Materia Administracion Ii Eica Octubre 2018 - Febrero 2019 PDF

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CAP. I EVOLUCIÓN DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
1.1.1. EL PLAN ESTRATEGICO
La planeación estratégica comprende una serie de elementos

que se plasman en un plan estratégico, también conocido como
plan maestro o plan de negocios. Este debe elaborarse con la
participación de la alta dirección y servir como base para la
elaboración de los planes tácticos y operacionales.
Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forman parte de un

Plan Estratégico.
a) Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de

ser de la organización y representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a
todas las acciones futuras de la empresa. La filosofía comprende:
 Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de

los individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y
practicarse por todos los miembros de la organización.
 Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.
b) Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee

dirección y forja el futuro de la empresa, y estimula acciones concretas en
el presente.
Visión: Es la declaración del propósito (En qué negocio

opera la empresa) y la dirección de la empresa (hacia
dónde trata de ir)
c) Misión. Definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del

ramo al que se dedica.
Misión: Esboza de qué manera la idea se hará

realidad, es decir, qué es lo que se deberá hacer para
lograrlo.
d) Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar,

medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
Objetivos: Establece las metas específicas cuantificadas sobre las que se

medirá el éxito de la estrategia y el plan de negocios.
e) Políticas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de

decisiones; son guías para orientar la acción.
f) Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos para lograr los objetivos.
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g) Programas. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios
para implantar las estrategias.
El Plan estratégico o Plan Maestro es el documento en el que se plasman

los elementos del proceso de planeación
1.1.1.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores

creencias y compromiso que rigen la vida de todos los integrantes de
una empresa.
La filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de

la práctica de la vida diaria de todos los miembros de la
organización. Se ha comprobado que una filosofía organizacional bien definida y
compartida por todo el personal es un elemento común en las organizaciones de
excelencia.
La finalidad de los valores organizacionales, es que al ser difundidos y

comprendidos por el personal se conviertan en actitudes y éstas en conductas,
las cuales influyan en los resultados.
Para formular la filosofía debe considerarse la pregunta: ¿Qué temas, valores y

prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?
La filosofía organizacional está formada por:
 Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los

individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por
todos los miembros de la organización.
 Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.
 Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta

de la organización.
1.1.1.2. MISION
La Misión es la razón de ser y existir de la organización, su formulación es una

etapa de las más importantes en el proceso de planeación .
La Misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la empresa?
¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En
qué negocio está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser
nuestros productos principales, presentes o futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja
competitiva?
Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos
dedicamos? ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja Competitiva?
Los requisitos que debe reunir una misión son:
 Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente

específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.
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 Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
 Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de

vida.
 Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.
1.3.2.3.Visión
La Visión es el enunciado del Estado deseado de la organización en el futuro .
La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de fácil de captar
y recordar, e inspiradora. La visión fija el rumbo de la organización, plantea
retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de
esfuerzos.
Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué contribución

única se debe hacer en el futuro? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿Qué
áreas del conocimiento deberíamos impartir? ¿Qué es probable que cambie en la
organización dentro de tres o cinco años.
1.3.2.4. Objetivos
Los objetivos representan los resultados que una empresa
espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados a un tiempo específico.
La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los

cuales se podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos
deberán ser:
 Específicos.
 Cuantificables.
 Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido.
 Relevantes en el contexto de la Visión.
 Limitados en el tiempo.
1.3.2.4.1. Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
 Estratégicos o generales. Comprenden toda la organización y se
establecen a largo plazo. Ej. Obtener un índice de eficiencia terminal de
100% en los primeros cinco años.
 Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la
organización, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a
corto o medianos plazos.
 Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más
específicas de la organización, se refieren a actividades más detalladas e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los
objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Ej. Reducir el
índice de ausentismo en la sección de mantenimiento durante un mes.
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A su vez, los objetivos operacionales pueden dividirse en:
 Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo.
 Individuales. Como su nombre lo indica, son metas personales.
1.3.2.4.2. Lineamientos para establecer objetivos
Aparte de que un objetivo debe reunir las características comentadas, al

establecerlo es imprescindible observar ciertos lineamientos:
 Definirlos por escrito. Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización.
 Deben ser cuantificables, establecidos a un tiempo y con cantidades
específicas.
1.3.2.5. ESTRATEGIAS
El término estrategia proviene del griego strategas que significa uso y asignación
de recursos.
Las estrategias son opciones o cursos de acción que muestran los medios, recursos
y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos .
A través de las estrategias se plantea como lograr específicamente y de mejor

manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se
definan en una organización.
Obviamente en el Plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias al

detalle con la finalidad de que se pueda efectuar el programa y calcular el
presupuesto.
1.3.2.5.1. Estrategias Clave
Este tipo de estrategias se conocen como estrategias claves de negocio y se

refieren a cuestiones del destino de la empresa. Estas cuatro estrategias básicas
son de carácter general y se toman en cuenta para elaborar el Plan anual.
1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un

desempeño altamente satisfactorio en cuanto a demanda y usuarios, y en las
que sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus
recursos les permiten seguir creciendo. Las estrategias de crecimiento deben
fundamentarse en un estudio de factibilidad.
2. Estrategias de estabilidad. Se utiliza cuando no se desea continuar

creciendo, pero se requiere mantener la posición en el mercado, para lo que
se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y una
evaluación del entorno y las oportunidades que se le presentan a la empresa
además de que se ponderan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la
inversión.
3. Estrategias de contracción. El concepto de contracción se utiliza con la

finalidad de efectuar una revisión y evaluación del mercado existente para
determinar aquellos productos o servicios que no son redituables, enfocando
todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y
generan más utilidades.
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4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos que busca la empresa no se
alcanzan con la aplicación de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de
dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar un análisis
exhaustivo, de tal forma que la empresa aplique las estrategias con el fin de
optimizar recursos.
Los diferentes tipos de estrategias deben plantearse de acuerdo con la misión,

visión y con los objetivos empresariales y las seleccionadas formarán parte del
Plan Estratégico.
1.3.2.5.2. Factores que se deben considerar en el diseño de estrategias
Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:
 Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán

fundamentarse en datos objetivos.
 Para cada objetivo deben crearse las estrategias correspondientes.
 Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco

capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el
proceso.
 La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las

estrategias es indispensable para que los miembros de la empresa los
acepten y apliquen.
 Deberán alinearse con la misión, visión y objetivos de la empresa, es decir,

ser consistentes.
 Las estrategias deben propiciar la creación de ventajas competitivas.
1.3.2.6. POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales
que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de la empresa.
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian en la consecución

de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones se
confunden las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son
mandatos precisos y rígidos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento que deberán observar en una empresa, mientras que las
políticas son flexibles. A continuación un ejemplo:
Regla. No se permite el uso de indumentaria distinta a la del uniforme a los

trabajadores.
Política. Es preferible que los trabajadores sean mayores de 25 años.}
Las reglas deben cumplirse al pie de la letra, son rígidas y determinan

lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal como se especifican;
comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas
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determinan límites más amplios y permiten mayor flexibilidad. Tanto las políticas
como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir la
comunidad de una empresa, su diferencia básica es que las políticas
proporcionan libertad de reflexión y elección a la vez que sirven de guía, mientras
que las reglas no dan margen de interpretación.
Las políticas sin importar su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

lograr la misión de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara y
accesible, de tal forma que sean de fácil interpretación. Las políticas pueden ser:
 Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por

ejemplo: el gobierno, los sindicatos, los gremios, etc.
 Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos

esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas
políticas.
 Formuladas. Son emitidas en los niveles superiores con el propósito de

guiar la correcta acción y toma de decisiones del personal en sus
actividades.
 Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se

enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política
establecida, normalmente, la costumbre origina ciertos lineamientos que
sin estar escritos se aceptan. Lo ideal es que, a partir de dicha situación,
se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal.
Importancia. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:}
Apoyan la delegación de autoridad y la toma de decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo al minimizar las consultas innecesarias que

puede hacer el personal.
Conceden un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas

actividades.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones y en la

ejecución.
Indican al personal cómo debe actuar.
Lineamientos para su formulación
Una política correctamente definida debe:
 Establecerse por escrito.
 Poseer una redacción clara y concisa.
 Difundirse en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

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 Revisarse periódicamente.
 Estar acorde con los objetivos de la institución.
 Ser flexible.
1.3.2.7. PROGRAMAS
El Programa es la secuencia de actividades, tiempos requeridos; y, responsables para

lograr los objetivos y las estrategias.
Para elaborar un programa es conveniente llevar a cabo la siguiente secuencia:
 Ordenar cronológicamente las actividades.
 Determinar, identificar y planear cuáles actividades deben realizarse antes

cuáles actividades existen simultáneamente y, por último, aquellas que
deban efectuarse posteriormente.
 Asignar a cada actividad el tiempo de su duración.
 Designar a los responsables.
Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las técnicas que

se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque los métodos
PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method),
mejor conocido como Método de Ruta Crítica, son los más aconsejables.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de

jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia, también al
establecimiento de fechas de iniciación y terminación, así como a la implantación
de mecanismos de seguimiento. En la actualidad existen diversos software con
los que se facilita el proceso de planeación y programación.
Importancia
La elaboración de los programas es fundamental debido a que:
 Proporcionan información e indican el grado de avance de actividades.
 Sirven como herramienta de control.
 Definen a las personas responsables.
 Orientan al personal sobre las actividades que debe realizar

específicamente.
Lineamientos para elaborar un programa
Para la elaboración de un programa hay que tener en cuenta los siguientes

requisitos:
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 Tanto el responsable del programa como aquellos que intervienen en su
ejecución deben participar en su formulación.
 Los recursos y el tiempo deben estar relacionados con las posibilidades de

la empresa.
 Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fácil

comprensión.
1.3.2.8. PRESUPUESTOS
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de

estos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa
para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en
determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez
que controlar las actividades
El Presupuesto de la escrito
es un esquema empresa en términos
de tipo general y/o financieros.
específico que determina
por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
Las características
asignación dede
loslos presupuestos
recursos son:
de la empresa, para un periodo específico.
 Es un plan expresado en términos cuantitativos.
 Pueden ser generales, si son para toda la empresa, y/o específicos, cuando
se refieren a cada uno de los departamentos.
 Son elaborados para un periodo determinado.
Clasificación de los presupuestos}
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operación.
Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles, lo que permite conocer

los resultados de diversas áreas sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
Por Programas. Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de
la empresa, para que la distribución de recursos se dirija a las distintas
actividades.
Los presupuestos se elaboran a partir de los objetivos generales o estratégicos, se

calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios
anteriores, así como con las tendencias de proyecciones que resultan del análisis
del entorno. En su determinación deben participar los responsables de los
departamentos y/o secciones involucradas.
Presupuestos de Operación. Comprenden presupuestos de ingresos, operación,

compras, recursos humanos, gastos diversos.
Presupuestos de capital. Comprenden los presupuestos de inversiones que

realiza la empresa y de activos fijos, tales como: maquinaria y equipo, edificios y
construcciones, mobiliario, mantenimiento.
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Presupuesto financiero. En el que se consideran: el balance, los estados de
resultados, de origen y aplicación de recursos, y el de flujo de caja o cash flow.
Importancia
 Evita desperdicios en materiales, dinero, tiempo, etc.
 Sirve para evaluar el desempeño de las unidades organizacionales y provee

metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.
 Establece una base para la asignación de fondos.
 Las desviaciones son fácilmente identificadas.
 Crea centros de responsabilidad, al definir quiénes son responsables de su

uso y aplicación.
 Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las áreas.
Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 Realizar una evaluación continua de las cifras.
 Tienen que proporcionar libertad de acción a los directivos, por tanto, no

deben ser rígidos.
 Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.
1.3.2.9. TECNICAS DE PLANEACION
Las técnicas de planeación son herramientas que auxilian al directivo para efectuar el
proceso de planeación.
Son imprescindibles para minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que

pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente
en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser generales cuando apoyan la planeación y

la toma de decisiones a nivel general; y, funcionales o específicas cuando se
utilizan en cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas
cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se
aplica el criterio y/o la experiencia.
Generales (Se aplican a nivel Administrativa Técnica
general y en todas las áreas
a. Cuantitativas  Estados financieros  Pronósticos.

 Investigación de  Presupuestos  Planes de carrera
Operaciones.  Estados Proforma
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 Redes CPM y PERT  Razones financieras
 Arboles de decisión.  Estados de origen y
 Estudios de factibilidad aplicación de
 Simulación. recursos
 Las siete herramientas  Estados de costos
básicas de Ishikawa  Punto de equilibrio
 Análisis y entorno
 Gráfica de Gantt
 Modelos Matemáticos
b. Cualitativas
 Círculos de calidad y equipos
de mejora.
 Tormenta de ideas.
 Delphi
 Grupos TGN
Fig. Principales Técnicas de Planeación
1.3.2.10. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
1.3.2.10.1. OBJETIVOS
E
l análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del análisis del
entorno (externo) y del análisis de cartera. Un análisis FODA le permite
observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y
amenazas.
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la

óptima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de
lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:
 Construir sobre las fortalezas de la empresa.

 Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.
 Explotar las oportunidades en especial utilizando las fortalezas de la
empresa.
 Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.
Un análisis FODA utilizado por sí solo es una herramienta en bruto y

bastante subjetiva. No obstante, esto es una ventaja ya que se lo puede realizar
rápidamente. De cualquier manera, un análisis FODA deberá ser corto y sencillo;
se deberá evitar la complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una fácil
comprensión y comunicación del análisis FODA, que además debe ocupar una
única página. Por tanto, podrá utilizar un análisis de la matriz FODA para
realizar una rápida evaluación estratégica.
El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya que implica el

debate entre los gerentes o personas clave de una empresa. Esto estimula el
pensamiento de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.
1.3.2.10.2. REALIZACION DEL ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:
 El análisis de la empresa (elementos internos)

 El análisis del mercado (elementos internos y externos)
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 El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (elementos
internos y externos)
 El análisis del entorno general (elementos externos)
El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas. Se deberán incluir solamente factores
importantes, pero algunos factores serán invariablemente más relevantes que
otros. Se deberán ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se
asignará un puntaje de importancia a cada factor.
Cada factor deberá contener una pequeña viñeta, para que el análisis FODA
entre en una página.
Las afirmaciones deberán ser específicas y de ser posible incluirán alguna

cuantificación. Por ejemplo, una declaración sobre fortaleza en la distribución
podrá decir: “Nuestros productos se distribuyeron a través de 1.000 puntos de
venta, comparado con nuestro rival más cercano que posee 400 puntos de
venta”.
En empresas mayores, idealmente el análisis FODA es realizado por un equipo

multidisciplinario en un taller dedicado a producir dicho análisis. Las técnicas de
taller adecuadas para este proceso son las mismas que las usadas para el
análisis PEST, de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
1.3.2.10.3. Fortalezas y debilidades
Las fortalezas son capacidades que permiten a la Organización tener un

elevado nivel de competitividad, en cambio, que las debilidades son carencias y
necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales.
El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente

relacionado con el análisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de
fortalezas y debilidades. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y
debilidades en el contexto de oportunidades y amenazas. La relevancia es la
cuestión vital.
Las fortalezas solo son importantes si se puede utilizarlas para explotar

una oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es
problemática si se relaciona con una amenaza. Por ejemplo, si se llega a disponer
de nueva tecnología y la empresa cuenta con un excelente departamento de
desarrollo de productos, esto puede permitir que se aproveche la nueva
tecnología y se desarrollen productos; esta es una oportunidad. A la inversa, si
una empresa no puede hacer uso de la nueva tecnología, existe una amenaza de
sustituciones si los rivales hacen uso de la tecnología.
Deberá realizarse el análisis teniendo en cuenta el objetivo de la

planificación estratégica: ganar ventaja competitiva sostenible. Una fortaleza es
fuente potencial de ventaja competitiva, como las competencias centrales o la
solidez financiera.
1.3.2.10.4. Oportunidades y Amenazas

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La oportunidad se concibe como un factor favorable que se encuentra en
el contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la empresa: en cambio la
amenaza será una fuerza adversa que hace peligrar la vida de la organización.
El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y

amenazas. Usted deberá ser consciente de los cambios más importantes del
entorno donde opera la empresa.
Nuevamente, las oportunidades y amenazas deberán ser consideradas en

el contexto de fortalezas y debilidades. Por ejemplo, puede haber una nueva
oportunidad de mercado, pero su empresa no cuenta con los recursos para
explotarla. Más aún, con este propósito, usted puede preparar un plan de
negocios para conseguir fondos. Para lograr el éxito, usted debe utilizar recursos
a fin de adquirir las fortalezas necesarias para explotar la oportunidad.
Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden plantear

una amenaza. Por tanto, el análisis de la competencia y la industria constituyen
un dato valioso para el análisis de oportunidades y debilidades. Por ejemplo, una
empresa podría verse amenazada por una fusión producida en la industria, que
podría relegar a la empresa a una posición secundaria, a menos que la empresa
también entrara en un proceso de fusión.
INTERNOS
Fortalezas Debilidades
¿Nos diferenciamos de la competencia? ¿Tenemos una Dirección estratégica deficiente?
¿Tenemos suficientes recursos financieros? ¿Existen Problemas financieros?
¿Tenemos habilidades competitivas? ¿Se evidencia una Pérdida de la posición
¿Cómo nos consideran los clientes? competitiva?
¿Somos los líderes del mercado? ¿Tenemos Equipamiento obsoleto?
¿Nuestras áreas funcionales están bien ¿Nuestra Rentabilidad está por debajo del
organizadas? promedio en el sector?
¿Logramos economías de escala? ¿Tenemos mala imagen?
¿Damos calidad al cliente? ¿Existen Problemas Operativos?
¿No hay o son pocas las presiones ¿Evidenciamos Problemas de comercialización?
competitivas? ¿Somos Vulnerables a presiones competitivas?
¿Patentes y propiedad intelectual? ¿Carecemos de un factor clave del éxito?
¿Tenemos ventajas en costo? ¿Tenemos brecha de habilidades?
¿Tenemos ventajas competitivas? ¿Deficiencias en la investigación y el desarrollo?
¿Somos innovadores? ¿Tenemos desventaja competitiva?
EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
¿Nuevos mercados? ¿Nuevos participantes en el mercado?
¿Nuevos productos? ¿Productos sustitutos?
¿Posibles alianzas o adquisiciones de ¿Estancamiento del mercado?
empresas? ¿Aumento del nivel de competencia?
¿Un mercado poco competitivo? ¿Políticas de Gobierno desfavorables?
¿Rápido crecimiento del mercado? ¿Crisis económica?
¿Incentivo del Gobierno o leyes favorables? ¿Cambios en las preferencias del cliente?
¿Desaparición de competidores? ¿Cambios demográficos negativos para la
Fabricar productos complementarios o empresa?
adicionales? ¿Mayor capacidad de negociación de clientes y
¿Innovación tecnológica? proveedores?
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¿Demanda nueva? ¿Altos precios de los insumos?.
¿Cambio social y demográfico? ¿Amenaza de importaciones?
¿Financiamiento barato?
¿Liberalización del mercado?
Fig. Lista de control para confeccionar el análisis FODA
1.3.2.10.5. USO DE LOS RESULTADOS
Un análisis FODA es un resumen de la posición de un negocio y hace un aporte

para la generación de alternativas estratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un
esbozo de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e
identifica la base de desarrollo de estrategias.
1.3.3. PLANEACION TACTICA

La planeación táctica busca brindar condiciones racionales para que la empresa,
sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis de la
realidad actual y futura. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para
asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.
1.3.3.1. IMPLEMENTACION DE LOS PLANES TACTICOS

Los planes tácticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso
decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en
sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales
propuestos.
Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la estrategia
empresarial, los planes tácticos deben complementarse con la política de la
empresa.
Política es una guía genérica que delimita la acción pero no especifica el tiempo,
es la definición de los propósitos comunes de una empresa y establece líneas de
orientación y límites para la actuación de los individuos responsables de la
implementación de los planes. La política son los planes trazados para enfrentar
los problemas que se presentan y que no tienen solución rutinaria y llevan a la
organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en conjunto para
alcanzarlos de manera bastante definida.
Sea escrita o implícita o imprecisa, la política siempre será una guía para la toma
de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupo de principios que
constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar con éxito los objetivos.
La política es una guía para el comportamiento de los miembros de la empresa.
En consecuencia, forma parte de manera muy específica de la estrategia general
de la empresa. Un aspecto importante de la política es que guía y orienta, y no
controla la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a
emprender los cursos de acción preferidos o a lograr las consecuencias deseadas
por la empresa, y supone implícitamente que podrán ocurrir ciertos desvíos
cuando las condiciones lo permitan. Cuando la política se vuelve más específica y
restrictiva, limita las alternativas de quien toma las decisiones y se convierten en
procedimientos o normas y reglamentos.
1.3.3.2. CLASES DE POLITICA

En cuanto al nivel en que funciona, la política puede ser:
a) Global de la empresa.- Se relaciona con aspectos globales de la empresa.
Las demás políticas deberán adecuarse a ella.
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b) Política administrativa.- Se relaciona con aspectos internos de la empresa:
producción, financiera, de mantenimiento, etc.
c) Política operacional.- Se refiere a aspectos específicos de la actividad
empresarial, como la política de reducción de costos, de compras, de salarios.
Dependiendo del caso, algunas políticas operacionales pueden convertirse en
políticas administrativas o incluso globales si son importantes para los
negocios de la empresa.
1.4. PLANEACION OPERACIONAL

La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el
“cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional. La planeación operacional se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación
táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
1.4.1. CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden
clasificar en cuatro clases:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con tiempo, denominados programas o programación.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglamentos.
Lo importante es destacar que cada plan puede constar de muchos subplanes
cuyo grado de detalle varía.
1.4.1.1. PROCEDIMIENTOS
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad
para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican cómo
cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En consecuencia los
procedimientos son subplanes de otros planes mayores. Debido a su naturaleza
detallada, generalmente están escritos y a disposición de quienes deben usarlos.
Clases de procedimientos
Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas
(gráficas que representan la secuencia de procedimientos). Solo son
procedimientos debidamente estandarizados y formalizados. Los flujogramas
pueden ser de varios tipos. Entre ellos: verticales, horizontales o de bloques.
SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL (CONVENCION UNIVERSAL)

Símbolos Significado
El círculo significa una operación (una etapa o subdivisión del proceso). Una operación se
realiza cuando se crea, se modifica, se mejora o se extrae algún artículo. Ejemplo, emisión de
un documento. Elaboración de un documento, anexión de copias a un formulario, anotación
de un registro o firma de un documento.
o La flecha o círculo pequeño corresponde a un transporte o la tarea de llevar algo de un lugar a

otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o documento se desplaza de un lugar a otro.
El cuadrado indica inspección, verificación o control, sea de cantidad o de calidad. Es la
verificación o fiscalización sin que haya realización de operaciones. Ejemplo, revisión de un
documento, verificación de alguna firma.
La letra D representa una demora o un retraso, bien sea por congestión, por distancia o por
espera de alguna medida que debe tomar otra persona. Significa una espera o un
aplazamiento por agenda o la llegada de un elemento del que dependa la continuación del
proceso.
El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representa una parada casi definitiva o
muy prolongada. Puede ser un almacenamiento (cuando se trata de materiales) o un archivo
)cuando se trata de documentos)
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1.4.1.2. PRESUPUESTOS
Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en
determinado periodo. Los presupuestos abarcan un año, correspondiente al
ejercicio económico fiscal de la empresa y pueden ser: flujo de caja, presupuestos
departamentales de gastos, las reparaciones y el mantenimiento de máquinas y
equipos, etc.
1.4.1.3. PROGRAMAS
Son planes operacionales relacionados con el tiempo, correlacionados con dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de
programación pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede
utilizar un simple calendario para programar actividades) hasta programas
complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas)
1.4.1.4. CRONOGRAMAS
El programa más sencillo es el cronograma: una gráfica de doble entrada en que
las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos,
generalmente días o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las
tareas o actividades, con fechas de inicio y terminación bien definidas, conforme
a su localización en las columnas.
1.4.1.5. NORMAS Y REGLAMENTOS

Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a
las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas
situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo
que pueden hacer. Se diferencian de las políticas porque son bastante específicos
y buscan restringir el grado de libertad de las personas en determinadas
situaciones previstas de antemano.
EJERCICIOS DE REFUERZO
1. Preguntas de repaso
a) Defina a la Administración -------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Cuáles son los principales elementos de la definición de Administración -------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Describa una de las ciencias sociales que apoyan el ejercicio de la Administración
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
d) Defina la Empresa
----------------------------------------------------------------------------------------------------
16
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
e) Cite los principales cuerpos legales necesarios observar para la constitución de las
empresas -----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
f) Enumere las principales funciones logísticas de una empresa. --------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
g) Cite la clasificación de las empresas por su actividad ------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
h) Qué es el Proceso Administrativo -----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
i) Cuáles son las etapas del Proceso Administrativo -----------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
j) Qué es la Mecánica de la Administración --------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
k) Qué es la Dinámica de la Administración --------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
h) ¿Qué es la Planeación?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
i) Cite los principales tipos de Planeación
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
j) ¿En qué consiste la Misión?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
k) ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo y una estrategia?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
l) Cuáles son las principales características de un objetivo?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
m) ¿Cuál es la diferencia entre Política y Regla?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
n) Cite los principales pasos para elaborar un programa
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
17
----------------------------------------------------------------------------------------------------
o) ¿Qué tipos de Presupuestos existen?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
p) ¿En qué consisten las normas y procedimientos?
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
2
Organización
Ing. Lenín Gaibor
Objetivo General
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en la capacidad de aplicar

los principios, etapas y técnicas de organización en cualquier empresa u
organismo.
Objetivos Específicos
 Definir el concepto de Organización.

 Explicar en qué consiste la División del Trabajo.
 Describir la Jerarquización y aplicar sus reglas.
 Describir los diferentes tipos de Departamentalización.
 Elaborar organigramas verticales, horizontales, circulares,
estructurales y funcionales de una organización.
 Explicar el contenido y el formato de los diferentes tipos de Manuales.
 Elaborar e interpretar un diagrama de flujo.
18
3.1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCION

EMPRESARIAL
CONCEPTO.- La organización es una actividad
básica de administración, sirve para agrupar
personas y estructurar todos los recursos
organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
La organización es el establecimiento de la estructura y procesos

necesarios para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, funciones y actividades, con el fin de
simplificar el trabajo
La organización de la acción empresarial se divide en tres capítulos: diseño

organizacional, diseño departamental, y diseño de cargos y tareas.
3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Para llevar a cabo el proceso de organización es

necesario aplicar simultáneamente sus técnicas y
principios en cada una de sus etapas, así como delimitar
qué tipo de organización es la idónea en la situación
específica de la empresa.
3.2.1. División del Trabajo
Consiste en la clasificación, agrupamiento y

delimitación de las actividades similares, con el fin de
19
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo.
La división del trabajo se logra mediante la descripción de procesos, la
departamentalización, jerarquización y la descripción de actividades.
3.2.1.1. Descripción de Procesos
El primer paso para llevar a cabo la organización es la descripción de los

procesos básicos, microprocesos o funciones principales que se desarrollan en la
empresa. Como es conocido, un proceso es la secuencia de etapas para llevar a
cabo una actividad, y durante esta etapa:
a. Elaborar una lista que incluya todas las funciones de la empresa.
b. Clasificar y agrupar funciones en los grandes procesos que se llevan a

cabo en una empresa.
c. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
Ya que se han definido los microprocesos, se procede a organizar los

departamentos o áreas de la empresa.
1.2.1.2. Departamentalización
La Departamentalización es la división y el agrupamiento de las

funciones y actividades similares en unidades específicas.
Los Manuales de organización y el cuadro de distribución de actividades son

herramientas a través de las cuales se efectúa la departamentalización, para lo
que es conveniente seguir la siguiente secuencia:
a. Clasificar y agrupar las funciones conforme a su similitud en

departamentos o áreas.
b. Asignar actividades a cada una de las áreas o departamentos, y de
acuerdo con la magnitud de operaciones y procesos, crear puestos.
c. Definir las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación entre
las funciones y puestos de cada área.
1.2.1.3. Jerarquización
20
La Jerarquización es la disposición de las funciones de una

organización de acuerdo con su autoridad, rango o importancia.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de áreas o puestos agrupados conforme al

grado de autoridad y responsabilidad que posean. La jerarquización implica la
definición de la estructura de la organización por medio del establecimiento de
centros de autoridad y responsabilidad. A través de los organigramas se
representan gráficamente los niveles jerárquicos de una empresa. Cuando se
jerarquiza es indispensable que:
a. Los niveles jerárquicos sean los mínimos e indispensables.
b. El tipo de autoridad, ya sea lineal, funcional y/o staff, de cada nivel sea
definido con claridad.
3.2.1.4. Descripción de actividades y obligaciones
Después de haber establecido los procesos, niveles jerárquicos y departamentos o

áreas de la empresa, es necesario describir con toda claridad los procesos y
actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades o áreas,
para llevar a cabo la última etapa de la división del trabajo, que consiste en la
recopilación ordenada y clasificada de todas las actividades necesarias para
llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de actividades se
realiza, primordialmente, a través de las técnicas de diagramas, de análisis de
puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de
actividades.
3.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

La estructura de una organización dependerá del tamaño,
el ámbito geográfico y la clase de industria.
Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura

organizacional: organización lineal, organización funcional
y organización línea – staff.
3.3.1. ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad
lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de
mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparte con ninguno.
21
La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el
superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad. Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se
presenta la cadena de mando.
PRESIDENTE A
DIRECTORES B C
GERENTES D E
JEFES F G
SUPERVISORS H I
Fig. Cadena de Mando de Fayol
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
 Agilidad en la toma de decisiones y en su ejecución

 Se eliminan conflictos de autoridad y fugas de responsabilidad
 Util en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave, que se convierten en
indispensables.
 No fomenta la especialización.
 Los directivos se saturan de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores estratégicas.
3.3.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL

La organización funcional es la estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especialización
de las funciones, basándose en los principios de la división
del trabajo y de las labores de una empresa, y aprovecha la
preparación y la aptitud profesionales de los individuos en
donde pueden rendir mejor fruto.
El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que

separa distingue y especializa. En la antigüedad el staff se hallaba constituido
por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de
los sabios que aconsejaban a los reyes anglosajones.
22
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con

el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de
producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización
lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar
acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia mediante la
estructura funcional
Dirección General
Gerencia General
Gerencia de Gerencia de Contraloría Gerencia de

Producción Mercado Personal
Desarroll Ventas Ventas Crédito

Almacén De Locales Foráneas Contabld y Selecció Nóminas
Producto Cobranz
Líneas Control
Program de Registro Informes de
ación Montaje s Ausentis
m
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes.
 Sus propuestas son valiosas ya que representan la opinión de varios
criterios.
 Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
 Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad
en manos de un especialista en ese campo particular, haciéndose uso del
principio de la división del trabajo.
 También proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones
directas más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce
posibles distorsiones.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional también presenta desventajas severas.

 La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es
relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la
exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura
lineal.
 Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano
no siempre hace lo que se solicita y menos cuando la orientación
especializada es contradictoria o incompatible.
23
 Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo
cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización y genera
animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación.
 Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los
objetivos más importantes por alcanzar.
3.3.3. ESTRUCTURA DIVISIONAL
Una estructura divisional es recomendable

para grandes compañías. Las divisiones son
unidades estratégicas de negocios que resultan
extremadamente diversas con diferentes
productos y mercados. La estructura debe
organizarse de tal manera que cada unidad de
negocio cubra sus necesidades. Algunas
funciones soportan funciones claves de la cadena
de valor como ser finanzas, recursos humanos e
investigación y desarrollo, pueden ser ubicadas en el nivel de la dirección central.
Dirección
Central
Servicios Centrales: Finanzas,
Recursos Humanos
División A División B División C División D División E
Función 1 Función 1 Función 1 Función 1 Función 1
Fig. Estructura Divisional
3.3.4. ESTRUCTURA DE EMPRESA HOLDING
Una empresa Holding consiste en una pequeña unidad que controla un número
de compañías independientes las que pueden ser subsidiarias parcialmente
controladas. Las funciones de una empresa controlante se reducen a funciones
de soporte como finanzas y planificación estratégica general.
3.3.5. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ

24
La estructura de la matriz combina elementos de la
estructura funcional y divisional. Tanto la cadena de valor
como la visión de comercialización del negocio requieren
una estructura de orientación del producto. Si el gerente de
productos es responsable de los márgenes de utilidad, este
debe tener influencia sobre las actividades primarias. El
Gerente tiene que asegurarse de que la cadena de valor esté
perfectamente confeccionada y cuente con los recursos suficientes para soportar
la estrategia de producto seleccionada.
Sin embargo, las funciones primarias y de soporte constituyen un recurso

compartido entre muchos productos.
Directorio Gerente
General Finanzas y contabilidad
Finanzas y contabilidad
Finanzas y contabilidad
Producción Ventas Finanzas Recursos

Humanos
Producto Producción Ventas Finanzas RR.HH.

A A A A A

B B B B B

C C C C C
Fig. Estructura de la Matriz
3.4. DEPARTAMENTALIZACION
Cuando una empresa es pequeña y está constituida por
pocas personas no es necesaria una distribución formal
para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas
empresas no requieren diferenciación ni especialización
para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No
obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican
las actividades, se ven obligadas a dividir las principales
tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales
o de división.
El concepto de departamento designa un área una división o un segmento
de una empresa sobre el que un administrador tiene autoridad para desempeñar
actividades específicas.
25
El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de
actividades en la empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y
que aparecen funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas
diversas actividades agrupándolas en unidades mayores.
El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de
tipos. Los principales tipos de departamentalización son:
a) Funcional
b) Por productos y servicios
c) Por base territorial (geográfica)
d) Por clientela
e) Por proceso
f) Por proyecto
g) Matricial
3.4.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

También denominada agrupación por función,
departamentalización por funciones o incluso
estructura funcional, es la organización basada en
funciones que requieren actividades semejantes y
que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
clasificación funcional, como finanzas, recurso
humanos, mercadeo, producción, etc. La agrupación
por áreas funcionales – conocimiento, habilidades,
procesos de trabajo o función de trabajo – refleja el
énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o interdependencias
sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al
departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de
su área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia
especialidad o estimulando su interacción social.
PRESIDENTE
Director de Producción Director de Finanzas Director de Ventas
Fig. Agrupación por áreas funcionales (departamentalización funcional)
3.4.2. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O

SERVICIOS
La departamentalización basada en los
productos o servicios incluye la diferenciación y
la agrupación de las actividades de acuerdo con
las salidas o resultados de la empresa. Los
principales deberes y tareas relacionadas con
un producto o servicio se agrupan y se asignan
a un departamento específico para coordinar las actividades requeridas en cada
tipo de salida o resultado.
26
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los
resultados, lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos,
el conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación.
DIRECCION
División farmacéutica División veterinaria División química
Analgésicos Vacunas Pigmentos

Antibióticos Medicamentos Fosfatos
Jarabes Insecticidas
Fig. Departamentalización por líneas de productos
3.4.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR BASE TERRITORIAL

O POR ÁREA GEOGRÁFICA
La departamentalización basada en la situación
geográfica o territorial requiere diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con la
localización del sitio donde se desempeñará el trabajo,
o el área de mercado servida por la empresa.
La departamentalización por base territorial la utilizan
las empresas que cubren grandes áreas geográficas y
mercados extensos. Es especialmente atractiva para
empresas de gran escala cuyas actividades están dispersas física o
geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para
operar fuera del país donde tienen la sede.
DIVISION DE
OPERACIONES
Región Centro Región Sur Región Norte
Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia

Ambato Riobam Cuenca Loja Quito Ibarra
Fig.- Agrupación por localización geográfica en los niveles
3.4.4. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

La organización basada en la clientela
(consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciación y agrupación de las actividades según
el tipo de persona o agencia para la que se realiza el
27
trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel socioeconómico, hábitos
de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el
cliente que refleja el énfasis en el consumidor del producto o servicio ofrecido por
la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con diferentes tipos de
clientes que presentan características y necesidades diferentes.
DIVISION DE
VENTAS
Dpto. para Mujeres Dpto. para Hombres Dpto. para Niños
3.4.5. DEPARTAMENTALIZACION
Sección
POR
Sección
PROCESO
Sección Sección
Sección Sección Sección
Ropa Int Modas Trajes Calzado Trajes Juguetes
Perfume
r
Denominada también agrupación por proceso o
departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento e incluso por el tipo de equipo. La
diferenciación y agrupación se realizan mediante la
secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribución física y la disposición racional
del equipo utilizado. La estrategia de agrupación y
diferenciación está determinada por el proceso de
producción de bienes y servicios.
DEPARTAMENTO
DE HILADO
Sección de Sección de Sección de Sección de

preparación de la lavado de la
materia prima
Cardado telares
materia prima
Entradas Salidas
Secuencia del proceso productivo
Fig. Agrupación por proceso
3.4.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La organización basada en proyectos implica la
diferenciación y agrupación de las actividades de
acuerdo con las salidas y los resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia
se utiliza en empresas que laboran productos que
exigen gran concentración de recursos y tiempo
prolongado para fabricarlos. Es el caso de los
astilleros navales que producen navíos, las obras de
construcción civil (edificios) o industrial (fábricas o
28
hidroeléctricas) que exigen tecnología compleja, personal especializado y reunión
de recursos diferentes durante la elaboración del producto.
GERENTE DEL
PROYECTO
Ingeniero del Encargado de Ingeniero de Contador del

Proyecto compras del control del proyecto
proyecto proyecto
Fig.- Agrupación por proyecto
3.4.7. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

También se denomina matriz u organización en
grid. La esencia de la organización matricial es la
combinación de formas de departamentalización
funcional y de producto o de proyecto en la
misma estructura organizacional. Es una
estructura mixta de doble entrada. La
organización funcional es vertical y la
organización por producto o por proyecto es horizontal, y ambas se encuentran
superpuestas.
Gerente Gerente Gerente Gerente de

de de Financiero RR. HH.
Producci Ventas
ón
Gerentes
de
Producto
s
Gerente Producci Ventas Finanzas RR.HH.
de ón A A A A
Producto

de ón B B B B
Producto

de ón C C C C
Producto
Fig.- Ejemplo de organización matricial: funciones y productos
3.5. TECNICAS DE ORGANIZACION

29
Las técnicas de organización son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional.
Son indispensables durante todo el proceso y deben aplicarse de acuerdo con las
necesidades de cada empresa. Las principales técnicas de organización son:
3.5.1. LOS ORGANIGRAMAS

Existen diversos criterios para fijar el nombre con que
se designan las gráficas en las que se representa la
estructura de una empresa. Recibe los nombres de
carta de organización, diagrama de organización,
cartograma, ortograma y organigrama.
Un organigrama es la representación gráfica de la
estructura formal de una organización, que muestra
las interrelaciones, las principales funciones, los
niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de autoridad.
3.5.1.1. DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA
Denominase organigramas, a la representación gráfica de la estructura

administrativa de una empresa, organismo o entidad.
También se la define como el esquema que por medio de rectángulos y líneas

unidas entre sí nos señalan la organización, niveles jerárquicos, unidades
administrativas y funciones de una empresa o entidad.
Los organigramas son dibujos geométricos que pueden representarse por medio
de diversas figuras. Cada puesto de un jefe se representa por medio de un
cuadro que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo
ocupa, representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales
de autorización y la responsabilidad.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
a) La división de funciones.
b) Los niveles jerárquicos.
c) Las líneas de autoridad y responsabilidad.
d) Los canales formales de comunicación.
e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma.
3.5.1.2. CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS
a). POR SU PRESENTACIÓN O FORMA

30
 Verticales.- Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El órgano

de mayor jerarquía está colocado en la parte superior.
 Horizontales.- Cuando los órganos de primer nivel son muchos, a veces

resulta más fácil el diseño horizontal en el cual la jerarquía mayor está
siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible es
preferible utilizar la disposición vertical, ya que proporciona una imagen más
clara de la pirámide organizacional.
 Circulares.- El órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro. Las líneas

de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen
como círculos concéntricos. Presentan dificultades para diagramar otros
tipos de relaciones que no sean las lineales.
 Mixtos.- En algunas ocasiones, por comodidad en la composición de un

organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el
horizontal para otros. En este caso el trazo de las líneas de autoridad debe
ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cual órgano es el
inmediato superior de otro.
 Otros diseños de organigramas.- Se puede representar gráficamente otros

tipos de organigramas tales como:
 Organigrama escalar
 Organigrama de hombre a hombre
 Organigrama por grupos
 Organigrama de tipo Bisagra
 Organigrama afnor
 Organigrama por niveles
b). POR SU OBJETO O CONTENIDO
 Estructurales.- Tienen por objeto representar solo la estructura

administrativa de una institución o parte de ella, es decir el conjunto de
unidades y las relaciones que las ligan.
 Funcionales.- Tienen por objeto indicar, en el cuerpo de la gráfica, además
de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los órganos
representados. No es común su uso, solo es posible cuando el órgano
graficado tiene un grado de fraccionamiento reducido o cuando solo se
representan las principales partes.
 Personales.- Tienen por objeto indicar a más de los órganos, las personas
que los ocupan.
3.5.1.3. REGLAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

31
a) CRITERIOS PREVIOS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS
 El organigrama elaborado debe ser de utilidad, práctico, no complejo.
 Que sea real y auténtico, es decir que sea fiel reflejo de las jerarquías
existentes.
 Que sea divulgado y conocido por todos los componentes de la empresa e
incluso ajenas a la misma, tales como clientes, proveedores, etc.
 Que esté actualizado.
 Primero se deben crear los puestos de trabajo, después se adaptan las
personas a estos puestos de trabajo y nunca lo contrario.
 Que se tenga en cuenta para promocionar los ascensos.
 Que se tenga en cuenta cuando aparezcan nuevas funciones a desarrollar en
la empresa.
 En el organigrama deben figurar las funciones, no el nombre de los puestos
que aparecen.
b) REGLAS O ETAPAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

1. Identificación.- Es necesario que cada organización lleve en su parte
superior, la denominación del tipo de organigrama que se elabora y el nombre
de la organización que se representa.
2. Uso de rectángulos.- Es aconsejable emplear rectángulos que pueden ser de
un tamaño uniforme o bien, variar de acuerdo al nivel jerárquico que se
representa. De toda manera el tamaño debe ser suficiente para que la leyenda
quepa fácilmente.
3. Uso de líneas.- Las líneas utilizadas son de dos clases: continuas y
discontinuas o de puntos o cortadas.
a) Continua.- Demuestra las relaciones directas que existen entre las
diferentes unidades administrativas de una organización. Estas líneas
deben ser ligeramente más acentuadas que las que conforman los
rectángulos, para distinguir claramente los canales de mando. (autoridad
y responsabilidad).
b) La línea punteada.- Es utilizada para representar las relaciones
especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente se
representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la
dependencia que se la representa, así por ejemplo comité o comisión
formal.
c) Las asesorías.- Se las representa con una línea fina y un rectángulo a
continuación.
d) La de servicio (auxiliar o administrativo).- Se la representa por una
línea y un rectángulo abajo.
e) Representación de unidades descentralizadas.- Es necesario aclarar
que no todas las unidades descentralizadas o autónomas tienen la misma
categoría o grado de autonomía, sino que varía de una entidad a otra.
Gráficamente serían las siguientes:
Autoridad
Coordinación
Asesoría
Auxiliar o administrativo
4. Leyendas.- Las leyendas de cada rectángulo deben ser claras y concisas

evitando en lo posible el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa
debe llevar su identificación que permita conocer fácilmente cuál es su
categoría así: Dirección General, Departamento, Sección, Oficina, Comité. En
32
el caso de biblioteca, tesorería, Archivo, pagaduría u otras, no hace falta
poner la denominación de sección o departamento, etc.
En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneración
mensual de cada empleado que percibe, la categoría del cargo y la clave de
identificación si la hubiere.
5. Niveles jerárquicos,- Deben determinarse claramente los diferentes niveles
jerárquicos que se encuentran en la organización representada así: Nivel
Directivo, Ejecutivo, Auxiliar, Operacional y Asesoría, además los
departamentos y las diferentes secciones.
6. Cuadro de referencia.- Es necesario que conste en la parte inferior del
organigrama el cuadro de referencia en el que se indique, el nombre del autor,
el visto bueno o aprobación del mismo, las fechas de elaboración, aprobación,
los niveles de jerarquía y las claves que puedan existir para dar una mayor
comprensión de los organigramas
3.5.2. LOS MANUALES

Los manuales son documentos que contienen en forma ordenada y sistemática
información acerca de la empresa.
De acuerdo con su contenido pueden ser: de políticas, departamentales, de
bienvenida, de organización, de procedimientos, de técnicas y de puestos. Son de
gran utilidad, ya que:
 Definen actividades, responsabilidades y funciones.
 Incrementan la eficacia del personal, pues indican lo que se debe hacer y
cómo se debe hacer.
 Describen la organización de la empresa.
 Son indispensables para la coordinación de procesos y sistemas, evitan la
duplicidad y las fugas de responsabilidad.
3.5.2.1. Un manual integra los siguientes rubros:

 Índice.
 Presentación.
 Marco jurídico.
 Objetivos.
 Datos de identificación. Cada sección debe incluir la fecha en que se
elabore, se emita y entre en vigor.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual y
de quienes la aprobaron.
 Instrucciones.
 Explicar los detalles más importantes que la organización generalmente
crea:
- Objetivos.
- Descripción de funciones.
- Glosario de términos utilizados.
33
Manuales de Organización.- Los Manuales de organización incluyen la

información general de la empresa y contienen:
 Introducción y objetivos del Manual.
 Historia de la Empresa.
 Misión, Visión y Valores.
 Marco Jurídico.
 Objetivos generales.
 Políticas generales.
 Funciones y responsabilidades de cada área.
 Procesos.
 Gráficas de organización.
 Glosario de términos administrativos.
Manuales departamentales.- Describen la información de un departamento o

área funcional, su contenido es:
 Presentación.
 Marco jurídico.
 Organigrama estructural y funcional.
 Objetivos de la Empresa, los del departamento de que se trate y los de sus
secciones básicas.
 Políticas del departamento.
 Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
 Descripción de finanzas.
 Análisis de puestos.
 Gráficas de proceso y de flujo.
Manuales de Procesos y/o procedimiento.- Son similares en su contenido a los

manuales departamentales, proporcionan la siguiente información:
 Presentación.
 Objetivos.
 Políticas.
 Descripción del Proceso.
 Diagramas de flujo.
 Glosario.
Diagramas de Proceso o de flujo

34
También se les conoce como flujograma.
Los diagramas de procedimiento son la representación gráfica que muestra la
sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Un procedimiento es la secuencia cronológica de pasos de

carácter repetitivos requeridos para realizar una actividad.
Ya sea los diagramas de procedimiento o los de proceso, permiten:

 Una mayor simplificación del trabajo.
 Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
 Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
 Reducción de costos y tiempos.
Simbología
Existen diversas simbologías para elaborar diagramas de flujo, la más usual es la
de la AMA que utilizan los siguientes símbolos:
Operación Proceso cuando algo está siendo creado, cambiado
o añadido, es decir, cuando se modifican las
características de ese algo.
Inspección Cuando algo es revisado, verificado o
inspeccionado, sin ser alterado en sus
características.
Transporte Acto de mover de un lugar a otro.
Espera o Etapa en que algo permanece ocioso en espera de

demora que algo acontezca. También se le llama
almacenamiento o archivo temporal.
Almacenamiento Cuando se almacena o se archiva algo para ser
guardado con carácter definitivo.
Secuencia para elaborar un diagrama.
Para la elaboración de un diagrama de procesos o de procedimientos es

conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:
1. Obtener la aprobación y compromiso de la dirección y de los
involucrados en los procesos.
2. Obtener información de la fuente más cercana al proceso (personal que
realiza el proceso), definir la secuencia de pasos y actividades.
3. Llenar el formato de descripción de actividades.
4. Graficarlo.
5. Analizar y eliminar actividades innecesarias, duplicidades y tiempos
ociosos.
6. Diseñar y mejorar procedimientos, descripción y diagrama.
35
7. Presentar la propuesta.
8. Implantar el nuevo procedimiento.
9. Observar el procedimiento y efectuar posibles mejoras.
Cuadro de distribución del trabajo o de actividades

A través del cuadro de distribución de actividades se analizan las funciones
que integran un departamento o una sección, para lograr una división de
funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo: Sirve para analizar
labores relacionadas entre diversas áreas.
Ventajas
 Elimina duplicidades y tiempos ociosos.
 Sirve como base para normalizar y estandarizar procedimientos.
 Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos
puestos.
 Delimita funciones evitando fugas de responsabilidad.
Para aplicar la técnica del cuadro de distribución del trabajo es necesario

seguir los siguientes pasos:
Análisis de puestos
El análisis de puestos es una técnica en la que se detallan

pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una
unidad de trabajo de manera específica e impersonal, así
como las características, conocimientos y competencias que
debe poseer el personal que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:

 Delimitar funciones y responsabilidades.
 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
 Proporcionar un fundamento para la selección, inducción y retribución
del personal.
Contenido del Análisis de Puestos

1. Descripción del puesto.- Consiste en detallar de manera técnica lo
que el trabajador debe hacer, está integrada por:
a) El encabezado o identificación.
 Título.
 Ubicación.
36
 Instrumental.
 Jerarquía.
b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en
el puesto: actividades diarias y constantes, actividades periódicas y
actividades eventuales.
2. Especificación del puesto.- Enunciación precisa de los requisitos que

debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Competencias.
f) Condiciones de trabajo
a) ¿Qué es Organización?
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Cite las etapas de la Organización
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Cite las principales Reglas o etapas para elaborar un organigrama.
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
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d) Investigue los organigramas oficiales de al menos una empresa de producción, otra
de comercialización y una de servicios. Compárelos y defina su tipo.
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e) Diseñe el índice de contenido de un Manual de Organización de una empresa
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----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
f) Elabore un análisis de puesto de un Gerente y un Contador
Nombre del Puesto:

Jefe inmediato superior:
Funciones generales:
Actividades:
4
Dirección,
Liderazgo Organizacional
Ing. Lenín Gaibor
Objetivo General
El estudiante desarrollará habilidades directivas y de liderazgo, y aplicará

los principios y elementos de la dirección en las empresas.
 Definirá el concepto de Dirección.

 Aplicará los principios de dirección a casos prácticos.
 Sabrá distinguir entre dirección, liderazgo y estilos de liderazgo.
 Establecerá las diferencias entre autoridad, delegación, mando y
poder.
 Aplicará las etapas de la toma de decisiones.
 Describirá en qué consiste la integración y aplicará sus principios.
 Describirá qué es la motivación y sus principales teorías.
 Explicará las teorías de Maslow y Herzberg y elaborará propuestas
para aplicar en el sector empresarial.
38
 Describirá qué es la comunicación y su respectiva clasificación.
 Resumirá las cualidades que debe reunir un líder empresarial
DIRECCION DE LA ACCION EMPRESARIAL

El nivel institucional corresponde al nivel más elevado de la
empresa y se sitúa en la periferia de la organización. En este
nivel, los administradores son responsables de las relaciones
entre la empresa y el ambiente externo y trazan la estrategia
empresarial más adecuada para alcanzar los objetivos
pretendidos por la empresa. El nivel institucional es el
responsable de la conducción de los negocios de la empresa,
sintoniza las políticas internas relacionadas con la estrategia
empresarial y, sobre todo, dirige la acción empresarial como
un todo. En este sentido, sobresale la función administrativa de dirección de la
acción empresarial, pues es necesario que las actividades empresariales, las
tareas departamentales y las operaciones se cumplan de acuerdo a lo planeado y
organizado. Aquí interviene la función de dirección orientada principalmente
hacia el desempeño de las personas, puesto que éstas son los recursos que dan
vida a los demás recursos empresariales.
La Dirección es la ejecución de los planes mediante la guía de

los esfuerzos del personal a través de la toma de decisiones,
la motivación, la comunicación y el liderazgo.
4.1. ETAPAS DEL PROCESO DE DIRECCION

Las etapas de dirección existen simultáneamente y
comprende una serie de elementos: la toma de
decisiones, la comunicación, la motivación y el
liderazgo.
Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa

óptima para lograr los objetivos de la organización,
mediante la comunicación se transmite y recibe la
información necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades; con la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y
conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los
objetivos de la institución; y por último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o
39
dirigir a un grupo de personas, este incluye el poder, la autoridad, la delegación y
el mando.
La dirección es trascendental porque:
 Es determinante en el clima organizacional y, por consecuencia, en la

productividad y calidad empresarial.
 Establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
 El éxito de las organizaciones depende de un liderazgo adecuado.
4.1.1. INTEGRACION
La integración comprende los recursos físicos o

materiales, financieros, humanos, siendo este último el
más importante de la empresa. Aunque tradicionalmente
se descuidaba esta función, la experiencia ha
demostrado que el factor humano es el aspecto más
importante para cualquier organización, ya que de su
desempeño depende el correcto aprovechamiento y
manejo de los demás recursos. Mediante la integración,
la empresa obtiene los recursos idóneos para el mejor
desempeño de sus actividades.
4.1.1.1. La Integración es la función que consiste en la elección y

PRINCIPIOS
obtención de los se
Los principios de integración recursos
aplican anecesarios
los recursos para ejecutar
materiales y a los las
recursos
humanos. decisiones.
 Provisión de elementos necesarios.- A cada miembro de la organización
deben proporcionársele los elementos necesarios para desempeñar sus
funciones. Por ejemplo no es posible exigir rapidez en la entrega de
información si las computadoras no funcionan.
 Calidad de los Proveedores.- En ningún caso debe sacrificarse la calidad

de los insumos, ya sean materiales o tecnológicos, en aras de un menor
costo.
 El hombre adecuado para el puesto adecuado.- El personal que

desarrolle cualquier función dentro de una organización debe reunir los
requisitos para desempeñarla adecuadamente. Los recursos humanos
deben adaptarse a las características de la empresa y no ésta a los
recursos humanos. La selección del personal que integra la dirección, nivel
ejecutivo, administración, técnica y de apoyo no puede dejarse al azar o a
la simple recomendación, requiere de un proceso que garantice que las
personas que forman parte de la empresa reúnan las habilidades,
conocimientos, experiencias y competencias necesarias para cubrir los
puestos.
4.1.2. TOMA DE DECISIONES
Una de las responsabilidades más importantes del

directivo es la toma de decisiones, ya que de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
40
cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye
una función inherente a los directivos, aunque cabe mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos
autores la consideran como parte de la etapa de planeación.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a

través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso
de acción óptimo.
La toma de decisiones posee un efecto multiplicador: cualquier decisión provoca

implicaciones que a su vez originan efectos no solo en las áreas de la
organización sino en diversos segmentos del entorno con el que ésta se relaciona.
En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en
un proceso lógico y racional, y en una serie de técnicas que permitan evaluar
objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.
4.1.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través los

siguientes pasos:
 Definición del problema.
 Determinación de alternativas.
 Selección y evaluación de alternativas.
 Implantación.
 Evaluación de resultados.
4.1.3. MOTIVACION
La Motivación en su acepción más sencilla, significa mover,

conducir, impulsar a la acción.
Tradicionalmente se ha considerado que la función del

Gerente es motivar al personal para que este sea más
productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado
estilo de dirección promueve las condiciones necesarias
para que el personal se motive y se autocontrole. La
diferencia básica consiste en que al líder la gente le
sigue porque le inspira un sentimiento de confianza y
compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar” o “motivar” al personal
para que trabaje. La cualidad esencial del líder es que establece las condiciones
para que la gente se automotive.
Muchas son las teorías y tratadistas que existen en relación con la motivación,
entre ellos:
4.1.3.1. Abraham Maslow fue un psicólogo humanista que propuso una

jerarquía teórica de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de auto realización. En términos de motivación Maslow sostenía que
41
cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y
que, una vez que una necesidad es sustancialmente satisfecha, ya no motiva el
comportamiento. Los gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de
cambiar sus organizaciones y prácticas administrativas para que las necesidades
de los empleados pudieran ser satisfechas.
4.1.3.2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea
la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
No satisfacción Satisfacción
Las frustraciones pueden provenir de: Las satisfacciones pueden derivarse de:
 Fracaso en la profesión.  Éxito en la profesión.

 Insatisfacción en el trabajo  Placer en el trabajo
 Estatus bajo  Interacción facilitada por la
 Bajo salario distribución física.
 Sensación de desigualdad  Prestigio y reconocimiento en la
 Escasa interacción y relación con profesión.
Jefes, colegas y subordinados.  Elevada interacción y relación
 Tipo de trabajo y ambiente de con colegas, jefes y
trabajo mal estructurados. subordinados.
 Políticas imprevisibles de la  Tipo de trabajo y ambiente de
empresa. trabajo bien estructurados.
 Confinamiento del lugar del  Políticas estables y previsibles en
trabajo. la empresa.
 Remuneraciones inadecuadas.  Remuneración adecuada para la
 satisfacción de las necesidades
básicas.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivaciones

sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de
los individuos Herzberg los llama también factores de satisfacción.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
 La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores
motivacionales o de satisfacción.
 La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de
los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores de insatisfacción.
Para proporcionar motivación continua en el trabajo, Herzberg propone el
"enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento del cargo", el cual
consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y
elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de
desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda
continuar con su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas
42
depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus
características personales.
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,
como el aumento de la motivación y la productividad, la reducción del
ausentismo y la reducción de la rotación del personal. No obstante, algunos
críticos de este sistema, anotan una serie de efectos indeseables, como el
aumento de la ansiedad cuando no son exitosas las primeras experiencias,
aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su
trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la
empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de las
remuneraciones; reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor
dedicación a las tareas enriquecidas.
4.1.4. COMUNICACION
Un elemento clave en el proceso de dirección es la

comunicación, que abarca desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información
más sofisticados.
Los directivos de una empresa para poner en marcha sus

planes y para tomar decisiones acertadas requieren
sistemas de comunicación eficaces; cualquier información
incorrecta genera confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo
y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La Comunicación es el proceso a través del cual se transmite y

recibe información en un grupo social.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la comunicación.
Para que el proceso de comunicación sea integral debe existir retroinformación

continua.
Existen diversos tipos de comunicación:

 Formal.
 Informal.
 Interna.
 Externa.
 Vertical.
 Horizontal.
 Verbal.
 Escrita.
 No verbal
4.1.5. LIDERAZGO
Uno de los factores primordiales para lograr el éxito de
una empresa es el liderazgo.
Un líder es una persona que inspira

confianza y respeto, y que posee el don de
mando y la capacidad de persuasión para
que la gente lo siga por convencimiento.
43
La autoridad del líder no emana tanto del cargo que desempeña, sino de sus
conocimientos, cualidades y competencias. Existe una gran controversia acerca
de si el líder “nace o se hace”, si bien es cierto que no todas las personas poseen
el “carisma” de un líder, también lo es que algunas habilidades y competencias
pueden desarrollarse con el fin de ser un líder.
Existe una distinción muy grande entre el líder y el jefe, gerente o administrador,
ya que al ocupar un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerce su
posición como líder. Lo deseable es que toda persona que realice una función
directiva en una organización sea también un líder.
Un líder se distingue porque sus colaboradores reconocen en él no sólo la
autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
competencias y cualidades, de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad
suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de las metas
de la empresa. El líder es aquel que alienta, enseña, escucha y facilita la
ejecución de los planes.
4.1.5.1. ESTILOS DE DIRECCION

Los estilos de dirección toman características
diferentes dependiendo de las condiciones
externas e internas de la empresa. En otras
palabras, los estilos de dirección nunca son
iguales en todas las empresas, pues cambia de
acuerdo con innumerables variables. No existen
normas específicas de dirección válidas para
todas las situaciones y ocasiones posibles. En
este sentido Likert, señala cuatro estilos de dirección:
a) Sistema autoritario fuerte: es un sistema administrativo autocrático y

fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre
dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado, sus
características son:
 Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la
organización.
 Sistema de comunicación bastante precario
 Relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para el buen
desarrollo del trabajo.
 Sistemas de recompensas y castigos permanentes como medidas
disciplinarias.
b) Sistema autoritario benevolente: es un sistema administrativo autoritario
condescendiente que constituye una variación atenuada del sistema 1, pero
menos rígido; sus características son:
 Proceso decisorio permite una mínima delegación de decisiones menores
aunque sigue centralizado
 Sistema de comunicación relativamente precario.
 Relaciones interpersonales, la organización los tolera en un clima de
relativa condescendencia
44
 Sistemas de recompensas y castigos, el sistema es menos arbitrario y
ofrece algunas recompensas
c) Sistema consultivo: Es un sistema que se inclina más hacia el lado
participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos
sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando
gradualmente, sus características son:
 Proceso decisorio es de tipo participativo y consultivo.
 Sistema de comunicación con prevalencia de las comunicaciones
verticales en sentido descendente.
 Relaciones interpersonales, la confianza depositada en las personas es
más elevada, aunque no completa.
 Sistema de recompensas y castigos, con énfasis en las recompensas
materiales y simbólicas, aunque eventualmente se presenten penas y
castigos.
d) Sistema participativo: es el sistema administrativo democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert, sus
características son:
 Proceso decisorio con delegación en los niveles organizacionales.
 Sistema de comunicación fluido, flexible y eficaz.
 Relaciones interpersonales participativa con trabajo en equipos y
confianza mutua entre las personas.
 Sistema de recompensas y castigos existe énfasis en las recompensas
notoriamente simbólicas y sociales, sin omitirse las recompensas
materiales y salariales.
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las
diversas y graduales alternativas existentes para administrar las empresas.
Mientras que el sistema a) se refiere al manejo organizacional autoritario y
autocrático que recuerda en muchos sentidos la teoría X, caracterizada por
McGregor, el sistema d) en el lado diametralmente opuesto, recuerda la teoría Y.
En general el sistema 1 se halla en empresas que utilizan fuerza laboral intensiva
y tecnología rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel bajo, como
ocurre en las empresas de construcción civil o construcción industrial
(construcción de hidroeléctricas, pavimentación de calles)
El sistema 2 se halla en empresas industriales que utilizan tecnología más
avanzada y fuerza laboral más especializada pero mantiene alguna forma de
coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas
(como producción y montaje de empresas industriales y talleres de fábricas, etc.)
El sistema 3 se emplea en empresas de servicios (como bancos e instituciones
financieras) y en áreas administrativas de empresas más organizadas y
avanzadas en las relaciones con los empleados.
El sistema 4 se halla en empresas que utilizan tecnología sofisticada y personal
especializado y desarrollado (como empresas de publicidad, consultoría e
ingeniería y administración) donde los profesionales desarrollan actividades
complejas.
En consecuencia, el sistema 4 se basa en tres aspectos principales:
1. Utilización de principios y técnicas de motivación, en vez de la dialéctica
tradicional de recompensas y castigos.
2. Composición de grupos de trabajo entrelazados y motivados capaces de poner
todo su empeño para alcanzar los objetivos empresariales.
3. Adopción del principio de relaciones de apoyo: la administración adopta
metas de elevado desempeño para sí misma y para todas las personas y
ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Estas metas se alcanzan al
45
máximo cuando hay condiciones para satisfacer también los objetivos
individuales de las personas.
4.2. GERENCIA
Se emplea para denotar la función de dirección ejercida en
el nivel intermedio de las empresas, con el fin de
diferenciarla de la dirección en el nivel institucional y de la
supervisión en el nivel operacional. El gerente, ejecutivo
que trabaja en el nivel intermedio de las empresas, está
subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional
(directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional
(supervisores).
La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la
mediación, la reducción de la incertidumbre traída del ambiente de tarea por el
nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones
estandarizadas en el nivel operacional. En esta parte dedicada a la dirección, el
nivel intermedio se encarga de la conducción de la actividad humana
(motivación, liderazgo y comunicación), teniendo en cuenta el estilo de dirección
definido en el nivel institucional.
4.3. SUPERVISION
La supervisión constituye una función de dirección
ejercida en el nivel operacional de la empresa. Los
supervisores son los administradores que dirigen las
actividades de las personas no administrativas; es
decir, las personas que no ejercen funciones
administrativas en la empresa. El término
supervisión se utiliza comúnmente para designar la
actividad de dirección inmediata de las actividades de los subalternos, en parte
como asistencia en la ejecución. En este sentido, la supervisión puede hacerse en
todos los niveles de la empresa, siempre y cuando haya un seguimiento más
cercano e inmediato del superior sobre el trabajo del subalterno
g) Explique la importancia de la Dirección en una Empresa

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h) ¿Cuáles son las etapas de la dirección?
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i) Explique dos teorías de Motivación.
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46
j) Enumere cuatro lineamientos para establecer una comunicación efectiva.
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k) Describa las etapas de la Toma de Decisiones
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l) Explique tres principios de dirección.
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m) Establezca cuatro características del líder empresarial
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n) Describa en qué consiste la integración
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o) Explique la diferencia entre Autoridad y Delegación
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p) Cite tres características del equipo
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47
5
Control
Ing. Lenín Gaibor
Objetivo General
Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en la capacidad de aplicar

los principios, etapas y sistemas de control y evaluación a una empresa u
organismo.
 Definirá el concepto de Control.

 Explicará los principios de control.
 Explicará en qué consisten las etapas del control.
 Describirá cada una de las etapas del proceso de control; mencionando
ejemplos y aplicaciones de las mismas a empresas u organizaciones.
 Establecerá las características que deben reunir los controles.
 Explicará en qué consisten las diferentes técnicas de control.
 Aplicará las técnicas de control a cualquier empresa.
 Elaborará indicadores para una empresa.
48
CONTROL DE LA ACCION EMPRESARIAL

La esencia del control reside en la verificación de sí la
actividad controlada está alcanzando o no los resultados
deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se
parte del principio de que estos resultados estaban
previstos y requieren ser controlados. Entonces, el control
presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no
se puede controlar sin que haya planes que definan lo que
debe hacerse. El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó;
y cuanto más complejos definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el
periodo para el cual fueron hechos, más complejo será el control.
El control es la fase del proceso administrativo a través del

cual se establecen estándares para evaluar los resultados
obtenidos, con el objetivo de corregir desviaciones,
prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
La Planeación y el Control están relacionados a tal

grado, que en muchas ocasiones el directivo difícilmente
puede delimitar si está planeando o controlando. De
hecho la información obtenida a través del control es
básica para poder reiniciar el proceso de planeación.
La Prevención es la mejor forma de control, si se planean las

actividades y se capacita al personal para trabajar
eficientemente, con seguridad se minimizarán los errores.
IMPORTANCIA
En cualquier empresa el control es de vital importancia debido a que:
49
 Establece medidas para prevenir y corregir errores, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
 Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.
 Es la base al reiniciarse el proceso de planeación.
 Minimiza errores con la consecuente reducción de costos y tiempo.
ETAPAS DEL CONTROL

El proceso de control está constituido por la secuencia de
pasos necesarios para efectuarlo, y que son:
 Definición de estándares.
 Medición de resultados.
 Detección de desviaciones.
 Corrección.
 Retroalimentación.
Definición de estándares
Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón con base en la cual se realiza el control.
El estándar es un patrón o indicador que establece los requisitos que deben

cubrir los procesos y actividades para cumplir con los objetivos. Los estándares
de calidad son básicos para lograr la misión de la organización. Los indicadores
de eficiencia deben establecerse en relación con los objetivos para tener
parámetros de desempeño. Con la globalización los gobiernos de los distintos
países, así como los organismos internacionales, han establecido normas y
estándares de calidad en la actividad empresarial.
Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la

aplicación de indicadores.
La efectividad de la medición dependerá directamente de la calidad de la

información, que debe ser oportuna, confiable, válida y con unidades de medida
apropiadas. Una vez efectuada la medición, será necesario comparar los
resultados en relación con los estándares preestablecidos, para determinar las
desviaciones o no conformidades entre el desempeño real y lo planeado.
Corrección
La acción correctiva es la modificación y adecuación de las

desviaciones o no conformidades para lograr los estándares.
Antes de efectuar las medidas correctivas es importante determinar si la

desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de resolver el problema.
Retroalimentación
50
Es básica en el proceso de control y consiste en la retroinformación del proceso;
mediante la información obtenida se alimenta al sistema para mejorar
continuamente. De la calidad de la información dependerá el grado de rapidez
con que se retroalimente el sistema de control.
IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL

Cualquier sistema de control y evaluación requiere:
 Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con
los estándares e indicadores.
 Que los resultados finales de cada actividad se
establezcan en relación con los objetivos. Un sistema de
control por si solo no contribuye a la eficiencia.
 Evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirvan.
 Mejorarlos, simplificarlos y perfeccionarlos continuamente.
TIPOS DE CONTROL
La evaluación y control de una empresa debe desarrollarse de
manera integral y aplicarse continuamente. De acuerdo con
su periodicidad, el control puede ser:
 Control preventivo. Es aquel que se efectúa antes de
realizar las actividades.
 Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada
sirve para la consecución de las metas.
 Control posterior. Se indica después de haber realizado las actividades
planeadas. Su objeto es administrar información para los resultados
obtenidos, en relación con lo pre establecido.
CONTROL DE RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

La función de control de esta área busca el incremento de la
eficiencia y la reducción de costos. El control en esta área incluye
cuatro funciones:
Recursos Materiales
Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en
cuanto a materia prima y materiales. Un buen sistema de control de recursos
materiales permite:
 Disponer de cantidades adecuadas de insumos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
 Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
materiales y equipo subutilizado.
 Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de equipos,
obsolescencia y depreciación.
Control de Compras
Esta función verifica que la adquisición de insumos sea la
óptima, mediante:
 Selección adecuada de los proveedores en cuanto a
calidad, precio y entrega.
 Control de los pedidos desde el momento de su
requisición hasta la llegada del material.
 Determinación del punto de pedido y de reorden.
51
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestado debe:
 Abarcar todas las áreas de la empresa.
 Armonizar entre los distintos presupuestos.
 Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar
las medidas necesarias para evitar que se repitan.
 Sustentar la planeación de las operaciones financieras futuras.
 Facilitar la toma de decisiones.
Control Contable
Es muy importante evaluar la efectividad de todos y cada uno de
los programas de personal. Los más usuales son:
 Reclutamiento y selección. Evaluar la efectividad de los
programas y procedimientos relativos a esta área mediante
el análisis de aspectos como: efectividad en el
procedimiento de selección, eficiencia del personal y su
integración a los objetivos de la empresa, índices de rotación.
 Capacitación y desarrollo. Su objeto es evaluar la efectividad de los
programas de capacitación. Se realiza a través de estudios de
productividad antes y después de la capacitación.
 Evaluación del clima organizacional. Su objetivo es medir la moral y
motivación del personal; se efectúa mediante encuestas de actitud y clima
organizacional, retardos y rotación, frecuencia de conflictos.
 Servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas
se obtiene a través del análisis de registros y estadísticas relativos a:
índices de ausentismo, participación del personal en los programas de
servicios y prestaciones y encuestas de clima organizacional, entre otras.
TECNICAS DE CONTROL
Las técnicas de control son las herramientas de las que se
auxilia el directivo para llevar a cabo el proceso de control en
todas las áreas de la empresa. Las técnicas más importantes
son: los sistemas de información, el control interno y los
sistemas de evaluación.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información incluyen todos aquellos medios a

través de los cuales el administrador obtiene los datos e
informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de
las actividades de la organización.
Los sistemas de información comprenden áreas tales como: contabilidad,

auditoría, presupuestos, formas, reportes e informes.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes, básicamente son:
a) Informes y reportes concentrados de las áreas.
b) Reportes y estadísticas de información que presentan datos detallados.
Formas
Las formas impresas y formatos son elementos indispensables para la
transmisión de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada área.
52
Las formas facilitan la transmisión de información, además, sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al diseñarlas debe considerarse la claridad y
sencillez y la distribución de los aspectos, recordando que han de diseñarse solo
las necesarias para evitar el papeleo y la burocracia.
CONTROL INTERNO
Consiste en la aplicación de los principios de control a todo

el funcionamiento de la organización, con la finalidad de
obtener información correcta y segura, para proteger los
activos de la empresa y el aseguramiento de la eficiencia en
la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la

función financiera, sin embargo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la
disminución de desperdicios, el aprovechamiento del tiempo y el establecimiento
de políticas de operación adecuadas, así como la comprobación de la exactitud de
la información, el establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas y el
establecimiento de un sistema de administración de riesgos.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
Los sistemas de evaluación verifican y evalúan la ejecución

correcta de sus distintas funciones.
Su finalidad es comprobar si efectivamente se están cumpliendo los planes, con

el propósito de detectar y corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias
para mejorar continuamente los procesos de la empresa.
Los principales sistemas de evaluación son la auditoría, la evaluación del

desempeño y los indicadores
Auditoría
Permite evaluar el grado de cumplimiento de los planes, programas,
reglamentaciones y normas de la empresa. En general cualquier metodología de
auditoría comprende las siguientes etapas:
 Recolección de información. Una de las etapas más importantes de la

auditoría consiste en la recopilación de información, que se realiza
mediante la observación, la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los
papeles de trabajo y el análisis de la documentación.
 Análisis. Una vez que se ha obtenido la información anterior se procede a
ordenarla y analizarla con el fin de detectar la problemática.
53
 Diagnóstico. Mediante la aplicación de alguna de las metodologías más
usuales se detectan las principales desviaciones.
La auditoría debe realizarse periódicamente, por lo general se efectúa una vez al

año con la finalidad de verificar la eficiencia de la operación de la empresa. Los
principales tipos de auditoría son:
 Auditoría administrativa.
 Auditoría financiera y contable.
 Auditoría de calidad.
 Auditoría informática y Auditoría fiscal.
La auditoría puede ser interna cuando la realiza un órgano dentro de la propia

empresa, o externa cuando es efectuado por otro organismo.
Evaluación del desempeño

La efectividad de los miembros de la empresa se evalúa con base en estándares
de actuación que miden resultados, teniendo en cuenta factores tales como:
productividad, ausentismo, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.
CONTROL ESTRATEGICO
El control estratégico también llamado control organizacional, es
tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los
aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su
dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y
sintético, de allí las tres características básicas que identifican el
control estratégico de la empresa:
1. Nivel de decisión: es decidido en el nivel institucional de la empresa.
2. Dimensión temporal: es orientado a largo plazo.
3. Cobertura: es genérico y abarca a la empresa en su totalidad.
FASES DEL CONTROL
Ya sea en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el

operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo,
conformado por cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares de desempeño.- Los patrones representan

el desempeño deseado. Puede ser tangibles e intangibles, vagos o específicos,
pero siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. Los
patrones son normas que proporcionan la comprensión de aquello que debe
hacerse.
Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los
diferentes recursos de la empresa:
a) Patrones de cantidad: como número de empleados, volumen de
producción, volumen de ventas, porcentajes de rotación de inventarios,
índice de accidentes, etc.
54
b) Patrones de calidad: Como patrones de calidad para la producción,
funcionamiento de máquinas y equipos, calidad de los productos y
servicios de la empresa, de la asistencia técnica, etc.
c) Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la
empresa, patrones de tiempo en la producción, tiempo de procesamiento
de los pedidos de los clientes, etc.
d) Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas,
costo de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud de material,
costo de una orden de servicio, relación costo – beneficio de un nuevo
equipo, costos directos e indirectos de producción
2. Evaluación del desempeño.- Exige una definición exacta de lo que se
pretende medir. En caso contrario, el proceso caerá en errores y confusiones.
El sistema de control depende de la información inmediata respecto al
desempeño, y la unidad de medida y evaluación debe estar de acuerdo con un
patrón predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la
comparación entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.
3. Comparación entre el desempeño y el patrón.- La comparación del
desempeño con lo que se planeó busca localizar los errores o desviaciones,
principalmente para permitir la predicción de otros resultados futuros. Un
buen sistema de control debe proporcionar rápidas comparaciones, localizar
posibles dificultades o mostrar tendencias significativas del futuro.
La comparación puede efectuarse por medio de:
a) Resultados
b) Desempeño
La comparación del resultado o del desempeño con relación al patrón puede
generar tres posibilidades:
 Conformidad o aceptación.
 Presenta una leve desviación respecto al patrón
 Rechazo
4. Acción correctiva.- La acción correctiva se toma a partir de los datos
cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan la
culminación del proceso de control.
TIPOS DE CONTROL ESTRATEGICO

Existen varios tipos de control estratégico a saber:
 Desempeño global de la empresa.
 Informes contables
 Control de ganancias y pérdidas
 Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión.
CONTROL TACTICO
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el
control táctico, también denominado control por
departamentos o control gerencial. De manera general, el
control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras
palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como
el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de
la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera
aislada.
55
TECNICAS DE MEDICION
Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede
clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel
intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las
técnicas de medición son la observación y los informes.
a) Observación.- La observación del nivel de actividad mediante indagaciones

hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los
consumidores, etc., es un importante medio para saber como van las cosas.
b) Informes.- Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicada a la
planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de
proporcionar información precisa en el momento oportuno. Las principales
formas de informes son:
 Narrativos: verbales descriptivos.
 Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,
comparaciones cuantitativas, etc.
 Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como
diario, semanales, semestrales o anuales.
 Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto
desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión.
 Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a
asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos
intangibles.
TIPOS DE CONTROL TACTICO

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el
nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes
son:
 Control presupuestal
 Presupuesto – programa
 Contabilidad de costos.
CONTROL OPERACIONAL
Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las
operaciones desempeñadas por el personal no
administrativo de la empresa. En este sentido el control
operacional se refiere a los aspectos más específicos, como
las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto
plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y
controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en
cada momento. En resumen el control operacional es el
subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización
empresarial; su contenido es específico y está orientado a cada tarea u operación
y se dirige al corto plazo y a la acción correctiva inmediata.
FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre en el control estratégico y con el
control táctico, el control operacional es un proceso
compuesto de cuatro etapas, estas son:
1. Establecimiento de patrones.- Es la primera etapa

56
del proceso y establece previamente los patrones o criterios de evaluación o
de comparación
2. Evaluación del desempeño.- Esta es la segunda etapa del control y consiste
en evaluar el desempeño por medio del seguimiento y del monitoreo de lo que
se está ejecutando.
3. Comparación del desempeño con el patrón.- Esta es la tercera etapa del
control y consiste en comparar el desempeño con lo establecido previamente
como patrón para verificar si ha habido desviación o variación.
4. Acción correctiva.- Esta es la última parte y consiste en corregir el
desempeño para adecuarlo al patrón establecido.
TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALES

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales;
algunos de ellos ganan importancia dependiendo de las
características de las operaciones y tareas de cada empresa o
departamento. Algunos de estos controles operacionales
involucran mecanismos impersonales de control, a saber:
 La producción en línea de montaje.

 Los cuadros de productividad.
 La automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas.
 Control de calidad: control de calidad 100%, control de calidad por muestreo,
control de calidad aleatorio.

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1

CAP. I EVOLUCIÓN DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

1.1.1. EL PLAN ESTRATEGICO

La planeación estratégica comprende una serie de elementos

Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forman parte de un

a) Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de

 Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de

 Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.

b) Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee

Visión: Es la declaración del propósito (En qué negocio

c) Misión. Definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del

Misión: Esboza de qué manera la idea se hará

d) Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar,

Objetivos: Establece las metas específicas cuantificadas sobre las que se

e) Políticas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de

f) Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo

El Plan estratégico o Plan Maestro es el documento en el que se plasman

1.1.1.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores

La filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de

La finalidad de los valores organizacionales, es que al ser difundidos y

Para formular la filosofía debe considerarse la pregunta: ¿Qué temas, valores y

 Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los

 Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.

 Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta

La Misión es la razón de ser y existir de la organización, su formulación es una

Los requisitos que debe reunir una misión son:

 Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente

 Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de

 Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

La Visión es el enunciado del Estado deseado de la organización en el futuro .

Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué contribución

La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los

1.3.2.4.1. Clasificación de los objetivos

1.3.2.4.2. Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe reunir las características comentadas, al

 Definirlos por escrito. Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

A través de las estrategias se plantea como lograr específicamente y de mejor

Obviamente en el Plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias al

1.3.2.5.1. Estrategias Clave

Este tipo de estrategias se conocen como estrategias claves de negocio y se

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un

2. Estrategias de estabilidad. Se utiliza cuando no se desea continuar

3. Estrategias de contracción. El concepto de contracción se utiliza con la

Los diferentes tipos de estrategias deben plantearse de acuerdo con la misión,

1.3.2.5.2. Factores que se deben considerar en el diseño de estrategias

Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:

 Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán

 Para cada objetivo deben crearse las estrategias correspondientes.

 Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco

 La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las

 Deberán alinearse con la misión, visión y objetivos de la empresa, es decir,

 Las estrategias deben propiciar la creación de ventajas competitivas.

Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian en la consecución

Regla. No se permite el uso de indumentaria distinta a la del uniforme a los

Política. Es preferible que los trabajadores sean mayores de 25 años.}

Las reglas deben cumplirse al pie de la letra, son rígidas y determinan

Las políticas sin importar su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

 Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por

 Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos

 Formuladas. Son emitidas en los niveles superiores con el propósito de

 Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se

Apoyan la delegación de autoridad y la toma de decisiones.