SOMMAIRE Page

La leçon du Caméléon 4

Première Partie : Gestion de projet 5

Objectifs 5

Introduction 6

Chapitre 1 : généralités 9

Chapitre 2 : cycle de vie du projet et organisation 19

Chapitre 3 : les fondamentaux du management des projets 24

Chapitre 4 : La maitrise des délais 28

Chapitre 5 : La maitrise des coûts 35

Chapitre 6 : La maitrise de la qualité 39

Chapitre 7 : La gestion des risques 43

Chapitre 8 : Les autres composantes de la gestion de projet 48

8.1. Management des ressources humaines 48

8.2. Management des communications 51

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8.3. Management des approvisionnements 56

Chapitre 9 : les outils de gestion de projets 59

Chapitre 10 : La logistique dans le Management par projet

Conduite d’un projet logistique

Les techniques de planification

Mobiliser l’équipe autour d’un projet

ANNEXES 64

Terminologie 65

Bibliographie 76

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 A L’ECOLE DU CAMELEON

Le caméléon est un très grand professeur. Regardez-le.

Quant il prend une direction, il ne tourne pas la tête.

Faites comme lui. Ayez un objectif dans votre vie et que rien ne vous en
détourne.

Le caméléon ne tourne pas la tête mais c’est son œil qu’il tourne. Il regarde en
haut, en bas. Cela veut dire : informez-vous. Ne croyez pas que vous êtes seul
sur la terre.

Quant il arrive dans un endroit, il prend la couleur du lieu. Ce n’est pas de

l’hypocrisie. C’est d’abord de la tolérance et puis du savoir vivre. Se heurter les
uns les autres n’arrange rien. Jamais rien n’a été construit dans la bagarre. Il
faut toujours chercher à comprendre l’autre. Si nous existons, il faut
admettre que l’autre existe.

Si le caméléon avance, il lève le pied. Il balance. Cela s’appelle de la prudence

dans la marche.

Pour se déplacer, il accroche sa queue, ainsi, si ses pieds s’enfoncent, il reste

suspendu. Cela s’appelle assurer ses arrières. Ne soyez donc pas imprudent.

Lorsque le caméléon voit une proie, il ne se précipite pas dessus, mais il envoie
sa langue. Si sa langue peut lui ramener, elle lui ramène. Sinon il a toujours la
possibilité de reprendre sa langue et d’éviter le mal. Allez doucement dans tout
ce que vous faites.

Si vous voulez faire une œuvre durable, soyez patient, soyez bon, soyez
humain…

AMADOU HAMPATE BA, A l’école du Caméléon

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 PREMIERE PARTIE : GESTION DES PROJETS

Objectifs

Permettre aux apprenants de :

Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence

Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite

d’un projet

Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet

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INTRODUCTION

Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception mythique de la gestion de
projets. En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets pour celle
des entreprises voire un complexe d’activités de très grande envergure. Or, à la prendre
simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière efficace d'organiser son travail
pour aboutir à des résultats désirés ou exigés par le client.

En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en matière gestion

des projets a amené les organisations à développer une approche qui est actuellement
largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes.
L’ensemble de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse
et intégrée de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP.

Le management ou la Gestion des projets est composé de 5 grands processus faisant chacun
appel à 9 domaines de connaissances distinctes. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de
projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise un ensemble de
méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un
service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus.

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir , d’habileté d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de passer les exigences et les attentes
des parties prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé
coordonnateur ou chef de projet en administre les délais au jour le jour. Il s’agit là d’un défi
constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de
concilier des exigences contradictoires telles que :
Les ressources disponibles et les attentes
Les priorités différentes des parties prenantes
Les besoins définis et la portée du projet
Les délais, la qualité et la quantité

En d’autres termes, la Gestion de projet se préoccupe d’apporter à la direction de projet (et à

travers elle au maitre d’œuvre et d’ouvrage selon le cas) des éléments pour prendre en temps
voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le
client, en contenu, en délai, en coût et en qualité.

L’intérêt du management des projets tient du fait qu’il permet de :

Clarifier les objectifs du projet
Faciliter la compréhension du contenu du projet
Quantifier les risques
Maitriser des exigences concurrentielles
Répertorier les actions et les événements du projet et gérer les changements
Améliorer la communication entre les acteurs du projet
Anticiper les problèmes

Notre cours de management de projets sera essentiellement constitué de 10 Chapitres.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES

1.1. Qu’est-ce qu’un projet

Plusieurs définitions sont données au concept de projet ; dans le cadre de ce cours, nous en
retiendrons trois principales.

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui

consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme. » (ISO 10006)

Selon le PMI (Project Management Institut): « Un projet est toute activité réalisée une seule
fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule personne ou de milliers de personnes.
Sa durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. »

En fin, pour l'Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un

ensemble d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin. ».

Quelque soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des
intervenants pour :

S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,

Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,
Comprendre et partager les évolutions méthodologiques, technologiques,
environnementaux nécessaires,
Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,
Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.

Cela inclut :

La définition des responsables et des compétences

La définition des rôles et des interfaces
L’identification de toutes les entités organisationnelles
Des règlements applicables, des procédures spécifiques

Il faut noter que dans les projets publics, le but du projet est généralement l’amélioration du
cadre et des conditions de vie des populations. Un projet public est donc un ensemble
d’activités, organisées et programmées comportant des dates de début et de fin dont la
réalisation nécessite des moyens humains, matériels, financiers et informationnels dans le
dessein d’améliorer le cadre et les conditions de vie des populations dans un pays ou dans une
localité donné pour une durée déterminée.

Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de projets
conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas
un management indépendant de chacun d’entre eux.

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1.2. Caractéristiques des Projets

Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et
exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un
« problème », ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs
solutions, ils visent un changement social durable.

Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en
compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines
disponibles.
Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et
se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique.
Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en
matière de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont
conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public
cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse
spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique
forcement une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs
mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases
distinctes et identifiables

1.3. Les étapes de gestion d’un projet

5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de :

Découper le projet et définir la liste des taches

Définir l’enchainement logique des tâches
Ajouter les durées et les contraintes sur certaines tâches et intégrer les tâches externes
Définir et attribuer les ressources
Planifier et assurer le suivi du projet

1.4. Qu’est ce que le management des projets

Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de

techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet
est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés
en : démarrage, planification, exécution, surveillance et clôture. Le chef de projet est la
personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet.
Le management de projet comprend les points suivants :
• déterminer les exigences,
• définir des objectifs clairs et réalisables,
• équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,

7
• adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes
des diverses parties prenantes.

Il ne faut pas confondre gestion de projet qui privilégie l’objet sur lequel porte le projet et
gestion par projet qui utilise le projet comme une méthodologie appropriée pour introduire
dans la gestion d’un ensemble organisationnel les changements appropriés

Le processus global de management de projet selon le PMI est entièrement décliné dans le
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) et décrit les 42 processus nécessaires au
management des projets, subdivisés en 5 grands groupes de processus et 9 domaines de
connaissances.

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Processus de management de projet, Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance
Source PMBOK 4e édition

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1.5Plan de management du projet

Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera

utilisé. Il fournit le plan général d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet et inclut
des plans subsidiaires qui présentent les lignes directrices de planification et de maîtrise du
management des coûts.

Ce plan fixe très exactement les relations entre le management de projet (Project office) et les
acteurs opérationnels.
Un plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants :

Les objectifs du projet

L’organisation du projet
Le financement
Le découpage en tache (WBS = Work break down structure)
Les procédures de management (langage de travail, tenue de réunion ; passation de contrats)
les tableaux de bords et les rapports d’avancement
La revue technique
Les plans (plan de gestion de documentation, plan d’assurance qualité, plan de
communication)
Le recueil des lots de travail (WPD = Work Package distribution)
Les contrats relatifs à la passation de commande et de marchés

1.6 Management de projet et management des opérations

Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble d'objectifs. En général, ces
travaux entrent dans la catégorie des projets ou des opérations, les deux pouvant quelquefois
se chevaucher. Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes :
• Ils sont réalisés par des personnes.
• Ils subissent les contraintes de ressources limitées.
• Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés.
Les différences tiennent en premier lieu au fait que les opérations sont continue et répétitives,
alors que les projets sont temporaires et uniques.

Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. Le but d'un
projet est d'atteindre son objectif et par là même de se terminer. En revanche l'objectif d'une
opération continue est de soutenir l'activité de l'entreprise. Un projet est différent parce qu'il
se conclut lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints, alors que les opérations adoptent une
nouvelle série d'objectifs et que le travail continue.

10
1.7Mode opération et mode projet

Le mode opérationreprésente ici les services qui sont menés quotidiennement soit
individuellement soit en entreprise et qui se caractérise par :
Une répétition d’activités courantes
La soumission à des facteurs internes
Une moindre sensibilité à l'environnement extérieur
L’exemption à des risques majeurs

L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale
indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain
ou technologique.

Le fonctionnement par mode projet pour sa part permet de répondre aux objectifs majeurs
en matière de management.
Il se caractérise par les activités non répétitives, l’importance de la notion de risque, la
difficulté de projection vers l’avenir ; il est sensible à de nombreux facteurs tant internes
qu’externes et est créateur de nouvelles richesses

1.8. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure

Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise
les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations desparties
prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de
succès ainsi que le modèle de gestion et decontrôle du projet.
Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et
la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.

Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation
des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent
donc être :
S pécifiques
M esurables
A mbitieux, atteignable
R éalistes
inscrits dans le T emps

Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie
d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui
» la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du «
comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.

Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en
vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes
de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de
contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les
engagements de chacune des parties prenantes dans au projet.

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Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles
ou des extrants attendus en fin de projet.

Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est
tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice
a entre autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager
une vision commune du ou des livrables attendus.

Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable.

Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple
contrainte : la qualité, la durée et le coût.

Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de

gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation
des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à
l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.

1.9. Sous-projets
Les projets sont souvent divisés en composants plus faciles à gérer, les sous-projets, même si
ces derniers sont généralement vus et gérés comme des projets. Les sous-projets sont souvent
donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de
l'entreprise réalisatrice. On peut citer les exemples suivants :
• les sous-projets qui sont fonction d'exigences de compétence des ressources humaines,
comme les besoins en plomberie ou en électricité dans un projet de construction,
• les sous-projets impliquant une technologie spécialisée, tels que les tests automatisés de
programmes informatiques dans un projet de développement de logiciel.
Pour des projets de très grande envergure, les sous-projets peuvent eux-mêmes être constitués
d'une série de sous-projets.

1.10. Facteurs environnementaux de l’entreprise

Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent

le succès du projet doivent être pris en compte. Citons entre autres :
• la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
• les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit et de qualité),
• l'infrastructure (exemple : installations et biens d'équipement existants),
• les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances
telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les
achats),
• l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans
de compétences des employés, suivi individuel de la formation),
• le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
• les conditions du marché,
• les tolérances au risque des parties prenantes,
• les bases de données commerciales (exemples : données normalisées d'estimation des coûts,
informations sur l'étude des risques industriels, bases de données des risques),
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CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION

Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que
celui du projet lui-même. L'équipe de management de projet se doit de comprendre ce
contexte élargi pour bien choisir les phases du cycle de vie, les processus, les outils et les
techniques qui correspondent le mieux au projet. Ce chapitre décrit quelques aspects majeurs
du contexte du management de projet

2.1. Le cycle de vie d’un projet

Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une
meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du
projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de vie à utiliser
dans tous leurs projets.
Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un
projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce
qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle
sont souvent nommés «jalons».

Cycle de vie du projet, source MISEAD 2009

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2.2. Caractéristique du cycle de vie d’un projet

Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le début d'un projet à sa fin.

Dans le cycle de vie du projet, la transition d'une phase à l'autre implique généralement une
forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à la définir. Les
livrables d'une phase sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et
approuvés avant que le travail de la phase suivante commence. Toutefois il n'est pas rare
qu'une phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente, lorsque les
risques encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases, qui se
déroulent normalement en séquence, est un exemple d'application de la technique de
compression de l'échéancier, appelé exécution accélérée par chevauchement.
Il n'existe pas une seule et meilleure façon de définir un cycle de vie idéal de projet. Certaines
organisations mettent en place une politique interne qui standardise tous les projets avec un
cycle de vie unique, alors que d'autres autorisent l'équipe de management de projet à choisir le
cycle de vie le plus approprié à son projet. Par ailleurs, des pratiques communes à un secteur
d'activité conduisent souvent à l'utilisation d'un cycle de vie préféré pour ce secteur.
En général, les cycles de vie du projet définissent :
• le travail technique à exécuter dans chaque phase (exemple : dans quelle phase le travail de
l'architecte devrait être exécuté ?),
• le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de les
passer en revue, de les vérifier et de les valider,
• les participants à chaque phase (exemple : l'ingénierie simultanée demande que les
réalisateurs soient impliqués dans les exigences et la conception),
• les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase.
La description du cycle de vie du projet peut être très générale ou très détaillée. Les
descriptions extrêmement détaillées peuvent comporter des formulaires, des tableaux ainsi
que des listes de contrôle afin d'assurer structure et maîtrise.
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes :
• Les phases sont généralement séquentielles et habituellement définies par une forme de
transfert d'information technique ou de transmission de composant technique.
• Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, culmine durant
les phases intermédiaires, puis baisse rapidement lorsque le projet approche de son terme.

2.3. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit

Beaucoup de projets sont liés au travail courant de l'entreprise réalisatrice. Certaines

organisations n'approuvent officiellement des projets qu'après avoir achevé une étude de
faisabilité, un plan préliminaire ou d’autres formes équivalentes d’analyse ; dans ces cas, la
planification ou l'analyse préliminaire prend la forme d'un projet distinct.
Il faut bien distinguer le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit. Par exemple un
projet de mise sur le marché d'un nouvel ordinateur de bureau ne représente qu'un aspect du
cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit commence par le plan stratégique puis
évolue à partir d’une idée vers un produit, des opérations en cours, et la fin de vie du produit.
Le cycle de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets

14
supplémentaires pouvant inclure une amélioration de la performance du produit. Dans certains
champs d'application, tels que le développement de nouveaux produits ou de logiciels, des
organisations considèrent le cycle de vie du projet comme faisant partie du cycle de vie du
produit.

2.4. Les parties prenantes

Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées
dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement
du projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet. L'équipe de
management de projet doit identifier ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs
attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon
à assurer le succès du projet.
Lorsque les parties prenantes participent à un projet, elles ont différents niveaux de responsabilité et
d'autorité qui peuvent évoluer au cours du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité
vont de contributions occasionnelles à des enquêtes et des groupes de réflexion, jusqu’à un parrainage
complet du projet avec soutien financier et politique.

Les parties prenantes peuvent avoir une influence positive ou négative sur un projet. Les
parties prenantes positives sont celles qui devraient normalement bénéficier de la réussite du
projet, tandis que les parties prenantes négatives sont celles qui considèrent que le succès du
projet aurait pour elles des conséquences négatives. Par exemple, lorsqu’une communauté va
bénéficier d'un projet d'expansion industrielle, ses leaders du monde des affaires peuvent être
des parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt économique pour leur
communauté. À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties prenantes
négatives s'ils considèrent que le projet nuira à l'environnement. Pour les premiers, aider le
projet à aboutir sert leurs intérêts au mieux et ils pourront par exemple contribuer à
l’obtention des permis nécessaires pour continuer le projet. Pour les intérêts des seconds, la
logique serait d'entraver la marche du projet en exigeant des études plus poussées de l'impact
sur l'environnement. Les parties prenantes négatives sont souvent négligées par l'équipe de
projet, avec le risque de ne pas voir son projet couronné de succès.

Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :

• le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet,

• le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet.
Plusieurs niveaux de clients sont possibles. Par exemple les clients d’un nouveau produit
pharmaceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et les
assurances maladie et mutuelles qui, finalement, le payent. Dans certains champs
d’application, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client
comme de l’entité qui acquiert le produit du projet et des utilisateurs comme de ceux qui
l'utiliseront directement.
• l'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués
dans l’exécution du travail du projet,
• les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet,

15
• l'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement
impliqués dans les activités de management du projet,
• le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet, en
capitaux ou en nature,
Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ;
spécifiquement, ce groupe prend des décisionspar rapport au projet et fait le lien entre le
projet et l’organisation.
• les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement concernés
par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent néanmoins, de par leur position
individuelle dans l'organisation cliente ou l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en
mal la marche du projet,
Les rôles et les responsabilités des parties prenantes peuvent se chevaucher, comme lorsqu’une
société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est chargée de concevoir.
Les chefs de projet doivent gérer les attentes des parties prenantes, ce qui peut s’avérer difficile
car elles ont souvent des objectifs différents, voire contradictoires. Voici des exemples :
• Dans une société d’électronique, le vice-président pour la recherche définira le succès d’un
nouveau produit en termes de « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la
production y verra des « utilisations d'envergure internationale », alors que la préoccupation
majeure du vice-président du marketing sera avant tout le nombre de nouvelles fonctionnalités.
•Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales voudront
maximiser les recettes fiscales, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles à
l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs.

2.6. Le triangle de la triple contrainte

Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour
illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications
apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en
d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour
maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage
de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on
décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu,
augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les
attentes sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit
d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir
l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement.

T Q
Coûts (budget)
Temps (échéancier)
Qualité (satisfaction des besoins)
(Conformité aux exigences
16
CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS

3.1. La charte de projet

La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui
fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou
le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, définit et décrit:
• les partenaires et les intervenants;
• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est
établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout
au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée.
Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des
projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets
complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de
diverses pièces jointes.

3.2. La structure de découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en

précisant

Ce qui doit être fait (tâches)

Par qui cela doit être fait (Ressources)
Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
Comment les valider (Jalons)

La structure de découpage du projet est définit comme la décomposition hiérarchique, axée

sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du
projet et produire les livrables voulus.

Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches,
elle est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou
livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux
peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation
ou la coordination de la réalisation.
Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus
petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un
livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit
comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche:
• un responsable unique
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• une description des ressources nécessaires à son exécution
17
o les ressources humaines
o les ressources matérielles
• un coût estimé
• une description des extrants attendus au terme de la tâche

Importance de la structure de découpage du projet

La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tache
faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de
s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes
dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT.

• de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui
définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux
ainsi que les relations logiques entre les différents éléments;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et
activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes;
• De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,

• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet

• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

Source : Gilles Boulet, Eléments de Gestion de projet

18
Les Techniques de découpage de projet

Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment :Le découpage
par poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la documentation et même
par les grandes étapes de réalisation.

Cependant, on note quatre grands types de découpage

PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE

Le PBS ( ProductBreakdwwn structure) ou organigramme technique des produits OTP est

une manière de représenter le résultat viser du projet.

Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer

l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en
place du projet.

WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE

La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout
réel d’un projet en termes de temps et d’argent.

Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale
du projet et de déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.

RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE

Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est
l’organigramme des moyens à utiliser.

Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources

par nature ou en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des
calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les
responsabilités hiérarchiques.

Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la
charge est issue des estimations du temps à passer par tache et par profil.

OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE

L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la
réponse à la question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités.

3.3. L’analyse de la valeur

En quoi consiste l’analyse de la valeur

Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie

permettant d'obtenir les meilleures résultats économiques par les performances des produits

19
bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en
temps, en compétences, juste nécessaires pour y parvenir.

La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un
besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction
augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer
diminue, plus la valeur perçue augmente.

Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?

La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les
ressources consommées pour le mettre à disposition :

Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières,
composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des
amortissements de machines et des Impôts et Taxes pour l'utilisation des infrastructures.

Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?

La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation
du produit, et le prix consenti pour l'obtenir :

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son

utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.

Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?

C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le
client, et la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.

Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont
tout à tour clients et fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les
conditions et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des
produits approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de déclencher les processus
d'achat qui vont générer son activité et sa performance économique.

L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui,
pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.

Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour
connaitre et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique.

20
L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût
réel mais supérieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au
coût réel mais inférieure au plan.

3.4. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL

Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un
établissement ont besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des
référentiels, c'est-à-dire des ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les
applications du système d’information qui en ont besoin.
Des référentiels permettent de gérer ces informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et
leur unicité et d’en administrer le cycle de vie de façon maîtrisée.

Objectif du référentiel

Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service.

Ce qu’est le référentiel :

un outil de travail
un outil de communication
un outil de négociation
un outil d’évaluation

3.5. Quelques organisations de certification

Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles :

1- l’ICEC( International Cost Engineering Council)

2- AFITEP (Association francophone de management de projet)
3- ISO (International standard organisation)

3.6. La clôture ou la fermeture du projet

La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour
l’ensemble des groupes deprocessus de management du projet afin d’achever formellement le
projet ou l’une de ses phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants :
• La clôture administrative;
• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être
appliquées dans d'autres projets;
La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au
projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet
consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.

21
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du
projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du
projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
L’identification desleçons apprises permet quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité.
Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
• Le produit livré est-il conforme aux spécifications?
• Les objectifs ont-ils été atteints?
• Le client s’est-il déclaré satisfait?
• L’échéancier a-t-il été respecté?
• Le budget a-t-il été respecté?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature?

22
CHAPITRE 4 : LA MAITRISE DES DELAIS

Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le
projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne :
L’identificationdes activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des
ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités,L’élaboration de
l’échéancier etla maîtrise de l'échéancier

Outils et techniques.

Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La
planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme
la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et
dans l’espace.

Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses
actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre
en place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en
rendant compte de l’état d’avancement du projet.

Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources,
les couts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel
de prise de décisions pour le chef de projet.

La planification est également un facteur de communication entre les différents participants

du projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet.

L’outil requis pour la planification est le planning, le PERT et le Gantt.

A- LE PLANNING

Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons
(représentation des évènements) et atteindre les objectifs du projet.

Les objectifs du planning sont les suivantes :

Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

Suivre et communiquer l’avancement du projet
Affecter les ressources aux taches.

B- Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui
respectent les principes et caractéristiques que voici :

Les flèches représentent les activités /taches

Le réseau visualise des dépendances entre tâches

23
Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache
Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés
de 1 à n selon la taille du projet
Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement
du projet. Il se termine par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet.
Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur
des ressources
Pour maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui
ont les mêmes caractéristiques que les évènements ;
Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités
fictives ou taches fictives par des flèches en pointillées ;
Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet
d’avoir un réseau lisible et exploitable.

Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives,
les tâches simultanées et les tâches convergentes.

1 A 2 B 3

Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée.
Elle veut aussi dire que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les
évènements 2 et 3.

Deux taches différentes ne peuvent pas être marquées par les mêmes évènements de début et
de fin.

Exemple du Pert

Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des
activités /taches qui permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin
quelconque est égal à la somme des durées des activités /taches qui le composent.

24
Le plus long chemin d’un réseau représente le chemin critique du projet et les activités portées
par ce chemin sont qualifiées d’activités critiques

Un réseau peut avoir plusieurs chemins critiques à l’instar de l’exemple sur l’invitation ; sur
les activités critiques d’un projet, aucun retard n’est permis. Tout retard dans l’exécution
d’une activité/tache, entraine le retard dans l’ensemble du projet d’un temps équivalent au
retard enregistré.

C- LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT

Les calculs d’ordonnancement dans un projet reposent essentiellement sur l’utilisation du

réseau CPM où les activités sont dans les nœuds. A l’aide de ce réseau, on transforme chaque
nœud en un cadran compartimenté qui facilite l’inscription de plusieurs informations relatives
aux activités/taches du projet. Ce cadran se présente ainsi qu’il suit :

B c

a D

E F g

a= date de début au plutôt (DTO)

e= date de début au plus tard (DTA)
b= nom de la tache
d= durée de la tache
f = marge de la tache
c= date de fin au plutôt (FTO)
g= date de fin au plus tard (FTA)

Principe de calcul

Préalables :

1- b et d sont donnés par le tableau de précédence

2- on part toujours de l’hypothèse que le projet démarre à la date 0
3- les calculs sont faits suivant un cheminement avant (gauche vers la droite pour les
dates au plutôt et un cheminement droite vers la gauche pour les date au plus tard)
Cheminement avant

1-
Par hypothèse a= 0 pour le premier nœud (tache) du réseau
2-
Pour une tache donnée c= a+d
3-
Pour une tache autre que la première, a est égal au c de son prédécesseur
4-
Si une tache a plus d’un prédécesseur, son a est égal au plus grand des c de ses
différents prédécesseurs
Cheminement arrière

25
 1- Par hypothèse, c=g de la dernière tache (nœud) du réseau
2- Pour une tache quelconque e=g-d
3- Pour une tache quelconque autre que la dernière g est égal à e du successeur
4- Si une tache est liée par plusieurs successeurs, son g est égal au plus petit des e de tous
ses successeurs.
Calcul des marges

Pour toute tâche du réseau, f est obtenu par la différence entre g et c ou entre e et a f=g-c
f= e-a

NB : toutes les taches à marges nulles sont les taches critiques et le chemin qui les unit est
appelé chemin critique

La marge est égale à 0 quand la fin au plutôt est égale à la fin au plus tard ou quand toutes les
taches critiques ont les marges nulles. Dans le cas contraire, leur marge est toujours la plus
petite des marges du réseau.

Exemple : faites le calcul d’ordonnancement avec l’exemple précédent

C- LE DIAGRAMME DE GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification
des tâches d'un projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe
horizontal alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines
ou soit les mois du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin
de réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches :
• de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A

• de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais

la fin de A commande la fin de B

26
• de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément

• de début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B

Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du
projet. Les jalons sont des tâches particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le
diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un
losange.

27
Il faut noter que le PERT est la représentation axée sur l’enchaînement logique des taches
alors que le GANTT est la représentation des taches axée sur le calendrier

E- Estimations à trois points

La précision de l'estimation de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte
l'importance des risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois points sont basées sur la
détermination de trois types d'estimation :
• Plus probable. La durée de l'activité de l'échéancier est estimée d'après les ressources qui seront
vraisemblablement affectées, leur productivité, les attentes réalistes de leur disponibilité pour
cette activité, les dépendances d'autres participants et les interruptions.
• Optimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le meilleur des cas » selon la
description de l'estimation la plus probable.
• Pessimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le pire des cas selon la
description de l'estimation la plus probable.
Une estimation de la durée des activités peut alors être construite en utilisant une moyenne des
trois durées estimées. Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des activités plus
exacte que l’estimation la plus probable toute seule.

F- Méthode de la chaîne critique

La chaîne critique est une autre technique d'analyse du diagramme de réseau qui modifie
l'échéancier du projet pour tenir compte de ressources limitées.

28
CHAPITRE 5 : LA MAITRISE DES COUTS

Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de

budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé
en respectant le budget approuvé.
Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties
prenantes du projet. Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes
manières et à des moments différents.
Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources
nécessaires à l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts
du projet doit également prendre en compte les effets des décisions prises dans le cadre du
projet sur le coût d'utilisation, de maintenance et de support du produit, du service ou du
résultat du projet.
La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes
Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction
générale que les coûts globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de
l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la décision de réaliser a été prise.

Il existe un certain nombre d’instrument pour contrôler les coûts : bordereaux de prix, séries
de prix, code des coûts,…

Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées
au projet. Ceci comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les
services et les installations, ainsi que des catégories spéciales telles qu'une marge pour
inflation ou un coût pour aléas. Une estimation du coût d'une activité de l'échéancier est une
évaluation quantitative du coût probable des ressources nécessaires à l'achèvement de cette
activité.

Outils Méthodes et Techniques

A- Estimation par analogie
L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires
antérieurs comme base d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent
utilisée pour estimer les coûts lorsqu'on ne dispose que d'informations limitées sur le projet,
notamment dans ses premières phases.
Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi
moins précise. Sa fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement
en apparence mais surtout dans les faits, et si les personnes ou groupes qui préparent
l'estimation ont bien l'expertise nécessaire.

B- Estimation ascendante

Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque
activité de l'échéancier au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors
récapitulés ou « remontés » à des niveaux de détail supérieurs pour faciliter l'établissement de
rapports et le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du coût sont typiquement
fonction de l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque
lot de travail.

29
 C- Analyse de la mesure de performance

Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront
inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué,
de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût
budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué.
Cette technique utile pour la maîtrise des coûts, le management des ressources et la production,
consiste à élaborer les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de travail ou
compte de contrôle :
• Valeur planifiée (VP) ou (CBTP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est
prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à
une date donnée.
• Valeur acquise (VA) ou (CBTE). La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage
du projet au cours d'une période donnée.
• Coût réel (CR) ou ( CRTE). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de
l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une
période donnée.
Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de
performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification à
une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de
délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer à mesure que le projet
approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du cumul de travail
effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de
l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management des
coûts.
• Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel
(CR). À la fin du projet, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement
et le montant réellement dépensé.
Formule : EC = VA – CR
• Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur
planifiée (VP). Lorsque le projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car
toutes les valeurs prévues auront été acquises.
Formule : ED = VA – VP
Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de refléter les
performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet.
• Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement
du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été
inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR).
IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé.
Formule : IPC = VA / CR
C
•IPC Cumulé (IPC ). L'indice IPC cumulé est largement utilisé pour prévoir le coût du projet à
C C
son achèvement. IPC est égal à la somme des valeurs acquises périodiques (VA ) divisée par la
C C C C
somme des coûts réels individuels (CR ). Formule : IPC = VA / CR
• Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé.

Pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à IPC
pour prévoir les estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur
acquise (VA) / Valeur planifiée (VP).
Formule : IPD = VA / VP

30
CHAPITRE 6 : LA MAITRISE DE LA QUALITE

Le management de la qualité inclut toutes les activités de management qui détermine la

politique en matière de qualité, leur mise en œuvre est faite par des moyens tels que la
planification qualité, le contrôle qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité.
Ceci est couvert par le système de management de la qualité qui définit l’organisation, les
procédures, les processus et les ressources nécessaires pour gérer la qualité.

On rencontre en général trois niveaux de management de la qualité :

Assurance Qualité : définition des procédures pour assurer un niveau prédéterminé de
performance.
Contrôle Qualité : mesure de l’atteinte réelle du niveau de performance préétabli.
Qualité totale : méthode de management intégrant l’ensemble des membres de la Société
visant un succès à long terme à base de satisfaction du Client. Elle se base sur le principe
des améliorations continues de la qualité pour arriver à éliminer totalement les défauts.

La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une
écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.
La qualité étant

Quelques définitions :

Qualité :C’est l’ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire les besoins explicites et implicites des clients.

C’est aussi « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences »
(American Society for Quality, 2000), le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base
de l'amélioration de qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming, dans le
manuel ASQ, pages 13-14, American Society for Quality, 1999).

Processus :ensemble d’activités corrélées et séquentielles qui transforment les éléments

d’entrées en éléments de sortie.

Entreprise fantôme :ce sont des entreprises qui à cause de la non qualité orchestre beaucoup
de gaspillage ; on peut dire que c’est l’ensemble de gaspillage d’une entreprise.

Procédure :manière d’accomplir une activité

Traçabilité :c’est l’art de retrouver les traces de tout ce que l’on fait

ISO :International standard organisation

Année de création : 1947
Année de sortie de la Première norme système : 1987

31
Les 8 principes de la qualité selon la norme ISO 9001 Version 2008

- Amélioration continue
- Approche processus
- Approche système
- Leadership
- Implication du personnel
- Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
- Orientation client
- Approche factuelle de la prise de décision

Les principes de l’assurance qualité

L'assurance qualité est l'application d'activités planifiées et systématiques, afin d'assurer que
le projet utilise tous les processus nécessaires pour répondre aux exigences.
L'amélioration continue des processus réduit les gaspillages et les activités sans valeur
ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d'efficience et
d'efficacité.

Les principes de l’assurance qualité

1- Ecrire ce que l’on veut faire

2- Faire ce que l’on a écrit
3- Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce qu’on a écrit
4- enregistrer

Objectifs de l’assurance qualité

L’assurance qualité a pour objectifs d’éviter les erreurs et les gaspillages
Elle permet aussi d’éviter la non qualité

Missions de l’assurance qualité

Veiller à ce que les clients n’obtiennent pas les produits de mauvaise qualité

Le plan qualité
La planification de la qualité consiste à identifier les normes qualité applicables au projet et à
déterminer comment y satisfaire.

Le contrôle de la qualité

Mettre en œuvre le contrôle qualité implique la surveillance des résultats spécifiques du projet
pour déterminer s'ils sont conformes aux normes qualité correspondantes, ainsi que
l'identification des moyens d'éliminer les causes de résultats insatisfaisants. Ce processus doit
être exécuté tout au long du projet. Les normes qualité comprennent les processus du projet et
les objectifs du produit.
32
Le contrôle qualité est souvent exécuté par un département de contrôle qualité ou une unité
organisationnelle d'appellation similaire. Le contrôle qualité peut inclure les actions
entreprises afin d'éliminer les causes de performance insatisfaisante du projet.
L'équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique du contrôle statistique
de la qualité, notamment dans les domaines de l'échantillonnage et des probabilités, pour aider
à évaluer les résultats du contrôle qualité. Parmi d'autres sujets, il peut être utile que l'équipe
connaisse les différences entre les paires de termes suivantes :
• prévention (éviter les erreurs dans le processus) et inspection (éviter que les erreurs
atteignent le client),
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non) et échantillonnage par
variables (le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité),
• causes spéciales (événements inhabituels) et causes communes (écart normal du processus),
les causes communes étant également appelées causes aléatoires,
• tolérances (le résultat est acceptable s’il se situe dans la fourchette de tolérance fixée) et
limites de contrôle (le processus est sous contrôle si le résultat se situe dans les limites
indiquées).

Le cout de la qualité
Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité. Les
décisions sur le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison
de retours de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel du
produit.
Le coût de la qualité comprend le cout de maintien de la qualité et le coût de la non qualité

Outils, Méthodes et techniques

Diagramme cause-effet
Le diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arête
de poisson ou même les 5M, illustre comment divers facteurs pourraient être liés à des
problèmes ou des effets potentiels.

Diagramme cause-effet, Source PMBOK, 3e édition

33
Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un type spécifique d'histogramme, qui montre combien de défauts
ont été générés par type ou par catégorie de cause identifiée La technique de Pareto est
utilisée principalement pour identifier et évaluer des non-conformités.
Dans le diagramme de Pareto, le classement par ordre est employé pour guider l’action
corrective. L'équipe de projet devrait agir pour régler en premier lieu les problèmes qui
causent le plus grand nombre de défauts. Le diagramme de Pareto est conceptuellement liés à
la loi de Pareto, selon laquelle un nombre relativement petit de causes produit typiquement
une grande majorité des problèmes ou des défauts. On fait couramment référence à la règle
des 80/20, selon laquelle 80 % des problèmes résultent de 20 % des causes.

Diagramme de corrélation
Un diagramme de corrélation (également appelé diagramme en nuage de points) montre le
schéma de la relation entre deux variables. Cet outil permet à l'équipe qualité d'étudier et
d'identifier le rapport possible entre des variations observées de deux variables. Le tracé
révèle des variables dépendantes par opposition à des variables indépendantes. Plus les points
sont proches d’une ligne diagonale, plus leur corrélation est étroite.

Les 5 pourquoi : Cet outil nous enseigne que devant un problème donné, la cause peut se
retrouver au 5e pourquoi

Le Quintilien : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?

Il permet de décrire correctement une situation et d’organiser le travail

La Roue de Deming

Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au

processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires.

Il se compose de quatre phases:

la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formalisés les attentes, les
moyens et les objectifs
la réalisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis
la vérification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en
amont avec un souci d'exhaustivité
l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constatées et mise en place de
mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent.

Résultat : la réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une

recherche permanente d'amélioration et des moyens mis en œuvre par les instances de
décision pour l'application de la démarche.

34
Audit qualité

Un audit qualité est une revue structurée et indépendante pour déterminer si les activités du
projet respectent la politique interne, les processus, les procédures et les règles du projet.
L'objectif d'un audit qualité est d'identifier les aspects de la politique interne, les procédures et
les processus inefficaces et improductifs qui sont utilisés dans le projet. L'effort qui s'ensuit
pour corriger ces insuffisances doit aboutir à réduire le coût de la qualité et à augmenter le
pourcentage d'acceptation du produit ou du service par le client ou le commanditaire dans
l'entreprise réalisatrice. Les audits qualité peuvent être planifiés ou aléatoires, et effectués par
des auditeurs internes correctement formés ou par des tiers externes à l'entreprise réalisatrice.
Les audits qualité confirment la mise en œuvre des demandes de modifications, des actions
correctives, des corrections de défauts et des actions préventives qui ont été approuvées.

35
CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RISQUES

L’incertitude comme le changement va de pair avec la gestion de projet. Les projets sont
soumis à une vaste gamme d’incertitudes qu’elles soient nuisibles (menaces) ou avantageuses
(ocrassions).
Dans le cadre de la gestion de projet, le risque est un facteur négatif ; il représente une
menace ; les gestionnaires de projet chevronnés savent que le meilleur moyen de se défendre
contre les menaces est de les prévenir ; il est primordial que soit déterminés et contrôlés les
risques qui menacent la réussite du projet.
Le risque du projet correspond à un événement ou une situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait un impact positif ou négatif sur au moins un objectif du projet tel que les
délais, le coût, le contenu ou la qualité (l'objectif de délais du projet étant de livrer
conformément à l'échéancier convenu, l'objectif de coût du projet étant de livrer dans les
limites de coût convenues, etc.). Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s'il se
concrétise, un ou plusieurs impacts. Par exemple un permis en matière de respect de
l'environnement peut être exigé pour exécuter un travail, ou l'affectation de personnel peut
être limitée pour la conception du projet. L'événement à risque est que l'agence
gouvernementale prenne plus longtemps que prévu pour délivrer le permis, ou que le
personnel disponible affecté à la conception ne soit pas à la hauteur de la tâche. Si l'un de ces
événements incertains se produit, il peut y avoir un impact sur le coût, l’échéancier ou la
performance du projet. Les situations à risque peuvent inclure des aspects de l'environnement
du projet ou de l'organisation qui peuvent s'ajouter aux autres risques du projet, tels que de
mauvaises pratiques de management de projet, le manque de systèmes de management
intégrés, la présence de plusieurs projets concourants, ou la dépendance de participants
externes incontrôlables.

DEFINITION DU TERME « RISQUE

Selon le référentielISO 31000:2009« le risque est la combinaison de probabilité d’évènement

et de sa conséquence.

Le risque peut aussi être définit comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs »

La gestion du risques'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs de l'entreprise
(c'est-à-dire ce qu'elle possède pour sa pérennité, ses moyens, ses biens.), ses valeurs au sens
large, y compris, et peut être même avant tout, sur son personnel. On distingue généralement
deux catégories d'actifs : les financiers et les non financiers.
Les dirigeants d'entreprises ont pour mission de rendre leur exploitation viable (équilibrer les
charges avec les ressources) voire de la développer (ressources supérieures aux charges =
production de richesse). Le résultat obtenu leur permettra de survivre (résultat nul) voire d'en
assurer la pérennité en la développant (résultat positif).

TYPOLOGIE DES RISQUES

Les risques peuvent être identifiés puis analysés à partir d'une classification des grandes
catégories de risques déclinées en sous-catégories propre à chaque domaine d'activité et / ou

36
profession. Les anglo-saxons appellent cela le RBS (Risk Breakdown Structure), c.à d. une
décomposition structurée des risques par familles et sous-familles.

De façon générale on distingue les:

Risques organisationnels
Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Risques liés à la sécurité

Une autre approche consiste à analyser les typologies de risques en identifiant :

Les risques technologiques

Les risques contractuels
Les risques financiers
Les risques politiques
Les risques sociaux
Les risques réglementaires et normatifs

BUT DE LA GESTION DES RISQUES

Le but de la Gestion des Risques est de maîtriser les principaux risques qui menacent un
projet, depuis les études préalables d'avant-projet, puis les études détaillées, la réalisation, les
tests, jusqu'au déploiement et la mise en production ou l'exploitation du produit final.

Un dispositif de veille et de contrôle doit être implémenté, incluant un système de mesure et

d'évaluation des risques.

MAITRISE DES RISQUES

La maîtrise des risques projet repose sur le traitement des risques résiduels et la mise en
œuvre des parades pour leur réduction.
On appelle risque résiduel, le risque auquel l’entreprise reste exposé après la prise en compte
des solutions mise en œuvre par le management.

Pour faire face aux risques, l'organisation devrait s'engager à traiter le management des
risques de manière proactive et cohérente tout au long du projet.
La gestion des risques vise à :
• Contribuer à définir de manière plus pertinente les différents objectifs du projet
• Conduire à une meilleure maîtrise du projet
• Accroître les chances de succès du projet
• Communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques du projet

37
• Fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la
définition des priorités.
Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse FFPM (Forces,
faiblesses, potentialités, menaces) permet de cerner les facteurs internes et externes qui
peuvent nuire au projet. Il est facile de maitriser les facteurs internes. Ces derniers
comprennent le savoir-faire de l’équipe, l’expérience antérieure de l’équipe par rapport à ce
genre de projet, le soutien de toute l’équipe et le moral du personnel.
Parmi les facteurs externes, on peut citer la conjoncture économique ainsi que certains aspects
technologique, gouvernementaux, juridiques, géographiques, sociaux et culturels. Il est
généralement difficile voire impossible de maitriser ces facteurs externes.

STRATEGIES DE GESTION DU RISQUE

La planification du management des risques est le processus qui permet de décider comment
aborder et conduire les activités de management des risques du projet. La planification des
processus de management des risques est importante pour s’assurer que le niveau, le type et la
visibilité du management des risques sont proportionnés à la fois au risque et à l'importance
du projet pour l'organisation, afin de fournir les ressources et le temps suffisants aux activités
de management des risques et d'établir une base convenue pour évaluer les risques. Le
processus de planification du management des risques devrait être achevé tôt pendant la
planification de projet puisqu'il est crucial à la bonne exécution des autres processus

On distingue quatre manières de gérer le risque :

La prévention :
Des mesures peuvent être prises pour limiter l'apparition de l'événement redouté. Cette
stratégie est le plus souvent appliquée en premier lieu et surtout lorsque le danger est
dramatique (brûlure grave, chute de grande hauteur, coupure, pouvant entrainer la mort). La
prévention peut aussi se faire par "évitement", c'est-à-dire, l'activité présentant un risque peut
être suspendue. Du point de vue des décideurs, cette stratégie est la moins risquée et la moins
chère, mais elle est un frein au développement de l'entreprise. De plus, la plupart du temps,
elle reporte le risque sur d'autres entreprises, ou bien elle le remet à plus tard. Si le risque est
susceptible de devenir majeur, l'évitement n'est pas une attitude responsable.
L'acceptation :
L'acceptation d'un risque fait suite à une étude de danger. Cette étude permet d'évaluer les
dommages pouvant être causés à des personnes exposées si l'événement redouté a lieu. Ainsi,
un risque sans gravité conséquente peut être accepté par les travailleurs au compte de
l'entreprise. Par exemple "certains électriciens refusent de porter de gros gants en caoutchouc
lorsqu'ils travaillent hors-tension, et de devoir les retirer pour dénuder un fil". L'acceptation
est aussi valable lorsque le moyen de protection coûte trop cher ou gêne énormément l'ouvrier
dans sa tâche. Cette approche ne permet pas de protéger les personnels ni l'outil de production
tant qu'aucune volonté de réduction du risque ne se manifeste.
La réduction du risque :
Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et
des vulnérabilités, maîtrise des risques par les mesures de prévention et de protection : c'est la
démarche classique de gestion des risques.
Le transfert :
A titre financier, le transfert de risque s'établit lorsque qu'une assurance ou toute autre forme
de couverture de risque financier ou garantie financière est contractée par le dirigeant

38
confronté au risque (ex. assurance-crédit). Ces garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir
le risque économique et financier. En cas de risque pénal pris par le dirigeant, ce transfert peut
être réduit à néant.

LES OUTILS TECHNIQUES ET METHODES DE GESTION DURISQUE SONT :

Réunions de planification
Les équipes de projet tiennent des réunions de planification pour élaborer le plan de
management des risques. Les participants à ces réunions peuvent inclure le chef de projet, des
membres de l’équipe de projet et des parties prenantes sélectionnés, tout membre de
l'organisation ayant une responsabilité de planification des risques et d'activités d'exécution
des réponses aux risques, ainsi que d'autres personnes selon les besoins.

Revues de documentation
Une revue structurée de la documentation du projet peut être exécutée pour adresser les plans,
les hypothèses, les fichiers de projets antérieurs et d'autres informations. La qualité des plans,
de même que la cohérence entre ces plans et avec les exigences et les hypothèses du projet,
peuvent être des indicateurs de risque dans le projet.

Techniques de collecte des informations

Les exemples de techniques de collecte des informations utilisées dans l’identification des
risques peuvent inclure :

Le remue-méninge. L'objet du remue-méninge est d'obtenir une liste complète des risques du
projet. L'équipe de projet exécute généralement le remue-méninge, souvent avec un ensemble
d'experts pluridisciplinaires externes à l'équipe. Les idées sur les risques du projet sont
générées sous la conduite d'un facilitateur. Les catégories de risques (Telle que la structure de
découpage des risques, peuvent être utilisées comme cadre de travail. Les risques sont ensuite
identifiés et catégorisés par type de risque, et leurs définitions sont affinés.

La technique de Delphes. La technique de Delphes est un moyen d'arriver à un consensus

d'experts. Les experts en risques de projet participent à cette technique de manière anonyme.
Un facilitateur utilise un questionnaire afin de solliciter des idées sur les risques importants du
projet. Les réponses sont récapitulées puis redirigées vers les experts pour davantage de
commentaires. La répétition de ce processus permet d’atteindre un consensus. La technique de
Delphes aide à réduire la distorsion des données et évite qu'une personne en particulier ait une
influence excessive sur les résultats.

L’entretien. Il est possible d'identifier les risques en conduisant des entretiens avec les
participants expérimentés du projet, les parties prenantes et les experts sur le sujet. Les
entretiens sont l’une des sources principales de collecte de données sur l'identification des
risques.

39
CHAPITRE 8 : LES AUTRES COMPOSANTES DE LA GESTION DE PROJET

8.1. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Le management du personnel couvre tous les aspects de la planification des affectations, du

recrutement, de la formation et de l’évaluation des compétences. Il concerne tous les membres
de l’équipe projet, membres temporaires ou permanents

Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et

de management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de personnes auxquelles
des rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que
l'on parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe
devraient être fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des
décisions à prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise
durant le processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le
nombre de membre de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son
déroulement. Les membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du projet
».
L'équipe de management de projet est un sous-ensemble de l'équipe de projet, responsable des
activités de management de projet telles que la planification, la maîtrise et la clôture. Ce
groupe peut être appelé équipe principale, équipe d'encadrement ou équipe de direction. Pour
des projets plus petits, les responsabilités de management de projet peuvent être partagées par
l'équipe toute entière ou administrées uniquement par le chef de projet.

Former l'équipe de projet est le processus d'obtention des ressources humaines nécessaires
pour réaliser le projet. L'équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise des
autres membres de l'équipe sélectionnés pour le projet.
Les membres de l'équipe de projet proviennent de toutes les sources disponibles, à la fois
internes et externes. Lorsque l'équipe de management de projet est en mesure d'influencer ou
de diriger les affectations de personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques
suivantes :
• Disponibilité. Qui est disponible et à quel moment ?
• Capacité. Quelles sont les compétences des candidats ?
• Expérience. Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ont-
elles fait convenablement ?
• Intérêts. Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ?
• Coût. Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous
contrat extérieur à l'organisation ?

Les outils du management des ressources humaines

Organigrammes et descriptions de postes

Les rôles et responsabilités des membres de l'équipe peuvent être documentés sous différents
formats. La plupart des formats sont de l'un des trois types suivants : hiérarchique, matriciel et
textuel. En outre certaines affectations au projet sont répertoriées dans des plans de projet
subsidiaires, tels que le plan des risques, le plan qualité ou le plan de communication. Quelle
que soit la combinaison de méthodes utilisée, l'objectif est d'assurer que chaque lot de travail
ait un responsable incontestable et que tous les membres de l'équipe comprennent clairement
leurs rôles et responsabilités.

40
Formats de définition des rôles et des responsabilités, Source PMBOK 3e édition

Affectation préalable

Il arrive que les membres de l'équipe de projet soient connus à l'avance, c'est-à-dire qu'ils
fassent l'objet d'une affectation préalable. Ceci peut se produire lorsque le projet résulte d'une
promesse de ressources humaines particulières dans le cadre d'une offre concurrentielle,
lorsque le projet repose sur l'expertise de personnes spécifiques, ou lorsque certaines
affectations de personnel sont définies dans la charte du projet.
Négociation
Dans de nombreux projets, les affectations de personnel sont négociées. Par exemple l'équipe
de management de projet peut avoir à négocier avec :
• les responsables fonctionnels pour s'assurer que le projet se verra attribuer du personnel aux
compétences adéquates pendant la période nécessaire, et que les membres de l'équipe de
projet pourront travailler sur le projet jusqu'au terme de leurs responsabilités,
• d'autres équipes de management de projet au sein de l'entreprise réalisatrice afin d'affecter
convenablement des ressources rares ou spécialisées.

8.2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS

Le management des communications du projet est le domaine de connaissance qui emploie les
processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la
collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du
projet. Les processus de management des communications du projet apportent les liens
indispensables entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussie. Les
chefs de projet peuvent passer un temps significatif à communiquer avec l'équipe de projet,
les parties prenantes, le client et le commanditaire. Toute personne impliquée dans le projet
devrait comprendre comment les communications affectent le projet dans son ensemble.

41
 Communication : modèle de base

Le processus Planification des communications détermine les besoins d'information et de

communication des parties prenantes du projet, par exemple qui a besoin de quelles
informations, quand, comment les lui transmettre, qui les transmet ? Identifier les besoins
d'information des parties prenantes et déterminer les moyens adéquats de répondre à ces
besoins est un facteur important de réussite du projet.
La planification des communications est souvent étroitement liée aux facteurs
environnementaux de l'entreprise et aux influences organisationnelles puisque la structure
organisationnelle du projet a un effet très important sur les exigences de communication du
projet.

Plan de communication

Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication
projet efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient
considérablement.

La planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet.
Il faut déterminer la fréquence nécessaire des réunions.

Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer

Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du

projet
Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet
Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé
d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication
pendant le projet.

Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la communication"

est un document qui présente :

les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à
jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
42
 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , les méthodes utilisées
pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est
émis
Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du
projet

Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la
nature du projet.

Fonctions de la communication dans le projet

Les fonctions de la communication dans un projet sont :
La fonction informative : informer et s’informer
La fonction d’intégration : intégrer les partenaires extérieurs
La fonction de feedback : évaluer le projet, confronter les idées et anticiper
La fonction signe : intégrer le projet au laboratoire et favoriser l’adhésion
La fonction comportementale : diriger les acteurs et obtenir l’aide des différents services
La fonction changement : gérer les évolutions et modifications au quotidien
La fonction image : favoriser l’image pour être reconnu de ses partenaires

Les outils de la communication

1- La règle des 5 W
Communiquer vers qui ?
Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation,
le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment?

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale

43
Organisation du reporting

44
8.3. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS

Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou

d'acquisition des produits, services nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter
le travail.
Il comprend également les processus de management des contrats et de maîtrise des
modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande émis par
des membres de l'équipe de projet autorisés.
Il consiste à déterminer quels sont les domaines dans lesquels les besoins du projet seront le
mieux satisfaits afin de faire appel à des produits ou des compétences achetés à l’extérieur. Il
se traduit par une liste prévisionnelle des contrats et par un plan de management des achats.

Dans la Planification des approvisionnements, il convient de s'intéresser aux fournisseurs

potentiels, notamment lorsque l'acheteur souhaite exercer un certain niveau d'influence ou de
maîtrise sur les décisions concernant les contrats. Il faut aussi considérer à qui revient la
responsabilité d'obtenir ou de conserver les permis et licences professionnelles qui, selon le
cas, peuvent être requis par la législation, les réglementations ou la politique organisationnelle
pour l'exécution du projet.
Le management des approvisionnements consiste donc à :Procéder aux approvisionnements
Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat, à gérer les approvisionnements
cil s’agit de gérer les relations avec les fournisseurs, à suivre les
Performances contractuelles et le cas échéant, à effectuer les modifications et les corrections
Nécessaires et à Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à accomplir
chaque approvisionnement du projet

Outils, Méthodes et techniques

Analyse « produire ou acheter »
L'analyse « produire ou acheter » est une technique générale de management, faisant partie du
processus Planifier les approvisionnements, qui permet de déterminer si un produit ou un
service particulier peut être produit par l'équipe de projet ou acheté.
Dans une analyse « produire ou acheter », une décision d'achat à prendre doit refléter le point
de vue de l'organisation de l'équipe de projet ainsi que les besoins immédiats du projet.
Jugement d'expert
Pour les approvisionnements, le jugement d'expert peut également être utilisé pour élaborer
ou modifier les critères qui seront utilisés pour évaluer les offres présentées par les
fournisseurs. En matière juridique, le jugement d'expert peut faire appel aux conseils d'un
juriste pour les termes et conditions non standard des contrats d’approvisionnement. Ces
formes de jugement et d'expertise, y compris l'expertise commerciale et technique, peuvent
s'appliquer aussi bien aux détails techniques des produits, services ou résultats à acheter
qu'aux divers aspects des processus de management des approvisionnements.

Conférences des soumissionnaires

Les conférences des soumissionnaires (parfois appelés conférences des entrepreneurs,

conférences des vendeurs ou conférences préliminaires à l’offre) sont des réunions avec tous
les vendeurs et acheteurs potentiel avant la soumission d’une offre ou d’une proposition. Elles
permettent de s’assurer que tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et

45
commune du besoin d’approvisionnement (aussi bien du point de vue des exigences
techniques que contractuelles), et qu’aucun soumissionnaire ne bénéficie de traitement
préférentiel.

Publicité

Les listes existantes des vendeurs potentiels peuvent être élargies en plaçant des annonces
dans des publications de grande diffusion telles que les journaux sélectionnés ou dans des
publications professionnelles spécialisées.

Établissement du rapport d'avancement

L'établissement du rapport d'avancement fournit à la direction des informations sur le degré
d’efficacité avec lequel le fournisseur atteint les objectifs contractuels. L'établissement du
rapport d'avancement du contrat est intégré dans l'établissement du rapport d'avancement.

Système de paiement
Les paiements au fournisseur sont habituellement traités par la comptabilité fournisseur de
l'acheteur. Pour les projets de grande envergure ayant des exigences d'approvisionnement
complexes ou nombreuses, on peut développer un système de paiement propre au projet. Dans
les deux cas, le système de paiement inclut les revues et les approbations appropriées par
l'équipe de management de projet, et les paiements sont effectués conformément aux termes
du contrat.
Audits d'approvisionnement
Un audit d'approvisionnement est une revue structurée du processus d'approvisionnement.
Son objectif est d'identifier les succès et les échecs qui garantissent la validation de la
préparation ou de l'administration d'autres contrats d'approvisionnement pour le projet, ou
pour d'autres projets de l'entreprise réalisatrice.

46
CHAPITRE 9 : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS

Parler des outils de gestion dans ce chapitre revient à donner quelques généralités sur le
tableau de bord du chef de projet et d’identifier quelques logiciels pouvant faciliter une bonne
gestion de projet.

9.1. Le tableau de bord du chef de projet

La redécouverte de tableau de bord et des indicateurs financiers a été un des phénomènes

frappants des années 90. En effet, cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec
la recherche d’un contrôle de gestion qui prenne appui sur des processus, qui incite à agir sur
des causes, qu’il convient ainsi de repérer à leurs sources.

Pour montrer l’intérêt de l’utilisation d’un tableau de bord pour l’entreprise. Il faut au
préalable définir la notion du tableau de bord, ensuite, ces étapes d’élaboration, enfin, l’apport
de l’outil informatique au tableau de bord.

9.1.1. Définition

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble

d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de
projet, de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, de
déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation.

Au sens général du terme, le tableau bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une
base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau
tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux
prévisions, au contrôle et aux informations. Ces chiffres sont généralement des ratios, c’est-à-
dire des rapports entre deux chiffres clés, le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir
une comparaison approfondie avec d’autres entreprises.
Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du
management, avec les partenaires commerciaux financiers et avec le personnel.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

Plus spécifiquement, le tableau de bord permet de répondre aux objectifs de management

suivants :

évaluer la performance
réaliser un diagnostic de la situation
communiquer
informer
motiver les collaborateurs
progresser de façon continue

47
Définition d’un indicateur
Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte
le responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies ; la décision des
actions à entreprendre appartenant à ce responsable.

Qualité d’un indicateur

PERTINENT
SIMPLE A METTRE EN OEUVRE
FIDELE
JUSTE
PRECIS / SENSIBLE
STABLE
RECONNU / ACCEPTE
MOTIVANT / FEDERATEUR / MOBILISATEUR

9.1.2. Pourquoi réaliser un tableau de bord

Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthétique de
l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents
et complémentaires.

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision pour le chef de projet. Il doit donc donner
un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances. Il doit permettre d’identifier les dérives,
les difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions
correctives à mettre en place.

Le tableau de bord est aussi un outil de communication ; il appartient à l'équipe projet et

permet d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixés.

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de
suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.

Par exemple :

domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux

clients...
domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du
service après-vente...
domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai
de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...
domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie,
nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement
global...
domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses
d'exploitation...
domaine de ressources humaines - absentéisme, dépenses de formation, le taux de
fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...

48
 domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité
(Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en
anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou
Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.

L’élaboration d’un tableau de bord

Pour élaborer un tableau de bord, il est important de sélectionner un ensemble d’indicateurs

car ceux-ci permettront de rendre compte : de l'état d'avancement du planning par rapport aux
prévisions (avec, éventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'état des
dépenses engagées par rapport aux prévisions ; des performances atteintes comparées au
cahier des charges ; des tendances favorables ou défavorables pour la suite du projet.

Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie
de l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, ....

Présentation

La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et convergente. Les

indicateurs pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur. Le tableau de bord est un
document pédagogique qui doit attirer l’attention sur l’important, sur l’urgent et sur le décisif.

Contenu

Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir :

Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ;

Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une
présentation homogène ;
Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue
entre les responsables de ces différents niveaux.

Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques : Les indicateurs que contient le
tableau de bord doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés. Ils doivent
être :

Claires et simples.
Significatifs et durables.
Cohérents entre eux.
Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des
autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité
de sa gestion.

D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées).
D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produit, aux marges, aux résultats.
De ratios.

49
 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie).
D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires

S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs

doivent être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci
sont en effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas,
peuvent mieux que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le
seul mode de présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le
tableau de bord.

9.2 LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

9.2.1 : Définition et but

Le terme logiciel de gestion de projet peut designer différents types de logiciel ayant pour
objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le travail de logiciel de gestion de projet est
généralement d’automatiser des taches de sauvegarde et ou de la gestion du temps. Par
exemple, les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration
enregistrent différents états d’un projet et gardent une trace de la date de modification.
Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des
projets, c'est-à-dire de l’ordonnancement de taches en vue de leur réalisation future.
Pour répondre à ces besoins ainsi que d’autres créés par les processus de management de
projets, des gammes très variées de logiciel pilule sur le marché, chacune ayant des
spécificités allant de la simplicité à la spécialisation des secteurs d’activités précis.

Certains logiciels de gestion de projet spécialisés sont largement utilisés pour aider à
l'élaboration de l'échéancier. D'autres logiciels peuvent avoir la capacité d'interaction directe
ou indirecte avec les logiciels de gestion de projet pour le traitement des exigences d'autres
domaines de connaissance, comme l'estimation des coûts par intervalle de temps. Et la
simulation d'échéancier en analyse quantitative des risques. Ces produits automatisent les
opérations mathématiques pour le calcul au plus tôt et le calcul au plus tard de la méthode du
chemin critique ainsi que pour le nivellement des ressources, et permettent ainsi de passer
rapidement en revue de nombreuses options de l'échéancier. Ils sont aussi largement utilisés
pour imprimer ou afficher les résultats des échéanciers élaborés.

9.2.2 : Quelques logiciels de gestion des projets

Ci-dessous la liste de quelques logiciels de gestion de projets

Microsoft project
Primavera
PSN et PS Next
Open Workbench

50
Open plan
Planisware
Gantt project
Imendio planer
Asta Power project
Fast track schedule
Genius project
Planview
Wplanner
Augeo5
Artologik
Project manager
Invest sign
Planning Force
ProjectOr
Projectpro
IOvision
Planning PME
Task Juggler
Project Monitor
NetBoard

51
CHAPITRE 10 : LA LOGISTIQUE DANS LE MANAGEMENT PAR PROJET

10.1. LE MANAGEMENT PAR PROJET

Qu’est-ce que le management par projet

Pour répondre aux défis de modernisation et d’adaptation, la plupart des entreprises

construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer
leur structure et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités d’organisation et
de management “par projet”.

Manager des projets nécessite une organisation, des méthodes et des outils adaptés , une
approche marketing externe et interne, une stratégie et un pilotage dynamique conduits par un
chef de projet coordonnateur, animateur, méthodologue, sachant communiquer et à l’écoute
de son environnement.Le management par projet est un mode de pensée et de management
particulièrement adaptés pour les sociétés qui souhaitent développer rapidement de nouveaux
produits ou des services pour répondre aux besoins des consommateurs, gérer des projets
transversaux, technologiques, stratégiques.

Le "management par projet" désigne le choix fait de manager sous la forme de projet un
ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique,
livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé.

Dans le management par projets il ne s'agit plus seulement de savoir gérer un projet de son
émergence à son passage au stade opérationnel, mais bien le flux croissant des projets en
cours au sein d'une organisation. L'objet principal de gestion n'est plus le projet en tant que
tel, mais le portefeuille de projets ou mieux le réseau de projets.

À la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au

pilotage des ressources, le mode de management par projet fait travailler ensemble et
simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé
séparément les unes après les autres. Cette évolution renouvelle en profondeur les modes de
relations dans l’entreprise. Les salariés doivent construire de nouveaux repères professionnels
sans totalement se détacher des repères métiers traditionnels. Les managers doivent mobiliser
des personnes en s’appuyant sur des compétences autres que celles habituellement attachées à
la hiérarchie.

Car vouloir introduire un management par projet au sein d’une entreprise qui conserve une
structure organisationnelle pyramidale en limite le sens. De même, introduire un mode
d’organisation par projet sans changer les pratiques de management peut être voué à l’échec.

Deux processus interdépendants doivent ainsi être conduits conjointement par l’entreprise :
l’introduction d’une organisation par projet et l’introduction d’un management par projet.

Cependant, l’introduction d’une organisation “par projet ” peut rencontrer de nombreux freins
dans les entreprises décidées à appliquer ce type de fonctionnement. L’organisation “par
projet ” demande une certaine maturité de la part de l’ensemble des acteurs de l’entreprise

52
face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail basée sur l’apprentissage de la
coopération transversale. Elle exige un pilotage et un outillage GRH adapté : formation,
gestion des carrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités…
Alors, les opportunités de réduction des délais et des coûts, d’action sur la motivation et la
mobilité interne des salariés et de développement des apprentissages individuel et collectif
deviennent réelles.

Pourquoi fonctionner en mode projet ?

Lemanagement par projet ou en « mode projet » caractérise le plus souvent l’introduction,

au sein d’une organisation hiérarchique classique, de structures collectives formelles ayant
pour finalités :

La recherche et le développement de nouveaux produits et services

L’adaptation de l’organisation aux évolutions de l’environnement

L’introduction de nouveaux systèmes d’information

La conduite de grands projets et changements transversaux,

Le décloisonnement des grandes fonctions,

La mise en dynamique et la synergie des acteurs,

La décentralisation des pouvoirs et des décisions

Le management par projet permet d’optimiser les compétences dans l’entreprise et de lui faire
retrouver une volonté compétitive face à un avenir de plus en plus difficile à cerner donc
générateur d’insécurité pour tous ses acteurs.

Les attentes d’un management par projet

Quelsrésultats en attendre ?

Un développement de la culture de la réussite et du résultat

Une meilleure satisfaction des clients et des usagers
Un décloisonnement de l’organisation et des coopérations transversales renouvelées
Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats,
des couts et des délais
Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets
Une énergie renouvelée pour le personnel les plus dynamiques qui s’emparent de la
démarche
L’utilisation des compétences individuelles jusque-là peu sollicitées, le développement
de l’intelligence collective.

Les conditions de réussite d’un management par projet

Il existe quatre conditions principales de réussite

53
 Une volonté forte de la direction d’instaurer ce mode de fonctionnement
Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l’entreprise
Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des hommes et des projets au
sein de leur structure
Un suivi par la direction de l’avancement des projets et une reconnaissance des
réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet.

10.2. Conduite d’un projet logistique

La logistique est un enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles et commerciales

engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est un véritable gisement de valeur ajoutée
auprès des clients sous forme de qualité de service, de performance en délai et en réactivité.
En outre, la logistique est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de l’entreprise, par
l’optimisation des capacités de production, des stocks et des coûts de distribution. Jadis, elle
était considérée comme une simple intendance nécessaire qui devait suivre la production et
permettre d’acheminer les produits. Désormais, elle est au centre des projets de configuration
des systèmes de production et de vente, pour permettre leur compétitivité globale.

Cette tendance est encore renforcée par le contexte économique, dans lequel les exigences se
renforcent, où la mondialisation des échanges suscite des réseaux internationaux, où les
produits se diversifient et où leur cycle de vie se raccourcit, où les partenariats de cotraitance
entre entreprises se développent. En parallèle, de nouvelles opportunités sont offertes par
l’évolution des technologies et des méthodologies, en particulier en ce qui concerne les
systèmes d’information qui tendent à renouveler les problématiques et les solutions.

Qu’est-ce que la logistique

La logistique est l’ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition le bon
produit, au bon moment et au bon endroit à moindre coût.

Pour le council of logistics management, la logistique se définit comme : l’intégration de

deux ou plusieurs activités dans le but d’établir des plans, de mettre en œuvre et de contrôler
un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point
d’origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure sans que la liste ne soit
limitative, le type de service offert aux client, la prévision de la demande, les communications
liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des
commandes, le service après-vente et des pièces détachées, les achats, l’emballage, le
traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation d’éléments
récupérables ou mis à rebut, l’organisation des transports ainsi que le transport effectif des
marchandises , ainsi que l’entreposage et le stockage.

La logistique est l’ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l’organisation d’un service
d’une entreprise et comprenant les manutentions ( hyster-challenger) les transport ( camions)
le conditionnement( fut, bouteille, cartons) et parfois les approvisionnements)

On peut enfin définir la logistique comme l’ensemble des opérationsmatérielles visant à

assurer des conditions optimales à la circulation des marchandises interne à l’entreprise ou
lors des opérations de distribution physique entre les fournisseurs et leurs clients. En d’autres
termes, la logistique est axée sur la rationalisation des opérations liées au déplacement des

54
marchandises, emballage, conditionnement, étiquetage, stockage, transport, manutention,
déclaration en douane...

Les différents aspects du projet logistique

La production
La manutention
Le transport
L’approvisionnement
La distribution

Importance de la conduite d’un projet logistique

Gérer un projet logistique revient donc à voir comment mettre ensemble tous ces différents
aspects pour arriver à un bon livrable qui respecte les exigences de cout temps qualité.

La finalité de la logistique

Les finalités du projet logistique selon Becour et Bouquin, peuvent s’énoncer comme suit :
A court terme : il s’agit d’optimiser les flux physiques, de l’amont à l’aval, ce qui implique :
l’exploitation des prévisions commerciales à très court terme et des carnets de commande.
La définition des programmes d’approvisionnement et de production, la programmation des
livraisons.
La régulation de l’après-vente et la distribution des pièces de rechange
La continuité de l’exploitationpar la mise en place d’un plan de maintenance

A Moyen terme : A l’horizon des plans d’action et des budgets, la logistique vise à : Définir
les actions qui permettent de contrôler les coûts logistiques des services que l’entreprise a
choisi de développer (par ex qui doit assurer le service après-vente, l’entreprise elle-même ou
par sous-traitance)
Contribuer fortement à l’optimisation du coût de l’investissement ou du fonds de roulement
de l’entreprise

A Long terme : dans la perspective de long terme, la finalité de la logistique est :

D’aider l’organisation à maitriser la complexité, l’incertitude et les délais résultant de la
multiplication des couples produits marchés
D’actualiser en permanence la connaissance de l’impact que les aspects logistiques ont sur les
couts d’exploitation des clients et de l’organisation.
De proposer, le cas échéant à l’organisation un avantage concurrentiel en offrant à ses clients
un service logistique optimal au coût le plus adapté.

Le rôle de la fonction logistique

Le rôle de la fonction logistique et transport se rapporte donc principalement à la planification

et à l’optimisation des systèmes logistiques (approvisionnement, production, distribution et
transport), dans leurs aspects stratégiques, tactiques et opérationnels. La logistique s’occupe
des problèmes de localisation de dimensionnement d’unités industrielles et logistiques ; de la
planification et l’optimisation des approvisionnements, des stocks et de la distribution ; de la
planification et l’optimisation du transport et en particulier du transport à longue distance par
tous modes, les tournées de véhicules de livraison et du transport inter usines.

55
10.3. MOBILISER L’EQUIPE AUTOUR D’UN PROJET

Au sein d'une unité de travail, l'efficacité des méthodes de conduite de projets suppose que le
fonctionnement par projet devienne un élément permanent de l'organisation du travail de
l'unité.

Pour un responsable, savoir mobiliser ses collaborateurs sur des projets communs constitue un
puissant levier de motivation et de responsabilisation de chacun.

Ce qui implique d'agir en leader exemplaire, de développer des compétences collectives et

individuelles ainsi que de renforcer en continu la cohésion de l'équipe.

Leadership du chef de projet et Esprit d’équipe

Le management du personnel est une tâche bien difficile qui nécessite aussi bien de
l’expérience que des connaissances théoriques, ce premier article vous présentera différentes
techniques de gestion d’équipe.

Leadership, motivation et esprit d’équipe.

Ces trois mots même nous évoquent tout ce qu’un chef d’entreprise ou un chef de groupe doit
connaître afin de rencontrer le succès.

Qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership est l'art d'inciter les gens à atteindre un objectif ou but particulier; de se motiver
soi-même et motiver les autres; d'obtenir le maximum de soutien et d'effort d'un groupe; de
percevoir et reconnaître un problème, d'envisager une solution au problème et le résoudre;
d'élever la vision et le niveau de performance au-dessus du niveau normal; et stimuler les
autres à vouloir faire des choses qu'ils ne feraient pas normalement.

Le leadership fait appel à l'expérience, la confiance en soi, la planification et la fixation de

buts; et toutes ces qualités peuvent être développées.

Quel style adapter ?

On peut naître leader ou apprendre à l’être et il n’y a pas de style de leadership parfait. Le
leader doit toujours penser à « nous » et non au « je » car le leader dans le cas de
l’entrepreneuriat va travailler en groupe et va dépendre de son groupe. Il doit être en mesure
d’amener son groupe vers l’atteinte d’un objectif commun. Le leader a la responsabilité de
varier les styles de leadership en fonction de personnes et de situations données.

Le leader doit prendre conscience de sa position et accepter les limitations qui vont de pair
avec cette responsabilité. Le leader doit être responsable des membres et de l'organisation. Le
leader doit être bien préparé; avoir un plan d'action et une vision de l'avenir; s'assurer que tous
les membres participent, que leurs fonctions et leur niveau de performance sont clairement
indiqués et compris; apprendre à traiter avec les autres et à déléguer les pouvoirs et
responsabilités; et montrer l'exemple dans l'accomplissement de ses tâches et dans son
comportement.

56
Management et gestion d'équipe : motivation d'un groupe

Épanouissement d’un groupe

Pour augmenter la maturité du groupe, il faut former et le leader doit accepter

l’épanouissement de ses employés comme un atout et non une menace. Il faut que le leader
fidélise ses employés. Par contre,
dans la phase de démarrage d’une entreprise, il n’y aura pas de formation car il faut miser dès
le début
par une équipe efficace et bien choisie.

En outre, la diminution de la hiérarchie peut amener à rapprocher les employés et les

employeurs. Au lieu d’adopter un leadership autocratique, le manager pourrait adopter le
leadership participatif.

La motivation d’une équipe

Le Larousse définit la motivation comme un « ensemble des motifs qui expliquent un acte ».
Un leader doit « faire faire ». Il faut qu’il soit capable de mener son équipe vers un but, il faut
qu’il soit capable d’amener une personne à faire quelque chose.

Selon Abraham Maslow, les individus sont motivés par la recherche de la satisfaction de
besoins non comblés. Il a établi une hiérarchie des besoins qu’on appelle communément La
pyramide de Maslow.

Dans cette pyramide, Maslow illustre de manière convaincante que certains besoins doivent
être satisfaits avant de pouvoir satisfaire d’autres, ces derniers se trouvant à une échelle
supérieure. Les premiers besoins ressentis par l’être humain, qui sont à la base de la vie
quotidienne et qui se trouve également à la base de la Pyramide de Maslow, sont les besoins
physiologiques ; elles sont suivies par les besoins de sécurité; sociaux et d’affiliation;
d’estime et de reconnaissance; et finalement de réalisation de soi.

Selon Saint-Exupéry : « Celui qui diffère de moi, loin de me léser, m’enrichit. ». En effet,
l’intégration de personnes différentes au sein d’un groupe mène à un sain équilibre et un
grand éventail de compétences.

L’esprit d’équipe : le succès d’un travail de groupe

Un chercheur au nom de Tuckman a défini des niveaux de maturité d’un groupe :

La formation (Forming) : Le groupe se forme et les membres de l’équipe ne se connaissent
pas encore.
Les turbulences (Storming) : Il y a des conflits qui surgissent à mesure que les membres de
l’équipe commencent à se connaître.
La normalisation(Norming) : Sachant les qualités de chacun, le groupe commence à créer
des règles de conduites et de fonctionnement.
La performance (Performing) : Le groupe se connaît bien et avance vers le but qu’il s’est
défini au début.

57
1.0 Bibliographie

Éléments de gestion de projet Gilles Boulet PMP

PMBOK Project management body of kwnoledge, 3e et 4 e edition, PMI
Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition 292 ©
Management des projets Deuxième partie, document de formation du personnel du
Minepat, IPD-AC
Management par projet, Bernard Royer, cours master 1 Poitiers
http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)

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