Apunte Programa de Habilidades Directivas

Apunte
Modelos de Evaluación de
Desempeño

Equipo Docente
Mg. Max Iriarte S

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“Modelos de Evaluación de Desempeño”.

Introducción.

Antes de iniciar el tema referente a la evaluación de desempeño y sus

modelos, es importante adentrarnos a un tema que se hace cada vez más
importante en los recursos humanos de una Organización y que tiene un
componente cualitativo y cuantitativo de dirección. Dicho noción es la
referente al control de gestión y su funcionamiento propiamente tal.

La finalidad de este tema es dar unas aproximaciones teóricas, estructurales y

procedimentales del control de gestión en la organización y posteriormente,
bajar la información referida a las evaluaciones que deben tener los equipos
de trabajo en una Organización para desarrollar la idea de los modelos de
evaluación de desempeño.

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Control de Gestión.

¿Qué entendemos por Gestión?

Es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y
su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Está
relacionada con los logros en la sociedad y no con el trabajo o actividades
desarrolladas.

La gestión no es lanzar, es acertar, no es disparar, es lograr.

Algunos ejemplos de Gestión:

 Mejoramiento en la calidad de vida en el transporte por metros

pavimentados y no la fabricación de una vía.
 El número de personas que mejoran su nivel de vida en salud por el
número de atenciones médicas y no la atención médica.
 Mejoramiento de la Institución por la capacitación dada a las personas
y no por el número de cursos.
 La modificación en la sociedad por la inversión y no la ejecución del
presupuesto.

Ahora bien, el Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar

el logro de objetivos.
Por lo tanto, el Control de Gestión es una prueba de eficiencia y eficacia de
las entidades de la administración y los recursos públicos, determinada
mediante la evaluación de los procesos administrativos, la utilización de
indicadores de rentabilidad pública y desempeño y la identidad de la
distribución del excedente que éstas producen, así como de los beneficios de
su actividad.
Es importante señalar que el control de gestión es parte del proceso
administrativo de una organización, donde históricamente se centra en la
preocupación de la eficiencia Tayloriana (mirada intra organizacional). En ese
sentido, el control de gestión está radicado en la tarea, con un fuerte acento
en el cumplimiento de la norma y los procesos constituyentes.

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A su vez, el control de gestión, como parte de un proceso dentro del Recurso

Humano, es parte de la estrategia y se enfoca al cumplimiento de esta.

Se instala fuerte con los aportes de Kaplan y Norton en el año 1991 con el
Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral), que permite realizar
eficientemente la labor procedimental dentro de una organización,
asumiendo que la eficiencia no está por sobre otras variables de éxito
organizacional.

En el cuadro Nº 1 distinguiremos los dos enfoques que existen con relación al

control de gestión dentro del contexto de una organización.

Cuadro Nº1

Enfoque Clásico Enfoque Moderno

Surge Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Década de los 80, por interrelación con
• Estabilidad. entorno, el cliente y el enfoque estratégico
• Información perfecta.
• Eficiencia productiva.
• Costo Global.

Función Verificación y observación. Análisis dinámico.

Meta Reducción de costos y aumento de Crear nuevas bases para la eficacia de la

la productividad. dirección, los hombres y los recursos.

Visión Orientado a lo interno y centrado en Apoyar lo financiero, pero nutrirse además

los resultados financieros. de otras fuentes para equilibrar la gestión.

En el siguiente cuadro, podremos observar cómo se fija e involucra el control

de gestión en los niveles organizacionales, pasando por un nivel Institucional
(Dirección y Estratégico); Intermedio (Táctico) y Operacional (Operativo).

Cuadro Nº2

Nivel Tipo de Control

Estratégico Desempeño Integral; Informes Contables; Control de Ganancias y Pérdidas y
Control mediante el análisis de retorno sobre la inversión.
Táctico Control Presupuestal, Presupuesto-Programa y Contabilidad de Costo.
Operacional Cuadros de Productividad; Automatización; Control de Calidad: 100%, Aleatorio y
por muestreo.

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Ahora bien, veremos cómo estos tres tipos de control (Estratégico, Táctico y
Operacional) se evidencia en una organización.

Cuadro Nº 3

El Control en los tres niveles de la Organización

Nivel de la Tipo de Control Contenido Tiempo Amplitud
Organización
Institucional Estratégico Genérico y Orientado a Macro orientado,
sintético largo plazo considera a la
organización en
su totalidad
como un sistema
Intermedio Táctico Menos genérico Orientado a Considera a
y más detallado mediano plazo cada unidad de
la organización o
cada conjunto
del recurso por
separado.
Operacional Operativo Detallado y Orientado a Micro orientado,
analítico corto plazo considera cada
tarea u
operación.

Utilidades del Control de Gestión.

Cómo hemos señalado en párrafos anteriores, el Control de Gestión es un

proceso que permite que los directivos, a distintos niveles, midan la orientación
hacia los objetivos que están teniendo los procesos, funciones y tareas de la
organización. Esto, con el ánimo de revertir los fallos que provoquen faltas en
la eficiencia y efectividad de los procesos.

Dentro de las utilidades que nos entrega el control de gestión para el buen
funcionamiento estratégico de nuestra organización, destacamos:

 Establecer estándares de desempeño.

 Definir patrones de calidad.
 Proteger los recursos de la organización.

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 Limitar la autoridad ejercida de manera arbitraria.

 Evaluar y dirigir el desempeño de las personas.
 Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los
objetivos.

La utilidad que podemos sacar del control de gestión se enfatiza en los

procesos estratégicos que tiene ésta en su función dentro de la organización,
visto de otra manera, graficaremos las fases que se requieren para un
adecuado proceso de Control de Gestión.

Establecimiento de
patrones

Toma de una acción Medición de

correctiva desempeño

Comparación entre
el desempeño
actual y el patrón

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I. Establecimiento de Estándares de Patrones.

Los patrones se entienden como normas que proporcionan la comprensión de

aquello que debe hacerse. Los tipos de patrones más comúnmente utilizados
son:

 Cantidad.
 Calidad.
 Tiempo.
 Costo.

II. Medición de Desempeño.

Tenemos dos formas clásicas a través de las cuales realizar la medición del
desempeño: la observación y los informes. Dentro de estos destacamos:

 Narrativos.
 Periódicos.
 Progreso.
 Especiales.

III. Comparación entre Patrón y Desempeño.

Esta se puede efectuar por medio de:

 Resultados: Cuando se comparan los desempeños logrados con el

patrón después de terminado el proceso.
 Desempeño: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se
efectúa paralelamente a la ejecución de la operación.

De lo anterior derivan 3 posibilidades:

 Conformidad o aceptación.
 Presencia de leve desviación.
 Rechazo.

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IV. Acción Correctiva.

Desempeño Deseado

Brecha que
debe ser
corregida, con
decisiones
Desempeño Actual
evaluadas

Indicadores del Control de Gestión.

Los indicadores son una herramienta que entrega información cuantitativa

respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios)
generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro.

Características de los indicadores.

• Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador

deben ser de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.
• Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
• Validez: éstos deben tener la capacidad de medir realmente el
fenómeno que se quiere medir y no otros.
• Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir,
su valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la
situación al reflejar características que pertenecen a otro fenómeno
paralelo.
• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador
deben ser fidedignos (fuentes de información satisfactorias).
• Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las
distintas situaciones.

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• Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de

condiciones o de distintos factores que afectan la situación descrita por
dicho indicador.

Para la adecuada construcción de un indicador de gestión, se requieren los

siguientes pasos:

Paso 1. Establecer un marco conceptual o modelo teórico.

• El marco conceptual que se propone es el Enfoque de Sistemas.

• En este contexto los indicadores se clasifican en indicadores de insumo,

proceso, salida y resultados.

Paso 2. Conocer, entender e identificar los objetivos, los programas

estratégicos o las actividades clave de la institución.

Paso 3. Consensuar las dimensiones que se desea considerar:

• Eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, distribución, presupuestal, recursos

humanos, impacto, entre otros.

Paso 4. Definir los factores críticos de éxito (FCE):

• Involucrar a los directamente responsables y a expertos en el área. Para

identificar los FCE es necesario responder a la pregunta ¿Qué cosas
deberían ocurrir como resultado, para considerar que se ha tenido éxito en
el logro del objetivo?

Paso 5. Elaborar una definición preliminar de los indicadores para cada uno de
los FCE identificados:

• Elaborar los indicadores con un enfoque participativo, buscando la

intervención de los diferentes involucrados y de expertos en el área.

Paso 6. Para cada indicador elaborar:

• Nombre.

• Fórmula de cálculo.

• Frecuencia de cálculo.

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• Información requerida. Identificando variables, fuente y responsable de la

información.

• Descripción de variables. Texto que explica claramente la variable.

Evaluación de Desempeño.

Existen diversos tipos de evaluación, de acuerdo con el fin que se busque con
ellas y lo que se pretende saber sobre lo evaluado. Lo importante es saber que
se quiere evaluar y el por qué de ello. También focalizar el método a realizar y
el público objetivo que se pretende evaluar.

Evaluación:
La evaluación es un juicio de valor de alguien con respecto a algo.
Permanentemente evaluamos, porque continuamente emitimos juicios sobre
personas, objetos o circunstancias.
La evaluación se concibe como proceso cuando de manera sistemática, se
delinea, se obtiene y se provee información útil para emitir el juicio de valor,
previo un proceso de investigación que aporte elementos para emitir dicho
juicio, de acuerdo con el fin que se persigue.

Desempeño:
Desempeñarse, significa “cumplir con una responsabilidad, hacer aquello que
uno está obligado a hacer.” – “Ser hábil, diestro en un trabajo, oficio o
profesión”. (Diccionario Ideológico de la lengua Española, 1998) El desempeño
o la forma como se cumple con la responsabilidad en el trabajo, involucra de
manera interrelacionada las actitudes, valores, saberes y habilidades que se
encuentran interiorizados en cada persona e influyen en la manera como
cada uno actúa en su contexto, afronta de manera efectiva sus retos
cotidianos e incide en la calidad global de la tarea.

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Ahora bien, puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se

transfieren, sino que se construyen, se asimilan y desarrollan, cada persona
puede proponerse el mejoramiento de su desempeño y el logro de niveles
cada vez más altos. Este reto se convierte en el referente que orienta la
construcción del mejor desempeño de la persona.

¿Qué entendemos por evaluación de desempeño?

La Evaluación del Desempeño es una herramienta de gestión muy útil que sirve
para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades,
comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al
logro de los objetivos de la organización.
Evaluar el desempeño de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades, así como el rendimiento y los logros obtenidos
de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de
conformidad con los resultados esperados por la institución u organización
laboral.
La evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona
evaluada, cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los
aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia
el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para
impactar sus resultados de forma positiva.

¿Para qué evaluar el Desempeño?

Un sistema de Evaluación del Desempeño tiene como propósito lograr un
rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los resultados
de su organización y en la propia satisfacción profesional de cada
colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los
objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores.
Muchas organizaciones estructuran en sus áreas de RR.HH los impactos que
puedan generan el desempeño y la labor de las personas de cada área o
división, para ello, es necesario establecer los siguientes criterios y beneficios
para establecer un plan de Evaluación de Desempeño:
 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.

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 Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de las personas

que trabajan en la organización.
 Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad
de su organización.
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien
(reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender).
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus
jefes directos.

Los Programas de Evaluación del Desempeño (PED) son flexibles en cuanto a

su aplicación, pero se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo
cual no limita la posibilidad de tener reuniones de seguimiento trimestrales o
semestrales con la finalidad de realizar ajustes y/o correcciones de manera
oportuna.

Es usual que el inicio del PED coincida con el inicio de cada año, pero si
considera que el periodo anual de evaluación debe empezar en cualquier
otro mes, no hay inconveniente alguno para su implementación y desarrollo.

Fases del Proceso de Evaluación de Desempeño

I. Planeación. (Diagnóstico)
En esta etapa se planean los objetivos del Proceso de Evaluación de
Desempeño. A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo una
reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo,
para establecer claramente los objetivos individuales que debe cumplir el
trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado.
En este primer paso, deben establecerse los indicadores a utilizar así como la
forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia
de la organización y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el
trabajador. Algunos ejemplos de esta etapa describimos a continuación:

 Reducir a 15% el porcentaje mensual de productos devueltos por baja

calidad.

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 Reducir los reclamos de sus clientes en un 50% respecto del trimestre

anterior.
 Mejorar la eficacia de la planta de producción hasta lograr un
promedio mensual de 65%.
 Reducir las mermas y desperdicios en un 30% respecto al año anterior.

Una vez que el jefe y el colaborador acuerden los objetivos establecidos para
el puesto de trabajo, los objetivos y sus Indicadores de Mejora deben ser
anotados detalladamente en el formulario sugerido para el Proceso de
Evaluación de Desempeño. La forma de asignar la calificación al
cumplimiento de objetivos individuales debe quedar claramente definida en
esta etapa.

II. Planeación (Diseño).

Determinar las conductas y comportamientos valorados de la empresa. De
igual manera, el jefe y el colaborador deben establecer las competencias,
habilidades, actitudes y conductas que su organización valora en sus
trabajadores, de tal manera que el trabajador conozca el tipo de evaluación
que tendrá y qué comportamiento se espera de él. Debido a la naturaleza
algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe
establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento. A
continuación mostraremos algunos ejemplos de algunas competencias y sus
definiciones.
 Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para
construir soluciones a problemas en el trabajo.
 Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la
finalidad de lograr metas en común para la organización.
 Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los
objetivos propuestos.
 Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera
clara y comprensible para el equipo de trabajo.

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III. Seguimiento.
Realizar el seguimiento permanente al desempeño del trabajador. Los
responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un
seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de
generar retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. Es
importante que se establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral,
etc.) para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Lo esencial de
esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los
jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos
sean alcanzados.
Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar y animar a sus colaboradores,
mostrándoles la forma para alcanzar los objetivos propuestos.

 Si un colaborador no conoce la operatividad de una máquina o

equipo, es conveniente instruirlo en su uso y cerciorarse que ha
aprendido correctamente.
 Un cliente reporta que sus reclamos no han sido atendidos. Debemos
conversar con el colaborador que lo atendió y guiarlo para que
atienda adecuadamente reclamos posteriores.
 Control de calidad se queja constantemente de errores en las medidas
de nuestros productos. El jefe debe comunicar al operador acerca de
la importancia de este detalle en la calidad de nuestro producto.

A continuación, se describirán algunas pautas de alto nivel de

acompañamiento para tener en mente:

1. Generar una relación de confianza hacia sus colaboradores buscando

durante todo el proceso, instruirlos, dirigirlos, guiarlos y animarlos.
2. Realizar preguntas para reunir detalles sobre la situación, que nos
ayuden a mejorar el desempeño del trabajador.
3. Recordar los objetivos que el jefe o director y su colaborador están
tratando de alcanzar, así como las competencias requeridas para el
puesto.
4. Fijar una fecha de seguimiento y revisar el progreso alcanzado.

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IV. Evaluación.
Revisar y verificar los resultados del año. Éste es el momento en que tanto los
jefes como sus colaboradores revisan y califican los resultados del año,
teniendo como base los objetivos establecidos durante la Fase de Planeación.
El objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino
revisar lo que se ha hecho bien, así como aquello que podemos mejorar, para
construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de
manera tal que sus colaboradores puedan ser mucho más efectivos el próximo
año. Esta etapa se realiza usualmente pasado un año de la fase de
Planeación.
Etapas del proceso:
 El jefe directo realiza individualmente la evaluación del colaborador.
 El colaborador realiza su auto evaluación con la finalidad de tener
ideas claras al momento de su retroalimentación.
 Una vez realizadas ambas evaluaciones, el jefe realizará la reunión de
retroalimentación con el colaborador. Aquí se revisan el desempeño y
los resultados alcanzados por el colaborador.
 Se reconocen y comunican las fortalezas y oportunidades de mejora del
colaborador, así como el establecimiento de objetivos para el siguiente
año.
 El formato de evaluación lleno, debe ser firmado por el jefe y por el
colaborador, y enviado al área que lleva el control de las evaluaciones
de los colaboradores.

Algunos datos interesantes sobre la Retroalimentación:

Se ha estimado que más de la mitad de los problemas de desempeño en el
ámbito de los negocios se originan a causa de la carencia de
retroalimentación.
La retroalimentación es una fuente de información muy precisa acerca del
resultado del desempeño; de lo contrario los colaboradores podrían recurrir a
otras fuentes de información relativa al desempeño, que sean menos precisas
y menos confiables.

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La retroalimentación sirve de dirección y de guía. Debido a una falta de

retroalimentación en el desempeño los colaboradores no conocen cómo es su
rendimiento, ni tampoco qué aspectos deben cambiar o mejorar.
El jefe debe entregar el documento de evaluación al responsable del área de
Recursos Humanos, según cronograma establecido.

V. Reconocimiento.
Reconocer los resultados esperados. Esta fase es la que deben tomar en
cuenta los jefes para engranar los resultados de desempeño a los incrementos
salariales o bonos, o a las premiaciones públicas, entre otros mecanismos de
reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de manera tangible o
intangible para que se refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus
colaboradores.
Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe
alcanzar el trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para
aquellos que cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la
forma de calcularla debe ser claramente conocida por todos sus
colaboradores.

VI. Acciones finales.

Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus
trabajadores, también deben ser medianamente alcanzables para evitar falta
de motivación.

La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente

conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.

No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus

trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para
que el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y
qué está haciendo mal (para que lo corrija).

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Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y que la

evaluación debe ser realizada de manera objetiva e imparcial para darle
credibilidad al programa.

El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar credibilidad ni

seriedad al programa.

Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados

con sus necesidades y requerimientos, no con los del comité o equipo que
diseña el programa.
El Proceso de Evaluación Desempeño debe ser conocido y entendido por
todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen y/o
lideran equipos de trabajo: supervisores, jefes, etc. Se sugiere que convoque a
una reunión con los líderes de equipo de la organización y junto con ellos
revise esta guía para informarles sobre el programa, así como para aclarar
preguntas y dudas al respecto.

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Algunos términos de utilidad.

Acción Correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s)

de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. La acción
correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse.

Acción Preventiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s)

de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda.

Actitud: disposición interna para hacer lo que está previsto o dejar de hacer lo
que no se debe, llegando a constituirse en una forma de reaccionar ante una
situación o persona determinada, con base en lo que se piensa o se siente con
respecto a ella.

Aptitudes: capacidad para realizar ciertas tareas o actividades con éxito, que
es susceptible de desarrollarse con los conocimientos y la práctica.

Calificación: expresar, con el calificativo de sobresaliente, satisfactorio o no

satisfactorio, el resultado de las evaluación definitiva del empleado, según el
rango de puntos dentro del cual se ubique dicho resultado en la escala de
evaluación establecida por la organización.

Competencia: capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y

emocionales en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y prácticas,
necesarias para el desempeño de una determinada función o actividad, de
manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo.

Competencia Profesional: conjunto de saberes (teóricos, prácticos y

valorativos) demostrados por una persona, que lo habilitan para el ejercicio de
un oficio, arte o profesión.

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Competente: Persona que posee un conjunto de, conocimientos, habilidades

y destrezas y la capacidad para aplicarlos en varios de contextos y
organizaciones.

Conocimientos: teorías, principios, conceptos e información relevante que

sustenta y se aplica en el desempeño laboral competente.

Contribución Individual: conjunto de productos laborales que debe realizar el

empleado, en el ejercicio de las funciones inherentes a un empleo, en
cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales.

Criterios de Desempeño: requisitos de calidad del resultado obtenido.

Condiciones o características que debe reunir el producto o servicio para
satisfacer los requerimientos de cada uno de los elementos de competencia.
Características de los resultados relacionados con el elemento de
competencia.

Desempeño: forma de actuar del empleado en el cumplimiento de sus

funciones y en la consecución de los resultados asignados para el período
objeto de evaluación.

Destreza: precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una

ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Se adquiere con
la experiencia a través de entrenamiento intenso.

Eficacia: grado en el que se realizan las actividades y se alcanzan los

resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Evaluación de competencias: proceso por medio del cual se valoran las

evidencias de la competencia laboral del empleado, de conformidad con el
desempeño descrito en la definición de compromisos, se emite el juicio para
calificar los resultados de su desempeño como sobresaliente, satisfactorio o no

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 Apunte Programa de Habilidades Directivas

satisfactorio y se identifican las áreas de desempeño que requieren ser

fortalecidas mediante capacitación para alcanzar o mejorar la competencia.

Evaluador: persona responsable de realizar la evaluación del desempeño

laboral.

Evidencias de conocimiento: aplicación de teorías, métodos, técnicas y

procedimientos para el logro de los resultados esperados.

Evidencias de desempeño: registro de comportamientos y acciones

excepcionales observados en el empleado durante el ejercicio de sus
funciones.

Función productiva: conjunto de actividades laborales necesarias para lograr

resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un
área ocupacional.

Habilidad: facilidad demostrada por el empleado para realizar una tarea con
base en los conocimientos adquiridos.

Instrumentos de evaluación: mecanismo o medio diseñado para realizar la

evaluación del desempeño laboral de los empleados de carrera o en período
de prueba.

Meta institucional: resultados esperados del desempeño de la entidad,

expresados en términos de calidad, magnitud o cantidad, en desarrollo de los
planes, programas y proyectos, como respuesta a las demandas de los
usuarios y beneficiarios.

Mérito: demostración permanente de las calidades y competencias laborales

exigidas al empleado en el cumplimiento de sus funciones y en la prestación
del servicio.

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No conformidad: diferencia entre los resultados obtenidos y los compromisos

adquiridos, de acuerdo con la meta, los criterios de desempeño o las
evidencias preestablecidas.

Parámetro: referente técnico que permite establecer la conformidad de los

resultados alcanzados con los compromisos fijados: unidades y elementos de
competencia objeto de la evaluación, escalas de valoración, criterios de
desempeño y calificación e instrumento de evaluación.

Procedimiento: forma establecida para realizar una actividad o un proceso. Es

recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién hace
qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.

Rango de puntos: conjunto de puntos establecido, entre un mínimo y un

máximo, para obtener la calificación del desempeño laboral.

Registro: documento que contiene información sobre los resultados

alcanzados o que provee evidencias sobre el desempeño.

Resultados: Salida o producto, tangible o intangible, de cualquier categoría

genérica (una factura, un dispositivo clínico, un servicio o un producto
intermedio), fruto de un proceso o conjunto de procesos y actividades.

Técnica de Evaluación: acción que permite construir una estrategia y

determinar el tipo de instrumento de evaluación a utilizar durante el proceso
de observación directa del desempeño del candidato ya sea en el lugar del
trabajo o bajo condiciones lo más parecidas al mismo.

Validar: proceso en el que se asegura que los contenidos o evidencias de

desempeño correspondan al trabajo real y a las normas de competencia
establecidas.

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Valorar: asignar valor a los resultados del trabajo obtenidos por el empleado,
de acuerdo con los compromisos, metas, criterios de valoración y evidencias
establecidas al comienzo del período objeto de evaluación.

Verificación: confirmación, con base en evidencias, del resultado alcanzado

por empleado.

En el próximo tema a desarrollar analizaremos algunas ideas y características

de diseños y estructuras organizacionales, desde su punto de vista operacional
y estructural, tomando temas referentes a la planificación estratégica y la
gestión del cambio, elementos esenciales para el clima y la cultura
organizacional dentro de los Recursos Humanos.

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