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Sondear la periferia

por George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

Noviembre 2005
Reimpresión r0511h-e
Los mayores peligros que corre una empresa son
aquellos que usted no ve venir. Comprender estas
amenazas –y anticipar oportunidades– requiere
de una visión periférica aguda.

Sondear la periferia
por George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

E
ntre 2001 y 2004, Mattel perdió Finalmente, para salvar a Barbie de dos por sorpresa, como le ocurrió a
20% de su participación en el su suerte en declive, Mattel lanzó Mattel? Los desafíos que enfrentan las
segmento mundial de muñe- una extensión de marca, llamada My empresas como Mattel suelen comen-
cas a manos de rivales menores como Scene, que apuntaba a niñas mayores, zar como débiles señales en la perife-
MGA Entertainment, creadora de una así como una línea de muñecas a la ria, la zona borrosa en los bordes de
nueva y moderna línea de muñecas a moda, llamadas Flavas, para competir la visión de una organización. Al igual
la moda llamada Bratz. MGA se per- codo a codo con Bratz. Pero el daño que con la visión periférica humana,
cató de lo que no pudo ver Mattel: que ya estaba hecho. Barbie, la reina de estas señales son difíciles de ver e in-
las niñas preadolescentes se estaban las muñecas durante más de 40 años, terpretar, pero pueden ser vitales para
volviendo más sofisticadas y que ma- perdió un quinto de su reino casi de el éxito o la supervivencia.
duraban más rápido. A edades más la noche a la mañana... y Mattel no Los ejecutivos están acostumbra-
tempranas, se cansaban de sus Barbies pudo preverlo. dos a interpretar la información que
y preferían crecientemente muñecas Con frecuencia, las empresas en- se les coloca enfrente, pero también
que se vieran como sus hermanas ado- frentan cambios demográficos, rivales deberían ser capaces de reconocer
lescentes y como las estrellas pop a nuevos, tecnologías nuevas, regulacio- cuando al cuadro le falta una pieza,
las que idolatraban. A medida que el nes nuevas y otras modificaciones del para responder la pregunta: “¿Qué es
mercado objetivo de Barbie se redujo entorno que parecen surgir de la nada. lo que no sabemos que pueda ser de
desde las niñas de entre tres y 11 años, ¿Cómo pueden reconocer esos cam- importancia?” Basándonos en inves-
a las de entre tres y cinco, la línea bios más temprano y aprovecharse de tigaciones en materia de estrategia,
Bratz irrumpió en la aparentemente ellos, como lo hizo MGA Entertain- organización, teoría de la decisión y
inexpugnable franquicia de Mattel. ment? ¿Cómo pueden evitar ser toma- otras disciplinas; así como en nuestro

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estudio de una década sobre tecnolo- tanto. De hecho, las compañías que en torno al pasado, el presente y el
gías emergentes, realizado en el Mack tienen demasiada visión periférica futuro. Esto resultó ser una manera
Center for Technological Innovation pueden terminar neuróticas, malgas- natural y exhaustiva de cubrir este
de Wharton; y en nuestro trabajo con tando sus recursos por enfocarse en vasto terreno.
organizaciones de todo el mundo, señales sin importancia (para evaluar Aprender del pasado. Si bien el pa-
hemos desarrollado un “examen de la necesidad y capacidad de visión pe- sado puede que no sea el mejor pre-
visión estratégica”. Éste sirve como riférica de su empresa, vea el recuadro dictor del futuro, puede señalar los
una herramienta de diagnóstico para “¿Cómo está su visión periférica? Un puntos ciegos en su empresa o sector,
evaluar y agudizar la visión periférica examen de visión estratégica”). así como lecciones de otras industrias.
de las empresas. Les hemos tomado Una vez que una organización ha Quienes no logren aprender de estas
este examen a altos ejecutivos de más definido el alcance de la visión peri- lecciones tardarán en ver las oportu-
de 150 empresas en todo el mundo, en férica que necesita, debe determinar nidades y amenazas futuras.
compañías de diversos sectores –inclu- cómo mirar dentro de ese campo vi- ¿Cuáles han sido nuestros puntos
yendo equipamiento agrícola, medios sual. ¿Cuáles son las preguntas que ciegos en el pasado? ¿Qué ocurre hoy
de comunicación, energía y software–, debería abordar? en esas áreas? Comience por algunas
para ayudarlas a llevar a foco la peri- décadas atrás y liste sistemáticamente
feria. Hacer las preguntas todos los cambios sociales, tecnológi-
Como muestra este artículo, mejo- correctas cos, económicos, ambientales y polí-
rar la visión periférica comienza por Cuando una empresa examina sus ticos que han ocurrido en y en torno
hacerse las preguntas correctas. principales áreas de foco, sus pregun- a su sector. ¿Cuáles de ellos no fue-
tas son claras y sus respuestas, precisas: ron advertidos por la alta dirección
Definir el alcance ¿Cuál es nuestra participación de mer- y tuvieron consecuencias importan-
¿Cuán aguda debe ser la visión peri- cado? ¿Cuáles son nuestras utilidades? tes para la organización? El objetivo
férica de una empresa? En muchos ¿Han aumentado nuestros volúmenes de esta clasificación es evaluar lo
negocios, el statu quo no es suficiente. de venta? ¿Cuál es la rotación de nues- bien que su empresa respondió a los
Nuestra encuesta a altos ejecutivos tros empleados? ¿Qué están haciendo cambios externos (¿se atrasó, se man-
globales descubrió que 81% percibía nuestros rivales? tuvo al día o se adelantó a ellos?) e
la necesidad futura de que su visión Pero las preguntas usadas para exa- identificar puntos ciegos persistentes
periférica fuera mayor que su capa- minar la periferia deben ser mucho en determinadas áreas. Por ejemplo,
cidad actual. Una encuesta, realizada más abiertas y las respuestas, mucho puede ser que su empresa estuviera
por Fuld-Gilad-Herring Academy of menos precisas. Por ejemplo, como bien sintonizada con los cambios po-
Competitive Intelligence, a 140 estra- parte del proceso de estrategia de Jo- líticos, pero que reiteradamente no
tegas corporativos reveló que dos ter- hnson & Johnson, el comité ejecutivo haya advertido desarrollos competi-
cios había sido sorprendido por tres de la organización y miembros de un tivos clave.
acontecimientos competitivos de alto grupo de trabajo estratégico se pregun- Considere la experiencia de DuPont
impacto en los últimos cinco años. taron: ¿Cuáles serán las características en los años 90. A principios de la dé-
Además, 97 % de los encuestados se- demográficas en 2010?, ¿Cómo será el cada, los ejecutivos de DuPont comen-
ñaló que sus empresas carecían de un típico consultorio médico?, ¿Qué rol zaron a ver un preocupante patrón de
sistema de alerta temprana. jugará el gobierno? ¿Qué papel ten- crecimiento desacelerado a lo largo
Sin embargo, esto no significa que drán los contribuyentes? de sus negocios, tanto en los ya afian-
todas las empresas deban mejorar su Las siguientes preguntas pueden zados como el poliéster Dacron, y en
vigilancia de la periferia. Es impor- ayudar a orientar los recursos escasos los más nuevos, como la ingeniería de
tante que la capacidad satisfaga la para examinar los lugares donde es resinas para nylon. A medida que las
necesidad. Las empresas en entornos más probable que se revelen oportuni- ventas cayeron y la competencia se
complejos y rápidamente cambiantes dades o amenazas ocultas. Las pregun- intensificó, amplios segmentos de los
necesitan una visión periférica bien tas, probadas globalmente en más de mercados para estos negocios se mos-
desarrollada; aquellas en entornos 50 sesiones de desarrollo de estrategia traron renuentes a pagar un mayor
relativamente simples y estables, no y análisis ex post, están organizadas precio por los productos de calidad

George S. Day (dayg@wharton.upenn.edu) es Geoffrey T. Boisi Professor de Marketing y codirector del Mack Center for Technological
Innovation Management de Wharton School, en University of Pennsylvania, en Filadelfia. Paul J.H. Schoemaker (schoemaker@
thinkdsi.com) es fundador y presidente de Decision Strategies International, una empresa de consultoría y capacitación especializada
en gestión estratégica, y director de investigaciones del Mack Center de Wharton, en donde enseña estrategia y toma de decisiones.
Son autores del libro Peripheral Vision: Seven Steps to Seeing Business Opportunities Sooner, que será publicado por Harvard
Business School Press, en el segundo trimestre de 2006.

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Organizarse para examinar


¿A quién se asigna la tarea de hacer preguntas sobre la periferia? En muchas empresas, la periferia es
responsabilidad de todos... y de nadie. Existen muchas maneras con las que las empresas pueden enfocar sus ojos
en los márgenes y generar responsabilización. Es importante enfatizar que todos estos mecanismos comienzan con
una orden de la cima.

• Asignar la responsabilidad a un grupo funcional existente.


La tarea de examinar la periferia puede asignarse a grupos como desarrollo corporativo, inteligencia sobre los com-
petidores, investigación de mercado o pronósticos de tecnología. El riesgo radica en que estos grupos de nivel medio
pueden limitarse a recopilar y procesar datos de los campos que mejor conocen, en vez de examinar ampliamente y
educar a otros sobre lo que han aprendido.
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• Movilizar grupos de temas ad hoc.


El CEO o el comité ejecutivo, junto con el directorio, identifican las preguntas más importantes a ser abordadas y
forma grupos de trabajo separados para dedicarse a cada pregunta. Este proceso a menudo está guiado por un análi-
sis de escenarios que identifica incertidumbres clave que deben comprenderse y monitorearse.
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• Crear un puesto de vigilancia de alto nivel.
IBM cuenta con una capacidad en curso llamada Crow’s Nest (el nido del cuervo), un equipo que examina tópicos
específicos en la periferia, como la diversidad de clientes y redes de colaboración, y comparte sus percepciones con
la alta gerencia. La responsabilidad del grupo es mirar por encima de los puntos ciegos en funciones y productos, y
actuar como el vigía que avizora nuevas tierras y alerta sobre arrecifes peligrosos.
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• Lanzar iniciativas nuevas.
Para enfocar la atención de los ejecutivos en la periferia, en 1996, Royal Dutch/Shell puso en marcha su programa
GameChanger. Fue diseñado para alentar a los ejecutivos a imaginar y poner a prueba hipótesis sobre nuevas oportu-
nidades más allá del centro. En sus seis primeros años, el programa evaluó 400 ideas, comercializó más de 30 tecnolo-
gías y creó tres nuevos negocios.
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• Invertir en empresas de creación reciente.


La mayoría de las grandes empresas en el sector de la tecnología tienen un fondo común de capital para invertir en
empresas promisorias de reciente creación. Estas inversiones pueden ser apuestas modestas, pero lo suficientes como
para obtener una visión clara de cualquier tecnología emergente y sus mercados. Si la empresa nueva tiene éxito,
luego se puede ejercer una opción de adquisición.
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• Tercerizar.
La empresa también puede tercerizar la responsabilidad de la visión periférica contratando consultores, quienes pue-
den ayudar a predecir qué factores podrían transformar el negocio de la compañía. Aunque estos socios externos pue-
den brindar perspectivas frescas, la empresa debe prestarle una atención cuidadosa a la coordinación para asegurarse
de que las observaciones de estos “espías” sean incorporadas en la toma de decisiones estratégica.
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Estas y otras formas para estructurar las actividades de examen de la periferia a menudo se combinan. Por ejemplo,
la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) armó un equipo del tipo Crow’s Nest, para detectar tecno-
logías potencialmente importantes y estableció un fondo de inversiones de riesgo (In-Q-Tel) para buscar e invertir en
ellas. Para garantizar que los demás departamentos de la agencia lo tomen en serio, el equipo de examen se reporta
ante el director. Su actividad principal es vincular a la dirección de la agencia e In-Q-Tel, en un grupo interno pero
separado. Al unir al grupo de examen con el fondo de inversiones de riesgo, la organización puede ser más eficaz en la
búsqueda de oportunidades creadas por tecnologías emergentes y en sus respuestas a ellas. Dado que In-Q-Tel tiene
acceso a empresas de capital de riesgo de primer nivel, la CIA puede involucrarse durante las primeras etapas de una
tecnología, cuando aún es posible moldearla según las necesidades de la agencia.

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superior de DuPont. Cada uno de los OGM (organismos genéticamente mo- emular algunas de sus prácticas. ¿Su
negocios de DuPont decidió, de ma- dificados)? Los potenciales problemas competidor tuvo éxito porque algunos
nera independiente, enfocarse en los sociales, legislativos y éticos levanta- líderes clave hicieron las preguntas co-
extremos superiores y más rentables dos por la nanotecnología tienen al- rrectas o porque el sistema de gestión
de sus mercados, y ceder los mercados gunas semejanzas con aquellos que de conocimientos de la organización
de precios bajos a los nuevos rivales arruinaron a los OGM. indicó acontecimientos inusuales? Por
que surgían de la periferia. Estos nue- Por ejemplo, estudios preliminares ejemplo, Anheuser-Busch fue uno de
vos entrantes de bajos precios eran ca- de toxicidad ya han generado alarma los pioneros en cervezas bajas en car-
paces de doblar sus apuestas gracias a sobre los posibles peligros a la salud bohidratos, al lanzar Michelob Ultra,
volúmenes altos debido a costos cada de las nanopartículas. Además, el uso en septiembre de 2002. Pronto se con-
vez más bajos. potencial de sensores e identificado- virtió en el líder: en marzo de 2004,
La miopía sistémica de DuPont res, basado en nanotecnología, para ya había capturado 5,7% del mercado
sobre la importancia de los compe- el etiquetado de alimentos genera de las cervezas light. La compañía se
tidores de bajos precios, y sus conse- preocupaciones por la privacidad. Los subió tempranamente a esta ola y
cuentes retiradas estratégicas de los desarrolladores de nanotecnología montó el auge de la tendencia de las
mercados, condujeron a una reducida son grandes empresas globales cuyos cervezas con bajo nivel de carbohidra-
utilización de la capacidad instalada motivos son vistos con suspicacia, tos. Por el contrario, Coors no entró
y a costos unitarios más altos. Esto, un hecho que podría ser explotado en el mercado hasta marzo de 2004, 18
a su vez, hizo que la compañía fuera por activistas, al tratar de captar la meses más tarde que Anheuser-Busch,
aún más vulnerable ante la compe- atención de los medios de comunica- cuando Michelob Ultra comenzó a
tencia de precios bajos. Para aprender ción y conseguir financiamiento. Fi- erosionar la participación de Coors
del pasado y prepararse mejor para nalmente, no hay normas uniformes Light. La nueva marca de Coors, Aspen
futuros ataques desde abajo, un grupo que rijan el lanzamiento y el control Edge, llegó demasiado tarde, a pesar
de ejecutivos se reunió para evaluar de nanomateriales, lo cual podría ge- de los US$ 30 millones invertidos por
esta nueva amenaza y las respuestas nerar mayor escrutinio y supervisión la empresa en el lanzamiento. Las ven-
exitosas y sin éxito de la empresa. regulatoria. tas sólo alcanzaron 0,4 % del mercado
A medida que lograron entender la En gran parte, la oposición a los de cervezas en julio de 2004, antes de
amenaza y por qué las diversas uni- OGM se arraigó porque el público que cayeran en picada.
dades de negocio no la advirtieron, podía imaginarse fácilmente los peli- ¿Qué fue lo que vio Anheuser-Busch
desarrollaron procesos para anticipar gros de éstos, pero no veía beneficios que Coors no pudo ver? Aunque el
tempranamente las amenazas compe- claros en esta tecnología. Lo que se concepto de cervezas light se conoce
titivas de bajos precios y para elaborar sigue de ello es que si el sector de la desde hace décadas (Anheuser-Busch
estrategias preventivas. Este grupo de nanotecnología espera que los con- comenzó a considerar las cervezas de
ejecutivos se convirtió en el núcleo sumidores acepten riesgos, también bajas calorías a principios de los 60),
de una red de aprendizaje de toda la debe demostrar beneficios tangibles. las investigaciones de la empresa en
organización, que luego se dedicó a ¿Existen otras analogías con el lan- los 80 mostraron que los consumido-
identificar y a eliminar las causas más zamiento de tecnologías polémicas, res estarían interesados en una cer-
profundas del punto ciego colectivo como la energía nuclear, que puedan veza “más sana”. A lo largo de los años,
de la empresa. ser instructivas para la nanotecnolo- la compañía analizó diversas formas
¿Existe alguna analogía ilustrativa gía? ¿Existen analogías con tecnolo- para elaborar un producto de ese tipo,
que provenga de otro sector? Encuen- gías que fueron más exitosas, como las incluyendo agregarle vitaminas. Así,
tre un sector o situación de mercado revoluciones de la biotecnología y de cuando surgió la tendencia de los ali-
análogos, en donde las empresas las computadoras personales? Buscar mentos bajos en carbohidratos, las
hayan sido sorprendidas por la peri- analogías aplicables ayuda a los eje- bases que Anheuser-Busch ya había
feria o hayan aprovechado una opor- cutivos a ver su situación a través de echado le permitieron detectar las se-
tunidad emergente. Considere el caso nuevos lentes y puede revelar riesgos ñales de esta tendencia, en momentos
de la nanotecnología. Esta tecnología y oportunidades inexplorados. en que otras cervecerías estaban pro-
emergente es sumamente promete- ¿Quién tiene dentro de su sector la mocionando las asociaciones de marca
dora, como lo eran los alimentos mo- destreza de detectar señales débiles de sus cervezas.
dificados genéticamente en Europa, y actuar a partir de ellas antes que Realizar un benchmarking respecto
antes de que los activistas avivaran los los demás? Si una organización de del pasado es, en el mejor de los casos,
temores de los consumidores y los mi- su sector ha hecho repetidamente un un punto de partida, una manera de
noristas comenzaran a resistirse. ¿Qué buen trabajo en la detección de seña- ponerse al día y reducir su vulnerabi-
pueden aprender los diseñadores de les de la periferia y en tomar medidas lidad frente a las sorpresas. Para bene-
nanotecnología de la debacle de los a partir de ellas, quizás usted quiera ficiarse realmente de la periferia en un

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sentido competitivo, también deberá tomar decisiones importantes sobre imaginar cómo esta señal débil po-
examinar el presente y el futuro. el grado de atención que requieren dría ser descartada por un profesio-
Examinar el presente. Los estudios esas señales. Los ejecutivos también nal cuyo modelo mental del negocio
muestran que filtramos e ignoramos deben invitar a empleados y a altos asume que las actividades funerarias
grandes cantidades de información ejecutivos, así como a personas ajenas giran en torno al duelo. Para identifi-
que captan nuestros sentidos. Si bien a la empresa que puedan ofrecer pers- car las señales relevantes, la National
este filtro a menudo funciona bien pectivas interesantes –como socios de Funeral Directors Association (Aso-
para despejar la maraña de estímulos canal, proveedores y expertos del sec- ciación Nacional de Directores Fune-
irrelevantes, también puede excluir tor– a identificar las señales que pue- rarios) invitó a cerca de 80 personas
información esencial proveniente de den justificar una revisión más precisa a participar, durante dos días, en un
nuestra percepción. Las siguientes (por ejemplo, el ascenso del libro de taller de construcción de escenarios
preguntas le ayudarán a enfocarse en dietas de Atkins en la lista de súper para mapear tendencias e incertidum-
información importante, que puede ventas pudo haber sido una señal que bres en su negocio. A los participantes
no estar advirtiendo al evaluar a su los empleados de Coors u otras perso- se les solicitó posteriormente que exa-
entorno. nas podrían haber hecho llegar a la minaran qué combinaciones de estas
¿Qué señales importantes está alta gerencia). El énfasis debería estar tendencias podrían alterar el campo
usted descartando por consideracio- puesto en desarrollos que están fuera de juego. Las combinaciones variaban
nes en apariencia racionales? Casi de la principal área de foco de la or- según regiones y mercados, pero cada
todas las sorpresas tienen anteceden- ganización, pero que potencialmente director funerario se fue con una lista
tes visibles. Sin embargo, las personas amenazan su centro. clara de señales que debería monito-
tienen una poderosa tendencia a ig- ¿Pero cómo puede identificar las rear en su local. Como resultado de
norar las señales de alerta que contra- señales importantes? Hemos encon- este ejercicio, por ejemplo, el direc-
dicen sus preconcepciones. Este pro- trado que una buena manera es selec- tor de un grupo de funerarias creó un
ceso de descarte por consideraciones cionar una señal y adelantarse a su nuevo “centro de vida familiar”, dise-
en apariencia racionales puede que comportamiento, usando la planifica- ñado para servicios conmemorativos
haya retardado el reconocimiento de ción de escenarios u otras técnicas de más personalizados. El centro contaba
Mattel respecto de la amenaza que mapeo del futuro. Por ejemplo, utili- con un televisor de pantalla plana de
implicaba la línea Bratz. La empresa zamos un proceso de planificación de 50 pulgadas, para exhibir fotografías
pudo haber creído que su franquicia escenarios en el sector de los servicios y videos durante el servicio, y ofrecía
Barbie era invulnerable. Igualmente, funerarios para identificar sistemáti- la posibilidad de transmitir imágenes
Coors tardó en reaccionar a la revolu- camente diversas señales débiles que en directo a través de Internet, para
ción dietética de los alimentos bajos podrían transformar al negocio. Este permitirles a los participantes a dis-
en carbohidratos, porque no consi- sector, formado por pequeñas funera- tancia observar y enviar, desde cual-
deró que una tendencia dietética po- rias locales y entidades corporativas quier lugar del mundo, comentarios
dría ser importante en el sector de las que operan centenares de funerarias por correo electrónico en tiempo real.
bebidas alcohólicas. Y el supuesto de en todo el país, enfrenta una gran can- La funeraria también contrató a un
que el desprendimiento de espuma tidad de incertidumbres. Ha habido planificador de eventos para que apo-
aislante no constituía una amenaza un aumento en la cremación, un cam- yara estos servicios conmemorativos
grave para el trasbordador espacial bio desde el duelo a la celebración de personalizados.
–una actitud que la Columbia Acci- la vida, una mayor participación a dis- ¿Qué están tratando de decirle sus
dent Investigation Board (Junta de tancia en las ceremonias a través del inconformistas y casos atípicos? La
Investigación del Accidente del Co- video o Internet, y una tendencia a mayoría de las organizaciones tienen
lumbia) denominó “normalización de separar los servicios (como el velato- empleados inconformistas que po-
la desviación”– tuvo, por desgracia, rio y el entierro), con precios distintos seen percepciones interesantes sobre
resultados trágicos. para los componentes. Las consecuen- la periferia y, sin embargo, rara vez se
Al evaluar el entorno actual, los eje- cias del viraje hacia la celebración de aprovecha a estos individuos. Encuen-
cutivos deben separar las señales del la vida, por ejemplo, podrían cambiar tre gente informada, ya sea adentro o
ruido. No resulta práctico que anali- el rol del director de funeraria, de afuera, que rechace los conocimientos
cen cada señal débil, y no existe nin- la dirección de un servicio funerario convencionales de su negocio. Qui-
guna fórmula sencilla para agudizar convencional, a actuar como un faci- zás tengan una insatisfacción congé-
la intuición. Pero los ejecutivos deben litador de una ceremonia sumamente nita con la orientación del negocio,
contemplar la idea de que están de- personalizada. o quizás sean casos atípicos y talen-
jando pasar señales importantes, bus- Si bien los directores funerarios sin tosos que tienen percepciones sobre
car percepciones de esas señales en duda conocen las conmemoraciones nuevos clientes y tecnologías, que les
toda la empresa, y usar su criterio para de “celebración de la vida”, es fácil brindan una idea para un nuevo nego-

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cio. ¿Cuáles son los vientos cambiantes cuando el patólogo de la Oxford Uni- apoyo de la Sociedad Estadounidense
que están percibiendo que el resto de versity, Howard Florey, se topó con el para la Prevención de la Crueldad con
la organización no logra captar? Como estudio de Fleming que fue apreciado los Animales y otras autoridades res-
señala Andy Grove en su libro Only the el verdadero valor de la penicilina. Y petadas, para detener el rumor y evi-
Paranoid Survive, estos inconformistas tuvieron que pasar tres años más para tar una reacción negativa a gran escala
suelen tener dificultades para explicar que el equipo de Florey completara entre los consumidores.
sus intuiciones viscerales a la alta ge- las pruebas en humanos que revelaron Al enfocarse sólo en rivales direc-
rencia, que por lo general es la última el asombroso poder terapéutico de la tos, las compañías pueden perder de
en enterarse de las cosas. penicilina. La señal débil que Fleming vista amenazas menos inmediatas
También es crucial conversar con detectó permaneció más de una dé- provenientes de la periferia. En todos
los empleados rasos y escuchar con cada sin ser explotada. los sectores, desde las aerolíneas y
atención a lo que ellos dicen. Desde ¿Qué piensan realmente los clien- los químicos hasta las computadoras
luego, la sabiduría no siempre fluye tes y rivales periféricos? La mayoría centrales, las amenazas de largo plazo
desde la cima hacia abajo, por lo que de los ejecutivos piensan que conocen provienen, por lo general, de empresas
también es importante prestar aten- bien la realidad de su mercado, pero que ofrecen productos o servicios más
ción a las señales débiles del interior por lo general se enfocan en su base baratos, en vez de los más sofisticados
de la organización. Los líderes efica- de clientes actual, en vez del conjunto (como lo muestra drásticamente el
ces cuentan con amplias redes, tanto más amplio de sus clientes potenciales. caso de DuPont). Por ejemplo, la ver-
internas como externas. Por ejemplo, Naturalmente, su atención se dirige en dadera competencia para United Airli-
algunos CEO, programan reuniones especial a los clientes que más contri- nes resultó ser la de actores regionales
periódicas con empleados de niveles buyen a las ganancias actuales. como Southwest, en lugar de otras ae-
más bajos, sólo para escuchar señales Pero hay mucho que aprender de rolíneas tradicionales como American.
débiles. los que se quejan y de los desertores. Los actores establecidos deberían pre-
Considere el caso de cómo la em- Ambos grupos expresan, de formas dis- guntarse qué productores de precios
presa farmacéutica Organon se per- tintas, que su empresa no satisface sus más bajos podrían entrar desde la pe-
cató del potencial para un nuevo an- necesidades. Pregúntese por qué está riferia a sus mercados sensibles a los
tidepresivo. Las pruebas clínicas del perdiendo clientes. Ésta es una fuente precios. Igualmente, los ejecutivos de-
nuevo antihistamínico de la empresa fecunda de percepciones sobre la peri- berían preguntarse qué jugadas ame-
no lograron probar su eficacia para tra- feria, dado que la mayoría de las em- nazadoras podrían estar realizando sus
tar la rinitis y otras alergias. Pero una presas experimentan deserciones de socios de negocios. ¿Pueden integrarse
secretaria que ayudaba a administrar entre 12% y 18% al año. hacia adelante o hacia atrás?
las pruebas advirtió que algunos de los Los informes de ventas perdidas y Imaginar nuevos futuros. Formu-
voluntarios estaban particularmente los análisis ulteriores de los contratos lar preguntas sobre el pasado y el pre-
alegres. Esta señal débil, que habría ganados por competidores pueden ser sente aporta información crucial, pero
quedado aislada en la periferia en mu- reveladores, pero sólo si quienes diag- sólo una imagen parcial de lo que nos
chas organizaciones, recibió la aten- nostican la patología están dispuestos espera más adelante. Las siguientes
ción de los ejecutivos involucrados en a cavar profundo y a compartir sus con- preguntas se enfocan específicamente
las pruebas debido a la asistente que clusiones. Las organizaciones también en el futuro y, de ese modo, brindan
se percató de su significado potencial. deben alentar al personal de contacto mayor orientación sobre cómo exami-
Gracias al azar y a posteriores inves- con clientes a compartir percepciones nar eficazmente la periferia ahora.
tigaciones, la empresa descubrió que sobre la insatisfacción de clientes, a ¿Qué sorpresas futuras podrían
esta nueva droga, de hecho, constituía partir de su interacción directa con el perjudicarnos (o favorecernos) real-
un tratamiento eficaz para la depre- mercado. Las empresas también pue- mente? Comience por preguntarse,
sión. Organon desarrolló con éxito la den aprender sobre la insatisfacción ¿qué sorpresas futuras podrían afectar
droga y, en 1974, la comercializó como de clientes mediante el monitoreo nuestro negocio del mismo modo en
Tolvon. de blogs, grupos de chat y sitios web que lo hicieron sorpresas significativas
Existen muchos otros ejemplos de como www.ihatemicrosoft.com, dedi- del pasado? Por ejemplo, en los ser-
descubrimientos casuales de medi- cados a criticar duramente a un pro- vicios financieros, ¿qué cambio sería
camentos en el sector farmacéutico, ducto o a una compañía. Por ejemplo, tan grande como la aparición de las
desde la penicilina de Alexander Fle- infiltrándose en grupos de chat, Proc- tarjetas de crédito o la revocación de la
ming hasta el Viagra de Pfizer. Es inte- ter & Gamble descubrió, en diciembre ley Glass-Steagall? Si usted está en un
resante notar que Fleming descubrió de 1998, rumores infundados de que negocio relacionado con la cocina en
el moho de la penicilina en 1928, pero su desodorante de telas Febreze era el hogar, ¿qué inventos podrían estar
no llegó a comprender completamente dañino para las mascotas. La empresa a la altura de la aparición del refrige-
su importancia. No fue hasta 1938, respondió de inmediato, logrando el rador o del microondas?

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En ocasiones, los ejecutivos imagi- este foco puede desviar la atención de


nan un futuro idealizado para prever las tecnologías emergentes que po-
las sorpresas que podrían originarlo. drían ser importantes en el futuro.
¿Cómo está su visión
En los años 70, a los investigadores de Para rastrear estas innovaciones, Clay
periférica?
Bell Labs se les solicitó que supusieran Christensen ha sugerido enfocarse Un examen de visión estratégica
que había sido destruido por completo en las condiciones de clientes que
el sistema telefónico de Bell. Luego, se podrían impulsar su desarrollo. Estas Si su organización necesita una
los desafió a imaginarse el teléfono del condiciones pueden señalarse por las mejor visión periférica depende de
futuro, sin preocuparse por las limita- necesidades de tres grupos de clientes: su capacidad actual así como de su
ciones y restricciones actuales. Libera- aquellos que son atendidos en exceso estrategia, de la naturaleza de su
dos del pasado, el grupo ideó artículos y que consideran que las soluciones negocio, y del entorno de su sector.
como el correo de voz, la transferencia existentes son más de lo que necesi- El siguiente examen, en página 103,
de llamadas, el discado automático y tan; los que no son bien atendidos puede ayudarlo a evaluar la necesi-
dad y capacidad de visión periférica
los comandos por voz. Aunque estos por estas soluciones; y los que están
de su organización:
servicios hoy los damos por sentado, en el margen y carecen de las habili-
en ese entonces constituían conceptos dades y recursos para beneficiarse de • 1. Solicite a cada miembro del

revolucionarios. Estas ideas superaban estas soluciones. Si la industria musi- equipo de la alta dirección que con-
teste este examen.
ampliamente las posibilidades de pres- cal hubiese analizado estas condicio-
tación de servicios de AT&T, pero se nes de los clientes alrededor de 1996, • 2. Indíqueles que asignen a cada
convirtieron en la inspiración de nue- cuando surgía Internet, podría haber punto una calificación del 1 al 7.
vas capacidades. visto tempranamente el intercambio • 3. En la página 107, sume los to-
Los ejecutivos también pueden de- de archivos de música punto a punto tales de las secciones I, II y III para
velar señales preguntándose cómo y haberse percatado de que satisfacía arribar a un puntaje en “necesidad”.
atacarían a sus propios negocios si una necesidad insatisfecha: el deseo Sume las secciones IV, V, VI, VII y
fueran un nuevo entrante en el mer- de acceso en línea a un extenso catá- VIII para arribar a un puntaje en
“capacidad”.
cado, ya sea estableciendo un equipo logo de títulos por separado. Con esa
interno o incorporando a externos. comprensión, podrían haber surgido • 4. Busque las diferencias en los
Hace poco, un equipo de consultores más temprano modelos de intercam- puntajes de los miembros del
concibió una empresa de automóviles bio de archivos legítimos y evitado el equipo y converse sobre por qué
podrían haber ocurrido.
de nueva generación, desafiando el intercambio ilegal, libre para todos,
enfoque convencional del sector au- impulsado por Napster. • 5. Arribe a un consenso en los pun-
tomotriz. En efecto, imaginó un fabri- La elección de qué tecnologías mo- tajes más precisos en “necesidad” y 
cante de automóviles de la siguiente nitorear depende de la empresa y del “capacidad” para su organización.
generación que vendería movilidad, sector, pero debería haber alguien en • 6. Usando la “herramienta de
no vehículos. Este fabricante “virtual” la organización analizando en forma calificación de la visión periférica”,
de automóviles tercerizaría casi todas creativa cómo las nuevas tecnologías determine si su organización es
las actividades, desde el diseño hasta podrían afectar al negocio. Esto es lo vulnerable, vigilante, enfocada o
neurótica.
la logística, desde el leasing hasta el que hizo GE con su iniciativa “destroy
servicio. Una red de proveedores fa- yourownbusiness.com” (“destruyasu- Usted puede obtener puntos de
bricaría las partes en países de bajos propiaempresa.com”), mediante la referencia sobre cómo sus puntajes
salarios. El ensamblado se haría en cual se les solicitaba a las unidades se comparan con los de más de 150
empresas, completando la versión
microfábricas, que distribuirían pe- de negocios que aplicaran modelos de
electrónica de esta encuesta en
queños volúmenes de automóviles y negocios por Internet para destruir
www.thinkdsi.com. 
se ubicarían lo más cerca posible del sus negocios actuales. Esto traslada
mercado local. La empresa alquilaría la consideración de las nuevas tec-
los automóviles a los clientes y reten- nologías desde una curiosidad cientí- de las tecnologías que afectarán a la
dría la propiedad de éstos por toda su fica hacia un examen explícito de las empresa en el corto plazo –digamos,
vida útil. Elementos de este modelo implicancias para la empresa. ¿Cuán dentro de una década– están en este
–señales débiles– ya existen en diver- lejos deberían ir los ejecutivos cuando mismo momento, en algún laborato-
sos sectores. miran el horizonte? ¿Deben conside- rio o una publicación, quizás incluso
¿Qué tecnologías emergentes po- rar ideas extremas como la clonación en los propios laboratorios de la em-
drían cambiar el juego? Las empresas terapéutica o las interfaces cerebro- presa. No es muy probable que para el
son hábiles para monitorear los desa- máquina? ¿Y qué hay de los transpor- 2015, la gente se traslade en forma de
rrollos en las tecnologías existentes tadores de materia al estilo de Viaje rayos; esta tecnología teórica aún está
que podrían afectar a su negocio. Pero a las Estrellas? Piense que la mayoría muy lejos del laboratorio. Pero los im-

noviembre 2005 9
Sondear la periferia

Evalúe su necesidad de visión periférica


I La naturaleza de su estrategia (marque un número)

A Foco de su estrategia
Estrecho (nicho protegido) 1 2 3 4 5 6 7 Amplio (global)

B Orientación al crecimiento
Modesta 1 2 3 4 5 6 7 Agresiva

C Cantidad de negocios que deben integrarse


Pocos 1 2 3 4 5 6 7 Muchos

D Foco en reinvención
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto (en tres años, 50% del ingreso debe
provenir de productos nuevos)

Total (sume las cifras)

II La complejidad de su entorno

A Estructura del sector


Pocos rivales fácilmente 1 2 3 4 5 6 7 Muchos rivales provenientes
identificables de fuentes inesperadas

B Estructura de canales de distribución


Simple y directa 1 2 3 4 5 6 7 Indirecta y compleja

C Estructura del mercado


Límites fijos y segmentación 1 2 3 4 5 6 7 Límites difusos y segmentación
simple compleja

D Tecnologías habilitantes
Pocas y maduras (sistemas simples) 1 2 3 4 5 6 7 Muchas convergentes (sistemas complejos)

E Regulaciones (federales, estatales, etc.)


Pocas o estables 1 2 3 4 5 6 7 Muchas o rápidamente cambiantes

F Visibilidad pública del sector


No se le presta atención 1 2 3 4 5 6 7 Monitoreado estrechamente por los medios de
comunicación o grupos con intereses especiales

G Dependencia del financiamiento gubernamental y acceso político


Baja: opera con gran 1 2 3 4 5 6 7 Alta: es sensible al clima político
independencia del gobierno y de financiamiento

H Dependencia de la economía global


Baja: afectada principalmente 1 2 3 4 5 6 7 Alta: afectada por condiciones globales
por condiciones internas

Total (sume las cifras)

10 harvard business review


Sondear la p eriferia

III la volatilidad de su entorno


A Número de sorpresas debido a acontecimientos de alto impacto en los últimos tres años
Ninguna 1 2 3 4 5 6 7 Tres o más

B Precisión de los pronósticos pasados


Alta: pequeñas desviaciones
1 2 3 4 5 6 7 difieren
Baja: los resultados
respecto de los pronósticos actuales significativamente de los pronósticos

C Crecimiento de mercado
Lento y estable 1 2 3 4 5 6 7 Rápido e inestable

D Oportunidades de crecimiento
Reducción drástica 1 2 3 4 5 6 7 Aumento drástico
en los últimos tres años en los últimos tres años

E Velocidad y dirección del cambio tecnológico


Muy predecible 1 2 3 4 5 6 7 Altamente impredecible

F Comportamiento de los rivales, proveedores y socios clave


Muy predecible 1 2 3 4 5 6 7 Altamente impredecible

G Postura de los principales rivales


Mentalidad de “vivir y dejar vivir” 1 2 3 4 5 6 7 Hostil (agresiva)

H Susceptibilidad a las fuerzas macroeconómicas Alta sensibilidad a cambios de


Baja sensibilidad a cambios de precios, 1 2 3 4 5 6 7 precios, tipo de cambio, ciclo de
tipo de cambio, ciclos de negocios, tarifas, etc. negocios, tarifas, etc.

I Dependencia de los mercados financieros


Baja 1 2 3 4 5 6 7 Alta

J Poder de los clientes y de los canales de distribución


Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto

K Sensibilidad a los cambios sociales (moda y valores)


Baja: los cambios son, por lo general, Alta: gran probabilidad de
1 2 3 4 5 6 7 disrupciones y cambios importantes
graduales en relación al pasado en los modelos de negocios

L Potencial de disrupciones importantes en los próximos cinco años Alto: se esperan numerosas conmo-
Bajo: se esperan pocas sorpresas, se 1 2 3 4 5 6 7 ciones de negocios significativas,
trata de aspectos que podemos manejar pero no se sabe con exactitud cuáles

Total (sume las cifras)

plantes de electrodos ya permiten a potenciales sorpresas futuras, los eje- las señales del entorno actual.
los individuos conectar sus cerebros cutivos deberían idear al menos un Sin una intervención consciente, la
con las computadoras y, de ese modo, escenario “impensable”, aunque remo- mente tiende naturalmente a calzar
presumiblemente a Internet. Ésta tamente factible, que sea tan improba- cualquier inclinación vaga dentro de
es una señal débil a la que, posible- ble que sea fácil de descartar porque los modelos mentales preexistentes.
mente, las industrias del juego y las no vale la pena considerarlo. Al conce- Por ejemplo, cuando a los sujetos de
telecomunicaciones deberían prestar bir explícitamente estas posibilidades una investigación se les muestra una
atención. impensables –tanto positivas como ne- pica roja en un mazo de cartas, éstos
¿Existe un escenario impensable? gativas– usted puede comenzar a iden- suelen identificarla como un corazón,
Para observar el efecto completo de tificar muchas maneras de interpretar porque fuerzan esta carta anómala

noviembre 2005 11
Sondear la periferia

Evalúe su capacidad de visión periférica

IV la orientación de su liderazgo
A Importancia de la periferia en las agendas de los líderes de la empresa
Baja prioridad 1 2 3 4 5 6 7 Alta prioridad

B Horizonte temporal general


Énfasis en el corto plazo 1 2 3 4 5 6 7 Énfasis en el largo plazo
(dos años o menos) (más de cinco años)

C Actitud de la organización hacia la periferia

Limitada y miope: 1 2 3 4 5 6 7 Activa y curiosa: seguimiento


pocos se interesan sistemático de la periferia

D Voluntad de poner a prueba y desafiar supuestos básicos


Actitud 1 2 3 4 5 6 7 Disposición a poner a prueba premisas
mayormente defensiva cruciales o visiones ampliamente sostenidas

Total (sume las cifras)

V Los sistemas de gestión del conocimiento (en especial, la inteligencia competitiva y bases de datos de clientes)
A Calidad de los datos sobre sucesos y tendencias en la periferia
Pobre: cobertura limitada 1 2 3 4 5 6 7 Excelente: cobertura amplia
y a menudo anticuados y actualizados

B Acceso a los datos entre las fronteras organizacionales


Difícil: conciencia limitada 1 2 3 4 5 6 7 Relativamente fácil: amplia conciencia
sobre lo que hay disponible sobre lo que hay disponible

C Uso de bases de datos para negocios existentes


Limitado 1 2 3 4 5 6 7 Extensivo

D Tecnologías para hacer búsquedas en las bases de datos


Anticuadas y difíciles de usar 1 2 3 4 5 6 7 Sistemas de búsquedas de última generación

Total (sume las cifras)

para que calce dentro del conocido en las incertidumbres típicas, desde un domingo por la tarde durante una
modelo de los cuatro palos. Pero un los precios del petróleo hasta los mer- cadena nacional por televisión, cons-
observador que haya imaginado la cados de exportación. Pero lo que real- tituía un escenario “irracional”. ¿Po-
posibilidad de una pica roja podría mente ocurrió en Venezuela, nunca drían los ejecutivos haber detectado
verla. había sido previsto en los escenarios. las señales de alarma en la escena po-
A principios de los 90, uno de noso- El surgimiento del líder populista lítica? En retrospectiva, sí, pero esta si-
tros ayudaba a la empresa Petróleos Hugo Chávez, quien atacaría al esta- tuación era impensable, al menos para
de Venezuela SA (PDVSA) a elaborar blishment, declararía la ley marcial, los líderes de PDVSA. Igualmente, la
escenarios futuros. Gran parte de la nacionalizaría la empresa petrolera y caída del Muro de Berlín fue un es-
atención de los ejecutivos se centraba despediría a todos los altos ejecutivos, cenario irracional que muchos polí-

12 harvard business review


Sondear la p eriferia

VI la elaboración de su estrategia
A Experiencia con estrategias de reducción de incertidumbres (es decir, opciones reales)
Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Extensiva

B Uso del pensamiento de escenarios para orientar el proceso de estrategia


Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Frecuente

C Número de socios de alianzas


Pocos 1 2 3 4 5 6 7 Muchos

D Flexibilidad del proceso de estrategia


Rígido, impulsado por el calendario 1 2 3 4 5 6 7 Flexible, orientado a temas

E Recursos dedicados a sondear la periferia


Insignificantes 1 2 3 4 5 6 7 Extensivos

F Integración de la información de clientes y competidores en futuras plataformas de tecnología y en planes de


desarrollo de nuevos productos
Pobre y esporádicamente integrada 1 2 3 4 5 6 7 Sistemática y completamente integrada

Total (sume las cifras)

VII Su configuración organizacional (estructura e incentivos)


A Responsabilización por captar y actuar sobre las señales débiles
Nadie es responsable 1 2 3 4 5 6 7 Responsabilidad es claramente asignada a
equipos de proyecto o a grupos dedicados

B Sistemas y procedimientos de alerta temprana


No hay 1 2 3 4 5 6 7 Extensivos y eficaces

C Incentivos para estimular y recompensar una visión más amplia


No hay 1 2 3 4 5 6 7 Reconocimiento por parte de la alta
dirección y recompensas directas

Total (sume las cifras)

VIII Su cultura (valores, creencias y comportamientos)


A Preparación para escuchar los informes de los vigías de la periferia
Cerrada: 1 2 3 4 5 6 7 Abierta:
no se estimula el escuchar se estimula el escuchar

B Disposición del personal de contacto con clientes para transmitir información del mercado
Pobre 1 2 3 4 5 6 7 Excelente

C Grado en que se comparte la información sobre la periferia entre las funciones


Pobre: información es 1 2 3 4 5 6 7 Excelente: se comparte
ignorada o se acumula la información en múltiples niveles

Total (sume las cifras)

noviembre 2005 13
Sondear la periferia

Calcule aquí La herramienta de calificación


sus totales de la visión periférica
Necesidad 160

Necesidad de visión periférica


140
II vulnerable vigilante
120
III

100
Total =
80
Capacidad
IV 60 enfocada neurótica
V
40
VI
20
VII
20 40 60 80 100 120 140
VIII
Capacidad de visión periférica
Total =

Ubique su puntaje total sobre “necesidad” en el eje vertical de herramienta de calificación; ubique su puntaje total sobre “capaci-
dad” en el eje horizontal. Trace un punto en el cuadrante en donde se intersecten la necesidad con la capacidad. Por ejemplo, un
puntaje de “necesidad” de 130 y un puntaje de “capacidad” de 50, ubican a una empresa en el centro del cuadrante “vulnerable”. Si
su organización es vigilante o enfocada, no necesita hacer nada distinto a lo que ya hace, aunque usted debe mantenerse alerta a
los cambios en el entorno que pueden aumentar su necesidad de visión periférica. Si su organización es neurótica, debería buscar
formas para agudizar su foco. Si es vulnerable, debería cultivar activamente una mejor visión periférica, comenzando con las pre-
guntas orientadas descritas en este artículo.

ticos y organizaciones no tomaron en patrocinadoras desaparecieron abrup- retiro de la marea puede ser señal de
serio. tamente, por lo general no a causa de que se aproxima un tsunami, el reco-
Por el contrario, cuando la coope- fraudes sino de fusiones y adquisicio- nocimiento de estas señales de alarma
rativa de crédito federal de Enron nes. En estos casos, la cooperativa de puede ser cuestión de vida o muerte.
elaboraba escenarios en 1999, los eje- crédito a menudo se hunde junto con Las empresas que gozan de una buena
cutivos consideraron, a regañadientes, el buque madre. Si usted busca estas visión periférica pueden obtener
la escandalosa posibilidad de que su señales y luego las combina en esce- enormes ventajas sobre sus rivales.
matriz se derrumbara. En esa época, narios aparentemente improbables, Pueden reconocer las oportunidades
Enron recibía elogios de inversores, podrá ver con más claridad las ame- y actuar sobre ellas con mayor rapi-
prensa y gurús de negocios de todo nazas y oportunidades de la periferia. dez. Pueden evitar ser tomadas por
el mundo. Sin embargo, cuando este De lo contrario, es posible que senci- sorpresa. Es necesaria cierta habilidad
escenario “impensable” finalmente se llamente pierda de vista las anomalías para hacerlo bien, pero a medida que
hizo realidad, Enron Federal Credit o las absorba en su actual visión de el entorno cambia con mayor rapidez
Union estaba más preparada para re- mundo. y se vuelve más incierto, los beneficios
accionar con rapidez y sobrevivir, en ••• de la visión periférica pueden ser más
parte porque había considerado esa Aunque la complejidad de la visión pe- grandes que nunca. Como dijo Charles
posibilidad. Con frecuencia, las aler- riférica pueda desafiar las recetas sim- Darwin: “No son los más fuertes ni los
tas tempranas de convulsiones inmi- ples, nuestro trabajo nos ha aclarado más inteligentes de la especie los que
nentes son vagamente visibles en la que es posible fortalecer esta visión. sobreviven, sino los que mejor reaccio-
periferia. No obstante, el campo de las Estas preguntas de orientación son un nan al cambio”.
cooperativas de crédito ha visto nu- importante primer paso. Al igual que
merosos casos en los que las empresas estar conscientes de que un repentino Reimpresión r0511h–e

14 harvard business review

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