UNIVERSIDAD PRIVADA CÉSAR

VALLEJO

CURSO:

“CONSTRUCCION II”

PROFESOR:

Ing. Valencia CH. , Erick

ALUMNO:

Choque Flores, Leopoldp

CICLO:

VI

SECCIÓN:

“TARDE”

LIMA-PERÚ

2019

0
 ÍNDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………….2

OBJETIVOS…………………………………………………………………………………3

HISTORIA DEL MÉTODO PERT-CPM…………………………………………..3

ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT…………………………………………...4

ANTECEDENTES DEL MÉTODO CPM…………………………....................5

DIFERENCIAS ENTRE EL MÉTODO PERT-CPM……………………………….6

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO PERT-CPM…………………………………8

DEFINICIÓN………………………………………………………………………………….8

USOS DEL MÉTODO PERT-CPM……………………………………………….…...9

CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO………….....9

FASES BÁSICAS EN UN PROYECTO……………………………………………....10

DEFINICIONES Y CONCEPTOS PREVIOS……………………………………….…13

ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE REDES………………………………....16

ELEMENTOS DE UN GRAFO……………………………………….......................16

REGLAS BÁSICAS PARA UN DIAGRAMA DE REDES…………...................17

METODOLOGÍA DEL MÉTODO PERT……………………………………………..….23

METODOLOGÍA DEL MÉTODO CPM……………………………………………..…..30

APLICACIONES A LA INGENIERÍA CIVIL………………………………………….……39

EJEMPLO PRÁCTICO A LA INGENIERÍA CIVIL……………………………………...41

EJEMPLO REAL ………………………………………………………………………………….44

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………..….46

1
 INTRODUCCIÓN

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el
punto de la planificación.

Actualmente los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son
las posibles soluciones más viables a estas problemáticas, así como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo que tiene
que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas,
se combina en forma integral para producir una técnica más depurada y flexible en
las actividades gerenciales.

El método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeación y
control de proyectos, construcción de puentes edificios, desarrollos industriales,
instalación de equipos electrónicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin
embargo lo diversificado de la aplicación del PERT y CPM ha mostrado la calidad en
todos estos campos, dándoles información inmediata al ámbito correspondiente para
la toma de decisión de la forma de acción más conveniente.

Es por ello que en el presente trabajo, se va tratar de explicar brevemente en qué

consiste el Método PERT- CPM, entendiendo con ejemplos sencillos, así como sus
principales aplicaciones en la ingeniería civil.

2
 I. OBJETIVOS DEL PERT – CPM:

o Saber cuanto tiempo requiere el proyecto.

o Conocer las fechas de inicio y finalización tienen las actividades.
o Discernir que actividades son críticas y no pueden variar.
o Descifrar cuanto pueden demorar las actividades no críticas antes de
afectar el proyecto.
o Intuir cual es el costo de reducir tiempo para la finalización del
proyecto.
o Entender cual es la probabilidad de que se cumplan o retrasen las
fechas establecidas

II. HISTORIA DEL MÉTODO PERT-CPM:

Según el manual de INCE titulado principios fundamentales de PERT-CPM. explica

que el desarrollo histórico del PERT afirmando que "En el año1957 los señores R.
Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rémington Rand, introdujeron una nueva
técnica gerencial que exigía una estimación de los tiempos de duración de las
diferentes actividades de un proyecto. Esta técnica permitía determinar aquellas
actividades que por su duración y secuencia dentro del proyecto se hacían críticas
para la terminación del mismo. Este hecho determinó que se le denominara: C.P.M
(Critical Path Method o Método del Camino Critico)."

Continuando con el enfoque, la técnica introducida por Walter, permite al director

del proyecto investigar el efecto total de cambiar la dirección estimada del proyecto
por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo
de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y después en tiempo de
quiebre.

"En enero de 1958, la oficina de proyectos especiales de la marina norteamericana,

empezó a desarrollar un nuevo sistema de control gerencial diagramado el cual va
a llamarse mas tarde PERT (programa evaluation and review technique). Para ese
entonces el programa de proyectiles dirigidos, que desarrollaba los Estados Unidos
de América, concentraba en un mismo proyecto alrededor de 2000 contratistas, lo

3
que convertía al programa en un programa de grandes proporciones y de mucha
complejidad."

Desde sus inicios, a finales de la década de 1950, PERT y CPM han tenido una
aplicación amplia como ayuda en los administradores para la planeación,
programación y control de sus proyectos. Con el tiempo, ha ocurrido una fusión
gradual de estas dos técnicas.
Gould y Eppen en su publicación editorial titulada investigación de operaciones en
las ciencias administrativas año 1992 expone que: "El método PERT fue desarrollado
en la década de 1950, por la navy special prejects office en colaboración con la
empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton... Desde esa fecha,
ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del gobierno y de la industria y se ha
aplicado en proyectos tan diferentes como en la aplicación de fábrica, edificios y
carreteras, investigación administrativa desarrollo de productos, instalación de
sistemas nuevos de computadoras, entre otros.

Es como de manera sencilla se puede analizar la importancia que a lo largo del

tiempo esta técnica ha tenido, y mas allá de eso la fama de la misma, logrando
imponerse por encima de otras herramientas que en su tiempo fueron igualmente
populares.

El CPM fue desarrollado en 1957 por J.E. Nelly, de Rémington Rand y M.R. Walker
de Du Pont. Al principio se diferencia de PERT por detalles de cómo se manejan el
tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la práctica
concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las
mejores características de ambos sistemas en sus propios esfuerzos por manejar
con eficacia sus proyectos. Surge entonces como una herramienta importante en la
administración porque permite dirigir un proyecto, concentrándose en todas
aquellas actividades que pudiesen afectar su terminación.

2.1 ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT

El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En

aquellos momentos, la compañía norteamericana E.I. du pont (DuPont)
estaba buscando cómo utilizar una de los primeros ordenadores
comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se dieron cuenta que
planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso que la empresa
podría darle a este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de

4
la Engineering Services Division de Du Pont, que junto con el matemático
James E. Kelley, Jr, que trabajaba en Remington Rand, consiguieron poner
a punto el método, con el objetivo de controlar el mantenimiento de los
proyectos de plantas químicas de DuPont. A mediados de 1957, esta
empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo cual
implicaba un gran número de actividades (por lo menos unas 30000) lo
cual no se podía abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era
controlar y optimizar los costos de operación de las actividades de un
proyecto. En este método, cada una de las tareas tenía una duración
exacta, conocida de antemano.

2.2 ANTECEDENTES DEL MÉTODO CPM

El origen de los trabajos de la técnica PERT empezó formalmente en enero

de 1957, siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el ámbito
militar. Se desarrolló en la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de
los EEUU, al reconocer el almirante William. F. Raborn que se necesitaba
una planificación integrada y un sistema de control fiable para el programa
de misiles balísticos Polaris. Con su apoyo se estableció un equipo de
investigación para desarrollar el PERT o “Program Evaluation Research
Task”. Así, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados
Unidos de América, en colaboración con la división de Sistemas de Misiles
Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la consultora Booz, Allen
& Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para
solucionar el problema de planificación, programación y control del
proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles
«Polaris», donde tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de
cinco años a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias
gubernamentales.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa al que

denominan “Program Evaluation and Review Technique”, decidiendo su
aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos
años sobre los cinco previstos. D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark
y W. Fazar, todos del equipo de investigación patrocinado por la Armada,
fueron los autores del primer documento publicado sobre el PERT (Malcolm
et al., 1959). Este método se basa en la probabilidad de la duración de las

5
 actividades. Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como
apuntan algunos autores (ver Ahuja et al., 1995), la estimación calculada
por PERT suele subestimar la duración real de los proyectos.

III. DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT

El CPM de por sí solo, como una base para la ejecución de un proyecto posee
limitaciones con respecto a la duración del tiempo haciendo que el proyecto
se ejecute con incertidumbres, sin embargo surge como alternativa el PERT,
que permite tener una gama de duraciones para cada actividad. Los pasos
evaluados por el CPM y PERT son las mismas sin embargo tienen diferencias
tales:

a. CPM
 Determinístico, ya que considera que los tiempos de la
actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, las estimaciones futuras se
utilizan para controlar y monitorear el progreso, si ocurre algún
retardo en el proyecto se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa cambiando de asignación
de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

b. PERT
 Probabilístico, ya que considera al tiempo en una variable
desconocida de la cual solo tienen datos estimativos.

6
  El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crítica
 Cuando las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, la varianza del proyecto es la de la varianzas de
las actividades de la ruta crítica.
 Considera tres tiempos estimativos: el más probable, tiempo
optimista y tiempo pesimista.

IV. CONCLUSIÓN:

La principal diferencia entre los métodos es la manera en cómo realizan las

estimaciones del tiempo.

Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el

tiempo, ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos
procedimientos como PERT/CPM.

El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Ambos
métodos aportaron los elementos necesarios para conformar el método del camino
crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de
operación, para ejecutar un proyecto en el menor tiempo y costo posible.

V. MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO PERT-CPM:

7
5.1.- DEFINICIÓN:
El método del camino crítico viene a ser un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crítico y al costo óptimo.

El PERT/CPM se basa en diagramas de redes capaces de identificar las

interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para su
realización. Además, permiten preparar el calendario del proyecto y
determinar los caminos críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que
representa el cuello de botella de un proyecto. La reducción del plazo total de
ejecución será sólo posible si se encuentra la forma de abreviar las actividades
situadas en dicho camino, pues el tiempo necesario para ejecutar las
actividades no críticas no incide en la duración total del proyecto. La principal
diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de
tiempo.

5.2.- USOS DEL MÉTODO PERT-CPM:

8
En el campo de aplicación de este método, se puede observar una capacidad
muy amplia, ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño.

Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados
este método, deben de poseer las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de población, entre otros.

5.3.-CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO:

El objetivo es representar gráficamente el proyecto de forma que sea posible

determinar la duración mínima del proyecto, conocer cuáles son las
actividades sobre las que deberá ejercerse un mayor control (actividades
críticas), y obtener información sobre el estado del proyecto en cada una de
sus fases. Las características que debe tener un proyecto para que pueda ser
programado mediante esta técnica son las siguientes:
 Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente
definidas.
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.

9
 Debe existir un orden de relación entre las actividades.
 Cada actividad debe tener una duración determinada.
 Las actividades han de ser independientes entre ellas.
 La herramienta básica de este método es la técnica de grafos,
mediante ella se esquematiza la realización del proyecto en diferentes
situaciones y actividades. En el grafo se representan las actividades
con flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna
su tiempo de duración, y se establecen las relaciones entre
actividades y situaciones mediante una secuenciación.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de éste, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.

5.4.-FASES BÁSICAS EN UN PROYECTO:

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en dos fases

básicas: Planificación y Programación / Ejecución y Control

5.4.1.- Planificación y Programación:

Son las distintas etapas en la cuales se van a distinguir la naturaleza y
envergadura del proyecto, teniendo en cuenta el factor costo y el factor
tiempo.

La fase de planificación se inicia descomponiendo el proyecto en

actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se
determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas)
donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El
diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las

10
interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del
diagrama de flechas como una fase de planificación, tiene la ventaja de
estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizás mejoras
antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su
uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.

Constan de las siguientes etapas:

1. Definición del proyecto.

2. Lista de actividades.
3. Matriz de secuencias.
4. Matriz de tiempos.
5. Red de actividades.
6. Costos y pendientes.
7. Compresión de la red.
8. Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas.
9. Matriz de elasticidad.
10. Probabilidad de retraso

El último objetivo de la fase de programación es construir un

diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación
para cada actividad, así como su relación con otras actividades del
proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en
función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se
debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el
programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse
cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar
eficientemente recursos limitados.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto
están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos,
elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del
camino critico diseñada al efecto.

5.4.2.- Ejecución y control:

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 Son las etapas en la cuales se van a realizar el trabajo desde un inicio
establecido hasta su culminación en el tiempo evaluado.

En esta fase final en la administración de proyectos hay un

control y regulador de las actividades que se estén ejecutando en el
tiempo fijado. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de
tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red puede, por
consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un
nuevo programa para la porción restante del proyecto.

Constan de las siguientes etapas:

1. Aprobación del proyecto.

2. Órdenes de trabajo.
3. Reportes y análisis de los avances.
4. Toma de decisiones y ajustes.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad
del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las
diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo
realizado. Este ciclo del método será asumido, ya que el proyecto aún
no está en ejecución.

Una vez aclarado dichos puntos del proyecto por más grande o
más pequeño que sea se procederá a describir el proyecto al se le va a
aplicar el CPM-PERT. Esta descripción le permitirá al interesado a
entender lo que se va a ejecutar en cada una de las actividades y a
comprender los pasos del proceso.

VI. DEFINICIONES Y CONCEPTOS PREVIOS:

12
 Antes de empezar a realizar diagramas, realizar cálculos y desarrollar
procedimientos para la ejecución de un problema es necesario e importante
conocer conceptos para un mejor entendimiento. Lo que se podía rescatar son
los siguientes:

PERT: Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión

y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo
es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM: La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino

crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos
y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.

ACTIVIDAD: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un

proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
LISTA DE ACTIVIDADES: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de
un proyecto.

EVENTO: Se dice que se realiza un evento, un suceso o acontecimiento

cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas.
Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y
representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el
proyecto.

RAMA: Son las flechas que forman parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.

RUTA CRÍTICA O CAMINO CRÍTICO: Camino es una secuencia de

actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del
mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el
camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino
crítico de la red del proyecto.

13
PREDECESOR INMEDIATO: Es una actividad que debe Preceder (estar
antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también
nombradas prioridades inmediatas.

DIAGRAMA DE RED: Es una red de círculos numerados y conectados con

flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

ACTIVIDAD FICTICIA: Actividades imaginarias que existen dentro del

diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de
precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia
Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se
representa por medio de una línea punteada.
HOLGURA: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto
total.

DISTRIBUCIÓN BETA: Distribución utilizada para la estimación del tiempo

de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene
una distribución beta unimodal.

TIEMPO OPTIMISTA: Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la perfección.

TIEMPO MÁS PROBABLE: Es el tiempo que esta actividad sea más probable
que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias.

TIEMPO PESIMISTA: Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es

probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables.

TIEMPO ESPERADO PARA UNA ACTIVIDAD: Es el tiempo calculado en el

PERT usando el promedio ponderado.

TIEMPO LAST: Es el tiempo normal, es la fecha máxima o más tardía en la

cual dicha etapa debe ser alcanzada para que el proyecto pueda ser concluido

14
 en el plazo fijado. Este plazo viene determinado por el tiempo early de la
última etapa del proyecto. Si alguna actividad que finaliza en una etapa se
termina después del tiempo last de dicha etapa, el proyecto entero se
retrasará en la misma cuantía en el CPM requerido para terminar una actividad
si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una
actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al
tiempo estimado probable en PERT.

TIEMPO EARLY: Es el tiempo acelerado, es decir, es el tiempo mínimo

necesario para alcanzar dicha etapa, es decir, es la fecha o momento (contado
desde el inicio del proyecto) en que todas las actividades que terminan en
dicha etapa han sido finalizadas. Teniendo en cuenta el principio fundamental
del método PERT, el tiempo early representa la fecha más temprana en que
pueden iniciarse las actividades que parten de una determinada etapa: Tiempo
en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el
tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con
la concentración máxima de recursos.

VII. ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE REDES:

7.1.- ELEMENTOS DE UN GRAFO:

Se presentan los conceptos básicos para poder dibujar el diagrama

PERT, válido también para CPM, es de suma importancia que cada uno de ellos
quede claramente definido y entendido.

 Nudo, suceso o acontecimiento: Es el comienzo a término de un

trabajo. No es la ejecución real de un trabajo. Por ejemplo escribir un

15
 informe no es un nudo, en cambio comenzar o terminar un informe
sí es un nudo. Todo nudo viene caracterizado pues debe representar
un punto significativo del proyecto, es el comienzo o el término de
una tarea y no consume tiempo ni recursos.

Los nudos o suceso deben tener lugar de una manera lógica

y por tanto mantienen un orden dentro del grafo y por tanto se
enumerarán cada uno de ellos según la secuencia temporal. Se
dibujan mediante un círculo (que posteriormente se verá cómo se
completa)

 Actividad: Es la ejecución real de una tarea. Se debe resaltar que un

evento era el comienzo o final de una tarea, no su ejecución. Se
representará mediante un flecha, en donde se colocará el nombre de
la actividad y el tiempo dado.

En este ejemplo se ha dibujado la actividad “A” que consume 5

minutos o días de tiempo. Las actividades sí consumen tiempo, por tanto
requieren mano de obra, material, instalaciones, etc. Es decir, las
actividades precisan dotarse de recursos para realizarlas.

Actividad

Antecedente Precedente

16
 Cada actividad reside entre dos nudos. Al primer nudo le
denominaremos antecedente y al segundo precedente. Siempre la
relación deberá ser directa, sin sucesos intermedios. También se debe
saber que al primer nudo de una red se le denominará iniciador y al
último finalizador.

7.2.- REGLAS BÁSICAS PARA UN DIAGRAMA DE REDES:

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de

precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una
flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance
del proyecto.

La relación de precedencia entre las actividades se especifica

utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la
terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas.

Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar

hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado.
En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por
un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo.

La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de

la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

 Cada actividad está representada por una y solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.
 Las actividades serán representadas por flechas continuas o arcos,
orientadas en dirección al flujo de actividad, usualmente de izquierda
(inicio) a derecha (fin).

17
 Dos actividades no pueden identificarse por el mismo evento terminal
y de inicio, es decir las actividades comienzan y terminan en eventos
específicos.
 Los eventos se representan con nodos, éstos a su vez están
conectados por un par de casillas en su vértice superior, en ellas se
registran los tiempos del flujo.
 Los nodos, que representan eventos, están identificados con un
número interno.
 No deben existir actividades desconectadas del flujo representado en
la red.
 Las relaciones de precedencia determinan la secuencia de
actividades, una actividad (predecesora) situada en la red
inmediatamente antes que otra, significa que esta última comienza
una vez que culmine su predecesora, no antes.
 No deben existir en la red dos eventos con el mismo número de
identificación.
 A fin de asegurar la relación de precedencia correcta del diagrama de
arcos, se debe responder las siguientes preguntas a medida que se
agrega cada actividad a la red.

a) ¿Qué actividades preceden inmediatamente a la actividad

actual?
b) ¿Qué actividades siguen inmediatamente a la actividad actual?
c) ¿Qué actividades son concurrentes con la actividad actual?

 Para la construcción del grafo se ha de tener en cuenta los principios

de construcción que son los siguientes:
o Principio de designación sucesiva: se empieza a numerar los
nudos por orden, desde el principio hasta el final.
o Principio de unicidad del suceso inicio y del suceso final:
siempre se tendrá un único nudo de inicio y otro de final.
o Principio de designación unívoca: es decir las relaciones de
precedencia deben estar representadas uno a uno, de forma
lógica según el flujo de actividades.

Ilustración:

18
 A continuación algunos ejemplos de redes considerando las
reglas básicas necesarias para la elaboración de un proyecto.

La actividad “A” tiene que estar terminado

antes de empezar “B”. Como también “C”
comienza al terminar “B”.

La actividad “A” precede a las actividades

“B” y “C”.
“B” y “C” poseen el mismo evento inicial
(actividades concurrentes) pero el mismo
evento de terminación.

Las actividades “A” y “C” tienen un mismo

evento de comienzo.
La actividad “B” comienza después de
terminada “A”.
“B” y “C” tienen el mismo evento de
terminación.

Las actividades “B” y “C” comienzan al

terminar “A”
“B” y “C” terminan en un evento en común.

19
 La actividad “C” puede comenzar con el
mismo evento de comienzo de la actividad
“A”
“B” no puede empezar hasta que “A” y “C”
no estén terminadas.

Las actividades “A” y “B” tienen que

terminar antes de comenzar “C”
“A” y “B” son actividades concurrentes,
empiezan de eventos diferentes.

Nota:

1.- Las actividades deben incluir en su representación el código de la

actividad y su duración, con el objetivo de enriquecer la información de
la representación gráfica.

2.- Las actividades que están representadas por flechas punteadas se

denominarán actividades ficticias, éstas consumen cero tiempo y cero
recursos. Su aplicación radica en evitar colocar de forma directa dos
nodos a través de más de una flecha.

3.- Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, más bien,
sirven como “puntos de referencia del proyecto y representan los puntos
lógicos de conexión para asociar las diversas actividades.

20
 Aplicación:

Se recreará un proyecto de un ajuste general de un motor en la cual es

necesario para su ejecución las siguientes actividades:

Código de Descripción de la actividad Predecesores

actividad
inmediatos

A Sacar y desarmar motor ------

B Limpiar y pintar la base A

C Rebobinar la armadura A

D Reemplazar anillos A

E Ensamblar e instalar el motor en la base B, C, D.

Solución:

Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el

número de actividades variará según el tipo de proyecto.

En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeación,

una lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de
precedencia entre ellas).

Además cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de

“Predecesores inmediatos”. Para cada actividad determinada, deben
terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa
actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino
hasta que la actividad A se haya terminado.

21
 Elaboración del diagrama de red de actividades

LIMPIAR 3
FICTICIA
Y PINTAR B

A C E
1 2 5 6
REBOBINAR LA ARMADURA
SACAR Y ENSAMBLAR
DESARMAR ARMADURA
MOTOR D E INSTALAR
FICTICIA
REEMPLAZAR 4
ANILLOS

La red consta de diversos círculos (1 al 6) e interconectados por

flechas (A, B, C, D y E). En terminología de redes, los círculos se denominan
nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una
red particular como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan
actividades y los círculos o nodos se denominan eventos. Las actividades
implican tiempo y por lo general consumen recursos como mano de obra,
material o dinero.

VIII. MÉTODOLOGÍA DEL MÉTODO PERT:

El PERT actúa como una herramienta para definir y coordinar lo que

hay que hacer para llevar a cabo, con éxito y a tiempo, de los objetivos de un
proyecto. Su campo de aplicación es tan amplio como el número de
actividades susceptibles de planificación.

22
 El PERT es un instrumento de ayuda a tomar decisiones, pero no las
toma, sólo aporta información para tomarlas. Es por ello es importante
conocer esta técnica para poder utilizar su información en la toma de
decisiones.

Una red PERT no tiene única solución, dependerá de las prioridades

que el directivo asigne a cada uno de los eventos que intervienen.

Su construcción es muy similar a la herramienta CPM. Sin embargo a

la hora de construir un grafo PERT no tenemos la seguridad, ni la certeza del
tiempo de cada actividad, sino que para cada asignación de tiempos se hace
una triple distinción:

 Tiempo Optimista: Es el mínimo periodo de tiempo posible que es necesario

para realizar una actividad.
 Tiempo Normal (el más probable): Es la mejor estimación de tiempo necesario
para realizar una actividad.
 Tiempo Pesimista: Es el máximo periodo de tiempo que se tardaría en realizar
una actividad.

OJO:

Las estimaciones de los tiempos son sobre las actividades, no sobre los
cc acontecimientos. Con estas estimaciones se puede determinar un tiempo
medio (Te) y que recogerá el valor promedio de las tres estimaciones con una
ponderación determinada. Es decir, si ocurriera muchas veces se tendría que
esperar que el Te tomara un valor tal como:

Es importante recordar que un evento no se considerará finalizado si

todas las actividades que conducen a él no han sido terminadas.

Aplicación:

Se tiene el grafo PERT con los siguientes eventos o acontecimientos y sus

respectivos tiempos en semanas.

Tiempo Tiempo Tiempo

Evento Predecesor Sucesor optimista probable pesimista

23
 A 1 2 4 6 8
B 1 3 6 8 13
C 2 4 2 2 2
D 2 5 2 4 9
E 4 6 10 12 17
F 5 6 5 6 7
G 6 7 2 3 4
H 3 7 11 12 13

Solución:

Se construye la red o el grafo PERT:

Una vez construido el grafo PERT, se tiene que calcular los tiempos, holguras
y averiguar cuál es el CAMINO CRÍTICO.

El primer problema que surge es ¿qué debemos utilizar para calcular el

tiempo early y el last? Como directores del proyecto sabemos que la actividad A en
el mejor de los tiempos puede tardar 4 semanas, lo más normal y lo lógico serían
que tardase 6 semanas pero puede que todo vaya mal y llegue a tardar 7 semanas.

24
 ¿Qué se puede hacer? El PERT propone utilizar un tiempo medio ponderado,
al que se llamará “tiempo esperado (Te)”

Este tiempo se calcula para cada actividad y es una media a la que se la da

cuatro veces más importancia el tiempo normal que al tiempo pesimista o al
optimista.

Realizando la tabla y calculando el tiempo esperado o el tiempo promedio:

Evento Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Optimista probable pesimista esperado (Te)
A 4 6 8 6

B 6 8 13 8.5

C 2 2 2 2

D 2 4 9 4.5

E 10 12 17 12.5

F 5 6 7 6

G 2 3 4 3

H 11 12 13 12

25
 Con el cálculo del tiempo esperado ya podemos calcular el tiempo early, el
tiempo last y obtener así cuál es el camino crítico.

2 12.5

4.5 6 3
6

8.5 12

Una vez calculado el camino crítico sabemos que la duración mínima para
realizar el proyecto es de 23.5 semanas, que “antes es imposible acabarlo”.
De la misma manera se sabe que la actividades críticas, aquellas que se debe
destinar más recursos a controlar ya que un retraso de ella entonces se
retrasará todo el proyecto, y son “A”, “C”, “E” y “G”.

El PERT no sólo ordena y prioriza las actividades de un proyecto, sino

que también tiene en cuenta la incertidumbre en los plazos de la realización,
es decir, calcula la probabilidad de que un evento se cumpla en la fecha
prevista. Para saber y averiguar esta información que de cierta manera es
importante se debe estudiar la varianza y su distribución estadística.

La varianza proporciona el grado de dispersión que tiene cada suceso

o evento, es decir, la diferencia entre su tiempo pesimista y optimista.

La formulación es la siguiente:

26
 Cada tripleta de números (optimista, más probable y pesimista) tiene
una incertidumbre asociada a su distribución que puede actuar más o menos
en función de cómo indican diversas circunstancias. Esta incertidumbre viene
reflejada por la varianza ( ). “Cuanto mayor sea la varianza de una
actividad mayor será la incertidumbre para cumplir los plazos establecidos.

Ejemplo:

Si una actividad tiene la siguiente tripleta de tiempo pesimista,

normal y optimista: 3, 6 y 8. La dispersión es 0,69 evidentemente tiene mayor
dispersión que si los tiempos fueran 5, 6 y 7, cuya varianza es de 0,11. Que
la primera tripleta tenga mayor dispersión significa que los tiempos están más
alejados de la media esperada que es de 5,83 mientras que en el segundo
caso, la media esperada es de 6 y por tanto los tiempos están más cerca de
la media.

En la aplicación se tiene los siguientes cálculos de la varianza:

Evento Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Optimista probable pesimista esperado
(Te)

A 4 6 8 6 0.44

B 6 8 13 8.5 1.36

C 2 2 2 2 0.00

D 2 4 9 4.5 1.36

E 10 12 17 12.5 1.36

F 5 6 7 6 0.11

G 2 3 4 3 0.11

H 11 12 13 12 0.11

27
 Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan
los tiempos. Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a
profundizar, se afirma que estos tiempos se comporta según una función
normal de distribución, y la podemos formular su estadístico como:

TS  TE
Z n

E 2  E   E 2
2
i
i 1

Se entiende el Ts como el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el

que se pretenda llegar a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de

cumplir los plazos es del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los
plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos
es menor del 50%.

En el mismo ejemplo que estamos siguiendo hasta el momento se

hacen dos preguntas:

1. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 22 semanas todo el proyecto?

2. ¿Cuál sería la probabilidad de terminar en 20 semanas la actividad E?

Para solucionar este primer apartado, se ha determinado que el

tiempo objetivo sea 22 semanas. Para calcular la probabilidad debemos
conocer anteriormente el estadístico Z, de la siguiente manera:

22  23.5
Z
1.91
Z  1.085
en donde:
 E 2  0.44  0.00  1.36  0.11  1.91

Este –1,085 no es la probabilidad sino es un estadístico que se utiliza para

buscar la probabilidad en las tablas. Buscamos en tablas y observamos que
para un estadístico de –1,080, la probabilidad es de 0,0359, es decir del
3,59%. Es decir, la probabilidad que este proyecto se acabe en 22 semanas
28
 tiene una probabilidad de 3,59%, es decir muy baja, con lo que se podría
asegurar que casi es imposible acabarlo en 22 semanas.
En el segundo caso, nos piden conocer la probabilidad de terminar la
actividad E en un determinado el tiempo objetivo, exactamente en 20
semanas (Ts= 20). En los cálculos hechos anteriormente se le otorgó un
tiempo early al acontecimiento 6 igual a 20,5 días, entonces TE  20.5 . Para
calcular la probabilidad de llegar el día 19 debemos calcular el estadístico Z,
donde:
20  20.5
Z
1.80
Z  0.370
en donde:
 E 2  0.44  0.00  1.36  1.80

Contrastando el resultado del estadístico Z en la tabla que recoge

los valores de la función estándar de la distribución normal (ver tabla final)
encontramos que el valor de Z= -0,37 equivale a una probabilidad cercana al
0,6564. Es decir, la probabilidad de terminar, en 20 semanas el
acontecimiento 6, es aproximadamente el 65,64%.

Lo mismo puede hacerse con cada uno de los acontecimientos de la

red que en cada proyecto podamos construir.

Conclusión:

Un criterio generalmente aceptado es si la probabilidad es inferior

al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone mucho riesgo, una
probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha programada y,
por último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización de
excesivos recursos en esa fase del proyecto.

IX. METODOLOGÍA DEL MÉTODO CPM:

29
 Su proceso es muy similar al de PERT, sus tiempos tempranos y tardíos se
calculan en forma similar. Es importante destacar que debido a la principal
característica del sistema CPM es el manejo lineal de los costos y tiempos de
manera directa.

En el CPM no se habla de estimaciones ni de aproximaciones sino de

valores exactos y predecibles lo que permite llevar su manejo en forma
proporcional. Esto permite hacer reducciones de tiempos en función de unos
costos por inversión en recursos y se pueden aplicar modelos de optimización lo
que no ocurre con los modelos bajo incertidumbre como PERT.

Pasos:
o Se construye una tabla donde se muestran cada una de las
actividades del proyecto. En ellas se definen los nodos
o Se dibuja un diagrama con todas las actividades y sus
relaciones.
o El nudo inicial se enumerará con el 1, mientras que el nodo final
será el número más alto.
o También se debe considerar las duraciones de cada actividad.
o Con esto se determinará la mejor ruta “crítica” para resolver
un problema en condiciones óptimas.

Aplicación:

Se tiene que planificar un proyecto, por ejemplo la introducción de

productos al mercado japonés, para ello se cuenta con las siguientes fases,
con la duración de los siguientes meses:

30
Actividades Tiempo

Etapa A: Estudio de la población japonesa. 2 meses

Etapa B: Estudio de la legislación. 1 mes
Etapa C: Estudio de la competencia. 1.5 meses
Etapa D: Contactos con organizaciones japonesas. 2 meses
Etapa E: Contactos con empresas de importación-exportación. 4 meses
Etapa F: Formación de los empleados que se enviarán a Japón. 9 meses
Etapa G: Búsqueda de solares para implantar la empresa. 0.5 meses

Análisis: Si se hace una etapa detrás de la otra, necesitaremos 21 meses para

acabar el proyecto, casi dos años, para instalarse en Japón. Entonces, surge
la posibilidad de hacer actividades en paralelo y así conseguir acabar antes el
proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se pueden hacer en
paralelo y el orden de cada una de las etapas o actividades se obtendría la
siguiente tabla:

Actividad Actividad precedente

A -------
B -------
C -------
D A
E B
C F
G D,E

Análisis: De esta tabla podemos concluir que la actividad A, B y C no necesitan

antecedentes, es decir que se pueden hacer de paralela y a la vez la actividad
D no podrá empezar hasta la actividad A esté acabada y la E, sucederá lo
mismo con la E, que no empezará hasta que la B no esté acabada. Para

31
 empezar la realización de la F necesitamos que la C esté acabada y para
empezar la G, necesitamos que D y E se hayan concluido.

Ahora si traspasamos este razonamiento a un grafo PERT (se debe

recordar que las actividades se representan por flechas que consumen
recursos y que además se le tiene que dibujar un nudo de inicio y un final),
entonces se obtendría:

A continuación se empezará a numerar los nudos:

32

Primer nudo posee el
primer número: 1
Estos tres nudos pueden ser
numerados de muchas
maneras. Un a ellas es esta
La única opción es el 5,
pues los anteriores cuatro
ya tienen un número

El último nudo debe

tener el último
número

Esta es una alternativa, aunque existen otras posibilidades. Las

alternativas son solamente cambios en la numeración, que se pueden hacer
de manera simultánea, es decir las que están encuadradas en un rectángulo.

Una vez dibujado el grafo PERT-CPM se debe calcular el tiempo necesario

para acabar el proyecto. Para realizar este cálculo se necesita saber el tiempo
early (temprano o inicial) y el tiempo last (último).

33
 El tiempo early (Te) de un evento representa el tiempo más breve
en el que puede llevarse a cabo un evento. Viene representado por el camino
de mayor consumo de tiempo.

Se empieza a calcular desde el primer nudo hasta el último y se sitúa

en la cuadrícula izquierda de cada nudo.

El tiempo early del primer nudo es cero y los posteriores se calculan

sumando el tiempo early del nudo anterior más la actividad que hay entre los
nudos.

NOTA: Cuando se puede llegar al

nudo por dos caminos, entonces
El tiempo early se elige al mayor de ellos, así:
del primer nudo 0+2=2
siempre es cero 2+2=4

1+4=5

5+0.5=5.5

1.5+9=10.5

0+1=1

0+1.5=1.5

El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para

lograr cada suceso, que se denominará tiempo last (TL). Se calculará
siguiendo el sentido contrario de la red PERT, es decir:

34
 o Se empezará por el último suceso y se terminará por el primero. Si
no nos dicen lo contrario, por construcción del grafo PERT, el tiempo
last del último nudo será igual que su tiempo early.
o Para calcular el TL de un suceso se resta el valor de Te del evento
sucesor.
o Si se obtiene más de un valor TL se elige el mínimo valor.

10-2=8
10.5-0.5=10

Si no dice lo contrario, el
tiempo last y early del último
nudo es el mismo
Para calcular el tiempo last de
este nudo, existen varias 10-4=6
10.5-9=1.5
opciones (se todas ellas se
elige la menor, pues el tiempo
mínimo

8-2=6

6-1=5

1.5-1.5=0

Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una
de estas actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el
proyecto se puede acabar en menos de un año, exactamente en 10.5 meses.
Si lo comparamos con la duración inicial se observa que hemos ganado 10.5
meses, que es la diferencia entre 21 meses que es lo que tardaba

35
 anteriormente el proyecto a ahora que somos capaces de hacerlo en 10.5
meses.

El último concepto que queda por explicar a la hora de construir un

grafo PERT, es el camino crítico. A la diferencia entre los tiempos last y early
de cada evento se le denomina holgura. La existencia de holguras puede
indicar posible exceso de recursos, lo cual se debe minimizar para evitar
exceso de gastos.

Las holguras de cada actividad se calculan de la siguiente manera, se

resta del tiempo last del nudo final, el tiempo early del nudo inicial y el tiempo
de la actividad. Con esto se conseguirá obtener el tiempo sobrante de los
recursos en exceso y por tanto tiempo que se ha de intentar minimizar.
Entonces, matemáticamente se tiene,

En el ejemplo de aplicación, se tiene:

H (A) = TL2 -(TE1+ duración/actividad A) = 8 - (0+ 2) = 6

H (B) = TL3 -(TE1+ duración/actividad B) = 6 - (0+1) = 4

H(C) = TL4 -(TE1+ duración actividad C) = 1,5 - (0+1,5) = 0

H (D) = TL5 -(TE2 + duración/actividad D) = 10 - (2+ 2) = 6

H (E) = TL5 -(TE3 + duración/actividad E) = 10 -(1+ 4) = 6

H (F) = TL6 -(TE4 + duración/actividad F) = 10,5 - (1,5+ 9) = 0

H (G) = TL6 -(TE5 + duración/actividad G) = 10,5 - (5+ 0,5) = 4

El conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras forman un

camino crítico, por el que puede recorrerse el proyecto es decir, el camino
crítico aquel camino con una holgura mínima (recodando siempre que el
camino crítico va desde el nudo inicial hasta el final).

El camino crítico es el que requiere el máximo tiempo para llegar al

final del proyecto. Un retraso en el camino equivale a un retraso en el suceso
final.

36
 En el ejemplo de aplicación si se retrasa la actividad A, es decir en
lugar de hacerla en 2 meses al final surgen problemas y se retrasa y acaba
realizándose en 3 meses, pero como la actividad A no forma parte del camino
crítico la duración total del proyecto no se verá modificada, se seguirá
acabándolo en 10.5 meses.

La actividad A se retrasó
un mes, ¿variará el
tiempo estipulado?

El tiempo para el
proyecto no se modificó,
es decir no se retrasó

Como se observa la holgura no es más que un comodín de recursos

por si surgiera un retraso, esto significa que las actividades de holgura cero,
se han de controlar al máximo, ya que un retraso en una de ellas significaría
el retraso el proyecto en la misma duración. De tal manera que si en lugar de
retrasarse un mes la actividad A es la F que se retrasa, entonces se tendría:

37
 El tiempo para el
proyecto no se modificó,
es decir no se retrasó
La actividad F se retrasó
un mes, ¿variará el
tiempo estipulado?

Como se observa en el grafo anterior la duración total del proyecto ha

aumentado, se ha retrasado, en la misma duración que el aumento o retraso
de la actividad crítica.

10.- APLICACIONES A LA INGENIERÍA CIVIL:

El método PERT-CPM tiene muchas aplicaciones en muchos niveles de

organización para alcanzar un proyecto de la manera más óptima. No es un es caso
excepcional en el área de la ingeniería civil, ya que se presenta diferentes problemas
en el aspecto de planificación, gerencia, costo y presupuestos en la cual el factor
tiempo es muy importante.

Algunos ejemplos son:

 Construcción de presas,
 Construcción de carreteras, puentes y túneles viales.
 Apertura de caminos,
 Pavimentación,
 Construcción de casas y edificios.

UN CASO

38
 Una empresa constructora, quiere realizar un proyecto de urbanización,
lo cual planifica y sugiere en dividir en manzanas, y estos a su vez en lotes,
las actividades a realizar son prácticamente las mismas para todos los
manzanas, solo podrían variar los tiempos totales de la ejecución del
proyecto, ya que cada parte del proyecto se desarrolla bajo diferentes
circunstancias que afectan la realización de cada evento.

Se realiza una relación de las actividades de importancia programadas

para el proyecto. De la misma manera se presentan los productos
abastecidos en cada una de las fases o partes de la construcción de una
manzana.

Luego se prosigue a explicar las actividades a realizar, pasos a seguir

para el desarrollo del proyecto.

Entonces, para aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y costo de

proyectos se realizan los respectivos cálculos de ruta crítica, holgura total,
duración del proyecto, aceleración de actividades, o se puede facilitar el
trabajo con programas especializados.

Además se tiene como ayuda ciertos supuestos coherentes:

a. No se toma en cuenta el adelanto ni el retraso de las actividades

programadas que son dependientes de otras, dicho de otra forma, que
una actividad dependiente empieza cada vez que la actividad antecesora
termina. Este supuesto se aplica para las actividades programadas que
componen cada manzana así como para cada uno del resto de las
manzanas.

b. En cada manzana al observar los tiempos de ejecución sin adelanto

ni retraso de actividades se llega a la conclusión de aplicar el algoritmo
únicamente en ciertas manzanas ya que existen coincidencias en cuanto
al tiempo.

c. Otras características comunes entre módulos que permiten llegar a la

conclusión del supuesto anterior son:

• Número de actividades: son las mismas para todas las

manzanas.

• La precedencia de actividades solo varia para la primera

manzana, para el resto de manzanas es igual.

39
 • Número de lotes.

d. Los tiempos reales de ejecución se obtienen del trabajo de campo,

los cuales se consideran como tiempos optimistas para las actividades
PERT y como tiempos normales para las actividades CPM. La obtención
de los otros tiempos se da mediante los diálogos con el coordinador de
presupuestos y programación de la constructora.

e. Los costos reales obtenidos del trabajo de campo, son asumidos como
los costos optimistas para las actividades PERT y como costos normales
para las actividades CPM. Para hallar los otros costos se tuvo en cuenta
la variación porcentual entre el tiempo estimado y el tiempo real de
ejecución. Si la variación entre estos tiempos es negativa el costo real
disminuye en la variación porcentual encontrada, lo contrario es si la
variación porcentual era positiva.

11.-EJEMPLO APLICATIVO A LA INGENIERÍA CIVIL:

Se tiene el proyecto de construcción de una casa en la cual ha

identificado nueve actividades que tiene lugar durante la construcción de una
casa. Son las siguientes:

Nudo Actividad Descripción Predecesor Tiempo normal

EST Erigir la
1 estructura 2 5
2 Hacer los
CIM cimientos 3

Poner las vigas

3 VITE de techos 1 2
Revestir el
4 RETE techo 3 3
Cableado
5 ELEC eléctrico 1 4

40
 Tablas de
6 EXT paredes 7 4
exteriores
Colocar las
7 VENT ventanas 1 2
Tablas de
8 PINT paredes 4,6,8 2
interiores
Pinturas
9 INT externas e 5,7 3
internas

a.- Dibujo de la matriz de precedencia:

EST CIM VITE RETE ELEC EXT VENT PINT INT

EST X
CIM
VITE X
RETE X
ELEC X
ELEC X
VENT X
PINT X X X
INT X X

b.- dibujo de la red de diagrama:

41
C.-cálculo de las fechas de inicio temprano e inicio tardío de cada actividad:

d. cálculo del margen total y margen libre de las actividades

Nudo Tarea TN FTe D FTe O M libre FTa D M total

42
1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

e.- Construcción del diagrama calendario para las fechas tempranas y tardías:

43
12.- EJEMPLO REAL

Ejemplo real en Excel.

44
BIBLIOGRAFÍA:

FUENTES DE LIBROS

 Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introducción a la Investigación de

Operaciones, Quinta edición, Edit. McGraw Hill, México 1993.
 MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 1972. Editorial Trillas,
S.A. México. D.F. México.
 TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989. Ediciones
Alfaomega, S.A. México. D.F. México.

FUENTES ELECTRÓNICAS

45
 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/

 http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

 http://victoryepes.blogs.upv.es/2012/12/02/los-origenes-del-pert-y-del-cpm/
 http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm

 http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml

 http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm/antecedentes

46