CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Gestão por Competências

O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações
codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo idéias, interpretações,
contexto, experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns
críticos argumentam que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém,
levando-se em conta que a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de
melhorar como o conhecimento é criado, distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do
Conhecimento é algo totalmente aceitável.
Por conseqüência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de
práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais
que compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse
recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas
para a obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas
práticas do escopo da Gestão do Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no
tópico a seguir.
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada
tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente
organizacional percebido e das características específicas da situação em que a tarefa será executada.
Com isso, competência está fortemente relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas
experiências e atitudes perante uma dada situação.
Por conseqüência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de
práticas que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil
psicológico (ou comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma
determinada função ou processo e um exercício crítico dessas competências dentro do universo da
instituição.
Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento,

1
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos

financeiros destinados às atividades de capacitação.
Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

A Gestão por Competência no Setor Público

A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de
competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das
competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos
organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de
cada organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada
músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser
executada e à gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o
resultado alcançado por qualquer estratégia organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa
implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o
gestor público se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser respeitadas, como a
exigência de concurso público para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão
também limitações tecnológicas e estruturais, não existem métodos próprios para avaliar como as
competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações
públicas, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu
ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de conteúdo para exercê-
las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela
dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa
data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas
baseado nas suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez
que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para
entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso
público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos
servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a

2
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios
para melhor alocação do candidato aprovado.
Apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, com exemplo, o setor público
tem dificuldades de instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências
profissionais, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes
legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos
aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo
educação contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental
nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e
não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser
obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por
avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo
assim, o ideal é motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem
atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e
indicar responsáveis para as atividades fazem parte de um planejamento indispensável tanto na
gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima
positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação
e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio
público. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional,
além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de
competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e
conseqüentes entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem
maior, que é o interesse público.

3
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública define Gestão por

Competência, conforme abaixo.

Decreto 5.707/2006 – Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública

Federal

Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada

pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as
seguintes finalidades:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições,
tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Art. 2º Para os fins deste Decreto entende-se por:

I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de

contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de
competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos
formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.

Qual a definição, então das COMPETÊNCIAS? Características individuais ou

organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.

4
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O conceito de competência vai além do conceito de saber, enquanto domínio cognitivo.

Saber Conhecimentos Formação Informações, saber o quê, saber o porquê,
educacional capacidade de aprender.
Saber-fazer Habilidades Experiência Técnicas, capacidades, saber como,
profissional conhecimento tácito, esquemas, rede
social, modelos mentais.
Saber-ser Atitude Atributos Querer fazer, determinação, valores,
pessoais responsabilidade, comprometimento,
motivação, confiança, iniciativa.

Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas
relações de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional
com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um
profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das
metas e resultados. A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são
fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência.
Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas
tarefas em qualquer situação”. Para Carbone, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas
também o desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste
conjunto.
Dutra (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas,
afirma que alguns autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito
de conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior
de performance e Parry (1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de
conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra
(2002) afirma que esse significado de competência foi contestado por outros autores como Le Boterf;
Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não
assegura que irá entregar o que lhe é determinado, sendo que para Le Boterf (apud Dutra, 2002,
p.23) “a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de treinamento. É
na verdade, colocar em prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por exemplo:

5
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

relações de trabalho, cultura da empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e
saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que há competências em ação.
Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então,
para Dutra (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo
com a complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações
(conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que
possibilitam um desempenho superior em uma determinada posição.

Definição de Competências segundo, Fleury e Fleury (2001)

Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo.
As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas
competências individuais ou organizacionais visando o sucesso da organização - vantagem
competitiva) - Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados
organizacionais.

O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo,
de uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um
resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os
três recursos ou dimensões da competência.

6
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Tipologias de competências
- Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais
para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização
sabe fazer de melhor.
- Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua
cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho
organizacional.
- Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais: São as competências que
cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Classificação das competências (Humanas)

Quanto à natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

- Técnicas
- Gerenciais
Quanto à singularidade, segundo Nisembaum (2000)
- Básicas – Atributos necessários ao profissional, porém não distintivos.
- Distintivas – Atributos de caráter distintivo, que diferenciam as pessoas das demais.

Quanto à relevância no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)

Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por
Edileuza Lobato (2001), tem discutido a questão das competências em relação às alterações que
estão sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação
profissional e com a empregabilidade.
As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre
alterações sendo possível classifica-las em quatro categorias que são:
- Emergentes - serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no
mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de
novas tecnologias, entre outros fatores;
- Declinantes - estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das
atividades da organização;
- Estáveis - são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e

7
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

- Transitórias - embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um
determinado momento.

Gestão por competências enquanto ferramenta gerencial

A Gestão por Competência é um conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no

sentido de:
- Definir perfis profissionais (mapeamento)
- Identificar pontos de excelência e carência
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
As práticas se apresentam, basicamente em apresentar balanços de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento,
desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos
financeiros destinados às atividades de capacitação.
Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.
A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de
competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades
e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS. Através das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o
mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades.
Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de
cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e
Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos

O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na organização.

8
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias

organizacionais
- Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos
objetivos da organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento
estratégico da organização ( Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc)
- A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências.
Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise
documental, visando identificar as competências relevantes à organização.
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para
entrevistas individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo
focal (o entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos
participantes)
- A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de
indivíduos e equipes.
- O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de
importancia e existência das competências na organização.
- No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e
profissionais do respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado, etc)
- É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação.
- Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na
organização com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e
as já disponíveis na organização.

9
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização

- Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho,

então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de
identificar as competências disponíveis na organização.
- Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por
múltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas
pessoas.

A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de

competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas
necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, SEGUNDO BRANDÃO E GUIMARÃES12

Muitas empresas tem adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seu
objetivos.
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brandão e Guimarães (2001).
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um
processo contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização,
oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja
ser em um futuro próximo.
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser
buscada pela organização em um dado período de tempo.
1
GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos
do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva;
MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11 p.
216 – 230.
2
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências
e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

10
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências
organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as
competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis
na organização.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o
planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a
organização minimizar essa lacuna.
É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação
(através de Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da
aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
Segundo Brandão e colaboradores (2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos
operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de equipes
e indivíduos”.
Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como
mecanismo de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os
resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

11
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, SEGUNDO TENAGA

Modelo de Gestão por Competências sugerido por Tenaga (1998) apud Brandão e Guimarães
(2001), ilustra os passos para este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de
competências da organização, estabelecendo os objetivos e metas a serem alcançados, de acordo com
as propostas estratégicas da organização; posteriormente identifica-se a distância entre as
competências atuais e as necessárias; após a identificação, a organização deve priorizar o
planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, minimizando a referida
lacuna, o que implica em utilizar os diversos subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento
e seleção, treinamento e avaliação de desempenho.

12
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

As ferramentas da Gestão de Pessoas por Competências

Avaliação por Competências

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a
estas competências, categorizando-as em três blocos, que são:
- Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam
as técnicas);
- Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada
área de trabalho) e
- Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).
No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais
deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as
competências essenciais da própria organização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos
funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e
satisfatórios para o indivíduo e organização.

Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil
individual de cada colaborador.

Remuneração por Competências3

A construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma
análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se
então as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a
empresa competitiva no longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de
complexidade e de responsabilidade encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade e

3
FRANÇA, Ana Cristina Limongi.. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2010

13
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas

salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do
profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será
colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hipólito,
2002).
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla
divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.
As competências estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, o que cria um
escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma,
não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E,
além dos insumos, considera também os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é
avaliada como tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela
organização.

QUESTÕES DE PROVA DA FCC SOBRE MODELOS DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS E COMENTÁRIOS

(FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão de competências tem como

etapa inicial

(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização.
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis na organização.
Gabarito: letra D

O gabarito está respaldado CONFORME DESCRITO no seguinte Modelo de Gestão por

Competências sugerido por Tenaga (1998) apud Brandão e Guimarães (2001), ilustra os passos para
este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de competências da organização,
estabelecendo os objetivos e metas a serem alcançados, de acordo com as propostas estratégicas da
organização; posteriormente identifica-se a distância entre as competências atuais e as necessárias;
após a identificação, a organização deve priorizar o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a
avaliação de competências, minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os diversos
subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento e seleção, treinamento e avaliação de
desempenho.
- BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES, Tomas de A. Gestão de Competências e Gestão de
Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto?. São Paulo. RAE –
Revista de Administração de Empresas, 2001.

14
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A FCC já usou em outra questão o seguinte entendimento:

A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui
um processo contínuo que tem como etapa inicial
a) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
b) a formulação da estratégia organizacional.
c) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
d) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
e) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.
Gabarito: letra B.

De acordo com Brandão e Guimarães (2001) e Pedro Paulo Carbone (2006) a gestão por
competência trata-se de um processo contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da
estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus
objetivos estratégicos. Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível
(2) definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida, realiza-se o
diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se
o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e
as competências já disponíveis na organização. Uma vez identificado o gap, ou lacuna de
conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o planejamento de ações, captação e desenvolvimento de
competências que permitam a organização minimizar essa lacuna. Segundo Brandão e colaboradores
(2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos operacionais e de gestão e dos respectivos
indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e indivíduos”.
Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo de
feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados
alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

- CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão
por competências e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
- GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena.
Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES
ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva; MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento,
desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 – 230.

QUESTÕES DE PROVA COMPLEMENTARES

1. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judiciário psicologia) A gestão por competências é uma prática
estratégica que tem como objetivo
(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função.
(B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa.
(C) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos
funcionários.
(D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores.
(E) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia
participativa.

15
 CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
2. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judiciário psicologia) A gestão por competências permite a implantação
de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente
pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
(A) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
(B) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
(C) de executar com excelência as atribuições do cargo.
(D) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
(E) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e continuamente o nível de
produção.

3. (FCC - 2011 - TRF1 - Analista Judiciário Administrativo) Gestão estratégica por competências implica
(A) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua
especialização.
(B) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente
aos desafios da globalização.
(C) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à
realização das suas metas.
(D) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de
acordo com o mercado.
(E) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com
foco na missão principal.

4. (FCC - 2011 – INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Um sistema de gestão estratégica de

pessoas por competências, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os
objetivos da empresa.
(C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das
pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas.

5. (FCC - 2011 – COPERGÁS - Administrador) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gestão

contemporânea, visam
(A) à identificação dos interesses do contratado com os do contratante.
(B) à realização eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado.
(C) à satisfação dos interesses pessoais do contratado.
(D) ao aumento do prestígio da direção da organização junto aos funcionários.
(E) à premiação dos funcionários mais produtivos e à punição dos ineptos.

6.(FCC - 2009 – PGE - RJ - Técnico Superior Administrador) A gestão por competências, alternativa aos
modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.

7.(FCC - 2009 – PGE - RJ - Técnico Superior Administrador) Os modelos tradicionais de gestão de

competências enfatizam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter
como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de
90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem
(A) capacidade de suportar ofensas pessoais.
(B) elevado quociente de inteligência.
(C) capacidade de liderança situacional.
(D) elevada competência comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
Gabarito Gestão por Competências.
1C 2A 3C 4C 5A 6B 7D

16
CURSO ONLINE - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

17