6.

Costos de operación

6.1 Introducción

Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por
ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.

Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el
ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el
costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso,
particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de
comercialización de la empresa, el costo de producción está estrechamente
relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el
tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.

El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no

están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que
para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La
segunda característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos
como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la
eliminación de los costos indiscriminadamente.

6.2 Clasificación

6.2.1 Costo de distribución

Los costos de distribución son todos los desembolsos en que incurre un

productor para hacer llegar sus productos, desde su planta de fabricación hasta
el lugar en que son adquiridos, constituyéndose así en un componente
fundamental del costo total para el productor y del precio que pagan los
consumidores, por ello su análisis reviste gran importancia en términos de
eficiencia empresarial.

Análisis de los costos de distribución

Son cuatro los factores a considerar para aplicar los costos de
distribución, Mercado (p.310):

1. La creación de la demanda: cómo se despierta el interés de los

consumidores hacia el producto, incluye, entre otras actividades la
publicidad y la promoción de ventas.
2. Obtención del pedido: comprende los gastos inherentes a la fuerza de
ventas.
3. Manejo y entrega del producto: incluye el transporte, almacenamiento y
demás actividades logísticas.
4. Control de la venta: incluye la investigación y apertura del crédito, rutina
contable para su registro, preparación de los análisis de ventas, servicio
de la cobranza y todas las demás funciones inherentes hasta conseguir
que la venta se traduzca en dinero.

6.2.2 Costo de administración

Son los costos que provienen para realizar la función de administración de la

empresa. No sólo significan los sueldos del gerente o director general y de los
contadores, auxiliares, secretarias, así como los gastos de oficina en general.

Fuera de las otras dos grandes áreas de una empresa, que son producción y
ventas, los gastos de todos los demás departamentos o áreas (como los
mencionados) que pudieran existir en una empresa se cargarán a administración
y costos generales. También deben incluirse los correspondientes cargos por
depreciación y amortización.

6.2.3 Costo de financiación

En toda economía existen dos tipos de entidades: las superavitarias y las

deficitarias. Las superavitarias cuentan con excedentes de recursos financieros
(dinero), mientras que las deficitarias requieren de dichos recursos. Es lógico
que ambas se relacionen mediante la canalización de dinero de las
superavitarias a las deficitarias; a esto se le conoce como inversión. La inversión
representa el sacrificio de recursos monetarios obtenidos por una entidad en la
fecha actual, con el propósito de obtener un poder monetario de consumo
superior en el futuro. La inversión puede ser real cuando una persona canaliza
sus recursos para la adquisición de activos que permitan realizar la producción
de bienes y servicios. La inversión también puede ser financiera cuando el
inversionista compra títulos valor. Por otro lado, el dinero que canalizan las
entidades superavitarias a las deficitarias es conocido como financiamiento. A
través de éste, las empresas deficitarias activan o reactivan sus operaciones, lo
que le permite lograr sus objetivos. La relación entre las entidades superavitarias
y las deficitarias puede ser de dos modos:

6.3 Valuación y control

Para la valuación y control de los gastos de operación se usan cuentas de mayor

específicas para el costo de distribución, el costo de administración y el costo de
financiación. Se abrirán las subcuentas y su subcuentas necesarias para reflejar
los conceptos que dan origen a cada tipo de gasto y se presentarán en el estado
de resultados después del cálculo de la utilidad bruta. Como los costos de
operación se relacionan directamente con las ventas, conviene distribuirlos de
acuerdo con el sujeto que realizó dichas ventas y así determinar la eficiencia de
sus actividades e inversiones; en pocas palabras, se refiere a la asignación
funcional de gastos de operación. De este modo, los gastos de venta, de
administración y de financiación, se prorratean en función a bases
preestablecidas y de acuerdo con el sujeto de costo; por ejemplo: por meses,
plazas o territorios, tipos de clientes, tipos de venta, productos, canales de
distribución, etcétera. Lo anterior es de mucha ayuda para la toma de decisiones,
pues permite la elaboración del estado de resultados al nivel de análisis que se
juzgue necesario. Su inconveniente radica en el establecimiento de las bases de
asignación.

Conviene aclarar que el sistema de costos basado en actividades, descrito en la

sección de gastos indirectos de producción, constituye una alternativa muy viable
para la correcta asignación de los costos de operación con fundamento en las
operaciones establecidas de distribución, administración y financiación.
Asimismo, resulta de mucha utilidad el pronosticar los costos de operación
cuando ya se conoce o se infiere el comportamiento de las actividades o de la
demanda. El modo más eficaz consiste en obtener un coeficiente regulador o
cuota estándar de gastos de operación al dividir el presupuesto de dichos gastos
entre el presupuesto de ventas.

6.4 Integración del costo total

El costo total está integrado por el costo de producción (materias primas

directas, mano de obra directa y cargos indirectos de fábrica), el costo de
operación (gastos de distribución, administración y financieros), otros costos,
impuestos y reparto de utilidades.
Es importante destacar que la determinación del costo total auxilia a la
organización en la determinación del precio de venta, al análisis de rentabilidad
de los productos, líneas de distribución y actividades que se desarrollan.
En la práctica, existen múltiples reportes que resumen el costo de operación;
conviene destacar los concentrados de gastos generales, las nóminas de las
áreas administrativas y de ventas, los informes de la depreciación del ejercicio
de instalaciones y de equipo de ventas y de administración, los reportes de
mercadotecnia, las formas de las salidas del almacén de productos terminados,
las tablas de amortización de créditos, etcétera.
En empresas de servicios, el costo de operación llega a absorber, incluso,
actividades que se consideran análogas a las productivas, de ahí que el control
de estos costos deba ser muy minucioso. Considera el caso de una tienda de
autoservicio, los costos de promoción y de administración pueden representar
una 84 buena parte del costo total. En una aseguradora, son las reservas las que
constituyen su mayor costo y su manejo es netamente administrativo.

6.5 Determinación del precio de venta

Cuando se conoce el costo total, se puede determinar el costo unitario total, el

cual se calcula sumando el costo total entre las unidades vendidas; el coeficiente
indica el promedio de lo que cuesta cada producto que se vende. Desde luego
que el costo unitario debe ser inferior al precio de venta, por lo tanto, se analiza
la demanda del producto y lo que el consumidor está dispuesto a pagar por él.
Si el precio es inferior al costo unitario, se debe analizar la estructura del costo
total para que éste le sirva como un indicador para establecer el precio de venta.
Algunos autores señalan que el costo unitario es decisivo para el precio de venta,
al aumentarle al primero un porcentaje de la utilidad esperada; sin embargo, en
la actualidad, puede resultar poco representativo. En este sentido, el costo
unitario total debe servir como medida de control y evaluación, pues los precios
de venta los fija la demanda. La tarea de un buen administrador de costos es
manejar estratégicamente el costo para poder obtener una ventaja competitiva
sostenible.

Unidad 7. Costos predeterminados

7. Costos predeterminados

Son los costos que surgen al terminar el producto, o inclusive antes de hacerse.
El monto total es la base para el cálculo donde se realiza una división o
clasificación denominada costos estimados o estándar, y se realiza de acuerdo
a ciertos formatos de órdenes, los cuales son las órdenes de producción o
proceso productivo.

7.1 Costos estimados

7.1.1 Introducción

7.1.2 Incorporación de los costos estimados a la contabilidad general

La contabilidad general, como parte del sistema de información, debe reflejar

todo lo que ocurra en los costos; las estimaciones no son la excepción, ya que
precisamente, para la toma de decisiones y el control, se debe informar de las
variaciones. Para incorporar los costos estimados a la contabilidad, se requiere
de lo siguiente:

a) Cálculo de la hoja de costos estimados unitarios con base en la estimación de

la producción. b) Aplicación del costo unitario estimado a los volúmenes de
producción. c) Valuación de la producción vendida a costo estimado unitario. d)
Determinación de las variaciones. e) Determinación del coeficiente rectificador.
f) Corrección del costo estimado unitario para equipararlo al histórico. g) Ajustes
a los valores de los inventarios y del costo de ventas. h) Registros contables.
7.1.3 Elaboración de la hoja de costos estimados

Antes de proceder la elaboración de la Hoja de Costos, el encargado de acopiar

los datos (contador de costos) deberá hacerse llegar de información accesoria
sobre cada producto, pudiendo comenzar con el análisis del proyecto y estudios
previo, para lo cual consulta con el proyectista sobre el tiempo para desarrollar
el artículo; con El Ingeniero de Producción, los datos para realizarlo (separación
de partes, de operaciones, de los Elementos del Costo, así como métodos
especiales por clase, tamaño, peso, etc. En esas condiciones, ya puede con más
conocimiento, proceder a obtener los factores para la predeterminación de los
costos, considerando que está definido , de cada artículo a fabricar, el volumen
aproximados de producción que se pretende que fue resultado de los estudios y
ajustes de la capacidad de elaboración, estudio del mercado, y el aspecto
financiero. El paso siguiente es proceder la determinación de los elementos del
costo, comenzando con los materiales directos, en cuanto a la cantidad y el
precio. El segundo elemento del costo son los sueldos y salarios directos, el
tercer elemento del costo, lo integran los gastos indirectos de producción.
También se precisa la cantidad, en Horas-Hombre, que es la misma considerada
para Sueldos y Salarios, ya que la operación se efectúa en el mismo tiempo,
pero en el caso, que cada vez es mas actual, en que las Horas-Maquina sean
más que las Horas- Hombre, las primeras serán tomadas en consideración, o
quizá una combinación de Horas-Hombre y Horas-Maquina. Es necesario
precisar que se harán tantas hojas de costo de producción unitario estimado,
como unidades por elaborar diferentes existan.

7.1.4 Valuación y control a costo estimado, de:

7.1.4.1 Producción terminada

El Costo Unitario Estimado, es la base para valuar la Producción Terminada en

el periodo, la cual se encuentra analíticamente en el “Informe Diario de
Producción”, resultando de este registro un asiento de concentración que puede
ser diario, semanal, mensual, etc.

7.1.4.2 Producción en proceso

Para esta valuación es necesario determinar, la fase o el grado de avance en
que se encuentra la Producción en Proceso, a efecto de determinar o convertir
la producción, equivalentemente, a unidades terminadas, y valuarlas a costo
estimado. En el caso de órdenes de producción no es necesario determinar la
producción equivalente, puesto que se conoce el costo de producción de cada
orden, sin ser indispensable saber si está terminada o no.

7.1.4.3 Producción vendida

El registro del “Costo de Producción de lo Vendido”, en el que se analiza la venta

habida pro artículos o unidades, se valoriza tomando como base las Hojas de
Costos Estimados, con lo que se obtiene el asiento de concentración.

7.1.5 Variaciones de los costos estimados y sus ajustes

Las variaciones son las diferencias aritméticas entre los costos históricos y los
costos estimados. Indican las cantidades que exceden o que faltan para que los
estimados se ajusten a los históricos. El ajuste de los costos estimados a los
históricos se debe a que las estimaciones son precisamente suposiciones,
mientras que la contabilidad histórica cuenta con una normatividad que la
respalda. El procedimiento consiste en obtener la variación por cada peso
estimado (coeficiente rectificador); posteriormente, se aplica al costo estimado
unitario para conocer el importe en el que varía éste. La cantidad resultante es
aplicada a su vez a los inventarios de producción terminada, producción en
proceso y producción vendida, con el fin de conocer el importe de los ajustes a
las cuentas correspondientes, para que éstas representen cifras históricas y no
presupuestadas.

7.1.6 Coeficiente rectificador

Es la cantidad de error que hubo de más o de menos sobre el costo estimado

aplicado, que está en relación con el costo real, se determina en la siguiente
forma:

Total Variación
Coeficiente rectificador = Producción terminada + Producción en proceso final
A costo estimado a costo estimado
Cuando la variación es de naturaleza deudora ( los costos estimados son
inferiores a los reales) el coeficiente rectificador indicará el factor de
redistribución que debe operarse, para aumentar el valor del almacén de
artículos terminados, del inventario de producción en proceso, así como el costo
de producción de lo vendido, en su caso, por materiales, sueldos y salarios y
gastos indirectos.

Cuando la variación es de naturaleza acreedora (los costos estimados son

superiores a los reales) el coeficiente rectificador indicará la cantidad que debe
disminuirse por cada peso estimado, en el almacén de productos terminados, en
el inventario de la producción en proceso, y en el costo de producción de lo
vendido

7.1.7 Corrección de la hoja de costos estimados

Cuando las variaciones han sido de importancia, normales o propias de la

producción, es conveniente ajustar la Hoja de Costos Estimados, haciendo las
correcciones, con el fin de acercarla a lo mas posible a los costos reales. En caso
de no existir variaciones de importancia, conviene conservar el Costo Estimado
por el mayor tiempo posible, ya que las diferencias de un mes, pueden ser
compensadas con la de los demás meses subsecuentes.

7.2 Costos estándar

7.2.1 Concepto

La técnica de costos estándar tuvo su origen a principios del siglo XX, con motivo
de la doctrina llamada Taylorismo; o sea, el desplazamiento del esfuerzo humano
por la máquina. E 1903, F.W. Taylor, realizó las primicias en cuanto a
investigación para lograr mejor control de la elaboración y la productividad, que
inspiraron al Ing. Harrington Emerson (1908) para profundizar sobre el tema,
quien a su vez sirvió de inspiración al Contador Chester G Harrinson para que
en 1921 surgiera la Técnica de Valuación de Costos Estándar, considerándose
a Emerson el precursor y a Harrinson el realizador, cuyo primer ensayo fue hecho
en Estados Unidos (1912). La técnica de costos estándar es la más avanzada
delas existentes ya que sirve de instrumento de medición de la eficiencia, porque
su determinación está basada precisamente en la eficiencia del trabajo en la
entidad económica. Para la utilización de los costos estándar se pueden
presentar dos situaciones: una que considera a la empresa en su eficiencia
máxima, que es cuando no se calculan perdidas de tiempo y se acepta el
rendimiento clímax de la maquinaria, situación utópica, pero con proyección de
superación. Otra en la cual se consideran ciertos casos de pérdida de tiempo
tanto en el aprovechamiento del esfuerzo humano, como de la capacidad
productiva de la maquinaria, promedios dictados por la experiencia y por los
estudios, que sobre el particular hayan hecho los técnicos en la materia
(ingenieros industriales); por tanto, ponderando estas situaciones se logra
obtener una eficiencia en su punto óptimo. El Costo estándar indica lo que debe
costar un artículo, con base en la eficiencia del trabajo normal de una empresa,
por lo que al comparar el costo histórico con el estándar, de donde resultan las
desviaciones que indican las deficiencias o superaciones perfectamente
definidas y analizadas. En el caso de los costos estimados a la diferencia entre
estos y los históricos, se le dio un nombre genérico, variación, por no ser muy
exacta la técnica, y ajustarse al Costo Histórico; pero el Estándar es de alta
precisión, es una meta a lograr, es una medida de eficiencia, en sumo, indica lo
que debe costar algo, por lo que a la diferencia entre el Costo Estándar y el Real,
se le nombrará desviación, por ser más preciso y dar una idea de que se salió
de una línea, patrón o medida.

7.2.2 Diferencias entre los costos estimados y los estándar

Los costos estándar son lo contrario de los costos reales. Estos últimos son
costos históricos que se han incurrido en un período anterior. La diferencia entre
el costo real y el costo estándar se denomina variación. Las variaciones indican
el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuación establecido por
la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por departamento, por costo o
por elemento del costo, como por ejemplo, precio y cantidad. El grado en que
puede controlarse una variación depende de la naturaleza del estándar, del costo
implicado y de las circunstancias particulares que originaron la variación. Para
su diseño, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y
especialistas en costos porque se nutre de dos componentes: uno físico
(cantidades) y otro monetario ( recursos financieros). La evaluación de una
gestión necesita una base o patrón de comparación. Relacionar los costos de un
mes con el anterior – o de otro período – suministra información inadecuada
porque los datos del mes con el cual se compara seguramente tienen
incorporadas ineficiencias propias de dicho período. Además, el cambio de los
métodos de fabricación agrega otro factor que invalida la comparación. Los
costos estándar no sólo sirven de referencia, sino también como guía de trabajo.
En este sistema, por su ajustada forma de cálculo, se parte del principio que el
verdadero costo es el estándar y las diferencias con el real son fruto de haber
trabajado mal, constituyendo una pérdida, que se expone en el cuadro de
resultados – separada del costo de ventas – para informar con precisión las
ineficiencias fabriles y sus causas. De esta manera se cuenta con información
para asignar responsabilidades y corregir desvíos. Los costos estándar pueden
aplicarse en el sistema de costos por procesos y en el de órdenes de trabajo. Sin
embargo, los estándares se prestan a actividades que tienden a ser rutinarias y
repetitivas y en las que los productos tienden a ser estandarizados.

7.2.3 Tipos de costos estándar

7.2.3.1 Circulantes
Son aquellos que representan metas por alcanzar, en condiciones normales de
la producción, sobre bases de eficiencia; es decir representan patrones que
sirven de comparación para analizar y corregir los Costos Históricos, claro esta
que los Costos Estándar de este tipo, se encontrarán continuamente sujetos a
rectificaciones, si las circunstancias que se tomaron, si las circunstancias que se
tomaron como base para su cálculo han variado

7.2.3.2 Básicos

Representan medidas fijas que sólo sirven como índice de comparación y no

necesariamente deben ser cambiados, aun cuando las condiciones del mercado
no han prevalecido.

7.2.4 Determinación de los estándares

Al igual que los costos Estimados, también es necesario formular una hoja de
costos para cada producto, considerando los Elementos del Costo, mismos que
se pueden precisar como sigue;

a. EN CANTIDAD: La determinan los ingenieros de la empresa, considerando:

tipo de material, calidad, rendimiento, y un proyecto de producción para el calculo
de mermas y desperdicios. Se recomiendan revisiones semestrales.

EN PRECIO: Lo determina el departamento de compras, considerando: una

estimación del precio que prevalecerá en el periodo, que se adquiera en las
cantidades fijadas a precio estándar, contratos con los proveedores. Se
modifican solo por causas justificadas, se recomienda constante revisión.

b. Determinación de los Materiales Directos: Se determinan técnicas sobre la

calidad, cantidad y rendimientos de los materiales directos, así como las mermas
y desperdicios acudiendo a datos estadísticos que pueda proporcionar la
experiencia y los registros contables tanto en cantidad como en precio por
unidad.

Para determinar el estudio del trabajo o estudio de métodos es necesario:

I. Seleccionar el trabajo a estudiar.

II. Registrar el método actual.

c. Determinación del costo de trabajo directo: Se realiza un estudio para
determinar las cantidades de tiempo necesarias para obtener cierto volumen de
producción, logrando mayor rendimiento con el mínimo de esfuerzo y costo.

Luego se examina para determinar las posibles fallas, considerando:

• El propósito que se persigue.

• El lugar en donde esta, y en el que debe estar.

• La sucesión en las operaciones.

• Las personas que laboran.

• Los medios con que se cuenta.

Hecho esto se procede a desarrollar un mejor método incluyendo un estudio de

tiempos.

 Determinación de los gastos indirectos de producción: Se presupuesta el

volumen de producción de acuerdo a los estudios sobre la capacidad
productiva de la empresa, tomando en cuenta el presupuesto de Ventas
se determinan los gastos indirectos, utilizando las estadísticas de
periodos anteriores. Habiendo determinado los elementos del costo
estándar de la producción es posible elaborar la hoja de costos.
7.2.5 Diversos métodos de control de los costos estándar

Existen tres tipos de métodos para controlar y contabilizar los costos estándares:
“A” o “parcial”, “B” o “completo” y “C” o “incompleto”
7.2.5.1 Método "A" o primer procedimiento

Este método es parcial de los costos estándar mediante el cual se carga la

cuenta de producción en proceso a costo histórico o real de las operaciones y se
abona por el costo estándar; obteniéndose al final del periodo de producción las
desviaciones respectivas.

Se cargan: 1.- de los elementos del costo de producción (materiales, mano de

obra, gastos indirectos) valorizados a costo real. 2.- las desviaciones cuando los
costos estándar sean superiores a los reales. Se abonan: 1.- de la producción
terminada, valorizada a costo estándar. 2.- la producción final en proceso,
valorizada a costo estándar. 3.- de las desviaciones cuando los costos reales
son superiores al estándar. Las desviaciones serán traspasadas a cuentas
especiales denominadas desviación en materiales, desviación en mano de obra
y desviación en gasto indirectos de fabricación.

Las cuentas de desviaciones que representan desviaciones con relaciones a los

estándares se saldan con pérdidas y ganancias.

7.2.5.2 Método "B" o segundo procedimiento

Es un método analítico en el cual se carga y se abona la cuenta de producción

en proceso a costo estándar; determinándose las desviaciones en forma
simultánea a la producción.

Dentro de este método se destaca que el almacén de materias primas se carga

y abona a costo estándar.

7.2.5.3 Método "C" o tercer procedimiento

Este tercer método es conocido también como de costo estándar por el

coeficiente o índices. La cuenta de producción en proceso se afecta a costo real
y a costo estándar simultáneamente (destinándose doble columna, tanto para
los cargos como para los abonos) obteniéndose las desviaciones cuando finaliza
el periodo de costos.
7.2.6 Las desviaciones del estándar y su análisis

Debido a que los costos estándar son los costos que debe tener un producto
determinado al final del periodo es necesario realizar un análisis para determinar
las causas por las cuales se ha tenido esa desviación en los costos y estos
análisis se realizan tomando en cuenta cada elemento del costo. Las
desviaciones de materia prima y mano de obra se realizan de la misma forma
tomando en cuenta el precio y la cantidad tanto estándar como reales.
Comparando los signos que se muestran a continuación de acuerdo a los datos
que se tengan.

Ejemplo: MP o MO

En el caso de los gastos de fabricación el análisis se elabora de forma diferente;

tomando en consideración el presupuesto, la capacidad y la eficiencia.

7.2.7 Los estándares y los presupuestos

El cálculo de cifras estándares está estrechamente ligado al presupuesto de
ventas y al de producción, pues ambos proporcionan la base para determinar los
consumos de recursos y eficiencia en actividades, lo que a su vez permite
obtener los costos que se deben erogar de acuerdo con esos niveles de calidad,
productividad y eficacia.

Unidad 8. Costo directo o variable

8. Costo directo o variable

8.1 Definición

El coste variable se define como costo del producto, también se le puede llamar
así a la suma de sus tres elementos, pero únicamente los variables,
considerando a los fijos, un costo del periodo al que corresponden. La diferencia
entre las ventas y los costos variables es la contribución marginal, que se calcula:
Ventas – Costo Variable = Contribución Marginal. Y la contribución marginal, se
podría decir que es el excedente del precio de venta, una vez cubiertos los costos
variables de producción.

8.2 Costos fijos y variables

COSTO FIJO: Son aquellos en los que incurre la empresa y que en el corto plazo
o para ciertos niveles de producción, no dependen del volumen de productos.

COSTO VARIABLE: Costo que incurre la empresa y guarda dependencia

importante con los volúmenes de fabricación. Dentro de la visión general, el costo
total es la suma del costo fijo total con el costo variable total, el costo variable
total consta del producto entre el Costo variable unitario y la Cantidad, de manera
que se tiene la siguiente relación:
8.3 Ventajas y desventajas

 Costo integral por absorción

 Costo variable, directo
8.4 Como herramienta de planeación financiera

El contar con un sistema que clasifica los costos en fijos y variables y que,
además, permita realizar el análisis de “costo-volumen-utilidad”, facilita la
formulación de objetivos de aprovechamiento de recursos, objetivos de eficiencia
operacional, políticas de desempeño y utilización de factores, reglas para el
control de la capacidad y la elaboración de los presupuestos de ventas,
producción y costos.

8.5 Punto de equilibrio

La determinación del punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en

cualquier tipo de negocio pues nos permite determinar el nivel de ventas
necesario para cubrir los costes totales o, en otras palabras, el nivel de ingresos
que cubre los costes fijos y los costes variables. Este punto de equilibrio (o de
apalancamiento cero), es una herramienta estratégica clave a la hora de
determinar la solvencia de un negocio y su nivel de rentabilidad.

Como muestra la gráfica, los costos fijos (CF) tienen un importe constante en el

tiempo (línea horizontal) dado que los factores involucrados en este ítem se han

fijado por contrato: arriendos, salarios, depreciaciones, amortizaciones, etc. El

coste variable (CV), se incrementa de acuerdo a la actividad del negocio (parte

desde el origen y tiene pendiente positiva). La suma de ambos costos (CF + CV)

corresponde a los Costos Totales (CT). Nótese que en el origen del diagrama

cartesiano, tanto las ventas totales como los costos variables son iguales a cero.

Sin embargo, para ese nivel de actividad igual a cero, tenemos la existencia de

los Costos Fijos.

Es de interés hacer esta distinción porque una vez iniciada la operación del

negocio comienza la carrera por cubrir los costes fijos primero (alquileres,

salarios) y luego los costes variables (mercadería, materias primas). En la parte

izquierda de la gráfica los costes totales son mayores a los ingresos totales, de

ahí que la denominemos “area deficitaria” (color naranja). Cuando los ingresos
alcanzan el punto en que se cubren todos los costes (fijos y variables) se dice
que se está en el punto de equilibrio. Este punto también se conoce como punto

de quiebre, dado que al cruzarlo abandonamos el área deficitaria y pasamos

al área de beneficios (área verde). Para obtener el Punto de Equilibrio o punto

de quiebre podemos emplear las siguientes fórmulas:

En el primer caso, obtenemos el punto de equilibrio en Valor (eje vertical),

mientras que en el segundo obtenemos el Punto de Equilibrio en Volumen de

ventas. Nótese que esta segunda ecuación presenta en el denominador

el Margen de Contribución (la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo del

producto). Esta segunda ecuación nos ofrece una forma sencilla de conocer el

punto de equilibrio para toda empresa o negocio que aplica un margen de

contribución estandarizado. Aquí la fórmula se reduce a PE=CF/Mg, donde Mg

es el margen de contribución. Si el margen de contribución del producto es el

30% de su valor (se compra a 70 euros y se vende a 100 euros), y los costos

fijos son de 5.000 euros, el punto de equilibrio se obtiene de esta sencilla

manera: PE=5.000/0,3: es decir, cuando se alcanza la venta de 16.667 euros (o

167 unidades), se ha llegado al Punto de Equilibrio.
De acuerdo a este ejemplo, y a como consideremos la información, podemos

calcular el punto de equilibrio en volumen de ventas, o el punto de equilibrio en

términos de valor, o el punto de equilibrio para proyectos de largo plazo. Sin

embargo, más allá de estas consideraciones, hay un aspecto que, como en toda

actividad económica, tiene particular relevancia: el factor tiempo. Si en el eje de

las absisas (Volumen de ventas) consideramos el factor Tiempo, podemos ver

que la realidad de un negocio es muy diferente dependiendo del momento en

que llegue al punto de equilibrio. En el caso del ejemplo, este punto se alcanza

cuando se venden 167 unidades. El elemento que hay que tener en cuenta

es ¿en qué momento se alcanza el punto de equilibrio?. Este dato nos permite

conocer la solvencia del negocio: si el negocio alcanza el punto de equilibrio a

mediados de mes (vendiendo, según el ejemplo, a razón de 12 unidades diarias),

obtendrá utilidades bastante mayores que si lo alcanza en los últimos días del

mes. Puede también darse el caso que termine el mes y que no alcance a cubrir

plenamente los costos totales. En este caso, deberá recurrir al crédito para

financiarse y no enfrentar dificultades de liquidez.

La determinación del punto de equilibrio permite comprobar la viabilidad del

negocio. Si hay constancia en el ritmo de los ingresos también lo habrá en el

rango o momento en que se alcanzará el punto de equilibrio (o “punto de

quiebre”). Si la actividad económica se desestabiliza y se hace más volátil,

también el punto de equilibrio tendrá volatilidad, desplazándose hacia fuera del

rango habitual y provocando problemas de liquidez que obligarán a postergar o

refinanciar los créditos o los pagos de materias primas. Todas estas señales de

comportamiento son posibles de determinar con el análisis del punto de

equilibrio.

Para terminar, el punto de equilibrio le permite conocer el nivel de beneficios. En

el caso del ejemplo, una vez alcanzado el punto de equilibrio, no todo lo que se
venda es utilidad neta. De cada nueva unidad vendida (desde la unidad número

168 en adelante, siguiendo con el ejemplo) la utilidad neta es solo el margen de

contribución, el 30% que ya está determinado. Este margen de contribución se

llama así porque contribuye al financiamiento de los costos fijos. Una vez

cubiertos los costes fijos, este margen de contribución se convierte en utilidad

neta. Es decir que si se venden 100 unidades adicionales al mes, la utilidad neta

es de 3.000 euros.

Por debajo de dicho punto la empresa genera pérdidas

Por encima, la empresa se sitúa en beneficios

8.6 Su impacto en la toma de decisiones

Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un

periodo a otro con aumentos o disminuciones de inventarios. Esta diferencia,
según el método de costeo utilizado, puede dar lugar a diversas situaciones, a
saber:
La diferencia sustancial reside en como considerar a los costos fijos de
producción: si costos de productos o del periodo,lo que origina diferentes
valuaciones en los inventarios y,por lo tanto,en la utilidad.

Unidad 9. Administración de los costos

9. Administración de los costos

9.1 Generalidades

Se ha observado que la simple contabilidad de costos no proporciona todos los

elementos necesarios para tomar decisiones, pues la acumulación y asignación
de importes no señala algunos problemas específicos relacionados con las
ventas, la producción, los recursos, las actividades, etc. Estos problemas se
pueden referir a:

a) La falta de explicaciones, por parte de la alta gerencia, con relación a

márgenes de utilidad para cada producto fabricado y vendido.

b) El hecho de no determinar correctamente los ingresos de productos que no

tienen una excelente participación en el mercado, mientras que existen otros que
no reportan grandes beneficios pese a ser aceptados ampliamente por el
mercado.

c) Problemas para establecer los niveles de inventarios.

d) La existencia de inventarios excesivos. e) Cada encargado de la producción

cuenta con su propio sistema de costos. f) El sistema de costos tradicional no
informa de los cambios en las actividades de producción, distribución y
administración.
Al resolver los problemas planteados, la firma está en posibilidad de obtener una
ventaja sobre la competencia, promover un programa de mejoras continuas,
enfoques de calidad y asegurar la existencia del negocio en el largo plazo. Lo
anterior ha determinado el punto neurálgico del sistema de costos: proporcionar
información cuantitativa y cualitativa que permita la existencia de la
administración estratégica de costos.

9.2 Los costos y los cambios mundiales

Ante la globalización que se manifiesta en este principio del siglo XXI, las
empresas industriales deben replantearse qué tanto satisfacen las necesidades
de sus clientes, sobre todo porque pueden tenerlas de diversas índoles. Los
productos que se fabrican tienen que cumplir con la calidad, precio y servicio que
exige el cliente inmediato, sea nacional o extranjero. Esto indica que cambian las
perspectivas de los negocios, los requerimientos de la demanda, la estructura de
la información y los cambios en la tecnología. Los costos no se retraen de esos
efectos puesto que el precio de venta al que ayudan a determinar, será un
elemento competitivo. Surge entonces la necesidad de revisar la estructura de
costos e implantar un enfoque de calidad y de administración estratégica de
éstos.

9.3. Los nuevos criterios de aplicación de los costos

La administración estratégica de costos comprende enfoques administrativos y

financieros que modifican radicalmente las metodologías tradicionales. En este
punto se tratarán temas como el Back flush accounting, Just in time (JIT), Ciclo
de vida del producto, Cadena de valor, Throughput accounting y Benchmarking
así como el análisis de los Costos basados en actividades (ABC). Se aclara que
todos estos criterios se relacionan para diseñar una estrategia cuyos pilares son
los costos.

9.3.1 ABC (Costos basados en actividades)

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor,

deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeño eficaz de los factores productivos, porque este valor es lo que le da
el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado,
medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los
precios bajos , crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la

empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto

de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio
del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su
relación causal de imputación. “La contabilidad de costos por actividades plantea
no sólo un modelo de cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el
cálculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este
enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión
estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende
desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva“.

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros

de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de
la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se
relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el
valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como “Toda la
organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia
prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final”. En los
estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades
y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades

 Homologar productos
 Negociar precios
 Clasificar proveedores
 Recepcionar materiales
 Planificar la producción
 Expedir pedidos
 Facturar
 Cobrar
 Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

 Compras
 Ventas
 Finanzas
 Personal
 Planeación
 Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar

ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad
de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo
de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos

asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.
Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los
inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia
de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de
la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los
plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que

muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y
procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en
la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos
generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una
serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a
las líneas de productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores

que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una
fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume
un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este
modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente
a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por
una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los
outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con
el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos
indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades,
lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los
factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las
actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los
productos y servicios en:

 Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

 Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
 Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-
level)
 Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-
sustaining)
 Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
 Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
(Customers- level)

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y

luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

 Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de

costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse
mediante un solo cost-driver.
 Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es
asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en
la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por
 cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de
costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de

unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de
producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra
directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño
y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de
costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools
de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores
representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del
modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

 Producir información útil para establecer el costo por producto.

 Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
 Análisis ex-post de la rentabilidad.
 Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de
decisiones de la dirección.
 Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

 Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son

significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
 Analiza otros objetos del costo además de los productos.
  Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
 Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión
de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
 Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene
el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones

 Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad

corporativa.
 No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
 La información obtenida es histórica.
 La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se
encuentran satisfactoriamente resueltos.
 El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.
 En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado
en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la
cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los
obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener
cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir
ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su
misma actividad.

9.3.2 Back flush accounting

A medida que la empresas adoptan una filosofía justo a tiempo pueden de la

misma manera adoptar un sistema que no de seguimiento a los costos de los
insumos a lo largo de todo el proceso de producción. A diferencia de un sistema
de costos tradicional en el que se registran los costos en cuentas auxiliares
de producción en proceso; el sistema de costeo backflush no mantiene cuentas
de inventario de producción en proceso ni de materiales.
Este sistema de costeo acelera el proceso contable al eliminar el registro por el
consumo de los insumos a medida que avanza la producción y las variaciones
que en su caso se originen. Uno de los objetivos del sistema de costeo backflush
es eliminar el exceso de registros contables que no añaden valor y consumen
recursos.
La filosofía de este sistema se basa en que no es necesario contabilizar el costo
de los productos a medida que pasan por las células de trabajo debido a que los
empleados controlan la producción y llevan a cabo las correcciones en su
momento; además, en un sistema justo a tiempo los costos son directamente
imputables a sus productos relacionados. Este sistema es adecuado para
empresas que desean minimizar los saldos de inventarios y sobre todo que
trabajan en un sistema estándar con una mínima de desviaciones.

9.3.3 Just in time

El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es un

sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos
finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los
productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y
solo en las cantidades necesarias.1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de
almacenar y trasladar la materia prima del almacen a la línea de producción (en
el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices
han llegado a la fábrica el mismo día que se instalan en los autos saliendo de la
línea de producción.

Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias.2 Para los clientes del productor, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del
objetivo del Justo a Tiempo sería:

«tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso
de prueba y error a lo largo de un período de más de 15 años.

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta

evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,

partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender
cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se
había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un
profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años
70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80.
En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de
técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese
país.
9.3.4 Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es la evaluación de los productos ofrecidos por una
empresa cuando ya se encuentran en el mercado.

Incluye los productos de tu negocio y factúralos fácilmente usando el programa

de facturación y contabilidad Debitoor.

Es la evalución sufrida por las ventas de un producto determinado durante el

tiempo que éste permanece en el mercado. El ciclo de vida de un producto suele
estar dividido en cuatro fases o etapas.

Etapas en la vida de un producto

Las cuatro estapas son las siguientes:

 Etapa de introducción. Es el momento en que el producto se introduce en

el mercado. El volumen de ventas es bajo, dado que aún no es conocido
 en el mercado. Los costes son muy altos y los beneficios inapreciables.
En esta etapa es muy importante invertir en promocionar el producto.
 Etapa de crecimiento. En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el
interés del cliente. Los beneficios empiezan a crecer y el producto
necesita mucho apoyo para mantenerse.
 Etapa de madurez. El crecimiento de las ventas se ralentiza y estabiliza
en el mercado. El producto está asentado y consolidado en el mercado y
los beneficios son altos.
 Etapa de declive. Las ventas comienzan a decrecer significativamente y
el producto se prepara para salir del mercado normalmente ya saturado.
La causa principal suele ser la obsolescencia.

Hay que dejar claro que cada producto tiene un ciclo de vida distinto.

9.3.5 Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro

“la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta

y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-
actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas ‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
• Compras
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento
de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias,
sino en las Actividades de apoyo

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se

puede ver en la siguiente figura

Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor

cuando:

 tengan economías diferentes

 tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
 representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten

diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades
permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja
competitiva o están gobernadas por economías similares.
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra.

9.3.6 Throughput accounting

La contabilidad de rendimiento (TA) es un enfoque de contabilidad de

gestión simplificado y basado en principios que proporciona a los gerentes
información de apoyo a las decisiones para mejorar la rentabilidad de la
empresa. TA es relativamente nueva en la contabilidad de gestión. Es un
enfoque que identifica los factores que limitan a una organización para que no
alcance su objetivo, y luego se centra en medidas simples que conducen el
comportamiento en áreas clave para alcanzar los objetivos de la
organización. TA fue propuesto por Eliyahu M. Goldratt [1] como una alternativa
a la contabilidad de costos tradicional . Como tal, la Contabilidad de
rendimiento [2] no es la contabilidad de costosni cuesta porque está enfocado en
efectivo y no asigna todos los costos (gastos variables y fijos, incluidos los gastos
generales) a los productos y servicios vendidos o proporcionados por una
empresa. Teniendo en cuenta las leyes de variación, solo los costos que varían
totalmente con las unidades de producción (consulte la definición de T a
continuación para TVC), por ejemplo, materias primas, se asignan a productos y
servicios que se deducen de las ventas para determinar el
rendimiento. Contabilidad de rendimiento es una técnica de contabilidad de
gestión utilizada como medida de rendimiento en la teoría de
restricciones (TOC). [4]Sin embargo, a diferencia de la contabilidad de costos, la
inteligencia de negocios utilizada para maximizar las ganancias se centra
principalmente en "reducir los costos" y reducir los gastos para obtener
ganancias, la Contabilidad de rendimiento se centra principalmente en generar
más rendimiento. Conceptualmente, la Contabilidad de rendimiento busca
aumentar la velocidad o la velocidad a la que los productos y servicios generan
el rendimiento (consulte la definición de T a continuación) con respecto a la
restricción de una organización, ya sea que la restricción sea interna o externa a
la organización.

La Contabilidad de rendimiento es la única metodología de contabilidad de

gestión que considera las restricciones como factores que limitan el desempeño
de las organizaciones.

La contabilidad de gestión es el conjunto interno de técnicas y métodos de una

organización que se utiliza para maximizar la riqueza de los accionistas. La
Contabilidad de rendimiento es, por lo tanto, parte del conjunto de herramientas
de los contadores de gestión, que garantiza la eficiencia donde importa, así como
la eficacia general de la organización. Es una herramienta de reporte interno. Las
partes externas o externas de una empresa dependen de los informes contables
preparados por los contadores financieros (públicos) que aplican los Principios
de Contabilidad Generalmente Aceptados ( GAAP ) emitidos por el Consejo de
Normas de Contabilidad Financiera (FASB) y aplicados por la Comisión de
Valores e Intercambio de EE. UU. (SEC) y otras agencias y organismos
reguladores locales e internacionales, como las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF).

La Contabilidad de rendimiento mejora el rendimiento de las ganancias con

mejores decisiones de gestión mediante el uso de mediciones que reflejan más
de cerca el efecto de las decisiones en tres variables monetarias críticas
( rendimiento , inversión ( inventario AKA ) y gastos operativos , que se definen
a continuación).

Explicación

Por ejemplo: a la compañía de ferrocarriles se le ofreció un contrato para

fabricar 15 tranvías con techo abierto cada mes, utilizando un diseño que
incluía trabajos de fundición de latón adornado, pero muy poca de las
piezas metálicas necesarias para producir un vagón de ferrocarril
cubierto. El comprador ofreció pagar $ 280 por tranvía. La compañía tenía
un pedido en firme de 40 vagones de tren cada mes por $ 350 por unidad.

El contador de costos determinó que el costo de operar la fundición en

comparación con el taller de metalistería de cada mes era el siguiente:

Horas
Gastos generales por Costo Total Costo por
disponibles por
departamento ($) hora ($)
mes

Fundición 7,300.00 160 45.63

Tienda de metal 3,300.00 160 20.63

Total 10,600.00 320 33.13

La compañía estaba a plena capacidad, con 40 autocares cada mes. Y

como la fundición era costosa de operar y la compra de latón como
materia prima para los tranvías era costosa, el contador determinó que la
compañía perdería dinero en cualquier tranvía que construyera. Mostró
un análisis de los costos estimados del producto en base a la contabilidad
de costos estándar y recomendó que la compañía declinara construir
cualquier tranvía.
 Análisis de contabilidad de costos Entrenador de
Tranvías
estándar tren

Demanda mensual 15 40

Precio $ 280 $ 350

Tiempo de fundición (hrs) 3.0 2.0

Tiempo de trabajo en metal (horas) 1.5 4.0

Tiempo Total 4.5 6.0

Costo de fundición $ 136.88 $ 91.25

Coste de metalurgia $ 30.94 $ 82.50

Costo de la materia prima $ 120.00 $ 60.00

Coste total $ 287.81 $ 233.75

Beneficio por unidad $ (7.81) $ 116.25

Sin embargo, el gerente de operaciones de la compañía sabía que las

inversiones recientes en equipos de fundición automatizados habían
creado un tiempo de inactividad para los trabajadores de ese
departamento. La restricción en la producción de los ferrocarriles era el
taller de metalurgia. Hizo un análisis de ganancias y pérdidas si la
compañía tomaba el contrato utilizando la contabilidad de rendimiento
para determinar la rentabilidad de los productos mediante el cálculo del
"rendimiento" (ingresos menos costo variable) en la tienda de metales.

Análisis de contabilidad de Contrato de Tomar

costos de rendimiento declinación contrato

Entrenadores producidos 40 34

Tranvías producidos 0 15

Horas de fundición 80 113

Horario de la tienda de metal 160 159

Ingreso del entrenador $ 14,000 $ 11,900

Ingreso de tranvías $0 $ 4,200

Costo de la materia prima

$ (2,400) $ (2,040)
del entrenador

Tranvía Costo de Materia

$0 $ (1,800)
Prima

Valor de rendimiento $ 11,600 $ 12,260

Gastos generales $ (10,600) $ (10,600)

 Lucro $ 1,000 $ 1,660

Después de las presentaciones del contador de la empresa y el gerente

de operaciones, el presidente comprendió que la capacidad de la tienda
de metal estaba limitando la rentabilidad de la empresa. La compañía
podía hacer solo 40 autocares al mes. Pero al tomar el contrato para los
tranvías, la compañía podría hacer que casi todos los vagones de tren se
encargaran, y también satisfacer toda la demanda de tranvías. El
resultado aumentaría el rendimiento en la tienda de metal de $ 6.25 a $
10.38 por hora de tiempo disponible, y aumentaría la rentabilidad en un
66 por ciento.

9.3.7 Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender
que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos
o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.
En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir
por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto
tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo
a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se
va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección
del mismo.

2.Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello
dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado
los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

5.Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.