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H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L
SUNIL GUPTA
KAVITA SHUKLA
ZACH CLAYTON
Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’
“Durante anos, a TV interativa foi uma espécie de santo graal para a Madison Avenue. Parafraseando uma piada antiga,
é o futuro dos meios de comunicação e sempre será.”
— Stuart Elliot, New York Times, 16 de junho de 2008
Escondidos no ʺdistrito dos artigos de couroʺ de Boston, em um armazém mobiliado com cadeiras em
forma de batatas fritas e hambúrgueres, Michael Kokernak e Daniel Hassan desenvolveram uma tecnologia que
abalou o mundo publicitário. Em 2006, ao combinar os anos de experiência de Kokernak em publicidade
televisiva e o conhecimento de Hassan em vendas e investimento, eles lançaram a Backchannelmedia Inc.,
(BCM) para transformar a forma como os americanos assistiam televisão.
A BCM desenvolveu um software que fazia com que a televisão fosse “clicável” ao possibilitar a
interação dos espectadores com o conteúdo visível das telas de TV. Os anunciantes e fornecedores de conteúdo
teriam a possibilidade de inserir ícones (“símbolos”) durante a programação ou anúncio que poderiam ser
“clicados” pelos espectadores. Ao ser motivado pelo ícone, o espectador poderia simplesmente clicar em um
botão no controle remoto para receber instantaneamente mais informações sobre um programa, produto ou
serviço em um portal web personalizado. Por exemplo: um espectador que está assistindo ao programa
American Idol poderia clicar em um ícone para comprar uma música apresentada pelo iTunes. Durante a
propaganda de uma cadeia de restaurante, o espectador poderia receber instantaneamente um cupom para uma
refeição com desconto em apenas um clique. Desta forma, os espectadores também poderiam solicitar
informações tais como catálogos de viagens ou artigos adicionais sobre uma história apresentada durante um
programa noturno de notícias.
De posse de estudos encorajadores sobre consumo, a BCM começou a implementar sua tecnologia nas
emissoras locais de televisão e para seus espectadores. Na primavera de 2008, quatro emissoras de televisão da
Nova Inglaterra, ao atingir quase 200 casas de pesquisa de mercado, concordaram em fazer um experimento de
um ano para expor mais de 1.500 anunciantes locais e 1.000 nacionais aos benefícios da tecnologia da BCM. Em
abril de 2009, a BCM fez um acordo com a LIN TV, que possuía 31 emissoras abrangendo 9,1% das residências
norte‐americanas; e com a Gray TV, que possuía 35 emissoras abrangendo 5,3% das residências norte‐
americanas para o lançamento dos testes. Quando a BCM fez um acordo com a Fisher Communications, o Vice‐
Presidente Senior de Operações Rob Dunlop afirmou: “Vemos a tecnologia de Televisão Clicável do
Backchannelmedia como uma jogada decisiva para nossas emissoras de televisão e anunciantes. O alcance da
televisão continuará sendo oferecer informações sobre produtos e serviços para uma ampla audiência e
construir marcas, mas agora dá um passo adiante e entrega um consumidor para nossos anunciantes.ʺ1
O Professor Sunil Gupta e os Pesquisadores Associados Kavita Shukla e Zach Clayton (MBA 2009) prepararam este caso. Os casos HBS são desenvolvidos
exclusivamente como base para discussão em sala de aula. Os casos não se destinam para servir como endosso, fontes de dados primários, ou ilustrações de gestão
eficiente ou ineficiente.
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Para uso exclusivo ESTÁCIO
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Os fundadores da BCM estavam convencidos de que tornar a televisão clicável era a única forma de
garantir sua sobrevivência em um mundo cada vez mais voltado para a internet, onde as telas de televisão
estavam competindo com telas de computador pela atenção dos espectadores. Hassan afirmou que “a TV
Clicável tornou‐se realidade com o lançamento de nossos experimentos de mercado em maio de 2008. A
resposta dos consumidores foi extremamente positiva e nossas recentes parcerias com Gray, LIN e Fisher irão
acelerar a implementação da TV clicável para os consumidores.ʺ
A tecnologia da BCM atraiu a atenção da imprensa, provocando discussões noNew York Times, Business
Week e Boston Globe, entre outros, sobre como a televisão interativa poderia mudar para sempre a publicidade.
Apesar do alvoroço, o caminho para o sucesso da BCM estava longe de ser definido. Várias empresas tinham
tentado anteriormente e falhado no lançamento de uma televisão interativa. A indústria estava dominada por
grandes protagonistas que poderiam impedir a introdução de novas tecnologias. Kokernak e Hassan teriam que
tomar decisões importantes sobre quão rápido eles iriam implementar sua nova tecnologia, para quem, e como
iriam rentabilizar o valor que iriam criar.
Antecedentes da Empresa
A BCM foi criada em Massachusetts em agosto de 2000. A empresa, fundada por Kokernak, começou como
uma agência de Televisão de Resposta Direta (DRTV) com o objetivo de tomar uma iniciativa no
desenvolvimento da tecnologia que adquiria blocos de transmissão e os revendia para anunciantes, um modelo
de negócios que chegou a render em faturamento bruto $40 milhões de dólares. Kokernak, um antigo veterano
da indústria da televisão, desenvolveu o conceito da BCM após permanecer um ano imerso em pesquisas na
Biblioteca Baker da Harvard Business School. Anteriormente, como vice‐presidente da Shop at Home Network, ele
estava avaliando o valor de produtos e apresentadores específicos com base nas vendas de resposta direta. Foi
o que o instigou a criar medidas mais contabilizáveis de tempo de televisão. Kokernak estava convencido de
que tornar a televisão interativa e contabilizável era a única maneira de sobreviver como audiência fragmentada
na Internet e em outros meios de mídia.
Em 2005, Kokernak viu uma grande oportunidade para a BCM tornando‐se pioneira na televisão interativa
ao permitir aos usuários saber mais sobre produtos e serviços com o clique de um botão do controle remoto. Ele
percebeu que para esta perspectiva mais ampla seriam necessários recursos financeiros consideráveis. Em
2005, ele foi apresentado para Hassan, um jovem investidor interessado no espaço da mídia que rapidamente se
interessou pela ideia. Após diversos meses de devido empenho, Hassan investiu diversos milhões de dólares na
empresa e uniu‐se em tempo integral como vice‐presidente de vendas. Nos dois anos seguintes, ele arrecadou
mais de 10 milhões de dólares em investimentos‐anjo e foi promovido a presidente e diretor executivo. Em abril
de 2009, a BCM possuía 28 funcionários.
A Tecnologia
A BCM criou diversos ícones (símbolos “clicáveis”) que poderiam ser inseridos em anúncios ou
programas televisivos por um anunciante ou provedor de conteúdo. A BCM criou ícones específicos para
posicionar um item em um carrinho de compras online, fazer download de música ou vídeo, ir diretamente
para uma página web, solicitar mais informação ou enviar um link para um celular. Após instalar o software
da BCM, o espectador clicaria em um botão em seu controle remoto ao visualizar um desses ícones para receber
mais informações sobre um produto ou serviço ou adicionar um item a um carrinho de compras online. Ao
clicar em um ícone, essa informação seria imediatamente enviada para o portal online personalizado do
espectador, onde seria marcado como favorito até que fosse apagado pelo consumidor. Os consumidores
precisariam configurar um portal online personalizado na página web da BCM antes de começar a utilizar o
serviço (veja o Anexo 1).
Para usar a tecnologia BCM era necessário que o espectador tivesse um decodificador programado pelo
software da BCM. Os provedores de via satélite ou cabo poderiam instalar o software em decodificadores pré‐
existentes para
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seus assinantes. Como o planejado era que a conversão nacional para a televisão digital fosse finalizada até o
final de 2009, a BCM estava confiante de que este era o momento ideal para introduzir sua tecnologia. A
intenção era oferecer o serviço sem custos para os espectadores. A BCM tinha previsto que os anunciantes e os
provedores de conteúdo televisivo iriam pagar uma taxa por seus serviços.
Setor Publicitário
Para a maioria das empresas, a publicidade era o principal meio para construir marcas e persuadir os
consumidores a comprar produtos e serviços. Em 2009, foi previsto que $247,5 bilhões de dólares seriam gastos
naquele ano nos Estados Unidos com meios publicitários como televisão, revista, jornal, internet, rádio, celular,
cinema, inserção de marcas, mala‐direta e outdoor. 2Enquanto que a publicidade televisiva ainda representava a
maior fatia dos gastos com publicidade na indústria global e crescendo a ritmo moderado, os gastos com
publicidade na internet cresciam rapidamente (veja Anexo 2).
Publicidade Televisiva
Desde o primeiro anúncio televisivo—um comercial transmitido em 1941 de $9 dólares na afiliada da NBC
de Nova York que promovia relógios da Bulova —a mídia rapidamente tornou‐se uma das maneiras mais
efetivas de construção de marca. 3Em 2009, os gastos totais com publicidade televisiva eram previstos para
excederem $60 bilhões de dólares.4
Em 2009, aproximadamente 114 milhões ou mais de 98% de todas as residências norte‐americanas possuíam
televisões. Em média, uma família norte‐americana assistia televisão durante 8,5 horas por dia, e uma residência
norte‐americana tinha em média mais televisões do que pessoas.5 Os espectadores foram progressivamente
passando para tecnologias tais como DVR e TiVo para bloquear ou evitar os anúncios televisivos. Uma pesquisa
entre proprietários de DVR revelou que, em média, apenas 8% assistia os anúncios em programas gravados e a
previsão era de que 49 milhões de residências estivessem equipadas com DVR até 2009. 6 Além disso, a
proliferação de canais disponíveis levou à fragmentação do espectador. Os índices de rede estavam
decrescendo constantemente já que os consumidores podiam escolher entre centenas de canais de televisão
alternativos. Além disso, muitas pessoas, especialmente os espectadores mais jovens, estavam assistindo
programas de televisão na internet, ou simultaneamente navegando na internet enquanto assistiam televisão
(veja Anexo 3).
Essas mudanças nos hábitos televisivos levaram comerciantes e executivos da indústria televisiva a
questionar se a publicidade televisiva tradicional ainda podia atrair audiências. Os anunciantes e as emissoras
estavam em busca de meios para conectar a experiência dos consumidores ao assistir televisão com suas
compras na internet e recolher informações sobre seus hábitos.
A Ameaça da Internet
Em 2008, 72,5% da população norte‐americana tinha acesso à internet. 7 O aumento da publicidade na
internet por meio da ferramenta de pesquisa Google perturbava cada vez mais a indústria publicitária. Em 2007,
estimava‐se que o Google tinha o controle de 75% dos anúncios de pesquisa online pagos nos E.U.A., muito
acima dos 60% em 2006. Dez anos antes, a empresa nem existia. O Google fornecia tanto publicidade tanto por
visualização como por cliques interativos. Em 2008, o Google relatou $21,8 bilhões em rendimentos, 99% dos
quais estavam relacionados à publicidade por pesquisa na internet, e‐mail, mapeamento online, redes sociais e
serviços de compartilhamento de vídeo. O Google AdWords possibilitou que anunciantes comprassem pelos
resultados de pesquisa do Google com base na fixação de preço por custo‐por‐clique ou custo‐por‐visualização.8
Para Hassan, o Google era visto tanto como uma inspiração como uma concorrência. Ele acreditava que o
Google havia provado que havia um mercado para publicidade mensurável por seu modelo de cobrança de
anunciantes com base no custo‐por‐clique. Neste modelo, os anunciantes pagavam o Google por cada vez que
um usuário clicava em seu anúncio.
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Contudo, ele também acreditava que o mercado para anúncio televisivo era muito mais promissor do que para
a internet. De fato, os informes do setor em 2008 afirmavam que aproximadamente 27% dos cliques eram na
verdade fraudulentos ou inválidos. 9 A fraude do cliques ocorre quando uma pessoa ou script automático clica
em um anúncio para gerar uma cobrança sobre uma publicidade sem efetivamente buscar informações sobre o
serviço ou produto. Além disso, o mercado para anúncio televisivo ainda era substancialmente maior do que
para a publicidade em ferramentas de pesquisa e significativamente diferente já que somente o anúncio
televisivo possibilitava a construção de marca.
A Promessa da TV Interativa
A televisão interativa, ou “iTV,” referia‐se a uma experiência de visualização televisiva na qual o espectador
era capaz de interagir ou alterar o conteúdo exibido na tela da televisão com o retorno de informações para a
emissora. Este “via de retorno” ou “canal de retorno” poderia ser por telefone (ex.: por meio de voto ou compra
por ligação telefônica), mensagem de texto por celular, internet, ou cabo. As empresas de TV a cabo ofereceram
vídeo sob demanda (VOD), um serviço que permitia aos espectadores comprar conteúdos para fazer o
download e assistir em sua televisão. A Netflix, uma empresa de aluguel de DVD, permitiu que seus
consumidores fizessem o download de mais de 3.000 programas de televisão e filmes online pela internet.
Todas essas inovações colocaram os anunciantes mais próximos do santo graal da televisão interativa: “O
Casaco de Rachel,” uma alusão à personagem de Jennifer Aniston da famosa série da NBC Friends. Durante
anos, os anunciantes buscavam maneiras de tornar possível que um espectador fizesse uma compra imediata ao
clicar em um item, como por exemplo o casaco de Rachel.10
Ademais, muitos operadores de internet vinham tentando uma fusão entre a televisão com a internet. O
YouTube no Google, por exemplo, tocava centenas de milhões de vídeos por dia, mostrando clips de programas
de televisão. Hulu, uma joint venture entre NBC, FOX, e Providence Equity Partners, oferecia programas
famosos de televisão como The Office, The Daily Show, e The Simpsons online, com breves comerciais que os
espectadores podiam clicar diretamente para saber mais sobre os produtos dos patrocinadores.
Diversas empresas já assumiram o desafio de construir uma plataforma que funcionasse entre múltiplos
sistemas a cabo. A Wink Communications tentou introduzir um software que permitisse a interatividade do
espectador com decodificadores para comércio televisivo, mas a tecnologia Wink não deslanchou e a empresa
encerrou suas operações no final de 2002. Kokernak afirmou que a Wink falhou simplesmente porque “era cedo
demais. A indústria, a infraestrutura e o consumidor não estavam preparados para a TV interativa. Eles
focaram somente no cabo, e tinham que adquirir sua via de distribuição. O modelo de negócios da Wink os
posicionou como intermediários e não vinculou a televisão à internet.”
Hassan acrescentou que “As empresas no passado falharam porque desenvolveram produtos que exigiam
decodificadores para criar experiências complexas, intricadas e similares à rede.” Outras tentativas de criar iTV,
tais como Apple TV, Google TV, e uma recente colaboração entre Yahoo e Comcast, todas focaram em trazer
características da internet ‐ tais como os navegadores ‐ para a televisão. Em uma entrevista para a publicação
Advertising Age, Mitch Oscar, vice‐presidente executivo do Grupo Aegis Carat Digital disse que os testes
recentes da BCM com anunciantes tais como Chase Bank e Hyundai mostraram que tanto anunciantes como
consumidores estavam prontos para a televisão interativa. “A diferença é que a maioria dos projetos existentes
de TV interativa exigiam que as pessoas saíssem do conteúdo que estavam assistindo para ir a outro canal ou
para seus computadores,” ele explicou. “Com um sistema como o da Backchannel, você vai exatamente para
onde você deseja ir no momento em que se sente mais confortável para fazê‐lo. Sentimos que isso é certamente
positivo.ʺ11
Em 2007, um consórcio das seis maiores empresas a cabo—Comcast, Time Warner Cable, Cablevision, Cox
Communications, Charter Communications, e Bright House—começou a planejar um esforço conjunto para
oferecer anúncios de TV direcionados para espectadores por meio de seus decodificadores.12 Coletivamente, as
empresas de TV a cabo pretendiam investir $150 milhões de dólares em nome do Projeto Canoe, para construir
um serviço nacional de venda publicitária direcionada por meio de todos os seis sistemas a cabo. Kokernak
questionou a viabilidade do Projeto
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Canoe: “Há um conflito inerente com as emissoras de TV já que o cabo detém todas as fichas do jogo e a TV
precisa confiar no cabo para a fixação de preços.”
A Cadeia Publicitária de Valores
A cadeia publicitária de valores é formada de quatro jogadores principais: anunciantes (ex. Procter &
Gamble), fornecedores de conteúdo (ex. ABC), distribuidores (ex. Comcast), e consumidores (veja Anexo 4).
Anunciantes
Os maiores anunciantes eram da indústria à varejo, de automóveis, telecomunicações, farmacêutica e de
serviços financeiros. A Procter & Gamble, por exemplo, gastou $2,5 bilhões de dólares em publicidade no ano
fiscal de 2008.13Esses enormes gastos criaram uma pressão sobre os executivos publicitários para demonstrar
retorno no investimento.
As tarifas normais da indústria eram baseadas pelo CPM (custo por cada mil impressões). Os preços
variavam de acordo com a conveniência da audiência, mas para um comercial de televisão a média era de
aproximadamente $20 dólares por CPM. Dados da A.C. Nielsen, agência de classificação, forneceu estimativas
de tamanho e composição de audiência, que permitiam aos anunciantes avaliar o alcance e a demografia de sua
audiência. Contudo, padrões de medição de publicidade, tais como as classificações, serviam apenas como
indicadores grosseiros para a audiência de um anúncio e impacto financeiro. Os dados de pesquisa e as
estatísticas de vendas poderiam futuramente ajudar os comerciantes a medir o impacto dos anúncios
publicitários, mas estas eram ferramentas inúteis se comparadas com meios mais contabilizáveis tais como a
resposta direta ou os anúncios por clique na internet.
Enquanto o método estabelecido de tempo de compra de mídia com base em pontos grotescos de
classificação e demografia não era mais efetivo para compradores de mídia, um sistema mais efetivo não tinha
sido implementado. Com a implementação do DVR em crescimento, os programas com espectadores em tempo
real adquiriram valor, enquanto que programas gravados valiam menos. O famoso ditado entre os diretores de
marketing “Metade do dinheiro que eu gasto com publicidade é jogado fora; o problema é que eu não sei qual
metade,” parecia então ser mais verdade do que nunca.
A BCM esperava agregar valor à publicidade televisiva ao fornecer medições detalhadas por meio do clique
sobre os espectadores. A Business Week relatou: “A Backchannel também acrescenta um elemento essencial à
anúncio em TV que estava faltando anteriormente: dados. Há poder nos padrões dos cliques dos usuários,
assim como provou uma empresa chamada Google. Assim, o mundo do marketing tornou‐se fascinado por
dados, como todos os meios dependentes de anúncios que não são feitos na rede têm plena consciência. ‘Todos
os envolvidos neste negócio,’ disse um executivo de TV intrigado pela Backchannel, ‘está tentando manter
[dólares gastos] longe do monstro do Google.’”14
Considerando que os gastos atuais por clique giravam em torno de $2 a $15 dólares para os principais
anunciantes que utilizavam o Google Ads (veja Anexo 5) e que CPMs de mala direta chegavam a custar $110
dólares, Hassan estava convencido de que os anunciantes estariam dispostos a pagar ao menos $1 por clique
televisivo adicionalmente às taxas padrões de CPM por publicidade. Além disso, os anunciantes teriam um link
direto com os consumidores que ofereceriam informações valiosas que poderiam ser utilizadas em negociações
com os mesmos em sua cadeia de distribuição. Por exemplo, a Johnson & Johnson pode utilizar as estatísticas
sobre a resposta do público a uma nova campanha publicitária de Listerine para negociar por mais espaço nas
prateleiras do Wal‐Mart.
Contudo, alguns dirigentes do setor eram céticos quanto ao serviço da BCM realmente ser capaz de agregar
valor. Um publicitário comentou: “O objetivo da publicidade televisiva é construir marcas. Não estamos
tentando convencer os espectadores a fazer uma compra imediata enquanto estão assistindo televisão.”15
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Fornecedores de Conteúdo
O sucesso na indústria televisiva exigia uma certa dimensão; as 50 principais empresas eram responsáveis
por mais de 80% da receita do setor. Muitos empresas midiáticas possuíam uma combinação de unidades a
cabo, pagas e de difusão. Por exemplo, a NBC Universal da General Electric obteve $15,4 bilhões em
rendimentos de ativos a cabo, por emissão e estúdio. Enquanto isso, a renda anual de uma emissora de TV
independente de porte médio era de $5 a $10 milhões. A transmissão televisiva era responsável por pouco mais
da metade da renda do setor e a TV a cabo por pouco menos da metade.16
Redes Nacionais As principais redes de transmissão incluíam ABC, CBS, FOX e NBC. No segmento de
transmissão, a emissão representava aproximadamente 90% dos rendimentos, sendo que sua maior parte
provinha da publicidade nacional e regional. As redes nacionais detinham numerosas estações locais de
televisão. Centenas de outras estações afiliadas independentes utilizavam as marcas da rede e adquiriam sua
programação. Grandes grupos independentes de emissão, como a Hearst‐Argyle Television, Inc., possuíam
diversas emissoras de TV e, como rede nacional, beneficiavam‐se das vantagens em escala durante as
negociações dos contratos de publicidade e programação e na centralização de operações de apoio.
Redes a Cabo A programação de TV a cabo normalmente com foco em um formato mais restrito, como
notícias, esportes ou educação. Algumas emissoras estavam direcionadas para audiências específicas, tais como
jovens, latinos ou público feminino. As principais redes de TV a cabo abrangiam programas educativos (ex.
Discovery Channel), programas de entretenimento (ex. TBS), programas de notícias (ex. CNN), e programas de
esporte (ex. ESPN). O rendimento destas redes era em grande parte proveniente da venda de emissão para os
anunciantes.
Emissoras de Televisão Local Uma emissora de televisão local poderia tornar‐se uma afiliada de uma
rede nacional ao assinar um contrato exclusivo que concedia à emissora o direito de emitir programas da rede e
permitir à mesma vender uma quantidade significativa de anúncios para serem veiculados em seus programas.
Aproximadamente 60% da programação de uma emissora local era proveniente de redes nacionais, enquanto
que 40% consistia de noticiários locais, programas climáticos e de interesse local. Em 2009, as emissoras locais
começaram a pagar taxas às redes nacionais para reter sua programação e a oportunidade de veicular anúncios
locais durante programas nacionais populares. Os anunciantes tinham a opção de adquirir o tempo durante os
programas nacionais ou de dirigir‐se a mercados específicos ao adquirir tempo de emissão de emissoras locais.
As emissoras locais estavam recebendo taxas de retransmissão dos sistemas a cabo, que forneciam uma fonte de
renda adicional.
Os contratos de afiliação entre as estações locais e as redes nacionais inicialmente se estendiam por cinco a
dez anos e podiam ser renovados a cada três ou cinco anos. As emissoras não‐afiliadas normalmente possuíam
gastos relativos mais altos para adquirir programas atuais, mas não precisavam renunciar à renda publicitária
em favor da rede. A BCM previu 1.500 emissoras de televisão local como candidatas para sua tecnologia “click‐
through”.
Michael Rosa, diretor de pesquisa de operações da BCM, explicou como uma emissora de televisão se
beneficiaria da tecnologia BCM:
Considere uma emissora de televisão de médio porte com alcance de 500.000 residências com uma
classificação média de seis. Um ponto de classificação representa 1% das residências na área do
mercado. Nossas pesquisas sugerem que é provável que 40% das residências adotem a tecnologia a
longo prazo. Ao considerar 25 momentos “clicáveis” por hora e uma média de reação do consumidores
de 1%, a emissora de televisão pode ter um aumento significativo em seus rendimentos, mesmo
cobrando de seus anunciantes $0,60 por clique. As emissoras locais provavelmente dividiriam uma
parte desse redimento com as redes nacionais e sistemas a cabo, em troca do direito de inserir ícones
em seus anúncios. Esperamos que isso seja visto como mais uma característica, similar à legendagem
ou alta definição, a ser incluída
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nas negociações regulares entre as estações locais, redes nacionais, sistemas a cabo e anunciantes.
As estações locais precisariam pesar estes benefícios em relação aos custos potenciais de instalação,
bem como ao custo de treinamento para sua equipe de produção. Adicionalmente, eles precisariam
requalificar sua equipe de vendas para convencer os anunciantes a usar a nova tecnologia bem como as
empresas a cabo para disponibilizá‐la. As estações de televisão também precisariam pagar os sistemas de
cabo para receber os dados do clique, além das taxas da BCM.
Distribuidores
Antena
A adoção abrangente de televisão a cabo e via satélite como um método de distribuição reduziu
significativamente o número de casas que recebiam programação televisiva por antena. Em abril de 2008,
17,7% das residências nos Estados Unidos utilizavam antenas e esperava‐se que este número tivesse uma
queda brusca com a conversão para a televisão digital em 2009.
Cabo e Satélite
Os sistemas terceirizados via cabo e satélite atendiam a 82,3% dos consumidores nos E.U.A. Tanto
os canais de televisão a cabo como via satélite eram solicitados a fornecer o conteúdo das estações locais
para seus consumidores.17
Comcast, Time Warner, e Cox, os três maiores sistemas a cabo da nação, atendiam a 24,2 milhões, 8,6
milhões e 6 milhões de assinantes, respectivamente. Apesar de controlarem a “última milha” de
distribuição da maioria dos consumidores, as redes a cabo eram obrigadas pela Comissão Federal de
Comunicação (FCC) a levar o conteúdo das redes de transmissão e de suas afiliadas locais a qualquer
residência ao alcance do sinal da rede de transmissão. Portanto, as redes de transmissão exigiam o
pagamento, na forma de “taxas de transporte,” das empresas de cabo que precisavam levar seus sinais.
Essa tensão inerente com frequência ocasionou intensas negociações de contrato e concorrência agressiva.
“Eles eram quase obrigados a serem inimigos,” declarou Hassan.
O crescimento de assinantes para as empresas a cabo permaneceu relativamente estável ao longo dos
últimos anos. Para obter aumento nos rendimentos, as empresas a cabo estavam constantemente
oferecendo serviços adicionais além da televisão básica, tais como vídeo sob demanda, internet e acesso
telefônico. Tais serviços adicionais aumentaram a conta anual de um assinante usual de TV a cabo de $138
dólares em 2001 para mais de $500 dólares em 2008. A razão primordial mencionada por 25% dos
assinantes que mudavam de provedor era o aumento no custo dos serviços a cabo. As empresas de TV a
cabo estavam constantemente buscando inovações para justificar os reajustes e manter seus assinantes.
Kokernak acreditava que a tecnologia BCM poderia servir como uma dessas inovações. Ele observou:
“Nossas pesquisas mostram que 29% dos consumidores estão dispostos a mudar de provedor para poder
ter acesso à nossa tecnologia. Dado o valor de uma assinatura a cabo de aproximadamente $4.000 dólares,
podemos criar um valor enorme para as empresas de TV a cabo.”
Contudo, tais empresas seriam uma das últimas a se beneficiar da situação. Com o controle de quase
toda a distribuição, as empresas de TV a cabo possuíam enorme poder de negociação. Permitir à BCM
instalar sua tecnologia poderia significar uma desistência do seu status de “guardiões,” e potencialmente
da oportunidade de obter o rendimento adicional oriundo do lançamento das características da
publicidade interativa. Um consórcio de empresas de TV a cabo estabeleceu que iria desenvolver sua
própria plataforma de publicidade interativa na forma do Projeto Canoe.
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Consumidores
A BCM contratou o The Parthenon Group para realizar dois estudos em larga escala de consumidores
e quatro grupos‐alvo para averiguar a reação dos consumidores. Os resultados eram convincentes. Após
ser feita uma introdução à tecnologia, mais de 40% dos participantes consideraram que “muito
provavelmente” a adotariam, e 56% dos entrevistados declararam que se o serviço fosse oferecido pelo
atual provedor sem custos adicionais, eles “muito provavelmente” iriam ligar para o seu provedor para
ativar o serviço. 1 Mais de 45% dos entrevistados disse que “muito provavelmente” iriam clicar em um
ícone para receber um cupom, e 28% disse que que iria clicar para inserir um item em um carrinho de
compras online para avaliar/comprar em outro momento. As mulheres eram 29% mais propensas a adotar
a tecnologia do que os homens, e pessoas com 44 anos ou menos eram 57% mais propensas a adotar a
tecnologia do que pessoas acima de 45 anos. Os resultados da pesquisa indicaram que a adoção seria mais
alta entre pessoas familiarizadas com o Hulu, as que possuíam HD‐DVD, VOD, ou assinantes via satélite
(veja Anexo 6). Entre os assinantes de TV a cabo, 35% indicaram que iriam adotar a nova tecnologia. A
maioria dos consumidores que indicaram interesse em adotar a tecnologia BCM também declararam que
estariam dispostos a pagar pelo serviço.
Enquanto os estudos de mercado mostravam que os consumidores pareciam ansiosos e dispostos a
adotar a tecnologia BCM, era ainda uma incógnita se ocorreriam mudanças reais de comportamento
quando os consumidores não fossem mais motivados pela novidade da tecnologia. Além disso, alguns
consumidores estavam preocupados com a privacidade (“É como se alguém tivesse acesso ao meu espaço
mais pessoal”), seu descontentamento geral com “pop‐ups” (“Eu tenho um bloqueador de pop‐up no meu
computador para evitar este tipo de propaganda”), o controle do remoto deles (“Isso é perigoso. . . muitas
pessoas diferentes tem acesso à TV e ao controle remoto”), e preocupações generalizadas de que muitos
ícones seriam “irritantes.”
Kokernak acreditava que os resultados positivos da BCM em suas pesquisas de campo em 200
residências em teste de mercado abrangidas por quatro estações de televisão da Nova Inglaterra (WCBV,
WJAR, WMUR, e WTNH), demonstravam que os consumidores e as estações de televisão estavam prontas
para a implementação da televisão interativa. Os resultados iniciais mostraram que os ícones inseridos
pela BCM estavam sendo clicados nas residências em média 3 vezes ao dia. Ele acrescentou: “Apesar de
estarmos cientes de que a taxa real de adoção seria mais baixa do que as pesquisas de mercado indicavam,
os resultados da pesquisa de campo demonstram que os consumidores estão ansiosos por usar a
tecnologia e continuam a clicar nos ícones e a acessar o portal online, mesmo após a tecnologia não ser
mais novidade.”
Desafios da BCM
Em abril de 2009, Hassan e Kokernak se sentiam otimistas. Agências líderes como: Hill Holiday, Carat,
Mullen, e Starcom, juntamente com anunciantes como: Timberland, Campbell’s, e 1‐800‐ Flowers
expressaram seu interesse na tecnologia. Se os resultados da pesquisa de campo continuassem a ser
promissores, eles teriam uma tecnologia vitoriosa em suas mãos. Para concretizar tal promessa, a BCM
precisava focar em três aspectos críticos: sua estratégia de implementação, o modelo de faturamento, e
como levantar fundos adicionais.
Estratégia de Implementação
Hassan explicou os desafios da estratégia de implementação da BCM: “A complexidade da cadeia de
valores publicitária cria o clássico cenário do ovo/galinha. Não está claro se devemos focar nos
consumidores, nos anunciantes ou nos intermediadores entre eles, [as redes de TV ou provedores a cabo],
e em qual ordem.”
1 Respostas fornecidas em uma escalda de 1 a 7 sendo 1 “Extremamente improvável” e 7 sendo “Extremamente provável.” Os
participantes que responderam “6” ou “7” eram considerados “altamente prováveis.”
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Finalmente, a disposição dos anunciantes de pagar por “cliques” iria determinar se a tecnologia BCM
poderia efetivamente gerar receita. Os anunciantes ‐alvo poderiam criar o momento necessário para
conseguir que todos os demais entrassem na jogada. Para abordagem pelo método “push”, contudo, seria
necessário um esforço de alcance imenso e uma grande equipe de vendas para atingir os milhares de
anunciantes que iriam se beneficiar da tecnologia.
Uma abordagem completamente diferente pelo método “pull” seria começar a educar os consumidores
sobre os benefícios da tecnologia da BCM. Os resultados promissores dos estudos de mercado indicavam
que os consumidores estavam dispostos a mudar de provedores para ter acesso ao serviço, em que em
troca poderia encorajar os provedores a adotar a tecnologia para manter e atrair assinantes. Contudo, para
tal abordagem, seriam necessários recursos significantes de divulgação e um comprometimento das
emissoras de televisão antes que o serviço ficasse amplamente disponível.
Uma terceira abordagem seria focar no “intermediário”, como distribuidores ou provedores de
conteúdo. Os provedores a cado poderiam facilmente instalar o software da BCM em seus decodificadores
pré‐existentes. Isto facilitaria que os consumidores adotassem a tecnologia sem precisar comprar ou
instalar um hardware adicional. Porém, as empresas de TV a cabo já estavam trabalhando para inserir a
interatividade em seus serviços por meio do Projeto Canoe e estavam bem mais propensos a resistir com
firmeza à entrada de terceiros no meio de sua relação com os assinantes. Os benefícios financeiros da
tecnologia BCM deveriam ser seguramente muito maiores para superar este obstáculo.
As redes nacionais, tais como a NBC, controlavam uma parcela significativa do mercado. Com mais
gastos publicitários deslocados para a internet e Google, as redes nacionais estavam buscando
desesperadamente formas de inovar para melhorar a publicidade televisiva e os indicadores de medição.
A BCM poderia fornecer um valioso complemento para tais redes e o mercado concentrado poderia
permitir uma implementação com custos mais economicamente eficientes para a BCM. Porém, não seria
fácil encontrar um porta‐voz dentro da ampla rede nacional.
Uma abordagem final poderia ser feita com foco nas emissoras locais. A BCM havia iniciado pesquisas
de campo em emissoras locais com resultados promissores e, ao dar continuidade a esta abordagem,
poderiam aproveitar o impulso e começar a gerar rendimentos. Mas para executar esta estratégia na
emissora local era necessário montar uma equipe de vendas nacional e um grupo de engenheiros que
poderia instalar o serviço em cada uma das 1.500 emissoras locais dos Estados Unidos. Além disso, o ciclo
de vendas para uma emissora local poderia demorar para ocorrer em qualquer momento entre alguns
meses e um ano. O lento resultado do processo de adoção poderia impactar no fluxo de caixa da BCM e
em seu futuro sucesso. Por último, a menos que as emissoras ou a BCM fossem capazes de convencer as
empresas de TV a cabo a entrar na jogada, a tecnologia seria limitada aos 15% de espectadores que ainda
recebiam transmissão por antena.
Neste momento, a empresa estava em alvoroço. Este nível de empolgação ainda existiria em três anos?
Será que um esforço mais direcionado nas redes nacionais e empresas de TV a cabo resultariam em uma
adoção mais rápida do consumidor, evitando que os concorrentes como TiVo, Hulu, ou o Projeto Canoe
dessem o primeiro passo enquanto a BCM executava uma estratégia de crescimento mais lenta?
Modelo de Faturamento
A BMC identificou cinco fontes potenciais de rendimento.
Taxa de Instalação A BCM precisaria instalar seu hardware e software nas emissoras de TV e
operadores de TV a cabo. Rosa estimou que isto custaria aproximadamente $25.000 dólares para a BCM
instalar seu sistema em uma emissora de TV de porte médio. Para cobrir tais custos, bem como para gerar
rendimentos, a BCM estava considerando a cobrança de uma taxa de instalação única de $25.000 a
$150.000 dólares, dependendo do tamanho da rede, com uma emissora típica de médio porte pagando
aproximadamente $40.000 dólares. O custo de instalação para uma operadora a cabo seria de
aproximadamente $25.000 dólares por 100.000 casas, mas estariam isentos caso fizessem a implementação
nas emissoras de televisão.
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Taxa de Manutenção Manter e atualizar o sistema de maneira regular traria um custo para a BCM
de aproximadamente $3.000 dólares para uma emissora de TV de médio porte. Rosa sugeriu que a BCM
cobrasse uma taxa de manutenção anual o valor de $12.000 dólares por cada emissora, o que iria fornecer
uma fluxo de receita constante ao longo do tempo.
Taxa Por Clique Havia certa discussão dentro da BCM sobre como a empresa deveria cobrar
pelos cliques. Kokernak estava mais interessado em uma estrutura de taxa fixa, independentemente do
número de cliques, “Nós não deveríamos ser vistos como se estivéssemos entrando nos negócios nas redes
ou operadoras a cabo. A Wink falhou ao tentar esta opção. Com uma taxa fixa, seríamos vistos como uma
utilidade ou software. Podemos cobrar uma taxa anual das emissoras com base no que esperamos que irão
render e deixar o resto das negociações com eles.”
Contudo, Hassan sentiu que o valor principal da BCM era a contabilidade com base no clique, e fazia
sentido cobrar com base em cada clique já que as emissoras de televisão estavam relutantes em pagar uma
alta taxa anual por um serviço desconhecido. Hassan explicou, “Acreditamos que as emissoras de TV
serão capazes de cobrar de seus anunciantes
$0,60 ou mais por cada clique. Mesmo após dividir parte deste rendimento com as operadores a cabo e
outros participantes, o valor agregado será enorme. Podemos seguramente cobrar $0,07 por cada clique,
com captura de cabo um adicional de $0,10 por clique, chegando ao total de $0,17 por clique.” Alguns
executivos da BCM acreditavam que poderiam cobrar ainda mais do que $0,07 por clique. Outros
defendiam em um modelo de precificação baseado em leilão, mais parecido com o Google AdWords. A
cobrança por clique também seria mais fácil para as emissoras de televisão que somente pagariam os
provedores a cabo pelos cliques que fossem vendidos. A BCM estimava que as redes e os servidores
necessários para controlar tais cliques custariam aproximadamente $0,20 mensais por assinante.
Havia também certa discussão sobre precisamente quais cliques as emissoras de televisão estariam
dispostas a pagar. Esperava‐se que os consumidores clicassem nos ícones de produtos e serviços
patrocinados pelo anunciante, bem como em ícones específicos da emissora para clima e notícias locais.
Rosa explicou, “Quando um consumidor clica em um produto do anunciante, é gerada uma receita
adicional para a emissora. Isso faz com que seja mais fácil para nós cobrarmos por esses cliques. Por outro
lado, por quê uma emissora deveria pagar se os consumidores clicam no ícone da sua estação para obter
informação adicional sobre clima e notícias locais?”
Alguns executivos argumentavam que as emissoras se beneficiavam quando os consumidores
clicavam em ícones específicos da emissora. As emissoras locais de TV estavam se deslocando para a
internet de forma massiva e competindo mais intensamente com os jornais pelas notícias, esportes e clima.
Em 2008, o rendimento por anúncios online de estações locais cresceu 46% em relação ao ano anterior.
Publicidade no Portal A adoção com êxito da tecnologia BCM iria fornecer à BCM uma ampla e
atrativa base de consumidores. Tais consumidores teriam que se cadastrar no portal da BCM para poder
interagir com seus serviços. Ao longo do tempo, o portal da BCM poderia tornar‐se mais atrativo que o
portal da Yahoo ou outros portais. Porém, as emissoras de TV e os operadores a cabo não estavam
dispostos a desistir da propriedade de seus espectadores e estavam mais propensos a exigir que a BCM
direcionasse os consumidores para as páginas web específicas de suas emissoras. A gestão estava dividida
quanto a esta questão. Alguns argumentavam que esta era a única forma de fazer com que as emissoras e
operadoras a cabo entrassem na jogada. Outros acreditavam que enquanto abrir mão do controle dos
consumidores aumentaria a adoção nas etapas iniciais, ao mesmo tempo significaria perder uma
oportunidade de grandes rendimentos no futuro.
Analítica Com o tempo, a BCM também poderia desenvolver capacidade analítica, assim como o
Google Analytics. A gestão da BCM acreditava que isto somente seria possível após atingir uma massa
crítica de consumidores.
Olhar em perspectiva
A BCM havia arrecadado $19,8 milhões em investimentos e rendimentos de iniciativa privada até o
momento. Hassan era otimista quanto ao futuro da empresa:
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Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’ 509‐026
Ao final de 2009, esperamos ser adotados por 5% das 1.500 emissoras locais de TV por toda a
nação. Esperamos que esse nível de adoção suba para 20% no próximo ano e para quase 90% das
estações em 2013. Para cada emissora de televisão que ofereça nossa tecnologia, a expectativa é de que
a adoção a cabo seja inicialmente de aproximadamente 10% das residências cobertas por aquela
emissora. Estima‐se que a adoção a cabo chegue a quase 90% das residências cobertas pelas emissoras
que utilizam nossa tecnologia.
Kokernak foi ainda mais longe:
Cada área de mercado possui normalmente de seis a oito emissoras locais e essas emissoras variam
muito de tamanho com base o porte do seu mercado. Contudo, a fim de projetar renda, é razoável
utilizar uma emissora de TV típica de porte médio com aproximadamente 500.000 e seis pontos de
avaliação. Cada emissora adicional que adota nossa tecnologia aporta para a empresa rendimentos
significativos com as taxas de instalação e manutenção, bem como em cliques.
Rosa explicou os custos do negócio:
Adicionalmente a custo de instalação e manutenção de hardware e software nas emissoras de TV e do
curso das redes pela gestão dos cliques, nós temos outros três custos principais: vendas e marketing,
administração geral e P&D. Os custos com vendas e marketing referem‐se à aquisição de estações de
adoção prévia e a expectativa é de que sejam de aproximadamente $50.000 dólares para cada aquisição
bem‐sucedida, com custos decrescentes na medida em que mais emissoras de televisão são incorporadas.
A administração geral inclui despesas gerais e a folha de pagamento dos funcionários. Para 2009, a
expectativa destes custos gira em torno de $3 milhões de dólares, com aumento de $3 milhões adicionais a
cada ano. P&D atualmente é de $4 milhões, e a expectativa é de $4 milhões de dólares adicionais para os
próximos dois ou três anos.
Contudo, descobrir o acesso ao capital tem sido bem difícil para diversas outras empresas na
conjuntura econômica atual. Ciente do levantamento adicional de fundos, Hassan refletiu: “Eu acho que
nossas metas são ambiciosas, porém sensatas. A Google montou um site, conseguiu pessoas que o
utilizassem e fez enormes quantias de dinheiro. No espaço televisivo, os participantes existentes, o
esquema de dados e o atual sistema de meios de compras e encomendas apresentam um desafio muito
maior, mas o pote de ouro ao final é também muito maior.”
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Anexo 1 Experiência do Consumidor
1. Inscrição:
Etapa 1: Insira informações básicas de contato Etapa 2: Conecte o seu Portal ao seu decodificador
Backchannelmedia Player
2. Clique:
Backchannelmedia na internet
Fonte: Documentos da empresa.
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Anexo 2 Gastos com Publicidade em Televisão e Internet 1996–2010*
Gastos com Publicidade em TV e Internet em Bilhões de Dólares
70
60
50
40
30
$
TV
20 Internet
10
0
Ano
*Números para 2009 e 2010 refletem as estimativas dos gastos antecipados.
Fonte: Tabela criada pelos redatores do caso com dados de “Previsões de Gastos com Publicidade,” Zenith Optimedia, junho de 2008.
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Anexo 3 Comportamento de Visualização Televisiva
Nunca
Raramen
Às vezes
Porcentagem de
Entrevistados
Quase sempre
Porcentagem de
Entrevistados
Sempre
Outros
Email ou IM com PDA
Cozinhar
Comer
Navegar na
Outras Atividades no
Ler
I t t
C t d
72% dos usuários de DVR “Sempre” ou Muitos consumidores navegam regularmente
“Quase sempre” pulam os anúncios de TV. na internet enquanto assistem TV.
Fonte: Pesquisa Partheon, janeiro de 2008,N=2,288;Relatório de Pesquisa Fonte: Pesquisa Partheon, janeiro de 2008,N=2,288;
B dl
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Anexo 4 Cadeia de Valores
Conteúdo Conteúdo
Financiado &
por Anúncio Serviços
Classificação Residências
Fonte: Documentos da empresa.
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Anexo 5 Média de Cobrança do Google “Ad Words” nas 10 Principais Categorias Publicitárias de Televisão
(por clique)
Observação: Os números neste anexo são estimativas.
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Anexo 6 Adoção do Consumidor
TV
Visita frequentemente as páginas
Não passa pra frente os
DVR
Possui VoD
d V D
Usuários diários
Possui
HDTV
Possui DVR
b / télit
Faz com frequência ligações
b i t
ú i
TV
Provável
t it
Muito
á l
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Anexo 7 Como os Consumidores Provavelmente Utilizarão a Televisão ‘Clicável’
35% 25%
Você acessaria o conteúdo Você colocaria uma
relacionado à TV ou música apresentada em
promoções online que foram um programa de TV em
vistas na TV? um carrinho de compras
online?
Fonte: Pesquisa Parthenon, janeiro de 2008, N=2.288;
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Notas Finais
1 Michael Malone, “Fisher, Backchannelmedia Reach Interactive TV Deal,” Broadcasting & Cable, 19 de abril de
2009.
2 eMarketer, US Total Media Advertising Spending, 2009, acessado em abril de 2009.
3 Encyclopedia of Television, www.museum.tv/archives/etv/index.html, acessado em outubro de 2008.
4 Zenith Optimedia, Advertising Expenditure Forecasts, junho de 2008.
5 Dados do Television Bureau of Advertising, www.tvb.org, acessado em abril de 2009.
6 Josh Bernoff, “Toward DVR Ubiquity,” The Forrester DVR Survey (junho de 2006), Forrester Research Inc.,
http://www.forrester.com, acessado em janeiro de 2009.
7 Internet World Stats, www.internetworldstats.com, acessado abril de 2009.
8 eMarketer, Search Engine Marketing Report, acessado em janeiro de 2009.
9 Click Forensics, Click Fraud Index Report, 24 de abril 2006.
10 Stuart Elliot, “Remote Clicks That Do More Than Just Change Channels,” New York Times, 16 de junho de 2008.
11 Jack Neff, “Revenge of the Nerds,” Advertising Age, 23 de abril de 2007.
12 Tim Arango, “Cable Firms Join Forces to Attract Focused Ads,” New York Times, 10 de março de 2008.
13 Dados de Nielsen Monitor‐Plus, conforme citado no comunicado de imprensa de 18 de setembro de 2008.
14 “Point and Click—at your TV,” Business Week, 6 de março de 2008.
15 Conversa do redator do caso com o publicitário da Harvard Business School, março de 2009.
16 Dados do Television Bureau of Advertising, www.tvb.org, acessado em abril de 2009.
17 eMarketer, US Household TV and Cable Demographics March 2007‐ April 2008, acessado em julho de 2009.
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