Nombre del Núcleo

Nombre del estudiante

Nombre del Caso

Problemática

Actores principales del caso

Contexto del caso
Conclusión
Gerencia de Valor
Sulay Vanegas
La continua transformación de Asahi Glass

Se puede identificar básicamente 4 situaciones sobre las cuales se puede hacer un análisis ya que de ellas depen
las problemáticas que enfrento la empresa en la consolidación como una empresa global:

1.- Crear valor a través de una reorganización que consolide las operaciones y haga eficiente los procesos para po
proveer servicios integrales y globales.
2.- Crear una reforma de gobierno corporativo que permita delimitar riesgos de inversión sin limitar la toma
decisiones delos managers regionales.
3.- Implementar el EVA en Asahi Glass (1999) como una empresa consolidada.
4.- Supervisar las operaciones otorgando la suficiente autonomía a las empresas locales sin perder eficiencia y
añadiendo sinergias a estas

* Shinya Ishizu: CEO de la Compañía Asahi Glass

* Takashi Matsuzawa, Gerente Financiero y Director, “el banco principal”
* Hideki Goto, vicepresidente de investigación de grado de inversión de Goldman Sachs (Japan)
* Masayuki Kamiya, director de planificación corporativa
Asahi Glass es la empresa número 1 en la industria de vidrio plano, sin embargo en los últimos años ha experime
un fuerte crecimiento en dos nuevos segmentos, el de vidrios para coches así como electrónicos. Lo anterior sum
a clientes que exigían servicios globalizados así como fuertes conflictos de intereses con los socios locales que cre
necesidades y nuevos problemas. Los principales obstáculos encontrados son:
* Personas: por la cultura de los empresarios japoneses acostumbrados a una organización de toma de decisione
burocráticas que para ellos esta gestión funciona bien.
* Resistencia al cambio: la nueva reforma corporativa trajo como consecuencia la resistencia al cambio por parte
los empleados .Anteriormente estaba dominados por ellos y la propuesta era reducir la junta directiva de 22
directores a 7 y asignar directores externos disminuyendo la participación de directores japoneses y en general la
reducción de los empleados de 30% a 6% .
*Comunicación: por las operaciones globales que mantenía, los empleados tendrían que aprender el idioma ingl
además de requerirse una comunicación más profunda y frecuente a los largo de todas las regiones.
*Bancos: la mayor participación del banco principal podría generar conflicto de interés.
*Accionistas minoritarios: conflicto de interés por parte de los socios locales.
*El sistema de contabilidad: el mantener diferentes normas de contabilidad para EEUU, Europa y Japón las cuales
fueron estandarizados las que al final generaría inconsistencia en los estados financieros
Del caso se infiere que la política del EVA no fue implementada con éxito en Asahi Glass y se asume que fue porq
WACC no fue calculado adecuadamente para cada país ya que solo considera los riesgos de mercado y no consid
los riesgos que se pueden dar por efectos externos como fusiones de empresas, descubrimiento de nuevos prod
eventos extraordinarios etc, que representan los riesgos no sistemáticos.
Para países industrializados; el costo de la deuda Rd = Rlibreriesgo + Spread
Para países emergentes; el costo de la deuda Rd = TB 10años + Spread + Prima RP
En ambos casos se debería añadir un factor de riesgo adicional que represente este riesgo no sistemático. Esto de
igual manera afecta al cálculo posterior del WACC y del EVA
Asi la aplicación del EVA calculado de esta manera como medida de desempeño es riesgosa ya que no está calcul
de manera correcta además, que esta medida de desempeño no se ha aplicado a toda la organización y ciertas ár
vienen siendo evaluadas en funciona a los flujos . Se recomienda que el EVA sea calculado de una manera más pr
(los valores de los Kd) y que al momento de ser aplicado sea hecho en su totalidad para que no exista diferenciac
entre sectores. Si analizamos los datos que nos proporcionan en el caso podemos ver que de mediados del 2001
mediados del 2004 , es decir en un periodo de tres años hay un incremento del 50% en el valor de sus acciones
pasando de $100 a $150. Si interpretamos intuitivamente el EVA, podríamos decir que es un indicador sobre la
generación de valor o riqueza para la empresa a partir de su operación. La administración orientada a resultados
medidos por el EVA ha dejado claro que se ha generado una riqueza considerable para los accionistas ya que el
desempeño promedio del mercado medido en el mismo periodo de tiempo fue prácticamente similar