La

Estrategia de la Ecoimaginación de General Electric

Allá en 2004, los directores administrativos de GE estaban inmersos en la revisión anual de la
planeación estratégica cuando repentinamente se dieron cuenta de que seis de los negocios
centrales de la compañía estaban involucrados a fondo en proyectos relacionados con el medio
ambiente y la energía. El negocio de electrodomésticos estaba estudiando formas de que estos
consumieran menos energía. El negocio de plásticos estaba trabajando en reemplazos para los
PBC, que tanto se habían empleado en compuestos industriales y que después se había visto que
tenían consecuencias negativas para la salud humana y el medio ambiente. El negocio de los
energéticos estaba estudiando alternativas para los combustibles fósiles, entre ellas la energía
eólica, la solar y la nuclear. Otros negocios estaban buscando maneras de reducir las emisiones y
de aprovechar con más eficiencia la energía. Lo llamativo era que GE había iniciado casi todos
estos proyectos en respuesta a demandas de sus clientes.

Cuando estos temas comunes surgieron en diferentes líneas de negocios, los administradores
advirtieron que estaba sucediendo algo más profundo y que debían saber qué era. Emprendieron
diversas actividades para reunir datos. Se esforzaron por aumentar sus conocimientos científicos
para saber más acerca de las cuestiones energéticas y ambientales, inclusive las emisiones de
gases de efecto invernadero. Como explicaría más adelante el CEO, Jeff Immelt: “Pasamos por un
proceso para aumentar nuestro conocimiento científico y para llegar a nuestros puntos de vista”.

Immelt mismo estaba convencido de que el cambio climático era una realidad técnica. Los
ejecutivos de GE realizaron “sesiones de sueños” con los clientes de compañías de la industria
pesada y la de los energéticos con la intención de tratar de conocer sus preocupaciones y deseos.
Así, surgió una lista de deseos de los clientes que incluía una manera más limpia de quemar
carbón, plantas más eficientes para tratar las aguas negras, mejores celdas de combustión de
hidrógeno, etc. Al mismo tiempo, GE se puso en contacto con funcionarios públicos y legisladores
para formarse una idea de hacia dónde estaban caminando las políticas públicas.

Este repaso del exterior condujo a la conclusión de que los precios de los energéticos
incrementarían probablemente, impulsados por el aumento del consumo de energía en los países
en desarrollo, lo cual crearía demanda para productos que ofrecieran un consumo eficiente de la
energía. Los ejecutivos también previeron que habría controles ambientales más estrictos, entre
ellos vieron que serían inevitables los topes para las emisiones de gases de efecto invernadero. Al
mismo tiempo, los miembros de ese equipo dirigieron la mirada al interior de GE. La compañía ya
había estado trabajando en numerosos proyectos relacionados con el medio ambiente y la
eficiencia energética, pero se dieron cuenta de que había determinadas lagunas en las
capacidades tecnológicas y que no había una estrategia que abarcara todo.

De todo lo anterior surgió la conciencia de que GE podría crear negocios fuertes si ayudaba a sus
clientes a mejorar su uso eficiente de la energía y a cuidar el medio ambiente. Immelt no tardó en decir
orgullosamente: “verde es verde”, y así fue como nació la estrategia de la ecoimaginación de GE.

La estrategia de la ecoimaginación arrancó en 2005 y abarcó a todos los negocios. Immelt recurrió a
uno de los líderes jóvenes más promisorios de la compañía para que encabezara el programa. GE
estableció metas que duplicarían la inversión en tecnologías limpias a 1 500 millones de dólares al año
para 2010 y un crecimiento anual de los ingresos de ecoproductos a 20 mil millones de dólares, frente a
los 10 mil millones de 2004, o el doble de crecimiento de sus ingresos globales. En cuanto a sus
operaciones, GE se propuso reducir para 2008 30% las emisiones de gases de efecto invernadero por
unidad de producto, y 1% para 2010 las emisiones absolutas (en comparación con un incremento
pronosticado de 40% en razón del crecimiento del negocio). Estas metas corporativas fueron divididas
en submetas y entregadas a los negocios correspondientes. El desempeño frente a las metas sería
revisado de forma regular, y la remuneración de los ejecutivos estaría ligada a su capacidad para
alcanzar esas metas.

El esfuerzo no tardó en rendir frutos, entre ellos, una nueva generación de electrodomésticos con uso
eficiente de la energía, luces fluorescentes y LED más eficientes, un nuevo motor de aviones jet que
consumía 10% menos combustible, una locomotora híbrida que consumía 3% menos combustible y
expulsaba 40% menos de emisiones que su antecesora inmediata, plásticos ligeros en lugar del acero
para los automóviles, y tecnologías para convertir el carbón en gas para impulsar turbinas eléctricas, al
mismo tiempo que eliminaba la mayor parte de bióxido de carbono (CO2) de las emisiones de la
turbina.

Al término de su plan quinquenal, GE había alcanzado o superado la mayor parte de sus metas
originales, a pesar de la crisis financiera global que se presentó en 2008. En 2010, GE no solo registró
ventas por más de 20 mil millones de dólares por concepto de ecoproductos, según datos de la
dirección administrativa, sino que esos productos también estaban entre los más rentables del portafolio
de la compañía. En total, GE reportó que su portafolio de la ecoimaginación incluía más de 140
productos y soluciones que, para 2011, habían generado ingresos por 105 mil millones de dólares. Uno
de los grandes casos de crecimiento de la compañía ha sido su negocio de turbinas eólicas, que le
compró a Enron en 2002. En ese año, registró ventas de turbinas eólicas por 200 millones de dólares.

Para 2008, el negocio reportó 6 mil millones de dólares y había instalado 10 mil turbinas. Para 2012,
GE había instalado más de 20 mil turbinas en el mundo y esperaba un aumento en los pedidos
provenientes de países en desarrollo. La compañía había pronosticado que solo las ventas provenientes
de Brasil serían del orden de mil millones de dólares al año durante el decenio entrante. Con miras al
futuro, los planes de GE son que, para 2015, habrá duplicado la IyD de tecnologías limpias 10 mil
millones de dólares, que los ingresos de la ecoimaginación crecerán a un ritmo dos veces mayor que los
ingresos generales, que habrá reducido 50% su consumo de energía, 25% sus emisiones de gases de
invernadero, y 25% su consumo de agua.