Livro Texto - Unidade I

Finanças em Projeto de TI
Autor: Prof. Fernando Rodrigues da Silva

Colaboradores: Prof. Roberto Macias
Profa. Elisângela Mônaco de Moraes
Prof. Livaldo dos Santos
Professor conteudista: Fernando Rodrigues da Silva
O professor Fernando Rodrigues da Silva é pós‑graduado em mercados financeiros pela Universidade Presbiteriana
Mackenzie e graduado em engenharia elétrica, com ênfase em eletrônica, pela Faculdade de Engenharia Industrial, FEI,
de São Bernardo do Campo.
Como docente da Universidade Paulista, UNIP, de 2009 a 2012, lecionou as disciplinas Finanças em Projeto de TI e
Estatística tanto nos cursos presenciais como nos cursos de ensino a distância. Além do trabalho acadêmico, já atuou
em funções técnico‑comerciais em empresas brasileiras e multinacionais dos ramos de Tecnologia da Informação,
Telecomunicações e também do setor financeiro.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S586f Silva, Fernando Rodrigues da
Finanças em projeto de TI / Fernando Rodrigues da Silva. – São

Paulo: Editora Sol, 2012.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-006/13, ISSN 1517-9230.
1. Finanças. 2. Projetos de TI. 3. Conceito de risco. I. Título.
CDU 65.011.56
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Luanne Aline Batista da Silva
Sueli Brianezi Carvalho
Sumário
Finanças em Projeto de TI
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA.....................................................................................11
1.1 Estrutura da área de Administração Financeira........................................................................ 16
1.2 Projetos e seu gerenciamento.......................................................................................................... 29
1.2.1 Ciclo da vida de um projeto................................................................................................................ 33
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................... 37
Unidade II
3 O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO.......................................................................................................... 46
3.1 Taxas de juros.......................................................................................................................................... 47
3.1.1 Juros simples.............................................................................................................................................. 50
3.1.2 Juros compostos....................................................................................................................................... 54
3.1.3 Valor presente e valor futuro.............................................................................................................. 58
4 FONTES DE FINANCIAMENTO DAS EMPRESAS: CAPITAL PRÓPRIO VERSUS CAPITAL
DE TERCEIROS........................................................................................................................................................ 60
4.1 Custo médio ponderado de capital................................................................................................ 66
Unidade III
5 CONCEITO DE RISCO....................................................................................................................................... 74
5.1 Causas dos riscos em projetos de Tecnologia da Informação............................................. 76
5.2 Gerenciamento de riscos de um projeto...................................................................................... 80
6 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS........................................................................................ 87
6.1 Payback...................................................................................................................................................... 89
6.2 Valor Presente Líquido (VPL)............................................................................................................. 93
6.3 Taxa Interna de Retorno (TIR).......................................................................................................... 96
Unidade IV
7 O GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO...........................................................................101
7.1 Estimação de custos...........................................................................................................................103
7.2 Orçamentação......................................................................................................................................108
7.3 Controle de custos.............................................................................................................................. 110
8 GERENCIAMENTO DE PRAZOS DE UM PROJETO............................................................................... 115
APRESENTAÇÃO
Bem‑vindo à disciplina Finanças em Projeto de TI, que tem por objetivos levar você, aluno, a
compreender o ciclo financeiro de vida dos projetos, a reconhecer a importância da fase de avaliação
financeira, a montar um plano de gerenciamento financeiro e a coordenar efetivamente as principais
atividades relacionadas às finanças em projetos. Todos estes são de grande importância e aplicação
prática no dia a dia de um gestor da área de Tecnologia da Informação, uma vez que se relacionam
diretamente com a viabilização dos projetos dessa área, que, como todas as demais, demandam recursos
financeiros para suas operações.
No cenário atual, de alta competitividade e de mercados dinâmicos e globalizados, não basta ao

gestor de Tecnologia da Informação, para ser bem‑sucedido, conhecer somente os aspectos ligados
diretamente aos equipamentos, programas e tecnologias que estão sob sua responsabilidade. Para estar
alinhado aos objetivos da companhia em que trabalha e para poder alcançar degraus mais elevados em
sua carreira, é necessário também que tenha uma formação mais ampla, que lhe permita ter uma visão
estratégica da área em que atua e de qual deverá ser sua contribuição para o alcance dos objetivos da
empresa. Nesse contexto, é de grande importância que esse profissional conheça como as empresas
tratam os assuntos ligados à sua gestão financeira, como obtêm e aplicam o dinheiro, como os gestores
financeiros dessas companhias avaliam e classificam os projetos e os investimentos que são efetuados,
e quais são os retornos esperados.
Este livro‑texto tem por objetivo servir como base para o estudo desses importantes assuntos,
mostrando os aspectos principais de cada um deles e indicando fontes de consulta e referências para
que você possa se aprofundar em qualquer aspecto que julgue necessário. Assim, além de apresentar
a teoria necessária para a compreensão dos temas, mostra também exemplos práticos de aplicação
teórica. Para que tome contato com pesquisadores e escritores relevantes, são citados também alguns
autores de importância reconhecida em seus respectivos campos de atuação, que podem, por meio de
suas obras, contribuir significativamente para sua formação profissional.
Este material é dividido em quatro unidades que agregam os temas necessários para o desenvolvimento
desta disciplina. Ao final de cada uma, encontrará um breve resumo dos assuntos abordados, bem
como sugestões de outras fontes de referência, como livros, sites, filmes etc., que lhe permitirão um
aprofundamento e uma maior reflexão sobre o que estudamos.
Na unidade I, veremos como é composta e como atua a área de gestão financeira de uma empresa.
Compreenderemos qual é o papel de um gestor financeiro dentro de uma companhia e quais são
suas responsabilidades principais. Nesta unidade veremos também os principais conceitos ligados ao
gerenciamento de projetos, que lhe darão uma base para o planejamento e execução de qualquer tipo
de projeto em que estiver envolvido.
Na unidade II, tratamos de alguns dos tópicos básicos da Matemática Financeira, que lhe darão uma
visão geral desta matéria. Também estudaremos as formas pelas quais as empresas obtêm seus recursos
financeiros e qual é o custo pago por elas para consegui‑los.
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A unidade III trata da análise e do gerenciamento dos diversos tipos de riscos envolvidos em
qualquer projeto. Veremos também os principais métodos de avaliação e classificação de projetos, que
são amplamente utilizados em praticamente todas as empresas.
Finalmente, na unidade IV, analisamos outros dois importantes tópicos que compõem as melhores
práticas de gestão de projetos: o gerenciamento dos custos, e o gerenciamento dos prazos, dois
assuntos que devem ser de domínio de todo gestor que queira aumentar as chances de sucesso de
seus projetos.
INTRODUÇÃO
Como um gestor de Tecnologia da Informação pode obter sucesso em seus projetos dentro de uma
empresa, garantindo que eles sejam aprovados pela alta gerência, e que tragam retornos financeiros
para a companhia? Como funciona a área financeira de uma empresa, e quais são os critérios utilizados
pelos seus líderes nas decisões sobre os investimentos que são feitos nas diversas áreas e projetos da
empresa? Como a área de Tecnologia da Informação pode gerenciar seus projetos e fazer um efetivo
controle financeiro para que suas chances de sucesso aumentem, trazendo resultados positivos para
todos os envolvidos?
Caro aluno, estas são algumas das questões que estão presentes na vida profissional de todo
gestor de tecnologia da informação e que, entre outras mais, são o foco da disciplina Finanças
em Projeto de TI que tem por meta apresentar‑lhe uma visão geral dos principais assuntos
relacionados às finanças corporativas e à gestão de projetos, explorando assuntos, tais como o
papel do administrador financeiro em uma empresa, como ele toma decisões dentro de sua área,
como as empresas obtêm recursos para financiar suas operações e projetos, quais são os critérios
para análise e avaliação de um projeto proposto à alta gestão da empresa e como os projetos de
Tecnologia da Informação podem ser melhor gerenciados, principalmente no que diz respeito às
questões financeiras envolvidas.
Esta disciplina oferece a você uma valiosa oportunidade para adquirir conhecimentos também nas
áreas de gestão de riscos em projetos, e em conceitos financeiros fundamentais, como taxas de juros, o
valor do dinheiro no tempo e métodos de análise de investimentos. São conhecimentos que lhe serão
úteis por toda a vida profissional, além de serem básicos para o entendimento de várias outras questões,
inclusive fora do ambiente corporativo.
Este livro‑texto será seu guia nesta jornada, atuando como um mediador para que possa adquirir
esses conhecimentos. Ele traz os principais conceitos envolvidos nos temas citados, além de exemplos e
exercícios para facilitar a compreensão. Autores renomados nos diversos assuntos que trataremos serão
citados ao longo dele, bem como fontes de referências que nos trazem dados e informações importantes
para termos uma visão mais ampla desses conceitos.
Entretanto, este material não encerra em si os assuntos tratados e nem poderia fazê‑lo. Pelo
contrário, deve ser visto como um ponto de partida nessa busca pelo conhecimento, como parte de um
conjunto de recursos que você deverá utilizar para obter maior sucesso nos estudos desta disciplina. As
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videoaulas, os materiais disponíveis na plataforma da EaD da UNIP, a bibliografia, bem como os demais
materiais indicados para consulta, são de grande ajuda para que você alcance os objetivos propostos.
Aproveite plenamente essa oportunidade de ampliar seus conhecimentos. Temos certeza de que seus
esforços serão totalmente recompensados. Bons estudos!
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FINANÇAS EM PROJETO DE TI
Unidade I
INTRODUÇÃO ÀS FINANÇAS CORPORATIVAS E AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Nesta unidade, vamos conhecer os conceitos fundamentais ligados às finanças corporativas e ao

gerenciamento de projetos. Analisaremos como funciona a área financeira de uma empresa, como
ela se divide e qual é o papel de um gestor financeiro. Esse conhecimento é muito importante para
todos os gestores de Tecnologia da Informação, já que os projetos dessa área também dependem
de recursos financeiros para o seu desenvolvimento, recursos estes que são administrados pelos
profissionais de finanças. Assim, todo profissional, de qualquer que seja a área, que entender quais
são os critérios utilizados por esse gestor para analisar o investimento em um determinado projeto,
terá maiores chances de conseguir os recursos necessários para viabilizar seus próprios projetos
dentro da companhia.
Outro assunto bastante importante que você estudará é o gerenciamento de projetos. Vamos analisar
os principais tópicos relacionados a essa questão e como utilizá‑los para sermos bem‑sucedidos em
nossos projetos de Tecnologia da Informação.
1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Iniciaremos nossos estudos analisando alguns conceitos muito importantes, que servirão como
base para desenvolvermos todo o conteúdo da disciplina Finanças em Projeto de TI. Primeiro, convém
definirmos o que são finanças. Gitman (2004, p. 4) define finanças com sendo “a arte e a ciência da gestão
do dinheiro”. E por que é necessário gerir o dinheiro? A resposta a essa pergunta pode ser encontrada
analisando‑se a vida e as relações de qualquer empresa ou indivíduo.
O dinheiro é um recurso necessário e escasso para a maioria das pessoas e organizações.

Assim, ele precisa ser bem administrado, de maneira a permitir as atividades necessárias à
manutenção da vida tanto das pessoas quanto das companhias. Ainda segundo Gitman (2004,
p. 4), “praticamente todos os indivíduos e organizações recebem ou levantam, gastam ou
investem dinheiro”.
Realmente, todas as empresas necessitam de recursos financeiros (dinheiro) e os utilizam

tanto no momento de sua constituição como no dia a dia de suas operações. Elas necessitam
de dinheiro para comprar máquinas, equipamentos e matérias‑primas, para pagar os salários
dos funcionários, a água e energia que utilizam, para pagar impostos etc. Cabe, então, à área de
administração financeira cuidar dos recursos financeiros necessários à existência de uma empresa
e ao cumprimento de seus objetivos.
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Unidade I
Os objetivos das empresas
As empresas são formadas a partir do investimento inicial dos seus sócios, que também chamados
de acionistas são as pessoas que fornecem os primeiros recursos financeiros para a empresa, ou seja,
eles investem nessa nova companhia. Todo investimento, qualquer que seja o tipo, apresenta um certo
grau de risco, e o investimento em uma empresa não foge a essa regra. O investidor, ou acionista de
uma empresa, assume integralmente o risco de seu investimento na companhia, com a esperança de
obter um retorno financeiro que compense esse risco, que pode ser representado pelo recebimento de
dividendos (são uma parte do lucro da empresa que é repassada aos acionistas de tempos em tempos).
É necessário, portanto, que a empresa apresente lucro em suas operações para que os acionistas possam
receber os dividendos.
Outra forma de retorno para os acionistas de uma empresa é o aumento do valor da própria
companhia. Uma empresa lucrativa aumenta de valor ao longo do tempo, e um acionista pode vender
sua participação nela por um valor maior do que aquele que empregou para entrar na sociedade.
Em ambos os casos, podemos perceber que um dos primeiros objetivos das empresas é
proporcionarem ganho financeiro a seus investidores, ou em outras palavras, aumentarem a riqueza
de seus acionistas.
Lembrete
Um dos principais objetivos da maioria das empresas é aumentarem a

riqueza de seus acionistas.
Para que isso aconteça, é necessário que essa empresa seja lucrativa em suas operações. Isso nos
leva a outro conceito importante. Todas as decisões da direção das empresas levam em consideração
o retorno financeiro envolvido. Todo projeto ou investimento é avaliado, como veremos mais adiante,
levando‑se em conta, entre outros quesitos, o potencial de lucro e consequentemente de aumento da
riqueza dos acionistas. Daí a necessidade de conhecermos os princípios por trás dessas análises, para
podermos viabilizar os projetos das áreas de Tecnologia da Informação. Eles também são avaliados e
classificados segundo os critérios financeiros e certamente só são aprovados se estiverem alinhados com
os objetivos da empresa.
Apesar de o objetivo principal da maior parte das empresas ser o aumento da riqueza de seus
acionistas, a administração moderna preocupa‑se também com outros grupos que tem alguma relação
com a companhia. Estes são chamados de grupos de interesse. Muitas vezes, também a literatura e os
meios de comunicação utilizam a denominação em inglês stakeholders.
Alguns grupos de interesse para a empresa são os funcionários que trabalham para ela, os
clientes, os fornecedores de matérias‑primas ou serviços que utiliza, a comunidade na qual
está inserida, o meio ambiente, entre outros. A preocupação com os grupos de interesse
não muda o seu objetivo principal, que é aumentar a riqueza dos acionistas. A ideia é que a
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empresa também contribua com algum benefício para esses grupos, e, principalmente, que suas
operações não resultem em nenhum tipo de prejuízo para eles. É a chamada “responsabilidade
social”, ou “responsabilidade socioambiental” da empresa, que tem se tornado cada vez mais uma
preocupação das organizações.
E o que fazem as empresas preocupadas com os grupos de interesse? Muitas delas desenvolvem
programas de preservação do meio ambiente, buscando diminuir o impacto que suas operações
provocam no planeta, com a redução de emissão de poluentes e a preservação de recursos naturais, por
exemplo. Outras desenvolvem programas para ajudar a comunidade de sua abrangência, por meio de
programas de educação para crianças e jovens, por exemplo.
Os recursos utilizados pelas empresas
Para atingirem seus objetivos, as empresas precisam utilizar diversos tipos de recursos. Analisemos,
então, os principais deles necessários às operações de uma empresa.
Recursos humanos
Os recursos humanos são as pessoas que trabalham para a empresa. Estão distribuídos nos diversos
níveis hierárquicos, desde o nível operacional até o presidente da companhia.
Nenhuma empresa pode funcionar ou mesmo existir sem contar com os recursos humanos. Alguns
tipos de empresas, como as de construção civil ou empresas industriais, são chamadas de empresas de
mão de obra intensiva, por necessitarem de grande número de recursos humanos em suas operações.
Mesmo as empresas com maior grau de automação e de utilização de tecnologia não podem abrir mão
de uma equipe profissional, com diversos tipos de competências e conhecimentos.
Recursos materiais
Os recursos materiais são os bens físicos utilizados pelas empresas, como os imóveis onde a
companhia está instalada, as matérias‑primas que são transformadas em produtos finais, as máquinas
e equipamentos utilizados na produção. Eles são utilizados, processados e transformados pelos recursos
humanos da empresa, e sua aquisição só é possível pela utilização do próximo tipo de recurso fundamental
para a existência de uma companhia, os recursos financeiros.
Recursos financeiros
Os recursos financeiros representam o capital utilizado pelas empresas. Podem existir sob a forma
do dinheiro disponível no caixa da empresa, dos valores aplicados em investimentos no mercado
financeiro, dos créditos a receber dos clientes etc. Esse tipo de recurso representa o foco do trabalho
da área de administração financeira das empresas. É escasso e caro. Com ele, as empresas pagam pelo
trabalho de seus funcionários, adquirem as matérias‑primas, equipamentos e bens imóveis necessários
à sua existência. Precisa, então, ser administrado por profissionais competentes e que utilizem critérios
rigorosos em suas decisões.
13
Unidade I
No que diz respeito ao desenvolvimento de projetos de software, assunto de muito interesse para
nossa disciplina, recorremos a Pressman, que, em seu livro Engenharia de software, define os recursos
necessários nesse tipo de projeto, mediante a figura em seguida:
Especificar
Habilidades exigidas
Disponibilidade
Duração das tarefas
Pessoas Data de início
Descrição
Ferramentas de Disponibilidade
hardware/software Duração do uso
Data de entrega
Figura 1 – Recursos necessários para projetos de software
Conforme Pressman (1995, p. 96), os recursos humanos necessários ao desenvolvimento de um

projeto de software devem ser especificados em termos de postos organizacionais (cargos e funções),
bem como em termos de habilidades requeridas – por exemplo, especialistas em bancos de dados ou
microprocessadores.
Com relação aos recursos de hardware, Pressman (1995, p. 97) define três categorias de equipamentos
que devem ser consideradas ao planejar‑se um projeto de software:
1. hardware de desenvolvimento: constituído pelos computadores e periféricos que são utilizados

para o desenvolvimento do software em si;
2. hardware de produção: é o equipamento no qual o software que está sendo desenvolvido será
executado;
3. outros elementos de hardware: são elementos específicos necessários para o desenvolvimento ou

teste do software que está sendo produzido.
Em relação aos recursos de software, Pressman (1995) explica:
Da mesma forma que usamos hardware para construir um novo hardware,

usamos software para auxiliar no desenvolvimento de um novo software [...].
Atualmente os engenheiros de software usam um conjunto de ferramentas
que, de muitas maneiras, é análogo às ferramentas de projeto auxiliadas
por computador e engenharia auxiliada por computador (CAD/CAE), usadas
pelos engenheiros de hardware (PRESSMAN, 1995, p. 98).
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Pressman (1995, p. 98) cita ainda as principais ferramentas de software utilizadas como recursos
nesses tipos de projetos:
• ferramentas de planejamento de sistemas de informação;
• ferramentas de gerenciamento de projetos;
• ferramentas de apoio;
• ferramentas de análise e projeto;
• ferramentas de programação;
• ferramentas de integração e testes;
• ferramentas de construção de protótipos e simulação;
• ferramentas de manutenção;
• ferramentas de framework.
O que faz um administrador financeiro?
Vimos que a área de administração financeira é a principal responsável pela gestão dos recursos
financeiros das empresas. O profissional responsável por esse setor é chamado de gestor financeiro ou
administrador financeiro. Praticamente, todas as áreas de uma companhia precisam relacionar‑se com
o administrador financeiro, já que, como também vimos, todos os projetos necessitam dos recursos
gerenciados por ele, assim como avaliados e classificados. Por outro lado, o administrador financeiro
precisa ter acesso às informações que permitem analisar todos os aspectos envolvidos nas finanças
empresariais, para desempenhar suas funções e tomar as decisões necessárias na condução dos negócios
da empresa. Nas empresas modernas, ele precisa utilizar diariamente os recursos fornecidos pela área de
Tecnologia da Informação. É importante, então, compreendermos quais são as principais atividades do
administrador financeiro e da área de finanças das empresas.
O administrador financeiro desempenha diversas tarefas ligadas à gestão do dinheiro de uma

empresa. Ele é responsável, entre outras coisas, pela captação dos recursos financeiros necessários às
operações da companhia, ou seja, cabe a ele obter o dinheiro que a empresa precisa para funcionar.
Como veremos mais adiante, esse dinheiro pode ser dos próprios sócios, chamado de capital próprio,
ou pode ser obtido externamente no mercado de capitais, recurso este chamado de capital de terceiros.
Esse profissional também é responsável pelas decisões sobre o modo como os recursos financeiros são
utilizados na empresa. Sendo esses recursos escassos, como vimos, cabe a ele planejar e controlar o uso
do dinheiro, priorizando aqueles projetos que trarão maior retorno financeiro à companhia. Outra função
importante liga‑se às decisões sobre a aplicação dos recursos financeiros excedentes. O lucro gerado pela
15
Unidade I
empresa, após o pagamento de todas as suas obrigações, como salários, impostos e fornecedores, pode ter
diferentes usos, podendo ser distribuído aos sócios, aplicado no mercado financeiro para gerar rendimentos
extras ou, por exemplo, ser reinvestido no próprio negócio da empresa, com a compra de novos equipamentos,
um novo imóvel para a expansão das instalações etc. Cabe, então, ao administrador financeiro, analisar todas
as alternativas possíveis e, juntamente com a direção da empresa, decidir o melhor destino para esses recursos.
Observação
Nas pequenas empresas, muitas vezes o papel de gestor financeiro é

exercido pelo próprio dono ou por um dos sócios.
O tamanho da área de Administração Financeira de uma empresa depende bastante do tamanho da

própria empresa em questão. Nas pequenas empresas, é comum que o planejamento e as decisões financeiras
sejam tomadas pelo próprio dono do negócio. Nas empresas um pouco maiores, muitas vezes a administração
financeira é feita por um profissional que cuida da contabilidade. Quando analisamos empresas realmente
grandes, verificamos que a área financeira torna‑se um setor separado dos demais e apresenta diversas
subdivisões, com departamentos destinados a cuidar, cada um, de um determinado tipo de tarefa. Discutimos
no próximo tópico como se organiza a área de administração financeira nas grandes empresas.
1.1 Estrutura da área de Administração Financeira
Como vimos, a área de Administração Financeira desempenha diversas tarefas ligadas ao

gerenciamento do dinheiro da companhia. Para cuidar de todos esses aspectos, essa área divide‑se,
especialmente nas grandes empresas, em setores encarregados, cada um, de um grupo de atividades
específicas. Tipicamente, encontramos a seguinte estrutura do setor financeiro numa grande empresa:
Diretor ou
Vice-presidente
financeiro
Tesouraria Controladoria
Contas a Contas a Relações Controle de

Caixa Contabilidade Auditoria
pagar receber bancárias orçamento
Figura 2 – A estrutura típica da área de Administração Financeira
Como vemos, a área de Administração Financeira divide‑se, basicamente, em dois subsetores: a

Tesouraria e a Controladoria. Normalmente, os responsáveis por essas áreas são subordinados a um
diretor ou vice‑presidente financeiro. A área de Tesouraria tem o foco de seu trabalho voltado para o
ambiente externo à empresa, mantém contato direto com os clientes, com os fornecedores, com os
bancos, o mercado financeiro e com os diversos órgãos do governo. Por outro lado, a área de Controladoria
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tem seu trabalho focado no interior da empresa, fornecendo controles e informações financeiras aos
gestores para que possam acompanhar o funcionamento da companhia e tomar as decisões necessárias.
Analisamos mais detalhadamente em seguida cada uma dessas áreas e os papéis desempenhados por
suas subdivisões.
Tesouraria
A área de Tesouraria normalmente é a responsável pela gestão direta da obtenção e do uso dos
recursos financeiros na companhia. É por meio dela que o dinheiro entra na empresa e é utilizado nas
operações diárias, paga os diversos tipos de compromissos financeiros e tem seu excedente aplicado no
mercado financeiro. Para muitos estudiosos, a Tesouraria constitui a linha de frente da Administração
Financeira. Para exercer todas essas atividades, ela é normalmente subdividida em setores como o
Caixa, Contas a Pagar e a Receber, e o setor de Relacionamento Bancário. Analisemos as atividades e
responsabilidades de cada destes.
O Caixa é o setor responsável pelo fluxo do dinheiro nas empresas. Todos os recursos financeiros
utilizados para o pagamento dos diversos tipos de compromissos da empresa passam por ele, assim
como todo o dinheiro recebido pela companhia como resultado de suas operações. Ele é responsável,
portanto, pelos recebimentos e pagamentos de obrigações da empresa.
A gestão do Caixa de uma empresa visa sempre aproveitar, ao máximo, os recursos financeiros
disponíveis. Assim, sempre procura alcançar alguns objetivos, dentre estes:
• pagar seus fornecedores de maneira mais lenta possível, dentro é claro, daquilo que é oferecido
como política de crédito por estes;
• receber os pagamentos pelos produtos ou serviços que vende de maneira mais rápida possível,
entretanto sem perder oportunidades de venda por não oferecer crédito e prazo de pagamento
aceitável a seus clientes.
Recebimentos
Entrada de recursos Aplicações de recursos

excedentes
Sistema
Caixa financeiro
Saída de recursos Empréstimos e

financiamentos
Pagamentos
Figura 3 – O funcionamento do Caixa
17
Unidade I
O volume ideal de dinheiro disponível no Caixa da empresa é uma questão muito importante e que
merece uma cuidadosa análise por parte do administrador financeiro. Ele não pode ser muito baixo,
pois haveria o risco de em uma determinada data não haver recursos suficientes para pagar as contas
devidas, o que causaria grandes transtornos à companhia, muitas vezes até inviabilizando sua operação.
Por outro lado, o volume de recursos disponíveis no Caixa não pode ser muito elevado, pois o dinheiro
parado, isto é, não investido, deixa de gerar rendimentos, o que também constitui um problema para as
empresas.
Assim, é necessário um cuidadoso planejamento para que se consiga manter um volume adequado
de dinheiro em caixa. Essa atividade visa conseguir um fluxo de caixa adequado, nome que se dá ao
movimento constante de entradas e saídas de recursos no caixa das empresas. Para que este seja
equilibrado, é necessário efetuar o planejamento ou orçamento de caixa, que nada mais é do que o
planejamento financeiro de curto prazo da empresa. Normalmente, esse planejamento cobre um período
de 12 meses nas finanças da companhia e permite visualizar os recebimentos e pagamentos previstos
para esse período.
Uma das informações com as quais o planejamento de caixa trabalha é a previsão de vendas da
empresa, que fornece dados que permitem estimar as receitas que serão geradas a partir das vendas dos
produtos ou serviços oferecidos pela empresa num determinado período de tempo. Por outro lado, essa
previsão também permite prever os gastos que serão necessários para que as vendas aconteçam, assim
como a compra de matéria‑prima, o gasto com salários e comissões, o recolhimento de impostos etc.
A partir dessas informações de entradas e saídas de recursos, elabora‑se uma planilha para
acompanhamento desses valores durante o período de tempo coberto por esse estudo. Nela conterá
a projeção de todos os recebimentos previstos para aquele período, ao longo do tempo, e também a
projeção de todos os pagamentos que deverão ser efetuados. O resultado da subtração desses dois
fatores é chamado de fluxo líquido de caixa, que indica se o saldo é positivo, quando há sobra de
recursos, ou negativo, quando o volume de recursos em caixa é insuficiente para cumprir as obrigações
do período.
Lembrete
Pagamentos – recebimentos = fluxo líquido de caixa.
Quando existe excesso de recursos em caixa, o administrador financeiro pode optar por fazer uma
aplicação financeira de curto prazo com o dinheiro excedente, visando garantir um rendimento para esse
recurso que não será utilizado pela empresa nesse período. Por outro lado, quando o planejamento de
caixa indica que há falta de recursos financeiros, ou seja, que existe naquele período mais pagamentos
do que recebimentos, pode‑se optar por obter um financiamento de curto prazo visando sanar essa
deficiência.
As Contas a Pagar representam para a empresa uma fonte de financiamento de curto prazo, isso
porque elas são resultado de bens ou serviços adquiridos, mas que não foram pagos à vista. O fornecedor
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desses itens normalmente oferece ao comprador um prazo para o pagamento, financiando de certa
forma a operação da empresa que os adquiriu. Como vimos que as empresas procuram sempre pagar
seus fornecedores no prazo mais alongado possível, respeitando as políticas de crédito oferecidas, a
gestão de contas a pagar sempre procura aproveitar ao máximo as possibilidades existentes.
No entanto, o fornecedor tem um custo para poder oferecer à empresa um prazo para pagamento
de suas compras, já que investe na produção dos itens vendidos e só tem o retorno desse investimento
em uma data futura. Normalmente, esse custo já é embutido no preço da mercadoria, portanto o
comprador acaba pagando por essa facilidade. O que ocorre muitas vezes, então, é que os fornecedores
oferecem, além da possibilidade de pagamento a prazo, um desconto para os clientes que optam por
pagar por suas compras à vista.
Cabe, então, à empresa analisar as opções existentes e decidir por aquela que se mostrar como
melhor alternativa. Deve verificar se o valor adicional que se pagará para alongar a dívida, ou seja, para
obter um prazo maior para pagamento, é compensador quando comparada com a opção do pagamento
com desconto. Pode‑se calcular qual é a taxa de juros embutida na opção de pagamento a prazo e
compará‑la com outras taxas de juros utilizadas pelas empresas como referência, como o custo de
capital, que estudaremos posteriormente nesta disciplina. Qualquer que seja a decisão, o pagamento
normalmente é feito sempre no último dia acordado com o fornecedor.
As Contas a Receber representam o crédito oferecido aos clientes quando estes adquirem os produtos
ou serviços oferecidos pela empresa. O objetivo dessa área é oferecer condições de pagamento aos
clientes, visando aumentar o volume de vendas da empresa. A situação ideal para qualquer empresa
seria efetuar todas as suas vendas à vista. A concessão de crédito aos clientes ocasiona um custo para
as empresas, pois elas abrem mão do recebimento imediato dos pagamentos e precisam financiar suas
operações utilizando outros recursos até que ocorra o recebimento pelos bens ou produtos vendidos.
Além disso, as empresas incorrem em um risco toda a vez em que concedem crédito a um cliente, pois
apesar de efetuarem a avaliação da capacidade de pagamento desse cliente, sempre existe a possibilidade
de o pagamento não ocorrer na data prevista ou mesmo não ocorrer em nenhum tempo.
Na realidade, entretanto, a situação de vendas totalmente à vista raramente acontece. Com ela, a
empresa restringiria demasiadamente seu mercado de atuação, caso decidisse só efetuar vendas de seus
produtos e serviços a clientes que tivessem condições e disposição para efetuar o pagamento à vista. É
prática comum a concessão de crédito aos clientes, que, no entanto, precisa ser criteriosa, pois, como
pontuamos, representa, além de um custo para a empresa, um risco de não recebimento em alguns casos.
A fim de tentar minimizar os riscos associados à concessão de crédito a seus clientes, as

empresas estabelecem, então, seus padrões de crédito, que determinam quais são os requisitos
mínimos para que um cliente possa receber o crédito oferecido e em que condições essa operação
será ofertada. Muitas vezes, a empresa pode decidir por apertar esses padrões, ou seja, restringir
o número de clientes que receberão o crédito ou diminuir o prazo para o pagamento. Essa atitude
visa normalmente diminuir o risco de inadimplência, ou o custo das contas a receber, e leva a uma
redução no volume de vendas, uma vez que um número menor de clientes terá a opção de comprar
os produtos ou serviços pagando a prazo.
19
Unidade I
Em outras situações, a empresa pode fazer o contrário, afrouxando ou relaxando seus padrões de
crédito, isto é, diminuindo a exigência de requisitos para que os clientes recebam o crédito para pagar
suas contas. Essa situação trará, ao contrário da anterior, um aumento no volume de vendas e, por
consequência, um maior custo das contas a receber e o crescimento do risco de inadimplência. O quadro
em seguida resume essas duas opções e suas decorrências.
Quadro 1 – Efeitos da mudança dos padrões de crédito
Efeito nas variáveis Afrouxamento de crédito Aperto de crédito

Volume de vendas Aumento Redução
Custo das contas a receber Aumento Redução
Risco de inadimplência Aumento Redução
Uma vez definidos os padrões de crédito de uma empresa, é necessário que seja feita uma análise
de cada um dos clientes que solicitam essa facilidade, para definir quais deles poderão receber o crédito
e em quais condições, isto é, por quanto tempo e em qual volume. Essa avaliação é feita com base
em informações do cliente que demonstrem sua capacidade atual de pagar seus compromissos, seu
histórico de pagamentos anteriores, suas condições financeiras etc.
A etapa seguinte, na administração de contas a receber, é o monitoramento de crédito, que

consiste num acompanhamento dos recebimentos ao longo do tempo, para verificar se os clientes
estão pagando de acordo com os prazos e valores predeterminados. Caso existam clientes que
não efetuem os pagamentos nas datas de vencimento, a empresa pode colocar em prática suas
políticas de cobrança ativa, de renegociação das dívidas e até mesmo cobranças por intermédio
de ações judiciais.
O setor de Relações Bancárias ocupa‑se da relação com os bancos e outras entidades do mercado
financeiro, com as quais a empresa mantém negócios. Esse relacionamento visa tanto à obtenção de
empréstimos e financiamentos, como também à aplicação e investimento dos recursos financeiros
excedentes da companhia. Essa área tem por objetivo negociar e conseguir sempre as condições mais
vantajosas para a empresa, seja obtendo uma melhor remuneração por seus recursos excedentes
aplicados numa determinada instituição financeira, seja conseguindo os menores custos nos
momentos em que seja necessário buscar empréstimos para financiar suas operações no curto, médio
ou longo prazo.
Controladoria
A Controladoria é o setor da Administração Financeira que se ocupa da obtenção de

informações para a tomada de decisões dos gestores da companhia, e dos controles necessários
para garantir que os resultados financeiros planejados sejam atingidos. É de grande importância,
pois por meio dela é que se verifica o desempenho da empresa, se o planejamento financeiro é
seguido ao longo do tempo e se os padrões e normas estabelecidos para o funcionamento da
empresa são cumpridos.
20
Normalmente, a área de Controladoria de uma empresa subdivide‑se nas áreas de Contabilidade,

Controle de Orçamento e Auditoria. A área de Contabilidade muitas vezes é confundida com a própria
área de Administração Financeira de uma empresa, devido à grande relação que existe entre suas
funções. Na verdade, em muitas pequenas empresas, a atividade de administração financeira é exercida
pela mesma pessoa responsável pelas atividades da contabilidade.
A principal função do setor de Contabilidade é coletar e fornecer dados e informações para

a verificação do desempenho financeiro da empresa e para a tomada de decisão dos gestores. Os
contadores utilizam princípios padronizados para a elaboração de relatórios, como o balanço
patrimonial e as demonstrações de resultados financeiros. Esses relatórios baseiam‑se em um Plano
de Contas e deles também são verificados os valores devidos de impostos e taxas que deverão ser
recolhidos aos cofres públicos. Assim, é fundamental que os dados colhidos pela área de contabilidade
sejam confiáveis e representem um retrato fiel das operações da empresa, no que diz respeito ao seu
desempenho financeiro.
O Plano de Contas é a forma utilizada pela contabilidade para organizar e dispor as contas
contábeis que, por sua vez, são os blocos fundamentais da contabilidade, os registros de todas as
informações financeiras da empresa, sendo importante para o seu controle e para o suporte das
decisões dos gestores.
O Plano de Contas organiza as diversas contas contábeis em diferentes níveis, que são subdivididos
a fim de apresentar cada vez um grau maior de detalhamento das informações. Cada conta contábil
apresenta as informações financeiras referentes a um determinado item, e suas subdivisões separam
essas informações em grupos ainda mais específicos.
Apesar de seguir padrões e normas estabelecidas, o Plano de Contas, é montado de maneira

personalizada para cada empresa, de modo a refletir as necessidades de informações específicas de cada
negócio. Para cada grupo de contas, estabelece‑se um código numérico que o identifica. Os subgrupos
que compõem os grupos maiores têm o mesmo código, acrescido de mais um dígito. À medida que as
subdivisões ocorrem, o código cresce em quantidade de dígitos. Vejamos alguns exemplos para que
fique clara essa estruturação.
Um Plano de Contas pode inicialmente dividir as contas contábeis de uma determinada empresa
nos seguintes grupos: ativo; passivo; patrimônio líquido; receitas; custos e despesas e outros resultados.
Podemos atribuir um código numérico a cada um desses grupos de contas; por exemplo, da seguinte
maneira:
Código 1 – Ativo
Código 2 – Passivo
Código 3 – Patrimônio líquido
Código 4 – Receitas
21
Unidade I
Código 5 – Custos
Código 6 – Despesas e outros resultados
Para exemplificar como são feitas as subdivisões de cada grupo de contas, vejamos como pode ficar
um subgrupo do grupo de contas que representam os ativos da empresa:
1 Ativo
1.1 Ativo circulante
1.1.2 Contas a receber de clientes
1.1.2.1 Duplicatas
1.1.2.1‑0015 – Cliente XYZ
Veja que, nesse exemplo, partimos do grupo de contas ativo, que é bastante abrangente, e pelas
várias subdivisões criamos uma conta específica, representada pelo código 1.1.2.1‑0015, que se refere
unicamente às duplicatas a receber de um determinado cliente.
Da mesma maneira, podemos encontrar a seguinte subdivisão no grupo passivo de uma

empresa:
1 Passivo
1.1 Passivo circulante
1.1.1 Contas a pagar
2.1.1.2 Obrigações tributárias
2.1.1.2.5 ICMS a recolher
As subcontas que existem no Plano de Contas variam de empresa para empresa e de acordo com a
necessidade específica do negócio. Elas devem ser suficientes para representar, de maneira completa,
todas as informações contábeis da companhia. Na maior parte das empresas, o Plano de Contas é
bastante grande e complexo, com vários níveis de informação e diversas contas e subcontas contábeis.
Como exemplo, veja o quadro em seguida, que mostra a estrutura básica de uma parte de um Plano de
Contas – subgrupo ativo circulante, sugerido no site do Conselho Regional de Contabilidade do Estado
de São Paulo1:
1
O endereço completo pode ser consultado na bibliografia final deste material.
22
Quadro 2 – Parte de um Plano de Contas
1 Ativo
1.1 Ativo circulante
1.1.1 Disponível
1.1.1.1 Caixa
1.1.1.1.01 Caixa geral
1.1.1.2 Bancos conta movimento
1.1.1.2.01 Banco A
1.1.1.3 Aplicações financeiras
1.1.1.3.01 Banco A
1.1.2 Contas a receber
1.1.2.1 Clientes
1.1.2.1.01 Cliente A
1.1.2.2 (–) Duplicatas descontadas
1.1.2.2.01 Banco A
1.1.2.9 Outras contas a receber
1.1.2.9.01 Conta A
1.1.3 Estoques
1.1.3.1 Mercadorias para revenda
1.1.3.1.01 Estoque inicial
1.1.3.1.02 Compras
1.1.3.1.03 Fretes e carretos
1.1.3.1.04 ICMS – Substituição tributária
1.1.3.1.05 ICMS – Antecipado
1.1.3.1.10 (–) Devolução de compras
1.1.3.1.12 (–) COFINS sobre compras
1.1.3.1.13 (–) PIS sobre compras
1.1.3.1.19 Custo das mercadorias vendidas
1.1.3.2 Produtos acabados
1.1.3.2.02 Produção
1.1.3.2.09 (–) Custo dos produtos vendidos
1.1.3.3 Matérias‑primas
1.1.3.3.02 Compras
1.1.3.3.10 (–) Devoluções de compras
1.1.3.3.11 (–) ICMS sobre compras
1.1.3.3.19 (–) Transferência para consumo
23
Unidade I
1.1.3.4 Materiais de embalagem

1.1.3.4.02 Compras
1.1.3.4.11 (–) ICMS sobre compras
1.1.3.9 Materiais de consumo
1.1.3.9.02 Compras
1.1.4 Outros créditos
1.1.4.1 Imposto a recuperar
1.1.4.1.01 IPI
1.1.4.1.02 ICMS
1.1.4.1.03 ICMS Antecipado
1.1.4.1.04 COFINS
1.1.4.1.05 PIS
1.1.4.1.06 IRPJ
1.1.4.1.07 CSLL
1.1.4.1.08 IRF
1.1.4.1.09 ISSF
1.1.9 Despesas do exercício seguinte
1.1.9.1 Despesas antecipadas
1.1.9.1.01 Seguro a apropriar
1.1.9.1.02 Encargos a apropriar
1.1.9.1.03 IPTU a apropriar
Fonte: CRC, SP.
A área de Administração Financeira também utiliza os relatórios elaborados pela contabilidade para planejar
as ações que serão efetivadas pela companhia no futuro. Entretanto, a área de contabilidade não elabora apenas
relatórios e demonstrativos para uso interno. As empresas que têm suas ações negociadas em bolsas de valores
são obrigadas por lei a divulgar suas demonstrações financeiras, publicando‑as na internet e em jornais de grande
circulação. Isso é feito para que todos os acionistas, que podem ser milhares e estar espalhados geograficamente,
tenham acesso a todos os dados financeiros relevantes das empresas nas quais são sócios.
Essa transparência de informações também é essencial para o mercado de ações. É importante garantir que
todos os interessados em investir em ações de uma determinada empresa tenham acesso às mesmas informações e
24
ao mesmo tempo, evitando que alguém utilize de informações privilegiadas para conseguir obter uma vantagem e
um lucro ilícito nesse tipo de investimento. As bolsas de valores e os órgãos que regulam os mercados de ações têm
uma constante preocupação em garantir a igualdade no acesso às informações e a transparência desse mercado.
Vejamos, então, quais são os principais instrumentos de demonstrações financeiras ou contábeis

elaborados pelas empresas:
• Balanço Patrimonial;
• Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
• Demonstração dos Fluxos de Caixa;
• Demonstração das Mutações do Patrimônio.
Vamos ver algumas características desses estudos para que você tenha uma ideia geral de como são
feitas as demonstrações contábeis e que tipo de informação elas apresentam.
Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial é uma demonstração contábil que tem o objetivo de mostrar a posição
patrimonial e financeira de uma empresa em um determinado momento no tempo.
Divide‑se em três seções: ativo, passivo e patrimônio líquido. O ativo representa todos os bens e
valores econômicos possuídos pela empresa e que podem gerar benefícios financeiros no futuro. O
passivo representa as dívidas e obrigações financeiras contraídas por ela. O patrimônio líquido, por sua
vez, representa os recursos próprios dela. O valor do patrimônio líquido corresponde à diferença entre o
valor dos ativos e dos passivos. Cada uma dessas partes do balanço patrimonial é subdividida em partes
menores, que apresentam informações mais específicas sobre cada um dos itens.
Uma estrutura típica do balanço patrimonial é a mostrada no quadro em seguida:
Quadro 3 – Estrutura do Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Não circulante Não circulante
Realizável a longo prazo Exigível a longo prazo
Investimentos Resultados de exercícios futuros
Imobilizado Patrimônio líquido
Intangível Capital
Reserva de capital
Ajustes
25
Unidade I
O ativo circulante corresponde àqueles bens e recursos que podem ser convertidos em dinheiro
no curto prazo, isto é, em um prazo de até um ano. Estão contidas nesse item as aplicações
financeiras de curto prazo possuídas pela empresa, as duplicatas a receber dos clientes, os
estoques etc.
O ativo realizável em longo prazo corresponde aos bens e recursos realizáveis, isto é, que podem ser
convertidos em dinheiro no longo prazo, que corresponde a um período maior que 12 meses.
Os itens investimentos, ativo imobilizado e ativo intangível são chamados de ativos permanentes. Os
investimentos são todas as aplicações em bens sem um prazo definido ou em outras sociedades, imóveis
para especulação etc.
Um ativo imobilizado é aquele que tem duração longa, não se destinando à especulação, mas sim
às atividades e operações da companhia. O item intangível representa os bens não tangíveis, isto é, não
físicos, por exemplo os direitos autorais e patentes de produtos.
Na seção do passivo temos, de maneira análoga ao que acontece no ativo, os passivos circulantes e
os passivos não circulantes, O passivo circulante corresponde às dividas e obrigações com vencimento
em prazo de até 12 meses. O passivo não circulante engloba todas as dívidas e obrigações da empresa
que vencem em um prazo maior que 12 meses.
Na seção do patrimônio líquido, temos basicamente o capital social da empresa, as reservas de capital
e os ajustes da avaliação patrimonial. O capital social corresponde aos valores investidos pelos sócios
na empresa e à parte dos lucros que não foi repassada aos sócios. As reservas de capital correspondem
basicamente a valores investidos pelos sócios ou recebidos pela companhia, que não são distribuídos,
mas servem para absorver eventuais prejuízos ou para realizar um aumento do capital da organização.
O item ajustes é reservado para balancear as eventuais alterações dos valores dos ativos e passivos da
companhia.
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
A Demonstração do Resultado do Exercício, também conhecida pela sigla DRE, visa descrever o
resultado financeiro, ou seja, o lucro ou prejuízo da empresa no exercício (período de tempo, normalmente
de 12 meses). Ela engloba os valores das receitas brutas e líquidas advindas das vendas dos bens e
produtos da organização, os diversos tipos de despesas e as provisões para o pagamento de imposto
de renda, além de outros itens. A linha final desse demonstrativo corresponde ao resultado final da
companhia naquele exercício (lucro ou prejuízo líquido).
O quadro em seguida mostra, de forma simplificada, a estrutura típica de uma Demonstração do

Resultado do Exercício.
26
Quadro 4 – Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Receita bruta
Vendas de produtos
Vendas de produtos
(–) deduções da receita bruta

Devoluções de vendas
Descontos
Impostos dobre as vendas
Custos das vendas
= Lucro bruto
(–) Despesas
Despesas com vendas
Despesas administrativas
= Lucro antes do Imposto de Renda
(–) Provisão para pagamento do Imposto de Renda

(–) Participações de debêntures, empregados, administradores
= Lucro líquido do exercício
A Demonstração do Resultado do Exercício é montada no formato de uma coluna, iniciada com os valores
recebidos pelas vendas dos bens e serviços produzidos pela empresa. Desses valores vão sendo deduzidos todos os
tipos de despesas e custos que a empresa tem para poder vender seus produtos. Após essas deduções, chega‑se ao
Lucro antes do Imposto de Renda (Lair). A partir desse valor, calcula‑se e provisiona‑se o valor para o pagamento
do imposto, abatendo‑o do valor de lucro anterior. Chega‑se então ao resultado líquido da empresa naquele
exercício, que pode representar um lucro, se for positivo, ou um prejuízo, se apresentar um valor negativo.
Demonstração dos Fluxos de Caixa
A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) é um relatório obrigatório para as empresas de capital
aberto, ou seja, que possuem suas ações negociadas em bolsas de valores. Esse demonstrativo expõe de
onde vieram e no que foram utilizados os recursos de caixa.
A DFC é composta basicamente de três itens, que são as:
• atividades operacionais: são as movimentações de caixa resultantes das operações da empresa;
• atividades de investimento: são as movimentações dos recursos do caixa aplicados nos itens de
investimento do balanço patrimonial da empresa;
27
Unidade I
• atividades de financiamento: correspondem aos recursos obtidos pela empresa mediante

empréstimos e financiamentos de curto prazo.
Demonstração das Mutações do Patrimônio
O objetivo da Demonstração das Mutações do Patrimônio é um demonstrativo não obrigatório para

a maioria das empresas que visa demonstrar as alterações que ocorreram no patrimônio durante o
exercício em questão.
Dentre os fatores que podem alterar o patrimônio líquido de uma empresa, pode‑se citar:
• o aumento do patrimônio pelo lucro do exercício;
• a diminuição do patrimônio devido ao prejuízo do exercício;
• o pagamento de dividendos;
• o aumento ou redução das reservas da empresa;
• o recebimento de prêmio na emissão de debêntures;
• a compra ou venda de ações próprias.
O setor de Controle de Orçamento é responsável pelo acompanhamento da execução dos orçamentos de

todos os setores da empresa ao longo do tempo, a fim de verificar se os gastos que são planejados inicialmente
ocorrem da maneira prevista. Assim, ele permite verificar eventuais desvios em relação ao orçamento planejado,
para que as correções necessárias sejam feitas a tempo, evitando‑se um problema de caixa no futuro.
Os orçamentos abrangem tanto os gastos feitos em investimentos de médio e longo prazo, como a
aquisição de bens imóveis, máquinas e equipamentos, como também os gastos com a própria operação
da empresa, como o pagamento de salários, compra de matérias‑primas etc.
Normalmente, as empresas constroem orçamentos anuais, que preveem todos os gastos que serão
efetuados naquele período. Esses orçamentos são desdobrados para cada um dos departamentos da
empresa. Estes sabem já no início do período qual será o volume de dinheiro que poderão utilizar e
devem determinar de antemão onde esses recursos serão utilizados ao longo do tempo. Com o auxílio
do setor de Controle de orçamento, esses departamentos monitoram a execução desse plano e podem
fazer ajustes, caso sejam necessários.
A área de Auditoria tem por função a tarefa de controlar e certificar se as normas e procedimentos
estabelecidos para o funcionamento da empresa são cumpridos à risca. Um dos papéis fundamentais
dessa área é verificar se os procedimentos contábeis padronizados são seguidos, pois, como vimos, os
registros efetuados pela área de contabilidade são fundamentais para a área de Administração Financeira
e para a determinação do volume de impostos a pagar.
28
Nas empresas modernas, a área de Auditoria vai além do controle das atividades da contabilidade.
Ela também controla diversos outros processos que ocorrem durante a operação da empresa e aponta
eventuais falhas em relação aos padrões estabelecidos previamente. Faz parte também de suas
atribuições garantir que a companhia aja de acordo com as leis e regulamentações do mercado em que
está inserida. Em empresas do mercado financeiro, por exemplo, ela verifica, entre outras coisas, se os
procedimentos referentes ao sigilo de informações dos clientes são cumpridos de acordo com o que
determinam as leis locais e os princípios administrativos da organização.
Saiba mais
O site, o artigo eletrônico e o filme indicados em seguida são boas fontes de

informação e pesquisa para o aprofundamento nos temas tratados nesse tópico.
CRC/SP. Informações técnicas. Disponível em: <http://www.crcsp.org.br/

portal_novo/hotsite/crcsp_jovem/informacoes_tecnicas.htm>. Acesso em: 19
de jun. 2012.
MARQUEZAN, L. H. F. Análise de Investimentos. Revista eletrônica de

contabilidade da Universidade Federal de Santa Maria, v. 3, n. 1 j a n – j u n /
2006. Disponível em: <http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/
vIIIn01/a02vIIIn01.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2006.
WALL Street: poder e cobiça. Direção: Oliver Stone. 126 minutos. EUA,
1987. 1 DVD.
1.2 Projetos e seu gerenciamento
Como já temos agora uma visão geral de como funciona a área financeira das empresas, vamos
analisar o outro foco da disciplina: os projetos e como eles podem ser gerenciados de maneira que
atinjam os objetivos desejados.
Utilizamos conceitos consagrados entre os profissionais da gestão de projetos, recorrendo à literatura

existente sobre o assunto, em especial ao conhecimento disponibilizado por um instituto especializado
em treinar esses profissionais, chamado Project Management Institute, ou simplesmente PMI.
O PMI é um instituto internacional voltado para o treinamento de profissionais no mundo todo que
desempenharão o papel de gerentes de projetos nos mais diversos ramos de atividades. Possui centros
de treinamento espalhados por diversos países, inclusive no Brasil.
O PMI edita um guia no qual são reunidos os principais conhecimentos e técnicas ensinadas por ele
a seus alunos. Esses conhecimentos são resultantes de pesquisas e representam algumas das melhores
práticas na área de gerenciamento de projetos. Referimo‑nos ao Guia do Conjunto de Conhecimentos
29
Unidade I
em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente pela sua sigla em inglês, PMBOK, que é utilizado por
milhares de gestores de projetos em todo o mundo. Você verá várias citações dele guia durante a leitura
do material desta disciplina; ele é ótima fonte de consulta para que possa se aprofundar no tema.
Para estudarmos o gerenciamento de projetos, precisamos inicialmente entender o que é um projeto

e quais são suas características. Segundo o PMBOK (2004, p. 5), “um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Essa curta definição traz algumas informações muito importantes para entendermos o que é um
projeto. Este tem uma característica temporária. Isso quer dizer que tem um início e um final determinado,
diferenciando‑se de processos que ocorrem repetitivamente ao longo do tempo. Em geral, um projeto
chega ao final quando seus objetivos são alcançados. No entanto, pode também ser encerrado sem que
tenha conseguido alcançar os objetivos definidos inicialmente.
A definição do PMBOK ensina ainda que um projeto visa criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo, o que significa que o objetivo ou objetivos de um projeto devem ser bem definidos no momento
de sua criação. Um projeto pode então ter qualquer tamanho, desde que tenha as características descritas
anteriormente. Ele pode envolver toda uma empresa ou até mesmo mais de uma. Pense na construção
de um grande edifício, que pode ser classificada como projeto, pois, como vimos, ela tem um início e um
final definidos e visa criar um resultado exclusivo, ou seja o edifício. Este é um exemplo de projeto que
pode envolver várias empresas. Um projeto desse porte normalmente requer a participação de empresas
especializadas nas diversas etapas e tarefas que serão executadas.
Por outro lado, um projeto pode envolver apenas uma pessoa, como no caso do desenvolvimento de um
novo site na internet, por exemplo. Trata‑se de um esforço temporário para criar um serviço ou produto exclusivo.
Lembrete
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo.
E o que seria então o gerenciamento ou a administração de projetos? Recorrendo novamente ao PMBOK,

temos a seguinte definição: “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (2008, p. 6).
O gerenciamento ou a administração de projetos é uma atividade cuja origem se perde no tempo.

Desde as épocas mais remotas, grandes projetos precisaram de grandes esforços de gerenciamento, além
do trabalho braçal de milhares de operários, para serem concretizados.
No que diz respeito especificamente a projetos de software, Pressman (1995) define o seguinte:
A gerência de projetos é a primeira camada do processo de engenharia de

software. Nós a chamamos de camada, em vez de etapa ou atividade, porque
30
ela abrange todo o processo de desenvolvimento, do começo ao fim. [...] Ela

começa antes do trabalho técnico, prossegue à medida que o software se
desenvolve do modelo conceitual para a realidade e encerra somente quando
o software torna‑se obsoleto e é aposentado (PRESSMAN, 1995, p. 55).
Pressman (1995) prossegue com uma informação de grande relevância:
Uma vez que a gerência de projetos de software é tão importante para o

sucesso de um projeto, seria razoável presumir‑se que todos os gerentes de
projetos entendem como colocá‑la em prática e que todos os profissionais
entendem como trabalhar dentro dos limites estabelecidos por ela.
Infelizmente, muitos não a entendem (PRESSMAN, 1995, p. 55).
O alerta de Pressman sobre a falta de conhecimento de muitos profissionais sobre as

técnicas de gestão de projetos traz uma preocupação, mas mostra também uma oportunidade. A
preocupação refere‑se ao fato de que muitos projetos podem ter seus resultados comprometidos
ou até mesmo fracassados nas empresas, por falta desse conhecimento. Esse fato pode causar
prejuízos e atrasos que poderiam ser evitados com a aplicação dos conhecimentos e práticas
estabelecidas para esse fim.
Por outro lado, tal falta de conhecimento dos profissionais do mercado em gestão de projetos traz
uma grande oportunidade para aqueles que se propõem a aprender e utilizar essa ferramenta tão
importante. Um profissional com conhecimento em gestão de projetos certamente tem um diferencial
a apresentar ao mercado.
Como ilustração da necessidade da gestão de projetos e de pensarmos um pouco sobre a história

de sua aplicação ao longo do tempo, veja a figura a seguir, que mostra um dos maiores projetos já
executados em toda a história da humanidade.
Figura 4
31
Unidade I
As pirâmides de Gizé, no Egito, constituem uma das maiores obras de engenharia de que se tem
notícia e são um dos monumentos históricos mais conhecidos do mundo. As pirâmides de Quéops,
Quéfren e Miquerinos são, em conjunto, a única das sete maravilhas do mundo antigo que ainda existem
atualmente, resistindo ao passar dos séculos.
A maior das três pirâmides, a pirâmide de Quéops, também conhecida como a Grande
Pirâmide, possuía originalmente mais de 140 metros de altura, com aproximadamente 230
metros de largura, e é constituída por mais de 2.300.000 blocos de pedra, de mais de 2 toneladas
cada.
O historiador grego, Heródoto, que escreveu sobre a Grande Pirâmide, estimou que tenha sido
necessário o trabalho de mais de 100 mil trabalhadores, durante um período de mais de 20 anos, para
concluir sua construção.
Um projeto desse porte seria de execução muito difícil nos dias atuais, com toda a tecnologia e
conhecimentos que temos disponíveis. Imagine então a dificuldade para executá‑lo há mais de quatro
mil anos, época em que os historiadores atribuem para a construção das pirâmides de Gizé. Certamente,
o trabalho de gerenciamento desse projeto foi muito importante para que o grandioso resultado final
fosse alcançado.
O guia PMBOK (2004, p. 37) considera que, para que o gerenciamento de projetos seja
bem‑sucedido, é necessário que se gerenciem todos os processos envolvidos no projeto. Define
processo como “um conjunto de ações e atividades inter‑relacionadas, que são executadas para
alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido”. Define ainda cinco grupos de processos
que devem ser aplicados ao gerenciamento de projetos:
• iniciação: são os processos necessários para que seja definido e iniciado um novo projeto ou uma
nova etapa dentro de um projeto;
• planejamento: são os processos usados na definição do escopo de um projeto, suas características

e as estratégias adotadas para que ele atinja seus objetivos;
• execução: são os processos necessários à execução de tudo aquilo que foi determinado na etapa
de planejamento do projeto;
• monitoramento e controle: constituem os processos que visam acompanhar o andamento e o

progresso do projeto, identificar eventuais modificações que precisem ser efetuadas ao logo da
execução e executar as mudanças necessárias;
• encerramento: são os processos de finalização formal do projeto ou das diversas fases que o
constituem.
32
Pressman (1995) acrescenta:
Antes que um projeto possa ser planejado, os objetivos e o escopo

devem ser estabelecidos, soluções alternativas devem ser consideradas
e as restrições administrativas e técnicas, identificadas. Sem essas
informações, é impossível definir estimativas de custo razoáveis
(e precisas), uma divisão realística das tarefas do projeto ou uma
programação de projeto administrável que ofereça indícios significativos
de progresso (PRESSMAN, 1995, p. 55).
O gerenciamento de um projeto tem por objetivo garantir que um determinado projeto atinja os
objetivos para os quais foi criado, dentro das condições de tempo, orçamento e escopo estabelecidas
inicialmente. O papel do gerente de projetos é aplicar todo conhecimento e técnicas para minimizar as
chances disso não acontecer.
Segundo o PMBOK (2004, p. 37), para o sucesso de um projeto, é necessário entre outras coisas:
• a seleção dos processos apropriados aos objetivos estabelecidos;
• a adoção de uma abordagem definida para atender aos requisitos exigidos;
• o atendimento dos requisitos para sejam satisfeitas as expectativas das partes interessadas.
Em empresas nas quais o gerenciamento de projetos é bem desenvolvido, existe o conceito de

portfólio, nome que se dá normalmente a um conjunto de projetos ou trabalhos que têm um objetivo
em comum e que são agrupados a fim de facilitar seu gerenciamento.
Uma empresa que queira, por exemplo, aumentar sua lucratividade, pode compor um portfólio com
diversos projetos que colaborem para o alcance desse objetivo. Esse portfólio pode conter um projeto
de redução de custos em uma determinada área, um projeto para aumentar as vendas de um produto
específico etc.
Em empresas com grandes estruturas, os diversos gerentes de projetos são responsáveis,

cada um, por um determinado projeto, podem se reportar a um gerente de portfólio, que
administra vários projetos simultâneos, visando atingir os objetivos determinados para aquele
conjunto de projetos.
1.2.1 Ciclo da vida de um projeto
Todo projeto é constituído por diferentes etapas, que ocorrem na maioria das vezes de maneira
sequencial, compondo um conjunto que chamamos de ciclo de vida do projeto.
O gerenciamento do projeto é facilitado quando temos bem definidas e documentadas essas diversas
etapas que o constituem. Todos os tipos de projetos, desde os mais complexos e demorados, até os
33
Unidade I
projetos mais simples, podem seguir essa metodologia para facilitar seu gerenciamento. Como vimos,
segundo o PMI, o ciclo de vida dos projetos é formado pelas seguintes etapas:
• início;
• organização e preparação;
• execução;
• encerramento.
Além de facilitar o acompanhamento do projeto, dividi‑lo nesse tipo de estrutura facilita a

comparação entre diversos projetos diferentes. Além disso, essa divisão simplifica o entendimento do
projeto, o que possibilita que o seu andamento possa ser mais facilmente comunicado às diversas áreas
da empresa, até mesmo àquelas que não estão muito familiarizadas com ele.
A figura em seguida mostra algumas características do ciclo de vida de um projeto, segundo a

metodologia do Project Managment Institute (2004):
Starting Organizing and Carring out the work Closing

the preparing the
project project
Nível de
custos e
pessoal
Termo de Plano de gerenciamento Entregas aceitas Arquivamento

abertura do projeto dos documentos
do projeto do projeto
Tempo
Figura 5 – Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida
Na figura, podemos perceber algumas características importantes do ciclo de vida de um projeto.

Em primeiro lugar, veja que a linha pontilhada indica o nível de custos e de pessoas necessárias em cada
fase. Na primeira etapa, que é o início do projeto, os custos são menores, bem como a necessidade de
pessoal envolvido. Esses valores crescem e chegam ao máximo durante a fase de execução do projeto.
A fase de encerramento, por sua vez, apresenta uma queda rápida dos custos e número de pessoas
envolvidas.
34
A próxima figura mostra outros aspectos do ciclo de vida de um projeto:
Alto(a) Influência das partes interessadas
Custo das mudanças
Baixo(a)
Tempo do projeto
Figura 6 – Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto
A figura mostra que, no início de um projeto, a possibilidade de influenciarem‑se as características

do resultado final são maiores do que ao final, quando grande parte das atividades já foi efetuada. Por
outro lado, o custo de qualquer mudança que se queira fazer é substancialmente menor no início do
ciclo de vida do projeto do que ao seu término.
Essa figura demonstra claramente a importância da etapa de planejamento do projeto e de

suas características. Qualquer alteração ou melhoria que se queira realizar é muito mais facilmente
efetuada e tem um custo muito menor no seu início. À medida que o tempo de desenvolvimento
passa, a possibilidade de se efetuarem mudanças diminui, ao mesmo tempo em que os custos para tais
mudanças aumentam. Então, um bom planejamento pode evitar altos custos de eventuais modificações
ou correções ao longo da execução.
Para ilustrar esse conceito, imaginemos um projeto da construção de um novo prédio para a ampliação
de uma determinada empresa. É fácil perceber que é muito mais simples e barato efetuar qualquer
alteração no tamanho dessa edificação, por exemplo, quando ela ainda está na fase de planejamento e
desenho. Quando a execução se inicia, ou seja, as obras propriamente ditas começam, uma alteração de
tal tipo torna‑se mais difícil e cara.
Portanto, se concluirmos que o tamanho planejado não é adequado às necessidades da empresa e

resolvermos fazer essa alteração na fase de acabamento da obra, temos em vista uma mudança muito
trabalhosa e cara ou até mesmo inviável. Esse mesmo conceito também é válido para outros tipos de
projetos, como os da área de Tecnologia da Informação.
35
Unidade I
Os projetos podem ainda ser divididos em fases, ou subprojetos, a fim de facilitar seu
controle e gerenciamento. Estas são, na maioria das vezes, sequenciais, isto é, uma fase começa
imediatamente após o término da anterior. No entanto, existem casos nos quais algumas fases
podem sobrepor‑se, ou seja, uma pode ter início antes da conclusão total da que a antecede
no projeto.
Para exemplificar essa ideia, podemos pensar em um projeto de implantação da estrutura de

Tecnologia da Informação para uma nova filial de uma determinada empresa. Como se trata de um
projeto bastante complexo, podemos dividi‑lo em algumas fases, ou subprojetos, que poderiam ser, por
exemplo, as seguintes:
1 – Adequação da infraestrutura civil e elétrica do prédio.
2 – Aquisição e instalação dos computadores e periféricos.
3 – Interligação dos equipamentos por meio de uma rede de dados local.
Cada uma dessas fases pode ser entendida como um subprojeto e terá seu próprio ciclo de
vida, passando pelas etapas de início, organização e preparação, execução e encerramento. Nesse
exemplo, as fases do projeto não precisam ser totalmente sequenciais. Em alguns momentos,
poderemos ter mais de uma fase sendo desenvolvida. Poderemos ter, por exemplo, em um
determinado momento do projeto, atividades da fase 2 e da 3 ocorrendo simultaneamente. Os
computadores e periféricos podem ser configurados ao mesmo tempo em que o cabeamento
lógico da rede local é implantado. Não haveria nenhum tipo de problema nessa sobreposição,
desde que ela fosse bem planejada.
A quantidade de fases de um projeto depende do seu tamanho e da sua complexidade. Alguns

projetos podem ter apenas uma fase, que engloba todos os processos necessários para sua conclusão,
enquanto outros mais complexos podem ser divididos em diversas fases, sempre se buscando a maneira
que possibilite o melhor controle e gerenciamento do projeto.
Observação
A definição do número de fases em que um projeto é dividido depende

da preferência dos profissionais que o gerenciam. Não há uma regra fixa
para esse número.
Pressman (1995, p. 39) apresenta‑nos um modelo de ciclo de vida específico para projetos
de software chamado de modelo espiral, exemplificado com suas diversas fases na figura em
seguida.
36
Planejamento Análise dos riscos
Coleta inicial
dos requisitos e
planejamento do projeto
Planejamento
baseado nos
comentários dos
clientes
Na direção de um
sistema concluído
Protótipo
inicial
Avaliação do cliente Engenharia
Figura 7 – O modelo espiral
Pressman (1995, p. 38) indica as quatro atividades representadas pelos quadrantes do modelo:
1. Planejamento: determinação dos objetivos, alternativas e restrições.
2. Análise dos riscos: análise de alternativas e identificação/resolução dos riscos.
3. Engenharia: desenvolvimento do produto no nível seguinte.
4. Avaliação feita pelo cliente: avaliação dos resultados da engenharia.
Esse interessante modelo de projeto, específico para softwares, mostra o produto final desenvolvido
em fases sequenciais que se repetem. A cada “giro” na espiral, novas versões mais elaboradas e refinadas
do software vão sendo desenvolvidas.
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para termos uma visão ampla de como os profissionais de gerenciamento de projeto executam sua
função, recorremos novamente ao método do Project Management Institute e ao seu guia, o PMBOK,
37
Unidade I
que divide as atividades relacionadas ao gerenciamento de qualquer projeto em nove áreas, cada uma
com um objetivo e contendo diversos processos necessários para que esse objetivo seja alcançado.
A figura em seguida mostra as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos,

segundo o PMI (2004).
Gerenciamento
de projetos
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do 6. Gerenciamento de

integração do projeto escopo do projeto tempo do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Planejamento do escopo 6.1 Definição da atividade
abertura do projeto 5.2 Definição do escopo 6.2 Sequenciamento de
4.2 Desenvolver a declaração do 5.3 Criar EAP atividades
escopo preliminar do projeto 6.3 Estimativa de recursos da
5.4 Verificação do escopo
4.3 Desenvolver o plano de atividade
gerenciamento do projeto 5.5 Controle do escopo
6.4 Estimativa de duração da
4.4 Orientar e gerenciar a atividade
execução do projeto 6.5 Desenvolvimento do
4.5 Monitorar e controlar o cronograma
trabalho do projeto 6.6 Controle de cronograma
4.6 Controle integrado de
mudanças
4.7 Encerrar o projeto
7. Gerenciamento de 8. Gerenciamento da 9. Gerenciamento de

custos de projeto qualidade do projeto recursos humanos do
projeto
7.1 Estimativa de custos 8.1 Planejamento da qualidade
7.2 Orçamentação 8.2 Realizar a garantia da 9.1 Planejamento de recursos
7.3 Controle de custos qualidade 9.2 Contratar ou mobilizar a
8.1 Realizar o controle da equipe do projeto
qualidade 9.3 Desenvolver a equipe do
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
10. Gerenciamento das 11. Gerenciamento de 12. Gerenciamento de

comunicações do projeto riscos do projeto aquisições do projeto
10.1 Planejamento das 11.1 Planejamento do 12.1 Planejar compras e
comunicações gerenciamento de riscos aquisições
10.2 Distribuição das informações 11.2 Identificação de riscos 12.2 Planejar contratações
10.3 Relatório de desmpenho 11.3 Análise qualitativa de riscos 12.3 Solicitar respostas de
10.4 Gerenciar as partes 11.4 Análise quantitativa de fornecedores
interessadas riscos 12.4 Selecionar fornecedores
11.5 Planejamento de respostas 12.5 Administração de contrato
a riscos 12.6 Encerramento de contrato
11.6 Monitoramento e controle
de riscos
Figura 8 – Áreas de conhecimento segundo o PMBOK
38
O conhecimento profundo de cada uma dessas áreas e dos diversos processos que as constituem
foge do objetivo da nossa disciplina e são objeto de estudos dos profissionais de gerenciamento de
projetos. No entanto, é interessante que tenhamos uma visão geral sobre cada uma delas para que
possamos também aplicar esses conceitos aos nossos projetos na área de Tecnologia da Informação.
Uma das áreas, em especial, é de grande importância para a disciplina que estamos estudando: é a
de gerenciamento de custos do projeto. Vamos nos aprofundar um pouco mais nesse item na quarta
unidade, verificando especificamente como ele se aplica aos projetos de Tecnologia da Informação.
Vejamos, então, em linhas gerais, os principais processos de cada uma das áreas de conhecimento
relacionadas no PMBOK.
Gerenciamento de integração de projetos
O gerenciamento da integração de projetos consiste em atividades ligadas ao planejamento, controle e

coordenação dos diversos processos que são desenvolvidos no decorrer do projeto. Incluem‑se atividades
como a elaboração de um documento de formalização do início do projeto, além do desenvolvimento de
um plano para o seu gerenciamento.
Fazem parte também desse tópico o controle e gerenciamento de eventuais modificações que
precisem ser feitas no projeto original, no decorrer do tempo da sua execução, o monitoramento do seu
andamento, bem como as atividades de encerramento.
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto liga‑se às atividades necessárias para definir a sua abrangência.
Por meio desse gerenciamento, são definidos e documentados os requisitos do projeto, isto é, o que é
necessário fazer para que ele alcance os objetivos para os quais é criado.
A partir das informações coletadas com todas as partes da empresa interessadas no projeto, define‑se
o seu escopo, isto é, quais atividades farão parte dele. Uma vez definido e documentado o escopo, este
deverá ser controlado durante o desenvolvimento do projeto, para se ter a certeza de que o trabalho não
foge ao que foi planejado inicialmente.
Finalmente, ao término do projeto, verifica‑se se todo o escopo foi atingido, isto é, se tudo o que foi
definido inicialmente foi contemplado e se o resultado final atingiu aos objetivos estabelecidos.
Gerenciamento do tempo do projeto
A ideia por trás do gerenciamento do tempo de um projeto é assegurar que ele termine dentro de
um prazo preestabelecido. Incluem‑se, nesse gerenciamento, processos que visam, entre outras coisas,
definir todo o trabalho que será feito, criar uma ordem para as atividades que serão realizadas, estimar
o tempo que cada uma levará para ser concluída, elaborar um cronograma para toda a duração prevista,
além do controle da execução, a fim de certificar se o cronograma estabelecido será cumprido e se o
prazo final para o término do projeto será respeitado.
39
Unidade I
Gerenciamento dos custos do projeto
Esse item diz respeito, como o nome já indica, ao controle de todos os custos envolvidos no
desenvolvimento de um determinado projeto, e é de grande importância e de especial interesse da
disciplina Finanças em Projeto de TI. Vamos nos aprofundar um pouco mais nele em uma unidade
posterior da nossa matéria.
Em linhas gerais, o gerenciamento dos custos do projeto consiste na elaboração de um orçamento,

englobando todos os custos nele envolvidos, e no controle do uso dos recursos no decorrer da sua
execução para garantir que os gastos não ultrapassem aquilo que foi orçado inicialmente.
Normalmente, todo projeto, antes de ser aprovado pela empresa, precisa ser apresentado aos
decisores com um custo total já estimado. Uma vez que o projeto é aprovado e que os recursos para
o seu desenvolvimento são alocados, espera‑se que ele seja concluído sem que seja necessário fazer
nenhuma complementação dos recursos. Assim, é muito importante que o orçamento feito inicialmente
seja confiável e respeitado durante a execução do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto visa garantir que os requisitos de qualidade definidos no

seu escopo sejam atendidos plenamente. Consiste basicamente na definição dos padrões de qualidade
exigidos e no seu produto final, no planejamento das atividades que serão desenvolvidas, a fim de
atingir esses padrões, e nos processos de acompanhamento para verificar esse atingimento.
O controle de qualidade do projeto pode ser feito por medições periódicas, por meio de amostragem
estatística, entre outras técnicas de controle de qualidade utilizadas pelos gerentes de projeto, que
podem encontrar não conformidades ao longo do desenvolvimento e solicitar aos envolvidos que sejam
efetuadas mudanças nas atividades a fim de assegurar os padrões de qualidade definidos inicialmente.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto liga‑se à gestão de toda a equipe de profissionais
envolvidos no desenvolvimento do projeto. Tem como tarefas básicas as seguintes:
• A identificação dos papéis e responsabilidades de cada membro da equipe de profissionais do

projeto.
• A montagem propriamente dita dessa equipe, com a mobilização das pessoas necessárias para
cada papel.
• O gerenciamento dessa equipe, acompanhando o desempenho de cada participante,

desenvolvendo eventuais competências necessárias ao grupo, por meio de treinamentos e
pelo gerenciamento de eventuais mudanças que possam acontecer ao longo do tempo de
desenvolvimento do projeto.
40
Gerenciamento das comunicações do projeto
A comunicação tem papel essencial durante o desenvolvimento de um projeto. Ela ocorre em

diferentes níveis. Podemos tomar como exemplo a comunicação do gestor com sua equipe e com
as outras áreas da empresa interessadas no desenvolvimento do projeto. Os decisores da companhia
também precisam ser comunicados periodicamente sobre o andamento do projeto, no que diz respeito
aos prazos, custos e qualidade, entre outras informações importantes.
O gerenciamento das comunicações do projeto consiste em assegurar que todas essas comunicações
ocorram de forma adequada e que todas as informações importantes referentes a ele estejam disponíveis
e documentadas. Assim, processos ligados à coleta, documentação e transmissão de tais informações
fazem parte desse item de gerenciamento.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Todo projeto, durante sua execução, está sujeito a diversos tipos de riscos que podem comprometer
o alcance dos objetivos desejados. Segundo Maximiano, “riscos são eventos ou condições prováveis que
comprometem a realização do projeto e a entrega do produto” (2008, p. 103). O gerenciamento dos
riscos é, então, um item essencial para reduzir a probabilidade de um fato indesejável ocorrer no futuro
e vir a causar o insucesso do projeto. Envolve as seguintes atividades:
• Identificação dos riscos, que é a documentação dos riscos conhecidos, classificando‑os mediante
análises quantitativas e qualitativas que visam mensurar a possibilidade de sua ocorrência e o
impacto que teriam sobre o projeto, caso viessem a se concretizar.
• Planejamento de resposta ao risco, que consiste em determinar antecipadamente quais ações

serão tomadas, no caso de concretização de um fato que coloque em risco o sucesso do projeto.
A ideia por trás dessa atividade é tentar evitar a ocorrência dos riscos, bem como reduzir os seus
impactos sobre o projeto, no caso deles realmente ocorrerem.
• Monitoramento dos riscos, que é o processo de acompanhamento dos fatores de risco durante
todo o projeto, a fim de verificar se alguma das situações de risco identificadas ocorre durante o
seu desenvolvimento e disparar as respostas planejadas antecipadamente para essas ocorrências.
Nessa atividade verifica‑se também o surgimento de novos riscos durante o desenvolvimento do

projeto, que não tenham sido previstos na etapa inicial de identificação.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Envolve‑se nesse item o gerenciamento de todas as atividades de compra ou aquisição dos bens ou
serviços necessários ao desenvolvimento das diversas etapas do projeto.
Fazem então parte desse gerenciamento o planejamento das aquisições, identificando‑se e

selecionando‑se os fornecedores de cada um dos itens necessários; a negociação, elaboração e
41
Unidade I
assinatura de contratos firmados com esses fornecedores; a administração dessas aquisições, com o
acompanhamento das entregas por parte dos fornecedores selecionados e o cumprimento dos contratos
assinados. Inclui‑se também o encerramento dos contratos ao término do projeto, a fim de garantir que
todas as obrigações sejam cumpridas.
Estas são as áreas de conhecimento que o PMI define para um adequado gerenciamento de projeto.
Mesmo que não sejamos profissionais especializados nesse tipo de gerenciamento, é importante
pensarmos sobre cada um desses aspectos quando tivermos de conduzir nossos projetos de Tecnologia
da Informação. Cuidando de cada um deles temos mais chances de que nossos projetos sejam
bem‑sucedidos e atinjam os objetivos a que se propõem.
Agora já temos boas noções sobre o funcionamento da área financeira das empresas e dos conceitos
fundamentais de gerência de projetos, conhecimentos estes que formam uma base importante para
os demais assuntos que veremos nesta disciplina. Na próxima unidade, estudaremos alguns conceitos
importantes ligados à Matemática Financeira e às fontes de recursos financeiros utilizados pelas
empresas. São assuntos também muito basais para todos os envolvidos com os aspectos financeiros dos
projetos. No entanto, antes de passarmos para os novos assuntos, vejamos um pequeno resumo sobre o
que estudamos até agora.
Saiba mais
Os sites indicados em seguida são boas fontes de informação e pesquisa

para o aprofundamento nos temas ligados à gestão de projetos.
PMI Brasil: <http://www.pmi.org.br/>.
PMTech, capacitação em Projetos: <http://www.pmtech.com.br>.
Biblioteca Sebrae: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>.
Resumo
O objetivo principal das empresas é remunerar o capital investido

por seus acionistas, ou seja, gerar lucro. As empresas modernas, contudo,
têm levado em conta também, além dos interesses de seus acionistas,
os interesses de outros grupos com os quais se relaciona, como seus
funcionários, a comunidade e o meio ambiente em que está inserida.
Para conseguir atingir seus objetivos as empresas utilizam‑se de diversos

tipos de recursos, como recursos humanos, materiais e financeiros.
42
A área de administração financeira é a responsável pelo gerenciamento

dos recursos financeiros utilizados pelas empresas. Ela se divide basicamente
em duas áreas: a tesouraria e a controladoria.
Devemos entender o projeto como um esforço temporário, realizado a

fim de se conseguir um determinado objetivo específico. O gerenciamento
de um projeto deve levar em conta diversos aspectos envolvidos, tais como
o tempo, os custos, a qualidade, os riscos etc.
Exercícios
Questão 1. Leia as duas seguintes afirmativas:
Todos os tipos de projetos, desde a construção de um gigantesco navio de passageiros até a elaboração um
pequeno sistema de informações para o controle de estoques, podem seguir uma metodologia estruturada,
cumprindo as etapas do seu ciclo de vida, segundo o PMI: planejar, executar, agir e agir corretivamente.
Porque
O número de etapas e os detalhes do planejamento de um projeto dependem muito do seu grau de

dificuldade; em alguns deles pode‑se encontrar apenas uma única fase, englobando todos os processos
necessários para o seu planejamento e execução.
A esse respeito, é possível concluir que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas:
Primeira afirmativa: é falsa.
Justificativa: realmente, o gerenciamento de um projeto é facilitado quando temos bem definidas e

documentadas as diversas etapas que constituem todos os tipos de projetos, desde os mais complexos
43
Unidade I
e demorados, até os mais simples. No entanto, segundo o PMI, o ciclo de vida dos projetos é formado
pelas seguintes etapas: início, organização e preparação, execução e encerramento, conforme ilustrado
na figura a seguir. As etapas apresentadas correspondem às fases do ciclo PDCA – plan, do, check e
action (planejamento, execução, verificação e ação), muito utilizado para o gerenciamento de processos
e programas de qualidade nas empresas.
Starting Organizing and Carring out the work Closing

the preparing the
project project
Nível de
custos e
pessoal
Termo de Plano de gerenciamento Entregas aceitas Arquivamento

abertura do projeto dos documentos
do projeto do projeto
Tempo
Figura 9
Segunda afirmativa: é verdadeira.
Justificativa: a quantidade de fases de um projeto depende do seu tamanho e da sua complexidade.

Alguns projetos podem ter apenas uma fase, que engloba todos os processos necessários para sua
conclusão, como a realização de uma compra, enquanto outros mais complexos podem ser divididos
em diversas fases, como a construção de um navio, que demanda um sistema de informações, assim
como o apoio para a sua realização. O que justifica a estruturação e adoção de uma metodologia para
a condução de um projeto é a maior facilidade do seu gerenciamento. Logo, a segunda afirmativa não
justifica a primeira.
Questão 2. A empresa Jurandir S.A. é um centro automotivo que nasceu como uma pequena oficina
mecânica, fundada em 1971. Ao completar 40 anos de existência, comemora também o seu crescimento,
atingindo o porte de uma empresa média, com 130 funcionários. A empresa tem clientes tradicionais,
constituídos por pessoas físicas, bem como por empresas privadas e públicas. Atende com a manutenção
em sua frota ou nos veículos próprios dessa clientela, como no caso das companhias seguradoras.
O senhor Jurandir, orgulhoso da empresa que administra, está diante de um grande problema.
Embora saiba que a administração financeira de uma empresa normalmente seja dividida em dois setores
principais, a Tesouraria e a Controladoria, necessita, prioritariamente, organizar um departamento
de Tesouraria, que, segundo ele, é pelo qual “entra e sai o dinheiro da empresa”. Entretanto, ele não
44
consegue dimensionar o trabalho e as atividades que devem ficar sob a responsabilidade desse setor de
sua empresa. Sendo assim, para assessorá‑lo na solução disso, o senhor Jurandir contratou um consultor
pela indicação de um amigo comum. Nessa empreitada, a primeira questão a ser esclarecida é: quais as
atividades que devem ser atribuídas à Tesouraria da empresa?
Analise as afirmativas e indique a solução para o seu cliente:
A) A gestão do Caixa, o relacionamento com os bancos e o controle do orçamento.
B) A gestão do Caixa, a contabilidade e o controle do orçamento.
C) A gestão do Caixa, a gestão das contas a pagar e o relacionamento com os bancos.
D) O relacionamento com os bancos, a gestão das contas a pagar e a auditoria.
E) A contabilidade, a auditoria e a gestão do Caixa.
Resolução desta questão na plataforma.
45

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Finanças em Projeto de TI

Autor: Prof. Fernando Rodrigues da Silva

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S586f Silva, Fernando Rodrigues da

Finanças em projeto de TI / Fernando Rodrigues da Silva. – São

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Finanças. 2. Projetos de TI. 3. Conceito de risco. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

No cenário atual, de alta competitividade e de mercados dinâmicos e globalizados, não basta ao

Nesta unidade, vamos conhecer os conceitos fundamentais ligados às finanças corporativas e ao

1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

O dinheiro é um recurso necessário e escasso para a maioria das pessoas e organizações.

Realmente, todas as empresas necessitam de recursos financeiros (dinheiro) e os utilizam

Os objetivos das empresas

Um dos principais objetivos da maioria das empresas é aumentarem a

Os recursos utilizados pelas empresas

Figura 1 – Recursos necessários para projetos de software

Conforme Pressman (1995, p. 96), os recursos humanos necessários ao desenvolvimento de um

1. hardware de desenvolvimento: constituído pelos computadores e periféricos que são utilizados

3. outros elementos de hardware: são elementos específicos necessários para o desenvolvimento ou

Em relação aos recursos de software, Pressman (1995) explica:

Da mesma forma que usamos hardware para construir um novo hardware,

• ferramentas de planejamento de sistemas de informação;

• ferramentas de gerenciamento de projetos;

• ferramentas de análise e projeto;

• ferramentas de integração e testes;

• ferramentas de construção de protótipos e simulação;

O que faz um administrador financeiro?

O administrador financeiro desempenha diversas tarefas ligadas à gestão do dinheiro de uma

Nas pequenas empresas, muitas vezes o papel de gestor financeiro é

O tamanho da área de Administração Financeira de uma empresa depende bastante do tamanho da

1.1 Estrutura da área de Administração Financeira

Como vimos, a área de Administração Financeira desempenha diversas tarefas ligadas ao

Contas a Contas a Relações Controle de

Figura 2 – A estrutura típica da área de Administração Financeira

Como vemos, a área de Administração Financeira divide‑se, basicamente, em dois subsetores: a

Entrada de recursos Aplicações de recursos

Saída de recursos Empréstimos e

Figura 3 – O funcionamento do Caixa

Pagamentos – recebimentos = fluxo líquido de caixa.

A fim de tentar minimizar os riscos associados à concessão de crédito a seus clientes, as

Quadro 1 – Efeitos da mudança dos padrões de crédito

Efeito nas variáveis Afrouxamento de crédito Aperto de crédito

A etapa seguinte, na administração de contas a receber, é o monitoramento de crédito, que

A Controladoria é o setor da Administração Financeira que se ocupa da obtenção de

Normalmente, a área de Controladoria de uma empresa subdivide‑se nas áreas de Contabilidade,

A principal função do setor de Contabilidade é coletar e fornecer dados e informações para

Apesar de seguir padrões e normas estabelecidas, o Plano de Contas, é montado de maneira

Código 3 – Patrimônio líquido

Código 6 – Despesas e outros resultados

1.1 Ativo circulante

1.1.2 Contas a receber de clientes

1.1.2.1‑0015 – Cliente XYZ

Da mesma maneira, podemos encontrar a seguinte subdivisão no grupo passivo de uma

1.1 Passivo circulante

1.1.1 Contas a pagar

2.1.1.2 Obrigações tributárias

2.1.1.2.5 ICMS a recolher