina y las trivialidades. Otros nos han con-
Sobre la base de los casos de éxito personal, hemos afirma- tado que los detalles cotidianos del trabajo les ocupan tan-
do que la oportun idad de cambiar el entorno acostumbra- to tiempo que para cuando toman conciencia están en una
do es terreno férti l para el liderazgo. El desafio de crear trampa de actividad.
una nueva forma de vida resulta intrínsecamente motiva- Los líderes deben desafiar el proceso precisamente
dor para líderes y poderdantes por igual. Por otro lado, la porque, en forma inconsciente, cualquier sistema conspi-
rutina puede ser enemiga del cambio. Puede extinguir la rará para mantener el statu quo e impedir el cambio. Pe-
misma aventura que los líderes tratan de crear. ro cuando luchan contra las rutinas de la organización,
vVarren Be nnis, distinguido profesor en la Universidad los líderes enfrentan una paradoja. Ellos deben destruir la
de California del Sur y experto .en liderazgo, describe cómo rutina porque ésta duerme los sentidos, ahoga la creativi-
la rutina impedía el cambio cuando él era presidente de la dad, restringe el pensamiento, aleja los estímulos y destru-
Universidad de Cincinnati: ye la capacidad de competir. Las rutinas que alguna vez
fueron útiles destruyen la vitalidad de una organización y
El momento de la verdad llegó hacia el final de mis primeros diez provocan su atrofia. No obstante algunas de ellas son
meses. El reloj avanzaba hacia las cuatro de la mañana y yo todavía
estaba en mi oficina, sumergido en la increíble montaña de pape-
esenciales para mantener un funcionamiento definible,
les que cubría mi esClitorio. Estaba cansado hasta los huesos y has- coherente, mensurable y eficiente. Nos molestamos cuan-
ta el alma; me enconu·é murmurando solo: "O bien no soy capaz do no logramos averiguar ante quién debemos reportar-
de manejar este lugar o es inmanejable". Cogí mi agenda y deslicé nos. Empezamos a confundirnos cuando nuestros emplea-
la vista por cada hora, cada media hora, cada cuarto de hora para dos cambian la estrategia una y otra vez. Nos ponemos
ver dónde había ido a parar mi tiempo ese día, el día anterior, el completamente lívidos si nos sacan de un proyecto para
mes anterior ... Mi descubrimiento fue éste: Me había convertido en
ponernos en otro justo cuando empezábamos a compren-
la víctima de una consjJiración enonne, am01ja, inadvertida, inconsciente
que me impedía hacer cualquier cosa que pudiese cambiar el statu quo de la der
ta .•de qué se trataba. Los cambios constantes en la orien-
universidad. 13 Cion Y en el modo d e ser de las cosas resultan confusos
para todos.
Para describir este fenómeno, acuñó la Primera ley Ben· b . Pare.ce ser que no podemos vivir con las rutinas y el tra-
nis de pseudodinámica académica: "El trabajo rutinario eli· pa.Jo rutinario .. . pero tampoco podemos vivir si n ellos. Los
mina todas las· tareas que no son rutinarias y extingue la nrocedimientos establecidos nos fastidian, y sin embargo
planificación creativa, cualquier cambio fundamental en la sa~s alegramos de tenerlos cuando esperamos que el tren
universidad o en cualquier institución."I4 ga a horario. Sin lugar a dudas, las tareas repetitivas

82 83
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

resultan tediosas. No obstante, si nunca hiciéramos dos Mirar alrededor


veces la misma cosa, raras veces lograríamos un rédito so-
bre nuestras inversiones o podríamos proporcionar servi- Los líderes saben que las exigencias de cambio pueden pro-
cios y productos de calidad. Para los líderes la cuestión venir tanto de adentro como de afuera de la organización.
crítica no es si tener rutinas o no sino cuáles rutinas tener. Los clientes suelen originar la demanda de innovación en
Las pocas que son esenciales y sirven a los valores clave de productos y servicios, mientras que las personas que reali-
la organización deberían ser reverenciadas, eliminando zan el trabajo (las que no ocupan puestos directivos) son
las que no lo son. Las que ayudan a que la organización quienes piden y sugieren los procesos innovadores. Pero
cambie -como las encuestas para saber si los clientes están con el correr del tiempo, los líderes de las organizaciones
satisfechos- deberían promoverse. Por el bien de la orga- suelen apartarse de las principales fuentes de información,
nización y de su gente, aquellas que son excusas -las del ya sea porque están demasiado ocupados, porque creen ha-
tipo "acá siempre se hizo así"- deberían denunciarse y berlo escuchado todo o por los recortes en los presupues-
erradicarse. tos para vi~es y llamadas telefónicas. No obstante, a menos
Para que las organizaciones y sociedades progresen, los que se estimule y apoye la comunicación externa, se redu-
líderes deben ser capaces de detectar cuando las rutinas se ce la interacción con personas de afuera y se pierde una
están volviendo poco funcionales, cuando asfixian la plani- fuen te de buenas ideas.
ficación creativa y bloquean los avances necesarios. Para detectar las exigencias de cambio, los líderes de-
Russell L. Ackoff, profesor emérito de Wharton School, ben mirar a su alrededor. Es necesario que se mantengan
de la Universidad de Pennsylvania, ofrece un método para sensibles a las realidades externas, especialmente en este
salir del dilema: "Si pudiera agregar un solo tema al plan mundo intercomunicado y global. Deben salir a hablar con
de estudios de la escuela empresaria", escribe Ackoff, "se- sus poderdantes, ser ciudadanos, clientes, empleados, ac-
ría una materia donde se enseñase a vencer al sistema. Es- cionistas, estudiantes, proveedores, socios empresarios, ma-
to significa hacer que un sistema bien diseñado funcione nagers o sólo partes interesadas. Deben escuchar y perma-
mal, o que un sistema mal diseñado funcione bien."l5 Sha- necer en contacto.
ron Kneeland, fundadora de H-R Solutions, comprende
claramente la idea de Ackoff. En su propia experiencia de
éxito personal en el liderazgo, una de las cosas que apren- Comunicación externa e interna
dió fue que "resulta más sencillo pedir perdón que pedir
permiso". Kneeland es una experta en vencer al sistema Y James M. Utterback, del Instituto Tecnológico de Massa-
sabe que los líderes son los primeros que deben atrever· chusetts, es una de las principales autoridades norteameri-
se ... aunque lo confiesen más tarde. Además, sabe que en canas en lo que se refiere a innovación. Ha estudiado miles
de .
ocasiones vencer al sistema implica volverse hacia nuevas "l meJoras en procesos y productos, y ha descubierto que
áreas, mirar al'rededor. ~fuerzas del mercado parecen ser la principal influencia
~o re la innovación. En un gran número de campos, entre
n 60% Y un 80% de las innovaciones han surgido como

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

respuesta a las exigencias y necesidades del mercado".l6 En fuentes que pueden proporcionar las clases más críticas
un estudio sobre la introducción de 224 nuevos productos las
d evaluacion, • 1111ormaoon
. e .,
y nuevas 1"deas, .21
electrónicos -mitad éxitos y mitad fracasos-, el empresario e El mensaje de esto es que no hay suficientes buenas
y profesor de la Universidad de Miami Modesto Marquis, "d s dando vuelta por el laboratorio cuando las personas
descubrió que el factor clave del éxito era la interacción del 1 ea . 1
escuchan al mundo exterior. Tal como atesttguan os es-
equipo de desarrollo con los clientes.l7 Muy pocas innova. no b _, f: ,
dios de Rebecca Henderson so re compamas armaceu-
dones surgen porque alguien dice: "Bueno, tal vez encon. ~ as norteamericanas y europeas, las compañías con más
tremos un usuario para esta idea técnica". lB ~~to procuran estar bien conectadas con la comunidad
A través de sus investigaciones, Ralph Katz y Tom Allen ~ienófica y con sus pares de afuera de su propia fir_ma.~2
de la Escuela de Management MIT Sloan School, brinda Al extender las consecuencias de estas mvesugac10nes
más evidencia para apoyar este descubrimiento. Durante va- más allá de las funciones técnicas, podemos comprender
rios años, Katz y Allen llevaron a cabo un estudio de grupos cómo algunos equipos y organizaciones se vuelven miopes
dedicados a investigación y desarrollo. Como un aspecto, y poco imaginativos. Las personas mismas no c~recen de in-
examinaron la relación entre el lapso que la gente llevaba genio; es sólo que se han acostumbrado demastado a las ru-
trab.Yando junta para determinado proyecto -lo que llama- tinas y se han aislado de las influencias externas. Para infun-
ron "longevidad de grupo"- y-el nivel de comunicación de dir ideas nuevas en una organización, es necesaria una
los grupos en diversas etapas. Para cada grupo se examina- sacudida periódica del líder. Para esto puede incorporar
ron las tres áreas de comunicación oral interpersonal: (1) personas nuevas al grupo, planificar viajes o dictar un semi-
dentro del proyecto, (2) en la organización y (3) profesio- nario. Cualquiera sea la técnica, el líder debe mantener
nal. También se evaluó el desempeño técnico a través de los abiertos y vitales los caminos de la comunicación.
gerentes de departamento y directores de laboratorio.19
Los grupos de desempeño más alto tenían una comuni·
cación mucho más significativa con personas fuera de sus la· Saber mirar
boratorios, ya fuese con unidades de la organización como
marketing y fabricación o con asociaciones profesionales ex· En una visita reciente a la costa de California del Norte, nos
ternas. Los grupos con mayor índice de longevidad mostra· encontramos con algunos consejos importantes para los lí-
ron niveles más bajos de comunicación en las tres áreas. Co- deres. En un folleto que describía una franja del Océano
mo resultado, estaban "significativamente más aislados de Pacífico estaba esta advertencia: "Nunca le des la espalda al
las fuentes externas de nuevas ideas y avances tecnológicos, mar". ¿Por qué no podemos girar y mirar tierra adentro, pa-
como así también de la información proveniente de otraS ra echar un vistazo a la ciudad? Imprevistamente, cuando
divisiones de la organización, en especial de marketing y fa· ~sta_mos distraídos, puede alzarse una ola que nos arrastre
bricación".20 Los equipos de bajo desempeño se aislaban de ac¡a el mar, como le ha sucedido a más de un turista des-
la clase de información que más necesitaban. Katz concluye brevenido. Esta advertencia también se aplica a los líderes.
que el desempeño menos efectivo no surge de una reduc· uando apartamos la vista de las realidades externas y mi-
ción en la comunicación misma, sino de un "aislamiento de ramos hacia adentro para admirar la belleza de nuestra

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

propia organización, podemos ser arrastrados por las tur. vación sólo pueden ser introducidos mediante el contac-
bulentas aguas del cambio. no humano; por lo tanto, los líderes que conducen un cam-
Esto también sucede con la innovación: siempre debe. bio deben establece~ _mas
to · r.e1acwnes,
· conectars~ con mas•
mos examinar las realidades externas. Si las ideas creativas fuentes de infor:naciOn, sal.Ir a ex?l?rar con mas frecu~n-
provienen de afuera de nuestro propio grupo, la innova. ia. Las innovacwnes que tienen ex1to no surgen del p1so
ción requiere estar atentos a lo que ocurre, ya se trate de los ~incuenta y dos o de las oficiuas centrales. Para modificar
precios en el mercado o de la diversidad entre el potencial el ambiente habitual, es imprescindible que los líderes se
de mano de obra. Es necesario saber mirar, aprehender la mantengan en contacto con el mundo que los rodea, las
naturaleza interna de las cosas, lo cual nos permite alcanzar tendencias del mercado, las ideas de personas que pertene-
una profunda comprensión de las fuerzas externas. Esto se cen a otras disciplinas, y también con los cambios sociales,
logra manteniendo abiertas las puertas al paso de ideas e políticos, tecnológicos, económicos y artísticos.
información.
Por lo tanto los líderes deben echar abajo las barreras
restrictivas. Aquellos que se encierran, que cierran la puer· Condiciones que fomentan el liderazgo
ta al mundo exterior, nunca serán capaces de detectar los Nunca habíamos visto un aviso que pidiera líderes ... hasta
cambios. Y lo peor de todo es que pueden ser arrastrados que nos encontramos con un cartel de la Operación Ra-
por ellos. Una y otra vez, nuestros entrevistados nos dijeron leigh (ahora llamada Servicio Juvenil Internacional). En la
que los líderes mantienen abiertos los ojos y los oídos. Ellos parte superior rezaba, con letras grandes y llamativas: "¡Se
permiten que pasen nuevas ideas al sistema. Se mantienen buscan aventureros!" Bajo el título había una fotografía
receptivos y buscan perspectivas más amplias. donde podía verse a un grupo de personas, sumergidas has-
Los líderes se apartan del manto protector bajo el cual ta el cuello en un pantano, con amplias sonrisas en el ros-
suelen cubrirse las organizaciones. Ellos están dispuestos a tro. El texto decía lo siguiente:
escuchar, considerar y aceptar ideas que provienen · de
fuentes externas a la compañía. Tal como observó Irwin Únase al viaje de descubrimiento
Federman, capitalista de riesgo y ex CEO de Monolithic Para 1.500 jóvenes norteamericanos, con edades que oscilan entre
Memories: "Los líderes escuchan, aceptan consejos, pier· los 17 y los 24 años, ésta será la aventura de sus vidas. Arqueología
den discusiones y siguen a otros".23 En un principio, el co- sub~arina en buques hundidos, caminatas por bosques tropicales,
auxi110 médico en tribus remotas; proyectos innovadores, emocio-
mentario de Federman parece contradecir las ideas trad~ nantes, valiosos ...
cionales sobre liderazgo. Nuestra primera reacción es Durante un período de tres meses, los aspirantes seleccionados
pensar que los líderes deben decirnos qué hacer, brindar ~e unirán a sus pares aventureros de muchas naciones. Trabajarán
cons~jos, ganar discusiones y dar instrucciones. Pero Feder' JUnto a un equipo expedicionario experto bajo condiciones riguro-
sas en 1?1as
• de 40 países de todo el mundo.
man sabe que si se comportan de ese modo, los líderes non·
l'd La Ctencia y el servicio son los temas centrales, y e l desarrollo del
ca lograrán que sus organizaciones tengan éxito. ~ ~razg? es uno de los plincipales objetivos. Es el espílitu pionero
La innovación requiere aún más capacidad de escuchar e:~~ d~as de Sir Walter Raleigh que ha vuelto a encenderse, y tú
y comunicarse que el trabajo rutinario. Los cambios y la ¡n· tnvnado a participar.24

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO lA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

El enunciado de este cartel es lo más claro que hemos • Gale Kinsbury condujo un proyecto para mejorar los
visto en cuanto a las condiciones que desarrollan las capa- sistemas financieros en Tektronix y lo encontró:
cidades de liderazgo. Indudablemente, las oportunidades "energizante, gratificante, motivador, fortalecedor,
para conducir son viajes de descubrimiento y aventuras in- emocionante y desafiante".
creíbles. Son exploraciones bajo condiciones rigurosas, y • Richard Namm describió su trabajo en la oficina re-
requieren un espíritu pionero. gional de servicio meteorológico -la ·noche en que
Al revisar las respuestas a este ítem en nuestro cuestio- los relámpagos los dejaron sin energía eléctrica- co-
nario sobre éxito personal en la conducción, encontramos mo: "emocionante, exigente, agotador, gratificante y
la pista para las condiciones que fomentan el liderazgo: conmovedor".
"¿Qué seis palabras usaría para describir el carácter (la sen- • Ann Marie Dockstader recordó su experiencia uni-
sación, el espíritu, la naturaleza, la calidad) de su experien- versitaria en una época de crisis fiscal y académica co-
cia de éxito personal en el liderazgo?" Las respuestas suge- mo: "desafiante, atemorizante, estimulante, habilita-
rían un aran optimismo, el sentimiento de que las aguas dora y dinárpica".
del camhlo eran un desafío personal. Todas las descripcio-
nes que obtuvimos fueron vibrantes y llenas de vida. Como Las palabras usadas con más frecuencia por los líderes al
5
u
muestran los ejemplos siguientes, eran momentos en que describir el carácter de sus mejores experiencias fueron de-
las personas se sentían absolutamente vitales: safiante, gratijicante y emocionante. También aparecieron con
regularidad palabras que significan pasión (dedicación, inten-
• David Arkless describió el espíritu de su misión diplo- sidad, compromiso, determinación) e inspiración (inspirador, edi-
mática internacional para Hewlett-Packard S.A. como ficante, motivador, energizante) . Único, importante, orgullo y habi-
"desafiante, trabajo duro, divertido, atemorizante, litador también fueron citadas con frecuencia. Un 95% de
inusitado, edificante". los casos fueron descriptos en los términos mencionados.
• Saffrona Alexander describió su experiencia como Pero el liderazgo también puede estar cargado de ten-
presidenta del programa de becas CITIES ~om? sión. Del 95% de los hombres y mujeres que examinamos y
"emocionante, exigente, positiva, gratificante, msp1· dijeron que sus proyectos eran emocionantes, un 20% tam-
radora, descubridora". bién los describieron como frustrantes, y un 15% confesa-
• Julie Marshall habló de iniciar una tienda para Nor~­ ron que habían experimentado miedo o ansiedad. Pero en
trom en estos términos: "exigente, emocionante, eso· l~gar de debilitarse por la tensión de una experiencia difí-
mulante, tensionante, tesonero, divertido". cil, lo vivieron como un desafío que los llenaba de energía.
• Jeff Crosby recordó su experiencia como consejero El estrés siempre acompaña la búsqueda de excelencia, pe-
para Proyecto 50, el cual permitió acercar a estu· ro cuando damos lo mejor de nosotros mismos nunca llega
diantes carenciados a la Universidad de Santa Clara, a abrumarnos. Los sentimientos positivos generan una
donde se llevó a cabo una experiencia d e escuela de fuerza que nos permite salir indemnes d e la tormenta.
verano y campamento: "edificante, experimental, También es instructivo observar las palabras que la gen-
desafiante, divertido, espiritual". te no utiliza para describir sus mejores experiencias. En nin-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA B0SQUEDA DE OPORTUNIDADES

gún c·aso nadie mencionó aburrido. Tampoco usaron monó.. o ... alguien que haga 'la primera movida' impulsando la
tono, insatisfactorio, común, indiferente, apático o rutinario. Las gplicación de las decisiones estratégicas".25 Nuestros casos
situaciones aburridas no están asociadas con desempeños :on la evidencia de esto, y lo mismo ocurre con los de ella.
sobresalientes. Iniciar una nueva organización, revertir una Del mismo modo, James MacGregor Burns, profesor
operación que naufraga, instalar un nuevo sistema, mejorar emérito d~ gobierno en Williams College y autor de Leader-
notablemente la condición social, mejorar la calidad de vi- ship (Liderazgo), concluye su profundo análisis del tema di-
da de las personas ... todos estos son empeños humanos ciendo: "La prueba final del liderazgo práctico es la realiza-
edificantes. También son empeños que exigen a los líderes ción de cambios buscados y reales que coinciden con las
convertirse en agentes del cambio. necesidades constantes de la gente". 26 Nosotros estamos de
acuerdo.
Consideremos el caso de Marion Krause, quien llevó a
Ser agentes del cambio cabo algunos cambios importantes en el Tom Peters Group
(TPG). Devota ambientalista, Krause es una defensora del
Al revisar el material para este libro, descubrimos una refe- reciclado y de otras actitudes ciudadanas que convierten al
rencia muy útil en The Change 1\1asters (Los maestros del mundo en un lugar más limpio y hermoso para su hijo,
cambio), de Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela Benjamín, así como para todos nosotros. Cuando llegó a
Empresarial de Harvard. En su investigación, Kanter obser- TPG, notó que la oficina no reciclaba papel, botellas, latas
vó las prácticas de recursos humanos y los diseños de las or- ni productos plásticos. De haber hecho un plebiscito, la
ganizaciones productoras de innovación. Ella quería saber gente hubiese opinado que debían reciclar; el problema era
qué fomentaba y qué obstruía la innovación en las corpora- que nadie había tomado la iniciativa de hacer nada al res-
ciones norteamericanas. pecto. Krause lo hizo. Reunió todos los recipientes y caJas
Nuestro estudio y el de Kanter se hicieron en forma in- necesarios, demostró qué reciclar y cómo hacerlo e insistió
dependiente uno del otro, en períodos de tiempo diferen- en llevar adelante este cambio hasta que se convirtió en un
tes y con distintos propósitos. Nosotros estudiábamos el li- hábito cotidiano. Krause ya se ha marchado de allí, pero su
derazgo; Kan ter se ocupaba de la innovación. Sin embargo, l~gado permanece. Hasta el día de hoy la gente deTPG re-
cuando comparamos los casos de ella con los nuestros, nos ctcla, con lo cual ahorra dinero y protege el ambiente.
sorprendió su similitud. En ocasiones, los innovadores de El verdadero resultado del trabajo de Krause (del de
Kanter y nuestros líderes hablaban sobre proyectos casi Carrigan, o del de cualquiera de los otros líderes con quie-
idénticos, aunque pertenecían a organizaciones comple· nes hablamos) fue que la organización obtuvo una mejo-
tamente distintas en regiones muy apartadas entre sí. Al ra sustancial. Hubo una diferencia verdadera que pudo
analizar nuestros respectivos casos, Kan ter y nosotros arri· verse, palparse y medirse. No se trató simplemente de ins-
bamos a concl';lsiones similares: el liderazgo está intrinca· talar un nuevo sistema, sino de hacerlo funcionar y mejo-
damente unido al proceso de innovación, de la incorpora· r~r las cosas para todos. No se trató de una simple reorga-
ntzaCton,
· · sino de crear toda una estructura diferente. No
ción de nuevas ideas, métodos y soluciones. Para Kanter,
innovación significa cambio, y "el cambio requiere lideraz· se trató sólo de formular una solución creativa para los

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

problemas de la organización, sino de la aplicación prácti, 'lo había logrado dar lo mejor de sí cuando llegaba a ser
ca de esa solución. ~o ndador, CEO, jefe, director o presidente, se evaporarían
1~ mayor parte de las opo~·tunidades de lider~~g~ .. :or
ejemplo, Carrigan no fundo General Motors m IniCIO la
Conducir mediante la adjudicación de trabajos }anta; fue seleccionada para ser su gerente. Pero cuando
hegó a Lakewood, asumió la tarea de sobresalir. Desafió el
Los líderes deben ser agentes del cambio e innovadores. proceso dispuesta a lograr lo que nunca antes se había lo-
Pero no es necesario que sean empresarios, si con el térmi, grado en la industria automotriz. Marion Krause no fue
no nos referimos a alguien que inicia una nueva empresa y fundadora, funcionaria ni manager de TPG, y sin embargo
asume todos los riesgos por ella. Tampoco es necesario que los efectos de su paso por allí todavía son palpables. Al con-
asuman ese papel con los proyectos internos de las organi- siderar las mejores experiencias personales de liderazgo y
zaciones. En realidad, la mayor parte de los líderes de este el papel de las personas como agentes del cambio (hayan
mundo no actúan de ese modo. iniciado o no el proyecto en cuestión) , se destacan tres lec-
En nuestra investigación, pedimos a la gente que nos di- ciones importantes:
jera quién había iniciado los proyectos que ellos habían se-
leccionado como los mejores de-su historia personal. Al for- l. Las personas que se convierten en líderes no siempre
mular la pregunta, supusimos que la mayoría se nombraría buscan los desafios que enfrentan. Los desafios tam-
a sí misma. En lugar de ello, descubrimos que más de la mi- bién buscan a los líderes.
tad de los casos habían sido iniciados por una persona dis- 2. Las oportunidades para desafiar el statu quo e intro-
tinta del líder, en general por su directivo inmediatamente ducir el cambio abren la puerta al desempeño del lí-
superior. der. El desafío es el ambiente motivador para la exce-
Algunos consideran que esto es una noticia desalenta· lencia.
dora, una demostración de que existe poca iniciativa tanto 3. Las oportunidades desafiantes suelen hacer surgir ap-
por parte de los managers como de los que no lo son. No- titudes y habilidades que la gente ignoraba que tenía.
sotros no pensamos así. Gran parte de lo que la gente hace En estas ocasiones personas corrientes logran concre-
está asignado; pocos de nosotros lo empezamos todo de ce- tar cosas extraordinarias en las organizaciones.
ro. Como miembros de una organización, raras veces pode·
m os elegir a todos nuestros colegas o decidir sobre los pro- Sea uno empresario, manager, activista comunitario,
ductos y servicios que se ofrecen. Esto es un hecho de la voluntario o colaborador individual, lo que marca la dife-
vida organizacional. r~~cia es la actitud de líder. Ésta se caracteriza por la deci-
A partir de allí nos propusimos buscar un número sus· Slon de desafiar el proceso, ele querer cambiar el ambien-
tancial de ejemplos de liderazgo excepcional en situado· te laboral habitual. El sentido ele la aventura -ya sea para
nes que no habíán sido autoiniciadas. Si no los encontrába· super.ar la adversidad o para crear algo nuevo y único-
mos, tendríamos motivos para sentirnos terriblemente c?ntllbuye a que tengamos éxito como líderes. Las situa-
pesimistas. Consideremos esto: si la gente respondía que Ciones de emprenclimiento contribuyen a fomentar el sen-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO lA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

~miento de logro personal y la autoestima. Promueven el Compromiso Número 1


lider azgo y el buen desempeño. Buscar opor tunidades desafiantes para cambiar,
crecer, innovar y mejorar

Comprometerse con el desafío: ,.. Tratar a cada empleo como a una aventura
Orientarse hacia las oportunidades Aunque usted haya estado en el mismo empleo duran-
te años, hoy actúe como si fuese su primer día. Pregúntese:
Detengámonos u n momento y repasemos lo que hemos re. "Si hoy estuviera empezando, ¿qué haría?" Lo más probable
corrido hasta el momento en nuestra travesía de liderazgo. es que maneje algunas cosas en forma diferente. Comience
En este capítulo, hemos observado lo estrecha que es la vin- a hacerlo ahora.
culación entre liderazgo y cambio e innovación. Cuando las Piense en su oportunidad de liderazgo como en una
personas hablan de sus mejores experiencias como líderes aventura emocionante a través de territorios inexplorados.
mencionan el desafío del cambio. Cuando examinamos lo~ Imagine que sus poderdantes y colegas son pioneros. Pon-
eventos re lacionados con personas a quienes consid eramos ga la mira en descubrir juntos el nuevo territorio. Identifi-
líderes, vemos que están asociados con transformaciones, que aquellos proyectos que siempre ha deseado emprender
ya sean grandes o pequeñas. Los líderes no tienen que cam- pero nunca lo ha hecho. Pida a los miembros de su equipo
biar la historia, pero es importante que modifiquen su en- que hagan lo mismo. Escoja un proyecto importante por
torno. trimestre. Cada tres semanas ponga en práctica una mejora
La búsqueda de cambio es una aventura. Pone a prue- menor. Encuentre la forma de hacer todo esto sin salirse
ba nuestras aptitudes y capacidades. Hace surgir talentos del presupuesto que tiene (o usando el dinero que ahorra-
que habían estado dormidos. Es el campo de entrenamien- rá o ganará cuando el proyecto tenga éxito). Si necesita
to para los líderes. Y aunque el desafío del cambio es difí· más fondos salga a recaudados entre los que lo apoyan, tal
cil, también resulta estimulante y gratificante. Para obtener corno hacen otros aventureros.
lo mejor de ellos mismos y de los demás, los líderes deben No es necesario que sus nuevos proyectos cambien el
encontrar motivaciones intrínsecas en sus tareas. mundo. Tal vez sólo logren que su organización comience
Los líderes siempre parecen estar presentes cuando se a marchar por el camino. Al iniciarse como gerente de
buscan oportunidades de introducir lo nuevo y experimen· bla~ta en la fábtica de ordenadores Apple de Macintosh,
tal. Los estudios de productos y las innovaciones en proce- eh Coleman hizo limpiar el suelo, pintar las paredes y re-
sos nos enseñan que la mayoría de las buenas ideas provie· parar los baños de los empleados ... cuestiones mundanas,
nen de personas que no son líderes. Por lo tanto estos rpero nose h a b'1a hecho antes y los empleados respondie-
deben mirar a su alrededor, percibir las realidades exter· on a estos primeros esfuerzos.
nas, de modo de descubrir estas ideas útiles. De este modo ).. !~atar a cada nu eva asignación como a un lugar de par-
llegamos a nuestro primer compromiso y a las medidas a, aunque no lo sea ·
prácticas que los líderes pueden tomar para alcanzar obje· Mant·
rna d e~gase alerta constantemente ante cualquier for-
tivos extraordinarios. e meJorar la organización. No existe magia alguna que

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

transforme una unidad de mal desempeño en otra que fun. Organice una reunión con sus empleados y pregúnteles
cione bien. El talento y los recursos están allí, dormidos en qué )es molesta en la organización. Averigüe qué les impide
su organización; todo lo que tiene que hacer es liberarlos. trabajar al máximo de sus capacidades. Prometa examinar
Muchas veces, la diferencia crítica la marca un líder capaz cada una de sus inquietudes y regresar con las respuestas en
de ver la energía oculta en el grupo existente y de suponer diez días. Comprométase a eliminar tres de los obstáculos
que es posible alcanzar la excelencia. Se trata de ese anti- mencionados con más frecuencia y que impiden lograr co-
guo espíritu pionero que vuelve a despertar. sas extraordinarias en la organización.
Pida que le adjudiquen una tarea dificil. Ofrézcase para
hacerse cargo de esa operación desastrosa. El desafio hace )'- Envíe a la gente "de compras" en busca de nuevas ideas
surgir el liderazgo. Para poner a prueba sus límites lo me- Como la comunicación externa e interna resulta esen-
jor que puede hacer es proponerse como volun tario para cial para la innovación, una de sus principales prioridades
tareas complicadas. Los investigadores han descubierto debería ser encontrar más medios para reunir sugerencias
"una relación fuerte y estadísticamente significativa entre e innovaciones de los poderdantes, como por ejemplo de
desafio laboral y progreso".27 clientes, empleados, proveedores, etc.
En Chef Allen's, un importante restaurante de Miami
>- Cuestionar el statu quo - Beach, su dueño Allen Susser lleva a cabo un programa es-
Haga una lista con todas las prácticas de su organiza- pecial: cada tanto entrega 50 dólares a camareros y cocine-
ción que coincidan con esta descripción: "Acá siempre se ros para que cenen en algún restaurante cuya cocina sea si-
hizo así". En cada caso pregúntese: "¿En qué medida esto milar a la de Chef Allen 's. Los empleados vuelven con
nos ayuda a hacer lo mejor posible? ¿En qué medida nos breves informes escritos y orales sobre lo que han averigua-
sirve para estimular la creatividad y la innovación?" Si su do. Por ejemplo, en una junta de personal un cocinero
respuesta es "absolutamente esencial", consérvelo. En caso contó que había probado el menú de un competidor y des-
contrario, busque una manera de cambiarlo. Repase todas cubrió que los mejores alimentos se servían en platos fríos,
las políticas y procedimientos. En cada caso formúlese la arruinando la comida. De las treinta personas que trabajan
misma pregunta y adopte las mismas medidas. Prometa eli· en el restaurante, casi todas han salido con una frecuencia
minar cada regla estúpida y cada rutina innecesaria en el ~e dos o tres veces por mes. "Les gusta reírse de los peque-
plazo de un mes. En Wal-Mart llaman a esto ELT (Eliminar ~s errores y creer que ellos no los cometerán", dice Susser.
Las Tonterías). b' no hay duda de que ahora prestan más atención a enti-
Evidentemente, algunas prácticas y políticas resultan lllar los platos .. . como también a los otros cientos de deta-
fundamentales para asegurar la productividad y la calida~· es E.
que otorgan verdadera. elegancia a un restaurante."28
Por otro lado, muchas no son más que tradiciones. ConsJ· Xlsten muchos procesos para reunir sugerencias: gru-
deremos la forma de vestirse en la empresa, por ejemplO· Pos espe · 1. .
ci Cla 1zados,Juntas consultoras, buzones de sugeren-
Esos trajes y corbatas, vestidos y tacones altos, ¿contribuyen c:s, desayunos de trabajo, sesiones para ofrecer ideas, en-
en algo a incrementar la innovación, la creatividad y la prO' si~stas a los clientes, visitas a los competidores, etc. Todos
ductividad? en para que la gente abra los ojos y los oídos a lo que

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA B0SOUEDA DE OPORTUNIDADES

ocurre fuera de la organización. Ellos le permiten conver. da. Nunca se sabe en qué momento o dónde aparecerá una
tirse en un importador de nuevas ideas. Sea creativo con es- nueva idea. Cuando era gerente general de la división de
tos procesos, y procure que resulten divertidos para em. fotografía profesional en la compañía Eastman Kodak, Ray-
pleados y clientes. mond H. DeMoulin obtuvo una idea del mercado de pesca-
do de Tokio. Notó que un fotógrafo que sólo podía usar
>- Ocúpese usted mismo de buscar ideas una mano tenía problemas para abrir una película, y final-
Cualquiera sea el método que use, debe convertir el mente debió usar los dientes. DeMoulin tomó nota mental
acopio de nuevas ideas en una prioridad personal. Si real. del incidente e hizo elaborar una tapa más flexible.29
mente quiere promover la innovación y hacer que los otros
escuchen lo que pasa fuera de la organización, en sus reu. >- Salga a buscar algo que necesite arreglo
niones de personal procure dedicar al menos un 25 por Nada obstruye más la innovación que la actitud que di-
ciento del tiempo a escuchar ideas que mejoren procesos ce: "Si no está roto, no lo arregles". En toda organización
tecnológicos y desarrollen nuevos productos o servicios. No siempre hay algo que necesita repararse. Vaya a buscarlo en
permita que se conviertan en una simple lectura de infor· su organización.
mes sobre lo que ocurre en el presente. Invite a personas Recorra la planta, la tienda, la sucursal, los pasillos o la
de otros departamentos a ofrecer sugerencias para mejorar oficina. Busque cosas que no le parezcan bien. Formule
su unidad. preguntas. Sondee. Cuando Phil Turner pasó a ser gerente
Convierta la recolección de nuevas ideas en parte de su de planta en la división alambres y cables de la Corporación
programa diario, semanal y mensual. Llame a tres clientes Raychem, dedicó bastante tiempo para acostumbrarse a los
que no hayan utilizado sus servicios por un tiempo y pre- s~nidos y olores del lugar. Al principio no d istinguía un so-
gúnteles por qué. Llame a tres clientes que hayan hech~ mdo de otro; todo le parecía un ruido indistinguible. Pero
compras recientes y pregúnteles lo mismo. Salga de recom· pr?nt? fue capaz de reconocer la música especial de cada
da con uno de sus vendedores o repartidores. Trabaje en el maquma, así como un director llega a conocer los instru-
mostrador y pregunte a la gente qué le agrada y qué le dis- mentos de la orquesta. Turner descubrió que las máquinas
gusta de su organización. Compre en la tienda de un co~ usadas para ovillar el alambre no funcionaban a toda su ve-
petidor. Mejor aún, en forma anónima compre su pr~pl0 ~~cid~d. Cuando preguntó por qué, le dijeron que nadie sa-
producto y escuche lo que dicen los vendedores de la nen· l Ia co~o repararlas y tenían miedo de que se rompiesen si
da sobre él. Llame a su organización y compruebe cómo se as hacian funcionar al máximo de su capacidad. Turner se
atienden los teléfonos y se manejan las averiguaciones. puso
tru .en, mare h a d e .mme d.1ato e .IniCIO
. . , un programa de ins-
Mary Ann Corley,jefe de sucursal en el Departamento Ed~ u CClon para que, en caso de que alguna máquina sufriese
cativo de Maryland, pidió a sus poderdantes que comple~ ra~~~vería, su operador estuviese en condiciones de repa-
sen el Inventario de Prácticas del Liderazgo como mecanlS'
Una nuev . ., 1 .
mo para obten~r ideas.. . _ , . sUS apre d a as1gnac10n es a oportumdad perfecta para
Si usted qmere reCibir senales fuertes y debiles de dr dos tn er. Cuando alguien no conoce las operaciones, to-
1
poderdantes o del mercado, mantenga la antena exten o eran las preguntas tontas como "¿por qué hacemos

100 101
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

esto, y por qué hacemos aquello?" De este modo lograr;¡ rtes defectuosas (comparado con el 20% formalmente
descubrir algunas mejoras que su organización está neces¡. pa uerido). Como resultado de estos cambios, las nuevas
req
tan do. rrninales de H-P cuestan de 5% a 45% menos que los pro-
~ ctos de la competencia, muchos de los cuales están fabri-
>- Asigne personas a las oportunidades c:dos en plantas extranjeras. 31
Típicamente, las organizaciones designan a sus mejores
empleados para solucionar los problemas: la línea de pro. ,.. Renueve sus equipos de trabajo
duetos que no cumple las expectativas, la antigua tecnolo. Los equipos parecen tener ciclos de vida, al igual que
gía que está siendo superada por alguna innovación o la los productos. Hasta el mejor de ellos se estanca y necesita
fundación fi lantrópica que ya no tiene las prioridades de ser renovado.32 No permita que ningún equipo se desco-
antes. Sin embargo, nadie es asignado a las "oportunida. necte de la información exterior. Procure que los miem-
des". El viejo experto en management, Peter Drucker, na. bros asistan a conferencias profesionales, participen en
ma a esto un "pecado mortal de las empresas". Él dice que programas de instrucción y visiten a sus colegas de otras
las oportunidades producen crecimiento, mientras que la partes de la organización. Cuando llegan los tiempos difíci-
solución de problemas se parece más a la contención de da- les existe la tentación de cortar los presupuestos para jun-
ños. so Prepare una lista con las oportunidades que existen tas, entrenamiento y viajes, pero tenga cuidado: puede pa-
en su organización. Asegúrese de que usted también, al gar el precio de perder aún más en la carrera competitiva.
igual que los otros, trabaje en ellas con el mismo vigor y los Para mantenerse adelante necesitará conocer muy bien la
recursos que han sido asignados a los problemas. tecnología y el mercado.
Por ejemplo, Hewlett-Packard desafió la idea de quepa· Cada par de años, incorpore uno o dos miembros nue-
ra ser competitivos en la alta tecnología hay que fabricar en vos al grupo. Haga rotar alguna gente. Los nuevos integran-
el extranjero. Para esto buscó oportunidades en cada aspec· tes -en especial los que no están habituados a su forma de
to de las operaciones de su planta de Roseville (California). ~acer las cosas-lo ayudarán a obtener una nueva perspec-
Nada se consideró sagrado; no quedó ninguna posibilidad nva de la situación. Si no puede incorporar y sacar gente y
sin explorar. La organización elaboró un acuerdo median· d~be conducir un grupo que trabaja desde hace muchos
te el cual un proveedor enviaba partes a Hewlett-Packard ~nos, insista en que salgan a buscar nuevos procesos o me-
en un envase que podía volverse a usar para despachar el Joras para los productos. Fuércelos a interactuar con otras
producto terminado. De este modo se ahorraron miles de personas, y bríndeles toda la información posible sobre
dólares y se eliminó una considerable cantidad de residuo! nuevos desarrollos en el tema. Haga que todos asistan a un
plásticos y de cartón. Al buscar las oportunidades, la gente ~¿o de creatividad. Bríndeles los conocimientos, las apti-
de H-P renovó toda su forma de fabricar los productos; re- genes Y~~s herramientas que necesitan para contribuir a la
dttieron los papeleos en un 90% y el tiempo de mano de curseracton de nuevas ideas. También hágalos asistir a un
idea ~oncte se enseñe a escuchar. Nunca entró una buena
0
obra necesario para construir las terminales en un 75%·
Más aún, gracias a que mejoró la calidad de los productoS. a a cabeza a través de una boca abierta.
ahora apenas un 4% de los operarios se dedican a repa~

102 103
El DESAFIO DEL LIDERAZGO LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

>- Añada aventura y diversión al trabajo luchaba contra otro directivo por los derechos de un
Los líderes no son los únicos que dan lo mejor de sí an. tras
lerna de marketing (en lugar de reso1ver la cuestJ.on
., en un
te los desafíos. A todos nos pasa lo mismo. Para trab":jar tribunal) .34
bien, la gente debe encontrar intrínsecamente motivador Sólo por el placer de hacerlo, prepare una lista con to-
lo que hace, gratificante por sí mismo. Busque formas de d las actividades que le resulten divertidas. Pida a sus co-
añadir desafío a las tareas de la gente. l~ que hagan lo mismo. E~tonces elija u?a ~ ?usque la
Para esto puede pedir ayuda para resolver problemas 0 manera de integrarla al trabaJO en su orgamzacwn.
iniciar un nuevo servicio o proceso, puede solicitarles
ideas creativas o delegar algo más que las tareas rutinarias >- Tome una clase; aprenda una nueva habilidad
(como llenar formularios). En el terreno del management Inscdbase en una clase, curso, taller o seminario que
de calidad total (MCT), la magia está en el desafío. En or- trate sobre un tema del cual no sepa nada (o sólo conozca
ganizaciones de MCT, las personas participan en la solu- en forma vaga). Al aprender una nueva disciplina o apti-
ción de los problemas y aprovechan las oportunidades pa- tud, preste ate nción a la experiencia de ser un alumno.
ra contribuir. ¿Cómo vive la sensación de ser incompetente (después de
No obstante, primero procure averiguar qué motiva a haber pasado toda la vida buscando la maestría)? ¿Es usted
cada uno de los miembros de su equipo. Esto significa que capaz de reconocer su incapacidad? ¿Cómo se maneja con
deberá pasar cierto tiempo con cada uno, porque los desa- estos sentimientos, y cómo puede ayudar a otros a apren-
fíos no son los mismos para todos. Llegue a conocer sus ni- der? Despué:; de todo, la educación es un concepto de li-
veles de capacidad. Lo que resulta una condena para una derazgo: la palabra educación significa "conducir fuera de
persona es demasiado sencillo para la otra. la ignorancia".35 Es fundamental que usted continúe
Haga que la aventura sea divertida. Si usted - y los aprendiendo. Al igual que el capital en equipos, si no se ac-
otros- no se divierten mientras trabajan, es muy probable tualizan, reemplazan o revisan, estos recursos personales se
que nadie esté dando lo mejor de sí. No hablamos de una desvalorizan con el correr del tiempo.
fiesta: cada momento no puede ser divertido, pero es im·
portante disfrutar la experiencia en general. No obstante Las técnicas que los líderes pueden usar para buscar
el humor y la risa no deben confundirse con la frivolidad. oportunidades y enfrentar el statu quo son ilimitadas; sólo
Los investigadores han descubierto que el humor "apro- hemos descripto algunas de ellas. Al ser divertidos, emocio-
piado" puede conducir a la cohesión y los lazos estrechOS ~an~es Ydt:safiantes los proyectos suelen plantear riesgos, y
entre compañeros de trabajo.33 ~s hderes deben saber equilibrar los innumerables benefi-
Hacer del trabajo algo divertido es uno de los valores rn y pelt'gros. E• n e 1 prox1mo
Cios , . , 1o, exammaremos
capttu . ,
co-
principales de una gran compañía aérea norteamericana· s:: hace~ los líderes para evaluar los riesgos implicados en
e:xpenmentos e innovaciones.
En realidad, el sen ti do del humor es una de las cualidadeS
que Southwest Airlines toma en cuenta al contratar pers~
nal. Por ejemplo, en cierta ocasión el directivo Herb ~e
her reunió a 500 empleados para que lo alentasen rn¡ell'

104 105
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO cAPfTULO 4

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS


Compromiso Número 1 APRENDER DE LO S ERRORES Y LOS ÉXITOS
Buscar oportunidades desafiantes p ara cambiar, crecer,
innovar y mejorar Si usted cree que algo tiene que cambiar; debt>ría Lratm·
de cambiarlo a pesar de que existan riesgos.
JOSÉ LUIS GUERRERO
>- Tratar a cada empleo como a una aventura. Líder local
>- Tratar a cada nueva asignación como a un lugar de Unión Nacional Sinarquista, México
partida, aunque no lo sea.
>- Cuestionar el statu quo.
>- Envíe a la gente "de compras" en busca de nuevas
ideas. La búsqueda de oportunidades más allá de la tradición es
>- Ocúpese usted mismo de buscar ideas. una exploración de lo nuevo. Requiere creatividad indivi-
• >-
>-
Salga a buscar algo que necesite arreglo .
Asigne personas a las oportunidades.
dual e innovación organ izacional. Los líderes están dis-
puestos a escuchar las nuevas ideas; ellos intentan enfoques
>- Renueve sus equipos de tr:abajo. que no han sido probados y aceptan los riesgos que acom-
>- Añada aventura y diversión al trabajo. pañan a todos los experimentos. Cuando las personas dan
>- Tome una clase; aprenda una nueva habilidad. lo mejor de sí como líderes, sus proyectos poseen el tipo de
pensamiento amplio y creativo que Brian Biro describe en
su libro Beyoncl Success: The Fifteen Secrets of a Winning Lije
Fuente: The Leadership C!tallenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. (Más allá del éxito: los quince secretos de una vida triunfa-
© 1995. dora). Aquí ofrecemos un caso ilustrativo presentado por
Biro (y que hemos usado en clases y talleres). Imaginemos
que la figura siguiente representa un pastel.
. Su tarea es dividir el pastel en la mayor cantidad de por-
CIOnes posibles sin usar más que cuatro cortes rectos.
¿Cuántas porciones puede obtener? ¿Ocho? ¿Nueve?

106 107
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIM ENTAR Y CORR ER RIESGOS

¿Diez? ¿Once? ¿Doce? Si es muy eficiente como pensador Si luego piensa en forma tridimensional y realiza un cuar-
unidimensional, es posible que haya obtenido once porcio- to corte h orizontal, obtendrá catorce porciones.
nes de pastel, tal como se muestra en la figura siguiente:

:•

Esto es bastante d istinto de las ocho porciones que hubiese


¿El hecho de recordar que los pasteles tienen tres dimen- servido en la cena. Pero, tal como observa Biro, aquí no ter-
siones le p ermite intentar un nuevo enfoque? Si sus prime- mina el ejercicio. Veamos lo que dice:
ros tres cortes son verticales, tal como se ha mostrado, ob-
tendrá siete porciones. He presentado este ejercicio en muchos seminatios a través de los
años, y pensaba que ya sabía todo lo que había que saber al respec-
to. Recientemente, una participante me sorprendió volviéndome a
demostrar cómo el dominio de la flexibilidad es capaz de crear
nuevos resultados.
Completamente seguro de que las catorce porciones eran la res-
puesta "correcta", pregunté si alguien había dividido el pastel en
diez porciones y casi todas las manos del salón se levantaron. En-
tonces pregunté si algunos la habían panido en once partes, y se al-
zaron unas cuantas manos más. Po r fin, cuando pregunté si alguien
había encontrado más de once, una joven levantó la mano. Cada
tanto un participan te da con la respuesta correcta, y yo suelo invi-
t~rlo al estrado para que demuestre su pensamiento multidimen-
Stonal. Esta ba a punto de felicitarla por la flex ibilidad de su enfo-
~ ue al haber hallado las calOrce porciones cuando le pregunté:
¿Cuántas porciones logró obtener?" "¡Dieciséis!", exclamó ella.
De inmediato, supuse que debía haber cometido un error. Des-
pués de todo, yo conocía la respuest.:'l correcta. No quise avergon-

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

zarla frente a todos, por lo que le dije: "Me parece sorprendente Este problema también es una metáfora para las limita-
pero durante el descanso tendré que examinar cómo pudo obt~ ciones autoimpuestas por reglas, rutinas y suposiciones,
ner las catorce porciones. Tal vez haya entendido mal mis instruc.
dones". Entonces procedí a demostrar cómo cortar "correctamen.
mencionadas al final del capítulo anterior. Los procedi-
te" el pastel en catorce partes. Una vez más, disfruté con la reacción mientos operativos corrientes son los "hábitos" de las orga-
sorprendida de los participantes, y luego seguimos adelante con el nizaciones. Hasta las más liberales de ellas adoptan prácticas
seminario. que se convierten en su segunda naturaleza. Estas. normas
En el descanso, la mujer se me acercó para hablar sobre su so. culturales operan en formas sutiles pero poderosas, restrin-
lución de dieciséis porciones. Para ese entonces yo casi lo había 0 ¡. giendo nuestro pensamiento. Son barreras especialmente
vidado. Supuse que había hecho un corte curvo, o aplicado cinco
cortes en lugar de cuatro. Rápidamente, procedió a sorprenderme
potentes en tiempos donde se requiere la innovación.
en el acto de un pensamiento inflexible. Usando cuatro tajos per- Para alcanzar soluciones creativas a problemas difíciles
fectamente rectos, partió el pastel en dieciséis porciones. Para ello es necesario identificar estas limitaciones autoimpuestas y
incorporó una dimensión que, en las muchas veces que yo había librarse de ellas. Para ser innovadores, tenemos que ver más
jugado con el ejercicio, nunca había descubierto: ¡apilar las por- allá del modo habitual de hacer las cosas. La innovación re-
ciones!1 quiere correr riesgos, lo cual resulta fundamental para la
salud y el desarrollo de una organización. Sin innovación
constante en productos, servicios y procesos laborales, las
organizaciones se atrofian.

La importancia de correr riesgos

Cada vez que los líderes experimentan con formas innova-


doras de hacer las cosas, corren un riesgo y se lo hacen co-
.. ~er a los demás. No obstante, si queremos mejorar, debe-
~s estar dispuestos a ello; parafraseando a Eleanor
d osevelt, debemos hacer las cosas que creemos que no po-
emas hacer.
el .L?s estudios demuestran que el ambiente laboral para
eq ex. u o está carae t enza
· d o por un sistema
· d e retn·b uc1on
·•
Uitativo
bién d d . •
~n e se reconoce la excelencia, como as1 tam-
Al intentar resolver un problema como éste, mucha5 ideas~or la disposición a correr riesgos y experimentar con
personas se encuentran atadas por limitaciones autoi~ tre el :~novadoras. 2 Una de las principales diferencias en-
puestas que les imposibilitan encontrar la solución. So tirnuta1 er Yel burócrata es la inclinación del primero a es-
1
cuando eliminamos esas limitaciones es que podemos espe- se avenr a exposición al riesgo, a exhortar a otros para que
rar encontrar nuevos modos de dividir el pastel. turen h ac1a . en lugar de apostar a lo
· 1o desconocido

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

seguro. Los líderes llegan a conocer las aptitudes y tareas artes, desde buques hasta estaciones de bomberos. Taini,
motivadoras de sus poderdantes. Establecen metas más al- buBois y su equipo han servido a más de 50.000 personas.
tas que los niveles corrientes, pero no tanto como para que A través de esta forma tan poderosa y original de educa-
las personas se frustren. Los líderes elevan la barra en for. oión, los directivos de algunas de las principales corporacio-
ma gradual y ofrecen instrucción para generar las aptitu. nes norteamericanas han aprendido a confiar y a aceptar
des que permiten pasar de nivel. los riesgos. Taini y DuBois también han trabajado con vete-
Reno Taini y Randi DuBois conocen sobre riesgos. Su ranos de Vietnam que están en sillas de ruedas, con vietna-
organización, Pro-Action, patrocina programas de desarro- mitas emigrados a Estados Unidos y con mujeres víctimas
llo para directivos que incluyen, entre otras cosas, desafíos de abusos que sufren heridas emocionales. A través de este
al aire libre. A través de estos programas, los participantes curso, niños de cinco años y adultos de setenta han experi-
aprenden sobre confianza, toma de riesgos, solución de mentado la emoción de la aventura compartida y la bús-
problemas grupales y trabajo en equipo. queda del autodescubrimiento.
Taini comenzó a experimentar con aventuras al aire li- Taini y DuBois alientan a los que participan en su pro-
bre mientras era profesor de secundaria. Como biólogo grama para que hagan las cosas que nunca antes han hecho,
consideraba que el aprendizaje en las aulas no era suficien- que experimenten con ellos mismos, que fuercen y quie-
te para que los jóvenes apreciasen las maravillas de la natu- bren las limitaciones que ellos mismos se han impuesto. Por
raleza. Entonces empezó a programar excursiones en las ejemplo, los invitan a caminar por un cable tendido entre
que junto a sus alumnos escalaba montañas, cruzaba desier- dos árboles a diez metros de altura, o que salten para suje-
tos y navegaba en balsa por ríos turbulentos, programa que tarse de un aro desde una plataforma a nueve metros. Cada
denominó "Escuela de la vida silvestre". Taini también con- evento está preparado para brindar una máxima seguridad,
dujo a sus alumnos por la selva urbana, por sitios de la ciu- y nunca nadie ha salido lastimado de ellos. En nuestros pro-
dad donde los jóvenes se vieron enfrentados a los desafíos gramas de desarrollo del liderazgo también usamos eventos
de la pobreza y el desamparo. Preparaban comidas especia- similares, y a través de ellos los líderes tienen la ocasión de
les para los ancianos y recogían la basura de las calles públi- experimentar personalmente el sentimiento de intentar al-
cas. En el proceso, los estudiantes hicieron algo más que go nuevo. Para la mayoría de los participantes, es la prime-
aprender sobre naturaleza, humanidad y supervivencia: ra vez que caminan por una cuerda floja o trepan un muro
también tuvieron experiencias directas. de cinco metros de altura. La lección que emerge es que
Entonces Taini empezó a trabajar con DuBois, una es- nuestro miedo y aprensión constituyen obstáculos más insu-
pecialista en recreación, para ampliar su escuela a toda la perables para alcanzar el éxito que la verdadera dificultad o
comunidad. Los primeros en participar fueron muchos de el peligro del experimento mismo.
los padres y amigos de sus alumnos, quienes querían pasar DuBois lo expresa de este modo:
por aventuras similares. Taini y DuBois crearon el Curso de
Pennanentemente, observamos que el músculo más débil del cuer-
Sogas en un térreno de La Honda, California. Se trata de p~ es el que está entre las orejas. Las limitaciones y creencias au-
un laberinto de sogas, cables, neumáticos, troncos, árboles, t~lmpuestas frenan a la mayoría de las personas. Cuando los indi-
plataformas, escalerillas y otros objetos reunidos de wdl!S VIduos sienten el flt~o de adrenalina y los fuertes latid.os del

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO
EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

corazón, suelen interpretar estos síntomas como miedo. Nosotros


los alentamos para que exploren y fuercen sus propios límites. Al
No obstante, correr riesgos es algo absolutamente esen-
traducir esos sentimientos como emoción, comienzan a descubrir cial. Una y otra vez, las personas de nuestro estudio nos re-
el júbilo de la victoria sobre la duda paralizante ... y las consecuen. calcaron lo importantes que habían sido los errores y fraca-
cias en sus respectivos trabajos son enormes. sos para su éxito. Sin esas experiencias, nunca hubiesen
sido capaces de lograr sus aspiraciones. Puede parecer iró-
La clave del éxito de DuBois y Taini está en lograr que nico, pero muchos repitieron las palabras de Mike Markku-
la gente se aven tu re a traspasar los límites que normalmen. la, presidente del directorio de Apple Computer: "Creo
te se impone. Ellos comenzaron por considerar a la biolo- que la calidad general del trabajo mejora cuando se da a la
gía como una aventura y a la recreación como una oportu. gente la ocasión de fallar". Los estudios de los procesos in-
nidad de éx-ito personal; ahora manejan una empresa novadores subrayaron esto con más fuerza aún: "El éxito no
creativa que permite a otros experimentar la victoria sobre proviene del éxito sino del fracaso. Es el fracaso el que en-
la duda. En esta empresa, ellos demuestran que todos los lí- gendra el éxito". 3 Si este consejo le parece muy absurdo,
deres ejemplares: piense en las carreras de muchos u·iunfadores famosos (co-
mo se muestra en el Cuadro 4.1). •
• Aprenden de los errores (y estimulan a otros para
que hagan lo mismo) .
• Promueven la audacia y fomentan la decisión de cc:r Cuadro 4.1. El fracaso como precursor del éxito
rrer riesgos.
• Hacen que algo ocurra. • En su vida de beisbolista profesional, Babe Ruth lanzó 1.330 ve-
ces. En medio de sus lanzamien tos, realizó 714jonrones.
Al igual que todos los líderes, Taini y DuBois utilizan es- • Martina Navratilova perdió veintiuno de sus primeros vein ticua-
tro partidos contra su rival Chris Evert. Resolvió cambiar su jue-
tos tres elementos esenciales para convertir las incertidumbres
go y ganó a Evert treinta y nueve de sus siguientes cincuenta y
en resultados positivos. siete partidos. Ninguna tenista femenina ha ganado tantos en-
frentamientos o torneos -incluyendo el récord de nueve triun-
fos en Wimbledon- como Navratilova.
Aprender de los errores • R. H. Macy fracasó siete veces en el comercio minOJ;sta antes de
que su tienda de Nueva York se convirtiera en un éxito.
Los riesgos implicados en el Curso de Sogas son com~ los • Abraham Lincoln fracasó dos veces como comerciante y fue de-
que los líderes deben correr cuando aprenden a dommar r~·otado en seis elecciones estatales y nacionales antes de ser ele-
g¡do presidente de Estados U nidos.
el cambio: cometer un error, o peor aún, fracasar. No cai
• La. familia de Louisa May Aleo u insistía para que ella buscase tra-
ben dudas de que el fracaso puede ser muy costoso. P~ra e b<uo como sirvienta o costurera en lugar de escribir. Ella no les
individuo que lidera un proyecto fallido, puede sigmfic~ prestó atención .. . y 125 años después Mujercitas no ha perdido
un obstáculo en su carrera o incluso perder su empleo. pa su Populat;dad.
ra un líder audáz, puede implicar la pérdida de bienes P~r· • F.~ primer libro infantil de Theodor S. Geisel (Dr. Seuss) fue re-
sonales. En el caso de los alpinistas y otros aventureros,
0
~·~¡zado por veintitrés editoriales. La vigesimocuarta vendió seis
que está en juego es la vida. ~de ejemplares.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORR~R RIESGOS

El fracaso juega un papel importante en el éxito. Re- ión, los líderes no buscan culpables. En lugar de ello pre-
cuerde las veces en que trató de aprender un juego o un de- cuntan: "¿Qué puede aprenderse de la experiencia?" A
porte. Puede haber sido el esquí, el tenis, el bridge o cual- ~ropósito, consideremos la trayectoria de casi todas las
quier otra actividad gratifican te. ¿Lo hizo perfecto desde el curvas de aprendizaje. Ya sea que señalen nuestro propio
primer día? Lo más probable es que no. Nuestras propias desempeño o algún nuevo producto, proceso o servicio,
experiencias de vida nos indican que las cosas nunca se ha- estas curvas siempre muestran que el desempeño baja an-
cen perfectamente desde el primer día en que lo intenta- tes de subir. El aprendizaje no se produce en ausencia de
mos, ni en los deportes ni en los juegos ni en la escuela, y los errores.
por cierto que tampoco en las organizaciones. No existe ninguna prueba simple para determinar el ni-
Urban E. Hilger, J r., ex presidente de la división Dalmo- vel apropiado de riesgo en un emprendimiento. Debemos
Victor de la Compañía Singer, nos contó que él sí logró pesar los costes y beneficios, las pérdidas potenciales y las
practicar bien un deporte la primera vez que lo intentó. Na- ganancias. Como el riesgo de una persona es la actividad
turalmente, le pedimos que nos hablara de la experiencia, rutinaria de otra, debemos tener en cuenta las aptitudes ac-
y esto fue lo que dijo: tuales de los miembros y las exigencias de la tarea. Pero
.• Fue en mi primera clase de esquí. Esquié todo el día y no me caí ni
aunque el porcentaje de riesgo sea muy bajo, cada innova-
ción trae consigo algunos peligros. Probablemente, lo me-
una vez. Estaba fascinado; me sentía tan bien . Entonces me acer-
qué al instructor y le conté lo bien que me había ido. ¿Sabéis lo que
jor que podemos hacer es determinar si vale la pena pagar
me contestó? "Personalmente, Urban, creo que tuvo un día desas- el precio a cambio de lo que podemos aprender. Y tal como
u·oso." Yo quedé perplejo. "éPor qué dice eso? Pensé que el objeti- veremos, nuestra capacidad para crecer y aprender en si-
vo era permanecer en equilibrio sobre esas tablas, no caerse." El tuaciones de tensión y de riesgo depende estrechamente
instructor me miró directo a los ojos y respondió: "Urban, si no se de la forma en que visualizamos el cambio.
1 cae significa que no está aprendiendo."
.!
El instructor de Hilger entendía que si uno permanece Promover la audacia psicológica
erguido sobre los esquíes todo el día en el primer intento, Yfomentar la decisión de correr riesgos
sólo está haciendo lo que ya sabía hacer, sin aventurarse a
intentar algo nuevo o dificil. Si su objetivo es permanecer :econocemos que la incertidumbre, el riesgo y los errores
en pie no logrará mejorar, porque cuando trate de ha~er ~nn~n parte del precio que pagamos por la innovación, el
algo que no sabe cómo hacer, se caerá. Esto está garanoza- lomfbio Yel aprendizaje. ¿Pero cómo aprendemos a aceptar
do, tal como bien sabe cualquiera que haya aprendido a e9' s racaso · ·
¡1111 . _ s IneVItables y las tensiones que acompañan a la
guiar. ovac1on y - d . •
del ' como ayu amos a otros a maneJar el estres
Nuestra intención no es promover el fracaso, por ~u: cambio?
puesto. No sugerimos que la frustración deba ser el ~bj~ Muchos d . _
Nos h . e nosotros asociamos estres con enfermedad.
vo de alguna actividad. Sólo defendemos el aprendizaJe fuerte an mducido a creer que si experimentamos sucesos
Cuando los errores se cometen en nombre de la innova' mente t ·
ensiOnantes, llegaremos a enfermarnos. Si

116 117
EL DESAFIO DEL liDERAZGO EXPERIMEN TAR Y CORRER RIESGOS

adoptamos este punto de vista, bien podríamos sentarnos alto estrés/escasa enfermedad y el de alto estrés/alta enfer-
cómodamente en un sillón, recorrer los canales de televi. medad, diferencia que ellos denominaron audacia psicológi-
sión y nunca aventurarnos a salir al :nu~do. Por sue~te, es- ca. Los ejecutivos del primer grupo tuvieron estas caracte-
ta perspectiva es equivocada. El estres -mcluso el mas a~. rísticas en común:
do- no siempre contribuye a generar enfermedad. Despues
de todo, muchas personas han experimentado circunstan. • Estaban comprometidos con las diversas facetas de sus
cias terribles, incluso tortuosas, y han conservado la salud. vidas.
Por el contrario, cierto estrés incluso nos infunde energía. • Sentían que ejercían control sobre las cosas que pasa-
Los mejores casos compartidos co~1 nosotros por los líde~es ban en sus vidas.
de nuestro estudio son un claro ejemplo de proyectos difí. • Experimentaban el cambio como un desafio positivo.
ciles que generaron entusiasmo y placer. No es el estrés el
que nos enferma, sino la forma en que respondemos a los Por otro lado, los ejecutivos con alto estrés/alta enfer-
eventos que causan tensión. medad se sentían aislados e impotentes, y para ellos el cam-
bio era más una amenaza que un desafío.
Estudios recientes con grupos diversos como oficiales
Considerar el estrés en forma positiva de policía, jugadores de básquetbol, mujeres trabajadoras,
soldados del ejército israelí y conductores de autobuses me-
Los psicólogos Suzanne C. Kobasa y Salvatore R. M.addi han tropolitanos también muestran diferencias notables entre
adoptado una perspectiva diferente pa~a el estu~10 del es- los individuos psicológicamente audaces y los que no lo
trés:! Intrigados por personas que hab1an e~penme_nta~o son. 5 Más aún, los investigadores también han descubierto
un alto grado de tensión y sin embargo pose1an un md!Ce que esta característica contribuye más a resistir el estrés que
relativamente b~o de enfermedad, e~ los. Y. sus coleg~s ela· la constitución fisica, la vida sana o el apoyo social.
boraron la hipótesis de que aquellos md1v1duos deb1a~ ~e­ Maddi y Kobasa describen cómo funciona este proceso:
ner una actitud particular hacia el estrés. En un prinC1P 1~'
Kobasa y Maddi estudiaron a grupos de ejecutivos de Ilh· A las persona<> fuertemente comprometidas les result.-'1 sencillo intere-
nois Bell, los cuales atravesaban los enormes trastornos cau- sarse en lo que hacen y pueden participar de ello con enlusiasmo.
. , -r , . mente, Raras veces se encuemran con la sensación de "no saber qué ha-
sados por la perspectiva de la desregu1aCton . .~. eonca cer". Siempre parecen esforzarse al máximo con alegría y vigor. Por
. e ~~
estos ejecutivos eran cand1datos para contraer enJ.erm el c~ntrario, las personas aisladas encuentran las cosas aburridas y
des relacionadas con el estrés. ~Clas, Ymantienen distan cia co n las tareas que deben realizar. Mu-
· - · datos so- e as veces no saben qué hacer con su tiempo libre. Aunque raras
Durante un período de dtez anos, se reumeron . Aüll"
bre los índices de enfermedad entre estas personas. veces se embarcan en algo con toda su energía, con frecuencia pa-
que alQ"tmas tuvieron una proporción bastante alta: ~
0 recen abrumadas.

grupo ~on el mismo nivel de estrés estuvo por deba~o do- 1osLa gente que ejerce control actúa como si pudiese influir sobre
suces · .
fo os que tienen lugar a su alrededor. Ellos s1empre buscan
promedio. Tal como habían pronosticado los invesuga de
lorrnas
m~¡
ele hacer que las situaciones funcionen a su favor y nunca
,
res, e>dstia una clara diferencia de actitud en tre el grupo as cosas por su valor nominal. Por el contrario, las personas

118 119
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPER I MENTAR Y CORRER RIESGOS

que se sienten impotentes actúan como si fueran víctimas pasi ue provenía de una gran variedad de fuentes".S Los direc-
de fuerzas que se encuentran fuera de su control. Tienen poco~ dvos con esta actitud también contaron haber vivido even-
• • • • • • 11).
gemo o mtctauva y stempre se preparan para lo peor. toS profundamente transformadores. Ellos se convinieron
Las personas con fuerte propensión a los desafíos consideran n
tural que las cosas cambian y utilizan las nuevas situaciones corna.
n catalizadores para el cambio, abriendo nuevas posibili-
estímulos para el desarrollo. Para ellas la vida es ardua pero ern ° ~ades de aprendizaje y progreso.
donante. Por el contratio, la gente que se siente amenazada con: Aparentemente, no es sólo la inn ovación y e l desafío lo
dera natural que las cosas permanezcan estables, y teme a la posj. que juega. ~n papel impor~ante en nuestro progreso perso-
bilidad de cambio porque ello constituye una amenaza a s nal; tambten se debe considerar la forma en que enfrenta-
comodidad y seguridad.6 u mos los desafíos que se presentan en nuestro cam ino. Si los
consideramos oportunidades para aprender, tendremos
Por lo tanto, las personas con una actitud audaz no tie.
muchas más probabilidades de triunfar que si só lo los ve-
nen problemas para vencer el estrés. Cuando se encuen.
mos como simples marcas en un informe. Por lo tanto,
tran e n una si tu ación llena de tensiones (ya sea positiva 0
nuestra manera de enfrentar los eventos está vinculada a
negativa) reaccionan de un modo similar:
nuestra capacidad para manejar el estrés: con una perspec- •
• Consideran el evento interesante. tiva positiva, podemos transformar los eventos complejos
• Piensan que pueden int1uir sobre el resultado. en manejables o en situaciones placenteras, en lugar de re-
• La viven como una oportunidad para desarrollarse. troceder o evitar el tema.

Estas actitudes optimistas reflejan lo que la profesora


Lynn Isabella, de la Universidad de Virginia, y su colega, Fomentar la audacia
.
l
Ted Forbes, llaman "actitud mental de aprendizaje y desa-
fío": formas de enmarcar los eventos que resultan cruciales ¿Cómo desarrollamos una personalidad audaz? ¿Lo trae-
1
para alcanzar el éxito. Isabella y Forbes descubrieron que mos en los genes? ¿Lo recibimos de nuestros padres? ¿Lo
los managers con una actitud mental propensa al aprendi- aprendemos en la escuela? ¿En el vecindario? ¿Cómo lle-
zaje, "caracterizados por un continuo sentido del aprendi- gan las personas a tener las actitudes de compromiso con-
trol Ydesafío? '
zaje y la transformación", mostraban los índices más alt~
de desempeño laboral. Después de ellos estaban los procli- Sdegún los investigadores, el ambieme familiar es el cam-
P0 e cult' - Importante
·
ves a los desafíos, "caracterizados por una abrumadora in- Cu d tvo mas para una actitud audaz.
an
ficu) o el e t - · ·
n OJ no es vanado, exisLen muchas tareas de di-
clinación hacia el desafío y la aventura".?
Isabella y su equipo observaron que entre los manage!S floretad. moderada y se recibe el apoyo famil iar, la audacia
ce tndep ¡· , . . , .
estudiados, aquellos inclinados hacia el aprendizaje "eratl ro aun ene tentememe del mvel socioeconomico. Pe-
inquiridores naturales. Según decían, suele ser más irnpol" no ten que no hayamos nacido en el ambiente apropiado,
ernos por , . .
tante formular preguntas que buscar respuestas. Tendía~• ~edades __ q~e res1gnarnos a t?da un a vtda_de enfer-
considerar sus trabajos como procesos, no como una s~:
0
la auctac· estJ es sm resolver. Macldr y Kobasa senalan que
ple serie de actividades y tareas ... Empleaban inforrnaCl Ia puede aprenderse en cualqui e r momento de la

120 121
El DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

vida y, por lo tanto ... las personas no están condenadas por s fueron descriptos en términos que concuerdan con las
5
una niñez desdichada".9 Aunque con frecuencia resulta di- ~ndiciones de la audacia psicológica. Los participantes se-
fícil superar un modelo de timidez, a través del asesora. ~alaron más compromiso que distancia, más control que
miento es posible aprender a manejarse asertivamente con ~rnpotencia y más desafío que amenaza.
eventos d ifíciles. Las organizaciones también pueden ayu. i Aunque nuestros casos son una muestra parcial que só-
dar a sus miembros a trabajar con más eficiencia; hay tres lo abarca los mejores momentos, resul ta instructivo saber
cosas que contribuyen a crear un ambiente que favorece la que la gente asocia dar lo mejor de sí con sentimientos de
audacia: plenitud, de maestría y de estímulo, que al pensar en ello
las personas se inclinan hacia la audacia. Es igualmente útil
• Generar compromiso ofreciendo más retribuciones saber que la gente no produce excelencia cuando se siente
que castigos. ajena, insignificante y amenazada. Más aún, los sentimien-
• Generar un sentido del control a través de tareas que tos de compromiso, control y desafío proporcionan pistas
propongan desafíos, pero siemp re teniendo en cuen- internas para reconocer cuándo sobresalimos y cuándo só-
ta el nivel de aptitudes de las personas. lo cumplimos nuestras tareas del día. Indican a los líderes
• Generar una actitud de desafío mediante la idea de qué señales buscar cuando evalúan la capacid ad de sus po-
que todo cambio está lle!lo de posibilidades. derdantes, y les brindan pautas que utilizar cuando crean
un ambiente para el éxito. La relación entre riesgo e incer-
De este trabajo sobre la audacia, podemos rescatar dos tidumbre con la audacia psicológica está ilustrada gráfica-
implicaciones importantes para los líderes. Primero, las mente en la Figura 4.1; cuando las dos fue rzas se equili-
personas no pueden conducir si no son psicológicamente bran, las personas se sienten capaces de manejar el cambio.
audaces. Nadie sigue a alguien que evita las situaciones de Nuestros casos de éxito personal implican que, al me-
tensión y no toma medidas decisivas. Segundo, aunque 1~ nos en algunos momentos, la mayoría de nosotros somos
líderes sean muy audaces en lo personal, no pueden reumr capaces de manejar el cambio. Nos indican que poseemos
y conservar a otros si no crean un ambiente que promueva un sentido intuitivo de qué nos fortalece y qué nos debilita.
la audacia psicológica. Las personas no permanecen mu· El d~safío es aplicar estas lecciones con más rigor en nues-
cho tiempo con una causa si ésta los angustia. Necesitan tra VIda laboral cotidiana. Los líderes tienen la responsabi-
compartir el sen tido de compromiso, control y desafio ?e lidad de crear un entorno que genere la audacia en forma
su líder. En resumen, para aceptar el desafio del cambiO, regular, no como algo ocasional.
necesitan creer que son capaces de superar la adversi~ad.
Los líderes deben crear las condiciones que hagan posible
todo esto. , . . es- Hacer que algo ocurra
Los ej emplos de ex1t0 personal que reummos en ~u
Cuanct l .
tra investigación incluían momentos de profundo estres ~~ sorn .0 os tiempos son estables y seguros, no nos vemos
la vida de los líderes, momentos de un cambio persona Peñ;tldos ~ pruebas rigurosas. Es posible que nos desem-
organizacional significativo. No obstante, el 95% d e Jos e'~>' rnos bten, que obtengamos una promoción o que in-

122 123
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Figura 4.1. Equilibrar las fuerzas en el cambio principal lo~ro d~ ~sa perso_n a hay.a sido una profunda cri-
sis, un cambio drastico, una traged1a o un gran riesgo corri-
do. Sólo el desafio produce la oportunidad para alcanzar la
Alto grandeza. Y considerando los enormes desafios que enfren-
tamos en la actualidad, el potencial para la grandeza es mo-
Ansiedad
numental. Tal como observajohn Huey en Fortune, al ana-
lizar los frenéticos torbellinos corporativos de los '90: "Para
los sobrevivientes, la revolución provoca sentimientos co-
Riesgo e A cargo
mo Jos siguientes: miedo, culpa, dolor, liberación, desorien-
incertidumbre del cambio
tación, esúmulo, poder, frustración, satisfacción, confu-
sión, desafio. En otras palabras, es algo que se parece
mucho al caos".l 0
Aburrí miento En el proceso de transformación, las personas y sus or-
ganizaciones viven con un alto grado de ambigüedad. La
Bajo
innovación trastorna la estabilidad que tanto nos ha costa-
Bajo Alto
do crear; destruye nu~stro equilibrio. Tal como señala Meg
Destreza y confianza Wheatl~y e~ Le~derslnp and the N~ Science (Liderazgo y la
nueva c1enc1a), Las cosas que mas tememos en las organi-
~~iones -fluctuaciones, desorden, falta de equilibrio- tam-
Fuente: Basado en la obra de M. Csikszentmihalyi e I. S. Csikszentmi- hien son la fuente primaria de creatividad".ll ¿Pero cómo
halyi, Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in ConsciousntSS a.~vesar este proceso para llegar a las etapas liberadoras y
(Cambridge: Cambridge University Press, 1988), p. 74; y S. R. Maddyy VlVIficantes? Afortunadamente, existen algunas pautas úti-
S. C. Kobasa, The Hardy Executive: Health Under Stress (Chicago: Dorsey les para cruzar el abismo del cambio.
Professional Books/Dow Jones-Invin, 1984).
T~l como hemos visto, tanto líderes como poderdantes
necesitan a d · · ~ ·
. u aC!a ps1co 1ogiCa para manejarse bien con los
el uso lleguemos a amasar fama y fortuna. Pero la certidum- =~~~ Yfracasos de la innovación y. el desafio. Los líderes
bre y la rutina generan la complacencia. En tiempos de cal- oc •en d~ben tener la capacidad de hacer que las cosas
Urran ba1o d" ·
ma, no aprovechamos la oportunidad para ahondar en cia E ~ con lCiones de extrema inseguridad y urgen-
nuestro interior y d escubrir los verdaderos dones que tene- ince. n'dreahd a d • e ll"d
1 erazgo es más necesario en épocas de
ru Umb ·
mos ocultos en lo más profundo. Por el contrario, las penu- confu . ~ re que en tiempos estables: cuando abunda la
rias personales y laborales nos fuerzan a en f rentarnos con . Sion sobre 1os fimes y los medios,
CJa ).l2 L
. el liderazgo
. es esen-
la persona que realmente somos y con aquella en que so- bre Ys obs conductores dominan el cambio y la incertidum-
' a en -
mos capaces dé con~ertirnos. ~ . . ~ e~ bién r cuando ha llegado el momento de actuar. Tam-
Piense en cualqu1er gran hder, art1sta, Cientlfico~ atl del oexibilid econoce
d · n. que en esos momentos, la acción y la
activista o ciudadano. Lo más probable es que el cnsol a son Imprescindibles para impulsar a la gente.

124 125
El DESAFiO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Tomar iniciatívas, ser flexibles y aprender disciplina No obstante, la flexibilidad puede incrementar el estrés
sobre el sistema y debe equilibrarse con una extrema disci-
Cuando las personas sufren por una crisis corporativa, un plina. Ambas. cosas son esenciales si queremos experimen-
cambio en la política nacional o una catástrofe natural, sue- tar y correr nesgos. Cuando fue entrevistado por la televi-
len tender a refugiarse en la autocompasión. Pero aquellos sión, Peter Hall, ex director del Teatro Nacional de
que se elevan sobre la adversidad no se permiten guardar Inglaterra, observó: "Uno debe tener la disciplina y luego
resentimientos o amarguras. En lugar de ellos se compro- será liberado por ella". Una de las paradojas de las situacio-
meten y participan. El autor y editor Michael Korda escri- nes apremiantes es que -tal como demostró Jean Campbell
bió sobre el legendario agente de Hollywood Irving Lazar, con Synergistic Systems después del terremoto- requieren
citando las reflexiones de éste sobre su propio éxito: "En que el grupo sea informal y relajado pero, al mismo tiem-
ocasiones me levanto por la mañana y no hay nada que ha- po, que la disciplina personal sea rigurosa.
cer, por lo que decido hacer que algo ocurra para la hora del al- Esperemos que nuestras épocas de necesidad traigan
muerzo".I3 La filosofía de Lazar es una actitud elegantemen- consigo profesionales y también profesionalismo. Todos
te simple y extraordinariamente poderosa ante la vida; ella deben dominar sus tareas y poseer un completo sentido de
le permitió superar a la competencia. Al igual que Lazar, la responsabilidad personal. La verdadera libertad es el re-
los líderes hacen que algo oet~rra para la hora del almuer- sultado de, primero, aprender la disciplina, y luego actuar
zo; no esperan que sean sus organizaciones las que actúen acorde con ella. No es al revés.
para dar vuelta la situación.
La o-ente recibe inspiración de aquellos que toman la
iniciati~a y arriesgan su seguridad personal por el bien de Reconocer los temores
..l
~

una causa. En esos tiempos de crisis y cambios, los únicos


~
1 que triunfan son los que actúan con intrepidez. Sin valen- Aunque los líderes deben actuar con firmeza b~o condicio-
!. tía no puede haber esperanza ni muchas posibilidades ?e nes apremiantes e inciertas, también deben reconocer los
sobrevivir en las explosivas situaciones económicas y socta· temores Y dudas experimentados por la gente al enfrentar
les de la actualidad. Nadie puede pronosticar con precisión ~oa~esconocido. Consideremos, por ejemplo, la gran ansíe-
lo que pasará. Sólo los que son más ágiles y flexibles, 1?5 que provocaron en muchos organismos estatales nor-
que se adaptan a las condiciones cambiantes, lograran teamericanos las iniciativas para limitar la autoridad guber-
triunfar. namental sobre los impuestos a los bienes. A partir de allí
se generó
.. ·
una gran necesidad de contar con un liderazgo
Resulta bastante instructivo notar que el último para·
P0Stttvo C 1 ·
dio-ma productivo del mundo es llamado "fabricación ágil"· Pn. . · fuomo os Impuestos sobre los bienes suelen ser la
Es~e modelo permite adaptar mejor los productos, introd~· restnctpal
. . ente d e mgresos
. locales, estas limitaciones han
cirios en el mercado con mayor rapidez, reaccionar rn<íS los :gtdo severamente la capacidad de los organismos de
pronto a los requisitos de los clientes y otras mejoras. vn;. cios d~~~dos para P.roporcionar salud, educación y servi-
fabricación ágil no sólo se aplica a la venta de los produ tidurnbr:~nestar soctal, provocando un alto nivel de incer-
tos sino a toda la empresa.

126 127
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPER IMENTAR Y CORRER RIESGOS

Junto con nuestro colega, Paul Mico, hemos ayudado a avanzar en tre el mie~o y el riesgo, y encontrar las nuevas
varios organismos a enfrentar los efectos de estas iniciativas. oportunidades que siempre surgen en los momentos de
En una serie de reuniones con el departamento sanitario cambios tremendos.
de un condado, pedimos a los empleados que se dividiesen No obstante, un cambio positivo no sólo implica la reu-
en tres grupos: los que sabían que conservarían su empleo bicación de las opormnidades. U na cosa es que los ciuda-
aunque se aprobase la iniciativa, los que sabían que ten. danos quieran un cambio - fomentar la innovación, por
drían que marcharse y los que no sabían lo que pasaría con ejemplo- y otra es ofrecer una orientación completamente
ellos. Luego se les pidió que analizasen cómo se sentían nueva. Cuando los ciudadanos y los defensores de recortar
con la situación, y cómo la estaban enfren tando tanto en lo los impuestos modifican algo pero no ofrecen nada para
personal como en lo profesional. reemplazarlo, sólo resuelven un problema para crear otro.
Las reacciones, que fueron muy reveladoras, demues- Tal como ocurre con muchos intentos de reestructuración,
tran cómo responde la gente a la incertidumbre. Aquellos reducir los servicios y achicar los costes no son medidas que
que sabían que quedarían fuera se habían resignado y esta- crean el futuro; simplemente abordan el statu quo. Los lí-
... ban haciendo o tros planes. Los que sabían que se quedarían deres responsables no pueden comportarse en forma tan
se sentían un poco culpables, pero en definitiva aceptaban caprichosa. Ellos saben que uno no se convierte en un líder
la situación. Las personas del grupo de incertidumbre -los con sólo desafiar el proceso. Existe¡1 otras prácticas esencia-
que no sabían lo que ocurriría con ellos- mostraban estrés les que uno debe dominar para guiar a los poderdantes por
y hostilidad. Estaban atrapados, sin saber qué hacer, y furio- caminos que nunca antes han recorrido.
sos por encontrarse en esa situación. Para ellos se habían
quebrado las viejas reglas, y no había ninguna nueva para
reemplazarlas. No tenían en claro ni sus objetivos persona· Comprometerse con el desafío: aprender las lecciones
les ni los del país. Contaban con poca o ninguna experien· de la experimentación
cía en esa clase ele simaciones, por lo que resultaba dificil
pronosticar los efectos de las diversas alternativas. Estaban Los líderes son experimentadores: ensayan nuevos enfo-
paralizados y eran incapaces de decidir qué hacer. Eran per· ques para viejos problemas. Una de las principales tareas
sonas que habían perdido su sentido de identidad. ,. d~lliderazgo es identificar y eliminar las restricciones au-
Cuando la gente experimenta sentimientos de parah· t~Impue~~s y las convenciones que impiden la innovación
sis, tensión y enojo, los líderes tienen una responsabilidad. Y a. ~reauVIdad en las organizaciones. No obstan te la inno-
A aquellos que dedican su tiempo a escuchar y ofrecer vacion siempre implica un riesgo. Podemos cometer un
apoyo les resultará más sencillo movilizar a los demás. Aun· ~rror cuando intentamos algo nuevo. Los líderes inteligen-
que el cambio puede ser terriblemente desgarrador, taJJl• d~ .reconocen el fracaso como un hecho necesario de la vi-
bién nos ofrece la posibilidad de navegar por aguas nue· gari~novadora. En lugar de castigarlo, lo estimulan; en lu-
vas. Tal como· dice Bill Bridges, autor y consultor de de lle tratar de adjudicar culpas por los errores, aprenden
transiciones: "El cambio no destruye las oportunidades; laS e os· 1
lidact 'en ugar de agregar normas, fomentan la flexibi-
reubica".l4 Los líderes capacitan a sus poderdantes para

128 129
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR y COR RER RIESGOS

Con una actitud de audacia psicológica, los líderes pue. .,. Procure que haya buenas condiciones
den convertir la confusión y el estrés del cambio en una para que los demás experimenten
aventura. Al analizar nuestro siguiente compromiso, descri- ¿?óm l o hhabc:n T:laini y Dubois para que la gente supere
sus mve es c.a .~ ~ua es de comodidad física? Al igual que los
1
bimos formas de crear un ambien te donde las personas
puedan hacerse cargo del cambio, convirtiendo la incerti- líderes que J.aCI Itan la experimentación de los dema·s 11
d 1 . , e os
dumbre en una oportunidad para experimentar, correr wm:an to as as medi?a_s necesarias para que las personas
riesgos y aprender de los errores. Con estas medidas, los lí- se sientan segur~. T~mi y DuBois no escatiman esfuerzos
deres contribuyen a que todos obtengan los mayores bene- para demostrar
. . d como funciona la seguridad del sistema, 1a
ficios posibles del cambio. expe~benc1a e1 personal y la resistencia de la soga, y esto
contn uye a ca1mar la ansiedad de la gente. Como líder, si
usted espera. que sus . poderdantes corran riesgos, d e b e h a-
cerque se Sientan Igualmente seguros.
Compromiso Número 2 Gene Calvert, autor de Highwire Manaaernent fr
· d'd , o· , o ece va-
Experimentar, correr riesgos y aprender nas me I as especificas para que los líderes bn' d
.
1
;,
de los errores resultantes
'd d
n ~ a otros.
15 p . n en segu-
or eJemplo, sugiere verificar si las personas
estan preparada_s para una asignación nueva o riesgosa
> Programar pequeños experimentos preguntarles que apoyo les sería útil y estimularlos a pedi;
Si está inseguro sobre el efecto de una nueva idea, ex- a~da en. caso necesario. Calvert también sugiere realizar
perimente con ella primero. Algunas compañías ensayan sesiones mformales e implora· "Por me·
int · . · ~ores que sean sus
sus nuevos productos en sitios especiales antes de lanzarlos enciOnes, resista la tendencia a curiosear" Otra d
sugeren · l' · e sus
al mercado. Sin embargo, aquí se impone una advertencia: Cias va Iosas es proporcionar la flexibil1'dad
la gent · . para que
no espere a tener un producto o proceso perfecto antes de no estéee~aneJe .l~s nesgas a su manera, a menos que usted
ponerlo a prueba. Las ventanas de la oportunidad pueden im or condiciones de afrontar sus errores. También es
cerrarse muy rápido. te ~ue t~nt~ que mante~ga su palabra y no castigue a la gen-
También puede resultarle muy instructiva una rigurosa das ind a ecl~o lo meJor posible bajo las circunstancias da-
evaluación de sus procesos innovadores. Después de com· ' f:ependientemente del resultado final de la situac¡'o'n
Al o rece d'ICiones
·
pletar las pruebas alfa (las primeras), escoja unos cuantos Pen·menten rt con seguras para que los demas' ex-·
lugares de ensayo beta (o segundos). Establezca formas de b'' d b
dad de d ' am Ien e. e procurar que tengan la posibili-
evaluar los resultados, seleccione grupos de comparación, te algo llaesafiar la .au~o:Idad. En la navegación aérea, exis-
realice pruebas preliminares con sus grupos experimenta· jefe de ma~o Pnn_cipiO de Muser, bautizado así por el ex
les y de con trol, realice el experimento y evalúe los resulta· "las segundad aerea de S"vissair, Hugo Muser. Él d" .
aeronaves 1 , . uo.
dos. Aunque ~os costes de esto último suelen ser tan g~: \IIJ.elto p r < Y as tecmcas operativas modernas se han
des como los de todo el proceso, el aprendizaje obtemd c~uir un~ ~~~samente seguras .. Por lo tanto es necesario in-
suele compensarlos. Plloto".l6 Sts saludable de discrepancia en la cabina del

130
131
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

El más sofisticado de los equipos electrónicos no puede ontribuir con veinticinco centavos para un fondo común.
prevenir el error de los pilotos, y un~ de las fallas má~ CO- ~odos estuvieron de acuerdo, y la política comenzó a apli-
munes es la arrogancia. En gran medida, nuestra segundad carse de inmediato.
en el aire depende de que los ocup~ntes ? e la cabina sean Al avanzar la reunión, Fries escuchó con sorpresa cómo
capaces de enfrentarse al jefe. Podna ~ecirse qu.e_ la corpO- la gente empezaba a pensar con más cuidado lo que decía
ración moderna y sus técnicas operauvas tambien se han de modo de no ser -ni sonar- negativa. A partir de enton·
vuelto peligrosamente seguras. Nos han arrullado en un ces se mantuvo esta política y por todo el departamento se
ambiente de falsa confianza. Nos hemos vuelto extremada. escuchaban comentarios como: "¡Me debes veinticinco
nte vulnerables a los capitanes corporativos que ínter- centavos!". Las alcancías donde se recolectaban las mone-
me .- p 1
pretan la discrepancia saludable como ~ebe~wn. or o tan- das servían para recordar la importancia de eliminar los ex-
to si quiere que su gente actúe con eficiencia, procure que tinguidores y mantener una actitud positiva respecto de las
no tengan problemas para desafiar la autoridad. La super- nuevas posibilidades.
vivencia de todos puede depender de ello. Aborde el tema de los extinguidores en su próxima reu-
nión, y determine la mejor manera de eliminarlos en su
>- Elimine los extinguidores . " , grupo.
Resulta muy sencillo suprjmir las nuevas Ideas: .No esta
en el presupuesto", "No fun~ionará", ."Nun.~a se h1zo al?o >- No descarte las ideas que en un principio
así" " .y qué hay de las garanuas de cahdad? . Con demas1a· le suenen extrañas
da fre~uencia, escriben Robert Kriegel y Loui~ Patler en If Un suplemen to para eliminar los extinguidores es tra-
Jt Ain 't Broke.. . Break lt! (Si no está roto ... ¡rompalo!), 1~ bajar y tolerar las ideas que, en un principio, le suenen ex-
personas se aferran a lo familiar y apuestan a lo seguro trañas o incluso estúpidas. Caleb Atwood, presidente de
enfrentarse con el cambio. Entonces actúan como bombe- una firma consultora de management en Houston, nos re-
ros extinguiendo un fuego: apagan las ideas y extinguen el cordó durante nuestra investigación que las ideas no apare-
entusiasmo.!? Para lograr que todos abandonemos las z~ c.en en forma mágica, completa y listas para aplicar. Casi
nas de comodidad, los líderes deben buscar formas de e J· Siempre requieren una elaboración. Si, como pasa con fre-
minar los extinguidores. . , . Fe- cuencia, se rechazan o ridiculizan las ideas que suenan ex-
Maureen Fries, administradora del Grupo MediCO . trañas, suelen ocurrir dos cosas:
menl.no Los Olivos ' comprendió que. antes de estar en con
, efec·
diciones de motivar al personal y aphc~r procesos n:as ue • Se pierden ideas potencialmente buenas.
tivos tendría que eliminar el ambiente negauvo q . • La gente deja de ofrecer ideas, por más que uno se las
' sobre el departamento. Al ana1·¡zar como
flotaba ' 1a negao-
loS pida.
vidad los privaba de la energía necesaria para enfrentar ..
. d 1 . "dor e•·
nuevos desafíos Fries inu·odujo la 1dea e exungm . 3i- d ~n lugar de rechazar las ideas extrañas, An.vood sugiere
una junta. Una' integran te del personal sugirió qu~ 5 ~ue ciectr· "Bu · " Aqm' tenemos su ejemp
, e no, s1... · 1o d e como
' f un-
guíen era descubierto actuando de ese modo, tendna onana esto en una compañía de servicios públicos.

132 133
El DESAFIO DEL LIDERAZGO
EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Miembro del equipo: Entrenemos osos para que en invierno suban a


los postes y sacudan el hielo que obstruye los cables. [¿Cuánto tiem.
los que simplemente apoyaron los cambios. Coloque una
po sobreviviría una sugerencia así en la mayoría de las compañías?] vitrina en un lugar destacado de la empresa, de modo que
pueda ser vista tanto por empleados como por visitantes.
Líder: Bueno, si logra explicar cómo haremos que los osos se suban Llénela de trofeos, placas, fotografias y la parafernalia de la
a los postes. innovación.
Procure recompensar los buenos intentos, no sólo los
Miembro del equipo: Podríamos poner tarros con miel en la punta. éxitos. Los esfuerzos bien intencionados que no funcio-
nan son tan importan tes como los que son ejecutados. La
Líder: Bueno, si encuentra una manera de subir la miel hasta allí.
mayoría de las innovaciones resultan en fracasos. Para que
Miembro del equipo: Podríamos usar helicópteros.
las personas continúen contribuyendo con nuevas ideas,
deben comprobar que el fracaso no implica el destierro a
Líder: ¿El viento de las aspas no haría caer los potes de los postes? Siberia.

Miembro del equipo: Sí. También quitaría el hielo. Olvide los osos; > Investigue cada fracaso además de cada éxito
usemos helicópteros para limpiar los cables. Con frecuencia sugerimos a los participantes de nues-
tros programas que redac ten un informe sobre su peor ex-
Otra ventaja de este enfoque es que usted no tiene que periencia como líderes, ya que del fracaso pueden extraer-
decir "no" a las ideas. Si las personas tienen problemas pa· se muchas lecciones importantes. Aunque es tentadora la
ra responder a sus preguntas, llegaran por sí solas al "no". idea de enterrar los recuerdos dolorosos, las lecciones son
Por supuesto que si son capaces de responder con eficacia, demasiado preciosas como para dejarlas pasar.
usted habrá llegado a la mejor de todas las situaciones po- Al finalizar un proyecto o cada tanto durante el desa-
sibles: ¡soluciones prácticas sugeridas por sus poderdantes! rrollo del
. m·1smo, procure que su equipo . haga un repaso
de la sttuac10n.
· • p¡ am'fi que el proceso en torno a cuatro
preguntas:
>- Condecore a los que corren riesgos
Toda organización debería tener una Galería de Inno-
vadores Ilustres.IS Nosotros tenemos una en nuestra escue- • ¿Qué hicimos bien?
-
la empresaria de la Universidad de Santa Clara. Alumnos. • ¿Qué hicimos mal?
padres, administradores, ejecutivos, invitados y profesores • ¿Qué aprendimos de esto?
se detienen para leer los nombres inscriptos. Los colabora· • ~·e·omo podremos hacerlo mejor la próxima vez?
dores también pasan por allí. Es un buen sistema para ele-
var los ánimos. Asegúrese de que to d os contn'b uyan. Registre
en un . las .Ideas
Al elaborar su Galería de Innovadores, incluya cada tun· sar al J{:e.I Yluego reparta copias entre la gente. Al regre-
ción de la e~presa, desde investigación y desarrollo h~
01
gu¡ent a ~o tome medidas de inmediato y comience el si-
marketing, y procure que estén representados los crea.,~ didas. e proyecto tomando en cuenta las lecciones apren-
res de innovaciones grandes y pequeñas, así como tarnbtC

134
135
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Eso fue exactamente lo que hizo Boeing en respuesta a ~ Estimule la reflexión sobre las posibilidades
las dificultades de programación de horarios con los avio. Para generar una actitud de desafio, impulse a la gente
nes 737 y 747. Para asegurarse de que los problemas no se a ver el cambio como algo lleno de posibilidades. Tal como
repetirían, los directivos superiores crearon un equipo de hemos analizado, para esto las personas deben sentirse se-
alto nivel cuya tarea era comparar los procesos de desarro. guras de modo que se reduzcan los costes del fracaso. Pero
llo para estos aviones con programas anteriores, más renta- más allá de ello, nadie muestra mucho interés en buscar so-
bles. El Proyecto "Tareas para el hogar", como se denominó luciones si no comprende el problema en profundidad. De-
al grupo, elaboró un conjunto de "lecciones aprendidas" dique tiempo a dialogar sobre el proceso de cambio, de
que podía utilizarse para futuros proyectos. Después de tra- modo que todas las personas implicadas se comprometan
bajar durante tres años, produjeron cientos de recomen- personalmente con el éxito de la idea. Muéstrese dispuesto
daciones que fueron publicadas en un grueso folleto. Lue- a ponerse en los zapatos de los otros y procure que todos
go varios miembros del equipo fueron transferidos a los conozcan los beneficios que pueden obtener.
proyectos 757 y 767. Guiados por la experiencia, esta gen- Si la gente está empantanada en el statu quo, desalien-
te ayudó a producir el lanzamiento más exitoso y libre de te "la reflexión del espejo retrovisor". Puede abordar este
errores en la historia de Boeing. British Petroleum ha ido problema repasando algunos de los primeros planes estra-
más lejos aún, estableciendo una evaluación posterior a los tégicos de su organización. Lo más probable es que una crí-
proyectos donde se repasan las principales inversiones, se tica de esos documentos demuestre que la organización en-
redactan estudios de casos y se extraen lecciones que lue- frenta constantes cambios externos e internos. Para ilustrar
go son incorporadas en las pautas de planificación de la la constancia del cambio, recordemos el viejo dicho: "Nun-
compañía. 19 ca te bañas dos veces en el mismo río, porque el agua no
deja de fluir".
>- Dé el ejemplo aceptando riesgos
Para estimular a otros a que corran riesgos, usted tam- > Ofrezca las máximas oportunidades de elección
bién debe hacerlo. Hemos asistido a varios programas don-
de el líder era un activo participante en desafiar actividades
. Para que sus poderdantes se sientan fuertes y eficaces, la
~~novación y el cambio deben ser percibidos como oportu-
-....
físicas, como el Curso de Sogas. En estas actividades, mu- nidades más que como amenazas. Los programas donde los
chas veces el líder se hace a un lado y deja que otra perso- e~pleados ofrecen sugerencias y los círculos de calidad son
na conduzca al grupo. No obstante, es mejor que el líder se ~etodos formales para incrementar la posibilidad de ele-
muestre vulnerable al probar (y muchas veces fallar) frente ~r. En forma personal o con pequeños grupos, siempre pi-
a los demás. a una segunda alternativa después de escuchar la primera
Ya sea que decida participar en una expedición organi· ~~g~rencia. Según indican las investigaciones, casi en dos
zada o llamar por teléfono a un cliente dificil, demostrar rnrcios de los casos la segunda opción es superior a la pri-
que está dispuesto a arriesgarse resulta esencial para logra! era que se ha generado.2o
que otros hagan lo mismo. vas Cuando las personas comprueban que tienen alternati-
' es menos probable que se sientan forzadas a adoptar

136 137
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO EXPERI ME NTAR Y CORRER RIESGOS

una actitud particular en contra de su voluntad. Además, si ribe los muros funcionales, rompa la cadena de man-
el camino tomado es el que ellos han elegido, no el pro. te ' d erlimine esas corbatas ajustadas y zapatos ·mcomo
' dos,
puesto por los directivos, será menos probable que culpen do, ede atrás d el escritorio y permita que la gente se hable
salga
a otra persona de la organización por cualquier resultado frente a frente.
negativo que pudiera producirse. En una perspectiva más
positiva, al brindar alternativas usted pone en marcha un Tal como hemos visto, los líderes tienen una actitud a~-
proceso de compromiso relacionado con los deseos de ca. especto del cambio. Ellos lo ven como una oportum-
daz r
da persona: "¡Esto lo elegí yo, y lo haré funcionar!" dad para innovar. Se aventuran a .abandonar 1as 1·Imt~aCio-
· ·
de la rutina normal y expenmentan con soluciOnes
>- Permita que los títulos y la vestimenta formal creativas y riesgosas. En momentos de a d vers1'da d , su pnme-
nes .
sean opcionales medida es crear un ambiente donde los miembros tam-
Durante el terremoto de 1989 en la Bahía de San Fran. ~én sean capaces de aceptar el desafío d~l can;bio.. .
cisco, los ciudadanos comunes que volvían a casa del traba- Para generar un movimiento que deje atras la mcertl-
jo cogieron mangueras y treparon puentes para ayudar. No dumbre, los líderes también deben orientar y canalizar los
importaban los títulos o las ropas de nadie. En las emergen- esfuerzos humanos en alguna dirección. Cuando las cosas
cias, no sirven de nada las viejas formalidades empresaria· parecen derrumbarse, los líderes deben mostrarnos el
les. En momentos apremiantes, la jerarquía es el peor dise- mundo nuevo y emocionante que podemos crear d e los es-
ño posible de una organización. combros. Ellos se levantan entre el caos y articulan una
Cuando se estremece el mercado internacional y se sa· nueva imagen del futuro , volviendo a armar la organiza-
cuden las organizaciones, la burocracia rutinaria -con sus ción. A través de medidas como las que hemos detallado
reuniones programadas, sus cargos jerárquicos y otras for· aquí, los líderes nos muestran cómo al aceptar el desafío
malidades- es el mejor camino para apresurar el derrumbe presente contribuiremos a conformar u n mañana mejor.
de cualquier empresa.
Las investigaciones confirman todo lo que hemos
aprendido de nuestras experiencias personales con las
Esto resulta crítico para los niveles de compromiso, ya que
necesitamos creer que nos dedicamos a la creación de un
futuro noble y significativo. Debemos sentir que aquello
-....
emergencias. A medida que crece la incertidumbre, las for· con lo que nos hemos comprometido merece todos nues-
mas de coordi nación burocráticas e impersonales ceden tros esfuerzos.
paso a actitudes más personales y grupales. Reglas, planes Y . En el próximo capítulo analizaremos en profundidad
canales verticales de coordinación desaparecen rápidamen· com? los líderes logran esto: cómo inspi·ran una visión cmn-
te para ser reemplazados por reuniones imprevistas y coor· Partuia del futuro y reúnen a los demás en torno a ella. En
dinación horizontal entre pares.21 los capítulos subsiguientes estudiaremos cómo los líderes
En momentos de caos existe el fuerte impulso de crear dllloVlTizan a otros para convertir la nueva .Imagen en reah- ·
orden; pero si usted quiere que su organización funcione act.
en una situación apremiante, el orden adecuado es la infor·
malidad. Para que las cosas se muevan rápida y eficazrnen·

138 139
El DESAFIO DEL LIDERAZGO

PARTE 3
Compromiso Número 2
Experimentar, correr riesgos y aprender
de los errores resultantes
Inspirar una
visión compartida
>- Programar pequeños experimen tos.
>- Procure que haya buenas condiciones para que los
demás experimenten.
>- Elimine los extinguidores.
>- No descarte las ideas que en un p rincipio le suenen
extrañas.
>- Condecore a los que corren riesgos.
>- Investigue cada fracaso además de cada éxito.
>- Dé el ejemplo aceptando riesgos. > Desafiar el proceso
>- Estimule la reflexión sobre las posibilidades. > Inspirar una visión compartida
>- Ofrezca las máximas oportunidades de elección.
>- Permita que los títulos y la vestimenta formal sean op- > Habilitar a otros para actuar
cionales. > Servir de modelo
> Brindar aliento .
Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
© 1995.
•...,..
~
.-
...

140
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

- PARTE 3
Compromiso Número 2
Experimentar, correr riesgos y aprender
de los errores resultantes
Inspirar una
visión compartida
> Programar pequeños experimentos.
> Procure que haya buenas condiciones para que los
demás experimenten.
> Elimine los extinguidores.
> No descarte las ideas que en un principio le suenen
extrañas.
> Condecore a los que corren riesgos.
> Investigue cada fracaso además de cada éxito.
> Dé el ejemplo aceptando riesgos. >- Desafiar el proceso
> Estimule la reflexión sobre las posibilidades.
> Ofrezca las máximas oportunidades de elección. >- Inspirar una visión compartida
> Permita que los títulos y la vestimenta formal sean op- >- Habilitar a otros para actuar
cionales. >- Servir de modelo
>- Brindar aliento
Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry z. Posner.

3..-
© 1995.

...

140
cAPfTU LO 5

VISUALIZAR EL FUTUR O
IMAGINAR LA SITU ACIÓN IDEAL

Ningún sueño es demasiado viejo como pam que lle-


gue a cumplirse.
SHARON WJLLIAMS
Directora ejecutiva
Opportunities lndustrialization
Center West

A primera vista, parece haber poca relación entre el deseo


de Arlene Blum de escalar el Annapurna con un grupo de
• mujeres y el de Phil Turner de otorgar un verdadero obje-
tivo a los empleados del departamento de mantenimiento
de Raychem. ¿Existen actividades más dispares que escalar
montañas y reparar retretes? 1

Ell5 de octubre de 1978, a las 15:29, un equipo de diez 1'


mujeres alcanzó un objetivo que ningún otro grupo había
logrado jamás. La Expedición de Mujeres Norteamericanas

al Himalaya fue el primer equipo alpinista de Estados Uni-
dos que alcanzó la cima del Annapurna I, la décima mon-
taña más alta del mundo. Arlene Blum fue el líder de la ex-
pedición. Su emocionante relato de la hazaña, Annapurna:
A Woman s Place (Annapurna: un lugar para mujeres), es
una aclamada historia de aventuras.! ¿Pero por qué al-
guien, hombre o mujer, querría hacer algo así?
"Para nosotras, la respuesta va mucho más allá de 'por-
que está allí"', dice Blum. "Todas habíamos experimentado
el alborozo, la alegría y la cálida camaradería de las alturas,
Y ahora estábamos en camino hacia un obj etivo fundamen-
tal Para un alpinista: el décimo pico más alto del mundo. Pe-
ro corno mujeres, enfrentábamos un desafío incluso mayor
que la montaña. Debíamos creer lo bastante en nosotras

143
El DESAFIO DEl liDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

mismas como para intentarlo a pesar de las convenciones de Raychem). El otro día Bob vino a mi oficina. La puerta
sociales y los doscientos años de historia del alpinismo, don. estaba abierta y él entró sin llamar. Puso la mano sobre mi
de las mujeres solíamos estar relegadas a observar."2 Blurn hombro y dijo: 'Phil, quiero agradecerte por plantar esas
cuenta cómo durante años a las mujeres se les dijo que no flores tras la ventana de mi oficina. Me hacen sentir bien.'
tenían la suficiente fuerza como para trasladar cargas pesa- por eso creo que nuestro trabajo es hacer que la gente se
das, que no poseían la experiencia de liderazgo y la estabili- sienta bien", declaró Phi!. "Nuestro trabajo es levantar el
dad emocional necesarias para escalar las montañas más al- ánimo a las personas a través de la belleza, la higiene, la
tas. Después de subir al monte McKinley en 1970, su fe funcionalidad, el entusiasmo, la alegría y la excelencia."
personal en las capacidades de las mujeres alpinistas se vio
confirmada.
Ninguna mttier había intentado subir al Annapurna, y La importancia de tener una visión
esto proporcionó a Blum una nueva oportunidad para con-
firmar sus ideas. "Nuestra expedición daría a diez mujeres Estos dos líderes, Blum y Turner, vieron lo que otros no ha-
la ocasión de intentar uno de los picos más altos y difíciles bían visto. Ambos imaginaron algo que excedía lo corrien-
del mundo, así como la expe-riencia necesaria para planear te para sus grupos, que iba mucho más allá de lo que otros
futuras expediciones al Himalaya. Si lo lográbamos sería- pensaban posible. Para Blum, se trató de probar que las
mos las primeras norteamericanas en escalar el Annapurna mujeres son capaces de hacer lo que algunos habían consi-
y en alcanzar los ocho mil metros."3 derado imposible. Para Turner, se trató de mostrar que
Cuando entrevistamos a Phil Turner, era gerente de existía un objetivo especial en un trabajo que otros habían
mantenimiento en la Corporación Raychem. Él nos descri- considerado común. Blum, Turner y otros cientos de líde-
bió la vida cotidiana de la gente que trabaja en esta área. res en nuestro estudio comparten la característica de "vi-
Un día típico podía empezar con una llamada como la si- sualizar el futuro", de atravesar con la mirada el horizonte
guiente: "Phil, el retrete del baño de hombres está tapado. del tiempo e imaginar las grandes cosas que les esperan.
¿Quieres enviar a alguien para que lo arregle?" O "Phil, el Por más vago que pueda parecer a la distancia, ellos vieron
aire acondicionado de nuestro edificio está roto. Parece algo que los demás pasaron por alto. Imaginaron que eran
que hiciera cuarenta y cinco grados aquí adentro. ¿No pue- posibles hazañas extraordinarias o que lo corriente podía
des enviar a alguien para que lo arregle?" O "Phil, ¿cuándo ser transformado en algo noble.
estarán listos los planos para la nueva planta? Ya llevarnos Los líderes que entrevistamos repitieron la perspectiva
seis meses de retraso". de que mejorar la vida a largo plazo es un elemento clave
Uno podría pensar que la gente de Raychem es desagra· para lograr que se realicen cosas extraordinarias. Existe un
decida, que no aprecia lo duro que es el trabajo en el área ~onsenso abrumador sobre el hecho de que, sin visión, no
de mantenimiento. "Pero", nos explicó Turner, "no es eso t ay mucho que pueda ocurrir. Todas las empresas o proyec-
lo que tratan de decirnos. Pienso que el mensaje es que se ~s, grandes o pequeños, empiezan por formarse en la
preocupan por su espacio. Yo tengo una visión para este de- q ente; parten de la imaginación y de la certeza de que lo
partamento. La obtuve de Bob Saldich (ex vicepresidente Ue es sólo una imagen algún día puede volverse real.

1 44 145
El DESAFIO DEl LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

La palabra visión no siempre ha formado parte delléx¡. ersonaL No obstante, independie~temente del térr~ü­
co del management. En años pasados, algunas veces la es- da P .d a era la misma: los líderes qmeren hacer algo sig-
cuchamos pronunciada por psicólogos o por militantes co. 110• la ~ e alcanzar algo que todavía no ha sido logrado
..,¡ficauvo,
munistas, pero no aparecía con frecuencia en los labios de •• r nad.¡e.8 . .
empresarios o profesionales del management. Incluso hoy P0 demos que los poderdantes de nuestra mvesuga-
algunos directivos superiores menosprecian el concepto ; · Recor " · " E
. , es eraban que los líderes fuesen progresistas . n un
se refieren a él como "ese asunto de la visión". Pero recien. ct:di:de 1994 de Jndustry Weeh, "que el management te~­
temente, al detallar lo que se describió como el "mayor gi- es una perspectiva a largo plazo" fue calificada como ~a ~as
ro en la historia corporativa estadounidense", la revista Por- ga tante entre ocho características de las orgamzaClo-
tune señaló que Jack Smith, CEO de General Motors, no imporgy en otro estudio realizado entre 1.500 l'd d ·
1 eres e vei~-
había mostrado timidez a la hora de usar la palabra que em. ~ees.aíses (incluyendo J apón, Estados Unidos, Europ~ Occ1-
pieza con V. En realidad, establecer una visión encabezaba p al y Latinoamérica), el rasgo de conducta menCionado
dent
su lista de consejos para elliderazgo.4 Otros trabajos sobre más frecuencia como deseable en un CEO fu e "una po-
el tema también documentan la importancia de la visión en con d. . d Sh
derosa visión del futuro".lOY en un estu 10 ree1ente e a-
el liderazgo.5 Por ejemplo, al estudiar las vidas de noventa reholders Surveys Inc., la visión a largo plazo fue uno de los
líderes, los profesores "Narren Bennis y Burt Nanus descu- principales rasgos buscados en las compañías para efectuar
brieron que "el esmero a traves de la visión" era una de sus inversiones. 11
estrategias principales.6 Si los líderes van a llevarnos a sitios donde nunca antes
No son sólo los académicos quienes han sacado a la vi- hemos estado, los poderdantes de todo tipo exigen que ten-
sión de las sombras. Hace unos años la revista Esquire de- gan sentido de orientación. Los lídere~ desarrollan esta ca-
dicó todo un número a los "50 que han marcado la dife- pacidad de visualizar el futuro a traves de dos elementos
rencia". En su introducción a la sección sobre nueve esenciales:
"visionarios", el colaborador Lee Eisenberg escribió lo si-
guiente: "Mientras sus contemporáneos andaban a tientaS • Imaginan el ideal. ...
por el presente tratando de encontrar un latido, o conside- • Intuyen el futuro.
raban el pasado para discernir el camino que los trajo hasta
Es lá capacidad de mirar hacia adelante lo que distin-
el momento, estos noventa lograban atisbar a través del ve-
lo d el futuro. Y no porque fueran místicos. Eran mucho más gue a los líderes creíbles.
mundanos que eso. Para la mayoría de ellos, la realidad era
pura y simple; lo que los destacaba era la convicción de que
Imaginar el ideal
algunos años más adelante les aguardaba una realidad más
grandiosa". 7 Cuando nos referimos a la capacidad para imaginar el
No todos nuestros entrevistados utilizaron el términO ideal, preferimos usar el término visión p~rque es el má_s
visión al describir las prácticas de liderazgo. Algunos men- descriptivo que hemos encontrado. Cons1deremos lo SI-
cionaron objetivo, misión, legado, sueño, meta, vocación o agen- guiente:

146 147
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

• Visión deriva de "ver" .12 ¿Qué palabra mejor para des. . _ todas esas impresiones que clarifican la comprensión
cribir la capacidad de mirar y anticipar el futuro? Je bre su lugar de destino. Como no quiere que su viaje sea
• Visión sugiere una orientación futura. ~~al al de muchos otros, se propone convertirlo en algo es-
• Una visión es una imagen, un cuadro de lo que podría 1 ecial. Decide que su expedición será única, algo que nun-
ser. Las metáforas visuales son muy comunes cuando ~a nadie ha intentado ... tal vez incluso algo que la National
hablamos de los intentos estratégicos de una· organi- Geographic querrá cubrir. . .
zación. Entonces fija una fecha a muchos meses o incluso años
• Visión connota un modelo de excelencia, un ideaL Im- de distancia. (Como su destino es el Himalaya, su viaje re-
plica una elección de valores. quiere mucha más preparación y compleja planificación
• Visión también posee la calidad de la originalidad. Su- que si fuese a la playa más cercana.) Usted sabe que lastra-
giere qué convierte a algo en especial. vesías tan difíciles no se hacen a solas, por lo que determi-
na quiénes podrían compartir su deseo de enfrentar desa-
Por consiguiente, definimos a la visión como una ima- fios y en qué forma esas personas se beneficiarían con la
gen ideal y original del futuro. experiencia. Logra reunir a algunos colegas, vendiéndoles
Podemos pensar en ello de otra forma: suponga que tie- la idea de la aventura. Entonces empieza la verdadera pla-
ne el deseo de participar en una expedición por lugares nificación.
donde nunca ha estado. Es un anhelo que no puede evitar, En muchos sentidos, descubrir una visión para su orga-
algo en lo que piensa noche y día. Se despierta con esa idea nización se parece ·a estas etapas iniciales de prepararse
y se va a dormir pensando en ello. Se convierte en una ob- para una expedición. Interiormente se siente muy insatis-
sesión. fecho con la forma en que son las cosas dentro de su co-
Al principio, su deseo de enfrentar un desafío es bastan- munidad, congregación o compañía, y cree con firmeza
te vago; no tiene un destino específico en mente. Pero que la situación puede cambiar. Visualizar el futuro empie-
pronto experimenta la necesidad de decidir qué clase de za con un vago deseo de hacer algo que plantee un desafío,
travesía quiere hacer. Repasa algunas alternativas: una ex- tanto para usted como para los demás. A medida que ese
pedición por las montañas, navegar por el mar, incursionar deseo aumenta en intensidad, lo mismo ocurre con su de-
por el desierto, partir en un safari. Ya sea a través de pensa· te~inación. La fuerza de esta energía interna lo obliga a
mientos conscientes o de meditación, descubre qué es lo clanficar qué es lo que realmente quiere hacer. Empieza a
que más le atrae: decide, por ejemplo, que siempre quiso tener una idea de cómo quiere que sea su organización pa-
hacer una excursión por el Himalaya. ra_ cuando el viaje haya terminado. Hasta es posible que es-
¿Entonces qué hace? Lo más probable es que consulte cnba su imagen del futuro, o que dibuje un modelo de el.
una guía de viajes, estudie mapas y mire fotografías. Habla· Como quiere que su creación sea original, busca dife-
rá con personas que han escalado el Himalaya, leerá los re- re?ciar a su organización o causa de otras que producen el
latos de aventureros que lo han hecho antes. Comienza a mismo p ro d ucto, proporciOnan
. e1 mismo
. . . o h acen
sefVlcio
1 .
tener una verdadera percepción del lugar -el clima, la ves- ~ ~Isma promesa. La suya es una visión particular. Y tam-
timenta, las costumbres, la comida, las condiciones del via· Ien es ideal. Después de todo, usted quiere establecer un

148 149
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

nuevo modelo de perfección, belleza o excelencia. Quiere fi ticio: es un invento. Nuestro futuro no puede ser adivina-
que el suyo sea un ejemplo para otros. Lo que usted posee e. primero debe ser imaginado. No tengamos miedo de
do, • 1 .
es una imagen ideal y única del futuro. . aainar cómo sera e porvemr para nosotros y para aque-
Por supuesto que, al igual que ocurre con los vi~es, las JrP ó- . S • •. . S
ll s que nos siguen. ¿ e vera exactamente asir eguramen-
visiones para las organizaciones son más complejas que es- 0 no. ¿Podría ser así? Definitivamente sí. Acompañadme a
to. Y no siempre seguimos un proceso tan consecutivo para te·sualizar el futuro d e nuestra orgamzacwn
. . • para ~1 ano -
clarificarlas, en especial si intentamos alcanzar lo que nun. ~003, y usémoslo como base de inspiración para hacer un
ca nadie ha logrado antes. trabajo extraordinario hoy" .I3
Los pioneros no cuentan con mapas, guías de turismo Examinemos con más atención los cuatro atributos de
ni fotografías. Ellos sólo pueden imaginar todas las posibi- la visión, tal como la hemos definido: una imagen ideal y ori-
lidades. Tal como ocurrió con los vikingos cuando se prepa- ginal del futuro. En el próximo capítulo analizaremos otro
raban para su primer viaje, los exploradores sólo pueden atributo: la naturaleza colectiva de la visión.
soñar. Sin experiencias previas que les sirvan de guía, los
pioneros pueden descubrir que sus sueños eran fantasías o
que sus visiones eran mucho más inalcanzables de lo que El ideal: la búsqueda de excelencia
ellos habían imaginado. No obstante, también es cierto que
la falta de experiencia previa implica que los pioneros pue- Las visiones implican posibilidades, futuros deseados. Son
den crear la clase de futuro que deseen. En siglos pasados, ideales, modelos de excelencia. Como tales, son una ex-
muchas veces aquellos que partían en busca de nuevas tie- presión de optimismo y esperanza. Una forma de pensar
rras no eran muy realistas: sus barcos eran pequeños y con·
taban con escasas provisiones. Pero esa falta de realismo no
basada en visiones nos abre a considerar posibilidades, no .t
sólo probabilidades. Las jJrobabilidades deben basarse en
l'
impidió que hicieran el viaje; en realidad los ayudó. Sus
sueños encendieron su entusiasmo y los capacitaron mejoF
evidencias lo bastante fuertes como para establecer conje-
turas. Con las posibilidades no es necesario que sea así. To-
..
~
...
para persuadir a otros interesados.
A principios de 1992, el Grupo Avionics and Surveillan·
do nuevo emprendimiento comienza con el repaso de las
posibilidades, no de las probabilidades. Después de todo
...
ce de TRW hizo participar a sus 3.400 empleados en "la lo más probable es que la mayor parte de las nuevas em-
creación del futuro a partir del futuro", solicitando ideas presas fracasen y que muy pocas reformas sociales lleguen
sobre cómo sería la empresa en los años siguientes. El ob- a ~pl~carse. Si los empresarios aceptasen esta realidad, ja-
jetivo
.
era "crear un nuevo futuro para nosotros mismos . ,,Y mas Iniciarían un nuevo emprendimiento. En lugar de
luego volver a mirar el presente para encontrar el camwo · ello.' operan desde la suposición de que cualquier cosa es
Los resultados fueron presentados bajo la forma de un in· roOSl~le. Al igual que los empresarios, los líderes suponen
forme anual para el año 2003. En su introducción al mis- mismo y es esta fe lo que los ayuda a atravesar los mo-
mo, ei vicepresidente ejecutivo y gerente general Robert rne~tos difíciles.
Kohler señala: "Aunque sin duda hemos insertado un fuer: Este es el caso con Nolan Dishongh, quien contribuye a
te elemento de realidad, este informe no es ni verdadero ni que sus alumnos de secundaria consideren las posibilidades.

150 151
El DESAFIO DEl liDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

Los adolescentes de Alicejohnson j unior High, a cuarenta no tan sólo un año escolar. Muy pronto los jóvenes
kilómetros de Houston, tienen una merecida reputación de tera5• renden que aquella no es una e1_?Se "norma1", y qu e
alborotadores, con breves lapsos de atención, bajas califica. c~rnhpngh no es un maestro "normal". El se preocupa. Cree
cienes y poco interés en aprender. Muchos provienen de v~ o s alumnos pueden convertirse en personas d e qme- ·
hogares con padres separados o abusivos, y algunos son re. que sutar orgulloso, en adultos llenos d e pos1·b·l·d
1 1 a d es.
nes es d , .
conocidos miembros de pandillas. Es instructivo recordar que todos los casos e ex1to per-
Al comienzo de cada año escolar, Dishongh pide a SUs 1 que reunimos, como el de Dishongh, versaban sobre
alumnos que apoyen la cabeza sobre el escritorio. Enton. sona d . 1 .
osibilidades. En todos ellos se trataba e meJorar a S1tua-
ces, con su voz profunda y tranquilizadora, les indica que P. 'n existente o de crear una . existencia completamen
ClÜ . •
te
piensen en sus madres, que sientan el amor de ella incluso ueva. Los líderes que compartieron sus expenenoas esta-
desde antes que nacieran, que recuerden cómo los abraza. ~an caracterizados por una insatisfacción con el statu quo y
ba cuando eran bebés, cómo los amamantaba y les cantaba. la creencia de que era posible alcanzar algo mejor. En o~ras
Entonces les pide que recuerden cómo se sentían enton- palabras, estas experiencias son ejemplos ~~ cómo c~nsJde­
ces. Los alienta a pensar en lo orgullosa que estaba cuando rar las posibilidades. Representan la elecc10n de un 1deal.
pronunciaron su primera palabra y dieron el primer paso. Los ideales revelan nuestras preferencias en lo que se
"Ved cómo sonríe", les impl0ra; "ved sus ojos brillantes refiere a valores, nuestras prioridades económicas, tecnoló-
mientras bate las palmas con alegría y os abraza". Entonces gicas, políticas, sociales y estéticas. Los ideales como la ~a.z
Dishongh les pide que piensen qué han hecho ellos para mundial, la libertad, la justicia, la calidad de vida, la fehcl-
retribuir a sus madres todo lo que ellas han trabajado para dad, la dignidad, etc. son las principales metas de nuestra
criarlos, cocinarles, lavar sus ropas. "Ella os ama pase lo que existencia, las que tratamos de obtener a largo plazo. Son
pase, pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de voso- declaraciones de los objetivos ideales que esperamos alcan-
tros." Luego indica a los estudiantes que permanezcan muy zar a través de medidas prácticas.
quietos y respiren profundamente. "Ahora imaginad que
estáis muriendo, que sólo respiraréis cuatro o cinco veces
más. Al pronunciar su nombre con vuestro último aliento, Originalidad: el orgullo de ser diferentes
¿estáis llamando a una madre que puede estar orgullosa de
lo que habéis hecho en la vida? Creo que cada uno de vo- Las visiones comunican lo que nos vuelve singulares y úni-
sotros quiere que su madre se sienta orgullosa de él. Sé que cos; son lo que nos distingue de todos los demás. Para
es así. Y por eso es que estamos aquí. No se trata de califica· atraer y conservar empleados, voluntarios, clientes, dona-
cienes. Se trata del orgullo de vuestras madres." dores o inversores, las visiones deben diferenciarnos del
Al llegar a este punto, no es raro que uno o dos mucha· resto. No existe ventaja en trabajar, comprar o invertir en
chos tengan los ojos llenos de lágrimas. Dishongh les pro- una organización que hace exactamente lo mismo que la
mete realizar Juntos una travesía de autodescubrimiento, de la acera ele enfrente. La gente sólo se asocia a nosotros
un viaje que les ayudará a conocer sus propias virtudes y sil cuando comprende que somos verdaderamente originales,
capacidad de cambio. Esa experiencia afectará sus vidas en· que nos destacamos entre la muchedumbre. Después ele

152 153
El DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

t~do, ¿le gustaría ir a trabajar cada día si sobre la puerta h


btese un cartel que dijera: "Bienvenidos a nuestra empr 'U-
Somos iguales a todos los demás"? esa,
. La originalida~ fomenta el orgullo. Incrementa la di.
m dad. y 1~ _autoesuma de todas las personas asociadas a ~ orientación futura
orgamzacwn. Cuanto más orgullosos estemos del Iu ar
donde compramos, de los productos o servicios que recfb· Tal como hemos vi~to, l.?s poderdantes q~it~r~_n que ~us lí-
~os, de la escuela a que asistimos (nosotros o nuestros~ deres sean "progresistas , que tengan una VISIOn u or:enta-
JO~), .de la co:nunidad en que vivimos o del lugar donde tra- ión a largo plazo". No obstante, a pesar de que la onenta-
baJamos, mas lealtad es probable que mostremos. Pa ~ión futura es muy necesaria, los profesionales de estrategia
descubrir
. ra
la originalidad en la visión de su organización e~ Gary Hamel y C. K Prahalad observan que los directivos su-
mtence por preguntar por qué sus clientes desean comprar periores dedican men?s de un 3% de su ~nergía a gene~ar
su producto o servicio, participar de su programa o escu. una perspectiva colecuva del futuro, y adVIerten sobre lo m-
char su sermón. conveniente de la situación.I4 Los líderes deben pensar ac-
Una de nuestras respuestas favoritas a esa pregunta es la tivamente en el futuro, y este imperativo aumenta junto
declaración simple y a la vez elocuente de Edward Goepp- con la esfera de acción y el nivel de responsabilidad. Natu-
ner, de la cadena de florerías Podesta Baldocchi: "Nosotros ralmente, desde todos los roles es necesario prestar aten-
no vendemos flores, vendemos belleza". Aunque los clien- ción al presente y al futuro; lo único que varía es la propor-
tes de una florería entregan dinero a cambio de una doce- ción. Tal como se ilustra en la Figura 5. 1, cuando el líder
na de r?sas, lo que en realidad compran es algo más que tiene un papel estratégico (como ocurre con un CEO, un
es?: qmeren embellecer sus hogares, expresar sus senti- presidente o un investigador científico, por ejemplo), la
mientos por alguien o iluminar el día. No se necesita visión orientación temporal es más a largo plazo y más a futuro
para vender una flor en una esquina, pero resulta impres- que en el caso de un líder cuyo papel es táctico (por ejem-
cindible para vender belleza. plo, un supervisor de producción o un gerente de opera-
La originalidad también permite que las unidades me- ciones). Como método práctico, creemos que los líderes
~ores dentro de organizaciones importantes o los vecinda- deberían ponerse como objetivo desarrollar su capacidad
~os de las grandes ciudades posean sus propias imágenes para visualizar el futuro en el plazo de tres o cinco años.
sm abandonar la visión colectiva. Aunque cada unidad den- Las visiones son manifestaciones sobre el destino , el pro-
~~ de ~n.a corporación, una agencia pública, una institu- pósito de nuestros esfuerzos; por lo tanto están orientadas
cwn rehg¡osa, una escuela o una asociación de voluntarios h.acia el futuro y se concretan en plazos diferentes según las
d.e,be estar .~lineada con la visión general de la organiza· Circunstancias. Pueden pasar tres años desde el día en que
de Cl·d·trnos escalar una montaña hasta el momento en que
CIOn, ta~bien puede expresar su objetivo propio dentro
d~l COI1j~nto. Cada función y cada departamento pueden ~lcanzamos la cima. Un nuevo coche puede estar listo para
diferenCiarse encontrando sus cualidades más distintivas· a Producción en dos o tres años. Para construir una com-
pa~-
Todos pueden estar orgullosos de su imagen ideal y única nta puede necesitarse una década. Un bosque necesita

154 155
El DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

un siglo para crecer, y deben pasar generaciones para Iib E todos los casos se trata d e referencias visuales. ¿No es
rara un pueblo. Los líderes comunitarios que visualizan e. nrprendente la forma en que el idioma refleja la naturale-
'd'.- fu-
so b
relas s1tuacwnes
..
\le. 50 .
cm anos sm cnmenes, donde los niños pequeños camin za visual de nuestros pensamientos
solos .hasta la tienda ~e la esquina,. pueden necesitar to~ tu ras?
una VIda para ver reahzadas sus aspiraciones. Lo importa pruebe este experimento. Por unos instantes deje de
te es que los líderes se ocupen de pensar en el futuro, y qu: leer y piense en la ciudad de París, Francia. ¿Qué le viene
se tomen capaces de proyectarse hacia adelante en el tiem. a la mente de inmediato? Cuando proponemos este ejerci-
po. El resul tado de esto es lo que llamamos "visión". cio con grupos, la gen te suele respondernos que piensa
en la Torre Eiffel, el Arco de Triunfo, el Sena, Notre Da-
me, la buena comida, el vino y el romance. En todos los
Figura 5.1. Combinación de orientaciones presente-futuro casos son imágenes de lugares y sensaciones reales. Obser-
de los líderes ve que la gente no menciona los kilómetros cuadrados, la
población o el producto bruto de París. Los números no
son lo primero que nos viene a la mente. ¿Por qué? La me-
Futuro moria humana se almacena en imágenes y sensaciones, no
en números. Recordamos las imágenes de la realidad, no
sus abstracciones.
Futuro ¿Y qué significa esto para los líderes? Que para \~suali­
Orientación zar el futuro, debemos ser capaces de recurrir al proceso
temporal mental tan natural de creación de imágenes. Cuando in-
ventamos el futuro y antes de iniciar la travesía, necesita-
mos tener una representación mental de cómo serán lasco-
sas. Las imágenes son nuestras ventanas al mundo del
mañana. Cuando hablamos de ir a lugares donde nunca ...
Presente hemos estado -se trate de una montaña jamás escalada o
d:I pináculo en una industtia completamente nueva- ima-
Líderes Líderes ginamos cuál será su aspecto. Representamos las posibilida-
tácticos estratégicos des. Aquellos que por naturaleza son más auditivos se refie-
ren a esto como "llamamiento".
Roles de/liderazgo
al _Todos nosotros nos esforzamos por ver el futuro, no en
gun sentido místico sino en forma cognoscitiva. Lo hace-
Imaginación: representaciones del futuro ~os cada vez que planeamos un viaje de vacaciones o depo-
~tamos dinero para nuestra jubilación. Aunque algunos
Los líderes suelen hablar de cuestiones futuras en términOS u ngan una imaginación más creativa que otros, se trata de
de previsión, mira, puntos de vista, visiones y perspectivaS· na aptitud más común de lo que generalmente se piensa.

156 157
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

Por lo tanto, las visiones son conceptualizaciones. So sos resultados. Cuando triunfemos uiunfarán nuestros disttibuido-
imágenes mentales, impresiones y representaciones. ~ ~y nuestro personaJ de circulación: porque 1~ rutas se.rán lo bastan·
te lucrativas como para que tengamos una lista de cbentes en cada
vuelven realidad cuando los líderes las expresan en tértn¡.
distrito. Cuando triunfemos triunfará nuestro cuerpo de redacción:
nos concretos ante sus poderdantes. Así como los arquitec. orque dispondrán del espacio para todas sus notas significativas,
tos dibujan planos y los ingenieros construyen modelos, l0s ~ro fundas y emocionantes. Nuestros fotógrafos podrán exhibir su ar-
líderes encuentran formas de dar expresión a sus esperan. te. Cuando triunfemos triunfarán nuestros vendedores: porque· es-
zas para el futuro. tos emisarios tendrán clientes felices y harán nuevos clientes. Cuan-
do triunfemos incluso encontraremos tiempo para agradecer a
aquellos que solemos olvidar, nuesu·o personal de apoyo. Cuando
triunfemos senmwsel pulso del valle: con la imagen, la participación
Reunirlo todo en el mercado y las retribuciones financieras que obtienen los
triunfadores.
Maureen Saltzer Brotherton nos proporcionó un ejemplo y vamos a uiunfar. Vamos a ser el pulso del valle. Pero sólo debi-
de cómo un líder puede combinar todos estos elementos do a vosotms... Vosotros ya ofrecéis tanto. Y podéis ofrecer mucho
en una elocuente declaración de visión. Cuando trabajaba más para que apresuremos la marcha: vender más anuncios, repar-
tir todos los periódicos, buscar las mejores notas y fotografías. Fun-
en el Valley Times de Pleasanton, California, era la gerente
damentalmente, podéis ayudaros unos a otros. Yo estaré allí con vo-
general más joven de todos los periódicos norteamerica- sotros, en cada paso del camino: escucharé vuestras frustraciones,
nos. Antes había orquestado el rentable lanzamiento de un actuaré según vuestros pedidos, os respaldaré con medidas concre-
semanario sensacionalista cuya circulación era de 6.500 tas y mantendré el camino lo más despejado posible.
ejemplares. (Esto es especialmente notable, ya que en el Juntos, somos el equipo ganador que convertirá a The Va/ley Times
mundo periodístico los lanzamientos de periódicos renta· en el pulso del valle.
bies son poco comunes.) "Teníamos la oportunidad de
crear algo a partir de la nada", explica Brotherton al anali· Al crear esta declaración de visión, Brotherton clarificó
zar el lanzamiento del periódico, "y logré que el personal su imagen ideal y original del futuro para todos los que for-
creyera en sí mismo y viera que los otros también tenían maban el Valley Times. Con ella, los ayudó a ver el mañana.
••
confianza en sus capacidades".
Aquí hay unos cuantos pasajes de lo que ella dijo a sus
colegas en el Valley Times, en un momento en que habían al· Intuir el futuro
canzado un hito importante de circulación:
la intuición es el manantial de la visión. En realidad, por
Quería que realmente llegásemos a ser el equipo ganador. Ser la definición ambas palabras están directamente conectadas.
Primera Alternativa, la única buena alternativa local. Ser el pulso En su raíz latina "intuición" significa "mirar a"l5, y al igual
del valle.
que visión se refiere a nuestra capacidad para representar
Cuando triupfemos triunfarán nuestros lecton!s. obtendrán más
de todo, porque tendremos el espacio como para dárselos. Cuan·
lllentalmente e imaginar.
do uiunfemos triunfarán nuestros anunciantes. obtendrán resulta· . A pesar de que tanto la in nüción como la visión son
dos, porque tendremos los lectores leales para proporcionarles Identificadas por los líderes como importantes, estas cuali-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

dades no han sido objeto de estudios serios en el mundo de comprensible. A medida que adquirimos experiencia en
los negocios. Tal corno observa el profesional de manage. no organizacion,
' en una pro1es10n
e .' . d
om . o b tenemos
ustna,
una ,
rnent de la Universidad McGill, Henry Mintzberg: "No ha- . formación sobre lo que ocurre, sobre corno ocurren las
1
brá mucho avance en el campo del rnanagernent si mana. n sas y sobre quién las hace ocurrir. Cuanto más tiempo pa-
gers e investigadores continúan buscando la clave del tema cornos en una organización, profesión o industria y cuanto
a la luz de un análisis ordenado. Gran parte permanecerá :ás variadas son nuestras experiencias, más amplia y pro-
inexplicado a la sombra de la intuición".1 6 Mintzberg basa funda se vuelve nuestra comprensión.
esta afirmación e n su propia investigación sobre la natura- Cuando se presenta un problema que nos resulta desco-
leza d e l trabajo directivo, y concluye que "los principales nocido, consciente (o inconsciente mente) recurrimos a
procesos directivos son terriblemente complejos y misterio- esas experie ncias para que nos ayuden a resolverlo. Escoge-
sos (para mí corno investigador así corno para los mana- mos información, hacemos comparaciones e integramos la
gers, que son quienes los llevan a cabo). Recurren a las in- experiencia con la situación actual. Para el líder experimen-
formaciones más vagas y utilizan los procesos mentales tado, todo esto puede ocurrir en cuestión de segundos. Pe-
menos inteligibles. Estos procesos parecen ser más correla- ro son los años de contacto directo con una gran valiedad
tivos y holísticos que ordenados y consecutivos, y más intui- de problemas y situaciones lo que proporciona al líder su
tivos que intelectuales; al parecer, son más característicos percepción especial. Escuchar, leer, oler, palpar y gustar el
de la actividad del hemisferio derecho".1 7 negocio: estas actividades perfeccionan nuestra visión.
Visualizar e intuir no son actividades lógicas. Resultan La intuición es la reunión de conocimientos y expelien-
extremadamente difíciles d e estudiar, explicar y cuantificar. cias para producir nuevas pe rcepciones internas ( insights).
Muchos investigadores las ignoran o no las tornan en serio. Es lo que p ermite ser capaz de participar plenamente en las
No obstante, aquellos que las han abordado descubren que pruebas y tribulaciones de la vida, tamizar mentalmente los
los directivos superiores suele n confesar haberse guiado hechos o eventos y apre hender lo que ha sido experimen-

...
por la intuición e n la mayoría de sus decisiones importan- tado. Es lo que permite ser capaz de distinguir las expelien-
tes. lB Sin embargo muchos de ellos prefieren no hablar del cias buenas de las malas, y desarrollar una comprensión de
tema, ya que lo consideran un proceso demasiado místico ese proceso de clasificación.
como para reconocerlo públicamente. La intuición es co- Muchos d e nuestros e ntrevistados mencionaron que el
mo ese gran elefante en medio del salón: todos pueden ver- ejercicio de analizar sus mejores experiencias como líderes
lo, pero como no se supone que deba estar allí, n adie lo les resultaba muy esclarecedor: al destacar las principales
menciona. Vamos a examina rlo un poco. lecciones del pasado, gen eraban un mapa para recorrer las
~tas todavía inexploradas del liderazgo. La experiencia
dtrecta con la organización, la industria o la profesión es
Aceptar que la experiencia es el mejor maestro ~na i~portante fuente de conocimientos para compren-
er como se manejan las operaciones. Es p or eso que ,
A pesar de la cautela de muchos directivos, la intuición no c.uancto los directivos supeliores reciben una lista de vein-
es un proceso místico. En realidad se trata de un fenórne- titrés cualidades utilizadas al seleccionar un CEO y se les

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

pide que las clasifiquen según su importancia, colocan "sa. De las diversas explicaciones posibles para el efecto Ja-
ber cómo opera la compañía" en el tercer puesto y "conoce 0 El Sawy cree que su investigación verifica la "hipótesis
la industria" en el séptimo; es por eso que adjudican 1~ ~el espejo de una sola dirección". Esta hipótesis afirma lo
puestos dieciséis y diecisiete a "instrucción académica" y "co. siguiente: "Otorgamos sentido a nuestro mundo en forma
nocer la ciencia del management".19 Una vez almacenados retrospectiva ... Construimos el futuro por una especie de
en el subconsciente, los conocimientos obtenidos a partir extrapolación, en la cual el pasado es el prólogo y nuestra
de la experiencia directa y la búsqueda activa se convierten manera de mirar el futuro es hacia atrás".2I Parece ser que
en la base para la intuición, el insight y la visión del líder. cuando examinamos primero nuestro pasado, alargamos
nuestro futuro. También enriquecemos el porvenir y le in-
corporamos detalles al recordar las riquezas de nuestras ex-
Utilizar los conocimientos pasados periencias pasadas.

La investigación realizada por Ornar A. El Sawy, de la Uni-


versidad de California del Sur, amplía nuestra comprensión
de lo importante que es la experiencia pasada en la planifi. Cuadro 5.1. El efecto Jano
cación del futuro.20 El Sawy estttdió a treinta y cuatro CEO,
Miraron Repasaron
dividiéndolos en dos grupos iguales. Entre las pruebas que al futuro primero el pasado primero
repartió a los dos subgrupos había una llamada Vista Test,
diseñada para evaluar su orientación en el tiempo. En una Lapso promedio en el futuro 1,8 años 3.2 años
parte de la prueba se pedía a los participantes que imagina· Lapso máximo en el futuro 5,1 años 9,2 años
sen su futuro personal, que pensaran en las cosas que po- Lapso mínimo en el futuro 0,2 años 0,4 años
dían ocurrirles más adelante. En otra parte se les indicaba
que recordasen su pasado, las cosas que les habían ocurri· ,
do antes. En cada caso debían enumerar diez sucesos y fe- En otras palabras, reflexionar sobre nuestro pasado ....
char cada uno. puede mejorar nuestra capacidad para ser progresistas. Tal
Un grupo empezó por enumerar los sucesos pasados; el como observa El Savvy: "Si queremos planificar el futuro dis-
otro enumeró primero los futuros. Entonces El Sawy com· tante Yqueremos que los participantes alarguen el horizon-
paró la extensión de los horizontes temporales para los dos te temporal en su imagen del futuro, permitámosle hablar
grupos. Tal como se ilustra en el Cuadro 5.1, los CEO que de su h.Istona
. pnmero.
. D ejemos
. que recorran su pasado y
enumeraron primero sus eventos pasados tuvieron hori· reflexionen sobre él antes de pensar en el porvenir". 22
zontes significativamente más alejados en el futuro: más de Con esto no se-pretende decir que el pasado sea nues-
cuatro años de diferencia. Los dos grupos mostraron hori· t~o futuro. Adoptar esta perspectiva sería muy peligroso,
zontes similares· para el pasado. El Sawy denomina la dife· :.7° parecido a tratar de conducir nuestro futuro mirando
rencia en los horizontes futuros "efecto ] ano", en honor al r~ 0 el espejo retrovisor. De hacerlo, segu ramente nos cae-
dios romano de dos caras que veía el pasado y el porvenir. arnos por un despeñadero junto con la organización. Lo

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

que indica el efecto Jano es que nuestra memoria está cuando bajé de la montaña me encontraba en excelentes condi-
compuesta por imágenes almacenadas de nuestras exp~ ciones. Nunca en mi vida me había sentido en tan buen estado. Por
rienda. Resulta difícil, si no imposible, imaginar que va. eso de inmediato, como estaba en una sintonía positiva, mi cabeza
mos a un lugar que nunca hemos experimentado, directa empezó a pensar: "¿Qué puedo hacer para mantenerme en este es-
tado?" ¿De dónde venía? Creo que hubo un relámpago en medio
o indirectamente. Por lo tanto, los líderes deben reunir la
de la noche. Lo único que tuve fue la inspiración. No sabía mucho
mayor riqueza posible de experiencias. Cuanto más amplia de fútbol. Ni siquiera sabía que existían dos tamaños de pelota ...
sea su gama y mayor su red de conexiones, más larga será Entonces la siguiente inspiración fue "sal y empieza a hacer algo".
la distancia a su horizonte temporal. y lo que hice fue coger un teléfono, llamar a algunos amigos y de-
cirles: "¿Por qué no os reunís conmigo en la isla Mercer? Tengo
una idea. Realmente la siento." Cuando vinieron, saqué una pelo-
ta de fútbol. Ellos usaban sus muletas, y empezamos a pateada ...
Explotar el presente Entonces las cosas empezaron a ocurrir.

Las visiones no brotan completamente formadas de nues:- La descripción de Bennet coincide con muchas otras
tro pasado. Aunque los conocimientos y la experiencia son descripciones que hemos escuchado en nuestro estudio.
los recursos de la intuición, no alcanzan por sí solos para Hubo un momento de inspiración -un relámpago- y luego
producir una imagen ideal del futuro. Corno toda materia la acción (no la planificación) par~ poner a prueba la idea.
prima, primero debe ser extraída, refinada y procesada; só- Tal como dijo Bennet: "Uno tiene que patear la pelota pa-
lo entonces sirve para producir una idea utilizable. ra saber lo que se siente. Para ver si le gusta ... Las inspira-
Aunque el pasado es el prólogo, el presente es la opor- ciones llegan pateando la pelota".
tunidad. El pasado nos brinda los conocimientos y la expe- ¿Y cómo se pone en marcha la acción? Uno debe expe-
riencia a los cuales recurrir; el presente ofrece la posibili- rimentar un profundo sentimiento por la idea. Ya sea que
dad de aplicarlos. El pasado es nuestra fuente de luz la inspiración haya llegado como un rayo o se haya cristali-
(piense en la luz solar, que en realidad es "vieja" para el mo- zado con el tiempo, usted debe sentir que vale la pena. A
mento en que llega a la tierra); el presente es la apertura menos que crea firmemente en el valor de su idea, en que ..
en la puerta a través de la cual puede brillar la luz. Por lo debe hacer algo con ella, no actuará. Si dice: "No, nunca na-
tanto, la principal acción ejecutiva es abrir esa puerta. La die me comprará eso", tendrá razón. ¡La gente no lo com-
oportunidad llama con frecuencia, pero nunca espera mu· prará porque usted no querrá venderlo! Tal como veremos
cho tiempo. Si mantenernos cerradas nuestras diversas en el próximo capítulo, las personas no siguen a aquellos
puertas a la oportunidad, la luz nunca podrá brillar sobre que carecen de convicción en sus propios ideales.
nosotros. Abrir esas puertas es lo que muchas personas des-
criben como "confiar en la intuición".
Don Bennet•. un empresario de Seattle y el prime: ?¡s- APlicar la visión al futuro
capacitado en escalar el pico volcánico del monte Ra101er,
de más de 4.000 metros de altura, describe cómo tuvo la Las VIsiones
·· son reflejos de nuestras creencias fundamenta-
idea de crear la Liga de Futbolistas Amputados: 1
es sobre la naturaleza humana, la tecnología, la economía,

164 165
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

la ciencia, la política, el arte y la ética. Dos líderes de la mis. te pudiese crear, utilizar y publicar almanaques. Creía
gen , .
ma organización pueden tener experiencias y oportunida. e el producto podía a1canzar un exlto enorme, tanto en
des idénticas, y al mismo tiempo poseer visiones completa. q~minos de la utilidad ofrecida a los clientes como en ven-
mente distintas del futuro de la organización. La razón de :S para la compañía. Su principal desafio sería lograr que
su divergencia puede basarse en que operan bajo premisas u equipo de desarrollo visualizase el proyecto con la mis-
básicamente distin tas. Es posible que tengan visiones muy ~a perspectiva y con la misma emoción que experimenta-
diferentes del modo en que funciona el mundo.23 ba él.
Nuestras creencias influyen sobre lo que prevemos para Cardozo tomó las medidas necesarias para que cual-
nuestros grupos y organizaciones. Aquellos que ven un po. quiera que ingresase en su área pudiera ver a qué se dedi-
tencial ilimitado a su alrededor (como Dishongh con SUs caba el equipo. También colgó una copia con la lista de los
alumnos) tendrán una visión muy distinta del futuro que más vendidos en la industria, donde podía verse resaltado
los que sólo encuentran limitaciones. Antes de que una a1 Calendar Creator de DOS. Con esto los miembros del
oportunidad pueda aprovecharse, los líderes deben supo. equipo -tanto los viejos como los nuevos- tuvieron presen-
ner que se puede ganar algo; y el "algo" que espera cada. te todo el tiempo el objetivo buscado. Además, Cardozo
persona, es decir la visión, depende de las creencias básicas aprovechó cada oportunidad para analizar con la gente las
de cada una. Pero entonces, ¿cuál es la fuente de nuestras muchas aplicaciones potenciales del producto, así como lo
visiones? Ellas manan del depósito de nuestros conocimien· valioso que podía resultar para futuros usuarios. Para que
tos y experiencias. Se combinan con nuestras convicciones estos análisis fuesen tangibles, Cardozo reunió una enor-
y se filtran a través de nuestras premisas. Toman fonna me cantidad de almanaques de todo tipo y los exhibió en
cuando abrimos las puertas de la oportunidad. un lugar visible. Hizo que los miembros del equipo visita-
En la vida de las organizaciones, el rol más importante sen librerías y tiendas de artículos para oficinas para que
de las visiones es concentrar la energía humana en un foco. también estudiasen almanaques que no estaban en su co-
Ellas son como lentes que concentran los rayos de luz. Pa· lección, y les pidió que pensaran en los usos que les daba
ra que todas las personas relacionadas con una empresa la gente. También ideó varias pruebas de utilidad para el 1.
puedan ver más claramente qué les aguarda, los líderes de- calendario de vVindows (donde los ingenieros observaban
ben poseer esa aptitud. a clientes potenciales que utilizaban el producto) de modo
John Cardozo se ocupó de que su visión para un nuevo que la gente comprendiera exactamente cómo sería em-
producto fuese cristalina desde el comienzo. Cardozo ha· pleado su programa.
bía trabajado seis años en Power Up, una pequei1a compa· Considerando las fuertes convicciones de Cardozo y su
ñía de software, cuando se hizo cargo del programa Cale~· capacidad para visualizar el futuro, no resulta sorprenden-
dar Creator (Creador de almanaques) para Windows. El te que el Calendar Creator de Windows llegara rápidamen-
visualizó un p~oducto que excedía en mucho una simple te a estar entre los más vendidos de la industria. El éxito
versión para Windows del programa existente para DOS· superó las expectativas, y todos los costes de desarrollo se
Soñó con crear un producto de alta calidad y máximas ven· ~ecuperaron en los tres primeros meses de ventas. Cardo-
tas que incluyese todas las funciones necesarias para que la o había visto lo que otros no pudieron ver, y fue capaz de

166 167
El DESAFIO OH LIDERAZGO VISUALIZAR EL FUTURO

volver su visión tan tangible como para que los d emás e8. esencial que le permitiría contribuir al conjunto. Es posible
tuviesen dispuestos a hacerla propia. que después de muchos intentos al azar, finalmente los po-
Por el contrario, imagine una exhibición de diapositivas cos que aún persistan logren armar el rompecabezas. De to-
donde el proyector está fuera de foco. ¿Qué pensaría si tu- dos modos es muy probable que muchos otros participan-
viese que observar imágenes borrosas y vagas durante toda tes se frustren, pierdan interés y renuncien. La tarea del
una presentación? H emos experimentado con esto en algu. líder es mostrar el cuadro total, transmitir la visión, brindar
nos de nuestros programas de liderazgo. La reacción es fá- una idea clara del aspecto que tendrá el rompecabezas
cil de predecir. La gente expresa frustración, impaciencia cuando todos hayan puesto las piezas en su lugar.
confusión, ira e incluso náuseas. Evitan la situació n apar: Una visión es una imagen men tal del aspecto que ten-
tando la vista. Cuando les preguntamos de quién es la res- drá el mañana. Expresa nuestros modelos y valores más ele-
ponsabilidad de enfocar el proyector el voto es unánime: vados. Nos distingue del resto y nos hace sentir especi ales.
"el líder, la persona que tiene a mano el botón del foco". AJ. Abarca varios años y nos mantiene concentrados en el futu-
gunas personas se levan tan de la silla, se acercan al proyec- ro. Y para que resulte atractiva a un número significativo de
tor y lo enfocan por su cuenta, pero esto no cambia lo que personas, debe atraer a todos los que tienen intereses en
sienten: siguen molestos porque la persona que tiene a ma- ella.
no el botón -el líder- no h a enfocado el proyector. Ya sea que usted lidere un pequeño departam ento de
quince personas, una gran organización de quince mil o
una comunidad con ciento cincuenta mil, su visión estable-
Comprometerse con el desafío: enfocar la visión ce el programa y brinda orientación y sentido a toda la em-
p_r:sa. Como líder, debe crear una visión para su organiza-
La tarea del líder es mantener el proyector enfocado. No ClOn: una que esté basada en imágenes ideales y originales
importa cuál sea el compromiso de otras personas en dar de un fu turo común.
forma a una visión , esperamos que el líder sea capaz de ar- Las visiones surgen de nuestra intuición. Si la necesidad
es la madre del invento, la intuición es la madre de la vi-
ticularla. Lo que nosotros llamamos el principio del rompe-
cabezas ayuda a ilustrar la n ecesidad de liderazgo en cues- sión. La experiencia alimenta nuestra intuición y realza ..
tiones relacionadas con la visión: resulta más sencillo armar nuestro insight. El pasado es el prólogo d el futuro , y los lí-
un rompecabezas si uno puede ver el dibujo en la tapa. En de~es que estudian su propia h istoria y la de la organización
cualquier organización, las personas poseen diferentes pie- estan más capacitados para ver hacia el futuro.
zas d el juego. Es posible que cuenten con descripciones de- Las visiones de las organi zaciones están influenciadas
talladas de sus roles y responsabilidades, pero con frecue n· ~o: nuestras premisas sobre las personas y el mundo en que
cia carecen de la información sobre "el cuadro total", sobre Vlmo~. Por más grande que sea la oportunidad, si un líder
el propósito o vi~ión general de la organización. no esta ab·1ert o a e 11a se 1·Imi· tara- 1a VISIOn
· · - que permitiría de-
Aunque es posible que la ge nte pueda trabajar con el safrrrollar esa oportunidad. En el siguien te compromiso
rompecabezas de todos modos, colocando las piezas al azar o .ecemo
Vi _ s una gma - . que 1o ayudara, a desarrollar su
- practica
810
hasta que encajan, por lo general carece de la informació11 11 Y prepararse para avanzar con ella hacia el futuro.

168 169
El DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

Con las medidas prácticas que sugerimos, usted podrá rn~ También hemos aplicado este proceso a las organizado-
jorar su capacidad para visualizar el futuro.
nes.
Al repasar la historia de la misma, los miembros eo-
·1enzan a ver sus virtudes y defectos, los patrones que los
~ llevado hasta el presente. Después de ello conocen me-
11
Compromiso Número 3 .:r la base sobre la cual están construyendo el futuro de la
Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor J . .,
orga111zac10n.

>- Primero piense en su pasado .,.. Determine lo que quiere


Tal como hemos visto, los líderes con los horizontes ¿Asiste a su trabajo para hacer algo, o va buscando algo
temporales más alejados son los que comprenden su pasa- que hacer? Si su respuesta es "para hacer algo", coja un pa-
do. Antes que intente redactar su declaración de visión, le pel y escriba en la parte superior: "Lo que quiero lograr".
recomendamos que anote sus eventos pasados significati- Ahora haga una lista con todas las cosas que quiere conse-
vos. Nos gusta especialmente el ejercicio "línea vital" desa- guir en su trabajo. Para cada ítem pregúntese: "¿Por qué
rrollado por Herb Shepard yJ ack Hawley.24 Aquí le ofrece- quiero esto?" Siga preguntando hasta que se quede sin ra-
mos una versión abreviada: zones. Al hacer este ejercicio, es probable que descubra los
• Dibuje su línea vital como un gráfico, donde los picos valores u objetivos ideales por los que se esfuerza.
representan los mejores momentos de su vida y los va- Aquí le ofrecemos algunas preguntas más que podrá
lles indican los momentos más bajos. Empiece tan usar como catalizadores al clarificar su visión:
atrás como recuerde y deténgase en el presente.
• J unto a cada pico, escriba una o dos palabras que • ¿En qué forma me gustaría cambiar el mundo para
identifiquen la experiencia. Haga lo mismo con los mí mismo y para mi organización?
valles. • Si pudiera inventar el futuro, ¿qué porvenir inventa-
• Ahora vuelva a pensar en cada pico, y escriba unas lí- ría para mí mismo y para mi organización?
.
neas sobre por qué considera a cada uno un buen • ¿Qué misión en la vida me obsesiona por completo?
•,.
momento. • ¿Cuál es mi sueño respecto de mi trabajo?
.."
• Analice sus notas. ¿Qué temas y patrones quedan re· • ¿Cuál es el rol o la aptitud distintiva de mi organiza-
velados por los picos en su vida? ¿Qué importantes ción (departamento, planta, proyecto, compañía,
virtudes personales descubre a través de ellos? ¿Qué agencia, congregación, comunidad?
le indican esos temas y patrones respecto de lo que, • ¿Cuál es mi pasión más ardiente?
probablemente, le resultará atractivo en el futuro? • ¿Qué trabajo me resulta cautivante, subyugante?
¿Qué ocurrirá en diez años si permanezco cautivado
Los participantes en nuestros talleres de liderazgo han Ysubyugado por ese trabajo?
encontrado que éste ejercicio les resultaba extremadamen· • ¿Cómo es mi organización ideal?
te revelador y útil. Todos ellos lo utilizaron al prepararse pa· • ¿Cuál es mi programa personal? ¿Qué quiero demos-
ra clarificar sus visiones del futuro. trar?

170 171
El DESAFIO DEL LIDERAZGO
VISUALIZAR H FUTURO

El ejemplo de Jack Haderle refleja claramente su deseo d Escribir este artículo -y luego leerlo ante sus colegas- es
hacer algo. Al analizar su papel como guardabosques de e edio poderoso para clarificar qué es verdaderamente
. . Foresta1 norteamencano,
SerVIcxo . responsable por la retun un rn
¡rnportante para usted. Al hacder un rep~so dde ~u VIS
'd
a, se _en-
restación de Forest Hill (en el Bosque Nacional Tahoe) deo. ta cara a cara con el lega o que qmere epr. u arucu-
pués de un incendio, dijo que el trabajo era por "una gras- fren
lo debe enfocar con mas , e1an'd ad esa h erenCia.
.
causa. No se trata de lanzar algún nuevo producto ni de r ll
parar algo en una compañía sólo para que vuelva a rompe: Escriba una breve declaración de visión
se en el futuro. Se trata de ayudar a las futuras generado. .,. Con toda la información anterior, escriba su imagen
nes, de hacer que la vida sea mejor para otros a largo ideal y original del futuro para usted y para su organ.i~a­
plazo". Haderle sabía lo que quería hacer. ción. Recomendamos que sea breve para poder transmlt1r-
la a otras personas en cinco o siete minutos. Si es más ex-
>- Escriba rm artículo sobre el modo en que usted ha tensa, es probable que sus oyentes pierdan interés.
marcado rma diferencia Cuando la haya escrito trate de dibujarla. Busque una
Seguramente, sus respuestas a las preguntas anteriores imagen que se parezca a ella, o cree un símbolo que la re-
le brindarán algunas pistas sobre lo que le gustaría lograr presente. Por fin, invente un lema breve (de cinco a nueve
en la vida (y por qué). Ahora dé Hn paso más. Imagine que palabras) que capture la esencia de su visión. Lo que tene-
es el año 2007 y que ha sido premiado como una de las cin· mos en mente es algo similar a lo de Edward Goeppner:
cuenta personas que han marcado una diferencia en el si· "No vendemos flores, vendemos belleza". Un lema breve re-
glo veinte. Imagine que una revista nacional ha escrito un sulta muy útil en la comunicación. Él no sustituye una de-
artículo sobre el cambio que usted ha producido en su or· claración completa, pero contribuye a que ou·os recuerden
ganización, familia o comunidad. Escriba ese artículo. la razón esencial por la que existe la organización.
No se censure. Permítase esta oportunidad para regis-
trar sus sueños y esperanzas aunque el proceso le resulte al· >- Actúe en base a su intuición
go embarazoso. Cuanto más cómodo se sienta al analizar Las visiones suelen tardar bastante en tomar forma. Ne- .."
sus más profundos deseos, más fácil le resultará comunicar cesitamos todavía más antes de poder formularlas en una
esa visión a otras personas. Al escribir su artículo formúlese declaración. En lugar de pelear con las palabras sobre un
las siguien tes preguntas: papel, haga algo para actuar en base a su intuición. Actúe
c?mo Don Bennet cuando siguió su inspiración de inme-
• ¿De qué está más orgulloso? ?Iato y creó la Liga de Futbolistas Amputados. Si siente la
• ¿Cuál es su mayor contribución al crecimiento de su Inspiración de hacer algo, inténtelo. Empiece a patear la
comunidad u organización? ~elo~._Entonces comprobará si está en el camino indicado.
arnb1en podrá verificar si los otros experimentan el mismo
Luego, después de haber respondido a estas preguntaS ~?tusiasmo que usted. Al igual que ocurre con los objetos
lstantes, las visiones se aclaran más y más a medida que
y otras similares, proyecte sus respuestas al futuro.
avanzamos hacia ellas. Hable con la gente. Comparta sus

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173
VISUALIZAR EL FUTURO
El DESAFIO DEL liDERAZGO

pensamientos. Escriba a su representante en el congreso va de algún otro (como por ejemplo la competencia)?b¿.La
a su periódico local. ¡Desafíe el proceso!
0 · ación tiene una comprensión clara de 1os cam 1os
- ns
organtzeden producirse en un plazo de d'1ez anos.
queOpu'pese de dedicar algún tiempo a estudiar el futuro.
> Ponga a prueba sus premisas cu . e ·,
. docenas de libros y otras fuentes de mJ.ormac10n.
Nuestras premisas son como pantallas mentales que ant. E~1sten
, le ofrecemos algunos por donde puede empezar:
plían o limitan lo posible. Para determinar su validez con AqUl
respecto a su visión, tome las siguientes medidas: • John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books,
1988).
• Haga una lista con las premisas implícitas en su vi- • Alvin Toffler, The Third Wave (New York: Morrow,
sión. 1980) y Powershft (NewYork: Bantam, 1990).
• Examine cada premisa: pregúntese qué considera • Para una excelente colección de arúculos sobre el
cierto o falso respecto de sus poderdantes y su orga. uso de "conferencias en busca del futuro" para reunir
nización, sobre ciencia y tecnología, sobre economía a la gente y lograr descubrimientos en la visión com-
y política, sobre el futuro mismo. partida, ver M. R. Weisbord y otros, Discovering Com-
• Converse con algunas personas y pídales opinión so- mon Ground: How Future Search Conferences Bring PeojJle
bre sus premisas: ¿Están de acuerdo con usted o no? Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empower-
¿Por qué? ment, Shared Vision, and Collaborative Action (San Fran-
• Ponga a prueba sus premisas con algún experimento. cisco: Berrett-Koehler, 1993).
Don Benne t suponía que los discapacitados eran ca·
paces de hacer más de lo que ellos mismos pensaban, Nuestro colega Jim Smith, de Business Futures Net-
como jugar al fútbol. Entonces puso a prueba su pre- work, recomienda los siguientes libros:
misa pateando la pelota. Ahora hay un torneo mun·
dial de futbolistas amputados que se juega cada año. • Sheila Moorcroft, comp., Visions for the 21st Century ..•
(England: Adamantine Press, 1992).
Recuerde que sus premisas pueden impedir que vea • Pe ter Schwartz, The Art of the Long View (N ew York:
una nueva solución. Aprenda la lección de Brian Biro, Doubleday, 1991 ).
quien fue sorprendido cuando alguien le mostró una for· • john Stoffels, Strategic Issues jVJ.anagement: A Comprehen-
ma completamente nueva de cortar el pastel. Quítese las sive Cuide to Environmental. Scanning (Elmsford, N .Y.:
anteojeras. Pergamon Press, 1994).
• Boward Rheingold, The Virtual Community: Homestea-
> Conviértase en un futurista ding on the Electronic Frontier (Reading, Mass.: Addison-
Pregúntese eh qué se basa el programa de su organi~ Wesley, 1993).
ción (de su congregación, comunidad, departamento ti- • Michael Rothschild, Bionomics: Economy as Ecosystem
agencia). ¿Es su propia imagen del futuro o es la perspec (New York: H enry Holt and Company, 1990).

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

Además, las siguientes revistas abordan el tema del futt¡ • sobre tendencias en la sociedad norteamericana, re-
ro: American DemograjJhics proporciona demografía sobre el 1dea5 , 1 L . , -
·endo los articu os. u ego un eqUipo mas pequeno
presente y el futuro, Utne Readerofrece un compendio de suflllsformó los resumenes
, . e
en mtormes que po d'tan uti"1"tzar-
1
prensa alternativa, Scientific American se ocupa de los des a tra~ planificar y tomar decisiones. Usted puede adaptar es-
rrollos científicos, y Wired está dedicada a los fanáticos de~· se ~dea a sus necesidades. Pida a los miembros de su orga-
1
informática. En New Perspectives Quarterly se incluyen e a W; ación que recorten todos los artículos que encuentren
o o o. mzbre el tema en peno . 'd"ICOS y revistas.
. N avegue por I nter-
mentanos mteresantes de pensadores de todo el mundo so.
bre importantes cuestiones culturales y sociales, mientras soet. Haga circular las 1"d eas generad as por este seguimiento
o o

que el Economist proporciona una amplia cobertura de los n analice las tendencias e impactos sobre su producto, ser-
eventos internacionales, con estudios periódicos sobre una ' departamento, agenc1a, compama y1o co-
yvicio, tecnologia, o _,

variedad de temas. munidad. Utilice este material para contribuir a que su or-
Las siguientes organizaciones publican informes perió- ganización desarrolle la capacidad de pensar a largo plazo.
dicos sobre tendencias similares relacionadas con las em.
presas. Recomendamos que les eche un vistazo: ,.. Ensaye con visualizaciones y aHrmaciones
Cuando tenga clara su visión, una de las cosas que más
• Business Futures Net:work (San Francisco/London). contribuyen a realizarla es el ensayo mental: el acto de
• ·Global Business Network (Emeryville, Calif.). practicar mentalmente una aptitud, una secuencia de apti-
• Weiner, Eclrich, Brown, Inc. (New York City). tudes o una actitud, usando la imaginación o las sensacio-
• SRI International Business Intelligence Center (Men- nes cinestéticas. Esto se emplea con frecuencia en el entre-
lo Park, Calif.). namiento deportivo para mejorar el desempeño de los
• The Futures Group (Glastonbury, Conn.). atletas. Al visualizarse a usted mismo haciendo un movi-
• Institute for the Future (Menlo Park, Calif.). miento perfecto o alcanzando un objetivo deseado, aumen-
• The World Futures Society (Washington, D.C.). ta sus posibilidades ele lograr que la idea se vuelva realidad.
Don Bennet nos contó que se imaginaba en la cima del
Organizaciones tales como Prodigy, CompuServe, Ame- monte Rainier mil veces diarias antes de iniciar el ascenso.
rica On-Line y The vVELL también proporcionan acceso a Adapte esta técnica a su situación: imagine cómo será cuan-
numerosas conferencias electrónicas on-line, donde se era· do usted y su organización realicen su visión. Vuelva a ensa-
tan muchos temas relacionados con el futuro. yarlo una y otra vez.
Cree un comité de investigación sobre futuro en su or· ?tra técnica práctica es la afirmación: la declaración
ganización. Allí podrá estudiar cuestiones relacionadas con ~Sitiva de que algo ya se ha cumplido. Es una manera de
desarrollo y cambios potenciales en áreas que afectan a su r~~r aquello que usted imagina para el futuro. Una afir-
empresa. Hace unos años, el Consejo Norteamericano_de :acion, en ocasiones llamada conversación positiva con
Seguros de Vida creó el Proyecto de Análisis de Tendencla5· ~no mismo, puede ser hecha por escrito, en silencio o en
Un equipo compuesto por más de 100 personas comenzó a tioz alta. Independientemente del modo, es más efectiva en
seguir sesenta publicaciones que representaban nuevas empo presente, como si el estado deseado ya existiese.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO VISUALIZAR El FUTURO

Escriba varias afirmaciones sobre la imagen ideal y or;. , Después de todo, hasta que el líder describe. su visión,
ginal d e su organización. Expréselas en forma positiva, en aun. derdantes no tienen por qué conocerla. Tal como nos
términos de lo que desea. Hágalas breves, y repítalas una y ~~~pon operario de montaje una vez: "Una de las tareas del
otra vez para usted mismo. Para empezar, aquí le ofrecemos dU 0 u
'd es tener una visión. Pero en ocas10nes. 1os d'1recnvos
.
algun as afirmaciones de liderazgo: h er .ores ven una manzana. Cuando llega a 1os d'1recnvos ·
supe n
intermedios es una naranja. Para cuando llega a nQsotros es
• Estoy seguro de que estoy encontrando oportunida.
un limón".
des emocionantes al aceptar estos nuevos desafíos. La imagen que los poderdantes desarrollan depende en
• Aprendo de mis errores al experimentar con nuevos an medida de la capacidad del líder para describir una
métodos e ideas.
• Estoy creando entusiasmo al comunicar mi visión del
futuro.
r:
granzana, de modo que no se represente como otra fruta
las mentes de los demás. Esta capacidad es fundamental
~uando se trata de reunir a otros en torno a una visión del
futuro. Para que el objetivo resulte atractivo para todos, los
Estas y otras afirmaciones pueden utilizarse como parte sueños y aspiraciones de los poderdantes deben formar
de la meditación para perfeccionarse. parte de la visión del líder. Aunque el co~ductor sea u~
maestro comunicador, la gente no mordera la manzana SI
Las técnicas que hemos presentado le ayudarán a con- prefiere naranjas ... o si imagina que son limones.
centrar su visión y crear expectativas positivas respecto del En este capítulo hemos definido la visión como una
futuro. Ellas y otras parecidas no sustituyen la convicción y imagen ideal y original del futuro. No obstante, para com-
la esencia personal, pero resultan extremadamente útiles pletar nuestra definición debemos agregar una frase más:
para ayudarlo a permanecer concentrado en lo que desea la visión es una imagen ideal y original del futuro que busca
crear. Cuanto más positivo sea su sentimiento respecto del el bien común. En el próximo capítulo analizaremos ese bien
futuro que visualiza, más capacitado estará para comunicár- común. También examinaremos la forma en que los líderes
selo posi tivamente a los demás. lo definen y comunican su visión para que los otros la com-
Pero incluso armados con todas las técnicas, los líderes partan y la consideren propia.
se encuentran con que no hay ninguna autopista que los
lleve al futuro. Tampoco hay mapas o carteles indicador_es.
Los exploradores sólo cuentan con una brújula y un suen~·
La visión de una organización actúa como su polo magn~
rico. Posee la extraordinaria capacidad de atraer la er.erglll
humana.
La visión en el liderazgo es necesaria para que una ?r·
ganización avance resueltamente hacia su destino comun,
pero no resulta suficiente. La capacidad para comunic~
esa visión a otras personas es igualmente importante o rn

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

RECL UTAR A OT RAS PERSO NAS


Compromiso Número 3 ATRAER GENTE HACI A UN OBJETIVO COMÚN
Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor
Los líderes deben comunicar su visión de un modo que
>- Primero piense en su pasado. atraiga y entusiasme a los miembros de la organiza-
>- Determine lo que quiere. ción.
DAVID E. BERLEW
>- Escriba un artículo sobre el modo en que usted ha Presidente
marcado una diferencia. Rath & Strong
>- Escriba una breve declaración de visión.
>- Actúe en base a su intuición.
>- Ponga a prueba sus premisas.
>- Conviértase en un futurista.
>- Ensaye con visualizaciones y afirmaciones.
El 25 de agosto de 1993 una nueva sucursal de la tienda de
comestibles Kroger abrió sus puertas por primera vez en un
- pequeño pueblo de New Albany, Indiana. Aquel terminó
Fuente: Tite Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. por ser un día histórico en la vida de The Kroger Co, que
© 1995.
lleva 110 años funcionando como una de las principales ca-
denas de comestibles en Estados Unidos. El gerente de la
sucursal y su equipo de sub-gerentes, managers de departa-
mento y 250 empleados batieron todos los récords de ven-
ta tanto en el día de la inauguración como en la primera se-
mana. La venta total en los siete primeros días excedió
ampliamente lo que los "expertos" habían anticipado: por
ejemplo, ¡se vendieron más de 116 toneladas de carne,
150.000 kilos de frutas y verduras frescas y 3 toneladas de
ensalada del salad bar! Según Conrad: "Se demostró lo que
~~urre cuando el equipo trab~a unido en torno a una vi-
Sion inspiradora de lo que desea lograr".
los departamentos de las tiendas de comestibles, como
~or ejemplo carnes, almacén, frutas y verdu ras, etc., n o
Siempre se comumcan . b"1en o tra b aJan
. con o b"~euvos
. comu-
~~· Pero esto cambió para el equipo de New Albany, ya que
d". 05 participaron en un programa conjunto que se exten-
10 \!arios meses antes de la inauguración.! Tras dos días de

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

RECLUTAR A OTRAS PERSONAS


Compromiso Número 3 ATRAER GENTE HACIA UN OBJETIVO COMÚN
Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor
Los líderes deben comunicar su visión de un modo que
> Primero piense en su pasado. atraiga )' entusiasme a les miembros de [4. organiza-
> Determine lo que quiere. ción.
> Escriba un artículo sobre el modo en que usted ha D AVID E. B ERLEW
Presidente
marcado una diferencia. Rath & Strong
> Escriba una breve declaración de visión.
> Actúe en base a su intuición.
> Ponga a prueba sus premisas.
> Conviértase en un futurista.
> Ensaye con visualizaciones y afirmaciones.
El25 de agosto de 1993 una nueva sucursal d e la tienda de
comestibles Kroger abrió sus puertas por primera vez en un
- pequeño pueblo de New Albany, Indiana. Aquel terminó
Fuente: T he Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
por ser un día histórico en la vida de The Kroger Co, que
© 1995.
lleva 110 años funcionando como una ele las principales ca-
denas de comestibles en Estados Unidos. El gerente de la
sucursal y su equipo de sub-gerentes, man agers ele departa-
mento y 250 empleados batieron todos los récords ele ven-
ta tanto en el día ele la inauguración como en la primera se-
mana. La venta total en los siete primeros d ías excedió
~pliamente lo que los "expertos" habían anticipado: por
eJemplo, ¡se vendieron más d e 116 toneladas ele carne,
150.000 kilos ele frutas y verduras frescas y 3 toneladas de
ensalada del salad bar! Según Conrad: "Se d emostró lo que
~~urre cuando el equipo trabaia unido en torno a una vi-
Slo · · :.J
n msptradora de lo que desea lograr".
Los departamentos de las tiendas de comestibles, como
Por ·
si eJemplo carnes, almacén, frutas y verduras, etc., no
nernpre se comunican bien o trabajan con objetivos comu-
to~· Pero esto cambió para el equipo ele New Albany, ya que
dióos ~articiparon en un programa conjunto que se exten-
vanos meses antes de la inauguración.! Tras dos días de

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

estudiar liderazgo en un ambiente de equipo, explica Co ager del departamento de fiambrería, coordinó la cons-
rad, "realmente cristalizó al grupo directivo y los jefes dn. ~cción de una réplica del puente de 2,50 metros de largo
departamento en un grupo más confiado, donde reinaba ~ or 1,20 de alto. La misma incluía un logo de neón, postes
apoyo y el entusiasmo en torno a los objetivos comunes" e ~e alumbrado y coches en miniatura. Hettinger mantuvo a
Conrad describió el evento como la inauguración m'ás todos entusiasmados llevando fotograffas a la tienda para
grata de la que hubiese participado jamás. Los gerentes d que los demás pudiesen ver los progresos de la réplica.
departamento se pusieron a la altura de las circunstanci~ Cuando todo el equipo de liderazgo viajó a la sede cen-
cuando se inició la inesperada oleada de ventas, con la cua) tral de Louisville para asistir a la junta de planificación tra-
se produjeron tremendos problemas de reabastecimiento. dicional, el nuevo puente viajó con ellos. Equipados con
Conrad aseguró que el equipo de liderazgo evitó el estrés iluminación especial, máquina de humo y telones, espera-
habitual de tal situación y trabajó en armonía toda la sema. ron el momento indicado y lo descubrieron ante la sorpre-
na de la inauguración. Según él fue el taller de liderazgo lo sa de los directivos supetiores, quienes rápidamente deci-
que marcó la diferencia, ya que además de generar confian. dieron incorporar el tema del puente en la promoción que
za y capacitar a los empleados, los directivos lograron trans- se estaba realizando en los medios para el lanzamiento. De
mitir su visión de que la tienda sería el mejor lugar del pue- este modo, el equipo de la nueva tienda consiguió el sólido
blo donde comprar y trabajar.- apoyo del managemen t superior.
Al conversar en el taller, los miembros del equipo inten- El ritmo se aceleró al acercarse el día de la inaugura-
taron dibujar bosquejos y símbolos para sus ideas. Cuando ción. Decididos a compartir su visión con la comunidad, los
alguien dibujó el puente Sherman-Mitten, un hito local miembros del equipo exhibieron el puente en el vestíbulo
que comunica a New Albany con Louisville, al otro lado del de la nueva tienda, completo con su cielo estrellado, el car-
río Ohio, todos se entusiasmaron; todos supieron que esta- tel de neón y el lema. El lugar se convirtió en una especie
ban en el camino correcto. Con papel periódico, papel de ~e capilla que recordaba al equipo su compromiso con el
colores, lápices de fibra, goma de pegar y brillantina, crea- hderazgo, el trabajo en grupo y la idea de que tendían un
ron la imagen de un gran puente bajo un cielo estrellado. pu:nte al futuro para los compradores de la tienda. (Des-
Sobre él estaba el logo de la compañía, y debajo del pue~ rues de ello, el puente sirvió como orientación para todos
t~ se leía el lema: "Tendiendo New Albany hacia el futuro· ?5• ?uevos empleados, como una manera de compartir la
Esta era una imagen tangible de cómo la nueva tienda J{ro- Vlston.)
ger podía marcar una diferencia en la comunidad, Y les 1 C~ando llegó el día de la inauguración, fue el turno de
brindaba un tema en torno al cual enfrentar el desafio de ~chentes para apreciar el puente y la visión que represen-
abrir un nuevo mercado. tas a. Los empleados de servicio al cliente vistieron camise-
Pero todavía no habían acabado con esta "visión de una dr con el puente y el lema impresos en la espalda, y el cua-
imagen ideal y original del futuro que busca el bien e~ en~ del vestíbulo se reprodujo en folletos que eran
mún". Un empleado creó una pintura al óleo donde se"~~ ltlactegados a todos los concurren tes. La respuesta fue a bru-
el puente y el lema; era hermosa e inspiradora ... pero to a- tos dora: comentarios positivos de los clientes, ofrecimien-
vía no era suficiente, según el equipo. Gary Hettinger, Jll e comprar el puente, un pedido del alcalde para exhi-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

birlo e n la biblioteca del pueblo . .. ¡y ventas de comestibles realidad. Una visión incluye las aspiraciones de los
.~¡ver1a
en cantidades nunca igualadas! ,.., derdantes; es una imagen 1.d ea1 y ongma
. . 1 d 1 c.
e u.lturo en
Aunque la "capilla del puente" ya ha sido retirada, la v¡. pO ca del bien común. . .. ,
sión de liderazgo, trabajo en equipo y servicio al cliente Ya bUS Cuando los líderes son efectivos al c~mumcar la VlSlOn
la comunidad sobrevive. El liderazgo de la tienda cree fir. sea a una persona, a un grupo pequeno o a una gran or-
memente que la visión adecuada fomenta un cambio pos¡. ...ya. ción-, esa imagen produce efectos muy poderosos.
tivo, ya que concentra la energía de la gente y genera con¡. ganl~s descubierto que cuando los líderes articulan clara-
promiso con el éxito de la empresa. ¡.{ernte su visión para la organización, los poderdantes mues-
roen , 1 . .
u-an niveles significativamente mas altos en o siguiente:

Desarrollar un sentido de destino común • Satisfacción laboral.


• Motivación.
En los casos d e éxito personal que reunimos, la gente men. • Compromiso.
donó con frecuencia de la necesidad de "vender" la visión, • Lealtad.
o de "reclutar a otros" en el sueño. Hablaron sobre cómo • Espíritu de equipo.
debían comunicar el objetivo. y generar apoyo para la con· • Claridad sobre los valores de la organización.
ducción. Tal como nos dijo Barry Mitchelson, profesor del • Orgullo en la organización.
Depar tamento d e Educación Física y Estudios Deportivos • Productividad.
en la Universidad de Al berta, Edmonton: "No alcanza con
que el líder te nga una visión; para que una organización Evidentemente, transmitir a otros la visión produce re-
utilice su potencial y aplique el cambio con éxito, sus sultados poderosos.
miembros deben comprender, aceptar y comprometerse No obstante, esta aptitud no siempre se utiliza con efi-
con la visión". cacia. Por ejemplo, en nuestra investigación hemos descu-
Barbara Brodsky Jungert, directora adjunta de ~ig bierto que inspirar una visión compartida es la práctica
Brothers/ Big Sisters, dice simplemente: "H ay que ensenar aplicada con menos frecuencia entre las cinco prácticas
la visión de uno a los demás". Pero enseñar la visión -Y ~ndamentales del liderazgo ejemplar. La gente también
confirmar que sea compartida- no es un proceso en una mforma que es la práctica que más incómoda resulta. Y
dirección; por el co ntrario, se trata de embarcar a los po- cuando preguntamos a las person as si se consideran inspi-
derdantes en conversaciones sobre sus vidas, sobre sus~: radoras, sólo un 1O% responde que sí.
d¡a·
peranzas y sueños. Recordemos que el liderazgo es u__n d
1 La gente parece no consi~erarse personalmente estimu-
logo, no un monólogo. No se trata de imponer el sueno e lante, y sin duda recibe muy poco aliento o instrucción pa-
líder sino de desarrollar un sentido de destino común. Pr~ ra rnostrar esa cualidad en el trabajo. Lo que quizás haya si-
cura reclutar a. otros y hacer1es ver como
, . íntero-
sus propws do natural en la juventud, se extingue en los adultos. Pero
ses y aspiraciones coinciden con la visión, de modo de J1lra es Posible que la gente se subestime en esa área: h emos des-
3 CUb'
vilizarlos a comprometer sus energías individuales P teno que muchas personas que se conside ran faltas d e

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

ins~iración de~ue_stran t~do lo contrario al hablar de SUs e las presentaciones públicas más inspiradoras debido
meJores expenenc1as de liderazgo o de su futuro ideal. Al
~~
apacidad del disertante, de su ex1to
o ,,
para conmover a
relatar esperanzas, sueños y éxitos, la gente suele ser Ill a la ediencia. El discurso ed1"fi cante d e Ki ng tamb''
1en 1·1ustra
la, au la capacidad de eJercer
. . fl . . 'fi
expresiva y emotiva. La expresividad aparece naturalrneuy 0
una m uenCia VIVI cante es-
~
te en 1as perso~as que habl~n de sus profundos deseos pa. , arraigada en valores fun amental es, en tra d.lCiones
corn d . cu1tu-
ra el futuro. Se mclman haCia adelante en la silla y mueve fa les y en la convicción personal. .
los brazos,
., sus ojos se iluminan, sus voces resuenan dne ra En todos nuestros programas de desarrollo del lideraz-
emoc10n y en sus rostros aparece una sonrisa. En esas cir. 0 reproducimos una cinta con las pala?ras de Ki?g. ~ien­
c~nstancias.' las p ersonas son entusiastas, expresivas, optj. ~ los participantes escuchan.' le~ ?ed1mo~ que 1n:agmen
mistas y estimulantes. En resumen, ¡las p ersonas son insp~ ser investigadores de la comumcac10n estudiando como los
radoras! líderes reclutan poderdantes. Les indicamos que presten
Esta contradicción es muy intrigante. ¿Por qué la gen. ranta atención al contenido como a la forma, y que noten
te no parece encontrar conexión entre la conducta entu. el uso de diversas técnicas retóricas. Les pedimos que se
siasta con que describe sus propios sueños y la capacidad imaginen en la escalinata del Lincoln Memorial y que tra-
para entusiasmar a otros? Creemos que la mayoría han ten de percibir la reacción de la audiencia ante el discurso
atribuido algo místico al proceso de inspirar una visión "Tengo un sueño" de King:
com partida. Parecen considerarlo algo sobrenatural, co-
mo una gracia que proviene de los dioses. Esta idea inhibe Hoy os digo, mis amigos, que a pesar de las dificultades y frusu·a-
a la gente mucho más que la falta de talento natural. Cree- ciones del momento todavía tengo un sueúo. Es un sueúo profun-
mos que no es necesario ser una persona famosa y carismá· damente arraigado en el sue1i.o norteamericano.
tica para inspirar una visión compartida. Sí es necesario Tengo un sueúo en el que un día, esta nación se levantará y vivi-
creer y desarrollar la capacidad de transmitir esa creencia. rá con el verdadero sentido de su credo: "Sostenemos estas verda-
Este entusiasmo es lo que impulsa movimientos y otorga des como manifiestas; que todos los hombres han sido creados
iguales".
energía a las empresas. Es esta pasión genuina lo que per·
Tengo un sueúo en el que un día, sobre las colinas rojas de
mi te que la visión cobre vida para todos. Al tratar de apren· Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos
der cómo llegar a la gente tal como hacen los líderes, estu· amos podrán sentarse juntos ante la mesa de la hennandad.
diamos a un maestro en ese arte: el reverendo Dr. Martin Tengo un sueúo en el que un día, incluso el estado de Mississip-
Luther King, Jr. pi, un desierto sofocante por el calor de la injusticia y la opresión,
El 28 de agosto de 1963, en la escalinata del Lincoln será transformado en un oasis de libertad y justicia.
Memorial de Washington, D.C., frente a una multitud de Tengo un sueúo en el que un día, mis cuatro hijitos vivirán en
una nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino
250.000 personas, Martín Luther King,Jr. proclamó su s~e­ Por el contenido de su carácter.
ño ante el mundo.
. Tal como diio
~
ese día' era "un sueno
,, A. Tengo un suei1o hoy.
profundamente arraigado en el sueño norteamericano· Tengo un sueúo en el que un día, el estado de Alabama, cuyo
medida que él hablaba, mientras miles de personas aplatt; ~obernador se llena la boca con las palabras de la interposición y
dían y gritaban, una nación se conmovía. Ese discurso es~ a anulación, se transformará en una situación donde los niños ne·

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

gros se darán la mano con los niños blancos para marchar jun Aquí están algunas de las ~bservacion~s hechas por los
como hermanos. los participantes al comentar el discurso de King:
Tengo un sueúo hoy.
Tengo un sueño en el que un día, cada valle será elevado, cada
• "Fue vívido. Utilizó muchas imágenes y palabras grá-
colina y montaña será aplanada, los lugares escarpados se conve .
rán en planicies, los lugares torcidos serán enderezados, la glo~ ficas. Uno podía ver los ejemplos."
del _Señor será revelada y todos los hombres serán testigos de e~ • "La gente podía relacionarse con los ejemplos. Eran
Este es nuestro sueño. Esta es la fe con la cual regresaré al Sut familiares para ellos ... por ejemplo los spirituals."
Con esta fe seremos capaces de transformar las discordias de nues. • "Sus referencias eran creíbles. Resulta difici l discutir
tra nación en una hermosa sinfonía de hermandad. Con esta fe se. contra la Constitución y la Biblia."
remos capaces de trabajar juntos, rezar juntos, Juchar juntos, ir a • "Habló de valores tradicionales como la familia, la
prisión juntos y defender la libertad juntos, sabiendo que un díase.
remos libres.
iglesia, el país."
Éste será el día en que todos los hijos de Dios podnín cantar con
• "Mencionó a los niños ... algo con lo que todos pode-
un nuevo sentido: "Mi país es tu país, dulce tierra de libertad, a ti mos relacionarnos."
te canto. Tierra donde murieron mis padres, orgullo de los pere- • "Apeló a los lazos comunes."
grinos, desde cada ladera, que resuene la libertad". • "Conocía a su audiencia."
Y si Estados U nidos va a convertirse en una gran nación, esto de- • "Hizo referencias geográficas a lugares con los que
be tornarse realidad. Así que dejemos resonar la libertad desde las podían relacionarse las personas de la audiencia."
prodigiosas colinas ele New Hampshire. Dejemos resonar la Iiber·
• "Incluyó a todos: distintas partes del país, todas las
tad desde las poderosas montaúas ele New York. ¡Dejemos resonar
la libertad desde las alturas ele Alleghenies en Pennsylvania! edades, ambos sexos, las principales religiones."
¡Dejemos resonar la libertad desde las nevadas Rockies de Colo- • "Utilizó mucha repetición: por ejemplo 'Tengo un
rado! sueño', 'Dejemos resonar la libertad'."
¡Dejemos resonar la libertad desde las cimas redondeadas de Ca· • "Dijo lo mismo en formas diferentes."
lifornia! • "Comenzó con un enunciado de las dificultades y lue-
Pero eso no es lo único; ¡dejemos resonar la libertad desde la go expresó su sueño."
Stone Mountain de Georgia!
• "Fue positivo y optimista."
Dejemos resonar la libertad desde cada colina y cada grano de
arena de Mississippi. Desde cada ladera, dejemos resonar la Jiber· • "Habló de esperanzas para el futuro, pero también di-
tad. jo que la gente podía tener que sufrir para llegar allí.
Cuando dejemos resonar la libertad, y cuando resuene desde ca- No prometió que sería fácil."
da aldea y cada villorrio, desde cada estado y cada ciudad, seremOS • "Había una cadencia y un ritmo en su voz."
capaces de acelerar el día en que todos los hijos de Dios, negros Y • Pasó de hablar en primera persona del singular a ha-
blancos, judíos y gentiles, protestantes y católicos, unirán s~s :U~ cerlo en términos de 'nosotros'."
nos para cantar con las palabras de ese viejo spiritual Negro. 1¡¡..
bres al fin! ¡Libres al fin! ¡Gracias a Dios todopoderoso, somos
• "Habló con emoción y pasión. Expresó un profundo
bres al fin!"2 sentimiento."
• "Estaba personalmente convencido del sueño."

188 189
El DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

Después de escuchar y comentar el discurso de King, las eer en nuestros propios sueños .. . así como en el suei1o
participantes de nuestros programas de liderazgo recono. ~~lectivo. Para movilizar a otros a compartir la visión, los lí-
cen q~e les resulta fácil identificar por qué el discurso es deres deben:
tan edificante. Notan que es sencillo descifrar el código
que no existe ningún misterio en su poder. y • Descubrir un objetivo común y atraer a la gente hacia
Cuando avanzamos a la etapa siguiente -repasar la lista él.
de observaciones- les preguntamos: "¿Vosotros sois capaces • Comunicar en forma expresiva, de modo de dar vida
de hacerlo en vuestras propias presentaciones?". Junto <;:on a la visión y hacer que la gente se identifique con ella.
los participantes, analizamos cuáles de estas cosas se cons¡. • Creer sinceramente lo que decimos y demostrar la
deran capaces de hacer: convicción personal.

• Utilizar imágenes y palabras gráficas. Ya sea que traten de movilizar a una multitud en la tri-
• Usar ejemplos con los que la gente pueda relacio- buna o a una persona en la oficina, los líderes deben prac-
narse. ticar estas tres cualidades esenciales para reclutar a otros.
• Hablar sobre valores tradicionales.
• Apelar a los lazos comun€s.
• Llegar a conocer a la audiencia. Descubrir un propósito común
• Usar la repetición.
• Ser positivo y optimista. Para reclutar a otros, la primera tarea es identificar a nues-
• Pasar de la primera persona del singular al "nos<>' tros poderdantes y descubrir cuáles son sus aspiraciones co-
tros". munes. No importa lo grande que sea el suei1o de un visio-
• Hablar con pasión y emoción. nario, si los demás no ven en él la posibilidad de realizar sus
• Tener convicción personal respecto del sueño. propios suei1os y deseos, no lo seguirán. El líder debe mos-
~~rles cómo ellos también se verán beneficiados por la vi-
A medida que recorremos la lista, los participantes res- Sion a largo plazo, cómo pueden ser satisfechas sus necesi-
ponden afirmativamente a casi todas las preguntas. Cuando dades específicas.
se revela la "magia" de la inspiración, casi todos se conside- Si los líderes necesitan un talento especial, es la capaci-
ran capaces de hacer más de lo que hacen para despertar la dad de percibir el objetivo de los demás. Al conocer a sus
pasión en los demás. ~oderdantes, escucharlos y aceptar sus consejos, los con-
Por suerte, para reclutar a otros no es imprescindible Uctores son capaces ele expresar los sentimientos de la
ser un orador tan eximio como King. Lo que importa no es &~nte. Pueden afirmar: "Esto es lo que os he escuchado de-
la elocuencia del discurso sino el atractivo que tiene el Cir
m que quere1s. '. s·1 os ums
, a 1a causa comun,
, esta
' es la lOr-
e

mensaje sobre la audiencia. Para que ese atractivo exista, te- cha ~.n que vuestras necesidades e intereses serán satisfe-
nemos que comprender los sueños de otros y encontrar el os ·En cierto sentido, los líderes sostienen un espejo en
una base sobre la cual construir un sueño común. Debemos que sus poderdantes pueden ver reflejado lo que más

190 191
EL DESAFIODEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

desean. Cuando la gen te ve este reflejo, lo reconoce y se Los líderes descubren el hilo con que está tejida la tela
siente inmediatamente atraído hacia él. las necesidades en un colorido tapiz. Desarrollan una
Harlan Cleveland, un ex embajador estadounidense de funda comprensión de los anhelos colectivos; buscan el
resp:tado decano t~~iversitario, observó en cierta ocas¡ó~ pro senso formado entre aquellos a quienes han de condu-
que la toma de deCis10nes no se basa en 'recomendaciones con
. Escuchan con atenciOn · · b uscanclo 1os susurros en 1os
c~r.cones oscuros, y siguen las pistas más sutiles. Ellos perci-
y órdenes' sino en el desarrollo de un sentido común de
orientación entre los que participan del desfile, si es que va
a existir un desfile". 3 Cleveland ilustra su afirmación con un
:n lo que la gen te quiere, lo que valora, lo que sueña. La
sensibilidad ante los demás no es ninguna aptitud trivial;
extracto del columnista Russell Baker: más bien, es una capacidad humana verdaderamente pre-
¿Qué necesita hoy este país? ciosa. Pero no por ello es una aptitud compleja. Sólo requie-
Lide razgo ... El país ansía un nuevo lide razgo para una nueva era. re receptividad y disposición a escuchar. Implica salir de la
Si es conducido, ¿el país estará dispuesto a seguir? oficina y pasar algún tiempo con la gente que trabaja en la
Si se le brinda la clase adecuada de lide razgo, sin duda el país es- planta, en el salón de ventas o en el depósito. Implica ob-
tará dispuesto a seguir.
servar las actitudes y sentimien tos de otros, así como los ma-
¿Pero cuál es la clase adecuada de lide razgo?
El liderazgo q ue lleYa al país en la dirección que éste desea~ tices de la comunicación.
ma r. ¿Y qué descubren los líderes cuando escuchan las aspi-
¿Y qué dirección específica desea tomar el país? raciones de otros con sensibilidad? ¿Qué encuentran sobre
¿Quién sabe? Es el líder quie n debe ave riguarlo. Si es la clase ade- los valores comunes que nos vinculan? El psicólogo David
cuada de líder, lo cletenninará correcta me nte ... E. Berlew, ahora presidente de Rath & Strong, cree que lo
¿ ~vle equivoco al concluir que lo que el país quie re de su pres~
que proporciona más en tusiasmo a las personas son las
dente no es lide razgo sino capacidad ele scguir?'l
oportunidades relacionadas con los valores:6
Cleveland agrega: "Russell Baker no se equivocó. Lapo-
lítica d e alto nivel -es decir los cambios importantes en la • La posibilidad d e ser puestos a pru eba.
orientación ele una sociedad- se forma primero en un con· • La posibilidad de participar en un experimen to so-
senso incipiente alcanzado por la mayoría".s Lo que vale cial.
para la sociedad en su conjunto también vale para las orga· • La posibilidad de hacer algo bien.
nizaciones. Los líderes saben muy bien que las semillas de • La posibilidad de hacer algo bueno.
cualquier visión son las imágenes imperfectas expresadas • La posibilidad ele cambiar las cosas.
por los voluntarios o el personal básico. Ellos transmiten 1?
que los clientes realmente quieren , no los directivos de ~1" es Después de examinar montañas de cifras, docenas de
vel superior que lo observan todo desde la estratosfera ~ /ntudios Y años de estudios, los investigadores de la revista
la organización. Los mejores líderes son los mejores seg¡J•. sa:· dete~mi naron que las personas "quieren las mismas co-
dores. Ellos prestan atención a la menor señal y rápidarn::. ral que Siempre han querido".? Aunque la seguridad labo-
te responden a los cambios del mercado, ya sea en el triaes cada vez más tenue, independientemente de la inclus-
tranjero o a la vuelta d e la esquina. o del lugar, "un trab~o interesante" superó por

192 193
EL DESAFIO DEL liDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

veintiún puntos a "altos ingresos" en importancia para los partidas pueden traducirse como interés mutuo. Así expli-
trabajadores.S Un estudio de Industry Week descubrió que la ca David Clancy lo que trata de lograr la organización West-
calidad del liderazgo ("trabajar para un líder con visión y pac's Commercial Banking al concentrarse en la pregunta:
valores") es más importante que el dinero ("que pague au. ·•¿Qué significa trabajar aquí?" Como jefe del Centro de Re-
mentos y bonificaciones") como fuente de motivación para cursos Instructivos, él tiene una visión que comparte con
los trabajadores actuales.9 Un estudio sobre los cambios sus colegas: lograr que los individuos asuman la responsabi-
producidos entre los trabajadores informa que "la satisfac. lidad de sus propias necesidades de instrucción, y que al ha-
ción personal por hacer un buen trabajo" es la medida de cerlo descubran lo que realmente les interesa en forma in-
éxito mencionada con más frecuencia, citada dos o tres ve- dividual, como equipo y como organización. J ohn Evans,
ces más que "sobresalir" o "ganar bastante dinero". lO socio de Sello Cultural y consultor externo de Westpac, ob-
Estos hallazgos sugieren que hay más de lo que genera}. serva que, en general, las "declaraciones de visión" de las
mente se supone en las cuestiones laborales. Los líderes tie- organizaciones no logran que la gente actúe o asuma una
nen la posibilidad de ofrecer más que simples retribuciones responsabilidad personal. Basado en las investigaciones
materiales. Al igual que las grandes compañías y países, los que efectuó en Australia, afirma que para que las personas
grandes líderes crean un sentido. Los valores e intereses co- se comprometan con sus organizaciones necesitan una cau-
mo la libertad, la autorrealización, el aprendizaje, la comu- sa por la cual trabajar y una imagen clara de lo que implica
nidad, la excelencia, la originalidad, el servicio y la respon- pertenecer a la organización. Nuestra propia investigación
sabilidad social atraen a las personas hacia una causa sobre lo que las personas esperan de sus líderes refleja esta
común. perspectiva: los líderes elevan el espíritu de la gente.
Existe un profundo anhelo humano de marcar una di· En el mundo de hoy, donde libros como The Road Less
ferencia. Queremos saber que hemos hecho algo en esta Traveled (El camino menos transitado) de M. Scott Peck
tierra, que nuestra vida tiene un sentido. Queremo~ saber permanecen en tre la lista de los más vendidos durante más
de o ~
que hay un propósito en nuestra existencia. El trabaJO pue- . nce anos, sabemos que la gente está buscando un sen-
de proporcionar ese propósito, y es allí donde lo buscan las ~~0 más profundo para su vida.l2 Una visión compartida sa-
personas en la actualidad. El trabajo se ha convertido en el T. ac~ este deseo porque, tal como explica Peter Senge en
lugar donde buscamos un sentido y una identidad. 11 'he Fifth Discipline (La quinta disciplina), "es una energía
Los mejores líderes logran aprovechar este anhelo h': lUe -
esta en los corazones de la gente, una energía de un
mano comunicando el sentido y el significado de la orgaJU" Poder im preswnante...
h · En lo que se refiere a los asuntos
zación de modo que el individuo comprenda la importall" urnanos -
lte • pocas energ1as son tan poderosas como las visio-
cia del' papel que JUega
' ' ' Cuan d o 1oS Jídere5.
en su creacwn. pr~ c?mpartidas".I3 Las personas desean establecer com-
comunican con claridad una visión compa~tida de la 0~ lllis~lsos, Yunidas en una causa común, una vocación, una
nización, ennoblecen a todos los que trabaJan en ella. ton un b' . . .,
trao d.' . o ~euvo o una VlSion, logran realizar cosas ex-
van el espíritu humano. cll" r tnanas.
Los líderes hablan al corazón de las personas Y es rtr li~Z:S visiones no son planes estratégicos. El reciente aná-
chan sus latidos, porque en el análisis final las visiones co e Benry Mintzberg demuestra que la "planificación es-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

tratégica no es pensamiento estratégico. En real~dad la planifi. "ón 0 la nación, y qué significan para sus miembros. Esta
cación estratégica suele estropear el pensamtento estratég¡. Cl
rnunión d e o b"~etJvo,
. . , d e nuestros
esta conmemoraClon
co, y hace que los managers confundan la verd~?era visión co
ueños nos ayuda a estar mas cerca unos e otros. N os re-
, d
con la manipulación de las cifras. Y es~ confus1~~ es la ba. suerda lo que significa formar parte de este esfuerzo colec-
se de la cuestión: las mejores estrateg1as son V1s1ones, no ~vo. Nos reúne en la familia humana.
planes".l4 Mintzberg afirma que la planific~ción representa
un estilo "calculador", mientras que los hderes apelan a1
"compromiso". Según explica, logran _"embar~ar a la gente oar vida a una visión
en una travesía. Su forma de conduCir permite que todos
participen en determinar el curso del viaje. ~omo :esu~ta­ El segundo requisito esencial para reclutar a otros es
do, a lo largo del camino se genera un entus1~smo mevtta· dar vida a la visión común. Los líderes animan la visión y
ble. Aquellos que tienen un estilo calculador fuan un desti- manifiestan el objetivo de modo que otras personas pue-
no y calculan lo que debe hace_r el grupo p_ara llegar allí, sin dan verlo, escucharlo, saborearlo, palparlo y sentirlo. Al
preocuparse por las preferenCias de_ los _m1embros. Pe_ro 1~ volver tangible la visión, los líderes encienden la pasión en
estrategias calculadas no tienen nmgun valor en s1 rrus- sus poderdantes. A través de un lenguaje poderoso, un es-
mas ... Las estrategias cobran valor sólo cuando las personas tilo de comunicación positivo y una expresividad no verbal,
comprometidas les infunden energía". 15 los líderes insuflan vida (lo cual es la definición literal de la
El liderazgo que se concentra en un estil? de compr~ palabra insj;irar) en una visión.
miso es lo que los profesionales de la actua~1dad denoml·
nan "liderazgo transformador" . Tal como d1cejames Mac
Gregor Burns, el liderazgo transformador se produce cuan· Un lenguaje poderoso
do en sus interacciones, las personas "se elevan unas a
otras · · ' y mora 1·1d a d · Sus oh-
' a niveles más altos de mot1vac10n Los líderes aprovechan al máximo el poder del lenguaje pa-
jetivos que en un principio pueden haber sido distintos ~e­ ra comunicar una identidad común y dar vida a las visiones.
ro rel~cionados tal como ocurre en el liderazgo transaccl<>- Emplean metáforas y formas de expresión; dan ejemplos,
nal se fusionan.. . Pero el liderazgo transformador : cuentan historias y relatan anécdotas; utilizan términos grá-
vu~lve ético por el hecho de elevar el nivel de la conduc ficos, ofrecen citas y recitan lemas.
humana y las aspiraciones éticas tanto en conductores e~ Vuelva a examinar las palabras de Martín Luther King,
Jr. ~~serve la forma en que emplea las imágenes visuales y
mo en conducidos, y por lo tanto nene · e
un e1ecto transfor
mad or en am b os"16 o uosa· ~Udit1Vas: "las colinas rojas de Georgia", "las prodigiosas co-
Los líderes más admirados hablan resuelta Yorgu r· ; nas de New Hampshire", "las alturas de Alleghenies en
. .
mente de las mutuas asp1rac10nes , .
eucas. Sa b en que ,lasalpeOS. hennsylvania", "las discordias de nuestra nación" y "una
sonas aspiran. a vivir según los estan
, d
ares mora1es mas b..ir t
6ermosa sinfonía de hermandad". Lea los ejemplos especí-
. 1descu ..
Por lo tanto, para reclutar a otros resulta esencia aoiz3. ñcos: "donde los niños negros se darán la mano con los ni-
los mejores atributos en la cultura del grupo, la org os blancos para marchar juntos como h ermanos" y "un

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

sueño en el que un día, mis cuatro hijitos vivirán en una na. gerentes para que enfrentaran la competencia. Estas
ción donde no serán juzgados por el color de su piel sin :on
05
algunas de las frases que usó:
por el contenido de su carácter". 17 Observe las referenci~
a la Constitución y las citas de h imnos y spirituals. Todos es. • "Debéis cuidaros de los cazadores de cabezas."
• "Conservad vuestro capital, y mantenedlo seco."
tos diestros usos del lenguaje otorgan al o~ente una percep-
• Actuaremos como equipos de SWAT."
ción visceral del sueño de King. Nos permtte crear una irna.
• ''Vamos a velarles los sesos."
gen mental del futuro. A través de él podemos escucharlo,
• "No toleraremos la creación de pequeii.os feudos."
percibirlo, reconocerlo.
• "Sólo quedarán unos pocos sobrevivientes."
Todos nosou·os podemos enriquecer el lenguaje con
historias, referencias y formas de expresión; en realidad, és- Compare estas frases con algunas de las utilizadas por
ta es una forma natural de comunicación. Basta con pensar Jean-Louis Gassée en una presentación ante los managers
en cómo cuentan cuentos los niños, cómo les encanta escu- de Apple, cuando era vicepresidente de investigación y de-
charlos. O piense en los tiempos anteriores a la televisi<)n, sarrollo para Apple Computer:
cuando a la gente le gustaba imaginar las escenas descrip-
tas por un locutor de radio. • "Lo que defendemos es la innovación ... y también la
Las metáforas son abundantes en nuestras conversacio- esperanza, la libertad y la diversión."
nes cotidianas. Hablamos de ordenadores que tienen me- • "En el corazón, la mente, las entrañas y los múscu-
moria y de naves que surcan el mar. Decimos que el tiempo los ... abogamos por difundir los operadores entre la
es dinero y el conocimiento es poder. Hablamos de nego- gente para que todos puedan compartir la diversión."
cios como de un juego. En las estrategias corporativas se • "No es necesario que vistamos de tr3Je en nuestras ca-
utilizan metáforas militares, mientras que los deportes ver· bezas."
náculos se mencionan todos los días en las reun iones. En las • "Celebremos la mente humana."
organizaciones, las metáforas y analogías son tan comu.nes • "Compartimos nuestro amor por Apple."
como las cifras. Los líderes las emplean en forma conscten·
te para otorgar brillo y tangibilidad a las ideas abstractaS. Estos dos ejemplos demuestran cómo los líderes hacen
En este libro usamos la metáfora de la travesía para ex· ~o del poder metafórico del lenguaje. En el primer ejem-
presar nuestra idea del liderazgo. Nos referimos a los líde- p ~· el funcionario bancario retrató un ambiente hostil y
res como pioneros y exploradores. que nos lleva? .~n ex;~ USo metáforas militares para animar a sus tropas. En el se-
diciones por lugares nuevos. Decimos que la ~ston : hi· gud n?o, Gassée creó una imagen completamente distinta:

norte magnético. H ablamos de escalar hasta la Cima, dtafi' . - y a1egna.


rie hberaCton , L os 1'tderes aprenden a dommar
. la
tos y de postes setialadores. Todas estas expresiones me .: bqueza del discurso figurativo, de tal modo que sus pala-
ricas son nuestra manera de comunicar la naturaleza acO' ~retraten lo mejor posible el sentido de sus visiones.
y pionera del liderazgo. oS Vers· 1profesor ele comunicación Roclerick Hart, ele la Uni-
El lenguaje es una herramienta poderosa. Recordartl a lab~ad d~ Texas, ha identificado cuatro categorías de pa-
. . b . irnabll habttuaJmente usadas por los líderes:
haber escuchado a un funcwnano ancano que an

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO
RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

• Palabras "realistas", que retratan objetos tangibles logra q~e la ~e.nte se su~ere a sí misma al embarcarse en
concretos como automóvil y autopista. Y ornplejaS actJVIdades físicas. Por lo general, en un princi-
c . . - .
• Palabras "optimistas" que expresan esperanza y pos¡. pío los participantes estan nerVIosos y un poco asustados.
bilidades. pero su curso h a sido realizado con éxito por personas d e
• Palabras "activas" que muestran movimiento. todas las edades, tamaños y aptitudes físicas. ¿Cómo logra
• Palabras "certeras" que expresan decisión. ella conducir a esa gente? Su secreto es muy simple: siem-
pre es positiva respecto de que las personas son capaces de
Hart dice que los estadounidenses quieren un lengu":je realizar el curso, y nunca dice nunca. A todos los que se le
que sea "altamente certero, optimista, realista y activo".Is acercan, les transmite la certeza de que dentro de ellos mis-
Su investigación cuantifica lo que los buenos líderes saben mos poseen el poder ele lograr cualquier cosa que deseen.
intuitivamente, que los conductores deben: (Los autores saben esto por experiencia personal. Hemos
estado a doce metros del suelo, saltando para co<Ternos de
• Convertir en tangible y concreta la imagen intangible una argolla de hierro, mientras Dubois nos alen~aba a h a-
del futuro. cerlo.)
• Ofrecer predicciones positivas y optimistas en cuanto Menos d rástica, tal vez, pero igual de efectiva es la acti-
a que el sueño se volverá realidad. tud positiva y el estilo de comunicación exhibido por joan
• Ser decididos y confiados en cuanto a que el objetivo Carter cuando asumió el cargo de chef en jefe del Faculty
será alcanzado. Club en la Universidad de Santa Clara. Antes de su arribo
• Impulsar la misión hacia adelante, infundiéndole las ventas y la inscripción de socios habían estado merman~
movimiento y energía. do seiiamente durante vatios años. Los clientes que queda-
ban no estaban satisfechos, y el balance general del restau-
rante "daba miedo". Además, el personal estaba dividido en
Estilo positivo de comunicación facciones. 1
. Car.te¡:, observó todo esto y lo que vio fue un diamante
Queremos líderes con entusiasmo, con ritmo en el andar. stn P~hr. Vi un hermoso edificio histórico, lleno ele sabor
co n una actitud positiva. Queremos creer que participa~e­ Ycaracter, que debía llegar a ser, podía llegar a ser llecraría
mos ele un viaje vigorizador. Queremos sentirnos vivos, ¡n· aserel · ' e
Ueno elmejor lugar del campus". En su mente' ella vio el club
cluso en el trabajo. Seguimos a las personas que tienen una 8 d e gente. Vio profesores y ayudantes sentados conver-
actitud afirmativa, no a las que nos brindan 67.000 razones °
nan en el hermoso patio cerrado, disfrutando platos bue-
por las cuales algo no puede hacerse, o a las que nonos ha- b~s, ~araros y bien presentados. Somió mientras imagina-
· b1en
cen sen t1r · respecto ele nosotros mismos
· y 1o q ue hace- de a os alumnos planeando recepciones de bodas y fiestas
~. ~ Uzócurnpleaños con una habilidad profesional. Carter visua-
Hay energía en los líderes que más admiramos. er· Viciou~ P~rsonal feliz cuya principal sa~isfacción fuese el ser-
son eléctricos, vigorosos, activos, llenos ele vida. Nos rec~efl sup . chente, una cocma que produjese platos de calidad
dan a Randi DuBois, mencionada en el Capítulo 4, quJ enor y ·
un equipo de gente dedicado a que cualquier

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PER.SONAS

evento fuese excepcional. Ella no sabía cómo el club había osa entre la desfachatez y el Flautista de Hamelin, desde la
llegado a deteriorarse tanto, pero en realidad eso no tenía eelebridad hasta la condición de Superman. Se ha conver-
importancia. Decidi.ó ignorar las "repa~ciones ~á~idas" y ~do en un trillado cliché para representar una personali-
se dispuso a comumcar a todos lo maravilloso y umco que dad fuerte, atractiva e inspiradora". I9
podía llegar a ser el club. Los científicos sociales han tratado de investigar esta es-
En los dos años siguientes, mientras conversaba con los quiva cualidad en términos de conductas observables.· Ho-
clientes y trabajaba con su personal, infundió la visión del ward S. Friedman, profesor de psicología en la Universidad
club como un restaurante que brinda un 110% de sí mis- de California, Riverside, estudió con sus colegas la comuni-
mo, que valora la buena comida, que quiere superar las ex. cación de emociones desde la perspectiva de la expresivi-
pectativas de sus clientes: un restaurante que celebra la dad no verbal. 20 Descubrieron que las personas considera-
buena comida y la buena compañía. Por supuesto, a medi- das carismáticas sólo eran más ·animadas que las otras.
da que la calidad del servicio y la cocina comenzaron a me- Sonreían más, hablaban más rápido, pronunciaban las pa-
jorar, aparecieron las sonrisas en los rostros de los clientes labras con más claridad y movían el cuerpo y la cabeza con
y las ventas empezaron a incrementarse: un 20% el primer más frecuencia. También tenían más tendencia a tocar a la
año y un 30% más el siguiente. Cuando un importante ge- gente en el saludo. Por lo tanto, lo que llamamos carisma se-
rente financiero de la universiElad le preguntó cómo había ría mejor comprendido como expresividad humana.
hecho para revertir la situación tan pronto, Carter respon- Resulta interesante notar que en el mundo infantil pue-
dió: "No se pueden revertir las cifras. El balance general no den observarse reacciones similares ante la conducta no
es más que un reflejo de lo que ocurre aquí todos los días, verbal. El etólogo francés Hubert Montagner ha estado es-
en el restaurante. Yo sólo contribuí a que el personal com· tudiando el lenguaje gestual infantil durante varias déca-
prendiera cuál era nuestra misión. Siempre estuvo aqu~, das. Ha desarrollado un sistema para clasificar en cinco ca-
dijo ella, "tal vez un poco oculto, un poco ignorado. Yo so- t~~orías de conducta interpersonal la forma en que los
lo los ayudé a verlo". mnos se relacionan sin usar la palabra:21

• Conductas atractivas.
Expresividad no verbal • Conductas amenazantes.
• Conductas agresivas.
Al explicar por qué ciertos líderes tienen un efecto magné- • Gestos de temor y retraimiento.
tico la gente suele describirlos como carismáticos. Pero ca· • Conductas que producen aislamiento.
n.sV:a se ha convertido en una palabra trillada y mal emplea·
da que resulta casi inútil para describir a los Hder~s. se Los ?allazgos de Montagner revelan que los niños que
Bernard Bass, _profesor emérito de conduct~ organiza~: a~ 0 ~VIerten en líderes de su grupo utilizan conductas
en la Universidad Estatal de New York, ha reahzado arnP e- pe Cti~as, no agresivas. Al menos en el mundo de los más
investigaciones sobre el carisma. Él comenta: "En los ~er tu q~enos, los verdaderos líderes -los que son seguidos na-
dios populares, el carisma ha llegado a significar cualqUl ra mente- no son jóvenes Rambos. Los líderes naturales

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

son los que ofrecen sus juguetes a otros, tocan con suavidad
o acarician, baten las palmas, sonríen, extienden la mano
inclinan el cuerpo, etc. Los adultos pueden aprender mu:
r; rte lo que hay en su alma usted es capaz de conmover a
demás. (Hablaremos más sobre la autenticidad en los
capítulos 9 y 1O, donde analizaremos la capacidad de dar
cho de los niños sobre liderazgo: no es la agresión lo que el ejemplo.)
atrae, sino la calidez y la amistad. Recordamos el dia en que almorzamos con Phil Turner.
Él había sido ascendido a gerente de planta en la división
alambres y cables de la Corporación Raychem un año an-
Demostrar la convicción personal tes, y teníamos curiosidad por saber cómo le estaba yendo.
Cerca del final de la entr<:vista le preguntamos: "Phil, ¿por
Para volvernos más expresivos en nuestra vida cotidiana no qué haces lo que haces?" El permaneció unos segundos sin
alcanza con buscar una técnica mejor: más ejemplos, metá. responder. Notamos que su garganta se había cerrado co-
foras, palabras gráficas, citas, lemas, etc. Tampoco se trata mo ocurre cuando se experimenta una fuerte emoción. En-
simplemente de hablar con más elocuencia y estilo. Aun- tonces inspiró profundamente y respondió: "Por bondad".
que estos elementos juegan un papel importante, por sí so- Turner tiene un profundo afecto por las personas a quienes
los no son suficientes. El principal inhibidor para reclutar conduce. Esas dos palabras, su tono de voz y la expresión de
a otros en una visión común es la falta de convicción perso- su rostro transmitieron infinitamente más que el más elo-
nal. No hay manera de que pueda convencer a otros para cuente de los sermones. Para nosotros, aquel fue un mo-
que compartan su sueño si no está convencido usted mis- mento verdaderamente inspirador.
mo. Debe ser sincero en su propia fe.
Imagine que reúne personas y les pide que den todo l?
que tienen por un objetivo del que usted no está persuadt· Comprometerse con el desafío: conducir con una
do. Sería incapaz de reunir la energía suficiente como pa· visión compartida
ra mostrarse animado. Le resultaría difícil ser optimista Y
positivo. Ni los grandes comunicadores logran transmitir Los líderes insuflan vida en sus visiones. Comunican sus es-
efectivamente el mismo mensaje una y otra vez si no creen pe~nzas y sueños de modo que otros los comprendan con
en él. cla~dad y los acepten como propios. Los líderes saben qué
Todos sabemos detectar la falta ele since1idacl en los de- mottva a sus poderdantes. Ellos enseñan a otros cómo serán
más. La notamos en su voz, en sus ojos, en su postura. To- 5ervidos sus valores e intereses mediante una visión del fu-
dos tenemos un sexto sentido para el engaño y por lo gen~ turo en particular. Fundamentalmente, los líderes están
0
ral somos capaces de identificar a los fraudulentos. Por convencidos del valor de esa visión, y al igual que Turner,
tanto, antes de intentar reclutar a otros, hay una pregun?~ compa rten esa fe genuma. con otras personas.
fundamental que el líder debe hacerse: "¿En qué ere? Y~ h Los líderes utilizan diversos modos de expresión para
La fuerza que átrae a los demás es la fuerza del corazon. 0 diacer que sus visiones abstractas se vuelvan concretas. Me-
presentaciones inspiradas son ele un corazón a otro, de u • o.~~te un diestro uso de las metáforas, los símbolos, ellen-
espírit~ a otro, ele una vida a otra vida. Sólo cuando coJ1l o\{a.Je p · .
osnwo y la energía personal, generan entusiasmo

204 205
El DESAFIO DEL LIDERAZGO
RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

por la visión común. En este compromiso, proporcionarnos ferencias para descubrir qué puede reunirlos. Su capacidad
algunas medidas prácticas que puede tomar para conseguir para reclutar a las personas depende de lo efectivo que sea
el apoyo de otros. en detectar aquello que las vincula.
Existen numerosas formas para averiguar lo que la gen-
te quiere, desde. sofisticadas técnicas de investigación de
Compromiso Número 4 mercado hasta simples encuestas. Cada una tiene su utili-
Reunir a otros en una visión común apelando dad. Pero no hay técnica que sustituya a la in teracción hu-
a sus valores, intereses, sueños y esperanzas mana frente a frente. La mejor manera de averiguar qué
quiere una pe~sona es sentarse a hablar con ella en su pro-
> Identifique a sus poderdantes pio terreno. SI usted descubre que en realidad no com-
Haga una lista con todos los individuos o grupos de in- prende a los operarios de la fábrica, traslade allí su escrito-
dividuos que quiera reclutar en su visión del futuro. Los rio durante algunas semanas. Si le parece que no sabe
managers de su organización y la gen te a su cargo son gru. mucho sobre los comercia~ tes que compran sus productos,
pos evidentes. Lo más probable es que quiera incluir a sus durante una semana al ano haga el recorrido con los ca-
pares, clientes y proveedores en su sueño. Tal vez también mioneros que disuibuyen la mercadería. Salga de su ofici-
desee el apoyo de los ciudadanos de su comunidad. Es po- ~.a y _establezca co_ntacto. Formule una pregunta simple:
sible que en su visión existan elementos que resulten de in- <:Que es lo que mas desea de esta organización?".
terés para el estado y la nación en la cual funciona su em- Entonces, cuando haya reunido los datos y tenga una
presa. Incluso puede ser que tenga una visión mundial. Y verdad_era percepción de sus poderdantes, siéntese a anali-
no limite su lista sólo a los poderdantes actuales. A medida zar que patrones y temas centrales emergen. Lo más proba-
que su organización crezca y se desarrolle, querrá atraer ble e~_que encuentre varios. Por ejemplo, Tom Melohn des-
nueva gente. Usted deseará que las futuras generaciones s~ cubno que los clientes de North American Tool and Die
interesen activamente en lo que trata de lograr. Sus necest· "(NATD)
. , especia· 1· d .
IZa a en herramientas y matrices querían
dades y valores también deben tomarse en consideración. cahdad ' serv·ICIO,· precio · ", en ese orden. Al principio
' Me-
1ohn q d' . '
Los estudiantes de hoy son los empleados, clientes e inver· ~ ue o sorprendido por esto. Había pasado veinticin-
co anos
sores del mañana. Pueden ser los que lo ayuden a realizar
fraccion. , en 1a venta d e articulos
,
al por mayor, donde una
lo que hoy no es más que un sueño. Lo importante es esto: Po 1 de e . ifi b
entavo Sign ca a una diferencia importante.
identifique a los que tienen y tendrán· intereses en los resul· r o tant0 · · -
cont stguw preguntando, y los clientes volvieron a
tados de lo que usted visualiza. Prec~tarle: primero calidad, luego servicio y por último
NA.Tl) · N? resulta sorprendente que en la actualidad,
> Busque el terreno común este centrado prioritariamente en la calidad.
O tro con ·
Para atraer personas de diversos orígenes e intere.s;s, nos SeJo para encontrar el terreno común: trate de
usted debe de~cubrir qué aspiraciones, objetivos, ne~est ~ SOn d
er dern . d 'fi .
asta o espect co. Las declaraciOnes de visión no
des y sueños tienen en común. Es probable que difie~ escrip . 1b
Proct Ctones a orales. No son especificaciones de un
mucho en l~s cosas que valoran; usted debe examinar las Ucto 0 · · p
servtcio. ara que su atractivo sea lo más amplio

206
207
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

posible, las visiones deben ser abarcadoras. Deben trascen. necesarias para presentarse en público lo beneficiará más
der el trabajo cotidiano (voluntario o pago) y encontrar su e ningún otro. No espere a obtener un ascenso para per-
expresión en las necesidades humanas más elevadas. Las v¡. t~donar su capacidad de comunicación.
siones deben ser edificantes y ennoblecedoras. e Los talleres especializados en presentaciones lo ayuda-
'n a aprender técnicas efectivas para transmitir sus ideas.
>- Desarrolle su competencia interpersonal ;mbién contribuirán a que gane confianza en usted mis-
Si cree que sus aptitudes interpersonales pueden mejo- mo. Según Bert Decker, fundador y presidente de Decker
rarse, aproveche cualquier oportunidad que surja de recj. Communications, una firma consultora y educativa en téc-
bir instrucción. Existen grandes evidencias de que, a través nicas de comunicación, la gente tiene más miedo de dar un
de un entrenamiento efectivo, las aptitudes de comunica. discurso que de morir. 22 Superar la ansiedad de hablar en
ción frente a frente pueden mejorar drásticamente. Todo público es un beneficio muy importante que se obtiene en
líder debería saber cómo parafrasear, resumir, expresar estos programas.
sentimientos, divulgar información personal, admitir erro-
res, responder sin ponerse a la defensiva, pedi r aclaracio- >- Insufle vida a su visión
nes, soli citar diferentes opiniones, etc. ¿Recuerda la declaración de visión que redactó al final
La flexibilidad constituye m~a demostración importante del capítulo anterior? Critíquela y agréguele inspiración
de su competencia interpersonal. Las cinco prácticas fun· para que cobre vida ante su audiencia. Ahora prepárese pa-
damentales del liderazgo ejemplar que hemos identificado ra hacer que la visión sea como un canto.
aparecen en todos los países donde hemos realizado nues- Utilice todas las formas de expresión posibles para que
tra investigación, y sin embargo no existe un estilo mejor de lo intangible se vuelva tangible. Enriquezca su lenguaje con
liderazgo. Usted debería ser capaz de emplear todas las historias, metáforas, analogías y ejemplos. Piense en modos
prácticas y conductas analizadas en este libro, además de de utilizar símbolos, estandartes, láminas y otros elementos
ser lo bastante versátil como para adoptar el estilo que co- visuales en sus presentaciones. Use cualquier cosa que le
tTesponda a cada situación. ayude a hacer que la audiencia escuche, saboree, huela, vea
La versatilidad también extiende su capacidad para fun: Ypalpe la visión. Procure que las abstracciones -como liber-
donar en una gama más amplia de culturas y ambientes. SI tad, servicio, respeto, calidad o innovación- sean expresa-
descubre que su enfoque de las situaciones es demasia?o das en forma concreta, de modo que los demás puedan re-
unidimensional, busque un programa de desarrollo disena· conocer lo que usted imagina.
do para aumentar su flexibilidad. Y si planea viajar a otrO ¿Recuerda lo que le dijo Maureen Saltzer Brotherton a
país, procure estudiar su cultura. De este modo, los cole~ s~ personal en el Valley Times? Las palabras citadas en el ca-
extranj eros se sentirán más cómodos con usted (y uste ~ltulo anterior no fueron el primer intento de Brotherton
con ellos). e verbalizar sus pensamientos. Ella escribió su primer bo-
Cuanto más· progrese en una organización, más p:esen: ~?oren el Taller del Desafío del Liderazgo, y luego lo re-
taciones deberá realizar ante audiencias cada vez m~s ~~ VIso, lo pulió, lo editó y lo volvió a revisar hasta estar segu-
merosas. Un curso que contribuya a mejorar las aputu ra de que expresaba bien sus ideas. Incluso el famoso

208 209
El DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

discurso "Tengo un sueño" de Martín Luther King fue pr igo sobre las cosas que más le gustan en la vida. Al hacer-
bado varias veces ante audiencias más pequeñas, y fue pe~ arP reste atención a sus conductas verbales y no verbales.
feccionado antes de la presentación aparentemente espo r. lo, P ·
ser pos1ble, gra'bese con una camara
· d e VI'd eo d e mo do
tánea en el Lincoln Memorial. n ve
d observarse más tarde. Le apostamos que d escub nra . • que
Si necesita ayuda para lograr que sus presentacione ~hablar de cosas que lo entusiasman, hace unas cuantas
sean más tangibles, dedique algo de tiempo a estudiar pu~ ~osas de las que acabamos de describir.
blicidad y artes escénicas. Los que trabajan en el teatro y la
publicidad necesitan lograr que la audiencia experimente ~ Hable con el corazón
algo a través de ellos. Ambos campos son fuentes muy ricas Ninguna de estas sugerencias tendrá ningún valor si us-
en ideas creativas sobre el modo de transmitir conceptos ted no cree en lo que dice. Si la visión es de algún otro y no
abstractos y apelar a las emociones humanas. le pertenece, le resultará muy difícil reunir a otras personas
a su alrededor. Si tiene problemas para imaginarse viviendo
>- Hable en forma positiva en el futuro que describe en su visión, no será capaz de con-
Al hablar sobre aspiraciones mutuas, no diga "lo inten- vencer a los demás para que la conviertan en realidad. Si no
taré", diga "lo haremos". En una declaración de visión no está entusiasmado con las posibilidades, ¿cómo puede espe-
hay espacio para experimentar. .Por supuesto que pueden rar que otras personas lo estén? El requisito previo para re-
existir contingencias y motivos por los cuales algo no ocu· clutar a otros en una visión compartida es la franqueza. An-
rra. Pero citar ochenta y tres obstáculos posibles y treinta y tes de dar un discurso, es primordial que observe su propio
tres condiciones que deben cumplirse sólo sirve para desa- corazón.
lentar a la gente. No es necesario que sea excesivamente Cuando le preguntamos cómo logró conducir al equipo
optimista; también puede hablar de las penurias y las con- de desarrollo de la línea PCnet para Advanced Micro Devi-
diciones difíciles .. . pero no exagere. ces, derribando todas las barreras en el lanzamiento de es-
Las personas razonables saben que los grandes logros ta exitosa familia de productos, Laila Razouk, ahora direc-
requieren mucho trabajo. Transmita a la gente que posee tora de ingeniería, respondió simplemente: "Creí. Creer es
una absoluta confianza en su capacidad para alcanzar el una parte muy importante de la acción. Uno tiene que te-
éxito. Dígales que está seguro de que triunfarán. Manifies- ner fe. Si no la tiene, está perdido incluso antes de empe-
te su fe en ellos. Recuerde que los líderes se dedican a con· zar". Es fácil comprender por qué la gente está ansiosa de
siderar la posibilidades, no las probabilidades. seguirla: "Si creo en algo con la fuerza suficiente, y si tengo
El entusiasmo y la emoción se contagian, por lo que le la convicción, entonces empiezo a imaginar y visualizar có-
recomendamos mostrar los suyos. Sonría. Utilice gestos Y mo se vería si hiciésemos esto o aquello. Entonces, al com-
mueva el cuerpo. Hable clara y rápidamente. Mire a los Partir esos pensamientos con otras personas, el entusiasmo
ojos. A través de estas señales, los demás notan que usted es- turnenta y la gente empieza a formar parte de la imagen.
tá entusiasmado con lo que dice. . Uego, sin mucho esfuerzo -con energía, pero sin mucho
Si no se considera a usted mismo una persona expresl· es~erzo- la magia empieza a producirse. Las personas co-
va, comience a practicar esta cualidad hablando con Ufl mienzan a lanzar ideas, se comprometen y comparten sus

210 211
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

pensamientos. Entonces sé que ya no tengo que preocup e)evar los precios en la bolsa de valores. Wells Fargo
me por ello". ar. de k utiliza una diligencia para simbolizar su espíritu pio-
¿Cuán to éxito hubiese tenido el proyecto si en lugar d aano Cosméticos Mary Kay usa un abejorro como símbolo
ello Razouk hubiera pensado: "Este proyecto nunca funci e ne~ ·hacer lo que los demás no creen posible.
nará. La persona que lo ideó no comprende los detalles. :a pa Robert Swiggett hizo buen uso de la metáfora para que
empleados de la Corporación Kollmorgen comprendie-
lo hago porque estoy obligada, pero creo que es una estu.
1
pidez"? Según explica Razouk, el efecto de hablar con el co. os la imagen que la compañía tenía de sí misma. Cuando
razón, ~ue ~ue ·:al co~partir l~ que veía: lo que sabía y lo se~ presidente de la empresa, pedía a distintos grupos de
que cre1a -sm dictar ordenes, smo mostrandome dispuesta empleados que realizasen el siguiente ejercicio, descripto
a reiterar y ajustar las cosas- logré que las otras personas se :quí con sus propias palabras:
comprometiesen".
Visualice una luz muy brillante. Visualice esa luz frente a usted,
>- Volver tangible lo intangible aproximadamente a un meu·o delante de su frente hacia el cielo-
Como las visiones existen en el futuro, los líderes deben rraso. Es brillante, es blanca y es pur(\. Trate de visualizar el diaman-
te más grande que jamás haya visto acercándose a ella por la dere-
reunir a otros en el presente para imaginar cómo se verá,
cha. Tiene unos ocho centímeu·os de largo. Su corte es muy bello.
se sentirá, sonará o incluso olerá el porvenir. En resumen, El diamante se acerca a la luz, y ésta es absorbida al corazón de ese
así como la calidad y el servicio son atributos que no exis- diamante perfectamente cortado, de ocho centímetros.
ten en la naturaleza sino que deben ser definidos con refe- Visualice el diamante rotando lentamente, y cada vez que una
rencia a algo concreto e identificable, su visión debe volver- de sus facetas queda frente a sus ojos centellea ... refulge ... una luz
se tangible. azul blanquecina surge del cenu·o de ese diamante. Piense en la luz
blanca en un sentido verbal. Piense que significa el número uno.
Los lemas, las poesías, las citas y el humor son instru-
P1imero. Absolutamente primero. Piense en el diamante con la luz
mentos poderosos que usted puede emplear para expresar blanca en el cen u·o que significa primero. Quiero usar esa imagen
la visión y los valores de su organización. Mientras utilizan mate1ial para representar nuestra visión de lo que u·atamos de ha-
muy poco estas formas de expresión, algunas personas exa- cer en nuestra compañía ... Todo parte ele la idea de ser pdmeros.
geran el uso de cifras y siglas, seguros de que éstas son for- Primeros con lo mejor. Y, en cierto sentido lo que tratamos ele ha-
mas más concretas o eficientes de comunicar la estrategia Y cer en nuesoa. empresa es compamr todo lo que hacemos con ese
las prácticas de una organización. En realidad, las cifras Y gran diamante en el cielo, ser los primeros con lo mejor.
las siglas son más abstractas y requieren más tiempo para
ser comprendidas. Las imágenes, metáforas o analogías son . Mediante la metáfora del "diamante en el cielo" y el
mucho más descriptivas. ~ercicio de visualización, Swiggett ayudó a que los demás
Los símbolos son otra forma de expresión que puede p~ran el objetivo de Kollmorgen y el concepto de ser los
capturar la imaginación. La Estatua de la Libertad es un dn~eros en todo sentido. Logró reunir a otros en su visión
símbolo de Estados Un idos como tierra de libertad y opor· ,...~ a compañía. Insufló vida a la visión, la hizo centellear.
tunidad. El águila simboliza la fuerza, la rama de olivo )a "''tnu n•co
tar · - lo que esperaba que los demás llegasen a acep-
paz y el león el coraje. El toro es un símbolo esperanzado y apoyar como propio.

212 213
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

>- Escuche primero ... y con frecuencia Ni las personas más entusiastas logran realizar cosas ex-
La capacidad de escuchar es una de las principales e ordinarias a menos que, como líderes y poderdantes, tra-
racterísticas de los líderes ejemplares. En nuestro anális~ ~en en conjunto. En el siguiente capítulo exploraremos
relacionado con desafiar el proceso, identificamos esta a; b~Jrno hacen los líderes para fomentar la colaboración y
titud como parte del repertorio del líder para comprende ~~ear unidad de esfuerzos entre los miembros del grupo.
su entorno. Para captar lo que quieren sus poderdantes-}~
que esperan desesperadamente que usted comprenda e in.
cluya en la visión- es necesario que, periódicamente, SUs-
penda sus actividades regulares y dedique algún tiempo a Compromiso Número 4
escuchar a los otros. Observe que usted posee dos orejas y Reunir a otros en una visión común apelando a sus
una boca ... respete la proporción y asegúrese de escuchar valores, intereses, sueños y esperanzas
el doble de lo que habla.
Doug Podzilni, gerente de ventas de Cargill, procura >- Identifique a sus poderdantes.
hacer esto en forma espontánea, tal como en el ejemplo >- Busque el terreno común.
que describe a continuación: >- Desarrolle su competencia interpersonal.
)> Insufle vida a su visión.
Como gerente de ventas que recorre los caminos con los vendedo- >- Hable en forma positiva.
res, he descubierto que es fácil caer en la trampa de programar >- Hable con el corazón.
más reuniones de las que caben en un día. Recientemente, sor· >- Volver tangible lo intangible.
prendí a un vendedor diciéndome: "Dejemos esto y hagamos algo
divertido". Decidimos ir a una heladería. En ese ambiente tranqui- >- Escuche primero ... y con frecuencia.
lo, hablamos de toda clase de cosas. Resultó ser que este vendedor
tenía serios problemas personales que lo preocupaban. Aprovechó
la ocasión para formular algunas preguntas muy sensatas respecto Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
de su paga, su futuro con la compañía y el futuro de nuestra divi- e 1995.
sión. Había estado pensando en todas estas cosas desde hacía algún
tiempo, pero no encontraba la oportunidad o no se sentía cómodo
de preguntar. Estoy seguro de que aquello había estado afectando
su productividad y su estado de ánimo.

Al dedicar tiempo a escuchar a este vendedor, Podzilni


pudo obtener una información que nunca hubiese logrado
descubrir a través de los canales normales de comunica·
ción. "Mientras comíamos sundae de chocolate", dice pod·
zilni con una sonrisa, "conversamos sobre SUS inquietudeS y
alineamos sus objetivos con los de la compañía".

214 215
PARTE 4

Habilitar a otros
para actuar

,.. Desafiar el proceso


)" Inspirar una visión compartida
)"Habilitar a otros para actuar
>- Servir de modelo
>- Brindar aliento
FOMENTAR LA CO LABOR ACIÓN
PRO MOVER METAS COOPERATIVAS
Y CO NFIANZA MUTUA
Necesitábamos que todos comprendiesen que era nuestro
negocio. Éramos quienes controlábamos nuestro propio
destino.
ROBERT ÜWYANC
Manager de programas
Hewlett-Packard

En los inicios de nuestra investigación, pedimos a Bill Fla-


nagan, vicepresidente de operaciones para la Corporación
Amdahl, que describiera su mejor experiencia personal.
Después de unos momentos, Flanagan dijo quepo podía
hacerlo. Sorprendidos, le preguntamos por qué. El respon-
dió: "Porque no fue mi mejor experiencia personal, sino
nuestrd'.
En los 550 casos originales que estudiamos, no encon-
tramos un solo ejemplo de un logro extraordinario produ-
cido sin la participación activa de muchas personas. Y esto
no ha cambiado en nuestra subsiguiente investigación. En
miles de historias más, con profesionales d e todas partes
del mundo, la gente continuó diciéndonos: "No puedes ha-
cerlo solo. Es un esfuerzo de equipo".
Al relatar sus experiencias, nadie habló de crear compe-
tencia entre los miembros del grupo como medio para lo-
grar mejores desempeños. Por el contrario, la gente pro-
~Ovió apasionadamente el trabajo en equipo como camino
tnterpersonal para alcanzar el éxito en medio de condicio-
~es apremiantes. Tal como reconocieron nuestros encues-
asdos, lograr cosas extraordinarias en las organizaciones es
tr Unto de todos. Nuestros análisis empíricos confirman la es-
o~cha relación entre eficacia en el liderazgo y habilitar a
os para que actúen.

219
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

Al fin, la colaboración ha asumido el puesto que le co. laboració n. Tal vez sea por eso que vemos tantas alian-
rresponde entre los procesos para alcanzar y mantener la costratéoicas en estos d ías: la cooperación y la colabora-
t.llS e o· .
alto nivel de desempeño. Las librerías están llenas de rna~n . , se han transformado en un buen negociO.
rial sobre equipos laborales, redes y grupos.' Hay un énr:e: clO~l profesor de management Dean Tjosvold, de la Uni-
sis creciente en la reestructuración, la calidad de nivel¡ a versl
.dad Simon Fraser en British Columbia, describe las di-
ternacional, el valor del conocimiento y la comunicación. r:. encías de conducta y resultados entre personas que tra-
ler . ..
electrónica, junto con un número cada vez mayor de alia ~ bajan Jos dos tipos de grupos, cooperativos y competitivos:
zas in ternacionales y sociedades locales. Todo esto es tes~
En la cooperación, la gente comprende que tiene éxito cuando
monio de que en un mundo más com plejo y comunicado ou·os lo alcanzan, y se orie nta hacia la ayuda m utua para lograr un
las estrategias triunfadoras estarán basadas en la filosofi~ desempeño eficiente. Las personas se estimulan mutuamente por-
"no yo sino nosotros". que comprenden que las prioridades de los o tros los ayudan a al-
canzar el éxito. Los o bjetivos compatibles promueven la confianza.
La gente espe ra ayuda de los demás, y por lo tanto confía; después
La colaboración mejora el desempeño de todo, los o u·os también se ocupan de sus propios intereses al
biinclar apoyo. A través ele la ayuda mutua, revelan sus in tenciones
y sentimientos. Son capaces de acordar intercambios que benefi-
Si el objetivo es mejorar el desempeño, resulta fundamen- cian a todos. Estas interacciones dan como resu ltado amistad, co-
tal fo mentar la cooperación y no la competencia. La bús- hesión y buen espíritu de equipo.
queda de excelencia es un juego de colaboradores. Por el contrario, los que compiten encuentran que el éxito de
El autor y catedrático Alfie Kohn lo explica de este mo- los otTos son una amenaza que puede frustrar sus propias aspiracio-
do: "El modo más simple de comprender por qué la com· nes. Están más cerca de alcanzar sus objetivos cuando los demás se
desempeñan mal y no alcanzan los suyos. Suponen que nadie les
petencia no suele promover la excelencia es entender que brindará ayuda, porque al hacerlo los ou·os sólo estarían dai1ando
tmtm· de trabajar bien y tratar de superm· a otros son dos cosas dis- sus propias posibilidades de éxito. Incluso puede n sen tir la tenta-
tintas" .2 Una trata de lograr lo superior; la otra de lograr ción de enga1'iar e inter ferir para lograr lo q ue se p roponen. Se
que otro sea inferior. Una trata sobre logro; la otra sobre su· muestran reacios a analizar sus necesidades y sentimientos, como
bordinación. En lugar de concentrarse en derribar a la también a pedir y ofrecer ayuda. Cerrados a las influencias por mie-
competencia, los verdaderos líderes procuran crear valores do a ser explotados, dudan de su capacidad para influir sobre los
otros salvo a u·avés de coerciones y amenazas. Estas in teracciones
para sus clientes, inteligencia y capacidad en sus alumnos, dan como resultado frustración, hostilidad y baja productividad, es-
bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. pecialmente en tareas conjuntas.4
La investigación de Kohn al respecto conduce a otra
conclusión más: "La competencia también impide el uso Los líderes también se benefician personalmente de su
más eficiente de los recursos, permitido por la coopera· ~Onducta colaboradora. En nuestra investigación hemos
ción". 3 En realidad, la competencia tiene objetivos opues- escubierto que, al fomentar la cooperación, un líder tiene
tos al éxito. EXige más recursos que cooperación, por Jo :Uchas más probabilidades de ser considerado cre íble que
que en un mundo que trata de hacer más con menos, sUS mPromueve la competencia entre los miembros de una mis-
estrategias pierden naturalmente ante las que promueven a organización. Como al fomentar la colaboración los

220 221
El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

líderes fortalecen a la gente, mejora la forma en que los agentes turísticos, escolares de quinto y sexto grado y
fjcOS, . '1' d
derdantes evalúan su credibilidad, su influencia y su es ~~ diantes universitarios mostraron una s1m1 1tu nota-
. Al . . p¡r¡.
estus Independientemente de que el logro sea medido en
tu d e equ1po. mismo nempo, aumentan los niveles d
tisfacción laboral y compromiso entre los poderda~ sa. ble.
, inos de niveles salana · 1es, mencwnes
· acad'em1cas,
· d e-
Dean y Mary 1Josvold describen un estudio que realiza:es· te~eño laboral o promedios de calificación, la coopera-
en un laboratorio médico: "Según sugieren los resultadon ~~ tiene muchas más probabilidades de producir resulta-
1os l1'd eres que teman - re 1acwnes
. cooperativas inspirabos' ~~s positivos que la competencia. Para los líderes el mensaje
compromiso · y eran cons1·derados competentes. Por otro an• stá muy claro: ¡coopere para triunfar!
1
do, los líderes competitivos e independientes eran consida e Por más paradójico que pueda parecer, el liderazgo re-
rados obstructores e ineficaces".s e- ulta más esencial cuando se requiere la colaboración. Con
S 1 .
Una investigación incluso más amplia demostró en for- los múltiples grupos de poderdantes sue en aparecer mte-
ma convincente que tanto individuos como grupos se de- reses diversos y con frecuencia conflictivos. Los desempe-
sempeñan mejor cuando cooperan. David W.Johnson yRo- ños superiores no son posibles a menos que exista el pro-
ger T. Johnson, investigadores de la Universidad de fundo sentimiento de creación y responsabilidad
Minnesota, analizaron 581 estudios empíricos que conside- compartidas.9 En este proceso resulta fundamental un líder
raban el modo en que las situa-ciones cooperativas, compe· con capacidad para:
ti ti vas y1o individualistas afectaban el logro o el desempe-
ño.6 De los resultados sobre los efectos de la cooperación • Desarrollar metas cooperativas.
versus la competencia en la productividad, un 60% favore- • Buscar soluciones integradoras.
cía a la cooperación, un 8% a la competencia y un 32% no • Generar relaciones basadas en la confianza.
encontraba diferencias. En los estudios que examinaban
los efectos de la cooperación versus el individualismo, un Todos los líderes deben dominar estos tres elementos
53% favoreció a la cooperación, un 6% al individualismo)' esenciales para fomentar la cooperación.
un 41 % no encontró diferencia. Los investigadores conclu·
yeron que "la cooperación promovía mayor productividad
y logro que la competencia interpersonal o las actividades Desarrollar metas cooperativas
individualistas ... La cooperación promovía un mayor nivel
de logro en todo tipo de tareas".' La cooperación también Brian Coleman, gerente de herramientas y matrices, tuvo
f~mentaba más calidad de razonamiento, mayores bene~· un problema en su planta de Ford Motor Company en Da-
c1os en el proceso y una mejor transferencia de conoci· genham, Inglaterra. Las relaciones entre trabajadores y di-
mientos. r~ctivos eran hostiles, la calidad era espantosa, la producti-
O tras investi.gaciones ofrecen datos igualmente drástic~s VIdad era baja y los plazos de producción eran irregulares.
que contradicen la idea tradicional de que la competencia Colernan fue asignado a la tarea de trabajar con un equipo
mejora el desempeño. Estudios que abarcaron grupos ta? de gerentes, ingenieros y capataces para reducir los costes
diversos como ejecutivos de empresas, investigadores cientJ· y mejorar la productividad.

222 223
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

Según cuenta Coleman: "Identificaron once siste de inmediato una norma de reciprocidad entre la
existentes que supuestamente reso1venan
. - el problema.mas blecer .
nte del eqmpo. ,
llegar a ese punto le düe al grupo 'No estoy de acuerd~ ge El científico político Robert Axelrod demostro co~ cla-
¿realmente creéis que esos once procedimientos harán 1 ° . del poder de la reciprocidad en el famoso estudio de
todo funcione bien? ¡Pero si no funcionan!"'.IO Despué;~e ~daación conocido como "dilema del prisionero".l 1 Axel-
esa reunión inicial, el gerente de_ operaciones le pregun ~ situd ·nvitó a científicos de todo el mundo a que presentasen
a Coleman cómo iban las cosas. El respondió con honesi ro 1 trategias ganadoras para esta prueba, uu'1'Izan d o un SI-.
S
dad .. . y le solicitaron que dirigiese el programa de calidad sus eador ·
de ordenador. En este expenmento, d os partes
JllUl . d .
Coleman aceptó bajo la condición de que le permiti~ (' dividuos o grupos) se ven enfrentadas a una sene e Sl-
sen seleccionar a su propio equipo. Lo primero que hizo watn dones donde deben decidir si cooperar o no. Ninguna
.
fue llamar a un dirigente sindical, a quien pidió que convo- be por anticipado lo que hará la otra. Hay dos estrategias
case a todos los que quisiera siempre que fuesen personas ~sicas -cooperar o competir- y cuatro posibles resultados
interesadas en la calidad. A partir de allí, este equipo de di- basados en las elecciones de los jugadores: ganar-perder,
rectivos y trabajadores colaboraron estrechamente y logra- perder-ganar, perder-perd_er ~ ~anar-ganar.
ron reducir los defectos en dos tercios, doblar la producti- El máximo resultado mdlVldual se produce cuando el
vidad y disminuir los reclamos -de garantía hasta un sexto primer jugador elige una estrategia no cooperativa y el se-
de la proporción anterior. No sólo eso, el equipo ganó el gundo decide cooperar de buena fe. En este desenlace "yo
premio para desarrollar el siguiente modelo de Ford para gano pero tú pierdes", una parte gana a expensas de la otra.
Europa. Los miembros del grupo lograron estos resultados Aunque esta puede parecer la mejor estrategia - al menos
porque compartieron el objetivo común de la calidad. para el primer jugador- raras veces demuestra tener éxito
Los objetivos comunes unen a la gente en actividades a la larga, fundamentalmente porque a partir de entonces
cooperativas. Al trabajar juntos y reconocer que se necesi· el segundo jugador dejará de cooperar. Si ambas partes de-
tan unos a otros para alcanzar el éxito, los individuos de ciden no cooperar, los dos procurando obtener los mejores
convencen de que todos deben contribuir y de que, al coo- resultados individuales, ambos pierden. Esto produce el
perar, lograrán realizar la tarea del mejor modo posible. peor resultado posible. Si las dos partes eligen cooperar,
ambas ganan aunque el resultado individual para una mo-
vida cooperativa es menor que para una competitiva.
Apoyar la reciprocidad "Sorprendentemente", dice Axelrod, "la ganadora fue la
lllás simple de todas las estrategias planteadas: cooperar en
En cualquier relación efectiva y duradera, debe haber un ~a Primera movida y luego hacer lo mismo que hizo el otro
sentimiento de correspondencia mutua. Si una parte sieJll· JUgador en la jugada anterior. Esta estrategia ganó porque
pre da y la otra siempre toma, el que da sentirá que se apro- se Propone obtener cooperación de los otros, no derrotar-
vechan de él y el que toma se sentirá superior. En ese am· 1?8"·12 Expresado simplemente, la gente que intercambia
biente, la cooperación es prácticamente imposible. para tiene más probabilidades de alcanzar el éxito que aquella
desarrollar objetivos cooperativos, los líderes deben esta· que trata de aumentar al máximo su ventaja individual.

224 225
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIÓN

Debemos señalar que este dilema resuelto del mod ensual para operaciones ... pero en dinero falso. Los de-
plicado no se limita a prisioneros o a investigaciones to ~~· Jilarr:arnentos pueden "gastar" el dinero en la forma que
cas. Todos enfrentamos situaciones similares en nuest eo~ Pejor les parezca. (Los presupuestos para instrucción y
111
da cotidiana: ra \'í. antenimiento no están afectados por este ejercicio.) Al
:nalizar el año, a cambio del dinero falso que cada depar-
• ¿Debo tratar de aumentar al máximo mi ganancia taJTlento ha ahorrado Metalsa entrega un 50% en moneda
personal? legítima, la cual luego se distribuye en partes iguales entre
• ¿Qué precio p~edo tener que p~gar por esta acción? todos los miembros del grupo. Es simple y func iona: todo
• ¿Debo renunciar a algo por el bien de los otros? el personal de Metalsa sabe que si con tribuye a que su de-
• ¿Los otros se aprovecharán de mí si coopero? partamento mantenga los gastos por debajo del presupues-
to, al final del año recibirán un premio proporcional al éxi-
Al igual que ocurre en el dilema del prisionero, la reci- to obtenido.
procidad resul ta ser el enfoque más útil para estas decisio- Independientemente de que las recompensas sean mo-
nes cotidianas porque demuestra que se está dispuesto a netarias o no, cuando la gente comprende que tiene algo
cooperar pero que, a la vez, se es reacio a dejar que se apro- que ganar a través de la cooperación se muestra más dis-
vechen de uno. Como estrategia a largo plazo, la reciproci- puesta a reconocer que los intereses de los otros son legíti-
dad minimiza el riesgo de escalada: si la gente sabe que us- mos. La tarea del líder es procurar que todas las partes
ted responderá del mismo modo, ¿por qué habría de comprendan los intereses de las demás, y el modo en que
empezar los problemas? Sin duda, para los demás el mejor cada una puede ganar a través de la colaboración.
modo de tratar con usted será cooperar y recibir la coope-
ración de su parte.
A través de la reciprocidad, las relaciones también se Mantener vigente la interacción
vuelven predecibles y estables, lo cual contribuye a mejorar
los vínculos y las negociaciones.Is Se~n Axelrod, la principal estrategia para obtener coope-
Al desarrollar los objetivos cooperativos entre indivi· rac1on es "alargar la sombra del futuro".l1 Esto se debe a
duos o grupos, no tenemos que depender del altruismo de que cuando la gente espera interacciones frecuentes y du-
la gente. Por ejemplo, en lugar de ello uno de los métodos rables en el futuro, es más probable que coopere en el pre-
sente.
usados por Antonio Zárate apela al bienestar financiero de
la gente. Según Zárate, Metalsa no ha sobrepasado su pre- fu La certeza de que deberemos tratar con alguien en el
supuesto para gastos desde que redujo los complejos presu· turo -es decir que nuestras interacciones son durables-
puestos departamentales. Estos fueron transformados en :o .Permite que olvidemos fácilmente cuál ha sido nuestra
planes simples gue premian los esfuerzos cooperadores pa· \'Ctitud ante los otros y cómo hemos sido tratados por ellos.
ra controlar los costes, realizados por individuos de cada t cuando las interacciones durables también son frecuen-
uno de los departamentos. Al comienzo de cada mes, cada ~~· las consecuencias de los actos en el mañana son mucho
departamento recibe el monto total de su presupuestO as pronunciados. Además, las interacciones frecuentes

226 227
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIÓN

promueven sentimientos positivos entre las personas,lslos f en esas clases de intyracciones, mayor sería la coo-
estudios empíricos señalan que a m edida que aumenta tes u~~ y meior la calidad y el servicio brindados a los
1 eraciOn :.~
complejidad de las cuestiones, se requiere una mayor e a
municación frente a frente para conciliar las diferencias.~ ~¡¡entes.
Para interactuar, las personas deben estar estrechamente
unidas. Por lo tanto los líderes deben proporcionar oportu. Acentuar tos resultados a largo plazo
nidades frecuentes y duraderas para que la gente se reúna
y se entremezcle. Ellos son los encargados de derribar las estrategia para promover la cooperación es acentuar
barreras entre las personas promoviendo interacciones en. Otra ultados a largo plazo· es decir, asegurarse de que a la
tre diversas disciplinas y departamentos. tos res ' .,
r los beneficios de la cooperac10n mutua sean m ayores
En Yhtyneet Kuvalehdet Oy, una gran editora de revjs. la ~as ventaias inmediatas de aprovecharse de la otra par-
tas de Finlandia, hay un salón en cada piso donde periodis- que( simplemente
0
:J
de no cooperar) . L os 1'1el eres que r eú-
tas, editores y otros miembros del personal se reúnen a mi- te a sus poderdantes con una visión común del futuro
nen .
rar la CNN. Allí la gente conversa y discute sobre las últimas · en muchas más probabilidades de consegtur su coope-
noticias. También hay un patio central que incluye un esce- uen · ·
ración que aquellos que se concentran en 1as VIC.tonas a
nario, y allí suelen realizarse anuncios y conciertos. Todos corto plazo. Aquí se puede ver la relación ~ecesana. ~ntre
deben pasar por ese patio para llegar al elevador y las esca- las prácticas de inspirar una visión compartida y habthtar a
leras. En cada piso hay balcones que se asoman a él, y la otros para actuar. .
gente puede asomarse a observar lo que ocurre. Los que Los alcaldes comprenden que para carnb1ar a sus c~-
trabajan en ese edificio no podrían evitar la interacción munidades y satisfacer los intereses de todos, ~eb~n reumr
aunque lo deseasen. a los líderes locales más dispares: dirigentes smdtcales, ac-
Los líderes pueden utilizar el trazado arquitectónico tivistas políticos y funcionarios de empresas, de in~titucio­
(como en el ejemplo anterior), los recursos compartidos Y nes educativas y de salud pública. Con frecuencia, :acta
muchos otros mecanismos para estimular interacciones uno de estos poderdantes deben permu tar ganancias a
frecuentes y durables entre los empleados. Hasta algo tan corto plazo por resultados a largo plazo. .,
simple como una pregunta resulta útil. Un gerente de fa· Poner el ace nto sobre el largo plazo tarnb1e n resulta
bricación nos contó que, con frecuencia, formulaba pre- efectivo para contribuir a que las personas hag~n frente a
guntas tales que los supervisores necesitaban reunir bas- los reveses que se producen a corto plazo. Los hderes c?n-
tante información antes de ser capaces de responderle. sideran estos incidentes como experien cias de aprendiza-
Por ejemplo, podía preguntarle a un supervisor de produC· je, a través de los cuales el equipo estará en condiciones
ción: "¿Qué piensa el cliente de esta nueva característica. de de enfrentar desafíos más difíciles en el futuro. Al acen-
nuestro product??" Entonces el supervi~or debía. ~ecu~n~: tuar el objetivo final, ellos fortalecen la determinación de
marketing o a ventas para encontrar la mformacwn. El. , la gente.
jetivo del gerente era crear un ambiente de comunicaClofl
a todos los niveles. Comprendía que cuanto más frecuen·

228 229
El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA CDLABDRACION

Buscar soluciones integradoras te y los hizo merecedores del Premio Nobel de la Paz
~~4 'uunto con Shimon Peres). 17 Los líderes que fomen-
El c.onflicto entre Israel y la ?rganización de Liberación p l la colaboración buscan soluciones integradoras como
lest:ma, que surge de una VIolenta negativa a reconoce ~­ ~taS· A través de ellas, la gente cambia su mentalidad ex-
l~gítima exi~t~~C:ia del otro (y el reclamo del otro sobrerl a ~uyente y encuentra una perspectiva positiva para trabajar
tierras), se m1c1o tras la creación del estado de Israel das unida.
pués de la Segunda Guerra Mundial. El crecimiento de ts.
asentamientos israelíes en los territorios ocupados tras~
guerra de 1967 agravó aún más la tensión. Por lo tanto ea concentrarse en los beneficios
1990, cuando Shimon Peres (primer ministro de Israel) n más que en las pérdidas
Mahmoud Abbas (ayudante de política extranjera de 1~
OLP) comenzaron sus negociaciones históricas en Madrid Para encontrar soluciones integradoras, los líderes enmar-
parecía que el conflicto que enfrentaban era imposible 9~ can las diferencias y problemas de modo que los participan-
resolver. Y por cierto, mientras reinase ese enfoque exclu- tes se concentren más en lo que puede ganarse que en lo
yente, no sería posible alcanzar un acuerdo. que se pierde. Según Bob Phillips, socio· y manager de Phi-
El estancamiento se quebró con la propuesta de una so- llips,Jack & Associates, una consultora sanitaria, no hay me-
lución integradora, ideada en 1978 tras los acuerdos de jor manera de crear nuevas empresas de riesgo: "Cuando
Camp David: como la principal preocupación de Israel era trato de iniciar empresas de riesgo -como un seguro de sa-
proteger a sus ciudadanos de la actividad terrorista, y la lud en el cual participan hospitales, médicos y una asegura-
OLP buscaba asegurar la autodeterminación del pueblo pa· dora- tienes que demostrar a todas las partes lo que cada
lestino (además de ganar prestigio), ambas partes acorda· una puede ganar. Y ello sólo podrá ocurrir si trabajan jun-
ron una etapa provisional de autonomía palestina en jericó tas. En la actualidad, lo importante es formar alianzas estra-
y la Franja de Gaza, mientras se permitía que los 4.000 co- tégicas entre antiguos competidores".
lonos judíos que vivían entre 900.000 árabes siguiesen bajo La estrategia de Phillips está apoyada en investigaciones
la protección del ejército israelí y conservasen la propiedad donde se demuestra que las personas responden diferente
de sus tierras. También acordaron trabajar juntos en un a los problemas enmarcados en términos de pérdidas que
plan de cinco años, a través del cual para 1998 Israel devol· a los formulados como beneficios. la Según han descubier-
vería todo el sector occidental (exceptuando el este deJe· to los investigadores, la gente está más dispuesta a hacer
rusalén) al gobierno palestino. concesiones cuando las negociaciones se concentran en las
El acuerdo entre Israel y los palestinos, ceremoniosa· recompensas y no en los posibles costes. La perspectiva que
mente firmado y sellado con un apretón de manos entre el ~dopta la gente tiene gran influencia sobre el resultado. La
Primer Ministr9 israelí Yitzhak Rabin y el presidente de la lrnportancia de la perspectiva -o del marco- sugiere que
OLP Yasser Arafat en septiembre de 1993, es un tributo al ~uando los líderes procuran obtener un acuerdo, deben
éxito de los líderes en encontrar una solución integradora ormular sugerencias para mostrar qué ganarían ambas
para conflictos profundamente arraigados que dividen a )a Partes con el mismo.l9

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIQN

Compartir información y recursos a cosa, pero lograr que grupos culturalmente diversos
unartJClp
. · en en la solución de los problemas .y la torna de de-
En nuestros talleres, ponernos cinco personas a trabajar P. . es puede presentar un desafio muy Importante para
un proyecto donde deben construir cinco cuadrados i~n asion · · · d' u·
líder. Las invesugac10nes I_Il Ican que eva ern~ 1o-
11 o
les con una variedad de piezas de rornpecabezas.2o Ca¿ un altoS niveles de desernpeno de grupos perteneCienteS
persona recibe un juego diferente de piezas. Algunas 1 grarlturas diferentes. En las semanas iniciales de una tarea,
gran armar un cuadrado con las propias (y por lo gene~
a cugrupos homogéneos suelen ser mas - e fi caces en· la 1'den-
e m prenden la tarea de inmediato); otras no lo consiguen 1?~ ación de problemas, la calidad de las soluciones y el de-
Pero la única manera en que el grupo puede construir cin: o cpeño general.2I De un modo similar, en la fase inicial
sern , · 1
co cuadrados es compartiendo los recursos. Los que cons- de un proyecto, los grupos hornogeneos son meJores en os
truyen cuadrados con las piezas que han recibido deben rocesos grupales que los grupos mixtos. No obstante, con
desarmarlos para entregar partes a otros miembros, y con. ~1 tiempo estas diferencias desaparecen. ~bas clas_es de
fiar en que recibirán las que necesitan de alguna otra per. grupos mejoran, pero los diversos se pe rfecc10nan mas y el
sona. Como pronto comprenden los participantes, para al- desempeño termina por igualarse. Tras trece semanas de
canzar el éxito es necesario que se comprometan y que trabajo, los equipos diversos se emp~rejan con los f?rmados
estén dispuestos a compartir sus recursos. por personas similares. Luego. comienzan a exa r~u~ar una
Las personas comprenden que pueden alcanzar metas gama más amplia de perspecuvas y a generar .rnulup~es al-
cooperativas cuando las normas cotidianas de las organiza· ternativas. Después de diecisiete semanas, las diferenetas en
ciones los alientan a compartir información, escuchar las el desempeño general suelen desaparecer. Larry Michael-
ideas ajenas, intercambiar recursos y responder a los pedi- sen, de la Universidad de Oklahoma, coautor de un estudio
dos de otros a través de una interdependencia positiva. Co- al respecto, agrega esta observación: "La perspectiva conso-
mo en la experiencia descripta anteiiorrnente, la gente co- ladora (del estudio) es que la diversidad no sólo es un im-
labora cuando puede contribuir activamente al objetivo de perativo social sino que también beneficia a las empresas;
formar un todo a partir de sus piezas. lo malo es que lleva un tiempo comprender los benefi-
Cuando los líderes consultan con otros y comparten in· cios".22 A medida que nuestros lugares de trabajo y nuestras
formación, consiguen que la gente participe en las decisio- comunidades se vuelven más diversos, resulta crucial que
nes que la afectan. Esto no garantiza que una decisión final los líderes dediquen el tiempo necesario para obtener esos
sea aceptada, pero sin duda reduce la resistencia. Al buscar beneficios. Sin duda valen la pena.
diversas opiniones, los líderes también contribuyen a que
las personas pongan sus naipes sobre la mesa; proporcio-
nan un foro donde se expresan y discuten los diversos pun· Conseguir apoyo utilizando retribuciones alternativas
tos de vista. Al conocer lo que piensa la gente, el líder pue-
de incorporar· sus ideas al proyecto y demostrar que Resulta más fácil y efectivo conseguir el respaldo de la gen-
escucha e incluye a los demás. te para una idea concreta que reunir un apoyo general para
Buscar opiniones diversas de un grupo homogéneo es cualquier cosa que se quiera hacer.23 Apoyar una propuesta

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA CO LAB ÓRACION

específica reduce el nivel de riesgo que cotTe la gente. y a r relaciones basadas en la confianza
que la idea de conseguir un respaldo amplio parece te;n.. Gene ra
dora, en realidad es más fácil de revocar que el apoyo es ta.. fianza es esencial para fomentar la colaboración. Es
, .. con · h
cífico: su misma amplitud genera ambigüedad y bri~e.. J.P a principal en lo que se refiere a re1ac10nes umanas
el tem fuera de la orgamzac10n.
. . , L a confi anza tam b'1en , es
excusas para atacar un conjunto específico d e propuestas. a dentro Y . · ·
ento esencial en la eficacia de 1as orgamzac10nes.
Si los líderes quieren conseguir respaldo para un pro. un e1e m
yecto o propuesta, deben ser capaces de satisfacer las nece.. Los individuos que so~ incap~ces de confiar en la gente
llegan a convertirse en hderes. Como no toleran de-
sidades de diversos poderdantes. Es necesario que generen ~m a . . h
retribuciones alternativas, así como los agentes de seguros der de las palabras y el trabaJO de otros, termman a-
pen .
ofrecen pólizas especiales para satisfacer las necesidades de ciéndolo todo solos o supervisan y contro 1an excesivamen-
cada cliente. Por lo tanto, resulta crucial identificar lo que te lo que hacen los demás. Al demostrar su falta de
la gente quiere o necesita. En ocasiones un poderdante confianza la gente tampoco puede confiar en ellos.
puede querer un beneficio específico que el líder es inca-
paz de proporcionarle. No obstante, si el líder logra encon- La importancia de restaurar la confianza
trar un beneficio alternativo que sea valorado por el poder-
dante, el acuerdo puede ser alcanzado de todos modos. Tal como señalamos en el Capítulo 2, en las últimas déca-
Para encontrar retribuciones alternativas es necesario das ha mermado la confianza en nuestros líderes y nuestras
que veamos las diferencias como oportunidades creativas.24 principales instituciones. Ahora pagamos el precio por ese
De este modo, las diferencias pueden generar más alterna- aumento de cinismo, y las evidencias indican claramente
tivas que las similitudes. Y aunque cuando nos referimos a que sólo lograremos recrear nuestras compañías y comuni-
retribuciones solemos pensar en términos de dinero, en dades si restauramos la confianza en las relaciones.
realidad un pago puede ser intangible o tangible. Los líde- Varias investigaciones importantes han identificado el
res eficaces saben encontrar beneficios alternativos formu- impacto que tienen esos diversos niveles de confianza in-
lando muchas preguntas y escuchando atentamente las ne- terpersonal sobre la eficacia de los grupos. 27 En un estu-
cesidades y problemas planteados.25 dio, varios equipos de ejecutivos hicieron un ejercicio don-
Al buscar soluciones integradoras, los líderes actuales de recibían la misma información objetiva sobre una difícil
deben ser sensibles a una amplia gama de cuestiones polí- decisión política relacionada con fabricación y marketing.
ticas, culturales, organizacionales y humanas. Tal como se- Luego se les pidió que, como grupo, resolviesen un proble-
ñala Rosabeth Moss Kanter, en esta economía global, "Las ma relacionado con esa información. A la mitad de los gru-
relaciones entre compañías son un activo empresario fu~­ pos se les indicó que esperasen encontrar una conducta
damental, y saber cómo fomentarlas es una aptitud direcn· confiada ("A partir de experiencias pasadas, habéis apren-
va esencial".26 Los líderes son los conectores humanos en dido que podéis confiar en los otros directivos superiores
un mundo interconectado, y a menos que posean aptitudes Yque podéis expresar abiertamente vuestros sentimientos
generadoras de relaciones, existen pocas esperanzas para Ydiferencias"); la otra mitad debía esperar una conducta
las alianzas locales y mucho menos internacionales. desconfiada.

234 235
EL DESAFIO DEL LIDER AZGO FOMENTAR LA COLABORACION

Después de treinta minutos de discusión, cada integra Las respuestas de los otros miembros no fueron menos
te completó un breve cuestionario. Otros ejecutivos n. . Uno diio: "Francamente, estaba esperando que lo
' que 1es.
-
h abIan
.. estado observando las reuniones de equipo, tam ''"OSO·¿·eran. Me:J enfermaba trabaJar

con usted ... y so' lo h a-
b1e~ completaron el cuestionario. Las respuestas, tanto d~ d~:~o~ estado juntos unos di:~ minutos".29 No resulta sor-
los_ mtegrantes como de los observadores, fueron bastant b~endente que, entre los partiCipantes del gru~o desconfia-
umformes: los que habían recibido la instrucción de con~ p
~ ma
's de dos tercios afirmaron que hab1an pensado
.
fiar en pares y managers encontraron sus discusiones y d '·amente en buscar otro puesto. La gente no qmere per-
cisiones mucho más positivas que el otro grupo, en todos !~ seo er mucho tiempo en organizaciones carentes de
111anec
factores evaluados. En el grupo de confianza: confianza. ,
Lo que es importante recor~ar e~ que es~o fue solo un~
• Los mi~m?ros se mostraron más dispuestos a expre- simulación; estas personas eran dtrecuvos de diversas orga~I-
sar sentlmientos. . nes que asistían a un programa de desarrollo para eje-
zaclO b' d'
• Los miembros experimentaron mayor claridad res- cutivos. Respondían como lo hacían porque les ha Ian I-
pecto de los principales problemas y objetivos del cho que no podían confiar en la persona que a:tuaba el
grupo. papel de manager. ¡Y en diez minutos ya no quenan saber
• Los miembros buscaron más rumbos alternativos. nada el uno con el otro! Al parecer, la confianza o .la des-
• Como resultado de la reunión, los miembros mostra- confianza pueden aparecer con una mera sugerenci~ y en
ron mayores niveles de influencia en los resultados, cuestión de segundos. También es altamente contagiosa Y
más satisfacción, más motivación para poner en prác- puede difundirse por todo el grupo. . .
tica las decisiones y un vínculo más fuerte como equi- Después de esta simulación, se pidió a los partlcipant~s
po de managemen t. que pensasen en qué factores habían influid? s?bre los dis-
tintos resultados, como así también los sentimientos expe-
rimentados por los diversos grupos del .expe~imento ..Nin-
En el grupo donde se había indicado desconfiar de los guno de ellos notó que la confianza hubiera s1do la vanable
directivos, los intentos del manager por ser franco y hones- dominante. Un ejecutivo del estudio dijo lo siguiente: "Has-
to fueron ignorados o distorsionados. La desconfianza de ta ese ejercicio, nunca imaginé que la falta de confianza
los integran tes era tan fuerte que la sincelidad del manager fuese nuestro problema (en el trabajo). Sabía_que las c?sas
era vista como una táctica calculada para engañarlos; por lo no andaban bien, pero en realidad no entendia por qu~ no
general, reaccionaban saboteando sus esfuerzos aún más. lográbamos trabajar bien juntos. Después de esa expen en-
Al experimentar el rechazo, los managers respondían del cia, todo se aclaró".30
mismo modo. Como dijo uno de ellos: "De haber sido por Al recordar que la confianza es la clave, _los líder_:s q~te
mí los hubiese despedido a todos. Eran un fiasco. Yo trata· generan relaciones confiables en sus eqmpos estan dis-
ba de ser honesto con ellos, pero no querían cooperar. Re· puestos a considerar opiniones alternativas y a aprovechar
chazaban todo lo que decía, y no ofrecían ninguna idea pa· la experiencia de los demás. Se encuentran cómodos con
ra resolver el problema".28 el grupo, y permiten que otros ejerzan influencia en las

236 237
El DESAFIO DEl liDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIÓN

decisiones. Por el contrario los managers de un amb· La respuesta confiada


' tent
desco?fiado su:len adoptar una postura autoprotectora. e
maneJan a traves de órdenes y sujetan con fuerza las · Se Los psicólogos han descubier~o que.la g~~te confiada tiene
das del poder. Los que trabajan para estos managers sunlen. rnás probabilidades de ser fehz y pstcologicamente adapta-
. . . . e en
reacc10nar retemendo y d1stors10nando la información 31 da que aquellas que ven el mundo con desconfianza y falta
Tal como hemos visto, cuando los managers que no go~ de respeto.34 Nos gustan las personas confiadas y las busca-
de confianza tratan de ser francos y honestos sus mens · rnos para entablar amistades. Escuchamos a aquellos en
· .
son recibidos como engañosos.32 ' <yes
uienes confiamos, y aceptamos su influencia. Las situacio-
.cua~do las persona~ no confían unas en otras, ignoran ~es de liderazgo más efectivas son aquellas donde cada
y dtstorswnan hechos, Ideas, conclusiones y sentimient miembro del equipo confía en el otro .
que consi.d.eran pe l.1grosos. No resulta sorprendente queos
. Una de las principales ventajas de la confianza se basa
b aJo e~tas Circunstancias aumente la probabilidad de enten- en la forma.en que la gente responde a los individuos con-
der e mterpretar los hechos en forma errónea. Cuando no fiados: se los considera dignos de confianza. 35 Por otro lado,
confiam~s en alguien, nos resistimos a permitir que esa aquellos que no parecen confiar en los demás -incluyendo
persona mfl~y~ sobre nosotros. Desconfiamos de sus pro- a los líderes que no logran demostrar su confianza en los
pu.es~as y obJetivos, de sus sugerencias para alcanzar esos poderdantes- son ellos mismos considerados poco dignos
Objetivos y de sus criterios y métodos para evaluar los pro- de confianza. De nuestra investigación sobre la credibili-
gresos. Cuando encontramos conductas desconfiadas por dad, una de las consecuencias más importantes para los
parte de otros, solemos mostrarnos remisos a brindarles in- que pertenecen a la antigua escuela de management, ba-
formación y rechazamos sus intentos de inf1uir sobre noso- sada en el mando y el control, es que los managers que ejer-
tros. Todo esto refuerza la desconfianza original. A menos cen más nivel de contml son los que poseen los menores niveles de
que se produzcan cambios en la conducta la relación se es- credibilidad personaL ¿Por qué? Es simple. La conducta fis-
tabiliza en ese escaso nivel de confianza ; aumenta la pro- calizadora comunica una falta de confianza. Cuando los
bab.ilidad de ~gnorar los problemas, de pasar por alto las individuos demuestran que no confían en nosotros, les
posibles soluciOnes y de que se deteriore todo el esfuerzo correspondemos del mismo modo: no confiamos en ellos.
conjunto. Y como la confianza es el ingrediente esencial en la fór-
Se ha demostrado que la confianza es el factor más sig· mula de la credibilidad, los managers que controlan pier-
nificativo para determinar la satisfacción de los individuos den credibilidad cada vez que vigilan de cerca a los demás
con su organización.33 Independientemente del nivel de 0 no permiten que tomen sus propias decisiones.
participación que tenga una persona en las decisiones, los Todas las relaciones se ven afectadas por la falta de con-
que confían más en sus líderes (y sienten correspondida fianza. Por ejemplo, si usted considera que un individuo no
esa confianza) son los que están más satisfechos con su ni· e.s confiable, no experimentará una presión moral de ser
vel de participadón. La confianza facilita el trabajo porque Stncero con él. De hecho, muchas veces la gente justifica la
crea la base para una mayor sinceridad, tanto entre indivi· me~tira, la estafa y actitudes similares como medidas de
duos como entre departamentos. Protección en respuesta a alguien considerado poco digno

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

de confianza; sospechan que si dijeran la verdad, senatt . significa estar dispuestos a correr el riesgo de con-
despedidos o castigados de otro modo. aanza,
r en otros. . .
Debido a este temor, la conducta de los líderes resulta {ia Marchar primero en la confianza es _strnt~~r a lo ~~e los
más crítica que la de los demás a la hora de determinar el . ' 1 gos llaman "revelación de uno mtsrno . Permttlr que
stCO O , ,
nivel de confianza que se genera en un grupo. Un estudio P tros sepan qué defendemos, que valoramos, que que-
clásico realizado para la Asociación de Agencias de Seguros loS o s qué esperarnos y que, estamos d"tspuestos (o no ) a
rerno , ., b .
de Vida, reveló que, entre los vendedores de seguros, el ni. significa revelar informac10n so re nosotros rn1smos.
hace r, . . .
vel de desempeño tenía estrecha relación con el grado en
Eso Puede constituir un nesgo. Es tmpostble saber. por an- .
que los individuos manifestaban confiar en sus superiores . · ado si los demás querrán unirse a nosotros, s1 aprecta-
octp . . . ,
inmediatos.36 En un estudio reciente realizado con geren. , nuestra smcendad, s1 estaran de acuerdo. . con nuestras
ran ,
tes de ventas, los que confiaban en sus superiores califica- aspiraciones, si aceptarán nuestros p 1anes o s1 mterpretaran
ron el ambiente de la organización como más justo, más uestras palabras y actos tal como nos habíamos propuesto.
unido, más inclinado a mostrar reconocimiento, más inno- n
Pero al demostrar que estamos d"tspuestos a correr estos
vador y más autónomo que aquellos con baJo nivel de con- riesgos, los líderes estimulan a los demás a corresponderles
.fianza.s7 Para confiar en la organización, los individuos "de- del mismo modo. Una vez que el líder corre el riesgo de ser
ben contar con que la organización, y especialmente sus sincero, es más probable que los demás hagan lo mismo y
representantes, abrirán la comunicación y las oportunida- que de ese modo den un paso más hacia la generación de
des de participar, que serán tratados con justicia y que reci- la confianza interpersonal.
birán apoyo".ss En nuestros estudios encontramos correla- Leo Bontempo, presidente del Ciba-Geigy's U.S. Agri-
ciones estadísticamente significativas entre la confianza de cultura! Group, sabe lo difícil que puede ser revelarse a uno
la gente hacia su líder y la satisfacción subsiguiente o la eva- mismo. Después de llevar a cabo una encuesta para descu-
luación general de la eficacia del liderazgo. brir qué pensaban sus empleados de la conducción, Bon-
tempo descubrió que "los empleados percibían al manage-
ment como mucho más coercitivo y dictatorial que lo que
La necesidad de ser vulnerables los mismos managers se consideraban a ellos mismos. La
gente sentía que no podía contribuir". Para Bontempo y los
La confianza se genera cuando somos vulnerables ante per- otros miembros de su equipo directivo el resultado fue do-
sonas cuyas conductas no podernos controlar.39 Si en una loroso, y "trataron de ayudarse mutuamente a cambiar". 40
relación nadie corre el riesgo de confiar al menos un poco, Enu·e las muchas medidas tomadas por Bontempo en
el vínculo se inhibe por la cautela y la sospecha. Si los líde- respuesta a los resultados de la encuesta, estuvo la divulga-
res quieren alcanzar los mayores niveles de d esempeño que ci.~n de su propia calificación en la misma y el pedido de opi-
surgen con la confianza y la colaboración, deben demostrar nton a los miembros de su equipo para que lo ayudaran a
que confían en los demás antes de pedir que éstos conffen lllejorar. También invitó a sus colegas a que hicieran lo mis-
en ellos. Los líderes marchan primero, tal como indica lapa· ~o con las personas que dependían de ellos. Estas demostra-
labra. Esto incluye marchar adelante en el área de la con· Ciones de vulnerabilidad contribuyen a que los demás nos

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIÓN

consideren dignos de confianza, y los alienta a correr . f0 rrnación confiable en todos los terrenos, desde la salud
riesgo. el 10
ta los restaurantes, y los líderes que escuchan tienen
Por supuesto, una cosa es que Bontempo (o cualqui
otro líder) diga que cambiará y otra muy distinta es que ~r
:S probabilidades de ser aceptados como miembros de la
rarnilia que los que no lo hacen.
0
haga. No obstante Bontempo sí tomó medidas al respect :Harry Cleberg es alguien que sin duda actúa como uno
y cuenta que los cambios marcaron una diferencia extra0 °: de la familia, aunque uno no pueda imaginarlo por su títu-
dinaria para él en lo personal. Pero para que esto ocur~ lo. Cleberg es CEO de Farmland Industries, la trigesimo-
resulta fundamental que uno sepa escuchar. ' cuarta compaí1ía más grande de alimentos en todo el mun-
do. Pero no se lo encuentra con frecuencia en Wall Street
0
en las oficinas centrales de la compaí1ía; por lo general es-
Escuchar, escuchar, escuchar tá en su pickup Ford, con rumbo a una granja cooperativa.
Farmland pertenece a 1.655 cooperativas que represen-
Escuchar lo que otras personas tienen para decir y tomar tan a 250.000 familias granjeras de 22 estados. Aproximada-
en cuenta sus opiniones es una demostración de respeto mente 200 días por aí1o, Cleberg vi~ a para reunirse con los
por los demás y por sus ideas. La sensibilidad ante las nece- miembros de la cooperativa y los empleados de Farmland.
sidades e intereses de la gente es un ingrediente importan- El objetivo de estos vi~es es llegar a conocer a la gente y es-
te en la creación de confianza. cuchar; en realidad, llama a esas pequeñas sesiones de gru-
Con frecuencia preguntamos a los grupos por qué escu- po sus "puestos de escucha". Que nadie se queje ante Cle-
char genera confianza y credibilidad. Las respuestas siem- berg sobre lo difícil que resulta comunicarse cuando las
pre son uniformes e inmediatas: distancias son grandes. Él responde directamente que esta
actitud es sólo una excusa.
• Porque esta persona demuestra un interés en mí. Y de paso, Cleberg no suele escuchar en forma pasiva;
• Porque me comunica que yo cuento, que importo. lo más probable es que también colabore. Hace un tiempo,
• Porque demuestra que valora mis contribuciones. al entrar en Feed Mili de Muncie, gritó: "¿Hay alguien en
casa? ¿Tenéis algo que pueda hacer por aquí?"42 A través de
Las personas prestan más atención a aquellos que los es- su actitud y de sus actos, Cleberg se está ganando la con-
cuchan. Por ejemplo, en una simulación de managernent, fianza de sus poderdantes.
cada vez que la persona que interpretaba al principal direc·
tivo era informado de que el vicepresidente financiero era
un "amigo", comenzaba a aceptar su influencia con mucha Comprometerse con el desafío: conseguir colaboración
más facilidad que cuando su relación era sólo profesional.
Esto ocurría aun cuando en todos los casos la "inforrna· ~a cooperación engendra el tr~bajo en equipo mientras se
ción" presentada· por el vicepresidente financiero era ad: Uscan soluciones a los problemas de la gente. Concentrar-
cuada para resolver el problema de la compaí1ía.41 Los arnl· s: en los posibles beneficios fomenta el acuerdo en las cues-
gos y la familia son las fuentes más importantes de tiones más diversas. Finalmente, cuando los 1íderes reúnen

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA CDLABDRACIOH

a las personas para trabajar en un proyecto, no sólo se pr , alo en dos columnas. En una escriba nosotros y en 1~ otra
cupan por la tarea o el problema en sí sino también p eo. fld 'bayo. Pídale a alguien que observe sus presentaciOnes
eficacia con que los miembros del grupo se relaciona~r la es~ertaciones y que cue?te la ca~tidad de v:ces que di_ce
tre ellos. Las relaciones carentes de confianza distorsio en. 0 da una. Corno prorned1o, debena haber mas refer:nCias

la forma en que se perciben los problemas, y también~~ ca esadas en primera persona del plural que en pnmera
persan la energía y la creatividad necesarias para lograr ~$­ :f~ingular. También puede utilizar esta técnic~ cuando
luciones profundas y realistas. Los líderes contribuyenso. rreviste candidatos para puestos donde se reqmere tener
crear un ambiente de confianza a través de su ejemplo y da enótudes de liderazgo. Los que un.1.tzan e1yo mas
, que e l no-
su disposición a escuchar. Para llegar a ser confiables, p~ a~ros serán malos líderes, y la organización sufrirá por sus
mero los líderes deben mostrar confianza en los demás. ~tentos de atribuirse los méritos.
Para fomentar la colaboración es necesario empezar
por crear y mantener objetivos cooperativos. El mejor in-
centivo que pueden tener los demás para ayudarlo es saber > Incremente lall interacciones
que usted les corresponderá del mismo modo. La ayuda en- Para estar seguro de que la gente no trabaja en forma
gendra la ayuda al igual que ocurre con la confianza. En el aislada, cree oportunidades físicas y psicológicas de interac-
siguiente compromiso, le ofrecemos medidas que usted ción. Busque modos de crearla intencionalmente, tal vez
puede tomar para fomentar la colaboración y la confianza. por uno de los medios siguientes:

• Creando un grupo de discusión, donde la gente pue-


da hablar de sus experiencias y necesidades y desarro-
Compromiso Número 5 llar un sentido de comunidad.
Fomentar la cooperación promoviendo metas • Utilizando oficinas abiertas, con divisiones que facili-
cooperativas y generando confianza ten el acceso de los otros.
• Mediante el uso de espacios comunes y oficinas agru-
>- Siempre hable en plural padas.
Al reflexionar sobre lo que quiere lograr (o ya ha logra· • Mediante la planificación de reuniones regulares y
do), resulta esencial que piense y hable en términos de horarios de consulta.
nuestros objetivos. Su tarea como líder es ayudar a que otraS • Compartiendo los recursos (por ejemplo impresoras,
personas realicen objetivos comunes, no los de usted. Como refrigeradores, cafeteras, ~-mail e In ternet).
es imposible hacer algo significativo a solas, su actitud no • Limitando el tamaño de cualquier departamento o
puede ser: "Esto es lo que planeo hacer". En lugar de el~O planta a un número no muy grande de personas. (En-
debe ser: "Esto es lo que planeamos hacer". Este lenguaJe tre los líderes que entrevistamos, más de uno afirmó
inclusivo refuerza la idea de que los objetivos son verdade- que el tarnailo de cada departamento de la organiza-
ramen te colaboradores, no explotadores. . ción estaba limitado al número de personas cuyos
Examine con atención su lenguaje. Coja un papel YdJ· nombres podían recordar.)

244 245
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACIÓN

• Forzando a la gente que trabaja junta a discutir SUs resa; más bien, la idea es aprovechar estos momentos
mas abiertamente, a elaborarlos en equipos de p te. eJll P ·
ara bromear y avenguar , so b re 1os otros como pad res,
mas
feccionamiento y otros grupos de resolución de p;r· Ptietas, músicos, artistas o voluntarios. Si se practica en for-
blemas. o. a a regular, cinco o diez minutos por vez son suficientes. Al-
Jll .
gunas sugerencras:
Cree alguna manera para que toda la gente que deba
colaborar se encuentre al menos una vez por mes ... , y si es • Cada día recorra los pasillos durante una media hora
posible con más frecuencia. Celebraciones periódicas, fie y deténgase para hablar con personas que no estaban
tas, reuniones los viernes por la tarde y almuerzos con pi:
tos exóticos son buenas técnicas para reunir a la gente. Ber.
en su agenda del día.
• Olvide la cadena de mando: inicie conversaciones
ney Rosenzweig, productor ejecutivo del programa con colegas, clientes, proveedores, accionistas y la
televisivo Cagney & Lacey, ganador de un premio Emmy, te- persona que esté junto a usted en el elevador.
nía una máquina de rosetas de maíz fuera de su oficina. La • No coma a solas en su escritOt;o; salga a almorzar con
máquina era un importante lugar de reunión para los personas de otras áreas funcionales.
miembros del e lenco y del equipo técnico; muchos proble- • Deje abierta la puerta de su oficina (si es que tiene
mas se resolvían allí. ¿Por qué no-poner una máquina de ro- una puerta) .
setas de maíz en la puerta de su oficina? • Traslade su escritorio al piso de la planta.
Algunos líderes pueden considerar estas ideas como una • Beba un café en el lugar de reunión de todos.
pérdida de tiempo y de recursos. Pero la verdad es que no • Coloque una máquina de rosetas de maíz fuera de su
podemos estar realmente juntos a menos que estemos fren- oficina.
te a frente, tanto en lo personal como en lo profesional. Ne-
cesitamos oportunidades para conocernos, intercambiar in· Cualquiera sea la técnica que utilice, procure tomar al-
fo1mación y resolver los problemas de un modo informal. guna medida tocios los clías para interactuar con personas
Además de estas oportunidades generales para interac· que conoce (y quiere conocer mejor) y con aquellas que no
tuar, converse con cada una de las personas para demos- (Onoce (y necesita conocer).
trarles que valora su opinión. Aparte de su valor intrínseco,
esta clase de comunicación frente a frente contribuye a ). Concéntrese en las ganancias, no en las pérdidas
comprender mejor a l grupo incluso cuando se presentan Inicie una sesión de solución de problemas preguntan-
oposiciones o críticas. Estas consultas personales también do a las partes interesadas en qué áreas están ele acuerdo, no
reducen la posibilidad de que alguien lo sorprenda con un CUáles son sus diferencias. Michael Doyle, un experto con-
problema o una preocupación. s~~tor en resolución ele problemas a través de la colabora-
La forma más genuina de demostrar su interés por Jos ~Ion, Utiliza esta técnica simple pero extremadamente pode-
otros como seres humanos es pasar algún tiempo -con eJios. eosa para mantener a la gente centrada en los beneficios, no
por lo que es importante incluir estos encuentros en nuet qn las pérdidas. Cada tanto, se detiene y pide a las partes
tra agenda diaria. No se trata de planificar otra junta de a ue enumeren las cuestiones en las que han alcanzado un

246 247
El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

acuerdo. De este modo, Doyle logra que las personas note Cuadro 7. l. Ejemplo d e beneficios alternativos
cuáles son sus coincidencias en lugar de cuántas discrepa:
cias les quedan por resolver. Beneficios que el otro puede
~ necesidades ofrecer
En las negociaciones externas con clientes y en las inter.
nas con colegas, usted puede incrementar las soluciones Que mis colegas experimen- • Dedicar tiempo a estudiar la
donde ambas partes ganan si expresa en voz 31lta la coinci. • ten más como propio el éxito empresa
de la empresa • Formular más preguntas sobre
dencia entre sus objetivos y los de los demás. Esta es una de
cómo está funcionando el de-
las técnicas más efectivas para crear una sensación de co. partamento
rrespondencia. • Escuchar con atención las con-
Otra técnica simple para que las interacciones se cen. versaciones sobre márgenes de
tren en los beneficios es borrar la palabra pero de su vocabu. ganancias
lario. En el mejor de los casos, pero estimula la discrepancia; • Proporcionar inf01mes oportu-
en realidad, lo más probable es que sea el comienzo de una nos y precisos de los gastos
• Contribuir con ideas que re-
d iscusión. Eliminar esta palabra de su léxico le impedirá duzcan los costes
concentrarse en las limitaciones y lo obligará a considerar • Aprender ou·as facetas del ne-
las alternativas. Es posible que le resulte dificil desterrarla, gocio
pero vale la pena el esfuerzo.
Las necesidades del otro Beneficios que yo puedo ofrecer
~ Haga nna lista de beneficios alternativos
• Ser recompensado equitativa- • Flexibilizar los horarios
Piense en una situación actual que requiera negocia- • Instituir una semana laboral de
meme por los esfuerzos para
ción entre usted y alguna otra parte. Ahora divida una ho- aumentar el éxito de la em- cuatro días
ja de papel en cuatro secciones. En el cuadrante superior presa. • Incluir a los empleados en el
izquierdo esctiba sus necesidades; en el inferior izquierdo plan de bonificaciones
los de la otra parte. En el cuadrante superior derecho haga • Ofrecer servicios gratuitos ele
una lista de beneficios alternativos - recursos tangibles e in· cafetería
• Compartir información fin an-
tangibles- controlados por la otra parte }' que puedan satis-
ciera sobre la compañía
facer sus necesidades. En el cuadrante inferior derecho • Mostrar más respeto
anote los beneficios alternativos controlados por usted Y • Intensificar la comunicación a
que puedan satisfacer las necesidades del otro. En el Cua- través de la tecnología
dro 7.lle ofrecemos un ejemplo de este esquema.
Antes de entrar en negociacion es, revise los cuatro cua·
drantes de su cuadro alternativo de beneficios. Entonces, ~oner soluciones, busque la mejor coincidencia entre nece-
durante las conversaciones, formule muchas preguntas Y.: Sidades}' beneficios alternativos. Quedará agradablemente
cuche con atención cuáles son las necesidades y benefiCl Sorprendido ante la creatividad de la negociación y los re-
que se le habían pasado por alto. En lugar de exigir Ypro- SUltados logrados en colaboración. 43

248 249
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

> Forme sociedades de planificación y solución • ¿Ha dado participación a otros poderdantes, como
de problemas por ejemplo accionistas o ciudadanos?
Edward E. Lawler III, profesor de la Universidad de C
lifornia del Sur, ha dicho que las organizaciones con alto n~· sus respuestas a estas preguntas deberían indicar que ha
vel de participación poseen la "ventaja fundamental". Co~: otorgado participación en planificar o resolver los problemas
sidera que la participación adopta muchas forma a las personas más vinculadas a su trab~o. ¿Tiene a u,n 90%
incluyendo enriquecimiento de las tareas, grupos de pe;~ de la gente en estas condiciones? Creemos que ése debería
feccionamiento, equipos de trabajo, participación en las ga. ser su objetivo, y también una norma en su organización.
nancias y ciertos sistemas de pago y diseños de planta.44 Si no otorga participación a la gente en la planificación,
Cualquier sector de la organización puede lograr ventajas a la resolución de problemas y la ejecución de sus responsabi-
través de un alto nivel de participación. lidades, está desaprovechando las capacidades y los talentos
Eche un vistazo a la forma en que resuelve los proble. de su organización. Al delegar la autoridad, incluye a los de-
mas o traza sus planes, especialmente en las áreas no direc- más y les demuestra su confianza en ellos. Si no posee un sis-
tivas, y considere las siguientes preguntas: tema semejante, establézcalo ya mismo. Si no posee expe-
riencia en management de alta participación, asista a un
• ¿Quiénes participan actua)mente en la planificación
curso sobre el tema y comience a pequeña escala. Empiece
y resolución de problemas?
por un proyecto piloto, aprenda de esa experiencia y luego
• ¿Ha delegado la planificación y la resolución de pro-
blemas en alguno de los managers que dependen de amplíe sus esfuerzos para incluir a más de sus colegas y po-
usted? derdantes.
• ¿Esa persona trata de hacer su tarea a solas? Mantenga informados a sus poderdantes, incluyendo a
• ¿Lo ha delegado en profesionales del equipo, en las su propio manager, sus pares y aquellos que dependen de
personas que poseen la educación y la experiencia usted. Así como compartir información con los pares gene-
profesional y técnica? ra confianza, lo mismo ocurre con los managers. Para que
• ¿Usted evita escrupulosamente las reuniones "secre- se muestren dispuestos a apoyarlo, es imprescindible que
tas" y las sesiones a puertas cerradas? comprendan lo que usted se propone. Procure que la gen-
• ¿Mantiene a la gente informada para impedir las sor· te cuente con el material y la instrucción necesarias para
presas y reducir la amenaza que suele representar lo apoyar eficazmente el proyecto, transmitiéndolo a los nive-
desconocido? les superiores de la compañía y/o a poderdantes externos.
• De las personas que prestan el servicio o fabrican el
producto en su organización, ¿cuántas participan en ~ Verifique su nivel de colaboración
resolver los problemas o panean formas innovadoras . ¿Cuán colaboradora es su organización? Realice una ve-
de hacer las cosas? rificación al respecto utilizando el formulario presentado
• ¿Ha dado participación a los clientes, vendedores Y ~n el Cuadro 7.2. Primero haga una lista de todas las partes
otras organizaciones internas de las cuales depende 0 tnteresadas: por ejemplo usted, sus pares de otras unidades,
que dependen de usted? cualquiera que dependa directamente de usted, proveedo-

250 251
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACION

res y clientes internos. Entonces, para cada parte interes Marche primero
da, responda a las preguntas incluidas en la verificación. a. ~ No hay un método seguro para lograr que los demás
. . Es i~posible exa~erar el poder de la colaboración. E! nfíen en usted. No obstante, sabemos que generar con-
co . d ,
VIeJO mito norteamencano de que la competencia es el p aanza es un proceso que empieza cuan o una parte esta
, d 1
raiSO e os negocios ha muerto tras una larga agonía. Aho.a. dispuesta a correr el riesgo de ser la primera en abrirse. Al
ra debemos enterrarlo. Es necesario reconocer que la coi. demostrar su confianza en otras personas, usted las estimu-
.,
b oracwn 1 a
-ya sea en a escuela, la empresa, los deportes, lo la a que le correspond an del mismo modo. Si usted , como
servicios de salud o el gobierno- produce más gananci~ Jíder, se muestra dispuesto a confiar y compartir su infor-
que tratar de vencer al de al lado. mación (tanto personal como profesional), los poderdan-
tes se sentirán más inclinados a superar sus dudas al respec-
Cuadro 7.2. Verificación de colaboración to. La desconfianza es igualmente contagiosa; si se muestra
receloso ante los otros, ellos no estarán tan dispuestos a
Con una escala de l a 5, siendo l el nivel más bajo y 5 el más alto, caJj. fiarse de usted.
fique a las partes interesadas en cuanto al grado en que hacen lo 5¡. Para promover la confianza en toda la organización, sea
guiente:
el primero en hacer lo siguiente:
l. Hablar más sobre lo que ganarán que sobre lo que perderán al tra-
bajar juntos_ • Revelar información sobre quién es usted y en qué
2. Otorgar participación en las decisiones a todos los que se verán cosas cree.
afectados por el resultado _
• Escuchar atentamente y con avidez lo que otros están
3. Ofrecerse voluntaliamente para ayudar cuando otro grupo enfren-
ta dificultades
diciendo.
4. Ofrecer recursos a otras partes sin que se lo pidan __
• Proponer encuentros informales para beber un café
y conversar.
5. Difundir información que pueda resultar útil para ou·os grupos -
6. Ofrecer ayuda cuando alguien está muy ocupado o reu·asado-
• Invitar a las partes interesadas a las reuniones impor-
7. Mostrar respeto y transmitir calidez a los demás __
tantes.
8. Encontrar beneficios alternativos cuando se busca la solución a • Formular preguntas y pedir aclaraciones cuando no
una disputa __ entiende algo.
9. Formular muchas preguntas sobre los intereses de los demás- • Decir "no lo sé".
10. Escuchar con atención las necesidades de los otros __ • Admitir los errores.
11. Distorsionar información intencionalmente para confundir a lOS • Reconocer la necesidad de perfeccionamiento perso-
demás nal y pedir ayuda a los otros.
12. Retener información que podría ser valiosa para otros- • Compartir información que resulte útil para los de-
más.
Si califica cualquiera de los ítems de l a 10 con menos de 4 puntos, d;.
. ·wdm~
be reflex10nar sobre lo que puede hacer para generar una acu . coll
: Ofrecer una mano cuando alguien la necesita.
colaboradora entre sus poderdantes. Si califica Jos ítems 11 Y 12 Demostrar que está dispuesto a cambiar de opinión
más de 2 puntos, tome medidas similares. _____........ cuando alguien se presenta con una idea interesante.

252 253
El DESAFIO DEL LIDERAZGO FOMENTAR LA COLABORACI6N

• Evitar hablar en forma negativa sobre otras partes 1•n. torne alguna iniciativa: no espere que los otros hagan la
te resadas. r~rnera movida. Esto siempre implica un riesgo, pero los lí-
• Decir "podemos confiar en ellos". ~eres consideran que vale la pena correrlo.
La confianza no puede forzarse. Si alguien tiende a in. Con metas colaboradoras, pensamiento integrador y re-
terpretar mal a los demás y se niega a considerarlos bien in. laciones de confianza, las personas se predisponen a traba-
tencionados o competentes, hay poco que usted pueda ha. ·ar juntas para hacer que ocurran cosas extraordinarias. Al
cer para modificar esa percepción. Si se encuentra en un Jreforzar a los demás y delegar el poder, el líder convierte es-
ambiente de temor y desconfianza creado por alguien, re- ta predisposición en acción. Cómo ocurre esto y qué medi-
conozca que es bastante natural que la gente implicada se das toman los líderes en el proceso es lo que analizamos en
muestre reacia a confiar en los demás. Deles tiempo, pero el siguiente capítulo.
no renuncie.
La gente debe sentirse segura para desarrollar confian-
za. Cuando las ideas y pensamientos de la gente son recha-
zados o ridiculizados, el ambiente no es seguro; tampoco Compromiso Número 5
conduce a la vulnerabilidad (que precede a la capacidad de Fomentar la cooperación promoviendo metas
abrirse y confiar en el otro). Las estrategias defensivas de cooperativas y generando confianza
comunicación son una señal de que en cierto sentido o a
cierto nivel, no nos sentimos seguros. >- Siempre hable en plural.
Cada vez que encuentre la ocasión, usted puede mitigar >- Incremente las interacciones.
un ambiente defensivo a través de las siguientes medidas: >- Concéntrese en las ganancias, no en las pérdidas.
>- Haga una lista de beneficios alternativos.
• Proporcionar comentarios descriptivos en lugar de >- Forme sociedades de planificación y solución de
evaluativos. problemas.
• Parafrasear las ideas de otros. ~ Verifique su nivel de colaboración.
• Formular preguntas que aclaren las dudas. ). Marche primero.
• Expresar un genuino interés.
• Evitar los gestos mecáni cos (como dar palmadas en 1a
espalda) y utilizar la espontaneidad.
~19te: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
95.
Estar dispuesto a buscar activamente, escuchar, coJJI;
prender y usar las perspectivas de otros en los proyect~~i·
aventuras comunes genera confianza. En definitiva, lo ~áS
co que puede hacer es demostrar que confía en los de pe-
y tener fe en que ellos le responderán del mismo modo.

254 255
cAp[TULO 8

FORTALECER A LOS DEMÁS


COMPARTIR EL PODER Y LA INFORMACIÓN
Comparta la infomlación de modo que sus empkados
sefJan cómo ayudm: .. y ellos 11u:jorarán la empnsq.
ANTONiO ZÁRATE
Coordinador del Equipo Orientador
Metalsa

Para que los ciudadanos asuman responsabilidad en cues-


tiones de gobierno, dice Sunne McPeak, primero deben ser
facultados (empowereá) para ello. Como presidente y CEO
del Foro Económico de Bay Area y ex miembro de la junta
de Supervisores Contra Costa County (California), McPeak
se enorgullece ante los muchos de sus poderdantes que
continúan participando en actividades relacionadas con el
gobierno local mucho después de su partida. Ella sabe que
cuando se reúnen coaliciones de intereses tan diversos ( co-
mo agricultores y ambientalistas, por ejemplo), es imposi-
ble que alcancen un consenso y forjen un acuerdo a menos
que se les proporcionen las aptitudes y los conocimientos
necesarios para tomar buenas decisiones. Para McPeak,
mantener a la gen te informada, desarrollar relaciones per-
sonales, otorgar participación en las decisiones difíciles y
reconocer las contribuciones de la gente son esenciales en
cualquier proceso de reestructuración gubernamental.
. liemos encontrado que, al igual que McPeak, los líderes
eJemplares hacen que la gente se sienta fortalecida. Capaci-
tan a otros para que tengan un sentido de propiedad y res-
Ponsabilidad hacia el éxito de su grupo. Mucho antes de
(Ue
08
!a palabra empowennent ingresara al vocabulario popular,
hderes creíbles sabían que sólo cuando los poderdantes

257
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS OEMAS

se sentían fuertes, capaces y eficaces era posible las autoridades o de los miembros- disminuye la capad-
espe""~
que se lograsen cosas extraordinarias. Los poderdant ·"'" ded de los individuos y las organizaciones para sobresalir.
·
se sienten d~b'l ·
e I es, Incompetentes e insignificantes es que da Este fenómeno fue ingeniosamente documentado en
sempenan po remen te, quieren abandonar la organi'zse ..de..
- b
experimento con pequeños grupos laborales. A los em-
. a la rebelión. acion
y son propensos al desencanto, mcluso u~ ados de algunos equipos se les permitía influir sobre las
Las personas que se sienten impotentes, ya sean m ~ :isiones relacionadas con su trabajo (en otras palabras,
gers o colaboradores independientes, tienden a at ana. eles otorgaba poder), mientras que a los de otros grupos
. . . esorar ~ Impotentes
se (se los volVIa . ) . Los managers d e estos u~1 tl-
.
cua1qmer vestigio .de poder que caiga en sus manos. Los· 0
managers de este tipo suelen a adoptar un estilo mezq · n .
mos grupos se queJaron constantemente d e que sus em-
. . l L . . lllno
o d ICtatona ~ .
. a Impotencia
.
genera sistemas donde las aptt.· pleados no parecían motivados para trabajar con empeño.
tu d es po 1 ttlcas son esenciales, donde toda diferencia se m Estos directivos no otorgaron promociones, y evaluaron el
neja en términos de "cubrirse" y cargarle la responsabilida: resultado del trabajo en forma mucho menos favorable
a otros.! · que los managers de los otros grupos. En realidad, el re-
Cuando los poderdantes tienen muy poco poder, los sultado real de ambos tipos de grupos fue bastante similar;
que ocupan puestos de autoridad no encuentran proble- lo que afectó la opinión de los segundos managers fue la
mas para. lograr que la gente c:umpla órdenes. Bajo tales cir- falta de oportunidad de los empleados para ejercer in-
cunstanCias, las figuras con autoridad suelen atribuir las fluencia.3
:onductas de la gente, por mejores que sean, a sus propias Para fortalecer a otros, es fundamental crear un am-
ordenes y no a la capacidad o las motivaciones de los poder- biente donde la gente participe y se sienta importante. Pa-
dantes. Jeffrey Pfeffer, investigador de la Universidad de ra ello los líderes utilizan el poder al servicio de la gente,
Stan~ord, ha descubierto que "si la conducta ocurre en pre- no de sus propios intereses.
senCia de una gran presión externa -ya sea positiva bajo la
forma de móviles monetarios o negativa como amenazas y
sanciones- las personas suelen concluir que las fuerzas ex· El poder al servicio de los otros
ternas fueron las causantes de la misma y que, más aún, fue-
ron necesarias para producirla".2 E~ siguiente ejercicio le ayudará a entender mejor sus pro-
Lo peor del control externo es que en realidad erosio- pias experiencias relacionadas con el poder. Divida una ho-
na la motivación interna que pudiese tener una persona ~a en dos columnas. Titule la de la izquierda "Momentos de
p~r la tarea. En otras palabras, hasta los poderdantes co- Impotencia" y la de la derecha "Momentos de poder". Aho-
mienzan a pensar que sólo están impulsados por fuerzas ex· ~ piense en su trabajo y en las situaciones donde se sintió
ternas para hacer su trabajo. No obstante, la motivación in· trnpotente: débil, insignificante, como un peón de ajedrez
trínseca resulta esencial para lograr cosas extraordinarias· en un juego ajeno. Escriba las condiciones que contribuye-
Cuando las personas sólo hacen algo porque se lo indica· ron a que experimente ese sentimiento. Cuando haya regis-
ron, no dan lo mejor de sí. Por lo tanto, con el correr del trado unos cuantos ejemplos, vuelva su atención a los mo-
tiempo, depender del control y el poder externos -ya sea mentos en que se sintió poderoso: fuerte, eficaz, como el

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259
El DESAFIO DEl LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

creador de su propia experiencia.4 Escriba las condici Al examinar los momentos de impotencia y de_roder,
que contn'buyeron a que se stenta
. de ese modo. ones
rnos determinar un mensaje muy claro y persistente:
En la lista siguiente mostramos algunos ejemplos si . Pod·rse
e
poderoso, o capaz, proviene de
.
expen:mentar que
.
e.Jercemos
ficativos extractados de nuestros talleres de trabajo. egn¡. . vz'das. euand o nos
senzl~wofundo control sobre nuestras proptas
párelos con sus propias experiencias: orn. un rtimos
'J' ·
capaces de determinar nuestro propio estmo,
d ·
sen ndo creemos que pod emos moVI.l.1zar los recursos y e1
Momentos de impotencia Momentos de poder cua - d'IS-
apoyo necesario para completar una tarea, estamos mas
• No tuve intervención en la de- • Pude tomar una importante d
uestos a persistir en nuestros esfuerzos. Pero cuando so-
cisión de contratar a alguien cisión fi nanciera por mi cuen:
que depend ía directamente pos controlados por otros, cuando creemos carecer de
Extendí un cheque por 200.0<Jo m 1 , .
de mí. Ni siquiera llegué a ha- dólares sin que nadie me ¡0 apoyo o de recursos, no nos compro:netemos a max1mo
blar con el candidato. cuestionara. (aunque es posible que cumplamos) .=> Por lo tanto, cual-
• AJgunas personas me c1;tica- • Me pidieron que trabajase en un quier práctica de liderazgo que aumente la confianza, la au-
ron mientras estaba haciendo proyecto para el cual no tenía la todeterminación y la eficacia otorga poder a las personas y
una presentación, y el director expedencia necesaria. Me dije- ·
u del proyecto n o me apoyó.
mejora notablemente las posibilidades ~e éxito.~_ .
ron: "Sé que tendrás éxito".
d • Me dijeron que no podía for- • El presidente apoyó mi idea sin Pruebe este principio pensando en una mteracc10n recten-
mular preguntas porque no - cuestionarla. te con alguie n que trató de influir sobre usted. Entonces,
contaba con el nivel educativo • Después de recibir un memo con eso en mente, formúlese esta pregunta: ¿Se sintió más
apropiado. que decía "recorta los viajes", ex- capaz y por lo tanto persistió en sus esfuerzos por alcanzar
• Nos trataron como si fuéra- pliqué por qué me parecía nece- el éxito? ¿O se sintió menos capaz y descubrió que su de-
mos hongos. Nos djeron de sario continuar con los viajes de sempeño era más pobre? (Ver Figura 8.1.) Ahora aplique la
comer y nos mantuvieron en negocios; me respondieron que
la oscuridad. siguiera adelante.
misma prueba a sus propios intentos de conducir a otros y
• Entrevisté a varios candidatos • Tenía cinco años y mi papá me considere los resultados.
para un puesto y Juego nadie dijo: "AJgún día serás un gran
me info1mó sobre los resulta- mecánico". Él plantó la semilla. Figura 8.1. Examen de las interacciones
dos Ahora soy ingeniero.
~ Aumento en el
• Trabajé muy duro en un pro- • Yo que1ia poner en práctica un
yecto urgente, y luego mi ge- nuevo programa, pero nos que- ~ desempeño y el deseo
rente se adjudicó todo el mé1i- damos sin fondos y mi proyecto Co'!lo resultado de ~ Más capaz
to. fue rechazado. Fui a una junta la Interacción que
• Mis sugerencias -fuesen bue- con el presiden te y le pedí que he elegido, ¿me sentí
nas o malas- eran ignoradas. echase otro vistazo al proyecto· más o menos capaz
• El proyecto fue vuelto a asig- Él lo hizo, se volvió hacia elvic: de lograr que se
nar sin que yo me enterara o presidente y le dijo: "Fináncial?: realicen cosas
pudiera dar una opinión. • Recibo muchas sugerenoas · uo· extraordinarias?
• No pude obtener respuesta a les y ninguna crítica. '-..... Menos capaz
Empobrecimiento
mis preguntas. • Todos los datos financieros fue-
ron compartidos conmigo. '-..... en el desempeño
y en el deseo

260 261
El DESAFIO DEl liDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

La capacidad de los líderes para fortalecer a otros y d pJ utilizar estas claves, los líderes contribuyen significativa-
legarl,es poder depende del poder que ellos mismos e· e. mente a que los poderdantes crean en su propia capacidad
. d . Jer.
cen. Este pue d e provemr e vanas fuentes: para cambiar las cosas.9

• Competencia interpersonal: la capacidad para com .


.
mear y persua d'1r. u Fomentar el "a utoliderazgo": contribuir a que la gente
• Conocimientos técnicos, destreza y pericia. ejerza el control sobre su propia vida
• Años de experiencia.
• Conexiones con gente influyente o con los recursos Los líderes creíbles aceptan y actúan en base a la paradoja
necesarios. del poder: nos volvemos más jJoderosos cuando delegamos nues-
• La posición y la capacidad para adjudicar recompen- tro propio poder: Quien nos hizo recordar esta paradoja fue
sas y castigos. 7 el general de división John Stanford, ahora administrador
del condado de Fulton (en las afueras de Atlanta). Cuan-
¿Y qué hace que los poderdantes se sientan poderosos? do lo entrevistamos por primera vez en el Comando de
No es la admiración por el poder de los líderes, sin duda. Tráfico Militar del ejército norteamericano, nos dijo que
Las personas no se consideran fuertes sólo porque otra per- "no obtenemos el poder de nuestras estrellas y barras. Lo
sona lo haga; sólo se consideran eficientes y capaces cuan- obtenemos de las personas a quienes conducimos". No es
do ellas mismas poseen poder. Por lo tanto los líderes tie- lo que uno espera escuchar de un general del ejército, pe-
nen que elegir: pueden usar su poder al servicio de los ro la observación de Stanford es precisamente la actitud
demás o emplearlo con fines puramente egoístas; pueden indicada para los líderes que desean fortalecer a otros. Sin
delegar su poder en otras personas, o conservarlo para ellos embargo, el pensamiento tradicional promueve la idea ar-
mismos.s Los líderes creíbles eligen ponerlo al servicio de caica de que el poder es una suma fija: si yo tengo más, en-
los otros para alcanzar un objetivo más grande que su pro- tonces tú tienes menos. Naturalmente, la gente que tiene
pia persona. Recogen el poder que fluye hacia ellos y lo de- esta perspectiva se aferra con fuerza al poder que conside-
rivan hacia los demás, convirtiéndose en generadores de ra propio, y se muestra extremadamente reacia a compar-
energía para sus poderdantes. tirlo con otros. No obstante esta noción se contradice con
Hemos identificado cinco elementos esenciales para todas las evidencias encontradas en organizaciones de alto
compartir el poder en el liderazgo, lo que consideramos desempeño.
imperativo para fortalecer a los demás: Entre los programas más amplios y sistemáticos sobre
Poder e influencia en las organizaciones, debemos destacar
• Fomentar el "autoliderazgo". el de Arnold Tannenbaum y sus colegas del Instituto de In-
• Proporcionar alternativas. v.estigación Social de la Universidad de Michigan. La inves-
• Desarrollar competencia. tigación se llevó a cabo en diversas organizaciones públicas
• Asignar tareas críticas. Y.Privadas de Estados U nidos y otros países, e incluyó hos-
• Ofrecer apoyo visible. Pitales, bancos, sindicatos, fáb ricas y compañías de seguros.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMÁS

De ella surge una lección vital que los líderes deberían te. ás recíproca: el líder y el poderdante están dispuestos a
ner muy en cuenta: cuanta más gente crea que es capaz d :Cjarse influir mutuamente, y se eleva el nivel de influencia
influenciar y controlar una organización, mayor será la efi~ de todos.
cacia de la misma y la satisfacción de sus miembros. lo El po. cuando los líderes comparten el poder con los otros, de-
der compartido resulta en un mayor contento laboral y en muestran confianza y respeto por las capacidades de los de-
un mejor desempeño de toda la organización. rnás. Generan un acuerdo donde brindan su ayuda para que
Nosotros mismos comprobamos esto al investigar por la gente crezca y se desarrolle, y esa ayuda es correspondida.
qué ciertas agencias de una compañía de seguros eran más La gente que se siente capaz de influir sobre sus líderes se
efectivas que otras. 11 La administración central, familiariza- encuentra más ligada a ellos y más comprometida a cumplir
da con todas las agencias, identificó a diez con alto desem. con sus responsabilidades. Son dueños de sus trabajos.
peño y otras diez cuya actuación era pobre. Estas evaluacio- El que recibe más respeto y resulta más eficiente es el lí-
nes se correspondían con diversas variables financieras der que está abierto a las influencias, que escucha y ayuda
{por ejemplo beneficios, crecimiento y control de gastos) a los demás, no el jefe tradicional que ejerce el control y la
y con una calificación de los mismos integrantes de las autoridad.l2 Al mostrar respeto, los líderes generan un am-
agencias. Después de examinar atentamente los factores fi. biente que puede ser aprovechado más adelante, cuando
nancieros, ambientales (por ejemplo la ubicación) y direc- pidan a sus poderdantes mayores esfuerzos para alcanzar
tivos, descubrimos que el poder de los empleados .,..el sen· niveles de desempeño incluso más elevados. Y cuando los lí-
timiento de influir sobre lo que ocurría en sus agencias- deres son sensibles ante las necesidades de los demás, están
era el factor más significativo para explicar las diferencias en condiciones de asignar a cada uno el puesto para el que
de desempeño. es más capaz. Bajo estas circunstancias, es mucho más pro-
En ese estudio, toda la gente reconoció que la autori· bable que la gente acepte sin problemas las instrucciones.J3
dad está vinculada a la posición. En las distintas agencias el
poder todavía se distribuía a través de niveles jerárquicos de
una manera típica: en cada nivel de la organización, las per· Creer en los demás
sonas contaban con más poder que aquellas en el nivel in·
mediatamente inferior. A pesar de que esta jerarquía era La importancia y los posibles beneficios de creer en los de-
muy uniforme, el poder total percibido en las agencias de más están bien demostrados en el éxito logrado por el
mayor desempeño era más importante en cada nivel que en equipo de Kim Creer, el cual debió enfrentar un enorme
las otras agencias. , desafío. Creer era vicepresidente de servicios e instalacio-
Los líderes de las agencias más eficientes comprendlan nes de Household Credit Services (HCS) cuando la com-
el concepto de que "el poder es un pastel extensible". ~a· Pañía anunció su plan de lanzar una ta1jeta de crédito en
bían que cuanta más sensación de influencia y poder se dis- conjunto con General Motors. La taiJ·eta GM saldría en el
tribuyese entre la ·gente, mayor sería el compromiso d~ ~os
t'
e_rmino de nueve meses, y se esperaba que en el primer
miembros y su inversión en el éxito de la organizaclO~· ano duplicase los cuatro millones de clientes con que ya
Aceptar este concepto conduce a gozar de una influenclll contaba la compañía. Cada departamento de I-ICS tendría

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS OEMAS

que esforzarse al máximo para cump lir con el plazo y ·srna dirección. Al repasar su rol en el proyecto, Creer re-
. , , >to~
necesitanan mas personal. Creer y su equipo serían los :s Jll~tó la importancia de confiar en su gente: "Cuando las al-
cargados de proporcionar las oficinas necesarias para en. sarnativas estuvieron bien definidas, supe lo que significaba
. aumento de personal en aeo.
- ·d o y explosivo
mo d are1 rapi
. ~~
telo que tendríamos que hacer. ' .lal
no h a b na
, nmguna
. sor-
pac10 que ya estaba demasiado poblado. yresa. El equipo sugirió que trabajáramos los fines de sema-
No obstante Creer sabía que el equipo estaba listo ~a· fue su idea y su decisión. Ellos trazaron el programa, los
e1 d esafi o.. "Sup1mos
.
.
.
que enf rentan,amos un problernapara
an. ho~rios, los días. También dejé en sus manos la responsa-
tes d e que 1os d1recuvos pensaran en hablarnos al respe bilidad de determinar cómo participarían los demás (la
Noso t 1.os. tenemos n:eJor. 'd cto.
1 ea del personal que se necesita gente ~e otro~ departament?~) ... Me man_tu:e al marg~~ y
para re ah zar negocios de cierto volumen.. . Lo vernos de los dej e asumir la responsabthdad. Era la u mca manera .
una manera más global. Sabíamos lo que d emandaría Greer tiene una capacidad natural para confiar y mos-
. aquel negocio".
neJar m•
trar respeto por los demás, tal como revela su filosofía en lo
Según Creer, su equipo desarrolló la única solución via- que se refiere a la dirección del personal: "Procuro dejarlos
ble. "Par~ m.í l~ clave era que todos se comprometiesen des- libres para que lo h agan a su manera, aunque no sea la for-
de ~~ pn nc1p10, que participasen en el desarrollo y la eva- ma en que yo lo haría".
luaciOn de las alternativas. Todo 4o que hacía era formular Aunque Creer decidió no controlar directamente el
estas preguntas: ¿Qué problemas encontraremos? ¿Y qué proyecto, consideró que era importante ejercer algún con-
podemos hacer para aplicar la mejor alternativa? Desde ca- trol sobre el proceso: "Insisto en que haya una comunica-
da área, todos tenían que buscar la mejor respuesta a cada ción completa en tre los miembros del equipo y en que se
alternativa, y además calcular los plazos y los costes. Para cumplan los plazos. Mi rol es intervenir, ya sea entre basti-
cuando terminamos, todos sabían cuál era la única alterna- dores o reuniendo a la gente para resolver la cuestión,
tiva viable. No tuve que decírselos." cuando se interrumpe el trabajo en equipo. Es importante
. .~espués ?e. evaluar varias posibilidades, el personal de· reconocer los problemas de inmediato y resolverlos, ya que
Cid.IO que la umca manera de proporcionar el espacio nece- de otro modo las cosas se pondrán inevitablem ente peores.
sano y mantener juntos los departamentos era reduciendo Los pequeños problemas se convierten en grandes conflic-
las ofi~inas de m anagement existentes. Sería un proceso tos. No puedo permitir que eso ocurra".
~om~hcado que requeriría el apoyo de todas las personas Geer se mantuvo estrechamente comunicado con los
Imphcadas. En realidad, de todas las alternativas considera· Principales miembros del equipo, brindando apoyo y feed-
das esta solución era tal vez la más difícil de ejecutat~ pero back, aunque sin organizar reuniones formales. Según Ch-
se concluyó que sería la mejor para servir los intereses de la ristin (Missy) Stockton, la diseñadora que trabajó en el pro-
compañía. Yecto, Creer "nos otorga mucha libertad en las decisiones.
Como Creer creía que un líder no necesitaba decirle a l-Iay una gran confianza. Dice cosas graciosas como 'Si voso-
la g:nte capaz cóino hacer su trabajo, simplemente se ase- ~os pensáis que así está bien, entonces probablemente sea
guro ~e que su personal estuviese bien organizado, que Cierto'. Lo bueno es que él participa directamente en el di-
cumpliese con el programa y que estuviese orientado en la Seño, pero uno nunca se siente con trolado. Resulta esencial

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El DESAFIO DEl liDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

que conozca y comprenda los detalles. Con frecuencia a Mostrar sensibilidad ante los demás
recía a última hora para ver qué estaba pasando y hacer pa.
. p . , S~
gerencias. ero Siempre agregaba: Debéis hacer lo que eiercer el lado positivo del poder y fortalecer a los de-
parezca ' . N esotros sa b~Iamos que~ quena
~ d eCirnos
. y cuál eos , es;.~ necesario mostrar una gran sensi"b"l"d
para I I a d ante 1a gen-
nuestra posición. Eso facilitaba el trabajo". ra rnasy aunque resulta imposi"ble tmagmar
. . .
a a 1gmen que no
Stockton considera que la fe inquebrantable de Cree ~ore que se la considere responsable, las necesi~~des de
en la capacidad de su equipo fue una de las principales cau~ da empleado son diferentes. Escuchemos lo que tiene pa-
santes del éxito del proyecto. Según ella: "Todo el proyecto ca decir al respecto Russ Barnett, propietario de Russell
fue un riesgo gigantesco. Nadie hablaba sobre lo que ocu. ~arketing en Australia Occidental: "Casi todos los líderes
rriría si no funcionaba; todos creíamos que era el único ca. fracasan o tienen éxito en su capacidad para comprender a
mino". Tras describir las tareas monumentales que debie- las personas con quienes trabajan. Uno obtiene los resulta-
ron realizar para casi duplicar el número de oficinas dos de sus esfuerzos a través de los demás, por lo que es ne-
afectando lo menos posible la productividad durante la' cesario ser muy sensibles ante cada persona y sus necesida-
transición, Stockton explicó que para Creer, "el trabtüo más des particulares". ·
grande fue transmitirnos todo el tiempo que las cosas sal- En el caso de Kim Creer, su actitud positiva hacia los in-
drían bien. Yo consideraba que .él sabía más que nosotros, dividuos le ha valido el respeto y la lealtad de su personal.
por lo que también creía que podíamos hacerlo". Al analizar un proyecto reciente, Ron Hasse, una de las per-
Y por cierto que lo hicieron. Gracias en gran parte a los sonas que trabaja para Creer, recuerda: "Hubiera sido fá-
esfuerzos d el equipo de Creer, el lanzamiento de la tarjeta cil. .. no escuchar las opiniones de los usuarios. Pero Kim
CM fue considerada la presentación de más éxito en toda no es así. Él quiso estar seguro de que todos sentían que te-
la industria de las tarjetas de crédito. A partir de él, HCS pa- nían cierto control sobre su destino. Para mí er-a importan-
só del décimo al quinto puesto entre las principales compa- te que pensase de ese modo, que nadie se sintiese degrada-
ñías de tarjetas de crédito norteamericanas. do con el cambio".
Creer creyó en los demás, y a su vez esto hizo que la gen· Los investigadores del Centro para el Liderazgo Creati-
te creyese en sí misma. Un proceso sinergista y circular en vo han fundamentado la importancia de la sensibilidad. En
sí mismo, tal como se demuestra en el caso de Creer, se sus estudios, "la insensibilidad ante los demás" es mencio-
crea al transmitir el poder y la responsabilidad a otras per· nada como la razón primaria por la cual fracasan muchos
sonas y al comprobar que la gente responde con éxito. A ejecutivos.H Estos investigadores observan que la capacidad
medida que aumenta la competencia de los poderdantes, para comprender la perspectiva de los otros es la diferencia
se pueden transmitir niveles aún mayores de poder y res- más llamativa entre los directivos que prosperan y los que
ponsabilidad. Y cuando los poderdantes asumen mayores fracasan. Entre otros "defectos fatales" están la arrogancia,
compromisos, los líderes pueden aplicar más energía a la traición a la confianza y la actitud autoritaria (o la inca-
otras áreas, con lo cual se acrecienta su esfera de influencia Pacidad para delegar y formar un equipo).
y se obtienen recursos adicionales que vuelven a ser distri· Los estudios de directivos que fracasan muestran que
huidos entre los miembros del grupo. estas personas son solitarias, prefieren trabajar en forma

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMÁS

independiente, critican sin cesar a su personal y se · si todos los integrantes del personal. No había visión ni
. n iegan
a compartir el control de los proyectos y la solución de camaradería; sólo miedo, hostilidad y conflicto. No obstan-
1
problemas. Por lo general consideran la participacio' 08 ca en dos años, bajo el liderazgo de Baker, el hospital redu-
. ·- d
d IScusion e los temas como una pérdida de tiemn Yla ~e sus veinte deficiencias Categoría Uno (las más serias) a
cuentan con escasas aptitudes interpersonales· no se P_o Y J~n sólo dos (uno era un problema estructural relacionado
- ' ~~
ten comodos con los demás; suelen hacer observaci·
. 'bl . ones cOn la vejez del edificio; el otro se debió a escasez. de perso-
msensi es y poco diplomáticas, y tratan a la gente con una nal causado por la guerra con Irak), y estuvo muy cerca de
gran dosis de desconfianza.I5 recibir una calificación ejemplar. .. todo con un solo cambio en
Los managers que se centran en ellos mismos y son · el personal. Baker no despidió a nadie ni tampoco movió a
sensi'bl es a los ciernas
- suelen fracasar, porque existe un lími-
In-
Ja gente de sus puestos.
te para lo que son capaces de hacer por su cuenta. Los líde- Lo que Baker hizo fue escuchar, aconsejar y cambiar de
res que alcanzan el éxito saben que puede lograrse mu un modo fundamental la cultura y el proceso con que se to-
.1 . y maban las decisiones en el hospital. Él creía que para po-
poco SI a gente no se siente fuerte y capaz. En realidad al
utilizar su propio poder al servicio de los otros más que 'd ner los cimientos del proceso de reconstrucción, antes que
ellos mismos, los líderes de éxito logran que sus poderdan~ nada necesitaba restaurar la autoestima del personal. Con
tes también se transformen en líderes ... y que obtengan re- ese fin, Baker mantuvo una serie de reuniones destinadas a
sultados extraordinarios. conocer a todos sus poderdantes y establecer comunica-
ción con ellos. Los supervisores no fueron invitados a las
reuniones: Baker quería asegurarse de que la gente habla-
Proporcionar alternativas ría con franqueza. Prometió que no tomaría ninguna me-
dida directa como resultado de las conversaciones, ni tam-
Los líderes buscan activamente el modo de incrementar las poco comentaría con nadie lo que escuchase allí. Explicó
alternativas y proporcionar mayor capacidad de decisión a su filosofia de management basada en la participación y el
sus poderdantes. Brian Baker, médico familiar y coronel apoyo (en lugar de las órdenes), y dijo que quería com-
del ejército norteamericano, demostró estas conductas al prenderlos a ellos y al hospital de modo de poder ayudar-
asumir como director del Raymond Bliss Army Community los con sus problemas. Estas reuniones establecieron un
Hospital ubicado en Fort Huachuca, cerca de Tucson, Ari- ambiente de franqueza, de interés genuino y de confianza
zona. Al llegar le informaron que aquel era el "hospital más que resultaron claves para que la organización recuperase
problemático del ejército". Baker se encontró con un gru· la confianza en su propia capacidad.
po de personas capaces que trabajaban en desorden, una En cuanto a los requisitos de la CCAOH, Baker siempre
organización con reglas rígidas y un alto grado de conflic· consideró que era una simple cuestión de educar a un per-
to entre médicos y enfermeras. También encontró un infor· sonal que ya era muy bueno:
me muy desfavorable de la Comisión Conjunta para la Lo único que tuve que hacer fue señalarles los datos y explicarles
Acreditación de Organizaciones Hospitalarias (CCAOfi). la importancia de hacer lo que exigía la CCAOH. Por eso es que es-
El informe de la CCAOH amenazaba la carrera militar de tamos aquí. No para decirles a estas personas qué hacer sino para

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

asegurarnos de que entienden lo que debe hacerse, que entienct


cómo hacerlo, apoyarlos mientras hacen lo que ellos consideran :n
cesarlo y, finalmenle, coordinar a los diferentes grupos para que e.
d la economía cambiante es ejercer un control centraliza-
de de los recursos. Las viejas economías comunistas de-
· sob re o b'~ e uvos
· :uestran ampliamente la insensatez de acaparar el poder
pongan a trab aJar comunes. U no no puede salirse
decirles que realicen una tarea monumental si no está seguro de 1a en el centro. .
que hay que hacer. Entonces, para orientar sus pensamientos, un ° Apoyando este principio, el profesor Leonard Schlesm-
pregunta: "¿Cómo haréis esto o aquello?". Pero nunca hay que as:. er y sus colegas de la Escuela Empresaria de Harvard han
mir el control de la cuestión. Los dueños son ellos, no uno. Se pue. ~escubierto que la conducta de supervisión que más fo-
de preparar y aconsejar, pero hay que petmitir que decidan y ac. menta la satisfacción y la capacidad es la "libertad para sa-
túen. Si el plan les pertenece, es más probable que lo hagan
ósfacer las necesidades del cliente". La segunda variable es
funcionar. Yo conttibuyo a agregar lo que considero el ingrediente
más importante: respeto mutuo y solidaridad. Después de eso, las tener "autoridad para servir al cliente". lB Las personas pro-
piezas comienzan a encajar. Es lo que me hace sentir más orgullo- porcionan un servicio más amable y están dispuestas a es-
so: generamos una cultura basada en el interés por el otro. forzarse por el cliente cuando consideran que poseen el al-
bedrío y la autoridad para hacerlo.
En las organizaciones, solemos considerar al poder co- Proporcionar alternativas y libertad contribuyen a mejo-
mo el control sobre los recursos valiosos.l6 Cuanto más con- rar el bienestar personal de la gente y a aumentar su efica-
trol posee una persona sobre lQs recursos importantes, más cia.l9 En sus estudios sobre el poder relativo de ciertos em-
poderosa cs. No obstante, tal como demuestra el caso de pleos, la profesora Lisa Mainiero de la Universidad Fairfield
Baker, la clave para que una organización utilice su mejor descubrió que la frustración, el pánico y el sentimiento de
potencial es poner ese poder en manos de las personas que desamparo provienen de situaciones laborales donde se ha
realizan el trabajo. creado una dependencia de otros para realizar las cosas.2o
Una prueba de esto la brindan los psicólogos sociales, Esto no sólo genera un intenso sentimiento de impotencia,
quienes han estudiado el efecto de otorgar poder a la gen· sino que también conduce a la resignación. En situaciones
te. En un estudio realizado en un hospicio para ancianos de semejantes, los empleados se rinden a la autoridad y dejan
Connecticut, se delegó en los residentes la responsabilidad de tomar iniciativas. Según Mainiero, esto puede conducir a
de ~ornar ciertas decisiones aparentemente triviales, como una "impotencia aprendida" y a una resignación prolonga-
cuándo ver una película o cómo ordenar las habitaciones. da en el tiempo.2I Muchas veces nos encontramos ante cua-
Con ello mejoró la salud general y el bienestar psicológico, dros semejantes, revelados por las quejas de los gerentes de
y el índice de mortalidad descendió en un 50% comparada que la gente no quiere más responsabilidades y prefiere
con un grupo en el que la administración no delegó nin~· cumplir órdenes. Pero la falla se encuentra en el u·abajo
na responsabilidad.!? Este resultado sugiere que la energta mismo, no en los empleados: ciertas tareas fomentan la im-
liberada al otorgar poder a la gente resulta vital: ¡el control Potencia y la dependencia. Las opiniones y los actos inde-
sobre el jJrO'pio destino puede contr·ibuir a salvar la vida! A la la~ Pendientes sólo se producen cuando las tareas permiten
ga, también puede salvar la vida de una organización. T: que la gente piense y tome sus propias decisiones.
como hemos visto una y otra vez, el método más seguro pa· Si los líderes desean lograr niveles más altos de desem-
ra que una organización se hunda en las aguas turbulentas Peño y menos dependencia, deben trabajar activamente

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

para diseñar tareas que promuevan la capacidad de decid¡ nuestro talento, instrucción y_experiencia. La recompensa
Poseer albedrío significa ser capaz de salirse de la rutina, d: una mejora en el desempeno.
dar una opinión independiente y de tomar decisiones labo. es La cadena de hoteles H ampton Inn ha visto los benefi-
rales sin tener que someterlas a la aprobación de otra per. . de otorgar albedrío a sus empleados. Con su "Garantía
sona.22 Significa ser creativo y flexible, soltarse de las reglas ClOS
de Satisfacción 100%", han dernba . d o e l .muro _mvtSI
. . "bl e d e
procedimientos o programas establecidos. ' lamentos institucionales que suelen Impedir a los em-
Significa tener trabajos definidos con más amplitud: reg l . l
leados hacer lo que ellos saben que es o meJor para e
mientras las categorías laborales estrechas limitan las alter- PJiente. Si algún huésped de Hampton lnn no está satisfe-
nativas, las más amplias permiten una mayor flexibilidad. cho, se entiende que no pagará. Según el presidente y CEO
Las personas cuyos trabajos están ampliamente definidos ~y Schultz, el efecto so~re el estado ~e.ánim~ y la motiva-
tienen la oportu nidad de utilizar su albedrío, porque cuen- ción ha sido increíble. Sm temor a rec1b1r repnmendas, los
tan con más alternativas sobre cómo alcanzar los objetivos se- empleados pueden proporcionar el servicio que ellos con-
i1alados. En realidad, la antigua noción del trabajo como sideran necesario para satisfacer al cliente ... y se sien ten
una colección de "tareas" está siendo reemplazada por el parte del equipo.
concepto más amplio del trabajo como una serie de "pro- Las alternativas fomentan una sensación de poder y de
yectos".23 Esta reestructuración brinda a la gente más espa- control sobre nuestras vidas. No obstante, si no poseemos
cio donde maniobrar en la turbulenta economía de la ac- los conocimientos, las aptitudes, la información y los recur-
tualidad. sos para hacer bien nuestra tarea, si no nos sentimos lobas-
Poseer a lbedrío y alternativas también implica más li- tante competentes como para ejecutar con destreza lo que
bertad de movimiento y contacto. La exigencia de atravesar elegimos hacer, es posible que nos invada el abatimiento y
múltiples capas directivas para alcanzar una decisión tiene la parálisis. Este resultado es justo el opuesto del que los lí-
efectos inhabilitantes... además de ser una pérdida de deres tratan de alcanzar. Por lo tanto la posibilidad de ele-
tiempo, dinero, talento y motivación. También contribuye gir es necesaria pero no suficiente.
a que se pierdan clientes. Para incrementar la capacidad Y
la sensibilidad es imprescindible que haya un mayor con-
tacto entre la gente que fabrica el producto o proporciona Desarrollar competencia
el servicio y aquellos que brindan los recursos o el apoyo
necesarios. Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) propor-
En e l ambiente dinámico de las organizaciones contem- ciona un ejemplo de la importancia que tiene la idoneidad.
poránet~s, sólo prosperarán los individuos y las organizad~ Lea las siguientes declaraciones de sus empleados y adivine
nes que sepan adaptarse. Para crear sistemas cada vez mas quién hizo cada una:
adaptables, los líderes deben otorgar más y más libertad pa·
ra satisfacer las necesidades cambiantes de clientes, provee· • "El flujo de caja está proyectado para aumentar en
dores y otros interesados. Con un incremento en el a}be· 20.000 dólares este mes."
drío ll ega una mayor capacidad para utilizar y ampliar • "¡Si observamos nuestra variación en el tratamiento

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

de materiales podemos terminar el mes con un réd¡. . mucho tiempo y energía en convertir a todos en letrados
to suficiente como para que todos cobremos una bo. or resarios, y luego comparur . regu 1armente con 1os em-
nificación!" ern P · ' so b re e1 d esempeno
- fi nanCiero
·
}eados toda informaCion
• "Nuestras cifras de mano de obra son las planeadas." p Ja compama.
de --
• "Los ingresos operativos del mes fueron de 88.000 "Esta experiencia", dice Stack, "me ha convencido de
dólares, lo cual representa un rendimiento de 3,4% ue Ja educación financiera de los empleados es la clave pa-
sobre las ventas."24 ~ lograr un éxito extraordinario y duradero ... En SRC to-
dos, incluyendo el personal de limpieza, saben leer una ho-
Tal vez haya pensado que estas frases corresponden al ja de balance. Cada uno sabe cómo afecta personalmente
contralor, al gerente de producción, al vicepresidente de Jos ingresos y la rentabilidad de la compañía. Conocen
recursos humanos y al director de finanzas respectivamen- nuestra posición en términos de flujo de caja, cómo lo ge-
te. Sería una conclusión lógica para la mayoría de las em- neramos y cómo lo gastamos".27 En SRC, un 86% del presu-
presas. Pero no en SRC. Cada uno de estos comentarios fue puesto de instrucción se gasta en educar a todos como em-
hecho por un empleado. presarios.
Tradicionalmente, sólo aquellos con un título en admi- Y ha sido un éxito total. Desde la adquisición en 1983,
nistración de empresas o con -una especialización pueden SRC ha experimentado lo siguiente:
hablar y pensar en estos términos. Pero J ack Stack, presi-
dente y CEO de SRC, piensa de otro modo. Allá por 1983, • Un incremento de más del 23.000 por ciento en el va-
cuando era gerente de la planta, recibió la orden de vender lor de las acciones corporativas.
la fábrica o cerrarla. Él decidió averiguar si los empleados • Ausencia de despidos y un plantel de trabajadores
querían comprarla. que supera los 750.
Stack tuvo éxito, pero después de realizar una jugada • Crecimiento en las ventas que excede un 30% anual.
extraordinaria. SRC sólo logró reunir 100.000 dólares de • Un promedio de dos años de instrucción para los em-
los empleados contra un préstamo de 8,9 millones de dóla- pleados.
res. Esto lo convirtió en la oferta pública de adquisición
más alta en la histotia corporativa: ochenta y nueve part:S Y como si estas cifras no fuesen lo bastante impresionan-
de deuda contra una parte de capital propio. Stack crela tes, para 1995 se espera un volumen de ventas de 104 millo-
que el único modo de invertir la situación era enseñar lo nes de dólares (contra los 16 millones del primer año).
que él llama "El gran juego de los negocios".2S . Stack y SRC son pioneros en instrucción a los emplea-
Según Stack, este juego se basa en la siguiente proposl· dos. Sus esfuerzos innovadores llaman la atención de mu-
ción: "La manera mejor, más eficiente y rentable de operar :hos otros que procuran aplicar el método, desde peque-
una empresa es permitir que todos los participantes expr~ nas Y medianas empresas (como Commercial Casework y
sen su opinión· sobre el manejo de la compañía y que ten C.hesapeake Packaging Corp.) hasta las grandes (como Cor-
0
g an intereses en los resultados .financieros, sean buenos ~lng, Allstate Business Insurance, Manco y Sprint). Las prác-
. · ver·
malos".26 Para ganar en el Gran JUego resulta esenc1al1n ticas que implican educar a todos para que se conviertan en

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

empresarios y compartir información en forma regular s gen te que produce el acero asuma la responsabilidad de
1
la etapa siguiente cuando se trata de habilitar a la gente on a antener su proceso a la cabeza de la tecnología internacio-
ra actuar. pa. rnal", explica Gordon Fonvard, presidente y CEO. "Si tienen
11
Tal como hemos observado al estudiar los casos de é . ue viajar, viajan. Si tienen que averiguar cuál es el próximo
to personal, los líderes invierten en desarrollar las aptitud: qaso, salen a buscar los lugares donde la gente está hacien-
de la gente. Ellos saben que para que las personas se sien. ~0 cosas interesantes. Visitan otras compañías. Trabajan con
tan fuertes, deben d esarrollar sus capacidades. También s . universidades".29 La autoridad y el poder deben emplearse
ben q~1e si la gente no tiene im~ortantes oportunidades p:. para que la gente participe más y se sienta importante.
ra aplicar esos talentos, acabara con una gran frustración. Las cuestiones más críticas para las organizaciones son
Para fortalecer a los otros, los líderes ponen a los poderdan. dinámicas y cambiantes. Lo que resulta fundamental este
tes en el ce ntro cuando se trata de resolver problemas crí- año puede ser secundario el próximo. Hace diez años,
ticos y contribuir con los principales obj e tivos. ¿quién hubiera imaginado que hoy los empleados estarían
leyendo el estado fin anciero de la empresa? Muchos d e no-
sotros no, pero Jack Stack sí ... y tomó medidas al respecto.
J
Asignar tareas críticas Hoy damos por h echo que todos deben conocer el proce-
so de control estadístico, estar familiarizados con los orde-
La gente que más se preocupa por resolver los principales nadores y contar con instrucción empresaiial.
problemas y asegurar la viabilidad a largo plazo de las orga- Como ilustran estos ejemplos, los cambios económicos,
nizaciones es la que tiene más poder. Esto vale en especial sociales y ambientales afectan la importancia relativa de ta-
cuando sus recursos son vitales y hay escasez de ellos.2s En reas y capacidades. Al enfrentarnos con una competencia
nuestros casos de éxito personal, las personas hablaron de global cada vez mayor, la expeiiencia internacional cobrará
enfrentar las cuestiones críticas de la organización: mejorar un valor más importante. A medida que las alianzas se vuel-
la calidad, reducir los plazos de lanzamiento de nuevos pro- ven más comunes, la capacidad de formar y mantener so-
ductos, cambi ar la percepción de los clientes, mejorar los ciedades también aumentará en importancia. Los líderes
niveles de instrucción, reestructurar los principales proce· progresistas siempre escudriñan el horizonte en busca de
sos, crear un nuevo sistema de distribución de alimentos o las próximas tareas esenciales, para luego estudiar y educar
movilizar iniciativas relacionadas con legislaciones. Aunque a sus poderdantes d e acuerdo con ellas.
pueda parecer evidente que nos esforzamos al máximo Al desarrollar nuestra capacidad )' la de nuestros poder-
cuando el éxito de la tarea resulta esencial, este principio dantes para mantenernos a tono con el futu ro, debemos re-
suele perderse en el diseiio cotidiano del trabajo. cordar que la propia competencia para ejecutar tareas im-
No obstante, en Chaparral Steel Company, una cornp.a· Portan tes depende de tres factores:
ñía siderúrgica a treinta kilómetros de Dallas, este princiP10
no se pierde: La investigación y el desarrollo resultan funda· l. Ser capaces de proporcionar los recursos que necesi-
mentales para cualquier organización; en Chaparral Steel, se ta una unidad, ya sea dinero, materiales, personal o
los aplica en la misma plan ta de la fábrica. "Procuramos que tiempo.

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMÁS

2. Tener información, estar "al tanto". rnos que Stanford había cogido la inscripción con el
3. Contar con el apoyo necesario de los pares, los dire
tivos y la organización para trabajar al máximo de
capacidad.30
ra
no:bre de otra persona y se lo había prendido al unifor-
00 Cuando finalizo . ' su presentac10n
.' d e una h ora y es taba
rne~nto de bajar del podio, señaló la inscripción y dijo: "Mi
adpecán Albert A. A. Carte nuto III no pudo acompañarme
Considerando estos factores, debemos formular las si. ehOY· Espero haberlo representa_elo b.1en " . Ent~nces. c~~-
guientes preguntas: endimos que Stanford se hab1a colocado la mscnpCion
~r Cartenuto para otorgarle visibilidad y reconocer sus con-
• ¿Cómo puedo hacer que las personas tengan más tr~buciones. El suyo fue un acto consciente de liderazgo
control sobre los recursos que necesitan para realizar que requirió in~e-rés y a.tención. . .
su trabajo? En otra ocas10n, tuVImos la oportumdad de trab~ar con
• ¿Cómo puedo lograr que la gen te esté conectada con Jos civiles y militares que están bajo el mando de Stanford.
la información que necesita, se trate de una conexión Durante un ejercicio de entrenamiento, enviamos a algu-
electrónica o humana? nos grupos para que completasen una tarea. Cada uno de-
• ¿Cómo puedo estar en condiciones de brindar mi bía volver con un informe escrito en forma de cuadro, so-
apoyo personal de modo que la gente cuente con Jo bre un papel bien grande. Stanford salió con un grupo,
que necesita para trabajar lo mejor posible? donde también estaba Cartenuto. Cuando llegó el turno de
que su equipo presentase el informe, Stanford acompañó a
Cualesquiera que sean las respuestas que encontremos su edecán hasta el frente del salón. Cartenuto tenía la hoja
a estas preguntas, debemos tomar medidas al respecto para enrollada b~o el brazo, pero en lugar de desplegarla ante
que los otros se sientan más poderosos y eficientes. todos como hubiese podido esperarse, la extendió y se la
entregó a Stanford. El general cu mplió las funciones de
atril mientras Canenuto presentaba el informe del grupo.
Ofrecer apoyo visible Stanford tiene gestos similares con frecuencia, por lo que
no es de extraii.arse que Cartenuto lo considere "el más
Por desgracia, como suelen descubrir muchos miembros grande".
nuevos de las organizaciones, hacer bien el trabajo no al· Los líderes que quieren fortalecer a sus poderdantes
canza para ganar influencia. El poder no fluye hacia las p~r­ procuran que éstos sean altamente visibles y que sus esfuer-
sonas desco nocidas; para volverse poderoso es necesano zos, tanto individuales como grupales, obte ngan reconoci-
llamar la atención. La visibilidad es precursora del acceso Y rniento. Otra forma de mostrar apoyo es conectar a los in-
el reconocimiento, y resulta fundamental para la forma· dividuos con perso nas importantes. Hay una gran sabiduría
ción de alianzas estratégicas.31 . en el dicho: "Lo que cuenta no es lo que conoces sino a
Al hablar en uno de nuestros talleres, el general de di· quién conoces". Establecer conexiones y generar relacio-
visión John Stanford demostró su dedicación a incrern~n· nes fuertes transmite pode r. Contribuye a que las personas
tar la visibilidad de sus colegas. Desde el fondo del sa)on, se vinculen con gen te que puede ayudarlas a cumplir sus ta-

280 281
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

reas. Esta red es el lubricante que facilita el paso a través d 11


tareas críticas y ofrecen apoyo visible. En el siguiente
límites departamentales y disputas territoriales. Las relaci: ~~rnpromiso, ofrecemos medidas específicas que puede to-
nes durables y de interacciones frecuentes también propo . rnar para fortalecer a sus poderdantes.
donan incentivos para que las personas se apoyen mutu:~
mente.
En Herman Miller, una fábrica de muebles, este proce.
so se describe como un juego de béisbol. Tal como explica Compromiso Número 6
su presidente, Max De Pree: "En el proceso laboral muchos Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar
de nosotros somos lanzadores excelentes, capaces de arro- alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas
jar la pelota a toda velocidad, pero también es cierto que criticas y ofrecer apoyo visible
esos lanzadores sólo pueden ser efectivos si entre nosotros
hay muchos excelentes receptores".32 )'- Incremente su rendimiento por metro cuadrado
La visibilidad también aumenta cuando los líderes pro- No necesita alardear ni hablar de lo poderoso e influ-
curan que los miembros de su equipo estén en contacto yente que usted es. La gruesa alfombra, el gran escritorio y
con personas que no pertenecen a su departamento; por la etiqueta del precio en la obra de arte son ostentaciones
ejemplo se puede asignar empleados a grupos y comités cu- innecesarias. Piense en líderes como Gandhi y la Madre Te-
yos miembros provengan de otros sectores de la organiza- resa, y notará que no existe ninguna conexión entre las po-
ción, o estimular la participación activa en grupos profesio- sesiones y la capacidad para cambiar las cosas. De hecho,
nales y comuni tarios. Al proporcionar acceso a los en el estudio de "rendimiento por metro cuadrado" realiza-
directivos superiores, fomentar los contactos externos y do por la revista Fortttne sobre las oficinas de directivos im-
contribuir al desarrollo de las personas que prometen, los portantes, el ganador fue Andy Grove, cuya oficina es un
líderes contribuyen a generar esas redes fundamentales de cubículo como las de los demás en InteJ.33
relaciones. En lugar de decorar la oficina con símbolos de poder,
adorne la suya con objetos personales que hablen de sus in-
tereses, su familia, sus características originales. Aparte de
Comprometerse con el desafío: generar curiosidad, estos objetos reflejan su personalidad.
guiarse por la paradoja del poder Utilice su entorno para contar una historia sobre usted. En
realidad es a usted a quien la gente sigue, no al título o a la
Los líderes están motivados a usar su poder al servicio de posición. En Manco, Inc., las paredes están cubiertas de fra-
otros porque las personas capaces y seguras se desempeñan ses inspiradas. En todas las puertas puede leerse una cita
mejor. Esencialmente, fortalecer a los demás es el proceso que refleja la filosoña del que ocupa la oficina. El presiden-
de convertir a los poderdantes en líderes, de capacitarlos te YCEO Jack Kahl ha colocado una de Sócrates: "Sólo sé
para que puedan tomar sus propias iniciativas. Los líderes que no sé nada". El presidente y jefe de operaciones Tom
fortalecen a otros cuando delegan su poder, posibili~ 1~ Corbo ha puesto: "El cliente es el rey".
decisión y el albedrío, desarrollan la competencia, adjudJ-

282 283
El DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMÁS

>- Amplíe la esfera de influencia de los demás cuerde: no existe nada más desmoralizador que tener mu-
En los hoteles Ritz-Carlton, ganadores del premio cha autoridad para hacer algo pero nada que hacer con ella.
cional a la calidad Malcolm Baldrige, los empleados den~.
recepción tienen la libertad y la autoridad necesaria pa a ,. Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes
corregir un error de hasta 2.000 dólares sin consultar co~ Al ampliar la esfera de influencia de la gente es funda-
un gerente. Nosotros conocemos muchos managers que n mental abarcar cuestiones importantes para la empresa.
cuentan con esa clase de autoridad. Si realmente quiero Elegir el color de la pintura puede ser un punto de partida,
que la gente se sienta más poderosa (y responsable) pru: pero le conviene permitir que la gente tenga influencia so-
be tomar estas medidas: bre temas más esenciales también:

• Incremente sustancialmente la autoridad de la gente • Si la calidad es prioridad número uno, busque formas
a todos los niveles. para que aumente la influencia de la gente en cues-
• Elimine o reduzca los pasos innecesarios para conse- tiones relacionadas con el control de calid ad.
gu ir una aprobación. • Si la innovación es una prioridad, aumente la influen-
• Elimine la mayor cantidad posible de reglas. cia de la gente sobre el desarrollo de nuevos produc-
• Reduzca las tareas rutinarias. tos, procesos o servicios.
• Aumente la flexibilidad de los emp leados en los pro-
cesos. Evalúe las tareas más importantes en su organización, y
• Adjudique tareas que no sean rutinarias. luego procure que sus poderdantes estén bien representa-
• Apoye la aplicación del criterio independiente. dos en los grupos de trabajo, los comités, los equipos y los
• Estimule las solucion es creativas a los problemas. grupos de resolución de problemas relacionados con ellos.
• Defina los trabajos con más amplitud. Considérelos Si usted participa de alguno, pida a uno o dos de sus poder-
proyectos, no tareas. dantes que lo acompañen a las reun iones.
• Reduzca el número de clasificaciones laborales.
• Proporcione una mayor libertad de acceso, vertical Y ).. Educar, educar, educar
hotizontalmente, afuera y adentro de la organiza· Cuando incremente la libertad y la autoridad de sus co-
ción. ~egas, también tendrá que aumentar los gastos dedicados a
• Abra las puertas y facilite la libertad de movimiento. Instrucción y desarrollo. Por ejemp lo, los mejores progra-
rn~ de calidad se caracterizan por el hecho ele que los
Recuerde que con la dependencia aumenta la resigna· llltembros reciben entrenamiento básico en métodos esta-
ción, }' ésta puede provocar una impotencia aprendida. ~a­ ~ísti~os de evaluación, aptitudes de comunicación grupal y
ra que la gen t_e se sienta capacitada y actúe en consecuencia, ~ecn1cas ele resolución ele problemas. En SRC, el "El gran
debe tener "espacio" donde maniobrar y los recursos nece· ~~ego ele los negocios" funciona porque la gente ha apren-
sarios para manejarse en forma autónoma. Esto significa tdo a leer los estados financieros. Sin instrucción, la gente
materiales, dinero, tiempo, personas e información. Y re· se 111uestra reacia a ejercer la autoridad, en parte porque

284 285
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS OEMAS

no sabe desempeñar las principales tareas y en parte Po que decirle en una sola oración por qué me motiva mi
miedo a recibir un castigo si comete un error. r ra bajo, es porque sé lo que ocurre y sé cuál es mí lugar en
No es necesario gastar mucho dinero para obtener un tra
¡cuadro general; me h ace sentir
. .
tmportante , .34
buena instrucción. En los primeros tiempos de Solectrona e Organice reuniones regulares para mantener informa-
una compañía fabricante de alta tecnología, planificamo~ da a la gente sobre el desempeño de su ~rga~iz~ción.
una reunión a las siete de la mañana con los managers de cuantas más personas sepan lo que pasa, meJor. Sm .mfor-
la empresa. La primera media hora se dedicó a informar rnación, la gente no se muestra dispuesta a asumir responsa-
las cifras de calidad del día anterior; la segunda a aprender bilidades; armados con información, sus energías creativas
algo sobre management, finanzas, marketi ng, calidad, co- pueden aprovecharse para lograr resultados extraordina-
municaciones u otros temas importantes. El fundador y rios. La información otorga poder a la gente, fortalece su
presidente, Winston Chen, se dedicaba a educar y compar- determinación y le proporciona los recursos necesarios pa-
tir información ... y años después, los esfuerzos rindieron ra alcanzar el éxito.
sus frutos ya que la empresa ganó el premio a la calidad
Malcolm Baldrige. ,.. Establezca conexiones
Estar conectado con personas capaces de abrir puertas,
>- Organice reuniones informales ofrecer apoyo, proporcionar información y brindar conse-
Cuando Everett T. Suters del Suters Group era CEO de jo incrementa el poder. Usted puede aumentar su propio
una compañía pequeña pero promisoria en el sudoeste poder formando relaciones estratégicas, y puede fortalecer
norteamericano, comprendió la gran importancia de com- a ou·os de la misma manera. Dedique tiempo a que el per-
partir la información. Todos trabajaban horas extra y dedi- sonal de su organización conozca a las personas indicadas.
caban enormes esfuerzos, pero Suters comenzó a escuchar Bríndeles acceso a la gente influyente. Llévelos a las reunio-
insinuaciones que parecían decir: "Nosotros hacemos todo nes importantes, los almuerzos de negocios y las organiza-
el trab~o, pero tú te llevas la mayor parte del mérito y del ciones de clientes. Busque formas de vincularlos con las
dinero". A él le irritaban estos comentarios porque no l~ fuentes de información.
consideraba ciertos, por lo que decidió reunir al equipo di- Aunque de ningún modo recomendamos el uso de la
rectivo. Una vez allí pidió a los miembros que escribie:en posición como táctica de liderazgo, es importante recordar
cuáles eran las ganancias de la compañía y cuánto cretan que la gente prefiere enrolarse en causas llevadas adelante
que ganaba él. Suters quedó sorprendido: todos habían.cal· por personas influyentes. Los líderes de éxito saben que es
culado mucho más en las dos cuentas. Por lo tanto distrtbu; 1
1nportante demostrar que están dispuestos a usar su poder
yó copias del estado financiero de la compañía, 1? expli: Para ayudar a la gente a cumplir con su trabajo. Pregunte a
línea por línea e indicó cuánto dinero se necesitana para r los que trabajan para usted qué necesitan para realizar sus
nanciar un fut~ro crecimiento. Todos empezaron _a haC~a tareas con más eficiencia, y luego procure que lo tengan.
preguntas y a pedir más información. Suters noto que de 0 bserve cuánto mejor se desempeñan con esta clase de co-
gen te comenzaba a interesarse más en todas las fac: tas ·e- llexiones. Y observe también cuánto crece su reputación a
la compañía. Tiempo después, un gerente le dijo: "St tuVl los ·
Ojos de los demás.

286 287
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO FORTALECER A LOS DEMAS

>- Convierta en héroes a los demás edidas incrementarán el poder del alud ido y generarán
El fa llecido Wilbert L. Gore, fundador y presidente d :n vínculo más fuerte entre usted y sus poderdantes.
W. L. Gore & Associates, nos contó que una de sus aptitue
des era "convertir a otras personas en héroes". Si hay u • En los siguientes capítulos veremos que fortalecer y de-
frase que exprese con precisión la filosofía de fortalece:a legar poder en los demás también sirve para generar com-
otros, es ésta. Los líderes buscan maneras de poner de r a promiso entre la gente. Analizaremos cómo, para hacerlo,
lieve los logros de los demás, más que los propios. Convie: primero usted debe demostrar su propio compromiso a tra-
ten a otras personas en los héroes y heroínas de su organi. vés de sus palabras y sus actos.
zación. El general de división John Stanford hizo esto al
usar el nombre de su edecán en la solapa.
Hay miles de maneras para que usted pueda incorporar
medidas similares a su rutina cotidiana. Aquí le ofrecemos Compromiso Número 6
unas pocas: Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar
alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas
• Cuéntele a la gente -tanto dentro como fuera de la críticas y ofrecer apoyo visible
organización- lo que están haciendo los miembros
de su equipo. >- Incremente su rendimiento por metro cuadrado.
• Divulgue el trabajo de los miembros del equipo. >- Amplíe la esfera de influencia de los demás.
• Exhiba fotografías de los miembros ejemplares. >- Asegúrese de que las tareas delegadas sean importan-
• Cuente anécdotas sobre la gente y sus logros en car- tes.
teles y anuncios. >- Educar, educar, educar.
• Haga referencia al equipo en conversaciones privadas >- Organice reuniones informales.
y en discursos públicos. >- Establezca conexiones.
• Envíe cartas de agradecimiento a sus principales pa· >- Convierta en héroes a los demás.
trocinadores.
• Exhiba las cartas de agradecimiento enviadas por los
clientes a los miembros del equipo. ~uente: The LeadershijJ Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
• Prepare una vitrina para exhibir trofeos. vl995.

Le recomendamos poner de relieve al menos a una pe~­


sona por día. B~sque alguien cuyo trabajo debería ser im~­
tado por todos (o que esté orientado en la dirección indt·
cada) . Llame la atención sobre esa persona y sus tareas
críticas, y demuestre a los demás que usted lo apoya. EstaS

288 289
PARTE 5

Servir de modelo

~ Desafiar el proceso
~ Inspirar una visión compartida
~ Habilitar a otros para actuar
>- Servir de modelo
>- Brindar aliento
cAPITULO 9

DAR El EJEMPLO
HACER LO QUE DICE QUE HARÁ

Uno debe actuar como modelo para los demás. No se


puede fJedir a otro que haga algo que uno mismo no es-
taría dispuesto a hacer. ·
SYLVlA YEE
Oficial supeiior de programas
Evelyn and Walter Haas,Jr., Fund

Enjulio de 1992, al asumir como presidente en la Universi-


dad Youngstown State, lo primero que hizo Les Cochran
fue comprar un edificio abandonado en un extremo del te-
rreno y dedicar los fines de semana a trabajar con un gru-
po de obreros para transformarlo en una residencia para su
familia. Aunque no es nada extraño que los presidentes
universitarios vivan cerca de la institución, la determina-
ción de Cochran llamó la atención y definió el estilo de su
conducción.
Para muchos Cochran ponía literalmente en juego su vi-
da, ya que aunque alguna vez aquel había sido un vecinda-
rio encantador, en los años '80 la economía de Youngstown
había sufrido una terrible crisis y ahora el lugar estaba inva-
dido por pandillas agresivas y crímenes relacionados con las
drogas. Cochran creía que el único modo de rescatar a YSU
del miedo, la desesperanza, la apatía y la desconfianza que
la paralizaban tanto como a la comunidad era apropiarse de
U~a parte del deteriorado vecindario. De este modo, dejó
blen en claro que era un activo participante "en la tarea de
c~nvertir al mundo en un lugar mejor donde vivir". Sumen-
sa_¡e estaba claro: "Somos responsables, tanto individual co-
~0 colectivamente, por el destino de esta comunidad". Por
0
tanto, al ver que su filosofía coincidía con el lema 'Juntos

293
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

podemos cambiar las cosas", la gente supo que creía profu • "Sus actos son coherentes con sus palabras."
damente en lo que decía. Al comprar y restaurar una n. • "Usan el dinero para lo que dijeron."
en la zona de la universidad, Cochran ponía manos ~asla • y la respuesta más frecuente: "Hacen lo que dicen que
o~~ a harán".
Cuando los líderes piden a otros que cambien tal co
lo h .Izo eochran, no alcanza con dar un discurso 'conmove. mo Estas respuestas muestran lo esencial que resulta dar el
dor. A unque 1as palabras emotivas pueden resultar esen · ejemplo para.la credibilidad de un líder. Cuando se trata de
e~
les para 1evant:ar el ánimo de la gente, Cochran y otros líde- decidir si alguien es creíble, primero las personas escuchan
res saben que los poderdantes se conmueven mucho más Jas palabras y luego observan los actos. Evalúan la coheren-
ante los hechos. La gente. :spera que lo~ ~íderes estén pre. cia entre ambos, y cuando ésta existe el líder es considera-
sentes, que presten atenciOn y que participen directamen- do "creíble". En caso contrario concluyen que (en el mejor
te en el proceso de lograr que se realice n cosas extraord·. de los casos) el líder no es serio o (en el peor) que es un hi-
narias. A través de su ejemplo, los líderes aprovechan cad~ pócrita.
oportunidad para demostrar que están profundamente Por lo tanto, los actos son la evid encia del compromiso
comprometidos con las aspiracion es que abrazan. A través del líder. Esta observación conduce a un precepto para ser-
de su ejemplo ellos vuelven tan-gibles las visiones y los valo- vir de modelo:
res, al mismo tiempo que proporcionan la evidencia de su
compromiso personal. Y esa evidencia es lo que la gente HLQDQH: Haga lo que dice que hará
b.t~sca y ~dm~ra en los líderes, en las personas cuya orienta·
c10n estan dispuestas a seguir. HLQDQH cuenta con dos elementos esenciales: deciry
En nuestra investigación sobre la credibilidad, concluí· hacer. Para dar el ejemplo, los líderes deben tener en claro
mos sin lugar a dudas que esta cualidad es el fundamento sus. valores; deben saber qué defienden. Esa es la parte re-
del liderazgo. 1 Formulamos a la gente estas preguntas: lacionada con "decir". Entonces es necesario que pongan
e~ práctica lo que dicen: deben actuar en base a sus creen-
Cias y "hacer".
• ¿Cómo sabe si alguien es creíble? No obstante, en el dominio del liderazgo HLQDQH es
• ¿Cómo definiría la credibilidad en términos de con· necesario pero no suficiente. Hacer lo que dice que hará
ducta? puede convertirlo en creíble, pero no necesariamente en
• ¿Cómo reconoce a los líderes creíbles? un l'der
z creíble. Los líderes representan a grupos de perso-
nas, Yestos poderdantes también tienen necesidades e inte-
Aquí tenemos algunas de las frases con que nos respon· ~eses, valores y visiones. Para dar el ejemplo - y ganar y re-
dieron: Orzar la credibilidad en el liderazgo- los que deseamos
COnd
. . a otros debemos basar nuestros actos en un con-
uc1r
• "Practican lo que predican."
JUnto
B co lect'zvo d e o b'~euvos
. .
y aspiraciones. Debemos
• "Se ponen manos a la obra." LQNDQH: hacer lo que nosotros decimos que h aremos.

294 295
El DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

HLQNDQH nos revela los elementos esenciales que d , La gente espera que sus conductores tengan el valor ne-
ben dominar los líderes para dar el ejemplo y mantener se esario para defender sus convicciones. Los líderes que no
credibilidad. Lo hemos denominado proceso "nosotros-ct u con claros en sus creencias suelen cambiar de parecer con
cimas-haremos", e implica que los líderes deben ser cap:: ~ada moda o encuesta de opinión. Sin creencias fuertes, los
ces de hacer lo siguiente: líderes son considerados contradictorios y se los desprecia
por mostrar una conducta "política". Por lo tanto, el primer
• Clarificar los valores personales y creencias de otros. hito en la travesía que conduce a la credibilidad en el lide-
• Unificar a los poderdantes en torno a valores campar, razgo es la claridad de los valores personales.
ti dos. ¿Qué significa tener un valor? Milton Rokeach, uno de
• Prestar atención constantemente al modo en que to- los principales investigadores y eruditos en el campo de los
dos defienden los valores, incluyendo a uno mismo. valores humanos, lo definió como una creencia perdurable.
Observó que los valores están organizados en dos grupos:
Ahora echemos un vistazo a estos elementos y a algunos medios y fines.2 En el contexto de nuestro trabajo sobre ser-
instrumentos que los líderes pueden usar para dar el ejem- vir de modelo, utilizamos el término valores para referirnos
plo a todos sus poderdantes. a las creencias "aquí y ahora" sobre cómo deben lograrse las
cosas, los "medios" de Rokeach. Empleamos el término vi-
sión cuando hablamos del futuro y los "fines" a largo plazo
Clarificar los valores: las creencias orientan que una organización espera alcanzar. Pero independiente-
decisiones y medidas mente del modo en que definamos estos conceptos, las or-
ganizaciones deben contar con ambas clases de valores, los
Mike Leonard, director de desarrollo de Alcoa Aluminium, referidos a los "medios" y los relacionados con los "fines".
en Australia, nos contó lo siguiente sobre su mejor expe- Cuando navegamos las aguas turbulentas del cambio, la
riencia personal, un complicado proceso para diseñar una gente necesita una visión de lo que se encuentra más allá
nueva planta: "Comenzamos por desarrollar una compren· del horizonte, y debe comprender los patrones que servirán
sión común de nuestra filosofía básica y del modo en que para evaluar su desempeño.
manejaríamos el negocio. Estos valores sirvieron para Los valores nos ayudan a determinar qué hacer y qué
guiarnos, no sólo en la construcción de la planta y los dise- no. Son los modelos profundamente arraigados que influ-
ños socio técnicos sino también en las diversas estrategias de Yen sobre todos los demás aspectos de la vida: los juicios
reclutamiento, promoción y compensación". En el caso de ~oral~s, las respuestas ante la gente, los compromisos con
Leonard, los valores proporcionaron el patrón común a os objetivos personales y de la organización. Los valores
través del cual la gente podía calibrar sus decisiones Ys\lS establecen los parámetros para los cientos de decisiones
actos. Al igual que Leonard, los otros líderes nos expresa· que tomamos cada día. Las alternativas que contradicen
ron que en sus mejores experiencias, tanto ellos como sil ~Uestro sistema de valores raras veces son puestas en prác-
equipo estaban orientados por un conjunto de valores cia· tica; Y si lo son, suele hacerse con más resignación que
ro y acordado. compromiso. 3

296 297
El DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

Para los líderes, es tan importante expresar francarn dos marcan una diferencia importante en las actitudes la-
. . .
te 1os pnncipiOs que el efi enden como cuidar la cohere en. · borales y el desempeño:
. . el nc¡a
con 1as aspiranones e sus poderdantes · Los que defiIen.
el en va 1ores que no representan al conjunto, no serán • Fomentan u n intenso sentimiento de eficacia perso-
p_aces de movilizar y unificar a la gen te. Los líderes dan c:i nal.
ejemplo para todos los poderdantes basándose en u • Promueven altos niveles de lealtad hacia la compañía.
·, . na • Facilitan el consenso sobre los principales obj etivos de
comprens10n comjJartzda de lo que se espera. Deben ser ca
paces de obtener consenso sobre una causa común · la organización.
co nJunto
· c1 e pnnCip!Os
· · · defendido por todos. Es funda. Yun • Estimulan una conducta ética.
mental que sean capaces de crear una comunidad de v ¡ • Promueven normas fuertes sobre la aplicación al tra-
res compara.elos. a o- bajo y el interés por el mismo.
• Reducen los niveles de tensión laboral.
• Fomentan el orgullo por la compañía.
Unificar a los poderdantes: • Facilitan la comprensión sobre las expectativas labora-
los valores compartidos marcan una diferencia les.
• Fomentan el trabajo en equipo y el espúitu de grupo.
La unidad es crucial en lo que se refiere a la credibilidad
t~nto para los líderes como para las organizaciones. En rea~ En nuestros estudios con el Instituto Australiano de Ma-
hd~~· la promesa del líder es la promesa de toda la organi- nagement y la Asociación de Management de Hong Kong,
zaet~n, ya sea un equipo de dos personas, una planta de también descubrimos que cuando los líderes buscan con-
dosc~entas, una división de dos mil, una compañía de vein· senso en torno a los valores compartidos, los poderdantes
te .mil o una comunidad d e doscientas mil. A menos que se muestran más positivos. Los que pueden dialogar al res-
ex1sta _acuerd~ sobre las promesas que somos capaces de pecto con sus managers generan un sentimiento de eficacia
cumphr, l~s hderes, los poderdan tes y sus organizaciones personal, mientras que los que se encuentran aislados sien-
corren el n esgo de perder credibilidad. ten que desperdician su energía tratando de averiguar qué
En nuestra propia investigación llevada a cabo durante se espera de ellos.s
quince años, hemos examinado con cuidado la relación en· Cuando hay inseguridad o confusión sobre la mejor ma-
tre lo~ valores personales y los de las organizaciones.4 Est~ nera de trabajar, la gen te suele dejarse llevar por la corrien-
estudiO ha abarcado a miles de managers de Estados um· te. La energía dedicada a manejar valores incompatibles o a
dos _Yel_ mundo, los cuales representaban a todo tipo de or· luchar contra ellos cobra su precio tanto en la eficacia perso-
g~mzac10n es públicas y privadas y pertenecían a todos los nal como en la productividad de la organización. El esfuer-
mveles, desde supervisores hasta directivos superiores. LOS ~0 de controlar periódicamente la claridad y el consenso de
0
resultados revelan claramente que cuando existe congruen· ~ valores bien vale la pena. Sirve para renovar el compro-
cia entre los valores del individuo y los de la organizaciÓ~· llliso y para que toda la institución se embarque en una dis-
todos ob tienen réditos significativos. Los valores comparo· cusión sobre los valores, como por ejemplo la diversidad.

298 299
El DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR El EJEMPLO

Una vez que las personas conocen los valores del líder dio realizado du:ante c~atro años, en diez firmas pertene-
los propios y los que todos comparten, saben lo que se e; . ntes a veinte mdustnas, los profesores de management
pera de ellas y están en mejores condiciones para manejar c~~n Kotter yJohn Heskett descubrieron que las firmas con
las exigencias conflictivas del trabajo y la vida per.sonal. Pre. J cultura corporativa fuerte y una base de valores compar-
tlna ¡· 10
cisamente, todos los estudios demuestran que en ambien. tidos superaban a las otras firmas por un amp 10 margen:
tes laborales compatibles, la gente es capaz de manejar ni-
veles más altos de estrés.6 • Sus ingresos crecían cuatro veces más rápido.
Más aún, las investigaciones realizadas entre organiza. • Su tasa de creación de empleo era siete veces mayor.
ciones d el sector público resaltan la importancia de los va. • El precio ele sus acciones crecía veinte veces más rá-
lores compartidos para la eficiencia general. En agencias y pido. .
departamentos que funcionan bien, los empleados y mana- • Sus beneficios por desempeño eran u n 750 por Cien-
gers están de acuerdo sobre la importancia de sus valores y to más altos.
sobre la mejor manera de ponerlos en p ráctica.?
En 1990 Gustav Leven, jefe de Source Perrier, expresó ·Existe algún valor o conjunto ele valores particular que
los valores que sustentaron el retiro ele su producto: "No si~ de trampolín para la vitalidad ele las organizaciones?
queremos que exista la menor sombra ele duda sobre Pe- Consideremos estos ejemplos, tres compañías electrónicas
rrier". Esta convicción promovió la velocidad y la eficiencia cada una con un corúunto fuerte de valores:11 la primera
con que Penier suspendió la producción de su planta en empresa se enorgullece de sus innovaciones. técnicas, y po-
Francia y retiró 160 millones ele botellas de su distribución see una cultura dominada por valores relaciOnados con la
internacional, cuando la Agencia de Protección Ambiental ingeniería; de un modo informal, estimula y recompensa
de Estados Unidos encon tró dos y tres veces el nivel permi- actividades que implican un riesgo como la experimenta-
tido de benceno carcinógeno en su agua embotellada. A ción. La segunda compañía es mucho más llamativa; sus va-
pesar de que una institución como la Food and Drug Admi- lores están asociados con el marketing, y la empresa procu-
nistration aseguró que el nivel de benceno presentaba un ra proporcionar un servicio excepcional al cliente. La
"riesgo insignificante", Perrier retiró su producto a un cos- tercera compañía hace todo "según las cifras"; sus valores
te que superó los 30 millones de dólares, y ofreció un nú· principales están relacionados con la contabilidad, y las
mero telefónico sin cargo para que los clientes pudieran energías están aplicadas a ganar eficiencia para la organiza-
quejarse directamente a la compañía.s ción (como por ejemplo reduciendo los costes). Estas em-
presas son muy diferentes y comunican claramente sus pro-
pios valores. Pero las tres compiten en el mismo mercado, )'
¿Qué valores compartidos son importantes? todas tienen éxito a pesar ele que apliquen estrategias dife-
rentes. Por lo tanto, resulta evidente que las compañías de
Las investigaciones muestran que los valores compartidOS éxito pueden tener valores muy diferentes, y que un conjun-
marcan una diferencia en la vitalidad de las organizaciones, :o específico de valores que sirve a una empresa puede d a-
y que los valores forman la base de su cultura.9 En un estu· nar a la otra.

300 301
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

Esta idea está apoyada por la investigación sobre "coll}. eto, aprendizaje, justicia y servicio al cliente. El grado
pañías visionarias", realizada por los profesores Jim CoUins resp
de coincidencias . vano . - entre u~ 30 o/c~ ( para crecimien
• ·
to d e
y J erry Porras de la Universidad de Stanford. Collins y p compañía) y un 82% (para mtegndad).
1
rras descubrieron que, comparadas con compañías simi)~ a A pesar de haber encontrado diecinueve valores iden-
res en la industria, las organizaciones de alto desempeñ 'ficados en forma común, Stevenson notó que existía po-
contaban con una "ideología central" muy fuerte, pero n ° Ul
0
acuerdo sobre el significado de las dec1aracwnes . d e va-
compartían la misma ideología.I2 ° ~ores. Por eje mplo, descubrió. que sólo en torn? a la
La investigación de los profesores de managemem Da. · tegridad, había 185 expectauvas de conducta diferen-
vid Caldwell y Charles O 'Reilly demuestra que aunque las 1~s. Los hallazgos de Stevenson sobre la diversidad en la
organizaciones pueden tener conjuntos diferentes de valo- ~nterpretación de los valores señala la imperiosa necesi-
res, existen tres temas básicos compartidos por las organiza. dad de que los líderes dialoguen al respecto con sus po-
dones que poseen una cultura fuerte y alcanzan el éxito:I3 derdantes. La comprensión de los valores emerge de un
proceso, no de una proclama. Después de todo, si no exis-
• Patrones de alto desempeño. te acuerdo en torno a los valores, ¿qué ejemplo puede dar
• Una actitud de interés hacia la gente. lln líder o cualquier otra persona?
• Un sentimiento de originalidad y orgullo. Para que los valores sean realmente compartidos, de-
ben ser algo más que una consigna publicitaria: es necesa-
Los valores de alto desempeño acentúan el compromiso rio que sean cree ncias profundamente respaldadas sobre
con la excelencia; los relacionados con el interés comuni· lo que resulta importante para nosotms. Los poderdantes
can cómo deben ser tratados los otros; y los asociados a la deben ser capaces de enumerar los valores y de tener
originalidad hablan de cómo la organización es diferente una interpretación común sobre el modo de ponerlos en
de todas las demás. Estos tres hilos comunes parecen fun· práctica. Deben saber cómo influyen sobre su propio tra-
damentales para tejer un tapiz de valores que conduzca a bajo, y cómo contribuyen directamente al éxito de la or-
la grandeza. ganización.
RoseAnn Stevenson, gerente de organización y desarro- La sucursal Mountain States de AT&T comenzó su ges-
llo de management en Boeing, menciona cuestiones im· ta para convertirse en una organización de ventas de nivel
portantes sobre el grado de consenso en torno a los valores internacional con The Leadership Challenge Workshop (Taller
de la organización, ampliando aún más nuestra compren· del desafío del liderazgo). En ese taller, el equipo de mana-
sión sobre el tema de los valores compartidos. Stevenson gement bajo la conducción de J ack Shiefer, comenzó a ex-
realizó un análisis de las declaraciones de valores en seten· plorar los objetivos y valores personales. A partir de esa ex-
ta y siete compañías, y descubrió diecinueve valores cornll· Periencia de cinco días, los miembros del equipo se
nes a todas.I4 Aunque ningún valor aparecía en todas 1 ~ embarcaron en una travesía de cuatro años con miras a
declaraciones, los ·mencionados con más frecuencia (en ~ desarrollar una visión y un conjunto de valores comparti-
51% o más de las declaraciones) eran los siguientes: int~~­ dos para la compañía. Pero no lo hicieron a solas: Shiefer y
dad, participación, logro, calidad, creatividad/innovac100' su equipo convocaron a todos los empleados de la organi-

302 303
El DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR El EJEMPLO

zación, e incluso a los clientes, a descubrir juntos lo qu Esto explica por qué hace poco Honeywell actualizó su
ellos considerarían como "nivel internacional". Es esta el~ declaración de valores con la ayuda de 1.200 empleados y
se de interacción lo que resulta esencial para generar co:. anagers de todo el mundo. "Los empleados dicen que los
senso en torno a los valores compartidos. Jlllores nos proporcionan postes indicadores. Nos ayudan a
~rnar decisiones por el camino que conduce a la visión, y
tos permiten trabajar juntos hacia un objetivo com(m", ex-
¿Los valores pueden imponerse? ;lica Michael Bonsignore, presidente y CEO. "Los emplea-
dos nos recuerdan que los valo res tienen más relación con
Muchos directivos superiores han entendido que el mensa- los hechos que con las palabras." En toda la compañía se di-
je de los valores compartidos significa que deben hacer un señó un proceso de feedback para medir los avances, tanto
retiro de una semana para formular el credo de la compa- en la búsqueda de los valores como en la evaluación de su
ñía, y luego regresar a casa para anunciarlo a sus poderdan- coherencia con las principales medidas y decisiones. Como
tes. Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que por parte de ese proceso, la congruencia de los valores h a sido
más que la dirección apoye los valores comunes, los líderes integrada en la evaluación anual del desempeño de los di-
no pueden imponérselos a los miembros de la organiza- rectivos. "Nuestros actos hablan en voz bien alta sobre nues-
ción. En lo que se refiere a los valores, es más difícil obtener tros valores", dice Bonsignore. En Honeywell, la participa-
consenso que claridad, y sin consenso resulta muy difícil lo- ción de todos los empleados en un diálogo que permita
grar que los valores se apliquen de un modo consecuente en comprender los valores e integrarlos a las actividades coti-
toda la organización. Los líderes deben trabajar activamen- dianas es un elemento fundamental del proceso de fotjar la
te para que la gente participe en el proceso de crear los va- unidad.
lores comunes. Cuando examinamos con más atención la cuestión de
Imaginemos cuánto mayor sería el sentimiento de pro- los valores compartidos -o la coherencia entre los valores
piedad sobre la visión y los valores si los líderes otorgasen personales y los de la organización- descublimos que las
una participación activa a la gente en el proceso de desarro- personas con mayor clalidad al respecto eran los que tenían
llo. Ahora alentamos a los líderes para que inviten a todos el mayor nivel de compromiso con la organización.l5 Conse-
-o si eso no es posible a un grupo representativo de poder- cuentemente con investigaciones anteriores, también con-
dantes- a discutir la visión y el futuro d e la organización, Y fi~amos que los individuos que no tenían en claro sus pro-
a ver cuáles son los temas críticos que emergen. Pios valores y los d e la organización mostraban escaso nivel
Los valores comunes no surgen de tatjetas plastificadas, de compromiso, y también eran los más enemistados con su
programas televisivos, carteles con letras llamativas, discur- trabajo.
sos o mesas redondas para directivos. Más bien son el resul- Para nuestra sorpresa, enco ntramos que los individuos
tado de escuchar, d e agradecer, de generar consenso Yde con gran claridad sobre los valores de la organización pero
practicar la resolüción de conflictos. Para que la gente co~­ no así sobre Jos propios no mostraban más compromiso
prenda los valores y llegue a coincidir con ellos, debe paru- que los que estaban confundidos en ambos terrenos. Aun
nt•
cipar en el proceso: la unidad es forjada, no forzada. as sorprendente fue el hallazgo de que el grupo con un

304 305
EL DESAFIODEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

alto nivel d e claridad en los valores personales pero meno ¡os valores de la organización. En definitiva, son las perso-
en los de la organización mostraba tanto compromiso e~ nas quienes asumen la responsabilidad por las decisiones.
mo el grupo con alta congruencia entre los dos. En la Fi. Los individuos que tienen los valores personales más claros
gura 9.1 puede verse un resumen de nuestros descubrí. parecen es~r ~:jor preparados para ~o.~ar decisiones ba-
mi en tos. sadas en pnnc1p10s, ¡mcluyendo la dec1S10n de si los princi-
pios el~ la o.rga~~zación está~ de acuer~o con los prqpios!
Figura 9.1. Congruencia de valores y La 1mphcac10n para los hderes es esta: una voz unifica-
compromiso individual da sobre los valores proviene del descubrimiento y el diálo-
go. Los líderes deben proporcionar la ocasión para que los
individuos analicen el significado de los valores y el modo
en que los principios de la organización influyen sobre sus
4,87 6,26
creencias y conductas personales. Los líderes tamb ién de-
Alto
ben estar preparados para analizar valores y expectativas al
reclutar, seleccionar y Oiientar a los nuevos miembros. Es
Claridad en los valores mejor explorar desde un principio la coincidencia entre los
de la organización
- valores personales y de la organización que dejar que, en
4,90 6,12
una noche de insomnio, los miembros d escubran que están
Bajo
en profundo desacuerdo por cuestiones de principios.
Una advertencia: los valores nunca deben se r utilizados
co-~o excusa para reprimir el disenso. El principal valor im-
Bajo Alto
phcito en todas las organizaciones debería ser la libertad
Claridad en los valores personales sobre la esclavitud.

Nota: las celdas representan el grado de clalidad en los valores persona· Prestar atención: los actos hablan más fuerte
les y de la organización. En una escala de 1 a 7, siendo 1 baj o y 7 alto,
los números en las celdas representan el alcance del compromiso que
que las palabras
muestran los individuos en su organización.
"Trato de conduCir · por el eJemplo,
· .
s1endo como quisiera
B. Z. Posner y W. H. Schmidt, "Values Congruence and Differen·
Fuentff. que fuesen los reclutas. Y espero mucho ele ellos." Esto di-
ces Between the Interplay of Personal and Organizational Value Sys-
ce la ~argento Jill Henderson, la primera mtuer en ganar el
tems",jounwl of Business Ethics 12 (1993): 174.
P~em1o anual de Ejercicios Militares. Jill es capaz de hacer
~ ~ncl~as como el mejor -treinta y cinco por minuto- y tra-
Por lo tanto, e.n relación a las actitudes laborales YJa . <u~ diecisiete horas diarias. Incluso en la lluvia y el lodo
Insiste . . ,
conducta ética, poseer claridad en cuanto a los valores per· en usar un umforme almidonado y botas lustradas
SUsv ¡
sonales pued e ser más importante que sólo tener en claro a ores son claros, y ella los defiende. "Conduzco desde·

306 307
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL El EMPLO

el corazón. Cuanto más me ocupo de la gente más se ocu. cierto para los servicios de salud también vale para la indus-
pan los demás de mí". Así habla con los reclutas en el carn. tria. Según un estudio realizado por la Sociedad de Calidad
pamento de entrenamiento: "Un soldado hace todo el tra. •Y participación: "Los empleados están orgullosos cuando
bajo. Si alguien os menosprecia, recordad que sois las pueden de'cir que los líderes de su organización emplean
únicos en llevar a cabo la misión. Si permanecéis en el ejér. ]os actos para respaldar su verborrea sobre calidad. No son
cito, os convertiréis en líderes. Pero nunca olvidéis vuestra sólo palabras ... ellos viven sus vidas del mismo modo".l9
procedencia".l6 Ajuzgar por sus actos, está claro que Hen. El liderazgo es un arte escénico.2o Por supuesto que los
derson no lo ha olvidado ni por un momento. Ella no usa líderes no "actúan" del mismo modo que los actores de
sólo palabras para convencer y entrenar a sus reclutas; es su Broadway. No obstante, con cada d ecisión que toman y ca-
conducta, la coherencia entre lo que les exige a ellos y lo da paso que dan hacia el futuro que visualizan, ellos repre-
que se exige a sí misma. sentan el significado de la organización.21 Los líderes con al-
En nuestros estudios hemos descubierto que los líderes, to nivel de desempeño comprenden la influencia de sus
cuando dan lo mejor de sí, reconocen que dar el ejemplo decisiones y sus actos. Ellos saben que pueden dar vida a los
(como Henderson) es esencial para concentrar la aten- valores comunes en una gran variedad de escenarios como
ción, la energía y el esfuerzo de la gente en las conductas reuniones diarias, conversaciones personales, llam adas te-
esperadas. Así estos actos se convierten en procedimientos lefónicas, recorridas por las instalaciones, y visitas a los
corrientes, en parte de las actividades cotidianas. Por lo tan- clientes, proveedores o miembros de la comun idad.22 Los
to, el tercer elemento esencial para que un líder obtenga líderes también cuentan con una variedad de "herramien-
credibilidad es prestm· atención. La intensidad, el vigor y la tas mundanas" que los ayudan a cumplir con su rol de
pasión de nuestro compromiso con los valores es lo que de- orientadores.23 En las siguientes secciones, analizaremos al-
termina el concep to que la gente tiene de nosotros. Los po- gunas de estas herramientas que todo líder debería tener
derdantes prestan más atención a los valores que realmente en su depósito:24
empleamos, y no tanta a aquellos en que decimos creer. 17
Nadie llega a ver los valores ya que éstos son intangibles. Lo • Ordenes del día.
que vemos es la evidencia tangible de que la gente es leal a • Incidentes críticos.
sus creencias: sus decisiones, sus actos, su atención y la for· • Historias.
ma en que utiliza su tiempo. • Preguntas.
No podemos resaltar lo suficiente el poder que tiene el • Lenguaje.
ejemplo del líder. En su investigación sobre administrado- • Símbolos, artefactos y rituales.
res de hospitales, la profesora Don na McNeese-Smith de ~a • Medidas de evaluación.
Universidad de Cali fornia descubrió que: "la conducta máS • Espacio físiCo.
relacionada con la productividad de los empleados era 'ser·
vir de modelo'. S'i los managers quieren tener empleadOS Estas herramientas son simples; el desafio para los líde-
productivos, deben dar un buen ejemplo, establecer patr~ tes consiste en aplicarlas.
nes elevados y luego practicar lo que predican" .1s Lo que e

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO
DAR EL EJEMPLO

Órdenes del día: dedicar tiempo y prestar atención


deberían valorar. Ya sea que se trate de la familia, las tareas
Entre los días más concurridos para las tiendas de regal en equipo, el trabajo duro o la diversión, la mejor forma de
están Navidad y Año Nuevo. Robert Gordon, presidente ~s determinar en qué creen los líderes es observar a qué dedi-
Store 24, quiere qu e sus empleados sepan que él se preoc ~ can su tiempo. Los poderdantes usan esto para evaluar si el
pa por ell~s: que no le resul~a indifere~te su bienestar y~¡ líder está a la altura de los parámetros establecidos. Dedi-
de sus fam1has. Por lo tanto el y otros d1rectivos trabajan e car el tiempo a lo que es importante demuestra que no sO-
las tiendas en estos días festivos. A Gordon le resultaría f~ lo damos valor a las palabras. Por ejemplo, al asistir a reu-
:il delegar estos turnos en otras personas, pero considera niones con sus empleados, los líderes proporcionan una
Importante demostrar su interés, no tan sólo hablar de ello. evidencia visible de su interés y de la dirección que quieren
No tenemos que esperar a ser presidentes para demos- seguir.
trar a la gente que tomamos en serio nuestras creencias. La agenda de reuniones es otro indicador visible del
Examinemos este ejemplo de Greg Milis, especialista en de- modo en que invertimos nuestro tiempo. ¿Qué tema está
sarrollo comercial de 3DO, quien relata su experiencia per- primero en su orden del día? ¿Calidad del producto, con-
sonal en la secundaria Menlo-Atherton: convertirse en ca- servación de los clientes, rentabilidad, desarrollo de nuevos
pitán del equipo de polo. proyectos, colaboración con los vendedores? ¿Qué es, y qué
mensaje transmite sobre lo que los demás deberían consi-
Aunque probablemente era el más motivado para entrenanne yju- derar importante? El "efecto de p1imacía" -lo que ocupa el
gar, no dejaba de recordarme que era un deporte en equipo, que primer puesto en una serie de ítems- es una energía muy
no podía hacerlo todo solo. Podía establecer mis propios paráme-
poderosa para obtener atención. Lo que queda ú ltimo - el
tros, pero no podía exigírselos a los otros jugadores. Yo quería que
el equipo decidiese cuánto tiempo quería practicar. Resolví dar el "efecto de recesión"- también es fundamental para que la
ejemplo demostrando mi dedicación ... Se suponía que todos de- gente recuerde qué es importante.25 Por lo tanto, al exhibir
bían asistir a cada entrenamiento y practicar con seriedad. Di el su agenda de reuniones, procure programar lo que va pri-
ejemplo a través de una asistencia perfecta y una aplicación total a mero y lo que va último en base a los mensajes importantes
la tarea ... Por lo general era el último en irme, y ayudaba al entre- que quiere transmitir a la gente.
nador a recoger las cosas ... Si les decía a los jugadores que fuesen
a todos los entrenamientos y yo faltaba algunas veces por semana,
La agenda del día cumple otra función más como he-
ellos no me escucharían y perderían confianza en mí. .. También rramienta del liderazgo. Quién asiste o no asiste y quién
ayudé a los más jóvenes que no sabían mucho sobre el juego... Y presenta material también comunica algo sobre los valores
traté de generar su confianza .. . Además, no dejaba de repetirrne Y la orientación. Recuerde que la comunicación frente a
que el water polo era un juego y que era importante divertirse· frente es el mejor canal para transmitir información sobre
Cuando notaba que el equipo -o yo mismo- estaba demasiado ten· ~organización, y que la gente quiere recibirla de sus super-
so, bromeaba con la gente para aliviar la tensión.
VIsores directos.26 La inferencia está clara: el contacto direc-
Dar el ejemplo significa llegar temprano, quedarse h~ to con el líder inmediato resulta fundamental para que la
ta tarde, entrenar y estar presente para demostrar intere; g~nte escuche la información importante, como por ejem-
Implica ser el primero en hacer algo que todos los deJlláS ~ 0 los valores de la empresa. Prestar atención y dedicar
ernpo es algo que n ingún líder puede pasar por alto.
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EL DESAF[O DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

Incidentes críticos: aprovechar las or ser un soldado. Pero entonces descubre que en su nueva uni-
oportunidades para enseñar ~ad se corre mucho más de lo que usted está acostumbrado. Y el
primer día en que sale a u·otar con ellos, corre y corre h~sta as:otar
la resistencia de sus piernas y sus pulmones .. . pero su u m dad stgue
Cuando dedicamos nuestro tiempo a lo que nos resulta irn. adelante y lo abandona. ¿Qué clase de cohesión genera eso para la
portante enviamos un mensaje que indica nuestra seriedad unidad?"
sobre el tema. No obstante, ni los líde~es más disciplinados El rostro del capitán se iluminó. Después de sugerirle .formas de
pueden evitar lo inesperado o el azar. Hay interrupciones reorganizar la carrera matinal para que nunca nadie ~uedase re~a­
constantes, breves interacciones y una variedad extraordi- gado, me alejé trotando, satisfecho por haberle. ~nsenado a un J~­
ven oficial. .. que era posible desarrollar la coheswn en todos los 111·
naria de posibilidades, las cuales parecen incrementarse en veles. Sabía que el episodio se difundiría por toda la base. 27
estos tiempos de achicamientos, competencia internacio-
nal y gran diversidad. Los incidentes críticos o fortuitos Observemos que Schwarzkopf estaba buscando conscien-
ofrecen excelentes momentos de aprendizaje para líderes y temente formas de establecerse como líder. La carrera ma-
poderdantes. Es entonces cuando los líderes tienen ocasión tinal era para hacer ejercicio, pero él sabía que si se mante-
de enseñar importantes lecciones sobre las normas apnr nía alerta también podía convertirse en una oportunidad.
piadas de conducta. Aunque muchos líderes hubiesen pasado por alto este en-
El general retirado H. Norman Schwarzkopf fue un cuentro casual, Schwarzkopflo reconoció como el momen-
maestro en el tema. Un evento ocurrido durante su primer to oportuno para que el capitán y los soldados aprendiesen
día como nuevo jefe de división ilustra la manera en que un . una lección importante sobre cohesión de grupo. Lo único
líder puede convertir un encuentro casual en un aula: que se necesitó fue la claridad del general respecto de sus
Aunque no me proponía realizar grandes cambios de inmediato, propias creencias, la percepción de que se trataba de una
desde el momento en que puse un pie en la base estuve atento a oportunidad, la serenidad para enfrentar a alguien cuya
cualquier oportunidad para establecerme como líder. La mañana conducta no aprobaba y unos cinco minutos de tiempo.
siguiente de nuestra llegada salí a correr: Al llegar al área de la~ ha· Los incidentes críticos son los eventos en que un líder
rracas una formación de reclutas pasó corriendo a mi lado, gma~a tiene la ocasión de improvisar, aunque sin apartarse del
por un sttieto que parecía salir de las Olimpíadas ... Atrás a la d~s­
guión. Aunque es imposible planificarlos, deberíamos re-
tancia estaban los soldados que no habían logrado mantener el nt·
m o. Los jóvenes se detuvieron frente a sus barraca~ y estaban re:~ cordar que el modo en que manejamos estos inciden tes di-
perando el aliento cuando yo llegué ... Me detuve y le pregunte ce mucho sobre lo que consideramos importante.
comandante de la compañía qué era lo que hacían. "Seiior, acaba·
mos de completar nuestra carrera ele seis kilómetros." , 1

"Es fantástico. ¿Pero qué hay de todas esas personas allá atras· ' Historias: utilizar el antiguo método para enseñar virtudes
le pregunté.
"Señor, ésos son los que quedaron rezagados." i· los incidentes críticos suelen ser las mejores fuentes para
"Pero usted ha seguido corriendo y los ha dejado au·ás." El c;P. Obtener lecciones morales sobre lo que debemos valorar,
tán me miró con expresión confundida. "Piénselo de este mo u~i: Sobre el modo en que debemos comportarnos. Se convier-
le dije. "Supongamos que usted e~ un nu~v~ recluta: Llega a subiell
dad, acaba de salir del entrenamtento bastco y se stente muY
ten en cuentos que se transmiten, ya sea por la base (como

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El DESAFfO DEl liDERAZGO
DAR El EJEMPLO

predijo Schwarzkopf), por el país o de generación en


ración.2s gene. para Sanders, este evento dejó una marca indeleble. A
Betsy Sanders nos contó una historia que demuest arór de su encuentro con Bruce Nordstrom, comprendió
P
od 1 . .d ,. ra lo
·e derosos que so.n o.s_mC1 entes cnt.Icos para el aprendiza. k importancia del servicio al cliente y lo leal que era él a
~ e duna o.rgamzaciO_?; 5 anders, quien ahora integra la ese valor. Ha contado esta historia una y otra vez para ejem-
JUnta e vanas compamas (como por ejemplo Wal-Man plificar los principios defendidos por Nordstrom. Nosotros
Carl Karcher Enterprises), fue gerente general y vice presi-! no necesitamos trabajar allí para entender la lección. Las
d ente d e Nordstrom. Hasta el día de hoy, recuerda 1 historias proporcionan advertencias y pautas concretas so-
- B e ara. bre el modo en que se hacen las cosas y sobre lo que pue-
mente como ruce Nordstrom le hizo comprender la se ·
dad con que la organización se ocupaba de sus clientes ~e. de esperarse en la organización.30
_ Ella había trabajado en la compañía unos dos 0 ~es El poder de las historias está respaldado por las investi-
anos, y era gerente de departamento. "Un día estaba muy gaciones de las sociólogas organizativas Joanne Martin y
oc~pada ~rabajando en mi departamento cuando de pron- Melanie Powers. Utilizando cuatro métodos diferentes para
:~ Irrumpieron los cin~o principales directivos de la cor.pa- comparar su poder de persuasión, trataron de convencer a
ma. Entonces, para mi consternación, vi que Bruce Nords- un grupo de estudiantes de que cierta compañía practica-
tro~ fruncía . el ceño, sacudía la cabeza con disgusto ba la política de evitar los despidos.3I En una situación,
cammaba haCJa mí. Se acercó y dijo: "Betsy, acabo de escJ. Martín y Powers sólo emplearon una historia para persua-
char ~na conversación que me molestó mucho. ¿Ve esas dir a la gente. En la segunda, presentaron datos estadísticos
dos senoras que están allí? Estaban diciendo lo decepciona- que mostraban que la compañía despedía menos gente que
das que estaban. ¿Querría ir a averiguar qué las disgustó y sus competidores. En la tercera, utilizaron la estadística y la
corregirlo?" ~i~toria. Y en el cuarto, emplearon una declaración de po-
Sanders explicó a las mujeres que Nordstrom las había h~ca redactada por un directivo de la compañía. Los estu-
escuchado y que le había pedido que averiguase cuál era el d.I~ntes que escucharon la historia creyeron en la afirma-
prob~.ema. "Ellas es:aban encan tadas ante su interés", dijo Cion más que ningún otro grupo. Otras investigaciones
ella. Bueno, resulto ser que ambas se habían enamorado también demuestran que la información se recuerda más
de los vestidos en la Galería -el departamento de vestidos rápido y con más precisión cuando primero ha sido presen-
ca:os- pero no podían afrontar esos precios." Sanders tra· tada bajo la forma d e un ejemplo o historia.32
baJaba en el departamento d e precios moderados, y pudo
ayudarlas a elegir algo. El resultado fue que dos clientes d~
!'lordst~om se marcharon felices. Según Sanders: "Que~e Preguntas: concentrarse en los valores
Impreswnada con Bruce Nordstrom. Pero lo estuve aun
Bien_ut1·¡·Izadas, las preguntas concentran la mente. Cuando
los
más cuando unas horas después, al salir de unajunta que
le había requerido mucho tiempo y atención, regresó par<l hderes formulan preguntas, envían a sus poderdantes
en
d un_ VIaJe
. . menta1 en busca de respuestas. El interrogante
preguntarme qué había pasado con esas clientes y qué ha·
bía hecho yo al respecto". n~1hder transmite un mensaje sobre el núcleo de la orga-
tzació n, y constituye
. un .m d.Icad or sobre las cuestiones que
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315
El DESAFIO DEl liDERAZGO DAR EL EJEMPLO

más le preocupan. Son otra forma de evaluar la seriedad es o cambios en la organización, parece evidente que su
con que hemos abrazado nuestras creencias. Las preguntas ~stilo para interrogar tiene un efecto penetrante sobre la
proporcionan información sobre qué valores requieren forma en que la gente orienta su atención. Gayle Hamilton,
atención y cuánta energía debe dedicarse a ellos. ¿Qué pre- gerente de división en Pacific Gas & Electric Company, des-
guntaríamos si quisiéramos que las personas se concentren cribe cómo logró cambiar el foco de las ganancias a la satis-
en la integridad? ¿En la confianza? ¿En la satisfacción del facción del cliente: "No dejo pasar un día sin mencionar
cliente? ¿En la calidad? ¿En la innovación? ¿En el creci- que los clientes son el motivo por el cual estamos en este
miento? ¿En la responsabilidad personal? negocio. Converso con los representantes de cuentas y les
Las preguntas ponen un marco a los temas y establecen pregunto qué les dicen los clientes sobre nuestros servi-
el program·a .33 En uno de nuestros talleres, sugerimos a los cios". En todas sus reuniones de personal, el primer ítem a
participantes que querían que sus poderdantes se concen- tratar -y por lo tanto la primera pregunta- es sobre satisfac-
traran en la mejora continua que, en la siguiente reunión ción del cliente.
de grupo, formu laran esta simple pregunta: "En esta úL "Yla
semana, ¿qué ha hecho para ser mejor que la semana pasa-
da?" Entonces recomendamos que repitiesen la pregunta Lenguaje: elegir las palabras con cuidado
durante al menos cuatro semanas, ya que se necesitaría al
menos ese lapso para mantener el foco de atención. La profesora de Harvard Shoshana Zuboff ha observado
Aproximadamente un mes después, escuchamos a un que somos "prisioneros" del vocabulario de nuestra organi-
participante que había seguido nuestra recomendación. La zación.34 Ella elige las palabras en forma consciente y pro-
primera vez que formu ló la pregunta, tod os se miraron con cura que no sean demasiado fuertes. Si no está de acuerdo,
escepticismo como pensando: 'Ah, éste estuvo en un semi· pruebe hablar sobre una organización un solo día sin usar
nario '. La segunda vez, algunos lo tomaron en serio y más las palabras empleado, gerente, jefe, supervisor, subordinado o je-
o menos un 30% tuvo una respuesta. La tercera vez, cerca rarquía. Es posible que este ejercicio le resulte casi imposi-
ele un 70% contestaron algo. ¿Y la cuarta? Ocurrió algo ble. Todos hemos llegado a aceptar las palabras que usamos
muy interesante: "Me preguntaron qué había hecho yo en como la realidad de la vida en la organización. Aunque no
la semana para ser mejor que en la anterior". ¡Sin duda las pensamos en ellas, pueden atraparnos en una forma parti-
preguntas pueden ser instrumentos muy in teresantes para cular de considerar nuestros roles y relaciones.
el cambio! Los líderes comprenden el lenguaje y están atentos a él.
Las preguntas también demuestran la clase de memoria Conocen el poder de las palabras. Los términos que elegi-
que tiene el líder. ¿Se interroga sobre lo que "se dio por su· lllos son metáforas de conceptos que definen actitudes y
puesto" el último mes? ¿El último trimestre? Al preguntar, ~Onductas, estmcturas y sistemas. Nuestras palabras evocan
¿se piden más detalles sobre pedidos y1o planes en tem~ llllágenes de lo que deseamos crear y del modo en que es-
particulares? ¿Las consultas abordan el futuro o el pasado. ~eramos que se comporte la gente. Para comprender la in-
Cuando examinamos el modo en que los líderes con~J1· Uencia del lenguaje sobre el pensamiento y la acción, pien-
buyen a generar conciencia de las principales preocupaClo- se en expresiones como "tomar la ofensiva" o "demoler a la

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

competencia". N_o son ~rases muy amistosas, ¿verdad? Por sirnples elementos decorativos. Cada uno puede servir co-
otro lado, la magta de Dtsney World puede atribuirse en p JTlO recordatorio visible de algún valor clave para la organi-
te al uso deliberado del lenguaje y la metáfora. Allí no har. zación. En Sequent Computer Systems, el presidente Casey
empleados: todos son "actores" y el departamento de persay p0 well entregó botones de distintos colores en un momen-
nal es denominado "Casting Central". No h ay clientes, só~ to crítico. Casi todos los empleados llevaban los verdes que
"Huéspedes" (siempre con mayúscula). Y en este ambiento decían "¿En qué puedo ayudar?" Los que trabajaban direc-
familiar, todos se conocen por el nombre de pila. e tamente en la cuestión conflictiva usaban los rojos con la
palabra "Prioridad". Las personas con botones verdes de-
bían eliminar cualquier obstáculo para aquellos que lucían
Símbolos, artefactos y rituales: el uso de métodos ceremoniales los rojos. Powell mismo usaba uno verde. Los botones cos-
para enseñar y reforzar taron un total de 75,50 dólares; para repartirlos se necesita-
ron quince minutos. Pero los expertos en hardware que lu-
Los líderes prestan atención a los canales informales "'~Or cían los botones rojos recibieron el mensaje. Tal como
donde se transmiten los mensajes de la organización. E~tre explicó uno de los ingenieros: "Fue una manera de asegu-
ellos están los símbolos y artefactos del trabajo cotidiano. rarse de que entendiéramos la importancia de lo que está-
Algunas veces, los símboloS' representan antiguas tradi· bamos haciendo".35
ciones. Tal como hemos observado antes en el caso de Mar- C~ando una organización realiza cambios importantes,

tin Luther King, el discurso "Tengo un sueño" debe su fuer· suele mcorporar nuevos símbolos y descartar o destruir los
za en gran medida al modo en que él vinculó su mensaje de antiguos. Como evidencia de esto, sólo tenemos que pensar
derechos civiles con las tradiciones y conceptos arraigados: e~ la destrucción del Muro de Berlín y las estatuas de Le-
la constitución norteamericana, la libertad de oportunida- nm. En una escala menor, cuando Antonio Zárate asumió
des, la fam ilia y el futuro de los niños. La iglesia misionera como ?eret:te ?eneral de Metalsa y quiso resaltar un espíri-
adorna el me mbrete de la Universidad de Santa Clara, in· ~ de tguahtansmo y trabajo en equipo, hizo retirar todos
dicando las raíces y el credo de la institución. os nombres en los espacios reservados para aparcar.
En nuestras oficinas de TPG/ Learning Systems hemos . Los líderes también prestan atención al uso de ceremo-
colgado un cartel de la Escuela de Artes Visuales de Nueva ntas, tanto oficiales como espontáneas, para fortalecer los
York, donde puede verse una cebra con los colores del ar· val~res compartidos. Así como los ritos de iniciación y los
anttguos ntua .
· 1es son esenciales para el mantenimiento de
co iris. Sobre ella hay una frase que dice: "Bueno no es su·
ficiente cuando uno sueña con ser grande". H emos adop~­ cualquier cultura fuerte, las organizaciones suelen emplear
ceremomas
1: . para marcar el ingreso de gente en el grupo.
do la cebra como símbolo de superarnos y producir
grandeza para nuestros colegas y clientes. Cualquiera que Dal como analizaremos más detalladamente en el Capítulo
hace algo extraordinario recibe como premio alguna ciase noce, las ceremonias pueden indicar una transición, un
Uevo e . , d. d .
de cebra. La Otm~~zo, un.a per 1 a o una tradición sagrada.
Láminas, fotografías en la pared, objetos sobre los escri· ra cuestwn eructa1 es esta: en el arte escénico del lide-
torios y botones en las solapas pueden ser mucho más que zgo, los símbolos y artefactos son la utilería del líder. Son

318 319
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL El EM PLD

herramientas necesarias para que el mensaje perdure en la soltados. Las investigaciones indican claramente que la eva-
memoria a través del tiempo. Junto con los rituales, son un luación y el feedback son fundamentales en los esfuerzos
medio para que la visión y los valores se mantengan presen. or mejorar el desempeño. 37
tes aun en ausencia del líder. Al mirar a nuestro alrededor P Los líderes pueden influir fácilmente sobre los resulta-
en TPG/ Learning Systems y ver una cebra, recordamos que dos si proporcionan las herramientas necesarias para esti-
"bueno no es suficiente cuando uno sueña con ser grande". mar los progresos. Por ejemplo, si en una organización el
sistema para evaluar el desempeño no cumple su función
de reflejar el nivel de la gen te en relación a los patrones es-
Medidas de evaluación: tablecidos por los valores corporativos, los líderes pueden
reconocer que lo que se evalúa se hace incorporar sistemas que evalúen la actuación de los inte-
grantes en relación a calidad, servicio al cliente, innova-
En el Capítulo 7 mencionamos el cambio drástico conduci- ción, respeto por los demás, contribución a la rentabilidad,
do por Brian Coleman, gerente de herramientas y mat ices diversión o cualquier otro valor que resulte esencial para la
en Ford Motor Company, Dagenham, Inglaterra. Una de organización.
las herramientas desarrolladas por el equipo de empleados Las recompensas (analizadas con más detalle en el Ca-
sindicalistas fue un sistema muy simple para evaluar la cali- pítulo 11) son otro medio tangible para reforzar los valores.
dad de los coches: "Los operarios hacían una marca en el Aunque incrementar la satisfacción de los miembros es un
dibujo de un coche indicando la ubicación de cada defec- objetivo notable de las compensaciones, su función más im-
to de los vehículos terminados". portante es reforzar los principales valores que contribuyen
Cuando pusieron en práctica el sistema, explicó Cole- a mantener una cultura flexible. Todos los sistemas de apo-
man, "quedé perplejo con el resultado. ¡En sólo cinco ho- yo -incentivos, incorporaciones, instrucción, información,
ras había más de 1.400 marcas en nuestro dibujo! Le pre- etc.- deben estar alineados con este objetivo.
gunté al equipo por dónde debíamos empezar, y ellos
señalaron la zona con mayor densidad de marcas. ¿Por
qué? 'Porque es allí donde lograremos el mayor efecto', me Espacio físico: comprender que el diseño
respondieron. Es lo opuesto a lo que hubiese decidido cual- no es sólo tarea de los arquitectos
quier equipo de management en ese momento".36
Para Coleman y su equipo, ese simple sistema de evalua- En 1988, cuando Lars Kolind asumió como presidente de
ción se convirtió en un factor importante con el cual redu- Oticon Holding A/S, adoptó algunas medidas bastante
jeron e l nivel de defectos e n un 70% y casi duplicaron la drásticas y heterodoxas para resucitar esta fábrica dinamar-
productividad en tres meses. Los procedimientos de evalua· quesa de prótesis auditivas, fundada hacía ochenta y nue-
ción son esenciales para tener una idea clara de la si~a· ve años.3B Entre ellas estuvieron la eliminación total de las
ción. En el caso de Coleman, el valor de la calidad, el obf ~~cinas privadas y los escritorios asignados. En Oticon na-
tivo específico de reducir los defectos y el mecanismo e te tenía un escritorio permanente. En lugar de ellos, los
evaluación actuaron en convergencia para producir ]os re- empleados guardaban sus pertenencias personales en un

320 321
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

armario y su material de trabajo en una cajonera rodan nizaciones, y que hay algunos que no se adaptan del todo.
Segun, e1 proyecto en que estuVIeran
. trab'
aJan d o, se tras¡te· f,s posible que tengamos p~co control sobre el espacio que
daban con su cajonera al lugar donde era necesaria a. ocupamos, pero en la medida en que podamos influir so-
.
presencia.
~
bre el diseño de nuestro lugar de trabajo, tal como han he-
Como si ese cambio no fuera suficiente, Kolind agre . cho Kolind y Brand, contribuiremos a facilitar el compro-
varias barras para beber café y algunos salones decoractgo miso con los valores compartidos.
con sillones circulares y una pequeña mesa, para que~
gente pudiese reunirse a conversar. Los elevadores fuero a PROPIEDAD BIBLIOTECA
clausurados ya que, según él, la escalera era "un gran inve:
to porque cuando uno sube o baja charla con la gente con
que se encuentra".39
La arquitectura y el diseño del espacio físico transmiten
mensajes poderosos sobre estatus, formas preferidas -1"! in-
comprometerse con el desafío:
otorgar importancia a los actos
TE
Los líderes demuestran su intenso compromiso con los va-
-
lores a través del ejemplo: así es como obtienen y conservan
teracntar y las mejores maneras de realizar el trabajo. No su credibilidad. Esencialmente, dar el ejemplo es hacer lo
obstante, sólo reflejan los mensajes del líder si son adminis- que nosotros decimos que haremos en un proceso que consta de
trados en forma consciente; ·en caso contrario, sólo mues- tres etapas: nosotros-decimos-haremos. Comienza con la
tran los modelos de la comunidad y las preferencias de los clarificación de los valores personales y el reconocimiento
arquitectos. 40 de los valores de los poderdantes.
En los diseños actuales existe una tendencia hacia el lla- Como una organización cohesiva tiene como base un
mado "estilo caverna y refectorio", donde la gente que ne- terreno común, los líderes unifican a los poderdantes en
cesita aislamiento acústico - como los diseñadores de soft· tomo a los valores compartidos. Éstos concentran las ener-
ware- poseen pequeñas oficinas privadas que se abren a gías Ycompromisos de la gente, y resultan en actitudes la-
salas comunes para promover la conversación informal. borales más positivas y mayores niveles de desempeño.
Stewart Brand - autor, inventor y editor del Whole Earth Ca- . Para un líder, la verdadera prueba de su credibilidad es-
talog (Catálogo de toda la Tierra)- diseñó un espacio seme- ta marcada por aquello a lo cual le presta atención y por lo
jante para la Global Business Network, una organización de que hace. Es evaluado por la coherencia que existe entre
la cual fue cofundador. Según Brand: "En Global Business sus palabras y su.$ actos. En este sentido el liderazgo es un
arte , · · ·
Nen-vork la reunión semanal de personal se lleva a cabo en escemco, y el repertorio de los líderes incluye el modo
en
te que un'1'Izan su tiempo,
. la forma en que reaccionan an-
la sala común. De ese modo, los que no pueden asistir por·
que están muy ocupados pueden escuchar lo que ocurre los incidentes críticos, las historias que cuentan, las pre-
desde sus oficinas ... En la sala hay un rumor parecido a la rnt~s que formulan, el lenguaje y los símbolos que eligen,
redacción de un periódico, pero la gente puede estar a so- Us Sistemas de evaluación y el diseño de su espacio físico.
las y en silencio cuando lo necesita".4I qu La aP1·Icacwn
·, de estas herramientas no es fortuita. Aun-
Brand señala que en ~u mayoría los edificios se adap~ te e el azar juega un papel, los líderes se dedican constan-
mal a las necesidades cambiantes de las personas y las orgli lllente a buscar maneras de establecerse como conducto-

322 323
El DESAFIO DEL LIDERAZGO OAR EL EJEMPLO

res. En forma consciente, ellos manejan el proceso de ser. uestra industria con frecue ncia no tenemos tiempo para
vir de modelo. En el siguiente compromiso presentamos va. nensar. Es necesario cumplir con todas las tareas, pero tam-
rias medidas prácticas para mejorar su capacidad de dar el bién hay que confiar en la intuición sin permitir que la
ejemplo ante los demás. mente se interponga en el camino."43 ·
Sin embargo, los momentos de calma no tienen mucho
valor si no se tiene objetividad respecto de uno mismo. El
Compromiso Número 7 autoconocimiento requiere sinceridad; por lo tanto, a me-
Dar el ejemplo a través de conductas que sean coherentes nos que usted sepa recibir (y aceptar) las opiniones francas
con los valores compartidos y directas no tendrá ninguna forma objetiva de evaluarse.
El llamado feedback de 360 grados - una alternativa cuya
> Eche un vistazo en el espejo popularidad está en aumento- sugiere muchas posibilida-
La clarificación de los valores personales empieza por des para que descubramos lo que piensan de nosotros
tomar más conciencia d e uno mismo. Existen una va¡ ~dad nuestros pares, el jefe, la pareja, los amigos, los empleados,
de oportunidades para hacerlo, desde grupos de instruc- los clientes y otros poderdantes. Sepa aprovechar estas
ción hasta centros de asesoramiento personal. Cualquiera oportunidades. Y hágalo lo antes posible.
sea el que elija, procure adquirir una mejor comprensión
de quién es usted y del modo en que lo ven los demás. >- Escriba su credo del liderazgo
El profesor d e liderazgo Warren Benn is dijo: '"Conóce- Para clarificar los principios por los que pretende con-
te a ti mismo' fue la inscripción sobre el Oráculo de Delfos. ducir a otros a lugares donde nunca antes han estado, em-
Y sigue siendo la tarea más difícil que todos nosotros debe- piece por traducir sus valores y creencias personales en un
mos enfrentar. Pero hasta que uno no se conoce verdadera- credo de una página. Piense en sus valores fundamentales
mente, con sus virtudes y flaquezas, hasta que no sabe qué imaginando que tomará seis meses de descanso durante
quiere hacer y por qué, es imposible triunfar salvo en el los cuales se preparará para el desafío que le espera. Este
sentido más superficial de la palabra".42 Según Bennis,_ ~a­ semestre sabático lo llevará a un lugar remoto donde no
ra adquirir conocimien to propio es necesatia la refl~xton. existen los medios tecnológicos de comúnicación; no hay
No existe forma de lograrlo si no dedicamos algún uempo teléfonos, máquinas de fax, artefactos in alámbricos, orde-
a la meditación ycontemplación. r
Tal vez usted se pregunte cómo encontrar momentos t
bres para reflexionar y meditar. Al igual que todo lo que_ e
nadores, e-mail, ni siquiera palomas mensajeras. No ten-
drá ninguna forma de comunicarse con las personas que
ha dejado atrás.
resulta importante, simplemen te lo convierte en una prt~ . Naturalmente, antes de partir querrá decir algo sobre
ridad. Una de las industrias de ritmo más exigente_ ~s n c~mo pretende que se maneje n las cosas en su ausencia. Es-
gráfica, donde trabaj a Ed McCracken, CEO de ?IltCOc· CtJba un memorándum de una página para sus poderdan-
Graphics. No obstante hace más de una década que el P~n te~, Y exprese los principios que, según usted, deberían
tica meditación todos los días. "El rasgo más important~'En ~~entar sus decisiones en los siguien tes seis meses. Como
0
un líder es conocerse a sí mismo", dice Mcracken- se trata de una página no puede preparar una lista de-

324 325
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR El EJEMPLO

tallada de cosas que hacer; sólo puede incluir una colee. órse más orgulloso? Si pudiera escribir el homenaje usted
ción de valores y principios. rnismo, ¿que- d'ma.
, ;>
En nuestros talleres, los participantes que realizan este Estos adjetivos y frases descriptivas bien pueden ser gran-
ejercicio descubren que el mismo los ayuda a clarificar SUs dilocuentes e ideales. Esa es precisamente la idea: cuanto
creencias. Ya sea que use este método o algún otro, procu. rnayor sea la claridad, la fe y la pasión que expeiimentamos
re tomarse el tiempo para redactar esta página con su cre- por nuestros modelos personales de excelencia, más proba-
do del liderazgo. Entonces distribúyalo entre los miembros ble será que actuemos de acuerdo con ellos.
de su equipo, sus colegas, socios, clientes o amigos y pre- Para identificar mejor los valores compartidos, esciiba
gúnte les qué opinan al respecto. Primero averigüe si lo han un tributo a la organización, ya sea un pequeño equipo, un
comprendido bien. Entonces explique lo que necesite acla- departamento, una división o una gran institución. Esto es
ración. Una vez que haya completado su declaración, utilí- similar al caso del tributo personal, salvo por el hecho de
cela como base para el diálogo con sus poderdantes. Mu- que se refiere a una unidad y no a una persona. Después de
chos líderes con quienes hemos trabajado ya le han todo, no sólo importa lo que la gente dice sobre usted; tam-
h ech o .. . y han obtenido resultados muy satisfactorios. bién es importante lo que dice sobre la unidad que usted li-
dera. Empiece con la frase: "Nuestra organización siem-
>- Redacte un tributo a usted mismo y otro pre ... " y complete la idea h asta que se quede sin nada más
a su organización que decir. Primero hágalo usted, y después p ida a los miem-
Tal como hemos observado, antes de que usted pueda bros de su equipo que lo hagan.
defender sus creencias debe tener creencias que defender.
Es necesario que conozca con claridad los principios que >- Abra el diálogo sobre valores personales y compartidos
habrán de gu iar cada uno de sus pasos. El primer tramo del Sabemos que los valores compartidos marcan una dife-
viaje es un proceso de autodescubrimiento, una búsqueda rencia, y que los líderes representan a los grupos. Los líde-
interna de sus valores personales. res hacen lo que nosotros decimos que haremos. Por lo tanto re-
U na forma de aclarar los valores es pensar primero en sulta esencial que dialogue respecto de sus creencias y las
los ideales: su concepción de las cosas tal como deberían de sus poderdantes.
ser o como usted quisiera que fuesen. Empiece por la ima· Antes de embarcarse en un diálogo, pida a sus poder-
gen ideal de usted mismo, por cómo le gustaría que lo vie· dantes que escriban sus propios credos. Entonces insista en
sen los demás. Pruebe este ejercicio: imagine que esta no- que todos compartan en voz alta lo que han escrito. Sirva
che será distinguido como Líder del Año. Cientos ?e como modelo y sea el primero en hacerlo. Cuando todos
personas se reunirán para rendir tributo a las contribu~~o­ ~ayan leído sus credos, intercambie opiniones. Formule las
nes que ha hecho a su familia, sus colegas, su organizae~on Stguientes preguntas:
y su comunidad. Varios pronunciarán discursos alabando
su desempeño y su personalidad. ¿Cuáles son las palabraS Y • ¿Qué diferencias y similitudes existen entre su propio
frases que más le gustaría escuchar? ¿Cómo querría que lo credo y los de sus poderdantes?
recordaran esta noche? ¿Qué desciipciones lo harían sen· • ¿Cuán distintos o similares son entre sí?

326 327
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR EL EJEMPLO

• ¿Hay un tema que se repite? • Imprima el credo en el dorso de las tarjetas empresa-
• Dentro del equipo, ¿cuánto consenso existe sobre 1 riales.
importancia relativa de los diversos criterios? a • Cree símbolos que indiquen los principales valores
• ¿Cuán coherentes son los credos con los valores y mo. de su organización.
delos de toda la organización? • Incorpore sus valores en agendas mensuales persona-
lizadas.
Resuelva cualquier diferencia que exista. Si hay discre.
pancia en cuestiones importantes, establezca prioridades. Sea creativo en su manera de comunicar y reforzar los
Proponga situaciones hipotéticas y determine dónde coin. valores comunes. Procure que sus colegas, clientes, vende-
ciden y discrepan las opiniones; entonces busque el terre. dores, etc. conozcan los principios fundamentales sobre los
no común. Pregunte a la gente cómo hará para reconocer cuales se basa la organización.
los valores compartidos. ¿Qué pueden hacer para practi-
car lo que predican? ¿Qué deberían evitar? Desafíelos a >- Examine sus propios actos
encontrar 101 formas de reconocer cada valor común. Es muy importante que la gente compruebe que usted
Aunque sue len resultar difíciles y tediosas, esta clase de lis- practica lo que predica. Empiece por evaluar la coherencia
tas resultan esenciales para pasar de lo que decimos a lo que entre sus palabras y sus actos comparando sus actividades
hacemos. cotidianas con la declaración de valores compartidos. Ana-
Reúna todos los datos que ha obtenido sobre los valores lice sus rutinas: las cosas que hace todos los días, las pregun-
personales y de la organización y redacte un credo para su tas que siempre formula, la forma en que reacciona bajo
unidad. El resultado final debe ser una declaración de los presión y el modo en que agradece o recompensa a los de-
valores comunes que los guiarán en las decisiones y las ac- más. Estos patrones habituales de conducta, ¿coinciden
ciones cotidianas. con lo que, según dice, es más importante para usted y pa-
Conocemos muchos grupos donde todos han firmado ra su organización? Tal como dice el consultor de manage-
el credo elaborado en forma conjunta. La Constitución fue ment Toro Peters: "La atención es lo principal. Uno es tan
firmada por cada uno de los que participaron en su crea- bueno, o tan malo, como su propia agenda".44
ción. ¿No debería experimentar el suficiente orgullo y con· . Pruebe esta técnica. Coja un papel y trace una línea ver-
vicción como para firmar el credo de su compañía? tlcal por el medio. En la parte izquierda enumere los valo-
La visibilidad resulta fundamental si desea que los valo- r~s que predica. Ahora abra su agenda y su corresponden-
res compartidos se conviertan en una parte prominente de Cia de las últimas dos semanas. A través de la información
la vida cotidiana de su grupo: registrada allí, escriba en la columna derecha todas las co-
sas que ha hecho para demostrar su compromiso personal
• Exhiba el documento en oficinas, sucursales, plantas con los valores enunciados. Estime el tiempo que ha dedi-
y otras instalaciones. ~ado a servir de modelo para cada valor. Analice el resulta-
• Prepare una cinta de vídeo para que las personas de o Yformúlese las siguientes preguntas:
otros lugares puedan conocer el credo.

328 329
El DESAFIO DEL LIDERAZGO DAR El EJEMPLO

• ¿Qué conclusiones obtiene al examinar su conducta Intercambie puestos


diaria? ¿Qué está indicando el modo en que distribu. ..,. Otra manera de recibir feedback y, a la vez, comprender
ye su tiempo y los temas a los que dedica su atención? · r el trabaio de los demás es intercambiar puestos por
• ¿Son esas las prioridades que quiere establece r? rneJO'a. Eso es lo:.~ que hace una vez al ano
- j1m
· Carreker, CEO
un d I . , b' ,
• ¿Hay coincidencia entre los valores declarados y los de Aspect Telecommunications. En cierta ocas10n cam 10
que se ponen en práctica? de puesto con la representa~t~ de ventas Debra Knot~k.
• ¿Existen grandes discrepancias en tre lo que predica y Ella cumplió con todas las ~c~VIdades ~ue Carreke.r hu?Ie-
lo que practica? hecho ese día, d esde as1sor a reumones con d1recovos
se . . p
• ¿A qué d edica la mayor parte de su tiempo? hasta realizar presentaciones para ~ 1t e nte~ 1mp?rtantes. u-
• ¿A qué dedica poco o nada de tiempo? do ver el trabajo desde la perspectiva de el, Y. VIC~versa. .
Esto es lo que dice Knotek sobre su expenenc1a al cami-
También puede pedir a otros que opinen sobre cómo nar en los zapatos de Carreker: "Ese día comprendí que h ay
consideran que actúa usted en relación a los valores comu- un mensaje permanente de nuestros líderes a. t~dos los repr.e-
nes. Una técnica muy eficaz es la de "la sombra": el líder sentantes de ventas, aunque estén a 3.000 kilometros d e dis-
pide a un consultor calificado que lo siga durante una o tancia. Es un indicio de cómo nos comunicamos, y es un
dos semanas y que tome nota de sus actos, que lea sus me- mensaj e sobre el liderazgo dejim ... Cuando volví a n;i ofi-
morandos y observe sus reun iones. Luego, el consultor cina, él había escrito un memo sobre todo lo que hab1a he-
ofrece su opinió n sobre la conducta del líder. Este proce- cho. Estaba un poco n ervioso al principio; si uno comete
so puede resul tar muy valioso para evaluar lo que, a través un error en ventas, se refleja directame nte en las ganancias.
de la conducta, se está comunicando sobre los valores y Pero de todos modos hizo un muy buen u·abajo". 45
prioridades. Intercambiar puestos es un método maravilloso para re-
Es muy probable que, d espués de este análisis, usted cibir feedback sobre lo que los otros opinan de nuestro tra-
quiera hacer algunos cambios en cuanto al modo en que bajo. Es un mecanismo excelente para probar la coheren-
utiliza su tiempo. Tal vez d eba delegar ciertas tareas para es- cia entre el mensaje y la conducta.
tar en condiciones de dedicarse a ou·as prioridades. Quizás En lugar de intercambiar puestos cada año, cada vez
tenga que cambiar sus rutinas diarias para así transmitir las que los directivos de Quad/Graphics asisten a sus sesiones
señales correctas. Descarte las contradictorias y conserve las anuales de planificació n estratégica, dejan en manos de sus
coincidentes. Establezca otras nuevas que sirvan para refor- empleados los costosos equipos de impresión y todas las de-
zar más los valo res y normas apropiados. Después d e todo, cisiones sobre productos. Esta práctica de "marcharse" es
el propósito d el análisis es proporcionarle los datos necesa- ttna declaración pública sobre el grado de confianza en la
rios para que sus palabras tengan mayor coherencia con sUS responsabilidad de los empleados.
actos. Empiece a dedicar un 30% o un 40% de su tiempo!'
su prioridad estratégica más importante. Programe sus P:o- ).. Sea dramático
ximos cuatro meses con actividades que demuestren su lfl· En ocasiones, los líderes deben tomar medidas dramáti-
terés por esta prioridad. cas para poner el énfasis en lo que consideran los valores

330 331
El DESAFIO DEl liDERAZGO DAR El EJEMPLO

fundamentales. Esto cobra particular importancia en tiern. gresaba en uno de esos espacios. Me detuve para decirle que ~se !u-
estaba reservado, y ella se disculpó por haber ocupado m1 espa-
pos de cambio y transición. Conocemos un equipo directi- ~. y0 me reí y le dije que no tenía un espacio reservado, que na-
vo que decidió escalar una montaña para enseñar a los CJO , El . 'd
die en el hospital lo tenía. Eramos todos iguales. • mct ente se
miembros del equipo lo que significaba correr riesgos. Jack comentó por todo el hospital ese día.
Kahl, CEO y presidente de Manco, escogió un método rne-
nos riesgoso -pero igualmente dramático- para lograr que La enfermera Dona todavía relata esta historia cuando
sus empleados trabajasen unidos: les prometió que si ellos ·ere transmitir al personal que todos forman parte del
qUI ·¡
alcanzaban un objetivo de 60 millones de dólares, él cruza- mismo esfuerzo. Utiliza la anécdota -y el m~I~ento 1 ustra-
ría nadando una laguna de patos cerca de las oficinas cen- tivo que encontró- para reforzar un valor cntlco. .
trales de la compañía. Los empleados lograron el objetivo, Dedíquese a buscar constantemente los momentos ms-
y Kahl cumplió su palabra. Se zambulló con los patos y na- tructivos, esos instantes preciosos en que la conciencia de la
dó hasta la otra orilla mientras todos lo alentaban. Eleven- gente puede ser elevada. Con frecuencia estos. mo~entos
to tuvo tanto éxito que se convirtió en una tradición, pero se producen en los picos y los valles de la expenenc1a de la
ahora Kahl no nada solo; otros han aceptado el desafio. organización. En la cima, es posible que deba recordar a la
Kahl añadió un poco de drama a la vida cotidiana de la gente lo que ha logrado, por qué el viaje ha va~ido el es~ue~­
compañía, y al hacerlo demostFÓ a través del ejemplo que zo a pesar de las penurias. Por otro lado, en tiempos dlfio-
es fiel a su palabra. les puede tener que marcar la nobleza de la lucha y rees-
Estas medidas no fueron dramáticas porque sí. Más bien tructurar los obstáculos para que se conviertan e n
fueron pensadas para atraer la atención sobre los principa- experiencias de aprendizaje.
les valores y prioridades. En ocasiones es necesario salirse de Cuando usted tenga en claro sus valores, le resultará más
lo establecido para transmitir un mensaje con claridad. sencillo identificar esos momentos, sucesos y actividades
que ocultan un gran potencial. Pero incluso entonces ten-
>- Cuente historias sobre momentos instructivos drá que mantenerse alerta como hizo el general Schwarz-
Sería agotador y requeriría mucho tiempo ocupar el kopf en su carrera matutina.
centro del escenario todos los días. No obstan te, en reali- Nunca deje pasar un momento instructivo, y después
dad usted nunca lo abandona por completo: en el teatro utilícelo para narrar historias sobre el hecho. Si le intimida
del liderazgo, la magia está en el hecho de que cuando una la idea de contar historias, siga estos consejos de la consul-
historia ilustra una virtud importante, puede ser contada tora Gail Wilson:4G
una y otra vez.
La enfermera Dona Taylor, administradora en jefe del • Utilice ejemplos de la vida real.
Hospital Providence, utiliza un espacio para aparcar corno • Reúna historias y clasifíquelas por categoría.
forma de ilustrar el valor de la igualdad: • Acostúmbrese a llevar una libreta de anotaciones o
un diario.
Los espacios para aparcar nunca son suficientes, y los únicos_ que
• Asista a un espectáculo donde se narren historias.
est.án reservados son para los camiones del hospital. Una man~a
entré al aparcamiento justo cuando una de nuestras empleadas ¡n- • Practique contar historias en casa.

332 333
DAR EL EJEMPLO
EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

• Busque títulos interesantes para sus relatos.


• Cuando sea posible, empiece su narración diciendo· Compromiso Número 7
"¿Recordáis la vez en que ... ?" · Dar el ejemplo a través de conductas que sean
• Utilice analogías directas. coherentes con los valores compartidos
• Empiece con historias sobre cuestiones que conozca
bien. ..,. Eche un vistazo en el espejo.
• Recuerde quién es su audiencia. ..,. Escriba su credo del liderazgo .
..,. Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organi-
Estos consejos mejorarán sus aptitudes de narrador y le zación .
resultarán especialmente útiles. ..,. Abra el diálogo sobre valores personales y comparti-
dos .
Muchos de los ejemplos brindados en éste y en otros ca- ..,. Examine sus propios actos.
pítulos han sido sobre pequeñas cosas. Su propósito es ..,. Intercambie puestos.
alentar a los líderes a buscar breves momentos de aprendi- ..,. Sea dramático.
zaje y aprovechar pequeñas oportunidades para convertir a ,.. Cuente historias sobre momentos instructivos.
otros en héroes. Al igual que ocurre en la vida, en su mayor
parte el liderazgo está basado en las pequeñas cosas. Aun- Fuente: The Leadership Challmge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
que los medios enfoquen nuestra atención sobre los cam- © 1995.
bios a gran escala, casi todas las innovaciones se realizan
por etapas, paso a paso.
La planificación juega un papel importante, en especial
cuando está combinada con el pode r generado al procurar
que la gente te nga pequeños triunfos. Esto se aplica tanto
a las estrategias tradicionales como a las innovadoras. En el
próximo capítulo hablaremos más sobre la forma de utili·
zar con eficacia la estrategia de pequeños triunfos, de per·
sistir en poner un pie delante del otro.

335
334
cAPITULO 10

LOGRE PEQUEÑOS TRIUNFOS


GENERAR COMPROMISO EN LA ACCIÓN
Uno debe generar un ambiente que sugiera que el éxi-
to es inminente.
CHARLIE (CHARLENE) MAE KNfGHT
Superintendente
Distrito Escolar Ravenswood

Don Bennett es el primer discapacitado que alcanzó la


cumbre del monte Rainier. Eso significa que escaló más de
cuatro mil metros con una pierna y dos muletas. En reali-
dad, tuvo que cubrir esa distancia dos veces. En el primer
intento, él y su equipo debieron retroceder cuando estaban
a 1.500 metros de la cumbre, ya que se desató una tormen-
ta de vientos huracanados que hacía imposible continuar.
Pero Bennett no se desalentó y continuó entrenando enér-
gicamente durante todo ese año. En el segundo intento,
tras cinco días de marcha rigurosa, logró plantar la bande-
ra que simbolizaba su triunfo.
Le preguntamos a Bennett cómo lo logró: "Un paso a la
vez", respondió. "Me imaginaba en la cima de esa montaña
mil veces por día. Pero cuando comencé a escalarla sólo me
dije: 'Cualquiera puede avanzar desde acá hasta allí'. Y lo
hacía. Cuando las cosas se ponían dificiles y me sentía ver-
daderamente exhausto, me volvía para mirar el camino re-
corrido y me decía: 'Sólo tienes que dar un paso más, y
cualquiera puede hacer eso'. Y lo hacía".
Bennett enfrentó un gran desafio; escalar una montaña
\'sernejante
· es una tarea muy ardua para cualquier persona.
lllPara lograrlo es necesario contar con un equipo. Tal co-
0 nos dijo Bennett: "Es imposible hacerlo solo". Mucho

337
El DESAFIO DEL LIDERAZGO LOGRE PEQUEROS TRIUNFOS

antes de que el equipo comenzara a prepararse para la es. enfrentar grandes problemas e intentar un desempeño ex-
calada, Bennett había visualizado claramente el futuro. Par. traordinario? La respuesta: ¡a un paso por vez!
te de ella era convertirse en el primer discapacitado que es.
calaría el monte Rainier, pero su visión abarcaba más que
eso: quería demostrar a todas las personas con incapacida. El gran cambio es un proceso de pequeños triunfos
des físicas que eran capaces de hacer más de lo que pensa.
ban. Y Bennett no sólo tuvo la visión sino también el rnéto. Los procesos de cambio más efectivos son gradu~les; des-
do: una vez que empezó a subir, supo que tendría que omponen los grandes problemas en pasos pequenos y fac-
hacerlo "de a un paso por vez". c.bles, con los cuales la gente debe decir que sí varias veces,
0
El simple consejo de Bennett coincide con las observa.
n0 sólo una. El ejemplo de Bennett ilustra la psicología , .del
ciones de los psicólogos sociales sobre lo que se requiere cambio adoptada por los líderes y aventureros con exlto.
para enfrentar los problemas "grandes". 1 Se trata de dificul- Ellos consideran el progreso como algo gradual: un paso a
tades concebidas en forma tan amplia que nos abruman, la vez. Los líderes ayudan a otros a ver cómo es posible
anu lan nuestra capacidad hasta para pensar en lo que po- avanzar si se fracciona el vi~e en metas menores.
dría hacerse, ya ni hablemos ele empezar a hacer algo. Por La comunidad científica siempre ha sabido que los
ejemplo, imagine cómo resolver el problema de los desam- grandes descubrimientos suelen ser el res~ltado del traba-
parados, de la salud púb