Gerenciando la creación de valor

GBV no es un concepto nuevo. Hace más de 100 años, Adam Smith ya hablaba de
la necesidad de reconocer un cargo a capital sobre los rendimientos del negocio.
¿Por qué entonces es tan adoptada hoy en día esta filosofía?

A principios de los 80 una ola de adquisiciones hostiles golpeó los mercados

internacionales. Inversionistas desconocidos ofrecían pagar varias veces el valor de
mercado de compañías inscritas en bolsa. Al adquirir el control, las retiraban del
mercado y, luego de un proceso de reestructuración de aproximadamente 5 años,
las introducían nuevamente a valores muy superiores al precio de compra. Así,
inversionistas en compañías como KKR y Forestman Little obtuvieron ganancias
extraordinarias.

Muchos presidentes de empresas empezaron a preocuparse por esta tendencia,

pues en la reestructuración generalmente se modificaba la estructura organizacional
y se contrataban nuevos ejecutivos. Para evitar ser víctimas de una adquisición
hostil las compañías empezaron a aplicar la misma medicina de estos inversionistas
agresivos, reconociendo y capturando las oportunidades de creación de valor antes
de que un tercero lo hiciera por ellas. Este es el concepto de GBV.

¿Cómo se operacionaliza GBV?

Operacionalizar GBV se puede definir en una frase. Mida periódicamente los

resultados obtenidos y compense a sus ejecutivos por el esfuerzo realizado en crear
valor adicional. ¿Cómo se hace esto paso por paso?

1. Contrate al mejor recurso humano disponible

Los resultados de una empresa dependen de las decisiones que tomen sus
empleados. El recurso humano es y será una de las principales ventajas. Por esto
presidentes como Jack Welch de GE dedican más del 25% de su tiempo de trabajo
a desarrollar a sus ejecutivos. Por esto, Coca-Cola invierte el 6% de sus ventas en
el desarrollo y capacitación de ejecutivos.

2. Delegue la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para

tomarlas
En una compañía existen asimetrías de información en todos los niveles. Los
accionistas buscan maximizar el retorno, pero es la alta gerencia la que tiene la
información operativa diaria para lograrlo. El vicepresidente de producción quiere
reducir el lead time, pero es el operario de línea el que sabe cómo optimizar el
proceso. El gerente de logística quiere minimizar el inventario, pero es el ejecutivo
de cuentas el que sabe qué tamaño mínimo satisface la necesidad del cliente. Estas
asimetrías de información exigen que las decisiones las tome aquel que tiene la
mejor información. Alternativamente el conocimiento podría fluir por la organización
hasta el presidente o el accionista, quienes tomarían todas las decisiones, lo cual
no parece viable.
3. Use indicadores de creación de valor para asegurar que el poder de tomar
decisiones se usa bien
La toma de decisiones debe venir acompañada de indicadores de desempeño
específicos que permitan reconocer cuándo una decisión crea valor. Estos
indicadores van desde el Valor Económico Añadido para el gerente, hasta el
cumplimiento en colocación de nuevos productos para el ejecutivo de cuenta.

En este proceso de identificación de indicadores habrá unos más importantes que

otros. Estos son las palancas de valor, las cuales cambian entre empresas
dependiendo de la industria, del ciclo del negocio y de la situación macroeconómica.
En Colombia es importante recordar que la inflación afecta muchos de estos
indicadores y que si no entendemos su influencia, las medidas que adoptemos
pueden estar equivocadas.

Cuando complete su red de indicadores, introduzca reportes periódicos de medición

de valor (scorecards por ejecutivo) que le permitan medir cuál es la tendencia de
creación de valor. Mida el desempeño de sus ejecutivos con contratos formales de
desempeño basados en metas preacordadas. Finalmente, ajuste su sistema de
planeación para que las estrategias propuestas se cuantifiquen y los objetivos se
asignen entre los ejecutivos.

4. Alinee los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensación

variable
Cuando comience a desarrollar toda esta red de indicadores, notará que se generan
incentivos contrarios entre sus ejecutivos. Ventas buscará un plazo de cuentas por
cobrar inadecuado para finanzas. El precio de transferencia entre dos unidades de
negocio generará disputas entre sus gerentes. Los accionistas buscarán una
creación de valor que puede llevar a la gerencia a tomar decisiones incómodas
como apalancamientos elevados, pago de dividendos, proyectos de alto riesgo.

Para alinear el desempeño de los ejecutivos con los resultados deseados por los
accionistas, se debe modificar el sistema de compensación introduciendo
mecanismos de pago variable que premien la creación de valor. Este proceso debe
estudiar en detalle el tipo de contrato, la forma de pago y el plazo.

En los últimos 5 años, McKinsey ha implementado más de 300 sistemas de GBV.

¿Qué hace que unos casos sean más exitosos que otros?

Primero, el compromiso de los accionistas y la alta gerencia con el cambio.

Segundo, la vocación de medir el desempeño y de premiar los buenos resultados.
Tercero, el reconocimiento de que GBV es sólo una filosofía de gestión y que el
cambio real lo hace la gente que trabaja en el día a día del negocio.

* Escrito por Luis Andrade y Andrés Cadena, consultores de McKinsey & Company.