Jishuken at Toyota Motor Kyushu
Hideshi Yokoi reflexiona sobre jishuken en Toyota
INTERVIEW – A team from LGN just spent a
week on the gemba with Toyota veteran
Hideshi Yokoi for a jishuken exercise. We
asked him to explain to us how he used this
practice while at Toyota Motor Kyushu.
Interviewee: Hideshi Yokoi, former Senior
Management Director for Safety &
Healthcare/Quality at Toyota Motor Kyushu.
Roberto Priolo: Mr Yokoi, thank you for your
time. I would like to start by asking you what
jishuken is and in what way this five-day
activity differs from a traditional kaizen
week.
Hideshi Yokoi: In Japanese, jishu-ken means
“self-study”. It’s a tool used to develop people
capabilities at the gemba. The differences
between kaizen and jishuken might seem subtle
at first, but they are substantial: to begin with, in
kaizen the target is typically given by
management, whereas in jishuken the team is
asked to select it (and their managers to
challenge them on it). Furthermore, the
objective of kaizen is the achievement of the
target, whereas the focus of jishuken is
Jishuken en Toyota Motor Kyushu
Motor Kyushu
ENTREVISTA - Un equipo de LGN acaba de pasar
una semana en el gemba con el veterano de Toyota
Hideshi Yokoi para un ejercicio de jishuken. Le
pedimos que nos explicara cómo usó esta práctica
en Toyota Motor Kyushu.
Entrevistado: Hideshi Yokoi , ex Director Ejecutivo
de Seguridad y Salud / Calidad en Toyota Motor
Kyushu.
Roberto Priolo: Sr. Yokoi, gracias por su tiempo.
Me gustaría comenzar preguntándole qué es
jishuken y en qué se diferencia esta actividad de
cinco días de una semana de kaizen tradicional.
Hideshi Yokoi: en japonés, jishu-ken significa
"auto-estudio". Es una herramienta que se usa para
desarrollar las capacidades de las personas en el
gemba. Las diferencias entre kaizen y jishuken
pueden parecer sutiles al principio, pero son
sustanciales: para comenzar, en kaizen el objetivo
normalmente lo asigna la gerencia, mientras que en
jishuken se le pide al equipo que lo seleccione (y
sus gerentes deben desafiarlo). Además, el objetivo
de kaizen es alcanzar el objetivo, mientras que el
enfoque de jishuken es la reflexión y el aprendizaje.
Otra diferencia es que jishuken es una actividad
continua (normalmente se les pide a los equipos
reflection and learning. Another difference is
that jishuken is a continuous activity (teams are
normally asked to come together more than
once, to reflect on progress and continue the
improvement), whereas kaizen is a one-time
intervention (we often talk about kaizen event).
Finally, we can say that the scope of jishuken is
often bigger than that of kaizen: by engaging in
it, we aim to make important and sustainable
changes to the production system.
RP: How important is it to perform jishuken
repeatedly?
HY: Extremely! At Toyota Motor Kyushu, I used
to convene some of the teams doing jishuken
three times a year. In part, this is a way to
ensure the effective development of people: by
returning to the same situation over and over
again, we ensure team members continue to
look for new and better ways of carrying out the
work. To me, jishuken is real continuous
improvement, in that it allows us to progress in
our transformation by effecting gradual changes
(in this sense, improvement becomes similar to
climbing a mountain). Another reason why
recurring jishuken sessions are important is
sustainment: if we don’t come back to the
activity, people will most likely go back to the
old way of working.
RP: Speaking of Toyota Motor Kyushu, what
led you to deploy jishuken there? As plant
manager, what problem were you trying to
solve?
HY: When I became manager of the Miyata
Plant in 2013, my first impression was that the
factory made high-quality cars and was full of
hard-working and very polite people. However, I
noticed that they were very busy trying to keep
up with the production schedule (I even saw
team members running across the shop floor). I
also realized that managers were not familiar
with kaizen tools – and couldn’t therefore teach
them to team members. The kaizen culture at
Miyata had gotten diluted, and I decided to use
jishuken to revive it.
All departments had to participate in this
activity, in which they were supported by the
TPS division. At the beginning, the team wasn’t
convinced (“It will be more work for us,” they
told me), but when I explained that I wanted
them to use it for whatever they deemed
important, they started to buy into it. My
message to the team members was that I
wasn’t worried about productivity and
production numbers and that our priority was to
pursue safety (keeping my people safe was my
responsibility as manager) and quality. I knew
that financial results would be natural
consequences of working in a safe environment
que se reúnan más de una vez, para reflexionar
sobre el progreso y continuar con la mejora),
mientras que kaizen es una intervención única (a
menudo hablamos sobre el evento de kaizen).
Finalmente, podemos decir que el alcance de
jishuken es a menudo mayor que el de Kaizen: al
participar en él, nuestro objetivo es realizar cambios
importantes y sostenibles en el sistema de
producción.
RP: ¿Qué tan importante es realizar jishuken
repetidamente?
HY: ¡Extremadamente! En Toyota Motor Kyushu,
solía convocar a algunos de los equipos haciendo
jishuken tres veces al año. En parte, esta es una
manera de asegurar el desarrollo efectivo de las
personas: al regresar a la misma situación una y
otra vez, nos aseguramos que los miembros del
equipo continúen buscando nuevas y mejores
formas de llevar a cabo el trabajo. Para mí, jishuken
es una mejora continua real, ya que nos permite
progresar en nuestra transformación al realizar
cambios graduales (en este sentido, la mejora se
vuelve similar a escalar una montaña). Otra razón
por la que las sesiones recurrentes de jishuken son
importantes es el mantenimiento: si no regresamos
a la actividad, es muy probable que las personas
regresen a la antigua forma de trabajar.
RP: Hablando de Toyota Motor Kyushu, ¿qué te
llevó a desplegar jishuken allí? Como gerente de
planta, ¿qué problema intentabas resolver?
HY: Cuando me convertí en gerente de la planta
Miyata en 2013, mi primera impresión fue que la
planta fabricaba autos de alta calidad y estaba llena
de gente trabajadora y muy educada. Sin embargo,
me di cuenta de que estaban muy ocupados
tratando de mantenerse al día con el programa de
producción (incluso vi a miembros del equipo
corriendo por el taller). También me di cuenta de
que los gerentes no estaban familiarizados con las
herramientas de Kaizen y, por lo tanto, no podían
enseñarles a los miembros del equipo. La cultura
kaizen en Miyata se había diluido, y decidí usar
jishuken para revivirla.
Todos los departamentos tenían que participar en
esta actividad, en la que contaban con el apoyo de
la división TPS. Al principio, el equipo no estaba
convencido ("Será más trabajo para nosotros", me
dijeron), pero cuando expliqué que quería que lo
usaran para lo que consideraran importante,
comenzaron a “comprarlo”. Mi mensaje a los
miembros del equipo fue que no estaba preocupado
por la productividad y los números de producción, y
que nuestra prioridad era buscar la seguridad
(mantener a mi gente segura era mi responsabilidad
como gerente) y la calidad. Sabía que los resultados
financieros serían consecuencias naturales de
trabajar en un entorno seguro y construir
automóviles de alta calidad. Por lo tanto, animé a
los miembros del equipo a aprovechar jishuken para
and building high-quality cars. So, I encouraged
the team members to leverage jishuken to
make their work easier, not to improve
efficiency.
RP: From a results point of view, what
happened in the Miyata Plant after jishuken
became part of the way of working?
HY: We saw improvements in quality,
profitability and efficiency. We were proud to
achieve the highest levels of productivity and
the highest quality numbers in the history of
Toyota Motor Kyushu. We are not fully satisfied
with our safety performance, even though the
number of injuries is on a downward trend.
RP: A big part of your career has focused on
helping others internalize TPS principles
and practices, whether within Toyota
through the TPS division or in American
companies through TSSC (where you even
served as President). In your experience,
what is the biggest hindrance to a
successful business transformation?
HY: Management behavior, without a doubt.
And this is as true in the West as it is in Japan.
We can change the shop floor all we want, but if
management doesn’t understand and support
our improvement efforts, change won’t stick.
When I arrived at Miyata, managers weren’t
spending enough time at the gemba. I, for one,
went to the shop floor every day – often for two
to three hours – and before too long, I saw that
the managers started to follow my lead.
Ultimately, this is what speeded up the pace of
change in the plant: going to see problems first
hand allowed the team to come up with
countermeasures more quickly, which greatly
contributed to their development.
As manager, my job was to eliminate the need
for my help. To achieve that, I gave people the
authority to make changes and offered them
guidance whenever they needed it – but always
without providing solutions. In the process, they
got more and more engaged and grew a lot.
Don’t forget that making things really means to
make people – monozukuri through hitozukuri.
In June, the Lean Enterprise Institute will offer
an Executive Lean Learning Tour in Japan. A
visit to Toyota Motor Kyushu is part of the
program. Check out the brochure here.
facilitar su trabajo, no para mejorar la eficiencia.
RP: Desde el punto de vista de los resultados,
¿qué sucedió en la planta Miyata después de
que jishuken se convirtió en parte de la forma de
trabajar?
HY: Vimos mejoras en calidad, rentabilidad y
eficiencia. Nos enorgullece alcanzar los niveles más
altos de productividad y los números de calidad más
altos en la historia de Toyota Motor Kyushu. No
estamos completamente satisfechos con nuestro
desempeño de seguridad, a pesar de que el número
de lesiones está en una tendencia a la baja.
RP: Una gran parte de su carrera se ha centrado
en ayudar a otros a internalizar los principios y
prácticas de TPS, ya sea dentro de Toyota a
través de la división de TPS o en compañías
estadounidenses a través de TSSC (donde
incluso se desempeñó como Presidente). Según
su experiencia, ¿cuál es el mayor obstáculo para
una transformación empresarial exitosa?
HY: Comportamiento de gerencia, sin duda. Y esto
es tan cierto en Occidente como en Japón.
Podemos cambiar el taller todo lo que queramos,
pero si la administración no entiende y apoya
nuestros esfuerzos de mejora, el cambio no se
mantendrá. Cuando llegué a Miyata, los gerentes no
pasaban el tiempo suficiente en el gemba. Yo, por
ejemplo, fui al taller todos los días, a menudo
durante dos o tres horas, y en poco tiempo, vi que
los gerentes comenzaron a seguir mi ejemplo. En
última instancia, esto es lo que aceleró el ritmo del
cambio en la planta: el hecho de ver los problemas
de primera mano permitió al equipo elaborar
contramedidas más rápidamente, lo que contribuyó
en gran medida a su desarrollo.
Como gerente, mi trabajo era eliminar la necesidad
de mi ayuda. Para lograrlo, les di a las personas la
autoridad de hacer cambios y les ofrecí
orientación siempre que lo necesitaran, pero
siempre sin brindar soluciones. En el proceso, se
comprometieron cada vez más y crecieron mucho.
No olvides que hacer cosas realmente significa
hacer personas: monozukuri a través de hitozukuri .
En junio, el Lean Enterprise Institute ofrecerá una
gira ejecutiva de aprendizaje magro en Japón. Una
visita a Toyota Motor Kyushu es parte del programa.
Echa un vistazo al folleto aquí .
 THE INTERVIEWEE
Hideshi Yokoi is the former Senior Management Director
for Safety & Healthcare/Quality at Toyota Motor Kyushu.
He has 42 years of experience working for Toyota, in roles
that took him to NUMMI, Toyota Motor Kyushu, and
TSSC.
EL ENTREVISTADO
Hideshi Yokoi fotografía
Hideshi Yokoi es el ex Director Ejecutivo de Seguridad y
Salud / Calidad en Toyota Motor Kyushu. Tiene 42 años
de experiencia trabajando para Toyota, en roles que lo
llevaron a NUMMI, Toyota Motor Kyushu y TSSC.