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H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L

SUNIL  GUPTA 

KAVITA  SHUKLA 

ZACH  CLAYTON 

Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’ 
“Durante anos, a TV interativa foi uma espécie de santo graal para a Madison Avenue. Parafraseando uma piada antiga, 
é o futuro dos meios de comunicação e sempre será.” 
— Stuart Elliot, New York Times, 16 de junho de 2008 

Escondidos  no  ʺdistrito  dos  artigos  de  couroʺ  de  Boston,  em  um  armazém  mobiliado  com  cadeiras  em 
forma de batatas fritas e hambúrgueres, Michael Kokernak e Daniel Hassan desenvolveram uma tecnologia que 
abalou  o  mundo  publicitário.  Em  2006,  ao  combinar  os  anos  de  experiência  de  Kokernak  em  publicidade 
televisiva  e  o  conhecimento  de  Hassan  em  vendas  e  investimento,  eles  lançaram  a  Backchannelmedia  Inc., 
(BCM) para transformar a forma como os americanos assistiam televisão. 

A  BCM  desenvolveu  um  software  que  fazia  com  que  a  televisão  fosse  “clicável”  ao  possibilitar  a 
interação dos espectadores com o conteúdo visível das telas de TV. Os anunciantes e fornecedores de conteúdo 
teriam  a  possibilidade  de  inserir  ícones  (“símbolos”)  durante  a  programação  ou  anúncio  que  poderiam  ser 
“clicados”  pelos  espectadores.  Ao  ser  motivado  pelo  ícone,  o  espectador  poderia  simplesmente  clicar  em  um 
botão  no  controle  remoto  para  receber  instantaneamente  mais  informações  sobre  um  programa,  produto  ou 
serviço  em  um  portal  web  personalizado.  Por  exemplo:  um  espectador  que  está  assistindo  ao  programa 
American  Idol  poderia  clicar  em  um  ícone  para  comprar  uma  música  apresentada  pelo  iTunes.  Durante  a 
propaganda de uma cadeia de restaurante, o espectador poderia receber instantaneamente um cupom para uma 
refeição  com  desconto  em  apenas  um  clique.  Desta  forma,  os  espectadores  também  poderiam  solicitar 
informações tais como catálogos de viagens ou artigos adicionais sobre uma história apresentada durante um 
programa noturno de notícias. 

De  posse  de  estudos  encorajadores  sobre  consumo,  a  BCM  começou  a  implementar  sua  tecnologia  nas 
emissoras locais de televisão e para seus espectadores.  Na primavera de  2008, quatro emissoras de televisão da 
Nova Inglaterra, ao atingir quase 200 casas de pesquisa de mercado, concordaram em fazer um experimento de 
um ano para expor mais de 1.500 anunciantes locais e 1.000 nacionais aos benefícios da tecnologia da BCM. Em 
abril de 2009, a BCM fez um acordo com a LIN TV, que possuía 31 emissoras abrangendo 9,1% das residências 
norte‐americanas;  e  com  a  Gray  TV,  que  possuía  35  emissoras  abrangendo  5,3%  das  residências  norte‐
americanas para o lançamento dos testes. Quando a BCM fez um acordo com a Fisher Communications, o Vice‐
Presidente  Senior  de  Operações  Rob  Dunlop  afirmou:  “Vemos  a  tecnologia  de  Televisão  Clicável  do 
Backchannelmedia como uma jogada decisiva para nossas emissoras de televisão e anunciantes. O alcance da 
televisão  continuará  sendo  oferecer  informações  sobre  produtos  e  serviços  para  uma  ampla  audiência  e 
construir marcas, mas agora dá um passo adiante e entrega um consumidor para nossos anunciantes.ʺ1 

O Professor  Sunil  Gupta  e  os  Pesquisadores  Associados  Kavita  Shukla  e  Zach  Clayton  (MBA  2009)  prepararam  este  caso.  Os  casos  HBS  são  desenvolvidos 
exclusivamente como base para  discussão  em sala de  aula. Os  casos não  se  destinam  para servir  como  endosso,  fontes de  dados  primários,  ou  ilustrações  de gestão 
eficiente ou ineficiente. 

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509‐026 Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’

Os  fundadores  da  BCM  estavam  convencidos  de  que  tornar  a  televisão  clicável  era  a  única  forma  de 
garantir  sua  sobrevivência  em  um  mundo  cada  vez  mais  voltado  para  a  internet,  onde  as  telas  de  televisão 
estavam  competindo  com  telas  de  computador  pela  atenção  dos  espectadores.    Hassan  afirmou  que  “a  TV 
Clicável  tornou‐se  realidade  com  o  lançamento  de  nossos  experimentos  de  mercado  em  maio  de  2008.  A 
resposta dos consumidores foi extremamente positiva e nossas recentes parcerias com Gray, LIN e Fisher irão 
acelerar a implementação da TV clicável para os consumidores.ʺ 

A  tecnologia  da  BCM  atraiu  a  atenção  da  imprensa,  provocando  discussões  noNew  York  Times,  Business 
Week e Boston Globe, entre outros, sobre como a televisão interativa poderia mudar para sempre a publicidade. 
Apesar do alvoroço, o caminho para o sucesso da BCM estava longe de ser definido.  Várias empresas tinham 
tentado anteriormente e falhado no lançamento de uma televisão interativa. A indústria estava dominada por 
grandes protagonistas que poderiam impedir a introdução de novas tecnologias. Kokernak e Hassan teriam que 
tomar decisões importantes sobre quão rápido eles iriam implementar sua nova tecnologia, para quem, e como 
iriam rentabilizar o valor que iriam criar. 

Antecedentes da Empresa 
A BCM foi criada em Massachusetts em agosto de 2000. A empresa, fundada por Kokernak, começou como 
uma  agência  de  Televisão  de  Resposta  Direta  (DRTV)  com  o  objetivo  de  tomar  uma  iniciativa  no 
desenvolvimento da tecnologia que adquiria blocos de transmissão e os revendia para anunciantes, um modelo 
de negócios que chegou a render em faturamento bruto $40 milhões de dólares. Kokernak, um antigo veterano 
da  indústria  da  televisão,  desenvolveu  o  conceito  da  BCM  após  permanecer  um  ano  imerso  em  pesquisas  na 
Biblioteca Baker da Harvard Business School. Anteriormente, como vice‐presidente da Shop at Home Network, ele 
estava avaliando o valor de produtos e apresentadores específicos com base nas vendas de resposta direta.  Foi 
o  que  o  instigou  a  criar  medidas  mais  contabilizáveis  de  tempo  de  televisão.  Kokernak  estava  convencido  de 
que tornar a televisão interativa e contabilizável era a única maneira de sobreviver como audiência fragmentada 
na Internet e em outros meios de mídia. 

Em 2005, Kokernak viu uma grande oportunidade para a BCM tornando‐se pioneira na televisão interativa 
ao permitir aos usuários saber mais sobre produtos e serviços com o clique de um botão do controle remoto. Ele 
percebeu  que  para  esta  perspectiva  mais  ampla  seriam  necessários  recursos  financeiros  consideráveis.      Em 
2005, ele foi apresentado para Hassan, um jovem investidor interessado no espaço da mídia que rapidamente se 
interessou pela ideia. Após diversos meses de devido empenho, Hassan investiu diversos milhões de dólares na 
empresa e uniu‐se em tempo integral como vice‐presidente de vendas.  Nos dois anos seguintes, ele arrecadou 
mais de 10 milhões de dólares em investimentos‐anjo e foi promovido a presidente e diretor executivo. Em abril 
de 2009, a BCM possuía 28 funcionários. 

A Tecnologia 
A  BCM  criou  diversos  ícones  (símbolos  “clicáveis”)  que  poderiam  ser  inseridos  em  anúncios  ou 
programas  televisivos  por  um  anunciante  ou  provedor  de  conteúdo.  A  BCM  criou  ícones  específicos  para 
posicionar  um  item  em  um  carrinho  de  compras  online,  fazer  download  de  música  ou  vídeo,  ir  diretamente 
para uma página web, solicitar mais informação ou enviar um link para um celular.    Após instalar o software 
da BCM, o espectador clicaria em um botão em seu controle remoto ao visualizar um desses ícones para receber 
mais  informações  sobre  um  produto  ou  serviço  ou  adicionar  um  item  a  um  carrinho  de  compras  online.  Ao 
clicar  em  um  ícone,  essa  informação  seria  imediatamente  enviada  para  o  portal  online  personalizado  do 
espectador,  onde  seria  marcado  como  favorito  até  que  fosse  apagado  pelo  consumidor.  Os  consumidores 
precisariam  configurar  um  portal  online  personalizado  na  página  web  da  BCM  antes  de  começar  a  utilizar  o 
serviço (veja o Anexo 1). 

Para  usar  a  tecnologia  BCM  era  necessário  que  o  espectador  tivesse  um  decodificador  programado  pelo 
software da BCM. Os provedores de via satélite ou cabo poderiam instalar o software em decodificadores pré‐
existentes para 
 

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Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’ 509‐026

seus assinantes. Como o planejado era que a conversão nacional para a televisão digital fosse finalizada até o 
final  de  2009,  a  BCM  estava  confiante  de  que  este  era  o  momento  ideal  para  introduzir  sua  tecnologia.  A 
intenção era oferecer o serviço sem custos para os espectadores. A BCM tinha previsto que os anunciantes e os 
provedores de conteúdo televisivo iriam pagar uma taxa por seus serviços. 

Setor Publicitário 
Para  a  maioria  das  empresas,  a  publicidade  era  o  principal  meio  para  construir  marcas  e  persuadir  os 
consumidores a comprar produtos e serviços. Em 2009, foi previsto que $247,5 bilhões de dólares seriam gastos 
naquele ano nos Estados Unidos com meios publicitários como televisão, revista, jornal, internet, rádio, celular, 
cinema, inserção de marcas, mala‐direta e outdoor. 2Enquanto que a publicidade televisiva ainda representava a 
maior  fatia  dos  gastos  com  publicidade  na  indústria  global  e  crescendo  a  ritmo  moderado,  os  gastos  com 
publicidade na internet cresciam rapidamente (veja Anexo 2). 

Publicidade Televisiva 
Desde o primeiro anúncio televisivo—um comercial transmitido em 1941 de $9 dólares na afiliada da NBC 
de  Nova  York  que  promovia  relógios  da  Bulova  —a  mídia  rapidamente  tornou‐se  uma  das  maneiras  mais 
efetivas  de  construção  de  marca.  3Em  2009,  os  gastos  totais  com  publicidade  televisiva  eram  previstos  para 
excederem $60 bilhões de dólares.4 

Em 2009, aproximadamente 114 milhões ou mais de 98% de todas as residências norte‐americanas possuíam 
televisões. Em média, uma família norte‐americana assistia televisão durante 8,5 horas por dia, e uma residência 
norte‐americana  tinha  em  média  mais  televisões  do  que  pessoas.5  Os  espectadores  foram  progressivamente 
passando para tecnologias tais como DVR e TiVo para bloquear ou evitar os anúncios televisivos. Uma pesquisa 
entre proprietários de DVR revelou que, em média, apenas 8% assistia os anúncios em programas gravados e a 
previsão  era  de  que  49  milhões  de  residências  estivessem  equipadas  com  DVR  até  2009.  6  Além  disso,  a 
proliferação  de  canais  disponíveis  levou  à  fragmentação  do  espectador.    Os  índices  de  rede  estavam 
decrescendo  constantemente  já  que  os  consumidores  podiam  escolher  entre  centenas  de  canais  de  televisão 
alternativos.  Além  disso,  muitas  pessoas,  especialmente  os  espectadores  mais  jovens,  estavam  assistindo 
programas  de  televisão  na  internet,  ou  simultaneamente  navegando  na  internet  enquanto  assistiam  televisão 
(veja Anexo 3). 

Essas  mudanças  nos  hábitos  televisivos  levaram  comerciantes  e  executivos  da  indústria  televisiva  a 
questionar se a publicidade televisiva tradicional ainda podia atrair audiências. Os anunciantes e as emissoras 
estavam  em  busca  de  meios  para  conectar  a  experiência  dos  consumidores  ao  assistir  televisão  com  suas 
compras na internet e recolher informações sobre seus hábitos. 

A Ameaça da Internet 
Em  2008,  72,5%  da  população  norte‐americana  tinha  acesso  à  internet.  7  O  aumento  da  publicidade  na 
internet por meio da ferramenta de pesquisa Google perturbava cada vez mais a indústria publicitária. Em 2007, 
estimava‐se  que  o  Google  tinha  o  controle  de  75%  dos  anúncios  de  pesquisa  online  pagos  nos  E.U.A.,  muito 
acima dos 60% em 2006.  Dez anos antes, a empresa nem existia. O Google fornecia tanto publicidade tanto por 
visualização  como  por  cliques  interativos.  Em  2008,  o  Google  relatou  $21,8  bilhões  em  rendimentos,  99%  dos 
quais estavam relacionados à publicidade por pesquisa na internet, e‐mail, mapeamento online, redes sociais e 
serviços  de  compartilhamento  de  vídeo.  O  Google  AdWords  possibilitou  que  anunciantes  comprassem  pelos 
resultados de pesquisa do Google com base na fixação de preço por custo‐por‐clique ou custo‐por‐visualização.8 

Para Hassan, o Google era visto tanto como uma inspiração como uma concorrência.  Ele acreditava que o 
Google  havia  provado  que  havia  um  mercado  para  publicidade  mensurável  por  seu  modelo  de  cobrança  de 
anunciantes com base no custo‐por‐clique. Neste modelo, os anunciantes pagavam o Google por cada vez que 
um usuário clicava em seu anúncio. 
 

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509‐026 Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’

 
 
Contudo, ele também acreditava que o mercado para anúncio televisivo era muito mais promissor do que para 
a internet.  De fato, os informes do setor em 2008 afirmavam que aproximadamente 27% dos cliques eram na 
verdade fraudulentos ou inválidos. 9   A fraude do cliques ocorre quando uma pessoa ou script automático clica 
em um anúncio para gerar uma cobrança sobre uma publicidade sem efetivamente buscar informações sobre o 
serviço  ou  produto.  Além  disso, o  mercado para  anúncio  televisivo  ainda  era  substancialmente  maior do  que 
para  a  publicidade  em  ferramentas  de  pesquisa  e  significativamente  diferente  já  que  somente  o  anúncio 
televisivo possibilitava a construção de marca. 

A Promessa da TV Interativa 
A televisão interativa, ou “iTV,” referia‐se a uma experiência de visualização televisiva na qual o espectador 
era capaz de interagir ou alterar o conteúdo exibido na tela da televisão com o retorno de informações para a 
emissora. Este “via de retorno” ou “canal de retorno” poderia ser por telefone (ex.: por meio de voto ou compra 
por ligação telefônica), mensagem de texto por celular, internet, ou cabo. As empresas de TV a cabo ofereceram 
vídeo  sob  demanda  (VOD),  um  serviço  que  permitia  aos  espectadores  comprar  conteúdos  para  fazer  o 
download  e  assistir  em  sua  televisão.  A  Netflix,  uma  empresa  de  aluguel  de  DVD,  permitiu  que  seus 
consumidores  fizessem  o  download  de  mais  de  3.000  programas  de  televisão  e  filmes  online  pela  internet.  
Todas  essas  inovações  colocaram  os  anunciantes  mais  próximos  do  santo  graal  da  televisão  interativa:  “O 
Casaco  de  Rachel,”  uma  alusão  à  personagem  de  Jennifer  Aniston  da  famosa  série  da  NBC  Friends.    Durante 
anos, os anunciantes buscavam maneiras de tornar possível que um espectador fizesse uma compra imediata ao 
clicar em um item, como por exemplo o casaco de Rachel.10 

Ademais,  muitos  operadores  de  internet  vinham  tentando  uma  fusão  entre  a  televisão  com  a  internet.  O 
YouTube no Google, por exemplo, tocava centenas de milhões de vídeos por dia, mostrando clips de programas 
de  televisão.    Hulu,  uma  joint  venture  entre  NBC,  FOX,  e  Providence  Equity  Partners,  oferecia  programas 
famosos  de  televisão  como  The  Office,  The  Daily  Show,  e  The  Simpsons  online,  com  breves  comerciais  que  os 
espectadores podiam clicar diretamente para saber mais sobre os produtos dos patrocinadores. 

Diversas  empresas  já  assumiram  o  desafio  de  construir  uma  plataforma  que  funcionasse  entre  múltiplos 
sistemas  a  cabo.  A  Wink  Communications  tentou  introduzir  um  software  que  permitisse  a  interatividade  do 
espectador com decodificadores para comércio televisivo, mas a tecnologia Wink não deslanchou e a empresa 
encerrou suas operações no final de 2002. Kokernak afirmou que a Wink falhou simplesmente porque “era cedo 
demais.  A  indústria,  a  infraestrutura  e  o  consumidor  não  estavam  preparados  para  a  TV  interativa.  Eles 
focaram  somente  no  cabo,  e  tinham  que  adquirir  sua  via  de  distribuição.  O  modelo  de  negócios  da  Wink  os 
posicionou como intermediários e não vinculou a televisão à internet.” 

Hassan acrescentou que “As empresas no passado falharam porque desenvolveram produtos que exigiam 
decodificadores para criar experiências complexas, intricadas e similares à rede.” Outras tentativas de criar iTV, 
tais como Apple  TV,  Google  TV, e uma recente  colaboração entre Yahoo e Comcast, todas focaram em trazer 
características da internet ‐ tais como os navegadores ‐ para a televisão. Em uma entrevista para a publicação 
Advertising  Age,  Mitch  Oscar,  vice‐presidente  executivo  do  Grupo  Aegis  Carat  Digital  disse  que  os  testes 
recentes  da  BCM  com  anunciantes  tais  como  Chase  Bank  e  Hyundai  mostraram  que  tanto  anunciantes  como 
consumidores estavam prontos para a televisão interativa. “A diferença é que a maioria dos projetos existentes 
de TV interativa exigiam que as pessoas saíssem do conteúdo que estavam assistindo para ir a outro canal ou 
para seus computadores,” ele explicou.  “Com um sistema como o da Backchannel, você vai exatamente para 
onde você deseja ir no momento em que se sente mais confortável para fazê‐lo. Sentimos que isso é certamente 
positivo.ʺ11 

Em 2007, um consórcio das seis maiores empresas a cabo—Comcast, Time Warner Cable, Cablevision, Cox 
Communications,  Charter  Communications,  e  Bright  House—começou  a  planejar  um  esforço  conjunto  para 
oferecer anúncios de TV direcionados para espectadores por meio de seus decodificadores.12   Coletivamente, as 
empresas de TV a cabo pretendiam investir $150 milhões de dólares em nome do Projeto Canoe, para construir 
um  serviço  nacional  de  venda  publicitária  direcionada  por  meio  de  todos  os  seis  sistemas  a  cabo.  Kokernak 
questionou a viabilidade do Projeto 
 
 

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Backchannelmedia: A Televisão ‘Clicável’ 509‐026

Canoe: “Há um conflito inerente com as emissoras de TV já que o cabo detém todas as fichas do jogo e a TV 
precisa confiar no cabo para a fixação de preços.” 

A Cadeia Publicitária de Valores 
A  cadeia  publicitária  de  valores  é  formada  de  quatro  jogadores  principais:  anunciantes  (ex.  Procter  & 
Gamble), fornecedores de conteúdo (ex. ABC), distribuidores (ex. Comcast), e consumidores (veja Anexo 4). 

Anunciantes 
Os  maiores  anunciantes  eram  da  indústria  à  varejo,  de  automóveis,  telecomunicações,  farmacêutica  e  de 
serviços financeiros.    A Procter & Gamble, por exemplo, gastou $2,5 bilhões de dólares em publicidade no ano 
fiscal  de  2008.13Esses  enormes  gastos  criaram  uma  pressão  sobre  os  executivos  publicitários  para  demonstrar 
retorno no investimento. 

As  tarifas  normais  da  indústria  eram  baseadas  pelo  CPM  (custo  por  cada  mil  impressões).    Os  preços 
variavam  de  acordo  com  a  conveniência  da  audiência,  mas  para  um  comercial  de  televisão  a  média  era  de 
aproximadamente $20 dólares por CPM. Dados da A.C. Nielsen, agência de classificação, forneceu estimativas 
de tamanho e composição de audiência, que permitiam aos anunciantes avaliar o alcance e a demografia de sua 
audiência.  Contudo,  padrões  de  medição  de  publicidade,  tais  como  as  classificações,  serviam  apenas  como 
indicadores  grosseiros  para  a  audiência  de  um  anúncio  e  impacto  financeiro.  Os  dados  de  pesquisa  e  as 
estatísticas  de  vendas  poderiam  futuramente  ajudar  os  comerciantes  a  medir  o  impacto  dos  anúncios 
publicitários,  mas  estas  eram  ferramentas  inúteis  se  comparadas  com  meios  mais  contabilizáveis  tais  como  a 
resposta direta ou os anúncios por clique na internet.  

Enquanto  o  método  estabelecido  de  tempo  de  compra  de  mídia  com  base  em  pontos  grotescos  de 
classificação e demografia não era mais efetivo para compradores de mídia, um sistema mais efetivo não tinha 
sido implementado. Com a implementação do DVR em crescimento, os programas com espectadores em tempo 
real adquiriram valor, enquanto que programas gravados valiam menos. O famoso ditado entre os diretores de 
marketing “Metade do dinheiro que eu gasto com publicidade é jogado fora; o problema é que eu não sei qual 
metade,” parecia então ser mais verdade do que nunca. 

A BCM esperava agregar valor à publicidade televisiva ao fornecer medições detalhadas por meio do clique 
sobre  os  espectadores.  A  Business  Week  relatou:  “A  Backchannel  também  acrescenta  um  elemento  essencial  à 
anúncio  em  TV  que  estava  faltando  anteriormente:  dados.  Há  poder  nos  padrões  dos  cliques  dos  usuários, 
assim  como  provou  uma  empresa  chamada  Google.  Assim,  o  mundo  do  marketing  tornou‐se  fascinado  por 
dados, como todos os meios dependentes de anúncios que não são feitos na rede têm plena consciência. ‘Todos 
os  envolvidos  neste  negócio,’  disse  um  executivo  de  TV  intrigado  pela  Backchannel,  ‘está  tentando  manter 
[dólares gastos] longe do monstro do Google.’”14 

Considerando  que  os  gastos  atuais  por  clique  giravam  em  torno  de  $2 a $15  dólares  para  os  principais 
anunciantes que utilizavam o Google Ads (veja Anexo 5) e que CPMs de mala direta chegavam a custar $110 
dólares,  Hassan  estava  convencido  de  que  os  anunciantes  estariam  dispostos  a  pagar  ao  menos  $1  por  clique 
televisivo adicionalmente às taxas padrões de CPM por publicidade. Além disso, os anunciantes teriam um link 
direto com os consumidores que ofereceriam informações valiosas que poderiam ser utilizadas em negociações 
com os mesmos em sua cadeia de distribuição.   Por exemplo, a Johnson & Johnson pode utilizar as estatísticas 
sobre a resposta do público a uma nova campanha publicitária de Listerine para negociar por mais espaço nas 
prateleiras do Wal‐Mart. 

Contudo, alguns dirigentes do setor eram céticos quanto ao serviço da BCM realmente ser capaz de agregar 
valor.  Um  publicitário  comentou:    “O  objetivo  da  publicidade  televisiva  é  construir  marcas.    Não  estamos 
tentando convencer os espectadores a fazer uma compra imediata enquanto estão assistindo televisão.”15 

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Fornecedores de Conteúdo 
O sucesso na indústria televisiva exigia uma certa dimensão; as 50 principais empresas eram responsáveis 
por mais de 80% da receita do setor. Muitos empresas midiáticas possuíam uma combinação de unidades a 
cabo, pagas e de difusão. Por exemplo, a NBC Universal da General Electric obteve $15,4 bilhões em 
rendimentos de ativos a cabo, por emissão e estúdio. Enquanto isso, a renda anual de uma emissora de TV 
independente de porte médio era de $5 a $10 milhões. A transmissão televisiva era responsável por pouco mais 
da metade da renda do setor e a TV a cabo por pouco menos da metade.16 

Redes Nacionais    As principais redes de transmissão incluíam ABC, CBS, FOX e NBC. No segmento de 
transmissão,  a  emissão  representava  aproximadamente  90%  dos  rendimentos,  sendo  que  sua  maior  parte 
provinha  da  publicidade  nacional  e  regional.  As  redes  nacionais  detinham  numerosas  estações  locais  de 
televisão.  Centenas  de  outras  estações  afiliadas  independentes  utilizavam  as  marcas  da  rede  e  adquiriam  sua 
programação.  Grandes  grupos  independentes  de  emissão,  como  a  Hearst‐Argyle  Television,  Inc.,  possuíam 
diversas  emissoras  de  TV  e,  como  rede  nacional,  beneficiavam‐se  das  vantagens  em  escala  durante  as 
negociações dos contratos de publicidade e programação e na centralização de operações de apoio. 

Redes a Cabo     A programação de TV a cabo normalmente com foco em um formato mais restrito, como 
notícias, esportes ou educação. Algumas emissoras estavam direcionadas para audiências específicas, tais como 
jovens,  latinos  ou  público  feminino.    As  principais  redes  de  TV  a  cabo  abrangiam  programas  educativos  (ex. 
Discovery Channel), programas de entretenimento (ex. TBS), programas de notícias (ex. CNN), e programas de 
esporte (ex. ESPN). O rendimento destas redes era em grande parte proveniente da venda de emissão para os 
anunciantes. 

Emissoras de Televisão Local     Uma emissora de televisão local poderia tornar‐se uma afiliada de uma 
rede nacional ao assinar um contrato exclusivo que concedia à emissora o direito de emitir programas da rede e 
permitir à mesma vender uma quantidade significativa de anúncios para serem veiculados em seus programas. 
Aproximadamente 60% da programação de uma emissora local era proveniente de redes nacionais, enquanto 
que 40% consistia de noticiários locais, programas climáticos e de interesse local. Em 2009, as emissoras locais 
começaram a pagar taxas às redes nacionais para reter sua programação e a oportunidade de veicular anúncios 
locais durante programas nacionais populares. Os anunciantes tinham a opção de adquirir o tempo durante os 
programas nacionais ou de dirigir‐se a mercados específicos ao adquirir tempo de emissão de emissoras locais. 
As emissoras locais estavam recebendo taxas de retransmissão dos sistemas a cabo, que forneciam uma fonte de 
renda adicional. 

Os contratos de afiliação entre as estações locais e as redes nacionais inicialmente se estendiam por cinco a 
dez anos e podiam ser renovados a cada três ou cinco anos. As emissoras não‐afiliadas normalmente possuíam 
gastos relativos mais altos para adquirir programas atuais, mas não precisavam renunciar à renda publicitária 
em favor da rede. A BCM previu 1.500 emissoras de televisão local como candidatas para sua tecnologia “click‐
through”. 

Michael  Rosa,  diretor  de  pesquisa  de  operações  da  BCM,  explicou  como  uma  emissora  de  televisão  se 
beneficiaria da tecnologia BCM: 

Considere uma emissora de televisão de médio porte com alcance de 500.000 residências com  uma 
classificação  média  de  seis.    Um  ponto  de  classificação  representa  1%    das  residências  na  área  do 
mercado.    Nossas  pesquisas  sugerem  que  é  provável  que  40%  das  residências  adotem  a  tecnologia  a 
longo prazo. Ao considerar 25 momentos “clicáveis” por hora e uma média de reação do consumidores 
de  1%,  a  emissora  de  televisão  pode  ter  um  aumento  significativo  em  seus  rendimentos,  mesmo 
cobrando  de  seus  anunciantes  $0,60  por  clique.  As  emissoras  locais  provavelmente  dividiriam  uma 
parte desse redimento com as redes nacionais e sistemas a cabo, em troca do direito de inserir ícones 
em seus anúncios. Esperamos que isso seja visto como mais uma característica, similar à legendagem 
ou alta definição, a ser incluída 

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nas negociações regulares entre as estações locais, redes nacionais, sistemas a cabo e anunciantes. 

As  estações  locais  precisariam  pesar  estes  benefícios  em  relação  aos  custos  potenciais  de  instalação, 
bem  como  ao  custo  de  treinamento  para  sua  equipe  de  produção.  Adicionalmente,  eles  precisariam 
requalificar sua  equipe  de  vendas  para  convencer  os  anunciantes  a  usar  a  nova  tecnologia  bem  como  as 
empresas a cabo para disponibilizá‐la. As estações de televisão também precisariam pagar os sistemas de 
cabo para receber os dados do clique, além das taxas da BCM. 

Distribuidores 

Antena 
A  adoção  abrangente  de  televisão  a  cabo  e  via  satélite  como  um  método  de  distribuição  reduziu 
significativamente o número de casas que recebiam programação televisiva por antena. Em abril de 2008, 
17,7% das residências nos Estados Unidos utilizavam antenas e esperava‐se que este número tivesse uma 
queda brusca com a conversão para a televisão digital em 2009. 

Cabo e Satélite 

Os sistemas terceirizados via cabo e satélite atendiam a 82,3%  dos consumidores nos E.U.A. Tanto 
os canais de televisão a cabo como via satélite eram solicitados a fornecer o conteúdo das estações locais 
para seus consumidores.17 

Comcast, Time Warner, e Cox, os três maiores sistemas a cabo da nação, atendiam a 24,2 milhões, 8,6 
milhões  e  6  milhões  de  assinantes,  respectivamente.  Apesar  de  controlarem  a  “última  milha”  de 
distribuição  da  maioria  dos  consumidores,  as  redes  a  cabo  eram  obrigadas  pela  Comissão  Federal  de 
Comunicação  (FCC)  a  levar  o  conteúdo  das  redes  de  transmissão  e  de  suas  afiliadas  locais  a  qualquer 
residência  ao  alcance  do  sinal  da  rede  de  transmissão.  Portanto,  as  redes  de  transmissão  exigiam  o 
pagamento,  na  forma  de  “taxas  de  transporte,”  das  empresas  de  cabo  que  precisavam  levar  seus  sinais. 
Essa tensão inerente com frequência ocasionou intensas negociações de contrato e concorrência agressiva. 
“Eles eram quase obrigados a serem inimigos,” declarou Hassan. 

O crescimento de assinantes para as empresas a cabo permaneceu relativamente estável ao longo dos 
últimos  anos.  Para  obter  aumento  nos  rendimentos,  as  empresas  a  cabo  estavam  constantemente 
oferecendo  serviços  adicionais  além  da  televisão  básica,  tais  como  vídeo  sob  demanda,  internet  e  acesso 
telefônico. Tais serviços adicionais aumentaram a conta anual de um assinante usual de TV a cabo de $138 
dólares  em  2001  para  mais  de  $500  dólares  em  2008.  A  razão  primordial  mencionada  por  25%  dos 
assinantes que mudavam de provedor era o aumento no custo dos serviços a cabo. As empresas de TV a 
cabo estavam constantemente buscando inovações para justificar os reajustes e manter seus assinantes. 

Kokernak acreditava que a tecnologia BCM poderia servir como uma dessas inovações. Ele observou: 
“Nossas pesquisas mostram que 29% dos consumidores estão dispostos a mudar de provedor para poder 
ter acesso à nossa tecnologia.  Dado o valor de uma assinatura a cabo de aproximadamente $4.000 dólares, 
podemos criar um valor enorme para as empresas de TV a cabo.” 

Contudo, tais empresas seriam uma das últimas a se beneficiar da situação. Com o controle de quase 
toda  a  distribuição,  as  empresas  de  TV  a  cabo  possuíam  enorme  poder  de  negociação.  Permitir  à  BCM 
instalar sua tecnologia poderia significar uma desistência do seu status de “guardiões,” e potencialmente 
da  oportunidade  de  obter  o  rendimento  adicional  oriundo  do  lançamento  das  características  da 
publicidade  interativa.  Um  consórcio  de  empresas  de  TV  a  cabo  estabeleceu  que  iria  desenvolver  sua 
própria plataforma de publicidade interativa na forma do Projeto Canoe. 

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Consumidores 
A BCM contratou o The Parthenon Group para realizar dois estudos em larga escala de consumidores 
e quatro grupos‐alvo para averiguar a reação dos consumidores. Os resultados eram convincentes. Após 
ser  feita  uma  introdução  à  tecnologia,  mais  de  40%  dos  participantes  consideraram  que  “muito 
provavelmente”  a  adotariam,  e  56%  dos  entrevistados  declararam  que  se  o  serviço  fosse  oferecido  pelo 
atual provedor  sem custos adicionais, eles “muito provavelmente” iriam ligar para o seu provedor para 
ativar  o  serviço.  1  Mais  de  45%  dos  entrevistados  disse  que  “muito  provavelmente”  iriam  clicar  em  um 
ícone  para  receber  um  cupom,  e  28%  disse  que  que  iria  clicar  para  inserir  um  item  em  um  carrinho  de 
compras online para avaliar/comprar em outro momento. As mulheres eram 29% mais propensas a adotar 
a  tecnologia  do  que  os  homens,  e  pessoas  com  44  anos  ou  menos  eram  57%  mais  propensas  a  adotar  a 
tecnologia do que pessoas acima de 45 anos. Os resultados da pesquisa indicaram que a adoção seria mais 
alta entre pessoas familiarizadas com o Hulu, as que possuíam HD‐DVD, VOD, ou assinantes via satélite 
(veja  Anexo  6).  Entre  os  assinantes  de  TV  a  cabo,  35%  indicaram  que  iriam  adotar  a  nova  tecnologia.  A 
maioria dos consumidores que indicaram interesse em adotar a tecnologia BCM também declararam que 
estariam dispostos a pagar pelo serviço. 

Enquanto  os  estudos  de  mercado  mostravam  que  os  consumidores  pareciam  ansiosos  e  dispostos  a 
adotar  a  tecnologia  BCM,  era  ainda  uma  incógnita  se  ocorreriam  mudanças  reais  de  comportamento 
quando  os  consumidores  não  fossem  mais  motivados  pela  novidade  da  tecnologia.  Além  disso,  alguns 
consumidores estavam preocupados com a privacidade (“É como se alguém tivesse acesso ao meu espaço 
mais pessoal”), seu descontentamento geral com “pop‐ups” (“Eu tenho um bloqueador de pop‐up no meu 
computador para evitar este tipo de propaganda”), o controle do remoto deles (“Isso é perigoso. . . muitas 
pessoas  diferentes  tem  acesso  à  TV  e  ao  controle  remoto”),  e  preocupações  generalizadas  de  que  muitos 
ícones seriam “irritantes.” 

Kokernak  acreditava  que  os  resultados  positivos  da  BCM  em  suas  pesquisas  de  campo  em  200 
residências em teste de mercado abrangidas por quatro estações de televisão da Nova Inglaterra (WCBV, 
WJAR, WMUR, e WTNH), demonstravam que os consumidores e as estações de televisão estavam prontas 
para  a  implementação  da  televisão  interativa.  Os  resultados  iniciais  mostraram  que  os  ícones  inseridos 
pela BCM estavam sendo clicados nas residências em média 3 vezes ao dia. Ele acrescentou: “Apesar de 
estarmos cientes de que a taxa real de adoção seria mais baixa do que as pesquisas de mercado indicavam, 
os  resultados  da  pesquisa  de  campo  demonstram  que  os  consumidores  estão  ansiosos  por  usar  a 
tecnologia  e  continuam  a  clicar  nos  ícones  e  a  acessar  o  portal  online,  mesmo  após  a  tecnologia  não  ser 
mais novidade.” 

Desafios da BCM 
Em abril de 2009, Hassan e Kokernak se sentiam otimistas. Agências líderes como: Hill Holiday, Carat, 
Mullen,  e  Starcom,  juntamente  com  anunciantes  como:  Timberland,  Campbell’s,  e  1‐800‐  Flowers 
expressaram  seu  interesse  na  tecnologia.    Se  os  resultados  da  pesquisa  de  campo  continuassem  a  ser 
promissores,  eles  teriam  uma  tecnologia  vitoriosa  em  suas  mãos.  Para  concretizar  tal  promessa,  a  BCM 
precisava  focar  em  três  aspectos  críticos:  sua  estratégia  de  implementação,  o  modelo  de  faturamento,  e 
como levantar fundos adicionais. 

Estratégia de Implementação 
Hassan explicou os desafios da estratégia de implementação da BCM: “A complexidade da cadeia de 
valores  publicitária  cria  o  clássico  cenário  do  ovo/galinha.    Não  está  claro  se  devemos  focar  nos 
consumidores, nos anunciantes ou nos intermediadores entre eles, [as redes de TV ou provedores a cabo], 
e em qual ordem.” 

1 Respostas fornecidas em uma escalda de 1 a 7 sendo 1 “Extremamente improvável” e 7 sendo “Extremamente provável.” Os 
participantes que responderam “6” ou “7” eram considerados “altamente prováveis.” 

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Finalmente, a disposição dos anunciantes de pagar por “cliques” iria determinar se a tecnologia BCM 
poderia  efetivamente  gerar  receita.  Os  anunciantes  ‐alvo  poderiam  criar  o  momento  necessário  para 
conseguir que todos os demais entrassem na jogada. Para abordagem pelo método “push”, contudo, seria 
necessário  um  esforço  de  alcance  imenso  e  uma  grande  equipe  de  vendas  para  atingir    os  milhares  de 
anunciantes que iriam se beneficiar da tecnologia. 

Uma abordagem completamente diferente pelo método “pull” seria começar a educar os consumidores 
sobre os benefícios da tecnologia da BCM. Os resultados promissores dos estudos de mercado indicavam 
que  os  consumidores  estavam  dispostos  a  mudar  de  provedores  para  ter  acesso  ao  serviço,  em  que  em 
troca poderia encorajar os provedores a adotar a tecnologia para manter e atrair assinantes. Contudo, para 
tal  abordagem,  seriam  necessários  recursos  significantes  de  divulgação  e  um  comprometimento  das 
emissoras de televisão antes que o serviço ficasse amplamente disponível. 

Uma  terceira  abordagem  seria  focar  no  “intermediário”,  como  distribuidores  ou  provedores  de 
conteúdo. Os provedores a cado poderiam facilmente instalar o software da BCM em seus decodificadores 
pré‐existentes.  Isto  facilitaria  que  os  consumidores  adotassem  a  tecnologia  sem  precisar  comprar  ou 
instalar um hardware adicional. Porém, as empresas de TV a cabo já estavam trabalhando para inserir a 
interatividade em seus serviços por meio do Projeto Canoe e estavam bem mais propensos a resistir com 
firmeza  à  entrada  de  terceiros  no  meio  de  sua  relação  com  os  assinantes.  Os  benefícios  financeiros  da 
tecnologia BCM deveriam ser seguramente muito maiores para superar este obstáculo. 

As  redes  nacionais,  tais  como  a  NBC,  controlavam  uma  parcela  significativa  do  mercado.  Com  mais 
gastos  publicitários  deslocados  para  a  internet  e  Google,  as  redes  nacionais  estavam  buscando 
desesperadamente formas de inovar para melhorar a publicidade televisiva e os indicadores de medição. 
A  BCM  poderia  fornecer  um  valioso  complemento  para  tais  redes  e  o  mercado  concentrado  poderia 
permitir uma implementação com custos mais economicamente eficientes para a BCM. Porém, não seria 
fácil encontrar um porta‐voz dentro da ampla rede nacional. 

Uma abordagem final poderia ser feita com foco nas emissoras locais. A BCM havia iniciado pesquisas 
de  campo  em  emissoras  locais  com  resultados  promissores  e,  ao  dar  continuidade  a  esta  abordagem, 
poderiam  aproveitar  o  impulso  e  começar  a  gerar  rendimentos.  Mas  para  executar  esta  estratégia  na 
emissora  local  era  necessário  montar  uma  equipe  de  vendas  nacional  e  um  grupo  de  engenheiros  que 
poderia instalar o serviço em cada uma das 1.500 emissoras locais dos Estados Unidos. Além disso, o ciclo 
de  vendas  para  uma  emissora  local  poderia  demorar  para  ocorrer  em  qualquer  momento  entre  alguns 
meses e um ano.  O lento resultado do processo de adoção poderia impactar no fluxo de caixa da BCM e 
em seu futuro sucesso. Por último, a menos que as emissoras ou a BCM fossem capazes de convencer as 
empresas de TV a cabo a entrar na jogada, a tecnologia seria limitada aos 15% de espectadores que ainda 
recebiam transmissão por antena. 

Neste momento, a empresa estava em alvoroço.  Este nível de empolgação ainda existiria em três anos? 
Será que um esforço mais direcionado nas redes nacionais e empresas de TV a cabo resultariam em uma 
adoção mais rápida do consumidor, evitando que os concorrentes como TiVo, Hulu, ou o Projeto Canoe 
dessem o primeiro passo enquanto a BCM executava uma estratégia de crescimento mais lenta? 

Modelo de Faturamento 
A BMC identificou cinco fontes potenciais de rendimento. 

Taxa  de  Instalação        A  BCM  precisaria  instalar  seu  hardware  e  software  nas  emissoras  de  TV  e 
operadores  de TV  a  cabo.  Rosa  estimou  que isto custaria  aproximadamente  $25.000 dólares  para  a  BCM 
instalar seu sistema em uma emissora de TV de porte médio. Para cobrir tais custos, bem como para gerar 
rendimentos,  a  BCM  estava  considerando  a  cobrança  de  uma  taxa  de  instalação  única  de  $25.000  a 
$150.000  dólares,  dependendo  do  tamanho  da  rede,  com  uma  emissora  típica  de  médio  porte  pagando 
aproximadamente  $40.000  dólares.  O  custo  de  instalação  para  uma  operadora  a  cabo  seria  de 
aproximadamente $25.000 dólares por 100.000 casas, mas estariam isentos caso fizessem a implementação 
nas emissoras de televisão. 

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Taxa de Manutenção    Manter e atualizar o sistema de maneira regular traria um custo para a BCM 
de aproximadamente $3.000 dólares para uma emissora de TV de médio porte. Rosa sugeriu que a BCM 
cobrasse uma taxa de manutenção anual o valor de $12.000 dólares por cada emissora, o que iria fornecer 
uma fluxo de receita constante ao longo do tempo. 

Taxa  Por    Clique        Havia  certa  discussão  dentro  da    BCM  sobre  como  a  empresa  deveria  cobrar 
pelos  cliques.  Kokernak  estava  mais  interessado  em  uma  estrutura  de  taxa  fixa,  independentemente  do 
número de cliques, “Nós não deveríamos ser vistos como se estivéssemos entrando nos negócios nas redes 
ou operadoras a cabo.  A Wink falhou ao tentar esta opção. Com uma taxa fixa, seríamos vistos como uma 
utilidade ou software. Podemos cobrar uma taxa anual das emissoras com base no que esperamos que irão 
render e deixar o resto das negociações com eles.” 

Contudo, Hassan sentiu que o valor principal da BCM era a contabilidade com base no clique, e fazia 
sentido cobrar com base em cada clique já que as emissoras de televisão estavam relutantes em pagar uma 
alta  taxa  anual  por  um  serviço  desconhecido.  Hassan  explicou,  “Acreditamos  que  as  emissoras  de  TV 
serão capazes de cobrar de seus anunciantes 
$0,60 ou mais por cada clique. Mesmo após dividir parte deste rendimento com as operadores a cabo e 
outros  participantes,  o  valor agregado  será  enorme.  Podemos  seguramente  cobrar  $0,07  por  cada clique, 
com  captura  de  cabo  um  adicional  de  $0,10  por  clique,  chegando  ao  total  de  $0,17  por  clique.”  Alguns 
executivos  da  BCM  acreditavam  que  poderiam  cobrar  ainda  mais  do  que  $0,07  por  clique.  Outros 
defendiam  em  um  modelo  de  precificação baseado  em  leilão,  mais  parecido  com  o  Google  AdWords. A 
cobrança  por  clique  também  seria  mais  fácil  para  as  emissoras  de  televisão  que  somente  pagariam  os 
provedores  a  cabo  pelos  cliques  que  fossem  vendidos.      A  BCM  estimava  que  as  redes  e  os  servidores 
necessários para controlar tais cliques custariam aproximadamente $0,20 mensais por assinante. 

Havia  também  certa  discussão  sobre  precisamente  quais  cliques  as  emissoras  de  televisão  estariam 
dispostas  a  pagar.  Esperava‐se  que  os  consumidores  clicassem  nos  ícones  de  produtos  e  serviços 
patrocinados  pelo  anunciante,  bem  como  em  ícones  específicos  da  emissora  para  clima  e  notícias  locais. 
Rosa  explicou,  “Quando  um  consumidor  clica  em  um  produto  do  anunciante,  é  gerada  uma  receita 
adicional para a emissora. Isso faz com que seja mais fácil para nós cobrarmos por esses cliques. Por outro 
lado, por quê uma emissora deveria pagar se os consumidores clicam no ícone da sua estação para obter 
informação adicional sobre clima e notícias locais?” 

Alguns  executivos  argumentavam  que  as  emissoras  se  beneficiavam  quando  os  consumidores 
clicavam  em  ícones  específicos  da  emissora.  As  emissoras  locais  de  TV  estavam  se  deslocando  para  a 
internet de forma massiva e competindo mais intensamente com os jornais pelas notícias, esportes e clima. 
Em 2008, o rendimento por anúncios online de estações locais cresceu 46% em relação ao ano anterior. 

Publicidade no Portal     A adoção com êxito da tecnologia BCM iria fornecer à BCM uma ampla e 
atrativa base de consumidores. Tais consumidores teriam que se cadastrar no portal da BCM para poder 
interagir  com  seus  serviços. Ao  longo  do tempo,  o  portal da  BCM  poderia  tornar‐se  mais  atrativo  que  o 
portal  da  Yahoo  ou  outros  portais.  Porém,  as  emissoras  de  TV  e  os  operadores  a  cabo  não  estavam 
dispostos  a desistir  da  propriedade de  seus espectadores  e  estavam  mais  propensos  a  exigir  que  a  BCM 
direcionasse os consumidores para as páginas web específicas de suas emissoras. A gestão estava dividida 
quanto a esta questão. Alguns argumentavam que esta era a única forma de fazer com que as emissoras e 
operadoras  a  cabo  entrassem  na  jogada.  Outros  acreditavam  que  enquanto  abrir  mão  do  controle  dos 
consumidores  aumentaria  a  adoção  nas  etapas  iniciais,  ao  mesmo  tempo  significaria  perder  uma 
oportunidade de grandes rendimentos no futuro. 

Analítica     Com o tempo, a BCM também poderia desenvolver capacidade analítica, assim como o 
Google  Analytics.  A  gestão  da  BCM  acreditava  que  isto  somente  seria  possível  após  atingir  uma  massa 
crítica de consumidores. 

Olhar em perspectiva 
A  BCM  havia  arrecadado  $19,8  milhões  em  investimentos  e  rendimentos  de  iniciativa  privada  até  o 
momento. Hassan era otimista quanto ao futuro da empresa: 

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Ao  final  de  2009,  esperamos  ser  adotados  por  5%  das  1.500  emissoras  locais  de  TV  por  toda  a 
nação.  Esperamos  que  esse  nível  de  adoção  suba  para  20%  no  próximo  ano  e  para  quase  90%  das 
estações em 2013. Para cada emissora de televisão que ofereça nossa tecnologia, a expectativa é de que 
a  adoção  a  cabo  seja  inicialmente  de  aproximadamente  10%  das  residências  cobertas  por  aquela 
emissora. Estima‐se que a adoção a cabo chegue a quase 90% das residências cobertas pelas emissoras 
que utilizam nossa tecnologia. 

Kokernak foi ainda mais longe: 

Cada área de mercado possui normalmente de seis a oito emissoras locais e essas emissoras variam 
muito  de  tamanho  com  base  o  porte  do  seu  mercado.  Contudo,  a  fim  de  projetar  renda,  é  razoável 
utilizar  uma  emissora  de  TV  típica  de  porte  médio  com  aproximadamente  500.000  e  seis  pontos  de 
avaliação.  Cada  emissora  adicional  que  adota  nossa  tecnologia  aporta  para  a  empresa  rendimentos 
significativos com as taxas de instalação e manutenção, bem como em cliques. 

Rosa explicou os custos do negócio: 

Adicionalmente a custo de instalação e manutenção de hardware e software nas emissoras de TV e do 
curso  das  redes  pela  gestão  dos  cliques,  nós  temos  outros  três  custos  principais:  vendas  e  marketing, 
administração  geral  e  P&D.  Os  custos  com  vendas  e  marketing  referem‐se  à  aquisição  de  estações  de 
adoção  prévia  e  a  expectativa  é  de  que  sejam  de  aproximadamente  $50.000  dólares  para  cada  aquisição 
bem‐sucedida, com custos decrescentes na medida em que mais emissoras de televisão são incorporadas.  
A  administração  geral  inclui  despesas  gerais  e  a  folha  de  pagamento  dos  funcionários.  Para  2009,  a 
expectativa destes custos gira em torno de $3 milhões de dólares, com aumento de $3 milhões adicionais a 
cada ano. P&D atualmente é de $4 milhões, e a expectativa é de $4 milhões de dólares adicionais para os 
próximos dois ou três anos. 

Contudo,  descobrir  o  acesso  ao  capital  tem  sido  bem  difícil  para  diversas  outras  empresas  na 
conjuntura econômica atual. Ciente do levantamento adicional de fundos, Hassan refletiu: “Eu acho que 
nossas  metas  são  ambiciosas,  porém  sensatas.  A  Google  montou  um  site,  conseguiu  pessoas  que  o 
utilizassem  e  fez  enormes  quantias  de  dinheiro.  No  espaço  televisivo,  os  participantes  existentes,  o 
esquema  de  dados  e  o  atual  sistema  de  meios  de  compras  e  encomendas  apresentam  um  desafio  muito 
maior, mas o pote de ouro ao final é também muito maior.” 

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Anexo 1 Experiência do Consumidor 

1. Inscrição: 

Etapa 1: Insira informações básicas de contato Etapa 2: Conecte o seu Portal ao seu decodificador
Backchannelmedia Player

2. Clique:

Com um clique no seu controle remoto, Outros ícones potenciais: 


encaminhe o link daquela canção para o

seu portal personalizado

Backchannelmedia na internet

3: Acesse o Portal e faça sua Compra:

Quando quiser, você pode verificar

todos os seus links da TV no seu

portal. O portal é atualizado

instantaneamente, e conecta você

Fonte:  Documentos da empresa. 
 

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Anexo 2 Gastos com Publicidade em Televisão e Internet 1996–2010* 

Gastos com Publicidade em TV e Internet em Bilhões de Dólares 
70 

60 

50 

40 

30   

TV
20  Internet 

10 

Ano 

*Números para 2009 e 2010 refletem as estimativas dos gastos antecipados. 

Fonte:  Tabela criada pelos redatores do caso com dados de “Previsões de Gastos com Publicidade,” Zenith Optimedia, junho de 2008. 

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Anexo 3 Comportamento de Visualização Televisiva 

P: Ao assistir programas de TV salvos no P: Quais outras atividades você realiza


seus DVD você normalmente passa pra enquanto está assistindo TV?
frente quando chegam os anúncios?

Nunca
Raramen

Às vezes

Porcentagem de
Entrevistados
Quase sempre
Porcentagem de
Entrevistados

Sempre

Outros
Email ou IM com PDA
Cozinhar
Comer

Navegar na

Outras Atividades no
Ler
I t t

C t d
72% dos usuários de DVR “Sempre” ou Muitos consumidores navegam regularmente
“Quase sempre” pulam os anúncios de TV. na internet enquanto assistem TV.
Fonte: Pesquisa Partheon, janeiro de 2008,N=2,288;Relatório de Pesquisa Fonte: Pesquisa Partheon, janeiro de 2008,N=2,288;
B dl

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Anexo 4 Cadeia de Valores 

Conteúdo Conteúdo
Financiado &
por Anúncio Serviços

Classificação Residências

Nível de CEP Potencial de


Consumidores
Informação por Clique para
Opt-In
envolvimento de 1-1

Fonte:  Documentos da empresa. 

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Anexo 5 Média de Cobrança do Google “Ad Words” nas 10 Principais Categorias Publicitárias de Televisão 
(por clique) 

Classificação 10 Principais Palavra- Média Custo Anunciante da


Categorias das chave do por Clique Marca
Principais TVs Google
1 Automotiva Aluguel de chevy $ 7,68 Chevrolet
plano de taxa
2 Telecomunicações $ 5,22 AT&T
familiar
3 Restaurantes Entrega de pizza $ 2,21 Dominos Pizza
Vendedores de Carros e
4 venda de toyota $ 4,02 Ernie Bach Toyota
Caminhões
5 Lojas de móveis problemas $ 3,50 Tempurpedic
6 Seguros & Imóveis seguro de carro $ 14,82 Geico
de dívida
7 Redução $ 11,16 Fidelidade
financeira
educação da
Exército norte-
8 Governo & Organizações reserva do $ 4,88
americano
exército
Escolas, Universidades & Universidade de
9 cursos online $ 8,53
Acampamentos Phoenix
Viagens, Hotéis & pacotes de
10 $ 2,92 Travelocity
Resorts viagens
Fonte:  Documentos da empresa. 

Observação: Os números neste anexo são estimativas. 

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Anexo 6 Adoção do Consumidor 

Os entrevistados com alta probabilidade de utilizar o serviço da


Backchannelmedia por característica
Porcentagem de
Entrevistados

TV
Visita frequentemente as páginas
Não passa pra frente os
DVR

Gasta > $100 dólares mensalmente


Possui HD/Blu-Ray
DVD

Possui VoD
d V D
Usuários diários

Possui
HDTV

Possui DVR
b / télit
Faz com frequência ligações

b i t
ú i

TV

Provável
t it

Muito
á l

Fonte: Pesquisa Partheon, janeiro de 2008,N=2,288;

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Anexo 7 Como os Consumidores Provavelmente Utilizarão a Televisão ‘Clicável’ 

47% 36% 35%


Você enviaria os e-cupons Você acessaria mais Você acredita que a tecnologia
exibidos na TV para um informações sobre uma Backchannel faz com que os
carrinho de compras online? notícia / história online banners na tela sejam mais
que foi vista na TV? atraentes?

35% 25%
Você acessaria o conteúdo Você colocaria uma
relacionado à TV ou música apresentada em
promoções online que foram um programa de TV em
vistas na TV? um carrinho de compras
online?

Fonte: Pesquisa Parthenon, janeiro de 2008, N=2.288; 

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Notas Finais 

1  Michael Malone, “Fisher, Backchannelmedia Reach Interactive TV Deal,” Broadcasting & Cable, 19 de abril de 

2009. 
2 eMarketer, US Total Media Advertising Spending, 2009, acessado em abril de 2009. 

3 Encyclopedia of Television, www.museum.tv/archives/etv/index.html, acessado em outubro de 2008. 

4 Zenith Optimedia, Advertising Expenditure Forecasts, junho de 2008. 

5 Dados do Television Bureau of Advertising, www.tvb.org, acessado em abril de 2009. 

6  Josh Bernoff, “Toward DVR Ubiquity,” The Forrester DVR Survey (junho de 2006), Forrester Research Inc., 

http://www.forrester.com, acessado em janeiro de 2009. 
7 Internet World Stats, www.internetworldstats.com, acessado abril de 2009. 

8 eMarketer, Search Engine Marketing Report, acessado em janeiro de 2009. 

9 Click Forensics, Click Fraud Index Report, 24 de abril 2006. 

10 Stuart Elliot, “Remote Clicks That Do More Than Just Change Channels,” New York Times, 16 de junho de 2008. 

11 Jack Neff, “Revenge of the Nerds,” Advertising Age, 23 de abril de 2007. 

12 Tim Arango, “Cable Firms Join Forces to Attract Focused Ads,” New York Times, 10 de março de 2008. 

13 Dados de Nielsen Monitor‐Plus, conforme citado no comunicado de imprensa de 18 de setembro de 2008. 

14 “Point and Click—at your TV,” Business Week, 6 de março de 2008. 

15 Conversa do redator do caso com o publicitário da Harvard Business School, março de 2009. 

16 Dados do Television Bureau of Advertising, www.tvb.org, acessado em abril de 2009. 

17 eMarketer, US Household TV and Cable Demographics March 2007‐ April 2008, acessado em julho de 2009. 

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