GRH3

enseignante devait un jour ou l'autre conduire à une entrée
massive de nouveaux enseignants dans l'ensemble du réseau de

l'éducation du Québec. On évaluait alors à 30 ooo personnes le
nombre nécessaire de nouveaux enseignants au cours des cinq
international.scholarvox.com:RUSTA:959777838:88858521:160.154.136.115:1552610465
années à venir. Il fallait donc commencer à tenir compte de cette
réalité dans chacune des commissions scolaires, et prévoir l'impact
du départ à la retraite d'un grand nombre d'enseignants qui, en
quittant, emporteraient avec eux leur expérience, leurs vastes con-
naissances et la mémoire de l'organisation.
À l'époque du dépôt de ce rapport, le service des ressources
humaines de la Commission scolaire des Capucins avait étudié la
situation d'une façon plus approfondie, et avait publié des statis-
tiques sur la répartition des départs selon les spécialités d'enseigne-
ment et les institutions de son territoire. On avait alors conclu que,
même si la situation n'était pas encore alarmante, il fallait d'ores et
déjà se pencher sur l'évaluation des besoins quantitatifs et qualita-
tifs des écoles de la commission scolaire. Le service des ressources
humaines avait alors estimé disposer du temps nécessaire pour
recruter et bien préparer la relève en continuant d'offrir les services
adéquats à la clientèle.
Toutefois, quelques mois plus tard, le ministère de l'Education
et de l'Enseignement supérieur avait annoncé un programme de
réduction du nombre d'enseignants plus âgés à travers la province.
Ce programme offrait des conditions financières avantageuses, et
allait permettre à ces enseignants de devancer le moment de leur
retraite.
Cette décision gouvernementale a eu un impact très important
sur la Commission scolaire des Capucins, puisque plusieurs
enseignants ont décidé de se prévaloir de l'offre de retraite. Ils ont
laissé leur place non seulement aux enseignants en disponibilité,
mais aussi à des jeunes qui avaient moins de deux années d'expé-
rience en enseignement. Au total, on a dû embaucher 108 nou-
veaux enseignants, certaines écoles rattachées à la Commission
scolaire des Capucins se retrouvant, du jour au lendemain, avec
une proportion importante d'enseignants non expérimentés. Ces
6^
enseignants sont responsables de l'enseignement des matières de
base, soit le français, les mathématiques et les sciences, et ont la
tâche de préparer les élèves qui doivent subir des examens du
ministère de l'Éducation et de l'Enseignement supérieur pour
obtenir leur diplôme d'études secondaires. De plus, les étudiants
du secteur de l'adaptation scolaire, c'est-à-dire ceux qui éprouvent
le plus de difficultés d'apprentissage, ont été confiés à des ensei-
gnants qui venaient de terminer leur baccalauréat et qui n'avaient,
hormis quelques stages effectués pendant leur formation, aucune
expérience auprès de ce type de clientèle. La situation à laquelle
doit maintenant faire face la Commission scolaire des Capucins
est plutôt préoccupante.
En outre, le ministère de l'Éducation et de l'Enseignement
supérieur rend maintenant publics les résultats des élèves aux exa-
mens obligatoires de fin d'année scolaire : la Commission scolaire
des Capucins n'y fait pas très bonne figure. Dans un contexte où la
société est de plus en plus exigeante par rapport à la qualité de
l'enseignement, la pression est forte sur l'ensemble du personnel
de la Commission scolaire des Capucins.
D'autre part, les résultats d'une récente enquête sur les impacts
du processus de socialisation des nouveaux enseignants de la
Commission scolaire des Capucins ont été dévoilés. On constate
que de nombreux jeunes enseignants vivent des sentiments d'isole-
ment et d'insécurité, lesquels sont renforcés par un sentiment
d'ambiguïté dans les rôles, un manque de préparation à la gestion
de classe, et une absence de maîtrise des programmes à enseigner.
Néanmoins, ces résultats ne surprennent pas, dans la mesure où
l'on réalise que, dès leur entrée en fonction, les enseignants se
voient attribuer la pleine responsabilité d'une classe où ils passent
la majeure partie de leur temps. Occupés pleinement à leur propre
tâche, ils n'ont pas le temps d'observer des enseignants plus expé-
rimentés, ou encore de discuter en équipe de problèmes parti-
culiers à l'enseignement. Certains enseignants déclarent n'avoir
aucun contact avec un collègue au cours d'une journée normale de
travail. Il semble donc que la profession d'enseignant soit de plus
65
en plus cloisonnée et individualisée. Selon les auteurs de l'enquête,
les malaises observés risquent de s'aggraver si rien n'est fait pour
venir en aide aux nouveaux enseignants. On pourrait s'attendre,
par exemple, à ce que certains enseignants remettent en question
la carrière qu'ils ont choisie il y a à peine quelques années, à une
augmentation du décrochage scolaire chez les élèves mal encadrés,
à une baisse générale des résultats scolaires, à un mécontentement
de la part des parents des élèves, à une perte de clientèle et à une
augmentation du taux de roulement chez les enseignants.
Pour faire échec aux problèmes anticipés, les auteurs de l'en-
quête ont proposé de dégager des budgets importants en forma-
tion et soutien pédagogique, de façon à pouvoir soutenir les
nouveaux enseignants par une démarche structurée de développe-
ment professionnel qui tiendrait compte à la fois des besoins
individuels et organisationnels. Ils ont aussi proposé un processus
formel d'accueil et d'accompagnement lors de l'insertion pro-
fessionnelle des enseignants de deux ans et moins d'expérience. Ce
processus devrait viser principalement à établir l'équilibre entre les
compétences du nouveau personnel enseignant et les exigences de
l'emploi.
La direction générale de la Commission scolaire des Capucins est

soucieuse du bien-être de son personnel enseignant et de la satis-
faction de sa clientèle. Par conséquent, elle a dégagé un important
budget de perfectionnement pour les enseignants. De plus, elle a
donné au service des ressources humaines, dont vous faites partie,
le stimulant mandat de préparer un plan d'action de socialisation
et de soutien au nouveaux enseignants. La direction générale
s'attend à ce que les propositions du services des ressources
humaines lui soient soumises dans les meilleurs délais.
66
Thème 3
JL..A4' Y^Jl£*.//t- i'i,flfC-r H/ÏÂS ¥'l4,tl>ls
FACETIEURS CRITIQU ES DE SUCE
L'évaluation du rendement est sans doute l'une des plus impor-
tantes activités de la fonction ressources humaines. Cependant,
elle est aussi la plus délicate, car elle implique que le gestionnaire
porte un jugement sur un subalterne, à partir du comportement
observé et du travail réalisé par ce dernier. L'objectif ultime de cette
démarche est, bien sûr, de maintenir et d'améliorer le rendement
du personnel. Par contre, celle-ci peut avoir un effet tout à fait
inverse, si elle n'est pas menée avec un minimum de rigueur et de
doigté. C'est peut-être et d'abord ce qui explique une partie de la
réticence des gestionnaires à réaliser cette activité. Car, dans la
plupart des cas, cette dernière se limite à une fréquence annuelle,
restreinte à la plus courte durée possible. Souvent, celle-ci se vit
comme une espèce de cauchemar, à travers lequel le gestionnaire
rencontre chacun des employés, afin de lui communiquer ce qu'il
a inscrit à son sujet dans le formulaire d'évaluation imposé par le
Service des ressources humaines.
Plusieurs facteurs critiques de succès sont liés à l'attitude des
dirigeants et des gestionnaires, à la façon d'élaborer et d'implanter
le système d'évaluation du rendement, à la qualité des outils uti-
lisés, au niveau de communication établi avec les évalués et, enfin,
aux caractéristiques de l'entrevue au cours de laquelle le supérieur
communique à son employé les résultats du jugement évaluatif
qu'il porte sur son rendement.
6?
D'abord, au niveau des attitudes, les hauts diri-
Les hauts dirigeants doivent
agir comme des modèles, geants doivent agir comme des modèles, privilégiant une
privilégiant une gestion par la gestion par la reconnaissance plutôt que par le contrôle.
reconnaissance plutôt que par De cette manière, cela permet de donner tout son
le contrôle. sens à l'activité d'évaluation qui vise à renforcer les
comportements productifs et à aider l'employé à
éliminer, ou à tout le moins à réduire, ceux qui nuisent à son
rendement au travail.
Il faut aussi que les gestionnaires aient la volonté d'évaluer correc-
tement. Volontairement et avec sincérité, ils doivent viser l'amé-
lioration du rendement individuel, mais surtout aider l'employé à
identifier et à corriger les lacunes constatées. De façon très
pragmatique, cela revient à dire qu à chaque fois qu'un gestionnaire
souligne à son employé un élément à améliorer, il l'informe en même
temps de ce qu'il peut et entend personnellement faire pour l'aider à y
arriver. Voilà un excellent moyen de faire preuve de sa bonne foi et
montrer qu'il ne cherche pas à mettre seulement le doigt sur des
éléments négatifs, mais bien qu'il veut aider l'employé à se
développer.
Dans l'élaboration du programme d'évaluation du rendement,
il existe une règle d'or: les employés doivent participer. En termes
clairs, cela signifie que ces derniers reçoivent toute l'information
sur les tenants et les aboutissants du programme. De plus, ils ont
la chance de s'impliquer activement dans la mise au point des ins-
truments d'évaluation qui leur seront appliqués. Du reste, il faut
toujours s'assurer que le système d'évaluation mis en place soit équi-
table non seulement en apparence, mais aussi dans les faits. Cela
revient à dire qu'il s'applique uniformément à tout le personnel
visé et que cela se fait de façon à ce que chacun ait l'impression
qu'il en est ainsi.
La détermination du niveau de rendement des employés exige que
des normes soient fixées. Il s'agit là d'une des meilleures façons de
s'assurer que le système d'évaluation soit équitable, en ce sens que
les mêmes critères reconnus s'appliquent à tous. De plus, ces
normes d'évaluation doivent être précises et réalistes. En effet, il faut
68
qu'elles soient facilement identifiables, justifiables et perçues
comme atteignables, tant pour les gestionnaires que pour l'en-
semble des évalués.
Quant aux outils de mesure, ils doivent être fiables et valides.
Fiables, en ce sens que deux personnes différentes portent sensi-
blement le même jugement en se basant sur l'application des outils
de mesure du rendement. Valides, parce que la mesure prise en
compte est bien directement reliée au rendement. De façon plus
pragmatique, cela suppose des critères d'évaluation précis, des échelles
de notation connues et des indicateurs mesurables bien identifiés du
rendement.
Par la suite vient la communication avec les évalués pour sassurer
que ceux-ci ont une bonne connaissance et une nette compréhension
du système d'évaluation. On parle ici de connaissance et de com-
préhension, pour bien faire ressortir le fait qu'il ne s'agit pas
simplement d'informer le personnel de l'existence et du mode de
fonctionnement du système d'évaluation. Ainsi, il faut que chacun
comprenne bien l'objet, les assises et les objectifs du système, et
que chacun reconnaisse qu'il est équitable pour tous. Cela veut
notamment dire que les critères et les normes d'évaluation sont com-
muniqués aux évalués etjustifiés. Il est inconcevable qu'un employé
soit évalué dans une classe particulière et qu'il ignore les critères à
partir desquels on le juge.
Finalement, l'étape la plus déterminante du programme d'éva-
luation du rendement est sans doute l'entrevue comme telle, au
cours de laquelle le gestionnaire communique à l'évalué les résul-
tats de son évaluation. En effet, la qualité de cette entrevue déter-
mine souvent de façon définitive l'impact positif ou
négatif qu'aura concrètement l'activité d'évaluation
L'étape la plus déterminante du
sur le rendement de l'employé. Pour assurer cette programme d'évaluation du
qualité, l'évaluateur doit toujours appuyer ses propos sur rendement est sans doute
desfaits, c'est-à-dire sur des résultats et des comportements l'entrevue comme telle, au cours
précis. De plus, // doit avoir cette précision autant à de laquelle le gestionnaire

communique à l'évalué les
propos des points forts de l'employé qu'à propos des
résultats de son évaluation.
éléments à améliorer. En effet, il faut toujours prendre
69
pour acquis que l'employé sait très exactement ce qu'il a fait de
bon et de moins bon. Il mettra donc en doute la rigueur de
l'évaluation si, pour lui faire plaisir, l'évaluateur le complimente de
façon injustifiée à ses yeux.
L'évahiateur doit aussi savoir pratiquer l'écoute active, au point
d'être en mesure de répéter le contenu exprimé et de refléter les senti-
ments ressentis par l'évalué tout au long de l'entrevue. Cela veut dire
faire montre d'une écoute empathique et d'ouverture, pour
entendre et comprendre la position exprimée par l'évalué, tout en
étant prêt à remettre en cause le jugement porté. Finalement, en
terminant la rencontre, il est nécessaire Rétablir, conjointement avec
l'employé, un plan d'action fixant des objectifs et identifiant des
moyens pour améliorer le rendement de ce dernier. C'est là que
l'évaluateur doit s'impliquer personnellement en précisant concrè-
tement comment il entend activement aider l'employé dans la
réalisation de ce plan d'action.
70
3.1 L'EVALIUATUO DEU RENDEMENT
A L'HOPITAL DU BON SECOURS
Mise en situation
L'hôpital du Bon Secours a récemment embauché un nouveau chef
du service de la formation et du développement des ressources
humaines qui s'est aussitôt attardé au dossier de l'évaluation du
rendement des employés, dossier prioritaire pour le directeur
général qui tient à satisfaire les normes du Conseil canadien
d'agrément des établissements de santé.
Le défi s'annonce cependant difficile à relever en raison de la
résistance au changement manifestée par les syndicats et certains
gestionnaires, encore marqués par certains événements passés.
L'obligation de produire un plan de développement des ressources
humaines et l'annonce prochaine de réductions budgétaires
massives risquent d'accentuer le problème. Il faudra trouver une
solution susceptible de répondre aux besoins de tous.
Fondé en 1892, l'hôpital du Bon Secours compte aujourd'hui

3 290 employés répartis dans les catégories d'emploi suivantes :
• 55 % des employés dans la catégorie « soins infirmiers » (infir-

miers, préposés aux bénéficiaires, éducateurs, etc.) ;
• 23 % des employés dans la catégorie « services techniques »
(cuisine, buanderie, sécurité, entretien, etc.) ;
• 12% des employés dans la catégorie «bureau» (secrétaires,
commis, etc.) ;
• 6 % des employés dans la catégorie « services professionnels »
(travailleurs sociaux, éducateurs physiques, etc.) ;
• 4 % dans la catégorie « cadre ».
Au plan du statut de l'emploi, 55 % des employés occupent un

poste à plein temps. Les autres sont inscrits sur une liste de rappel,
ou occupent un poste à temps partiel. Au plan de la répartition des
ressources financières, les salaires et avantages sociaux du personnel
représentent 70 % du budget de fonctionnement de l'hôpital.
Depuis bientôt deux semaines, Hélène Dupont est entrée en
fonction à l'hôpital à titre de chef du Service de formation et de
71
développement des ressources humaines à l'hôpital du Bon
Secours. Bien que l'accueil qui lui a été réservé fut fort agréable, il
y avait beaucoup de pain sur la planche, et cela la rendait anxieuse.
Afin d'en connaître un peu plus sur le contexte organisationnel,
elle a amorcé la semaine dernière la lecture du Guide d'orientation
des cadres qui lui a été remis à son arrivée. Elle réalisa donc que
depuis sa fondation, l'hôpital avait connu diverses phases qui ont
affecté sa mission et, par conséquent, son personnel.
Les cent premières années d'administration par la communauté
religieuse ont été caractérisées par l'expansion. De fait, à cette
époque, l'hôpital passa de 300 à 6 500 lits. L'hôpital avait alors
pour mission de venir en aide aux femmes, et de fournir des soins
aux malades psychiatriques et déficients intellectuels. Les années
1960 furent marquées par le début de la laïcisation. En 1974, l'hô-
pital releva du ministère des Affaires sociales, lequel favorisait la
désinstitutionnalisation.
Au cours des dix dernières années, deux conflits majeurs ont
amené la mise en tutelle de l'hôpital. Le premier conflit était relié
à une plainte qui avait été déposée par l'Ordre des infirmiers et
infirmières du Québec au sujet du manque d'espace et de la
vétusté des lieux, ce qui amena le gouvernement à imposer une
restructuration en fonction des clientèles (soins psychiatriques,
déficience intellectuelle, personnes âgées et services communau-
taires) et un acheminement progressif des déficients intellectuels
hospitalisés vers les centres d'accueil et de réadaptation. Le second
conflit était relié à une mésentente entre le personnel médical et
l'administration, ce qui conduisit à une seconde mise en tutelle.
Une nouvelle mission et de nouvelles orientations stratégiques
furent alors élaborées, ce qui mena à la fermeture de 850 lits.
L'histoire et les événements du passé demeurent incrustés dans la
mémoire du personnel. Par conséquent, le climat de travail qui
règne actuellement dans l'hôpital est caractérisé par l'insécurité et la
méfiance envers la gestion. Hélène Dupont ne put alors s'empêcher
de penser que l'arrivée du plan de développement des ressources
humaines (PDRH), de même que les réductions budgétaires
72
massives annoncées par le gouvernement essouffleraient certaine-
ment le personnel cadre. Dans de telles conditions, comment réa-
liser les mandats qui lui avaient été confiés ? La tâche était complexe,
mais peu importe, elle se sentait capable de relever le défi !
Puis, elle se pencha sérieusement sur la question de l'évaluation
du rendement des employés. Le Service de formation et de déve-
loppement doit élaborer, mettre à jour et voir à l'application des
politiques et programmes de gestion et d'évaluation du rendement
de l'ensemble du personnel cadre et non-cadre. En fouillant parmi
une pile de documents, elle constata que les cadres de l'hôpital
étaient assujettis depuis longtemps à un programme d'évaluation
du rendement. Son prédécesseur avait d'ailleurs révisé et modifié le
programme d'évaluation des cadres juste avant son départ. En ce
qui a trait aux employés syndiqués, elle ne dénicha qu'un vieux
formulaire d'évaluation du rendement datant de plusieurs années.
Pourtant, elle savait que Nicole Paquin, une consultante en ges-
tion des ressources humaines qui travaille sous sa responsabilité,
tentait actuellement de concevoir, avec un chef d'unité des soins,
un outil d'évaluation du rendement spécifique au personnel
infirmier.
Lorsqu'elle consulta sa montre, il était près de midi. Elle aban-
donna alors ses lectures pour se rendre à la cafétéria des employés.
Son plateau en main, elle se dirigea vers la table d'un groupe de
gestionnaires et se joignit à eux pour le repas. Au cours de la
conversation, quelqu'un aborda le sujet de l'évaluation du rende-
ment du personnel. Elle apprit, à travers les échanges qui s'ensui-
virent, que l'implantation du programme des cadres n'était pas
encore complétée. Certains gestionnaires ne recevaient aucune
évaluation de leur rendement de la part de leurs supérieurs hiérar-
chiques. De plus, le succès du programme semblait assez mitigé.
Les cadres ne se montraient ni très satisfaits ni très enthousiastes.
La plupart des cadres ne procédaient à aucune évaluation du
rendement de leurs employés. Une minorité d'entre eux utilisaient
le vieux formulaire qu'ils modifiaient selon leurs besoins spéci-
fiques. Un gestionnaire du groupe avait, de sa propre initiative,
73
conçu son système d'évaluation du rendement. Ses employés
semblaient avoir bien accueilli le changement et participaient
volontiers, depuis déjà quelques années, aux rencontres d'évalua-
tion du rendement.
Hélène quitta finalement la cafétéria en compagnie de l'adjoint
responsable du secteur de la psychiatrie de courte durée. Ce
gestionnaire d'expérience la mit en garde contre la résistance des
syndicats face à l'élaboration d'un éventuel programme d'évalua-
tion du rendement du personnel. Près d'une douzaine de syn-
dicats différents représentent les intérêts des employés de l'hôpital,
mais c'est le syndicat qui compte le plus grand nombre de
membres qui risque de manifester le plus de résistance. L'adjoint
confia aussi à Hélène qu'il avait participé, il y a plusieurs années, à
la conception du programme d'évaluation du rendement des
syndiqués. II déplorait le fait que la direction de l'hôpital ait dû
renoncer à cette initiative à la suite des contestations syndicales.
Hélène retourna songeuse à son bureau. Passant devant le
bureau de Nicole Paquin, elle lui demanda en quoi consistait l'aide
qu'elle apportait aux chefs des soins. Elle apprit alors que le service
offrait, à l'occasion, un soutien aux cadres qui souhaitaient mettre
sur pied un programme d'appréciation du rendement de leur
personnel. Nicole lui mentionna que de nombreux chefs de
service avaient exprimé leur désir de se doter d'un tel programme.
En sortant du bureau, elle croisa sa secrétaire. Celle-ci lui rap-
pela avec empressement qu'elle avait rendez-vous avec le directeur
général, le Docteur Dufresne, en début d'après-midi. « Quelle pré-
cieuse collaboratrice pensa-t-elle, j'avais complètement oublié!»
En poste depuis deux ans, le directeur général travaille avec
acharnement à rehausser l'image de l'hôpital et à inculquer de
nouvelles valeurs de gestion. Le personnel de l'hôpital en est bien
conscient, car son discours véhicule continuellement ses convic-
tions à l'égard de la communication, du respect, de la confiance et
de la qualité. Il débuta d'ailleurs l'entretien en louangeant les ver-
tus d'un service de qualité. Il indiqua ensuite clairement qu'il
souhaitait que l'hôpital se conforme aux normes du Conseil
7«fr
canadien d'agrément des établissements de santé. Il précisa aussi à
Hélène que l'évaluation du rendement des employés constituait
une des normes à satisfaire. Ainsi, il lui signifia qu'il s'attendait à ce
qu'un programme d'évaluation du rendement du personnel syn-
diqué soit mis sur pied au cours des prochaines années. La
rencontre prit fin sur une note cordiale, le Docteur Dufresne lui
laissant le champ libre pour procéder comme elle l'entendait.
Hélène prendra le temps de réfléchir davantage sur la question. La
nuit lui portera peut-être conseil.
Le lendemain matin, fraîche et dispose, Hélène reprit le dossier
de l'évaluation du rendement du personnel là où elle l'avait laissé
hier. Elle se mit alors à réfléchir à la situation.
Je dois mettre en œuvre un programme pour le personnel syndiqué.
Le climat et le moment sont-ils propices ? Les cadres sont débordés et
essoufflés par les changements incessants survenus au cours des
dernières années. Ils ne verront pas tous d'un bon œil l'arrivée de ce
nouveau programme. Ceux qui sont satisfaits de leur propre pro-
gramme rétorqueront sans doute que le développement d'un nou-
veau programme est inutile. Par ailleurs, d'autres gestionnaires croient
fermement en cet outil de gestion des ressources humaines et vou-
draient qu'il soit formalisé. D'un autre coté, les employés sont parti-
culièrement inquiets de l'annonce des suppressions de postes. La
méfiance des syndicats ne facilitera pas les choses. De tradition, ceux-
ci se sont systématiquement opposés à toutes les initiatives de gestion
de l'hôpital. Ils ont, entre autres, tenté de boycotter l'enquête sur le
climat de travail et le projet de réingénierie des processus au service
des achats. Il ne faut donc pas compter sur leur appui, il faudra plutôt
les contourner.
Cette longue réflexion l'amena à la conclusion suivante : l'évalua-

tion du rendement ne fait pas partie de la culture de l'hôpital, et la
plupart des employés ne ressentent pas le besoin de recourir à un
tel outil de gestion. Elle se dit intérieurement qu'il ne lui restait
plus qu'a répondre à la question suivante : « Quelles sont les options
possibles et comment faut-il procéder pour satisfaire à lafois les attentes
du directeur général et celles des employés ?»
75
3 y. i,.À ^CHS-rT*!? C** '-fï^#lïU^PC^'*'
?,'.ï: î ^ ?Î,?%?H £i**,A?»l/?rif.
Mise en situation
Soucieux de répondre aux nouveaux défis du transport en commun,
le directeur général de la Société de transport de la Rive Gauche
entend, entre autres, améliorer les processus de gestion des
ressources humaines.
À la suite d'une discussion avec sa conseillère en gestion des
ressources humaines, il décide d'entreprendre une révision en
profondeur du système d'évaluation du rendement du personnel de
la Société, en procédant d'abord à un sondage auprès des
gestionnaires. Les résultats de ce sondage font ressortir les
nombreuses lacunes du système d'évaluation du rendement du
personnel présentement en vigueur dans l'organisation. Le directeur
général donne à la conseillère en gestion des ressources humaines le
mandat de proposer les modifications qui s'imposent pour en faire
un outil de gestion efficace. La tâche est imposante.
La Société de transport de la Rive Gauche a pour mission

d'offrir des services de transport en commun aux habitants des
cinq villes avoisinantes. Elle dessert un territoire de 2 012 kilo-
mètres carrés et une population de 328 620 habitants. Depuis
vingt ans, le territoire a connu un taux de croissance démographi-
que exceptionnel. La clientèle de la Société de transport de la Rive
Gauche est principalement composée de travailleurs et d'étudiants
qui effectuent en moyenne 68 220 déplacements par jour.
Les affaires de la Société de transport de la Rive Gauche sont
administrées par un conseil d'administration composé des maires
des cinq municipalités desservies et de sept représentants des
usagers. La Société possède et gère deux centres d'exploitation qui
regroupent trois garages d'une capacité totale de 324 autobus.
Chacun de ces centres dispose d'un atelier d'entretien mécanique
des véhicules. Le centre administratif, situé à proximité des centres
d'exploitation, abrite les bureaux de la Société de transport.
Au cours des dernières années, la direction a procédé à une
restructuration qui a mené à une réduction de personnel. À la fin
76
du dernier exercice financier, la Société de transport de la Rive
Gauche employait 799 personnes dont 580 chauffeurs, 112
employés d'entretien, 46 employés de bureau, 4 vendeurs de
tickets et 57 cadres.
Désireuse de satisfaire les demandes de plus en plus élevées de
ses usagers, la Société de transport de la Rive Gauche a, depuis
quelques mois, investi des sommes considérables dans la restructu-
ration de son réseau de transport et axé ses efforts sur l'amélio-
ration de ses systèmes d'information et de ses procédés de travail.
Il y a environ 18 mois, le nouveau directeur général a identifié les
nouveaux défis du transport en commun comme suit :
• répondre adéquatement aux besoins de la population en

matière de transport en misant sur la qualité des services
offerts;
• promouvoir le transport en commun auprès de la popula-
tion comme moyen d'amélioration de la qualité de vie ;
• améliorer les processus de gestion des ressources humaines ;
• développer la compétence des employés afin qu'ils partici-
pent activement et efficacement à la réalisation de la mission
et des objectifs de l'organisation.
Après avoir été responsable du contrôle de la qualité pendant

neuf ans, Germain occupe maintenant le poste de contremaître de
l'entretien mécanique de la flotte d'autobus. Il a toujours été
reconnu comme un employé compétent et efficace. Dans le cadre
de ses nouvelles fonctions de contremaître, Germain doit effectuer
l'évaluation du rendement de Viateur, un des ses employés.
Viateur a 53 ans et il compte près de 27 ans d'expérience comme
mécanicien à la Société.
Depuis sa nomination comme contremaître, Germain a ren-
contré Viateur à trois reprises pour lui indiquer les améliorations
qu'il souhaitait le voir apporter dans son travail. Germain a cons-
taté que Viateur prend toujours beaucoup plus de temps que ses
collègues pour accomplir le même genre de tâches qu eux, et que
son travail a souvent besoin d'être repris.
77
Comme Germain veut indiquer son insatisfaction au moyen de
l'évaluation du rendement, il a consulté la conseillère en gestion des
ressources humaines, Marie-Paule, afin de vérifier si le com-
portement et la piètre qualité du travail de Viateur pouvaient faire
l'objet d'une sanction. Marie-Paule informa Germain que toutes les
évaluations qui avaient été faites par les supérieurs immédiats de
Viateur au cours des huit dernières années avaient été satisfaisantes,
qu'aucun commentaire négatif n'apparaissait à son dossier per-
sonnel et que, dans ces circonstances, il était très difficile d'envisager
une sanction. Viateur pourrait très bien prétendre qu'il s'agit plutôt
d'un conflit de personnalité avec son nouveau contremaître.
De retour à son bureau, Germain décida d'appeler Jean-Paul,
qui est contremaître à la Société de transport de la Rive Gauche
depuis douze ans. Il a supervisé le travail de Viateur pendant trois
ans. « Le travail de Viateur a toujours laissé à désirer, dit-il. Je suis
même très heureux qu'il ne soit plus un de mes employés. » II
conseilla aussi à Germain de ne pas mettre trop d'énergie sur le cas
de Viateur. « Ça ne sert à rien de vouloir utiliser le système d'éva-
luation du rendement pour corriger certaines lacunes chez un
employé, ajouta-t-il. La direction des ressources humaines a tou-
jours donné raison à l'employé suite à des pressions de la part du
syndicat. »
Au fil de sa conversation avec Jean-Paul, Germain avait pris des
notes. Il semblait donc que :
• la direction de la Société de transport n'accordait pas toute la

crédibilité requise aux gestionnaires qui décelaient des
problèmes de rendement chez leurs employés ;
• la direction des ressources humaines fournissait peu de
soutien aux gestionnaires qui voulaient apporter des correc-
tifs à des situations problématiques ;
• aucune formation en évaluation du rendement n'avait jamais
été dispensée aux gestionnaires ;
• la fiche d'évaluation du rendement qu'on utilisait depuis 15
ans n'était pas adaptée aux besoins et ne permettait pas de
valider les tâches et les comportements ;
78
• l'exercice d'évaluation annuelle ne servait qu'à donner plus
de travail aux gestionnaires, puisque des mesures concrètes
n'avaient jamais été prises après une mauvaise évaluation du
rendement d'un employé ;
• l'avancement salarial et la progression dans la classe d'emploi
étaient indépendants de l'évaluation du rendement.
Jean-Paul termina sa conversation avec Germain en lui men-

tionnant que le système n'était pas motivant pour les employés
performants. « Même si j'ai toujours fourni une prestation de tra-
vail supérieure à la moyenne, dit-il, mes supérieurs m'ont toujours
accordé la cote satisfaisant, »
Perplexe, Germain retourna au bureau de Marie-Paule pour lui
faire part de sa conversation avec Jean-Paul. Marie-Paule lui confia
qu'effectivement, peu de gestionnaires avaient jusqu'ici utilisé le
système d'évaluation avec sérieux. « Pour la plupart d'entre eux, le
processus d'évaluation du rendement n'est qu'une formalité exigée
par l'employeur, dit-elle, et je suis très inquiète des conséquences
d'une telle attitude pour l'organisation. Avec le temps, le système a
perdu toute crédibilité aux yeux des gestionnaires qui souhaitaient
l'utiliser pour suggérer des changements de comportements ou
pour motiver les employés et stimuler la productivité. De plus, les
employés ne manifestent aucun intérêt pour le système et refusent
même, sur recommandations de leur syndicat, de signer les fiches
d'évaluation pour montrer jusqu'à quel point ils s'en dissocient. La
tolérance d'une telle situation par la direction de la Société et la
direction des ressources humaines discrédite ce genre d'outil de
gestion et laisse croire que le niveau de rendement n'a aucune
importance pour l'organisation. »
Le lendemain, Marie-Paule communiqua avec Germain pour
lui manifester son intention d'aborder le problème de l'utilisation
du système d'évaluation du rendement dans l'organisation avec
son supérieur, le directeur général des ressources humaines.
C'est d'ailleurs à la suite de cette discussion avec Marie-Paule
que le directeur général des ressources humaines décida d'entre-
prendre une révision en profondeur du système d'évaluation du
79
rendement de la Société. On commença par effectuer un sondage
auprès des gestionnaires. L'analyse des résultats permit de dégager
les conclusions suivantes sur le système d'évaluation du rendement
de la Société :
• le système est perçu comme peu utile, et même inutile, par
une très bonne proportion de gestionnaires ;
• le système ne permet pas de stimuler la productivité ;
• le système ne favorise pas la mobilisation du personnel ;
• le système ne contribue pas à la progression du personnel
dans l'organisation ;
• le système ne suscite pas l'amélioration des compétences et
des comportements des employés ;
• l'évaluation de rendement n'est pas réalisée de façon uni-
forme d'un gestionnaire à l'autre ;
• l'évaluation de rendement est perçue par les gestionnaires
comme une corvée.
Marie-Paule a reçu le mandat d'examiner en profondeur le sys-

tème d'évaluation de rendement et de proposer les modifications
qui s'imposent. La direction de la Société de transport de la Rive
Gauche appuie entièrement la révision du système d'évaluation du
rendement: elle s'est engagée à le promouvoir et à en assurer
l'application. Comme la tâche est imposante, Marie-Paule est heu-
reuse d'apprendre qu'elle pourrait compter sur votre expérience et
votre disponibilité pour la seconder.
80
Thème 4
lE DEVELOPPEMNT
DES COMPETEENCE
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES
De nos jours, alors que l'économie focalise particulièrement sur le

savoir, dans un contexte où il y a une rareté de plus en plus
évidente de main-d'œuvre qualifiée, la formation est une activité
de la fonction ressources humaines qui prend une importance
stratégique grandissante. Et cela prend toute sa signification dans
le secteur public où la qualité des services offerts aux citoyens
dépend en grande partie de la compétence du personnel. De plus,
avec l'invasion massive des milieux organisationnels par les
nouvelles technologies, les besoins de formation spécialisée se font
très pressants. C'est notamment le cas dans les organisations
publiques, où le recours intensif à la technologie est
considéré comme le moyen par excellence pour
L'activité de formation vise
procéder à la réingénierie des processus et pour
prioritairement à ce que
redéfinir complètement la façon d'interagir avec ses l'organisation puisse compter
clientèles. sur un personnel possédant les
D'abord, l'activité de formation vise prioritaire- compétences nécessaires pour
s'adapter à son environnement
ment à ce que l'organisation puisse compter sur un
socioprofessionnel, et les
personnel possédant les compétences nécessaires pour
aptitudes pour s'acquitter de
s'adapter à son environnement socioprofessionnel, et ses tâches avec un maximum
les aptitudes pour s'acquitter de ses tâches avec un d'efficience.
maximum d'efficience. Par compétences, on signifie
8l
particulièrement les aptitudes, les attitudes et les connaissances que
possède un employé. Ainsi, il s'agit de planifier la mise en place et
l'exécution d'un ensemble d'actions et de moyens pour inciter le
personnel à développer ses compétences et ses capacités.
Pour ce faire, plusieurs facteurs critiques de succès propres à
l'activité de formation entrent en ligne de compte. Ceux-ci por-
tent sur le soutien accordé par la haute direction, la planification et
l'évaluation. Dans un premier temps, il est essentiel que la for-
mation soit considérée comme un élémentfondamental de la stratégie
de l'organisation. Les hauts dirigeants doivent non seulement la
promouvoir par leur discours, mais aussi l'encourager par leurs
actions. Il faut concrètement intégrer la formation dans la stratégie
globale de l'organisation, que ce soit au niveau des nouveaux
projets, des nouvelles activités ou des nouveaux services à offrir. Le
principal moyen pour y parvenir consiste pour l'organisation à se
munir d'une politique de formation claire qui réponde aux attentes
des employés autant qu'à celles de la direction.
En deuxième lieu, il faut que les hauts dirigeants considèrent la
formation comme un investissement et non comme une dépense et
insistentpour quelle soit gérée en conséquence. Cela signifie, qu'il faut
savoir ce qui est recherché dans cet investissement (quels sont les
bénéfices escomptés?), le genre d'investissement qu'on privilégie
(dans quelle formation doit-on investir ?) et aussi les attentes par
rapport au rendement de cet investissement (les bénéfices retirés
valent-ils les sommes investies ?). Cela revient aussi à dire que les
montants consacrés à la formation doivent être comptabilisés et gérés
efficacement.
Lorsqu'il s'agit de procéder à la planification de la formation, des
objectifs spécifiques clairs et adaptés au contexte organisationnel
doivent êtrefixés. Ces objectifs sont d'abord alignés directement sur
ceux que vise la planification stratégique. De plus, ils tiennent
compte des nouvelles valeurs que l'on veut faire intégrer par le per-
sonnel. Dans le cas des organisations publiques, pensons
par exemple à Yempoiverment, à l'autonomie et à l'imputabilité.
La fixation de tels objectifs est aussi essentielle pour réaliser
82
l'évaluation de l'activité formation. Plus tard, il va s'agir de vérifier
si ces objectifs ont été atteints.
Ensuite, il convient d'établir un plan déformation qui définit les
actions, les moyens et les programmes à entreprendre pour atteindre les
objectifs retenus. La qualité et l'efficacité de la formation offerte au
personnel reposent sur la pertinence de ce plan, que la formation
soit donnée à l'interne ou à l'externe. Pour ce faire, il est donc impé-
ratif de bien connaître les besoins précis en cette matière. À cette fin,
une collecte de données concernant les indicateurs de besoins de
formation et un diagnostic sur l'état de l'adaptation de la main-
d'œuvre à l'évolution du contexte socioprofessionnel interne est
absolument nécessaire. Ces indicateurs sont, notamment, les
résultats de l'évaluation du rendement, les plaintes faites par les
citoyens, la nature et la fréquence des problèmes décelés dans le
milieu de travail, les erreurs constatées, etc. En parallèle, les res-
ponsables de l'activité formation doivent à tout moment pouvoir
compter sur un système d'information où ils peuvent retrouver les
employés formés et à former, les attentes du personnel vis-à-vis de la
formation, les besoins des services et les résultats des actions de
formation déjà réalisées.
Etant donné que les sommes consacrées à la formation doivent
être considérées comme un investissement et gérées comme tel, il
convient de déterminer les meilleurs moyens aux meilleurs coûts, pour
assurer la mise en œuvre du plan de formation. Est-ce préférable
de recourir à la formation interne ou externe ? Est-ce encore mieux
de former un employé de l'organisation qui pourrait à
son tour devenir formateur auprès de ses collègues ?
Étant donné que les sommes
Tout cela reste à déterminer.
consacrées à la formation
De plus, si on veut s'assurer de tirer les bénéfices doivent être considérées
escomptés, les éléments de compétences acquis au cours comme un investissement et
d'une formation doivent être valorisés et surtout utilisés gérées comme tel, il convient
dès le retour au travail En ce sens, le transfert des de déterminer les meilleurs
moyens aux meilleurs coûts,
compétences doit faire l'objet d'un suivi à court et
pour assurer la mise en œuvre
moyen terme, pour s'assurer que les notions apprises du plan de formation.
sont utilisées. Ici, la contribution des gestionnaires est
83
indispensable. C'est pourquoi, il convient de les impliquer direc-
tement dans la décision de faire de la formation et dans l'iden-
tification des bénéfices recherchés.
Au terme de l'activité de formation, vient une pratique de ges-
tion souvent négligée, pour ne pas dire complètement oubliée,
l'évaluation. Est-ce que la formation a donné les résultats escomp-
tés eu égard à l'amélioration attendue des compétences des
employés ? Est-ce que les employés sont satisfaits de la formation
reçue ? Est-ce que les objectifs généraux fixés ont été atteints ? Est-
ce que le rendement de l'investissement dans la formation est satis-
faisant ? Quel est le coût réel de chaque activité de formation ? Qui
bénéficie principalement de la formation? Voilà autant de
questions auxquelles il faut s'attarder pour évaluer l'activité de
formation.
Pour évaluer la satisfaction des employés, un simple question-
naire ou une rencontre avec le supérieur peut suffire. Il est toute-
fois essentiel de vérifier auprès du supérieur à quel point les
compétences acquises ont été mises en application et ont donné les
résultats attendus. Finalement, on peut se référer aux indicateurs
qui ont servi à établir les besoins de formation pour vérifier si les
objectifs de formation ont été atteints.
8^
4,1CéJ ïrW3Cv&ftXfi%.^>
f œ^MT20hî £&.? C*',&.r%K &tf^*V^P#£
Mise en situation
À cause de sa gamme de programmes et de services offerts à la
population, de sa visibilité et de la surveillance externe exercée à son
endroit, le Grand Ministère du gouvernement du Canada doit veiller
à ce que tous ses employés, occasionnels comme permanents,
reçoivent la formation requise à l'exercice de leurs fonctions, à la
connaissance et à l'application des règlements, des programmes et
des services du ministère, et à l'utilisation des équipements
informatiques.
Bien que les 78 centres de services locaux soient répartis dans
toutes les grandes villes du Québec, les activités de formation ne
sont offertes qu'à Québec et à Montréal. Depuis quelques mois, la
Direction régionale des ressources humaines reçoit des plaintes des
directeurs des centres des services locaux à l'effet que les cours
offerts sont trop théoriques, que les compétences acquises ne sont
pas toujours correctement utilisées auprès des clients, que le
nombre de places disponibles pour chaque session de formation
n'est pas suffisant, et que la formation est offerte prioritairement
aux employés permanents. De leur côté, les participants se plaignent
du fait que les formations sont données uniquement à Québec et à
Montréal. De plus, malgré une politique de formation généreuse,
peu d'employés se sont prévalus de ses conditions au fil des ans.
La formation doit être révisée de façon à répondre aux besoins des
directeurs des centres de services locaux, et aux attentes du
ministère qui voudrait retrouver chez ses employés plus de
polyvalence, de flexibilité et de capacité d'adaptation aux
changements.
Le Grand Ministère du gouvernement du Canada compte plus

de 20 ooo employés, dont 4 500 dans la province de Québec. Ce
ministère a été récemment formé lors d'un important remanie-
ment ministériel. L'objectif de ce remaniement visait à instaurer
des guichets uniques facilitant aux citoyens l'accès aux services
gouvernementaux fédéraux. Pour réaliser ce mandat, le Grand
Ministère dispose de 78 centres de services situés dans toutes les
grandes villes du Québec. Un de ses grands principes directeurs est
d'offrir aux clients une gamme de programmes et de services
85
intégrés, faciles d'accès et qui répondent vraiment à leurs besoins.
Ce ministère administre une loi très complexe et plusieurs pro-
grammes sociaux. En raison de sa visibilité, il subit de fortes
influences politiques, et il est étroitement surveillé par le public et
les médias.
Ce remaniement ministériel a amené une réduction de 15 % des
postes et, pour répondre à des périodes plus occupées, ce minis-
tère doit embaucher, pour le Québec seulement, entre 350 et
450 employés occasionnels par année. De plus, environ 800
employés ont annuellement une mutation pour une promotion ou
pour remplacer des employés en congé de maladie ou de maternité.
Tous les nouveaux employés et ceux qui occupent un nouveau
poste de façon permanente ou temporaire doivent recevoir une ou
plusieurs formations pertinentes à leurs fonctions. De plus, lors de
changements à la loi, tous les employés du ministère doivent
recevoir une formation sur les règlements ou les programmes et
services nécessitant des applications différentes. En outre, en raison
de l'informatisation des données qui supportent la prestation de
services aux clients, des cours sur les systèmes informatiques sont
fortement en demande de la part des centres de service locaux.
Pour répondre à ce besoin, deux nouvelles salles ont été équi-
pées d'ordinateurs dans les centres de formation situés à Québec et
à Montréal, qui reçoivent annuellement un minimum de 2, ooo
participants à différentes sessions de formation portant sur des
contenus variés.
Pierre, un consultant en gestion des ressources humaines spé-
cialisé en formation du personnel, travaille au bureau régional du
Grand Ministère. Ses fonctions consistent principalement à
développer de nouveaux contenus, à animer des formations de
formateurs et à coordonner les besoins et les budgets de formation
pour les employés de son secteur d'activité. Il est responsable d'un
programme de formation qui regroupe plusieurs contenus portant
sur des connaissances techniques reliées aux fonctions des
employés et sur leur aptitude à intervenir auprès de la clientèle.
Plusieurs de ces contenus visent à développer des compétences en
86
relation d'aide, en techniques d'entrevue et en processus de
résolution de problèmes. Il doit également coordonner ces ses-
sions. Celles-ci s'échelonnent, selon le cas, sur des périodes de 3 à 5
jours. Elles se déroulent en classe et sont offertes à Montréal ou à
Québec par 12 formateurs chevronnés.
Depuis quelques mois, la Direction des ressources humaines
reçoit régulièrement des plaintes concernant l'ensemble du pro-
gramme de formation s'adressant aux employés du secteur d'acti-
vité dont Pierre est responsable. Plusieurs directeurs des 78 centres
de services locaux considèrent, qu'en raison des compressions de
personnel en application depuis deux ans, il est de plus en plus
difficile d'autoriser les employés à s'absenter de leur travail pour
leur permettre de suivre des formations sans pénaliser le service à la
clientèle.
De plus, les experts techniques dans les centres de services
locaux, responsables du contrôle de la qualité, ont déposé plusieurs
plaintes contre le bureau régional. Selon eux, les employés appren-
draient les notions d'une façon trop théorique. Par ailleurs, de
nombreuses erreurs se glisseraient dans l'application des connais-
sances reçues, et les aptitudes développées en formation ne seraient
pas toujours correctement utilisées auprès des clients.
En outre, sur le plan de la logistique, le nombre de places dis-
ponibles pour chaque session est contingenté. La formation est
offerte en priorité aux employés qui sont nommés à leur poste de
façon permanente. Par conséquent, les bureaux locaux doivent
assumer la formation des employés qui sont nommés à un poste
pour une période déterminée (c'est-à-dire embauchés comme
occasionnels ou à contrat) en attendant qu'une place soit dispo-
nible aux centres de formation de Québec ou de Montréal. Cette
situation porte atteinte à l'homogénéité des groupes puisque cer-
taines personnes arrivent en formation avec des notions de base et
une expérience de travail, tandis que d'autres n'ont jamais exercé
les fonctions.
Quant au budget de formation, il se situait, il y a quelques
années, autour de 3,6 millions de dollars. Il se chiffre maintenant à
8?
2,8 millions, ce qui représente environ 2 % de la masse salariale du
ministère pour la région du Québec. En raison de compressions
importantes, ce budget sera encore réduit de 25 % lors du prochain
exercice financier. Il est par conséquent certain que le ministère ne
pourra plus désormais satisfaire à toutes les demandes de forma-
tion provenant des centres de services locaux. Les états financiers
indiquent que 70 % des sommes allouées à la formation sont
utilisées pour couvrir les frais de déplacement et d'hébergement
des participants à Québec et à Montréal.
Depuis le début du programme de formation, l'évaluation des
cours est faite à l'aide d'un questionnaire complété par chacun des
participants. Les questions portent surtout sur la qualité et la
pertinence des contenus. Dans la partie sur les commentaires
généraux, on retrouve de plus en plus fréquemment des remarques
négatives. On se plaint principalement du fait que les formations
sont centralisées à Québec et à Montréal. De fait, on retrouve de
plus en plus de femmes qui sont des chefs de familles mono-
parentales et qui ont de plus en plus de difficultés à concilier ces
déplacements en dehors de leurs régions respectives et leurs
responsabilités familiales.
Par ailleurs, on constate que les employés ont tendance à laisser
à l'organisation la responsabilité de les former à la fois sur les
connaissances, les aptitudes et les comportements. En effet,
seulement 18 % d'entre eux s'inscrivent à des cours dans des insti-
tutions d'enseignement de leur milieu. Pourtant, une politique de
formation en application depuis sept ans stipule que 100 % des
frais de scolarité encourus par les employés pour suivre des cours
dans de telles institutions scolaires, à l'extérieur du ministère et
en dehors des heures de travail, peuvent leur être remboursés
sur réception d'une copie du bulletin attestant la réussite aux
cours. De plus, malgré le fait qu'il existe une politique sur les
congés pour études, moins de i % des employés tentent de s'en
prévaloir. On a toutefois remarqué, au fil des ans, que seules
quelques-unes de ces demandes de congés ont été acceptées par les
gestionnaires.
88
Pourtant, le ministère exige de la part du personnel de plus en
plus de polyvalence, de flexibilité et de capacité à s'adapter
rapidement aux changements. On aimerait mettre en place des
mesures qui favoriseraient davantage la prise en charge des em-
ployés à l'égard de leur propre développement professionnel. Par
exemple, l'une des priorités du ministère est de créer un environ-
nement qui facilite la croissance permanente des employés dans
l'organisation, la mise en place d'équipes de travail et la res-
ponsabilisation des individus. On aimerait également que chaque
individu s'engage à accroître et à partager ses connaissances, ses
compétences et ses expériences avec les autres.
Pierre a reçu le mandat de réviser le programme de formation. Il

doit proposer des solutions innovatrices pour satisfaire efficace-
ment les besoins des centres de services locaux en matière de
formation d'une part, et répondre aux attentes du ministère en
matière de développement de la polyvalence, de la flexibilité et de
la capacité d'adaptation de ses employés, d'autre part.
Vous avez été invité, en tant qu'expert local, à participer à un
comité consultatif qui doit réfléchir sur la situation et établir un
plan d'action visant à définir les moyens et les différentes étapes à
suivre pour assurer aux employés du Grand Ministère une
formation continue efficace. Le comité doit proposer des recom-
mandations qui tiennent compte d'une enveloppe budgétaire
fortement réduite et de besoins de formation grandissants, de
façon à répondre aux attentes d'une clientèle de plus en plus
exigeante.
89
4.2 UN PROGRAMME DE
DEVELOPPEMENT DES CONPETENCES
POUR LE PERSONNEL
EN SOINS INFIRMIERS
Mise en situation
Au fil des ans, le centre Le Troisième Âge a été amené à changer
sa vocation. À ses débuts, le centre hébergeait des personnes
relativement autonomes. Aujourd'hui, la plupart des bénéficiaires
sont en perte totale d'autonomie et présentent des déficits cognitifs.
La charge de travail est lourde, et le personnel en soins infirmiers a
l'impression de ne pas posséder toutes les compétences requises
pour venir convenablement en aide aux bénéficiaires. On observe
une détérioration du climat de travail et une augmentation des
absences-maladie chez ce groupe d'employés. La capacité du
centre à fournir des services de qualité est menacée. Il est urgent
d'agir.
Le centre Le Troisième Age est un Centre d'hébergement et de

soins de longue durée (CHSLD), subventionné par le ministère de
la Santé et des Services sociaux. Il a été inauguré il y a déjà près de
vingt ans.
La mission d'un CHSLD consiste à offrir de façon permanente
un milieu de vie, des services d'hébergement, d'assistance, de sou-
tien et de surveillance, ainsi que des services de réadaptation,
psychosociaux, infirmiers, pharmaceutiques et médicaux aux
adultes qui, en raison de leur perte d'autonomie fonctionnelle e
psychosociale, ne peuvent plus demeurer dans le milieu de vie
naturel, malgré le soutien de leur entourage.
Le centre Le Troisième Âge reçoit donc, sur recommandation et
selon la disponibilité des lits, les personnes qui requièrent ces types
de services, et veille à ce que leurs besoins soient évalués périodi-
quement. Il exploite également un centre de jour qui offre des acti-
vités récréatives et des services à une clientèle de personnes âgées
plus autonomes. Il est situé dans une région rurale de 60 ooo
habitants. Il accueille les résidents provenant de huit petites villes
ou municipalités avoisinantes. Il offre l'hébergement à 65 per
90
sonnes dont la moyenne d'âge est de 81 ans. Il fonctionne toujours
à pleine capacité et la liste d'attente est longue.
Le Troisième Âge emploie soixante-douze personnes, dont une
quarantaine travaille à temps partiel ou sur appel. Plusieurs
employés travaillent selon un horaire 4/3, c'est-à-dire quatre jours
de travail et trois jours de congé par semaine. Le personnel en
soins infirmiers est composé de vingt-deux infirmiers et infir-
mières, dont dix à plein temps et douze à temps partiel, et de
vingt-six infirmiers et infirmières auxiliaires, dont neuf à plein
temps et dix-sept à temps partiel.
En plus du personnel en soins infirmiers, le centre emploie des
professionnels de la santé en soins médicaux, en ergothérapie, en
physiothérapie, en travail social et en loisirs, ainsi que des
employés de soutien et du personnel administratif. Étant donné
que le centre Le Troisième Âge est à la fois un milieu de vie et un
milieu de soins, certains services sont disponibles 24 heures par
jour.
Au fil des ans, les changements démographiques ont amené le
centre à changer de vocation. À ses débuts, le centre hébergeait des
personnes relativement autonomes ou en perte légère d'autono-
mie. Aujourd'hui, non seulement une très grande proportion des
bénéficiaires est en perte totale d'autonomie, mais 62 % d'entre
eux présentent des déficits cognitifs.
Il a donc fallu graduellement procéder à des changements dans
l'organisation du travail et des soins. De plus, avec le temps, la
charge de travail du personnel en soins infirmiers a été graduelle-
ment alourdie, et le stress relatif à la gestion des comportements de
certains bénéficiaires, tels que des fugues et des excès d'agressivité,
a augmenté de façon significative. Le personnel en soins infirmiers
se sent de plus en plus impuissant et a l'impression de ne pas
posséder toutes les compétences requises pour intervenir auprès de
ce type de clientèle. Et rien n'indique que la situation pourrait
s'améliorer puisque les experts du milieu de la santé s'entendent
pour dire que le nombre de personnes âgées aux prises avec une
perte d'autonomie et avec des problèmes cognitifs s'accroîtra de
91
façon importante dans les années à venir en raison du vieillisse-
ment et de l'augmentation de l'espérance de vie de la population.
Selon les gestionnaires, le climat de travail se détériore un peu
plus chaque jour. Ils ont, par exemple, observé une augmentation
de la fréquence des congés de maladie chez le personnel en soins
infirmiers. Les mêmes constatations ont amené le syndicat qui
représente ce groupe d'employés à demander à la direction d'agir
avant que la situation ne se détériore davantage et n'occasionne des
cas d'épuisement professionnel.
La direction a reconnu l'urgence de mettre en place un plan
d'action pour faciliter l'adaptation du personnel en soins infir-
miers aux besoins de la clientèle. La première étape de ce plan
d'action a consisté en l'adoption d'un code de déontologie qui
indique clairement les règles à suivre et les comportements à
adopter auprès des bénéficiaires. Par la suite, un comité formé de
cadres et d'employés représentant le personnel en soins infirmiers,
les ergothérapeutes, les techniciens en loisirs et les membres de
l'administration s'est vu confier le mandat de réviser et d'adapter
les services cliniques offerts à la clientèle présentant des déficits
cognitifs.
La direction a de plus reconnu la nécessité de mettre en place un
programme de mise à niveau des compétences pour tous les
membres du personnel qui doivent intervenir directement auprès
de la clientèle. Bien qu'il existe une politique de formation, les
budgets qui y sont consacrés ont été, jusqu'ici, utilisés surtout pour
répondre à des besoins ponctuels et pour couvrir les déficits
encourus par d'autres types d'activités. Les employés n'ont donc
reçu aucune formation spécifique reliée aux méthodes d'interven-
tion auprès de personnes âgées en perte d'autonomie.
La direction du centre a chargé le service des ressources humaines,

dont vous faites partie à titre d'expert en formation, de développer
et d'implanter ce programme de mise à niveau des compétences
du personnel, et a fixé les objectifs suivants. Le programme doit :
92
• identifier les caractéristiques et les besoins spécifiques des
personnes atteintes d'une déficience cognitive ;
• permettre à l'ensemble du personnel d'acquérir les com-
pétences nécessaires pour fournir des services adaptés à une
clientèle âgée qui souffre de déficience cognitive ;
• permettre au personnel de partager des expériences avec des
personnes qui ont développé une expertise en la matière ;
• améliorer le climat de travail ;
• offrir un soutien au personnel en soins infirmiers de façon à
réduire la fréquence et la durée des congés de maladie.
Vous devez proposer le programme à la direction dans les

meilleurs délais.
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massive de nouveaux enseignants dans l'ensemble du réseau de

La direction générale de la Commission scolaire des Capucins est

JL..A4' Y^Jl£*.//t- i'i,flfC-r H/ÏÂS ¥'l4,tl>ls

précis. De plus, // doit avoir cette précision autant à de laquelle le gestionnaire

Fondé en 1892, l'hôpital du Bon Secours compte aujourd'hui

• 55 % des employés dans la catégorie « soins infirmiers » (infir-

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• répondre adéquatement aux besoins de la population en

Après avoir été responsable du contrôle de la qualité pendant

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