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E-Commerce Report

Schweiz 2018
Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten.
Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter.
10. Ausgabe

Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll

Mit Vertiefungsthema
«Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen»
E-Commerce Report Schweiz 2018
Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten
Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter

10. Ausgabe

Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll

Herausgeber Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW


Hochschule für Wirtschaft
Institut für Wirtschaftsinformatik
Datum 11. Juni 2018
ISBN 978-3-03724-164-6

Alle Ausgaben der Studienreihe E-Commerce Report Schweiz sind als pdf-Datei kostenlos erhältlich unter
www.e-commerce-report.ch.

© 2018 Hochschule für Wirtschaft FHNW und die Autoren.


Die Publikation darf mit Quellenangabe zitiert werden.
Geleitwort

Geleitwort

Der E-Commerce Report Schweiz – eine Langzeitstudie aus Sicht der Schweizer Anbieter
Der E-Commerce Report Schweiz beleuchtet die Entwicklung des B2C-E-Commerce aus Sicht der Schweizer Anbieter.
Damit unterscheidet er sich von anderen E-Commerce-Studien, die meist auf Konsumentenbefragungen basieren. Die
Grundlage für die langfristig angelegte Studienreihe – mit der hier vorliegenden Ausgabe erscheint der E-Commerce Re-
port nun bereits zum zehnten Mal – bilden die jährlich durchgeführten Interviews mit den Mitgliedern des E-Commerce
Leader Panels Schweiz. Dieses Panel repräsentiert Unternehmen, die in ihrer Branche zu den führenden E-Commerce-
Anbietern gehören oder durch herausragende Leistungen, z.B. Innovation, besondere Aufmerksamkeit auf sich gezogen
haben. Das 2009 etablierte Panel wird laufend ausgebaut. An der Studie 2018 wirkten insgesamt 35 Geschäftsführer oder
E-Commerce-Verantwortliche im Studienpanel mit. Fünf weitere Personen brachten ihre Expertise zu einzelnen Themen-
blöcken ein.

Praxiserfahrung für Schweizer E-Commerce-Anbieter


Theorie ist gut, aber praktische Erfahrungen sind durch nichts zu ersetzen! Es freut uns daher ausserordentlich, dass sich
auch dieses Jahr wiederum eine stattliche Anzahl führender Schweizer E-Commerce-Anbieter mit namhaften Persönlich-
keiten im E-Commerce Leader Panel Schweiz aktiv engagiert hat. Ihre offenen und authentischen Aussagen sind die
Grundlage für die Qualität dieser Studie. Wir danken den Panelmitgliedern und den unterstützenden Experten an dieser
Stelle herzlich für ihre Mitarbeit.

Ein Beitrag zur nachhaltigen Weiterentwicklung des Schweizer E-Commerce


Datatrans AG ist der führende Payment Service Provider im Schweizer Onlinehandel und der Auftraggeber für diese Stu-
dienreihe. Konzeption und Durchführung erfolgen durch das Team des Kompetenzschwerpunkts E-Business der Hoch-
schule für Wirtschaft FHNW. Durch den Einsatz der Hochschule werden die qualitativ hochstehende Ausführung, die
Neutralität der inhaltlichen Bearbeitung und der vertrauliche Umgang mit individuellen Informationen gewährleistet. Auf
diese Weise soll die Studienreihe E-Commerce-Anbietern in der Schweiz einen konkreten Praxisnutzen stiften und sub-
stanziell zur nachhaltigen Weiterentwicklung des E-Commerce in der Schweiz beitragen.

Wir freuen uns, diese Weiterentwicklung mit dem jährlichen E-Commerce Report Schweiz durch Schaffung von Transpa-
renz und Gelegenheit zum Austausch unterstützen zu können. Wir danken der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
und ganz besonders den beiden Professoren Ralf Wölfle und Uwe Leimstoll für das grosse Engagement, die professionelle
Projektrealisierung und die ausgesprochen angenehme Zusammenarbeit – auch auf persönlicher Ebene – in den vergan-
genen zehn Jahren.

Zürich, im Juni 2018

Datatrans AG

Hanspeter Maurer Urs Kisling


Geschäftsführer Verwaltungsrat

III
E-Commerce Report 2018

Report
alen Plattformen»

8rt Sponsoren
Mit Vertiefungsthema
toll
«Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen
Byjuno AG bietet seit 2015 einfache, sichere und bequeme Bezahlmöglichkeiten für Händler und
Kunden im E-Commerce und am Point-of-Sale auf Rechnung an. Kunden erhalten dabei die
Möglichkeit, die Rechnung entweder sofort, in Teilzahlungen oder in mehreren Raten zu
en»
n Konsumenten. begleichen. Innovativer Kern der Lösung ist eine realtime Kreditentscheidung, welche eine
schnelle Abwicklung der Kauftransaktion ermöglicht. Byjuno übernimmt dabei die volle
cht der Anbieter.
nten.
Rechnungsprozesskette zwischen Händler und Konsument. Mehr Informationen finden Sie unter: www.byjuno.ch

Mastercard® (NYSE: MA) ist ein Technologieunternehmen im internationalen


eter. Zahlungsverkehr und bietet jedem Karteninhaber eine optimale Mastercard
Lösung. Auch im Internet haben Sie mit Mastercard immer das passende
Zahlungsmittel zur Hand. Kaufen Sie per Mausklick in der Schweiz und in aller Welt ein, rund um die Uhr und 7 Tage die
Woche. Sie profitieren zudem von höchsten internationalen Sicherheitsstandards, die Sie vor fremdem Zugriff bewahren.
Mehr Informationen finden Sie unter: www.mastercard.ch
mächtigen digitalen Plattformen»
Mit seiner offenen digitalen Bezahlplattform ermöglicht es PayPal seinen 237
Millionen aktiven Kontoinhabern, darunter 1 Million in der Schweiz, sich auf neue und
leistungsfähige Art zu verbinden und Geschäfte zu tätigen. Die PayPal-Plattform steht
in mehr als 200 Märkten weltweit zur Verfügung. Verbraucher und Händler können Geld in 25 Währungen empfangen,
Geld in 56 Währungen auf ihr Konto abheben und in 25 Währungen Guthaben auf ihrem PayPal-Konto halten. Mehr
Informationen finden Sie unter: www.paypal.ch

Merchants erschliessen sich mit den sicheren und einfachen Zahlungsarten von
PostFinance (PostFinance Card mit der Option Alias ideal für Merchants mit
Multikanal Vertriebsmix und PostFinance E-Finance) ein Potential von mehr als 3
talen Plattformen» Millionen Personen. PostFinance bietet dabei eine Zahlungsgarantie, einen raschen
Gutschriftseingang und ein vorteilhaftes Micropayment Pricing. Mehr Informationen finden Sie unter:
www.postfinance.ch/e-payment

rmen» SIX Payment Services bietet Händlern innovative Lösungen rund um den
bargeldlosen Zahlungsverkehr. Ob am Point of Sale oder im E-/M-
Commerce: Als Marktführerin in der Schweiz, in Österreich und in
Luxembourg unterstützt SIX ihre Kunden bei der Akzeptanz von Kartenzahlungen und bietet eine breite Palette an
Zahlterminals sowie massgeschneiderte Omni-Channel-Lösungen. Mit über 1‘100 Mitarbeitenden an 10 internationalen
Standorten betreut SIX Kunden aus 33 Ländern. Mehr Informationen finden Sie unter: www.six-payment-services.com

UBS ist einer der führenden Kreditkartenherausgeber auf dem Schweizer Markt. Seinen
Kunden bietet UBS ein vielseitiges Kreditkarten-Sortiment an. Dazu zählen attraktive
Zusatzleistungen, ein professioneller Kundenservice und langjähriges Know-how. UBS
investiert laufend in die Sicherheit und Technologie ihrer Kartenprodukte.
Verlässlichkeit, Diskretion und Vertrauen sind zentrale Pfeiler des Kartenangebots von UBS. Mehr Informationen finden
Sie unter: www.ubs.com/karten

Unic ist ein europaweit führender Anbieter von integrierten E-Business-Lösungen. Gemeinsam mit
unseren Kunden identifizieren und nutzen wir die strategischen Chancen in der digitalen Welt, um eine
durchgängige Customer Journey mit einem einzigartigen Erlebnis zu schaffen. Ausgewählte Kunden sind
Audi, Credit Suisse, Die Schweizerische Post, Jungfraubahnen, Coop und SBB. Mehr Informationen
finden Sie unter: www.unic.com

Der VSV ASVAD ist der grösste Schweizer Verband für Online-Händler und vereint
über 300 Online-Shops. Die Mitglieder des Verbandes generieren gegen 30 % des
Paketvolumens der Schweizerischen Post und rund 60 % des B2C-Online-Handels-
volumens in der Schweiz. Der Verband schliesst für seine Mitglieder vorteilhafte Rahmenverträge mit Dienstleistern ab,
fördert die Kooperation unter den Mitgliedern und nimmt die politischen Interessen der Online-Händler in der Schweiz
wahr. Der VSV ASVAD bringt jeden Online-Händler weiter! Mehr Informationen finden Sie unter: www.vsv.ch

IV
Träger der Studie

Träger der Studie

Diese Studienreihe wird vom Team des Kompetenzschwerpunkts


E-Business an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
durchgeführt. Das Team hat seit vielen Jahren Erfahrung mit der
Durchführung von Studien und mit der Moderation von firmenübergreifenden Fachgruppen. Beim E-Commerce Report
Schweiz ist die Hochschule um die vertrauliche Handhabung der Informationen der einzelnen Teilnehmer besorgt. Das
Studienkonzept fokussiert auf firmenübergreifend gültige Aussagen zur Entwicklung des B2C-E-Commerce in der
Schweiz. Es sieht vor, dass die Einzelaussagen der Studienteilnehmer so verdichtet werden, dass die individuellen Infor-
mationen vertraulich bleiben. Davon ausgenommen sind öffentlich zugängliche Informationen und von den Gesprächs-
partnern freigegebene Inhalte, z.B. in Form von Zitaten.

Der Kompetenzschwerpunkt E-Business ist Teil des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für Wirtschaft
der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Es erfüllt die Leistungsaufträge «angewandte Forschung und Entwick-
lung», «Dienstleistungen» und «Weiterbildung». Im Vordergrund steht die Perspektive des Managements, das mit der
Konzeption und der Realisierung von E-Business-Nutzenpotenzialen betraut ist. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bildet
die Verzahnung von Strategie, Geschäftsprozessen und Informatik. Das erarbeitete Wissen fliesst in die Lehre ein.

Kontakt: Prof. Ralf Wölfle


Leiter Kompetenzschwerpunkt E-Business
E-Mail: ralf.woelfle@fhnw.ch

Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft,


Peter Merian-Strasse 86, CH-4002 Basel, Tel. +41 61 279 17 55
www.fhnw.ch/iwi/e-business

Auftraggeberin der Studie ist die Datatrans AG in Zürich. Datatrans, der führende
Schweizer Spezialist für Internetzahlungen (Payment Service Provider, PSP),
möchte mit der Studie mehr öffentliche Aufmerksamkeit für B2C-E-Commerce er-
reichen und aktuelle Entwicklungen ins Bewusstsein und in die Diskussion bringen. Datatrans erhält keinen Zugang zu
den Originaldaten und Einzelaussagen der Studienteilnehmer.

Kontakt: Urs Kisling


Marketing/Strategie
E-Mail: urs.kisling@datatrans.ch

Datatrans AG, Kreuzbühlstrasse 26, CH-8008 Zürich, Tel. +41 44 256 81 91


www.datatrans.ch

Weitere Informationen zur Studienreihe: www.e-commerce-report.ch

V
E-Commerce Report 2018

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ............................................................................................................................................... III


Sponsoren .............................................................................................................................................. IV
Träger der Studie .................................................................................................................................... V
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................... VI
Verzeichnis der Studienteilnehmer 2018 .............................................................................................. VIII
Management Summary.......................................................................................................................... IX
1 Angespannte Normalität ............................................................................................................... 1
2 B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz .............................................................................. 2
2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter Waren, Anteil ausländischer Anbieter............... 2
2.2 Quantitative Erwartungen zur E-Commerce-Entwicklung im Jahr 2018 .............................. 3
2.3 Investitionen in den E-Commerce ....................................................................................... 3
2.4 Stellenwert ausländischer Onlineanbieter ........................................................................... 4
2.4.1 Amazon ................................................................................................................. 5
2.4.2 Zalando ................................................................................................................. 6
2.4.3 Chinesische Anbieter ............................................................................................. 7
2.4.4 Google und Facebook ............................................................................................ 8
2.5 Schweizer Onlinemarktplätze mit Waren ............................................................................ 8
2.5.1 Beurteilungen zu siroop ......................................................................................... 9
2.5.2 Beurteilungen zu Galaxus ...................................................................................... 9
2.5.3 Beurteilungen zu ricardo.ch ................................................................................. 10
3 Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel ...................................................................... 11
3.1 Einschätzungen zur Entwicklung des stationären Handels ................................................ 11
3.2 Kanalübergreifende Handelskonzepte von ursprünglich rein stationären Anbietern ......... 13
3.3 Massnahmen des traditionellen Handels im Bereich der Digitalisierung ............................ 14
3.4 Versäumnisse und Mangel an Vernetzung......................................................................... 15
3.5 Stationäre Engagements ursprünglich reiner Onlineanbieter ............................................ 17
3.6 Empfehlungen und Handlungsoptionen ............................................................................ 18
4 Logistik als Wettbewerbsvorteil? ................................................................................................. 21
4.1 Schwindende Distanz ausländischer Anbieter ................................................................... 21
4.1.1 Schweizerische Post in mehrfachem Zielkonflikt ................................................. 21
4.1.2 Was der Grenzübergang für ausländische Anbieter und für Empfänger bedeutet 23
4.1.3 So läuft ein Verzollungsprozess optimal ab.......................................................... 24
4.1.4 So kann eine Retoure abgewickelt werden .......................................................... 26
4.1.5 Wettbewerbliche Beurteilung der Logistik ausländischer E-Commerce-Anbieter 26
4.2 Wettbewerbsvorteile Schweizer Anbieter aus der Logistik? .............................................. 27
4.2.1 Das Potenzial Schweizer Anbieter in den drei Logistikbereichen ......................... 27
4.2.2 Grenzüberschreitende Angebotserweiterung bei Schweizer Anbietern ............... 29
4.2.3 Neue Beschleunigigung in der Zustellung, Pick-up-Lösungen allerorten .............. 30
4.2.4 Einbezug von stationären Geschäften ................................................................. 32
4.3 Retourenlogistik ............................................................................................................... 32
4.4 Neue Konzepte für Lebensmittel ...................................................................................... 33
4.5 Fazit: Logistik als Wettbewerbsvorteil? ............................................................................. 36

VI
Inhaltsverzeichnis

5 Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen ............................................................................ 39


5.1 Begriff und Merkmale digitaler Plattformen...................................................................... 39
5.1.1 Wichtigste Merkmale in den Augen der Studienteilnehmer ................................. 39
5.1.2 Verständnis in diesem Studienbericht ................................................................. 40
5.2 Potenziale von und Kritik an Plattformen .......................................................................... 42
5.2.1 Potenziale für Onlineanbieter .............................................................................. 42
5.2.2 Kritik der Onlineanbieter ..................................................................................... 43
5.2.3 Ausnutzung einer marktbeherrschenden Stellung ............................................... 45
5.3 Mitmachen oder wegbleiben? ........................................................................................... 46
5.3.1 Wie sich die Haltungen zu Plattformen veränderten ............................................ 46
5.3.2 Aktuelle Haltungen der Studienteilnehmer.......................................................... 47
5.4 Handlungsoptionen individueller Anbieter ........................................................................ 48
5.5 Kooperationen .................................................................................................................. 50
5.5.1 Übernahmen, Fusionen und Beteiligungen .......................................................... 50
5.5.2 Nutzung digitaler Plattformen ............................................................................. 51
5.5.3 Selbstbestimmte Kooperationen unter Wettbewerbern ...................................... 53
5.6 Fazit: Umgang mit digitalen Plattformen .......................................................................... 55
6 Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment .................................................................................... 57
6.1 Seamless Payment: Definition und Merkmale ................................................................... 57
6.2 Ablauf der Bezahlung im Seamless Payment .................................................................... 58
6.3 Seamless Payment in aktuellen Lösungen ........................................................................ 59
6.3.1 FAIRTIQ .............................................................................................................. 60
6.3.2 ZVV Tickets ......................................................................................................... 61
6.3.3 Uber .................................................................................................................... 61
6.3.4 go! So einfach geht Taxi ...................................................................................... 62
6.3.5 Amazon Go ......................................................................................................... 62
6.4 Fazit: Seamless Payment .................................................................................................. 63
7 Fortschreitende Transformation im Handel ................................................................................. 64
7.1 Transformation im Zugang zu Kunden .............................................................................. 65
7.2 Transformation im Angebot.............................................................................................. 66
7.3 Transformation in der Logistik .......................................................................................... 66
7.4 Transformation in der Bezahlung ...................................................................................... 67
7.5 Fazit: Fortschreitende Transformation im Handel ............................................................. 68
8 B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen ....................................................................... 70
8.1 Umsatzentwicklung in den Unternehmen ......................................................................... 70
8.2 Planungen für 2018 ........................................................................................................... 71
9 Erwartungen für die Zukunft – für das Jahr 2023 .......................................................................... 72
10 Zeitreise durch den E-Commerce ................................................................................................ 75
10.1 Pragmatik und neue Technologien treiben den E-Commerce ........................................... 75
10.2 E-Commerces im Wechselspiel mit dem stationären Handel ............................................. 75
10.3 Kritischster Erfolgsfaktor im E-Commerce: Zugang zum Kunden ...................................... 77
11 Studiendesign ............................................................................................................................. 78
Anhang: Aufbau der Interviews .............................................................................................................. 81
Autoren .................................................................................................................................................. 82
Anmerkungen und Quellen .................................................................................................................... 83

VII
E-Commerce Report 2018

Verzeichnis der Studienteilnehmer 2018

Tab. 1: Mitglieder des Studienpanels zum E-Commerce Report Schweiz 2018

Unternehmen Person, Funktion

Bedfinder AG Katja Altmann-Renner, CEO


Beliani GmbH Stephan Widmer, CEO
BLACKSOCKS SA Samy Liechti, CEO
BRACK.CH AG Markus Mahler, CEO
CeDe-Shop AG Philippe Stuker, Geschäftsführer
coop@home (Coop Genossenschaft) Philippe Huwyler, Leiter coop@home
DeinDeal AG Allen Krief, CEO
digitec.ch (Digitec Galaxus AG) Florian Teuteberg, CEO
eBay International AG Malgorzata Gliszczynska, General Manager Central Europe
Ex Libris AG Daniel Röthlin, CEO
Farmy AG Tobias Schubert, Co-Geschäftsführer und Gründer
Flaschenpost Services AG Dominic Blaesi, CEO und Mitgründer
galaxus.ch (Digitec Galaxus AG) Florian Teuteberg, CEO
Geschenkidee.ch GmbH Maud Hoffmann, Managing Director
Google Switzerland GmbH Gregor Doser, Industry Leader Google Switzerland
hotelleriesuisse Thomas Allemann, Leiter Mitglieder
Hotelplan Suisse (MTCH AG) Nicole Pfammatter, Director Dyna & Package
Ifolor AG Sven Betzold, Head of Mobile
Interdiscount (Division der Coop) Pierre Wenger, Leiter Division Interdiscount
KOALA.CH (Chaussures Aeschbach SA) Matthias Fröhlicher, Director
La Redoute Suisse SA Laurent Garet, CEO
LeShop SA Urs Schumacher, CEO
Möbel Pfister AG Marcel Schaniel, Leiter Digital Business & Corporate Development
Nespresso Suisse Nathan Lauber, B2C Commercial & E-Commerce Manager
Orell Füssli Thalia AG Pascal Schneebeli, CEO
PCP.COM Gruppe (PCP.CH AG) Lorenz Weber, CEO
ricardo.ch AG Francesco Vass, CEO ricardo.ch AG
Schweizerische Bundesbahnen SBB Christof Zogg, Leiter Digital Business
Dr. Kilian Kämpfen,
Scout24 Schweiz AG
Chief Business Development Officer Ringier Marketplaces
Siroop AG Dr. Constantin Hilt, CEO
Swiss International Air Lines AG Sebastian Riedle, Senior Director Online Sales Lufthansa Hub Airlines
Switzerland Travel Centre AG Michael Maeder, Geschäftsführer
TUI Suisse Ltd. Erich Mühlemann, Managing Director Marketing/Distribution
Victorinox AG Dr. Kilian Eyholzer, Director Global E-Commerce
Zalando SE Linus Glaser, General Manager DACH
Gast

Alexander Graf, Herausgeber des E-Commerce-Blogs Kassenzone.de

VIII
Management Summary

Management Summary

Der E-Commerce Report Schweiz ist eine Studienreihe neralistische Handelsunternehmen. Das bestehende Leis-
über die Entwicklung von Geschäftskonzepten für Pro- tungsniveau wird immer noch weiter ausgebaut, ebenso
dukt- und Dienstleistungsverkäufe an private Konsumen- wie die Erwartungen der Konsumenten. Auch die Struktu-
ten unter besonderer Berücksichtigung des Einsatzes ver- ren in der Distribution verändern sich: Aus linearen Distri-
netzter Informationstechnologie. Dieser Bericht ist das butionsketten mit stabilen Rollen und Geschäftsbezie-
Ergebnis der zehnten Durchführung einer umfassenden hungen werden multilaterale Distributionssysteme.
Erhebung bei 35 in der Schweiz potenziell marktprägen-
den E-Commerce-Anbietern (Tab. 1). Die Ergebnisse wer- Die zunehmende Bedeutung von Plattformen zeigt sich
den überwiegend aus den Aussagen der Experten abgelei- auch in Dienstleistungsbranchen. Weil sich Dienstleistun-
tet, Kapitel 11 beschreibt die Methodik im Detail. gen gut in der IT abbilden lassen, z.B. durch ein digitales
Ticket, lassen sich technologiebasierte Vereinfachungen
Angespannte Normalität von Abläufen leichter realisieren. Ein aktuelles Beispiel
sind neue App-basierte Lösungen für Seamless Payment.
Von aussen betrachtet war das Jahr 2017 ein gewöhnli-
ches, gutes E-Commerce-Jahr: Schweizer Konsumenten 2017 wird erkennbar, dass grosse Internetplayer ihre
bestellten im Vergleich zum Vorjahr 10 % mehr Waren im Kompetenzen auch in den stationären Handel einbringen
Internet. Zu denken gibt allerdings, dass das Wachstum werden. In Bezug auf die in Ladengeschäften vorhandene
zu 38 % bei ausländischen Anbietern anfällt. Ihr Anteil am Ware und deren logistisches Potenzial für Bestellungen
Schweizer E-Commerce hat die Schwelle von einem Fünf- aus der Nähe, in Bezug auf Kundenidentifikation, Daten-
tel überschritten. In den letzten fünf Jahren lag das generierung und Zahlungsabwicklung blieben traditio-
Wachstum der ausländischen Anbieter mehr als drei Mal nelle Handelsunternehmen bisher in sich geschlossen.
so hoch wie das der schweizerischen. Da sind es keine gu- Aber das wird sich ändern. In der Logistik droht, dass aus-
ten Nachrichten, wenn Amazon seine Exportprozesse in ländische Anbieter als erste die Potenziale aus lokaler
die Schweiz beschleunigt oder wenn die chinesischen An- Nähe für sich erschliessen. Die bisherigen Erfolge der Di-
bieter JD.com und Alibaba Milliarden in den Aufbau ihrer gitalisierungsmassnahmen des traditionellen Handels
Logistiknetze für Europa investieren. sind ohnehin ernüchternd. Nur wenige Unternehmen sind
Teil einer vielfältig vernetzten Handelswelt geworden.
Die Transformation steht erst am Anfang
Die Betonung der kritischen Aspekte in dieser Zusam-
Es sind indes keineswegs allein die globalen ökonomi-
menfassung entspricht dem Stimmungsumschwung im
schen Verschiebungen, die Kummer bereiten. Die zuneh-
Studienpanel. Dabei geht zunächst alles weiter wie bis-
mende Verlagerung von Nachfrage weg von individuellen
her: der stationäre Handel wird weiter darben, eine statt-
Anbietern hin zu digitalen Plattformen bewirkt für die An-
liche Zahl Schweizer Onlineanbieter wird weiter wachsen,
bieter einen Kontrollverlust, vor allem beim Zugang zu
der Zugang zu Kunden verlagert sich weiter zu digitalen
Kunden. Damit verbunden ist ein Verlust an Wertschöp-
Plattformen, in der Top-Ten-Liste des Schweizer E-Com-
fungstiefe – die Entbündelung des klassischen Wert-
merce werden immer weniger Schweizer Anbieter einen
schöpfungsbündels des Handels schreitet weiter voran:
guten Platz finden. Die Studienteilnehmer befürchten ein
Spezialisierte Technologieunternehmen übertreffen ge-
Zurückfallen im sich öffnenden Markt.

Abb. 1: E-Commerce in der Schweiz im Jahr 2018: Zurückfallen im sich öffnenden Markt

Verlagerung zu mächtigen
Geringere Kundenorien- digitalen Plattformen Innovationsführerschaft
tierung Schweizer Anbieter ausländischer Anbieter

Ungenügende Einbindung sta- Weniger Investitionen


tionärer Geschäfte ins Internet wegen kleinem Markt
Zurückfallen im
sich öffnenden Markt
Ungenügender Einfluss Festhalten an linearen
auf die Zustelllogistik Vertriebsstrukturen

Chinesische Anbieter Grosse europäische Versen-


drängen nach Europa Einfuhrsteuervorteil für der drängen in die Schweiz
ausländische Anbieter

IX
E-Commerce Report 2018

Begriff E-Commerce Schweizer Onlinemarktplätze mit Waren


Kunden nutzen je nach Situation stationäre Geschäfte, Galaxus und siroop haben 2017 mit für Schweizer Verhält-
Desktops oder mobile Endgeräte. Anbieter kombinieren nisse riesigem Einsatz ihre Positionierung vorangetrie-
On- und Offlinekanäle. In dieser Situation muss das Ver- ben. siroop hat das Rennen zwischenzeitlich aufgegeben,
ständnis des Begriffs E-Commerce geklärt werden. was nach den Beurteilungen der Studienteilnehmer eine
plausible Entscheidung ist. Galaxus baut seinen Sorti-
Für diese Studienreihe wird ein sehr weit gehendes Ver- mentsumfang durch eine behutsame Transformation von
ständnis herangezogen: E-Commerce ist die Unterstützung einem hybriden Anbieter in einen Onlinemarktplatz in
der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu sei- grossen Sprüngen aus. Vorbildlich ist, den Wachstums-
nen Kunden durch vernetzte Informationstechnologie. kurs durch eine Expansion nach Deutschland zu unterstüt-
E-Commerce kann eine oder mehrere Transaktionsphasen zen. Mit der internationalen Ausrichtung hat Galaxus Zu-
umfassen [1]. Die Kauftransaktion im engeren Sinn muss gang zu den Sortimenten und Einkaufskonditionen des
nach diesem Verständnis nicht zwingend auf elektroni- europäischen Binnenmarktes. Indem gleichzeitig die
schem Weg erfolgen. Es reicht aus, wenn die vernetzte In- Grundlagen für eine schnelle und automatisierte Verzol-
formationstechnologie einen relevanten Beitrag zum Zu- lung und Einfuhr in die Schweiz in eigener Regie geschaf-
standekommen einer Transaktion leistet. Dieses sehr weit fen werden, kann Digitec Galaxus Nachteile eines Schwei-
gehende Verständnis von E-Commerce eignet sich für die zer Unternehmens kompensieren.
Entwicklung von Geschäftskonzepten, in denen ein An-
bieter die Beziehung zu seinen Kunden punktuell oder Perspektiven für den Schweizer Einzelhandel
umfassend mit IT-basierten Services operationalisieren
möchte. Es eignet sich nicht zur Zuordnung von Umsät- Trotz der guten makroökonomischen Rahmenbedingun-
zen in einem Multikanalunternehmen. gen beurteilen die Studienteilnehmer die Perspektiven für
den stationären Handel in der Schweiz eher pessimistisch.
Bei der Zuordnung von Umsätzen orientieren sich die Au- Während beim Supermarktsegment eine anhaltende
toren dieser Studie am transaktionsorientierten Ver- Stagnation angenommen wird, werden für den Nonfood-
ständnis des Schweizer Bundesamtes für Statistik BFS Handel weitere Umsatzrückgänge erwartet. Da die Händ-
[2]. Danach kommt eine Transaktion in dem Moment zu- ler ihre Kosten nicht im gleichen Mass reduzieren können,
stande, in dem Käufer und Verkäufer eine rechtlich bin- muss mit weiteren disruptiven Ereignissen wie dem radi-
dende Vereinbarung treffen. kalen Umbau des Geschäftsmodells von Ex Libris mit der
Schliessung von zwei Dritteln seiner Filialen gerechnet
Umsatzentwicklung werden. Die Massnahmen des traditionellen Handels im
Bereich der Digitalisierung haben nicht ausgereicht, um
Gemessen am Volumen des Schweizer Detailhandels für
den Unternehmen eine erfolgversprechende Position in
2017 betrug der Wert der Schweizer Onlinebestellungen
der vernetzten Handelswelt zu verschaffen. Im besten Fall
9.6 %. Verglichen mit 2012 legte E-Commerce um gut
ist es gelungen, Marktanteilsverluste zu verlangsamen.
50 % zu. Das Wachstum in Höhe von 10 % im Jahr 2017
fällt zu über einem Drittel ausländischen Anbietern zu. Die Noch immer steht der stationäre Handel weitgehend ab-
Erwartungen an deren Entwicklung sind in den vergange- seits der Onlinekanäle, in denen Konsumenten ihre Kau-
nen fünf Jahren kontinuierlich gestiegen: 90 % der Be- fentscheidungen zunehmend treffen. Insbesondere hat es
fragten gehen auch für die kommenden Jahre von einem der stationäre Einzelhandel versäumt, sein in den Filialen
Wachstum des Marktanteils ausländischer Anbieter aus. verfügbares Angebot an Online-Suchprozesse anzuknüp-
fen. Die Unternehmen verharren in ihren individualisti-
Angstgegner
schen Haltungen und glauben, alle Herausforderungen al-
Im Hinblick auf die ausländischen Wettbewerber gibt es lein und jeder für sich lösen zu müssen. Derweil droht,
drei Kategorien, die Schweizer Anbieter als überlegen ein- dass ihre Bedeutung immer weiter abnimmt.
stufen: Amazon als Industry Dominator wird gefürchtet
Die zunehmenden Engagements ursprünglich reiner Onli-
wegen seiner Fähigkeit, Märkte zu dominieren und starke
neanbieter in stationären Auftritten bedeuten keines-
Kundenbindungseffekte zu erzielen. Zalando als Online
wegs eine Bestätigung bisheriger Konzepte von Ladenge-
Category Killer wird bewundert für seine kompromiss-
schäften. Es sind keine Omnichannel-Konzepte im Ver-
lose Ausrichtung am Kundennutzen und den nicht für
ständnis des stationären Handels, sondern Servicestellen,
möglich gehaltenen Marktanteil, der in kurzer Zeit in der
an denen die Technologieanbieter ihre Marke erlebbar
Schweiz errungen wurde. Chinesischen Anbietern steht
machen. Die kleineren Flächen werden intensiver bewirt-
man mit Ratlosigkeit gegenüber, da ihr Preisniveau jen-
schaftet. Die operativen Prozesse im Tagesgeschäft wer-
seits jeglicher ökonomischer Realität in der Schweiz liegt
den digital gesteuert, haben einen hohem Automatisie-
und sie durch marktverzerrende Begleitumstände be-
rungsgrad und generieren umfassend Daten.
günstigt werden.

X
Management Summary

Logistik als Wettbewerbsvorteil? tion mit der Bereitschaft zum Rückzug. Wettbewerber auf
der Plattform sollten sich unter solchen Umständen als
Für grosse, zeitgemäss professionell arbeitende ausländi- Verbündete ansehen. Die wichtigste gemeinsame Mass-
sche Onlineanbieter ist der grenzüberschreitende Ver- nahme ist die Schaffung von Transparenz.
sand in die Schweiz keine bedeutende Barriere mehr.
Trotzdem führen die grösseren Distanzen und die Nacht- Andere Möglichkeiten, um sich gegenüber zu mächtigen
ruhe am Zoll und im Lastwagenverkehr dazu, dass die Lie- Playern zu behaupten, bieten sich manchmal in alternati-
ferzeit aus Deutschland bei Regelversand häufig mindes- ven Szenarien mit anderen digitalen Plattformen. Erfolg
tens ein Tag länger dauert als innerhalb der Schweiz. Wol- in Kooperationen von Wettbewerbern untereinander –
len ausländische Versender diesen Nachteil ausgleichen, wie in der Tolino-Allianz für E-Books – wird dagegen von
müssen sie auf teurere Liefer- und Zustellformen setzen, den Studienteilnehmern als eine Ausnahme angesehen.
z.B. die Gleichtagszustellung innerhalb der Schweiz. Dar-
aus ergibt sich das Potenzial eines Wettbewerbsvorteils Fortschreitende Transformation im Handel
für Schweizer Anbieter, die sehr schnell liefern können.
Der Strukturwandel im Vertrieb von Waren und Dienst-
Um dieses Potenzial zu nutzen, investieren die Unterneh-
leistungen an Endkonsumenten hält an. Technologiege-
men in ihre Intralogistik. Defizite bestehen bei vielen An-
triebene Anbieter fokussieren auf einzelne Wertschöp-
bietern noch darin, Waren, die sie nicht selbst an ihrem
fungsfunktionen, z.B. die Schaffung von Zugängen zu
Zentrallager führen, einbeziehen zu können. Indem die
Kunden. Sie knüpfen an bestehende Vertriebsstrukturen
Zustelllogistik in der grossen Mehrzahl der Fälle an die
an, wobei sich die Machtverhältnisse verschieben. Die an-
Schweizerische Post ausgelagert wird, entfällt hier jegli-
gestammten Anbieter verlieren Marktanteile. Beobachtet
che Möglichkeit einer Differenzierung von ausländischen
man die Entwicklung neuer Technologien und woran die
Wettbewerbern. Es stellt sich die Frage, ob eine Erhöhung
führenden Anbieter gerade arbeiten, wird deutlich, dass
der Wertschöpfungstiefe in der Logistik – allenfalls in ei-
die Transformation weitergehen wird.
nem Verbund von Schweizer Unternehmen – zu neuen
Wettbewerbsvorteilen führen könnte. Sollten ausländi- Seamless Payment
sche Anbieter schneller als schweizerische einen Weg fin-
den, in der Schweiz gelagerte Waren in ihr Angebot ein- Einkaufen ohne Bezahlvorgang? Nur Check-in/Check-out
zubeziehen, wäre das ein grosser Rückschlag. im öffentlichen Verkehr oder «No lines, no checkout – just
grab an go!» wie es bei Amazon Go heisst [3] – so einfach
Umgang mit mächtigen, digitalen Plattformen kann E-Commerce sein. Der Check-out-Prozess gilt ohne-
hin als Conversion-Killer. Viele Unternehmen arbeiten an
Der Trend, dass sich digitale Plattformen mit herausra-
seiner Vereinfachung, z.B. mit One-Click-Checkouts.
genden Services als priorisierte Anlaufstelle der Konsu-
Aber Seamless Payment geht noch weiter und ist die Vo-
menten etablieren und sich zwischen Anbieter und Kon-
raussetzung für Konzepte wie Frictionless Commerce.
sumenten stellen, ist ungebrochen. Anbieter müssen für
den Zugang zu Kunden bezahlen und es gibt eine Macht- Bei Seamless Payment reicht es aus, eine Handlung als
verschiebung zu den Plattformen. Damit ist die kritische eindeutige Willenserklärung für den kostenpflichtigen Be-
Haltung individueller Anbieter gegenüber Plattformen zug einer Leistung feststellen zu können. Das muss ein-
bereits grundsätzlich angelegt. Andererseits sind digitale malig zwischen Anbieter und Kunde vereinbart werden.
Plattformen Integratoren und können einem Anbieter Es wird festgelegt, wie die Identifikation erfolgt, was auch
eine grosse Reichweite bescheren. Das Ziel muss sein, das über ein persönliches Gerät wie das Smartphone oder das
Potenzial auf die bestmögliche Weise zu nutzen und Auto möglich ist. Ausserdem wird ein Zahlungsverfahren
gleichzeitig Vorkehrungen zu treffen, um eine zu hohe hinterlegt. Fortan kann der Kunde Leistungen in Anspruch
Abhängigkeit zu vermeiden. Die Zusammenarbeit mit ei- nehmen oder Waren beziehen, ohne nochmals Handlun-
ner Plattform ist häufig anspruchsvoll, nicht zuletzt, weil gen für die Bezahlung vornehmen zu müssen.
deren Geschäftsmodelle in der Praxis oft sehr einseitig auf
die Konsumentenseite ausgerichtet sind. Die Bezahlung wird bei Seamless Payment vom Anbieter
zu einem vereinbarten Termin ausgelöst. Dabei entste-
Für Onlineanbieter ist anzunehmen, dass Geschäfte mit hen zahlreiche neue Servicemöglichkeiten, z.B. die nach-
eigenen Kunden immer weniger selbstverständlich sein trägliche Feststellung des optimalen Tarifs für die Summe
werden. Sie werden eigene und fremde Kunden bedienen. der in Anspruch genommenen Leistungen.
Die Entscheidung kann nach Make-or-Buy-Gesichtspunk-
ten für den Zugang zu Kunden gefällt werden. Seamless Payment wird meistens in Verbindung mit einer
App realisiert. Das eröffnet weitere Möglichkeiten für eine
Um in einer plattformdominierten Branche ihre Interes- individualisierte Ansprache und Bedienung der Kunden.
sen zu wahren, bleibt individuellen Anbietern lediglich Für diese wird der Leistungsbezug immer komfortabler,
eine smarte, nutzenorientierte Einstellung in Kombina- die Lösungen können seinen Alltag spürbar erleichtern.

XI
E-Commerce Report 2018

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XII
Angespannte Normalität

1 Angespannte Normalität

Zentral gelegen und in alle Richtungen bestens vernetzt ren ist mit einem besonderen Logistikaufwand verbun-
liegt die Schweiz mitten in Europa – ohne vollkommen den (Kapitel 4.1). Inwieweit Schweizer Anbieter in der Lo-
dazuzugehören. Zum Ärgernis der Konsumenten, die die gistik einen Wettbewerbsvorteil ausspielen können, be-
Hochpreisinsel beklagen, zur Schonung der heimischen leuchtet Kapitel 4.2. Als diesjähriges Schwerpunktthema
Wirtschaft. Wie ein sanfter Deich umhegt die Grenze der wird der Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen,
Eidgenossenschaft die Schweizer E-Commerce-Land- in Kapitel 5 behandelt. Von ihnen geht eine weiter fort-
schaft. Ein Vergleich mit einem Biotop ist nicht völlig ab- schreitende Transformation im Handel insgesamt aus
wegig. Im geschützten Raum ist in den vergangenen 20 (Kapitel 7). Viele Studienteilnehmer haben Zweifel, ob
Jahren ein gut entwickelter Onlinemarkt mit ansehnli- Schweizer Anbieter bei den immer weiter steigenden An-
chen jährlichen Wachstumsraten entstanden. Im Unter- forderungen mithalten können. Die Studienteilnehmer
schied zu den Nachbarländern sind es weit überwiegend befürchten, das zeigen auch die unten stehenden Zitate,
nationale Anbieter mit eigenständigen Profilen, die ein Zurückfallen im sich öffnenden Markt.
eine aufgeschlossene Kundschaft bedienen.
Das Tempo im E-Commerce ist extrem hoch: die Situationen und
Diese Periode neigt sich zum Ende. In den Interviews fal- die Anforderungen verändern sich laufend und fordern eine hohe
Agilität, Lern- und Anpassungsfähigkeit.
len Begriffe wie tektonische Veränderungen oder Tsunami Urs Schumacher, LeShop
der Veränderungen. Sie stehen nicht für abrupte Ereig-
nisse im vergangenen Jahr 2017, sondern für die Kumula- Mit einer Nischenstrategie kann man ein erfolgreiches Geschäft
tion von Entwicklungen, die 2011 ihren Anfang nahmen: machen. Den Tsunami der Veränderungen durch eine Plattform
2011 war das Jahr, in dem der Euro das erste Mal regel- stoppt man so aber nicht. Laurent Garet, La Redoute Suisse
recht einbrach, und das Jahr, in dem zalando.ch in der
Der stationäre Handel verliert durchschnittlich 1 Mrd. CHF Umsatz
Schweiz startete. Bis 2011 war E-Commerce in der
pro Jahr. Da müssen die grossen Schweizer Detailhandelsunter-
Schweiz eine rein nationale Angelegenheit. Seit 2011 baut nehmen was tun. Francesco Vass, ricardo.ch
sich eine Welle auf, gegen die der schützende Deich kei-
nen nennenswerten Schutz mehr bewirken kann. Ein stationärer Anbieter, der seinen Job gut macht, hat noch lange
eine Existenzberechtigung. Aber ein bisschen online machen und
Was sich 2017 geändert hat, ist das Umschlagen von bö- hoffen, Stationär kann so bleiben, daran glaube ich nicht.
sen Ahnungen, für die man einige Jahre hoffte, dass sie Markus Mahler, BRACK.CH
nicht eintreten würden, in eine weitgehende Gewissheit.
Reine Hotelvermittlung entwickelt sich bei den Schweizer Touris-
Es zeigt sich, dass sich die wirkenden Kräfte nicht ab-
musorganisationen rückwärts, egal wie neu die Website ist, wie
schwächen, sondern scheinbar unaufhaltsam immer viel Content sie hat und wie gut man sie bewirbt.
mehr Macht entfalten. Daraus erwächst mittel- bis lang- Michael Maeder, Switzerland Travel Centre
fristig auch für den Schweizer E-Commerce eine Bedro-
hung. Was für den stationären Einzelhandel schon seit Das E-Commerce-Wachstum in der Schweiz wird primär aus dem
Jahren Realität ist, mutet derzeit im wachstumsverwöhn- Ausland getrieben. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
ten E-Commerce noch surreal an.
Die asiatischen Anbieter kommen jetzt auch in die Schweiz und
werden eine neue Dynamik bringen.
Am weiteren Wachstum des E-Commerce in der Schweiz Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
in den kommenden fünf Jahren zweifelt niemand. Aber
dieses Wachstum verlagert sich immer mehr zu äusserst Ich erwarte ein starkes Wachstum chinesischer Anbieter. Sie wer-
leistungsfähigen ausländischen Anbietern (Kapitel 2). den einige Schweizer Anbieter verdrängen.
Wie sich das auf den stationären Handel auswirkt und wie Kilian Eyholzer, Victorinox
wirksam dessen Massnahmen im Bereich der Digitalisie-
Die asiatischen Anbieter befinden sich (noch !) in der "Aufwärm-
rung sind, behandelt Kapitel 3. Was den Verkauf von Wa- phase", Europa im E-Commerce zu erobern.
ren angeht, richtet sich fast alle Aufmerksamkeit auf Maud Hoffmann, Geschenkidee.ch
Amazon, Zalando und neuerdings auch auf die chinesi-
schen Anbieter. Für ihren Erfolg spielt die Währung eine Wie fast alle Händler müssen auch wir mit weniger Marge auskom-
Rolle, aber mindestens genauso wichtig ist ihre Kun- men. Studienteilnehmer
denorientierung und der Ausbau ihrer Leistungen. Das
Die Kundensegmente, die sehr kostenbewusst sind, haben Schwei-
wird am Beispiel von Zalando mehrmals in diesem Bericht zer Anbieter vielleicht schon verloren.
aufgegriffen. Der grenzüberschreitende Verkauf von Wa- Francesco Vass, ricardo.ch

1
E-Commerce Report 2018

2 B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz

2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter Der Auslandsanteil im E-Commerce ist damit etwa dop-
Waren, Anteil ausländischer Anbieter pelt so hoch wie derjenige der Ausgaben im physischen
Einkaufstourismus im Vergleich zu den Umsätzen des sta-
Auf 8.6 Mrd. CHF beziffern der Verband des Schweizeri- tionären Handels in der Schweiz [6].
schen Versandhandels VSV und GfK Switzerland den
Wert der 2017 im Online- und Distanzhandel bestellten Gegenüber 2012, das heisst in einem Zeitraum von fünf
Waren mit Empfängeradresse in der Schweiz [4]. Auf wei- Jahren, ist das Volumen der Schweizer E-Commerce-Aus-
tere 250 Mio. CHF wird der Wert der Onlinebestellungen gaben im Ausland um etwa 160 % gestiegen [7, 8]. Im
geschätzt, die Schweizer von ausländischen Anbietern an gleichen Zeitraum haben die Umsätze der Schweizer
eine grenznahe Abholstation senden lassen und selbst in B2C-Online- und Distanzhändler lediglich um 47 % zuge-
die Schweiz einführen. Die insgesamt 8.85 Mrd. CHF lie- legt. Das E-Commerce-Volumen über alle Anbieter wuchs
gen um 10 % über dem entsprechenden Vorjahreswert. in diesen fünf Jahren um 53 %. Die Entwicklung zeigt, dass
Im Vergleich zu dem von der GfK für 2017 geschätzten Ge- ausländische Anbieter stark überproportional am
samtvolumen des Detailhandels in der Schweiz in Höhe E-Commerce-Boom in der Schweiz profitieren und sub-
von 91.9 Mrd. CHF, beträgt der Wert der Onlinebestellun- stanziell Marktanteile gewinnen.
gen im In- und Ausland 9.6 % [5]. Je nach Branche variiert
der Wert zwischen 2 % und rund 30 %. E-Commerce wächst in der Schweiz hauptsächlich wegen der aus-
ländischen Anbieter. Allen Krief, DeinDeal
In den genannten 8.85 Mrd. CHF sind Bestellungen in
Höhe von 1.85 Mrd. CHF bei ausländischen Anbietern Was die Einschätzungen des Studienpanels zum Wachs-
enthalten, Lieferungen an grenznahe Abholstationen ein- tum des E-Commerce in der Schweiz angeht, zeigen die
geschlossen. Damit liegt der Wert für 2017 um 19.4 % Zahlen über den Fünfjahreszeitraum auch, dass die Teil-
über dem des Vorjahres. Mit 21 % geht gut ein Fünftel der nehmer im Jahr 2012 das Wachstum für die bevorste-
Schweizer Onlineausgaben zu ausländischen Anbietern. hende Fünfjahresperiode leicht überschätzt haben [9].

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2
B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz

Vergleicht man die von VSV/GfK vorgelegten Zahlen mit siroop, die für Gesprächsstoff sorgen. Die Einschätzun-
der Entwicklung in Deutschland, so wuchs der E-Com- gen dazu sind sehr unterschiedlich. Einige Personen sind
merce mit Waren dort fast gleich wie in der Schweiz, näm- sich bewusst, dass selbst solch hohe Investitionen im in-
lich um 10.5 % auf 48.9 Mrd. EUR. Dies geht aus Zahlen ternationalen Massstab keineswegs herausstechen, se-
hervor, die der Handelsverband Deutschland HDE für hen andererseits aber die Limitierungen des Schweizer
2017 publizierte [10]. Auch der Marktanteil des E-Com- Marktes und machen ein Fragezeichen, ob diese Investiti-
merce mit Waren ist bei unserem nördlichen Nachbarn onen jemals amortisiert werden können. Andere sehen
mit 9.5 % praktisch identisch. Ein wesentlicher Unter- solche Projekte als Teil der Transformation der Grossver-
schied besteht allerdings darin, dass der deutsche Einzel- teiler oder als weit über fünf Jahre hinaus andauerende In-
handel insgesamt im Jahr 2017 einen Umsatzzuwachs von vestionsphasen in neue Geschäftsmodelle. Klassische
rund 4 % erzielte [11], während der Schweizer Detailhan- Rentabilitätsmassstäbe seien für solche Projekte kein ge-
del seit 2010 rückläufig ist und auch 2017 das Vorjahresni- eignetes Beurteilungskriterium.
veau nicht ganz erreichte. Wie in der Schweiz sind auch im
Abb. 3: Investitionen in den E-Commerce in der Branche
deutschen Onlinehandel Consumer Electronics und
Fashion die mit Abstand erfolgreichsten Branchen. Das
Supermarktsegment liegt wie in der Schweiz abgeschla- 20

gen ganz hinten [11]. Beim Vergleich der Werte muss al- n=31 22
15
lerdings beachtet werden, dass die Erhebungsverfahren
16
unterschiedlich sind. 10

2.2 Quantitative Erwartungen zur E-Commerce- 5


5 6 2 6
Entwicklung im Jahr 2018 1 4
0 stimme stimme eher stimme stimme
Für das laufende Jahr 2018 erwarten die Studienteilneh- nicht zu nicht zu eher zu voll zu
In unserer Branche wird weiterhin massiv in den
mer wiederum ein erhebliches Wachstum der E-Com- E-Commerce investiert.
merce-Umsätze in ihrer Branche (Abb. 2). Einzige Aus- In unserer Branche werden viele Investitionen in den
nahme ist der Medienhandel, in dem zwei der drei Stu- E-Commerce nicht amortisiert werden können.
dienteilnehmer davon ausgehen, dass mit dem sinkenden
Unsicherheiten in Bezug auf die Sinnhaftigkeit grosser In-
Gesamtmarkt auch die E-Commerce-Umsätze sinken. Die
vestitionen bestehen vor allem bei Vorhaben, in denen es
branchenübergreifenden Wachstumserwartungen liegen
2018 wie bereits 2017 höher als in den Jahren davor. um die Etablierung neuer starker Player oder um neue
Geschäftsmodelle geht. Das zeigt sich in den Interviews
E-Commerce wird auch dieses Jahr in der Reisebranche erheblich branchenübergreifend und z.B. auch in der Reisebranche
steigen. Erich Mühlemann, TUI Schweiz oder im öffentlichen Verkehr.

Abb. 2: E-Commerce-Umsatzerwartungen für die Branche In Deutschland wird mehr in den E-Commerce investiert als in der
Schweiz. Gregor Doser, Google Switzerland
20
sinken Die Online-Marktplätze in der Schweiz werden schon wachsen,
n=33
16 gleich bleiben aber nicht im Verhältnis zu den Investitionen.
21
Studienteilnehmer
etwas steigen
12 (bis 5%) Amazons Investitionen gehen in einer 10-Jahres-Perspektive auf,
erheblich steigen aber bei vielen nationalen Playern rechnen sich die Investitionen
8
(5% bis 15%) kaum. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
4 5
stark steigen
5 (15% oder mehr) In unserer Branche weiss man heute, welche Investitionen in den
2 0 E-Commerce man amortisieren kann und welche nicht.
0 Daniel Röthlin, Ex Libris
Wie wird sich der E-Commerce-Umsatz © 2018
in Ihrer Branche 2018 entwickeln? FHNW

In Branchen, in denen derzeit keine derartigen grundle-


genden Ambitionen verfolgt werden, wird ebenfalls in-
2.3 Investitionen in den E-Commerce vestiert. Dort sind die Studienteilnehmer aber der Mei-
nung, zwischenzeitlich beurteilen zu können, welche
Die Wachstumserwartungen gehen einher mit einer ho-
Massnahmen sich im E-Commerce rechnen und welche
hen Investitionstätigkeit (Abb. 3). Dabei kommt es immer
nicht.
wieder zu Diskussionen über die bei einzelnen Projekten
als extrem hoch beurteilten Investitionen. Im ersten Quar-
tal 2018 sind es vor allem die Investitionen in Galaxus und

3
E-Commerce Report 2018

Eine sehr gute Zusammenfassung des Investitionsdilem- dieses Jahrhunderts durchschnittlich etwa 1.50 CHF kos-
mas Schweizer Anbieter äussert Zalando-DACH-Chef Li- tete, wertete er infolge der globalen Finanzkrise ab und
nus Glaser. Er hat für Schweizer Anbieter die Herausfor- brach 2011 regelrecht ein. Das spiegelt sich in den Be-
derung vor Augen, dass man eine gewisse Grösse braucht, obachtungen des E-Commerce Reports wieder: Während
um die Investitionen in Infrastruktur, Technologie usw. in den ersten Ausgaben der Studienreihe lediglich die
rechtfertigen zu können. Gleichzeitig sei einem Schweizer E-Commerce-Engagements Schweizer Anbieter im Aus-
Händler die Option Internationalisierung aufgrund von land thematisiert und der Schweizer E-Commerce-Markt
Zoll- und rechtlichen Hürden in der Praxis oftmals er- noch als weitgehend abgeschottet angesehen wurde,
schwert. Dadurch sei der Schritt, online zu gehen, für ei- zeigte sich in der Reisebranche bereits 2011, dass Schwei-
nen Schweizer Anbieter herausfordernder als für einen zer Reisende beginnen, ihre Reisen in grösserem Umfang
EU-Anbieter, der selbst schon einen grösseren Heim- im Ausland zu buchen. Zwar entschied die Schweizerische
markt hat und auch schneller ins Ausland expandieren Nationalbank noch 2011, den Kurs des Frankens an der
könne. Und die Schlussfolgerung ist natürlich, dass man Untergrenze von 1.20 CHF pro Euro zu verteidigen. Aber
als Schweizer Anbieter unter diesen Umständen eine Zu- ausländische Anbieter konnten ab 2011 in der Schweiz um
sammenarbeit mit einer digitale Plattform wie Zalando 25 % höhere Preise erzielen und Schweizer Konsumenten
umso mehr erwägen sollte. konnten im Euro-Raum um 20 % günstiger einkaufen.
Fortan war die Verlagerung von Kaufkraft zu ausländi-
schen E-Commerce-Anbietern in jedem Bericht dieser
2.4 Stellenwert ausländischer Onlineanbieter
Studienreihe ein Thema. In mehreren Ausgaben wurde
Hohe Investitionen in den E-Commerce, hohe Erwartun- aufgezeigt, warum Schweizer Anbieter dem nur wenig
gen an das Umsatzwachstum im Onlinehandel – könnte entgegenhalten können. Als der Euro im Januar 2015 ein
es die Branche nicht auch etwas ruhiger angehen lassen? weiteres Mal einbrach, verschärfte sich die Situation wei-
Nein, keineswegs. Die Schweizer Akteure sind Getriebene ter. Drei Jahre lang lag der Franken unter 1.10 CHF je Euro,
[12, 13] einer Entwicklung, die 2011 ihren Anfang nahm. In erst im Herbst 2018 stieg er wieder über 1.15 CHF. In den
den Befragungsergebnissen zeigt sich dies am deutlichs- sieben Jahren seit 2011 haben sowohl Konsumenten als
ten in den Antworten auf die Frage, wie sich der Marktan- auch ausländische Anbieter gelernt, diese Situation für
teil ausländischer E-Commerce-Anbieter in den nächsten sich zu nutzen. Ab etwa 2015 kann beobachtet werden,
Jahren entwickeln wird. Seit 2013 wird diese Frage jährlich dass ausländische Anbieter gezielt Infrastrukturen und
wiederholt gestellt; von Jahr zu Jahr sind die Erwartungen Prozesse einrichten, um die grenzüberschreitende Logis-
für das Wachstum der ausländischen Wettbewerber ge- tik zu optimieren. In Kapitel 4.1 wird das im Detail behan-
stiegen und waren nie so hoch wie derzeit (Abb. 4). Vor delt.
fünf Jahren glaubte noch rund die Hälfte der Befragten,
Seit der Wechselkursfreigabe durch die Schweizer Nationalbank
dass deren Bedeutung stagnieren oder sogar sinken
steckt in den Köpfen vieler Leute, im Ausland sei alles billiger, ob-
würde – 2018 glauben das keine 10 % mehr. Dass die Stu- wohl das in unserer Branche oft nicht stimmt.
dienteilnehmer die Entwicklung genau richtig einschätz- Markus Kwincz, microspot.ch, ECR 2016
ten, haben die Zahlen in Kapitel 2.1 bereits belegt.
Die Herausforderung für die Schweizer Anbieter besteht
Abb. 4: Erwartungen zur Entwicklung ausländischer Anbieter dementsprechend darin, ein Preis-Leistungsverhältnis zu
erreichen, das ausländischen Wettbewerbern Paroli bie-
15 ten kann. Vor allem die kleineren Anbieter im Studienpa-
2013: n=33 nel klagen über die sich kontinuierlich verschärfende
2018: n=31 16
Wettbewerbsintensität. Gelingt es aber, die Differenz
10
13 wieder zu verkleinern, bevor sich ganz andere Einkaufsge-
11 12
wohnheiten manifestiert haben, scheinen die Chancen
5 gut zu stehen, Schweizer Konsumenten auch wieder zu-
6 rückgewinnen zu können.
3 0 3
0 Wenn der Preis stimmt, kommen Kunden, die in den letzten Jahren
sinken gleich bleiben etwas erheblich
wie heute steigen steigen (2% p.a. im Ausland gebucht haben, auch wieder zurück.
2013 2018 (bis 2% p.a.) oder mehr) Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse
Wie wird sich der Marktanteil ausländischer E-Commerce-
Anbieter in Ihrer Branche in den nächsten Jahren entwickeln? Es ist nur etwa eine Handvoll Unternehmen, die das Po-
tenzial ausländischer E-Commerce-Anbieter verkörpern.
Die Entwicklung der Bedeutung ausländischer Anbieter
Ihre weitere Entwicklung gilt vielen für die Schweiz als
im schweizerischen E-Commerce zeigt starke Parallelen
schicksalhaft. Nachfolgend werden die wichtigsten der
zur Entwicklung des Wechselkurses zwischen Schweizer
aktuellen Beurteilungen im Studienpanel geschildert.
Franken und Euro. Während der Euro im ersten Jahrzehnt

4
B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz

2.4.1 Amazon müssen, oder indem sie starke Anreize dafür erhalten, z.B.
in Form der Preisunterschiede im Amazon Bookstore.
Amazon wird geradezu als Damoklesschwert für den
Schweizer Onlinehandel und darüber hinaus angesehen. Der Gewöhnungseffekt, den ein Kundenbindungsprogramm wie
Wenn sich Florian Teuteberg, CEO von Digitec Galaxus in Prime mit Medienabo haben kann, wird eine Herausforderung für
der Handelszeitung mit «Ich freue mich auf Amazon» zi- Schweizer Händler sein. Studienteilnehmer
tieren lässt [14], steht das diametral zu den Empfindun-
Amazon GO und der Kauf von Whole Foods werfen eine
gen aller anderen Studienteilnehmer, wenn dieser Name
Menge neuer Fragen auf. Inwieweit wird Amazon in den
fällt.
stationären Handel eindringen und auch diesen mit Tech-
Dafür gibt es viele Gründe: An erster Stelle steht Amazons nologie transformieren können? Werden mit Amazon Go
Fähigkeit, einen Markt zu dominieren. Aktuell zeigt das Schlüsselfunktionen in Bezug auf Datengenerierung und
zum Beispiel der Online-Monitor 2018 des Handelsver- Zahlungsabwicklung zu Amazon verlagert und stationäre
bands Deutschland HDE, indem er ausweist, auf wen das Händler auf eine Art Fulfillment-Dienstleister reduziert?
E-Commerce-Wachtum in Deutschland im Jahr 2017 zu-
Wird Amazons digitale Assistentin Alexa eines Tages nur
rückgeht [15]. Von den 4.7 Mrd. Euro, um die der deutsche
noch die Wünsche der Kunden entgegennehmen und
Onlinehandel 2017 gewachsen ist, entfallen zwei Drittel
dann selbst die Weichen stellen, bei welchen Anbietern
auf Amazon: um 2.1 Mrd. Euro wuchsen die Umsätze auf
diese Bestellungen platziert werden? Und werden sich
dem Marketplace, um 1.1 Mrd. Euro Amazons eigene
Anbieter dann in jedem einzelnen Fall im Auktionsverfah-
Handelsumsätze. Es gilt als ein Markenzeichen dieses Un-
ren um diese Bestellungen bewerben müssen?
ternehmens, dass es nach dem Eintritt in einen neuen
Markt sehr schnell eine bedeutende Marktstellung er- Amazons Bedeutungsgewinn als Produktsuchmaschine
reicht. zu Lasten von Google wird insofern kritisch verfolgt, als
dass dies Amazons Rolle als erste Anlaufstelle für Ein-
An zweiter Stelle stehen die seit Jahren geführten Speku-
käufe aller Art weiter stärkt.
lationen, ob und wann Amazon mit welchen Produkten
auf welche Weise in die Schweiz kommen wird. Verlaut- Selbst in Nischenmärkten fühlen sich die Studienteilneh-
barungen über eine Neuregelung der Import- und Rück- mer nicht sicher, da Amazon ständig in neue Geschäftsfel-
nahmeprozesse haben diesen Spekulationen neue Nah- der expandiert und Mechanismen anwendet, die sich an
rung gegeben. Wird ein amazon.ch-Shop eröffnet werden anderer Stelle schon bewährt haben.
oder ein Filter die in die Schweiz lieferbaren Produkte se-
lektieren? Wird Amazon einen hohen Servicelevel für die Amazon ist in USA mit Foto-Finishing gestartet. Prime-Kunden
Schweiz dadurch bewirken, dass es sich auf das Eigensor- können ihre Fotos umsonst bei Amazon speichern.
timent beschränkt und das Marketplace-Angebot aus- Sven Betzold, ifolor
klammert, oder sich sogar auf das Amazon-Prime-Sorti-
Das alles heisst natürlich nicht, dass Amazon immer und
ment beschränkt? Wird Amazon Lebensmittel in die
überall überlegen wäre. Daniel Röthlin von Ex Libris ist
Schweiz liefern, als Vorratsbox Pantry oder gar mit Ama-
optimistisch, Amazon bei physischen Büchern in der
zon Fresh? Niemand weiss es. Limitierungen in der Logis-
Schweiz weiter Marktanteile streitig machen zu können.
tik, das hat Amazon mehrfach gezeigt, werden nicht ak-
zeptiert. Ist der Markt attraktiv genug und die Leistung Wenn Amazon sein Fresh-Angebot in neun US-Staaten wieder auf-
der Zustelldienstleister aus Sicht von Amazon nicht be- gibt, zeigt das, dass Lebensmittellieferungen ohne Liefergebühr
friedigend, etabliert man solche Dienste eben selbst. und Mindesteinkauf nicht rentabel sein können.
Philippe Huwyler, coop@home
Wenn Amazon mit einer .ch-Domain käme, würde das eine ge-
wichtige, mentale Hürde beseitigen. Im deutschen Handelsblatt konnte man im Februar 2018
Nathan Lauber, Nespresso Suisse lesen, dass Amazon seine Expansion in das lukrative Ge-
schäft mit Veranstaltungstickets nach einem zweijähri-
Amazon wird mit Fresh in die Schweiz kommen. Die Kaufkraft ist
gen Versuch im Testmarkt Grossbritannien offenbar auf-
viel zu attraktiv, um das nicht zu tun. Tobias Schubert, Farmy
gibt [16]. Dieser Markt wird von Akteuren wie CTS Even-
Bewundert und gefürchtet wird Amazons ausserordentli- tim beherrscht, in der Schweiz vertreten durch den Markt-
che Fähigkeit zur Kundenbindung. Mit Instrumenten wie führer Ticketcorner. Diese Akteure haben ein Veranstal-
dem kostenpflichtigen Kundenbindungsprogramm Ama- tungs-Ökosystem geschaffen, das Amazon den Zugriff
zon Prime gelingt es, sich bei vielen Kunden als erste An- auf wichtige Ressourcen verwehren kann [17]. Aus wett-
laufstelle für Einkäufe aller Art zu etablieren. Damit ver- bewerbsrechtlicher Sicht sind die Praktiken von CTS
bunden ist, dass Amazon auch seine Engagements in der Eventim zwar umstritten, das Beispiel zeigt aber doch,
Offlinewelt stets so gestaltet, dass die Kunden identifi- dass sich Branchen durch geeignete Kooperationsfor-
ziert werden. Entweder, weil sie zwingend die App nutzen men ein Selbstbehauptungspotenzial schaffen können.

5
E-Commerce Report 2018

Und auch Florian Teuteberg mit seiner starken Mann- übergang so gestalten kann, dass er von Kunden nicht
schaft und der Migros im Rücken wird zeigen – so bleibt mehr wahrgenommen wird (vgl. Kapitel 4.1.2).
aus Schweizer Sicht zu hoffen – dass man sehr wohl neben
Deswegen läuft Zalando ja so gut, weil es so bequem ist und man
Amazon bestehen kann. [18]
von dem Zollproblem nichts mitbekommt.
Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
2.4.2 Zalando
Herausragend an Zalando ist, dass sie ihre Servicequali-
Amazon wird primär gefürchtet, Zalando wird primär be- tät kontinuierlich weiter ausbauen. Dem Tabubruch von
wundert. In welch kurzer Zeit Zalando in der Schweiz eine Gratis-Lieferung und Gratis-Rücksendung folgen weitere,
derart starke Marktposition einnehmen konnte, hätte etwa die kostenlose Abholung von Retouren. Davon
sich niemand im Studienpanel vorstellen können. Schät- profitieren deutsche Teilnehmer am Kundenbindungs-
zungen, etwa im CS Retail Outlook 2018 [19] gehen davon programm Zalando Plus – es ist wohl nur eine Frage der
aus, dass Schweizer pro Kopf dreimal so viel Geld bei Zeit, bis es ein solches Angebot auch in der Schweiz geben
Zalando ausgeben als Kunden in Deutschland oder Öster- wird. Gerade bei solch teuren Services wird offenbar, dass
reich. Aufgrund der ungebrochen positiven Entwicklung sich Zalando nicht scheut, auch einen grossen Aufwand zu
ist Zalando der bedeutendste Modehändler in der betreiben, um im Kundenerlebnis spürbare Fortschritte zu
Schweiz. Es folgen einige internationale, vertikal inte- erreichen. Denn das mühsame Zurückschicken der Pakete
grierte, filialisierte Handelsmarken. Der Schweizer Mode- ist aus Kundensicht eine bedeutende Barriere in Zalandos
handel ist abgeschlagen und muss sich wohl bis auf Wei- Geschäftsmodell. Die gleiche Haltung hat Zalando bereits
teres damit abfinden. beim Premium-Lieferservice Next Day Evening Delivery
bewiesen, der in der Schweiz trotz der Zusatzgebühr sehr
Nie zuvor hat es ein deutsches Versandhandelsunternehmen ge-
schafft, einen derart grossen Teil seines Umsatzes in der Schweiz
gut angenommen wird (vgl. Kapitel 4.1.5).
zu machen wie Zalando. Studienteilnehmer
Nun sind weitere Schritte zu beobachten: Im Rahmen sei-
Zalando hat den Beweis angetreten, dass man aus dem ner Plattformstrategie beginnt Zalando zum einen, bei
Ausland ohne Mitarbeitende in der Schweiz den Grenz- stationären Händlern lagernde Artikel in sein Angebot
aufzunehmen, was einerseits die Produktverfügbarkeit

Unic – leiden-
schaftlich &
persönlich in
der digitalen
Welt unterwegs

Wir bauen nicht einfach «nur» Web-


shops: Wir beginnen da, wo der
Grundstein für strategische Perspek-
tiven gelegt wird. Mit Begeisterung
schaffen wir kanalübergreifende
Kundenerlebnisse und erstklassige
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6
B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz

erhöht und andererseits auch ein Potenzial für sehr kurz- bereits im E-Commerce Report 2017 behandelt [21], das
fristige Lieferungen eröffnet. In einem zweitn Hand- soll hier nicht wiederholt werden.
lungsfeld ist Zalando nämlich dabei, ein eigenes Fashion
Die Kunden wollen zwar immer kürzere Lieferzeiten, aber für einen
Fulfillment Network für massgeschneiderte Versandpro-
guten Preis warten sie auch, wie die Bestellungen in Asien zeigen.
zesse aufzubauen. Es könnte eines Tages vielleicht ähn- Laurent Garet, La Redoute Suisse
lich aussehen wie die von den STEG-Filialen ausgehenden
Same-Day-Lieferungen der PCP.COM-Gruppe (vgl. Kapi- Auch im Jahr 2018 ist das starke Wachstum des Sen-
tel 4.2.4). dungsaufkommens aus Asien ein Thema. 14 Millionen
Kleinpakete kamen 2017 aus Asien in die Schweiz, nach 9
Ich sehe mich nicht berufen, stationären Händlern Ratschläge zu
erteilen. Ich glaube aber, dass die Fokussierung auf den Kunden- Mio. im Jahr 2016 und 6 Mio. im Jahr 2015 [22] – jeweils
nutzen das Wichtigste ist, online wie offline. eine Steigerung um rund 50 %. Die spottbilligen Ver-
Linus Glaser, Zalando kaufspreise resultieren einerseits aus billigen Produkt-
preisen und andererseits – aus verwaltungsökonomischen
Sehr oft kann man von Experten hören oder lesen, dass Gründen bei Kleinbeträgen – aus der Befreiung von der
die Fokussierung auf den Kundennutzen das Wichtigste Einfuhrsteuer und von Zöllen. Hinzu kommen Subventio-
sei. Das klingt oft überheblich, denn es ist ja keineswegs nierungen der Lieferungen durch die Volksrepublik China
so, dass die traditionellen Anbieter sich nicht auch auf ihre und der Zustellungen nach den Regelungen des Welt-
Weise auf den Kundennutzen fokussieren. Im Interview postvereins. Diese äusserst vorteilhaften Rahmenbedi-
mit Linus Glaser von Zalando fällt diese Formulierung nungen sind zwar nicht alle dauerhaft; in diesen Jahren
auch. Angesichts der Herangehensweise und Massnah- sind sie aber eine hervorragende Unterstützung der chi-
men von Zalando wird aber deutlich, dass der Unter- nesischen Anbieter bei ihrem Markteintritt in die westli-
schied vor allem in der Konsequenz und der damit verbun- che Welt. Sie laden Kunden ein, Dinge auszuprobieren
denen Risikobereitschaft liegt. Auf Konzernebene zeigt und Risiken einzugehen, die sie bei adäquateren Preisni-
sich das im laufenden Jahr daran, mit welchem enormen veaus nicht eingehen würden. In dieser Zeit haben die An-
Einsatz das Thema Personalisierung als Jahresschwer- bieter Gelegenheit, ihre Kompetenz auszubauen, Lo-
punkt vorangetrieben wird. Jeder zehnte Mitarbeitende gistikstrukturen in Europa aufzubauen und ihr Serviceni-
bei Zalando arbeitet derzeit an diesem Thema – das sind veau nach und nach zu steigern. Dazu wurden bereits Mil-
600 Personen! Die Ambitionen sind riesig, sie lesen sich im liarden-Investitionen angekündigt: JD.com will den Auf-
aktuellen Geschäftsbericht wie folgt: bau seines Logistiknetzes für Europa in Frankreich begin-
nen, Alibaba in Bulgarien.
Mode ist ein Ausdruck der Persönlichkeit, und unsere Aufgabe bei
Zalando ist es, unseren Kunden ein Angebot zu bieten, dass so zu- Die asiatischen Anbieter entwickeln sich Schritt für Schritt über die
gänglich, persönlich und relevant wie möglich ist. Die Grössenbe- Stationen Gewöhnung und Leistungsverbesserungen.
stimmung spielt bei der Personalisierung eine grosse Rolle und Pierre Wenger, Interdiscount
stellt eine der grössten Herausforderungen für Händler – und ins-
besondere Online-Händler – dar. Das Sizing Organization Team Bei den asiatischen Anbietern ist die zentrale Frage, wie schnell sie
von Zalando versteht, dass es bei der Grössenbestimmung um weit die bestehende Servicelücke schliessen können.
mehr geht als nur die Frage, ob ein Kleidungsstück passt oder nicht. Francesco Vass, ricardo.ch
Zalando Geschäftsbericht 2017 [ 20]
Asiatische Anbieter gehen dazu über, Produkte in Europa zu la-
Zalando will einen personalisierten, komprimierten Zugang zu gern, um kurze Lieferzeiten anbieten zu können.
Mode schaffen, wie Spotify zur Musik. Linus Glaser, Zalando Malgorzata Gliszczynska, eBay International

Kein Schweizer Handelsunternehmen hat das Potenzial, Noch unterscheiden sich die Angebote Schweizer Anbie-
in diesen Dimensionen an der Weiterentwicklung seiner ter von Direktbestellungen aus Asien durch ihre Zuverläs-
E-Commerce-Lösungen zu arbeiten. sigkeit, die Geschwindigkeit der Zustellung sowie Hilfe-
stellungen aller Art im Fall von Retouren, Reklamationen
2.4.3 Chinesische Anbieter und in anderen Situationen. Die Waren sind aber nicht sel-
ten die gleichen und von daher besteht die Sorge, ob die
«Auch bei den chinesischen Anbietern haben wir so eine Differenzierung durch Dienstleistungen auf mittlere
Entwicklung, von der man lange nichts wahrnimmt, und und lange Sicht ausreicht, um Schweizer Anbieter im Ge-
dann plötzlich bricht der Damm». Diese Aussage von Do- schäft halten zu können. Schon heute ist der Kaufkraftab-
minic Blaesi von Flaschenpost passt für viele Beurteilun- fluss nach Asien für einige Anbieter insofern schmerzhaft,
gen im Studienpanel. AliExpress, die Shopping-App Wish als in erster Linie Zubehörprodukte betroffen sind. Diese
und Überlegungen zur Vorwärtsintegration der Distri- haben zwar jedes für sich gesehen einen niedrigen Preis,
butionskette aus dem Ursprungsland China anstelle der die Anbieter generieren an ihnen aber eine vergleichs-
Rückwärtsintegration aus den Abnehmermärkten wurden weise hohe Marge.

7
E-Commerce Report 2018

Eine Reduktion der chinesischen Angebote auf Gadgets neuen Konkurrenzverhältnissen gerechnet werden. Aktu-
und minderwertige Produkte ist einer Neubeurteilung ell sieht sich die Job-Cloud-Gruppe, die je hälftig zu Ta-
gewichen. Das Bewusstsein für die Grösse, Technologie- media und Ringier gehört, solchen Angriffen ausgesetzt.
kompetenz, Innovationskraft, Geschwindigkeit und Mo- Google startete im Mai 2017 sein Angebot für Stellensu-
bile-Überlegenheit der neuen Wettbewerber ist im Stu- chende – die Metasuchmaschine Google for Jobs – in den
dienpanel gestiegen. Im Bereich mobiler Anwendungen USA. Bereits in der Schweiz angekommen ist Facebook
werden sie oftmals als weltweit führend angesehen. Aus- Jobs. Stellensuchende können direkt über den Button
serdem werde ihr bereits heute hoher Stellenwert auf Jetzt bewerben Kontakt zu den Inserenten aufnehmen.
westlichen Onlinemarktplätzen wie Amazon häufig un-
Facebook steigt jetzt in die Classifieds-Marktplätze ein. Die Märkte
terschätzt, wie Alexander Graf vom Blog Kassenzone.de
in diesem Bereich globalisieren sich.
anmerkt. Durch ihre hohen Börsenbewertungen hätten Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
sie zudem ein grosses Finanzierungspotenzial für den
Aufbau neuer Geschäftsfelder oder die Übernahme ande- Im August 2017 startete zudem der Facebook Market-
rer Unternehmen. place auch in der Schweiz; das ist primär ein Flohmarkt.
Das Schalten einer Anzeige ist kostenlos, Facebook ver-
Die grossen, dominierenden Unternehmen aus dem Si-
dient allein durch Werbeanzeigen. Facebook wird in die-
licon Valley haben Konkurrenz aus Fernost bekommen, so sem Marktsegment als ein potenziell mächtiger Konkur-
lässt sich die Situation zusammenfassen. Irgendwo da-
rent wahrgenommen. Das einerseits wegen der enormen
zwischen versuchen sich die Europäer und neben ihnen
Reichweite – die meisten Schweizer haben ja bereits ein
noch die Schweizer Anbieter zu behaupten. Wenn die Ent- Facebook-Konto – und andererseits weil Facebook bei der
wicklung so weitergeht, wird das eine grosse Herausfor-
Nutzung von Benutzerdaten bereits weit fortgeschritten
derung, so der Tenor in der diesjährigen Befragung.
ist. Anhand des Verhaltens eines Nutzers und seiner per-
sönlichen Situation kann Facebook ihm Produkte und
2.4.4 Google und Facebook Dienstleistunge zeigen oder empfehlen, die für ihn rele-
vant sind. Das können traditionelle Onlinemarktplätze
Unter den für den Schweizer E-Commerce relevanten nicht so ohne Weiteres machen.
ausländischen Playern dürfen auch die zahlreichen indi-
rekt kommerziellen Plattformen nicht vergessen werden. Den Marktplatz von Facebook muss man ernst nehmen, vor allem
weil Facebook anhand der Benutzerdaten meine Interessen kennt.
Ein in mehreren Branchen relevantes Thema ist, ob solche Francesco Vass, ricardo.ch
Plattformen in ihrer Rolle als Metasuchmaschinen oder
Produktsuchmaschinen durch Buy-Buttons oder inte- Da sowohl Google als auch Facebook für die Schweizer
grierte Book-on-Funktionen wie in der Reisebranche zum Anbieter auch Dienstleister für die Generierung von Traf-
Wettbewerber der auf Transaktionen ausgerichteten On- fic sind, stellt sich hier die Situation ein, dass die Plattfor-
lineshops oder Marktplätze werden. Gerade in der Reise- men sowohl Partner als auch Wettbewerber sind. Dieses
branche ist das seit Jahren eine Gratwanderung. Noch ist Thema wird in Kapitel 5.3.2 ausführlich behandelt.
die Situation in den meisten Branchen nicht gekippt und
die Beteiligten arbeiten weiterhin in den bestehenden 2.5 Schweizer Onlinemarktplätze mit Waren
Strukturen zusammen.
Auch in der Schweiz hat sich die Aufmerksamkeit von ein-
Der grosse Move, dass Google die Welt übernimmt, ist nicht pas- zelnen Onlineshops auf Onlinemarktplätze verlagert. Bei
siert. Michael Maeder, Switzerland Travel Centre Digitec Galaxus hat sich die Aufmerksamkeit auf Galaxus
verschoben, siroop hat dem stark wachsenden Pure
Im Gegenteil könnten sich in Bereichen, in denen ein in- Player microspot.ch die Schau gestohlen. Sowohl siroop
tensiver Wettbewerb mit dominierenden Plattformen als auch Galaxus haben 2017 enorme Investitionen in den
herrscht, informelle Allianzen bilden. Zum Beispiel sehen Markenaufbau getätigt. Allein das hat alle anderen
Anbieter von physischen Produkten in Google einen na- Schweizer Anbieter in den Schatten gestellt und war im
türlichen Verbündeten im Wettbewerb mit Amazon, da Zusammenhang mit der Verhältnismässigkeit der Investi-
Amazon ja auch Google dessen Rolle bei der Produktsu- tionen ein Thema in den Interviews.
che streitig macht. Dieser Aspekt wird in Kapitel 5.5 wei-
ter ausgeführt. Zunächst sei hier angemerkt, dass die Interviews zu dieser
Studie abgeschlossen waren, als ab dem 12. April 2018 be-
Da gerade die an der Börse sehr hoch bewerteten digita- kannt wurde, dass Coop Swisscoms Aktienpaket an siroop
len Plattformen immer wieder neue Wege finden müssen, vollständig übernimmt und siroop in der bestehenden
um den Wachstumserwartungen gerecht zu werden, Form zum Jahresende 2018 eingestellt werden soll.
muss jederzeit mit neuen Engagements und damit mit

8
B2C-E-Commerce Anfang 2018 in der Schweiz

2.5.1 Beurteilungen zu siroop Trotz alledem wurde mit siroop etwas geschaffen. Es sind
wertvolle praktische Erfahrungen für das siroop-Team –
Swisscom-Chef Urs Schäppi hatte recht, als er im Sep- das trotz alledem viel geleistet hat –, für die beiden Akti-
tember 2016 verlauten liess, es sei ein langer Weg, bis sich onäre und für alle angebundenen Händler. Lernprozesse
die Investitionen in siroop auszahlen werden [23]. Bilanz lassen sich bekanntlich nicht abkürzen. Denn die Reise
werde in zwei Jahren gezogen, kündigte der Mitaktionär wird für alle Beteiligten weitergehen: für die aufgebauten
an – und tat das offensichtlich. Zwei Jahre nach dem offi- Kompetenzen von siroop in einem neuen Anlauf mit
ziellen Start von siroop am 9. Mai 2016 hat Swisscom microspot.ch, für Coop in einem noch nicht bekannten,
seine Beteiligung bereits wieder abgestossen, siroop wird neuen Versuch, die Schlagkraft der Coop-Gruppe im be-
eingestellt werden. Diese Entscheidung erscheint richtig: vorstehenden Wettbewerb mit Amazon zu stärken, für
nach zwei Jahren muss man sehen können, ob grundle- die angebundenen Händler in der Suche nach neuen Alli-
gende Erfolgsfaktoren geschaffen wurden, die Wirkung anzen, in denen sie sich wahrscheinlich stärker werden
entfalten können. engagieren müssen. Swisscoms Engagement und die
Digitale Plattformen bewirken eine starke Konzentration. Braucht möglichen Schlussfolgerungen bleiben ein Fragezeichen.
es neben den Besten noch einen siroop?
Studienteilnehmer
2.5.2 Beurteilungen zu Galaxus
Die Teilnehmer im Studienpanel konnten das nicht erken- Als Beat Zahnd bei Migros die Leitung des Departements
nen. Keine der elf Personen, die sich explizit zu den Handel im September 2016 übernahm, war siroop gerade
Erfolgsaussichten von siroop äusserten, war wirklich opti- offiziell gestartet. Schon drei Monate später an seinem
mistisch. Die vorherrschende Skepsis basiert vor allem auf ersten öffentlichen Auftritt gibt er die Expansion von Di-
der unscharfen Positionierung am Markt. Welchen Vor- gitec Galaxus bekannt: die Mitarbeiterzahl soll um ein
teil würden Konsumenten haben, wenn sie bei siroop an- Viertel auf mehr als 1'000 erhöht werden. «Wenn wir wei-
stelle eines anderen Anbieters bestellen würden? «Ich er- terhin die Nr. 1 der Schweiz sein wollen, brauchen wir viel
kenne die Strategie nicht, vor allem hinsichtlich einer mehr Ressourcen», lässt er sich zitieren [24]. Es sei das
Preis- oder Sortimentsdifferenzierung», formuliert es ei- Ziel, einen sehr grossen Beitrag für die digitale Transfor-
ner der Teilnehmer. So kompetitiv, wie der Markt bereits mation der Migros-Gruppe zu leisten – was das bedeutet,
war, war es wohl doch zu verwegen, mit einem neu zu bil- ist bis heute noch nicht deutlich geworden. Der Wachs-
denden Team, ohne IT-System, ohne Sortiment, ohne tumskurs dagegen lässt sich klar verfolgen. Zwischen-
etablierte Lieferantenbeziehungen und ohne Start-up-Er- zeitlich zählt das Unternehmen bereits den Zwischen-
fahrung einen Onlinemarktplatz in so kurzer Zeit gleich so stand von 1'100 Mitarbeitenden, im laufenden Jahr 2018
gross aus dem Boden stampfen zu wollen. Und es war viel- soll die Umsatzmilliarde geknackt werden – eine Premi-
leicht zu idealistisch, gleich dem breiten Schweizer De- ere bei einem Schweizer Onlineplayer. Aktuell wird im
tailhandel einen Weg in die Digitalisierung ebnen zu wol- Schnellzugtempo das Sortiment ausgebaut, binnen ei-
len – das Anbinden vieler zu kleiner und noch zu wenig nem Jahr ist es von 700'000 Artikeln auf 1.8 Mio. Artikel
vorbereiteter Anbieter bindet viele Ressourcen und angewachsen [14]. Ein Premium-Bereich wird gerade er-
bremst das Tempo. öffnet und die Expansion nach Deutschland steht an. Sie
wurde mit entsprechenden Investitionen in die IT und Inf-
Die Grundidee von siroop ist, einen Onlinemarktplatz zu bauen, der
die ganze Vielfalt der Händlerlandschaft in der Schweiz abbildet. rastrukturen in die Zollabwicklung vorbereitet (vgl. Kapi-
Constantin Hilt, siroop, ECR 2016 tel 4.2.2), soll im laufenden Betrieb aber zumindest in der
Startphase mit relativ geringer Manpower auskommen.
Aus einem Konzern heraus ein tolles Internet-Start-up zu kreieren, Das Wachstumstempo ist derart hoch, dass es eine Her-
klappt fast nie. Tobias Schubert, Farmy ausforderung ist, das hohe Qualitätsniveau zu halten.

Swisscom muss sich aber auch fragen lassen, was sie zum Die Positionierung ist klar: Galaxus steht für ein hochwer-
Erfolg von siroop im Leistungswettbewerb beigetragen tiges Onlinewarenhaus mit einem grossen Sortiment bei
hat. Swisscom war von aussen überhaupt nicht zu sehen. Preisen, die sich an denen der günstigsten Wettbewerber
Man hätte sich vorstellen können, dass siroop mit orientieren. Die Differenzierung in der Wahrnehmung
Swisscom im Rücken analog Amazon Prime ein der Kunden erfolgt in der Wertigkeit der Präsentation der
Streaming-Angebot hätte einbringen können, aber das Produktwelten und der Produkte selbst, in einfach zu-
geschah nicht. Auch die Unterstützung der Coop-Gruppe gänglichem, hochwertigem Content aus der eigenen Re-
mit ihren zahlreichen Fachhandelsformaten und Online- daktion und von Kunden, die man unter anderem mit
shops wurde als sehr zögerlich wahrgenommen. Gamification-Elementen geschickt einbindet.
Bei Swisscom versteht man das Engagement noch weniger, sie Es ist uns wichtig, dass es auf Galaxus keinen Qualitätsbruch zwi-
existieren gar nicht auf siroop. Studienteilnehmer schen eigenen und fremden Produkten gibt.
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus

9
E-Commerce Report 2018

Der Unterschied zu siroop könnte grösser kaum sein: Mit ricardo.ch ist derweil bei den Schweizern weiterhin eine
dem Onlinestart im Jahr 2001 hat Digitec Galaxus 17 Jahre sehr gut etablierte Destination – 2017 war ricardo.ch er-
Erfahrung und war im Markt für Unterhaltungselektronik neut die Schweizer E-Commerce-Site mit dem meisten
bereits Online-Marktleader, als Migros 2012 eine Beteili- Traffic [25]. Allerdings kann ricardo.ch seit Jahren nicht
gung erwarb. Florian Teuteberg als Mitgründer und lang- am E-Commerce-Marktwachstum partizipieren. Für die
jähriger CEO prägt die Kultur, verkörpert Technologie- Ablösung der gut 15 Jahre alten Legacy-Systeme muss
kompetenz, pflegt das «Piratische» und schafft es trotz- viel Geld und Energie nach innen gerichtet werden, was
dem, die Organisation mitzuziehen und weiterzuentwi- aber in diesem Jahr zum Abschluss kommen soll – soweit
ckeln. Als Technologiebasis ist das dritte, komplett selbst man bei der IT überhaupt je von einem Abschluss spre-
entwickelte IT-System im Einsatz. Galaxus ist zudem ein chen kann. Da sich die Wettbewerbsintensität in den letz-
selektiver Onlinemarktplatz: sie wollen aus allen Katego- ten Jahren vor allem im B2C-Markt so stark erhöhte, ent-
rien die Online-Leader auf ihre Plattform holen. Im Mai schloss sich ricardo.ch, dem C2C-Angebot wieder einen
2018 sind das rund 60 Anbieter, bei siroop waren es 500. höheren Stellenwert einzuräumen.
Galaxus, im Jahr 2010 gegründet, ist keine Hauruck-
In den Köpfen der Leute ist Ricardo etwas ganz anderes als Ama-
Übung, sondern ein reifes, schnelles Unternehmen mit ei-
zon. Ricardo hat eine persönliche und eine lokale Komponente. Wir
ner eigenständigen Firmenkultur. nennen das Personal Commerce.
Galaxus traue ich zu, dass sie sich als starker Onlinemarktplatz Bei Airbnb ist ein privates Zimmer keineswegs zweite Wahl. Wa-
durchsetzen könnten. Studienteilnehmer rum soll es das beim Verkauf von Gegenständen nicht auch geben?
Francesco Vass, ricardo.ch
Die Positionierung und die Leistungsfähigkeit von Digitec
Galaxus findet auch im Studienpanel breite Anerkennung. Personal Commerce in der Vorstellung von ricardo.ch soll
«Innovativ, mit einer klaren Positionierung in Form einer sich klar von einem Flohmarkt, wie ihn aktuell Facebook
Kombination aus Preisvorteilen und gut gepflegten Inhal- lanciert, unterscheiden. ricardo.ch sieht es als seine Auf-
ten», bringt es ein Gesprächspartner auf den Punkt. Mit gabe an, Angebot und Nachfrage aktiv aufeinander ab-
dem Einstieg in den deutschen Markt wird Digitec Galaxus zustimmen. Um das zu erreichen, werden sowohl private
das Flagschiff des Schweizer Onlinehandels Im interna- als auch professionelle Verkäufer benötigt. Durch die
tionalen Wettbewerb. Kombination kann ricardo.ch ein viel breiteres Sortiment
anbieten als reine B2C-Onlineanbieter. Dazu gehören
Produkte, die es im Handel nicht mehr gibt. «Es gibt fast
2.5.3 Beurteilungen zu ricardo.ch alles auf ricardo.ch», so Franceso Vass in einem Interview
Als Tamedia 2015 die Ricardo-Gruppe für 240 Mio. CHF mit CEtoday, «solange es rechtlich zulässig ist» [26].
kaufte, war diese – von Nischenplayern abgesehen – der
Im Studienpanel, das allerdings eine Anbieter- und keine
einzige Schweizer Onlinemarktplatz und nach Handelsvo-
Konsumentenperspektive einnimt, hat ricardo.ch in den
lumen der grösste Schweizer E-Commerce-Player. eBay
letzten Jahren an Aufmerksamkeit verloren. Einzelne
schien sich mit der Zweitrangigkeit abgefunden zu haben.
Studienteilnehmer haben die Veränderungen im Erschei-
Amazon engagierte sich nur halbherzig für die Schweiz.
nungsbild der Website bemerkt, andere sind in ihrem In-
Die grösste Konkurrenz schien von den kostenlosen An-
formationsstand noch bei der Einstellung von ricardo-
geboten der Classifieds-Marktplätze auszugehen. Seither
shops.ch per Ende 2016. Wegen seiner bekanntermassen
hat sich die Situation fundamental verändert: mit siroop
hohen Reichweite wird ricardo.ch aber ernst genommen.
und Galaxus gab es vorübergehend sogar zwei neue, ka-
Wenn der Umbau der neuen technischen Plattform und
pitalstarke Schweizer Wettbewerber. Amazon weitet
das Feintuning in der Positionierung in diesem Jahr abge-
sein Angebot für die Schweiz bereits seit einiger Zeit mar-
schlossen werden, könnte für ricardo.ch und die Anbieter
kant aus und geht nun auch das Zollproblem entschlossen
auf diesem Marktplatz ein neues Kapitel beginnen.
an. Zudem sind die chinesischen Anbieter Aliexpress und
Wish quasi über Nacht auch in die Schweiz eingebrochen.

Die Marktplatzsituation in der Schweiz hat sich in den letzten Jah-


ren derart umfassend verändert, dass auch ricardo.ch die Details
seiner Ausrichtung neu justieren muss.
Francesco Vass, ricardo.ch

10
Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

3 Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

Ein Thema, das die Schweizer Fachwelt im Jahr 2017 über- Wenn also der Wertschöpfungsbeitrag stationärer Ver-
raschte, waren die Meldungen über sehr grosse Investiti- kaufspunkte wieder an Bedeutung gewinnt, noch dazu
onen der global grössten Onlineanbieter im stationären die konjunkturelle Lage so gut ist wie Anfang 2018 und
Handel. So kaufte Amazon im Juni 2017 die amerikani- der Schweizer Franken wieder oberhalb von 1.15 CHF je
sche Supermarktkette Whole Foods mit über 450 Filialen Euro liegt – erweisen sich die Sorgen um die Zukunft des
und eröffnete im Januar 2018 den ersten öffentlichen stationären Handels dann als übertrieben?
Amazon Go Convenience Store. Aus China kommen ähn-
liche Meldungen, z.B. Ende 2017 über Alibabas milliar- Die skizzierte Entwicklung wurde zum Anlass genommen,
denschweren Kauf von Anteilen an Chinas grösstem Be- in diesem Jahr auch die Situation des stationären Han-
treiber von Warenhäusern, Sun Art. JD.com betreibt wie dels in der Schweiz mit den Studienteilnehmern zur dis-
Amazon erste Geschäfte ohne Kassen-Check-out. Und kutieren. Von Interesse waren ihre Erwartungen in Bezug
TMall eröffnete stationäre Verkaufsstellen für Neuwagen auf die Entwicklung verschiedener Betriebsformen sowie
– architektonisch schick gestaltet, aber ohne Personal und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede stationärer Ge-
mit Interaktionen ausschliesslich über eine App. schäftskonzepte, je nachdem, ob sie von einem traditio-
nellen Anbieter mit einer Historie primär im stationären
Auch aus Mitteleuropa gibt es Meldungen zu Offline-En- Handel – in Folgenden einfach Offliner genannt – oder
gagements von Onlineplayern, wenn auch mit deutlich von einem ursprünglich reinen Onlineanbieter – nachfol-
bescheideneren Ambitionen: Der zur Otto-Gruppe gehö- gend als Onliner bezeichnet – betrieben werden.
rende Versender mytoys.de betreibt zwischenzeitlich 17
Filialgeschäfte in Deutschland, Zalando kündigt im Rah-
3.1 Einschätzungen zur Entwicklung des statio-
men der Einführung der Beauty-Kategorie für Juni 2018
nären Handels
einen Beauty-Store in Berlin Mitte an. In der Schweiz er-
öffnete digitec im Juni 2017 in Genf seine zehnte Filiale Den Einstieg bildete die Frage nach der Beurteilung der
nach dem selbst entwickelten, schlanken Multifunktions- aktuellen Situation und Perspektive des Handels insge-
konzept. Und BRACK.CH begegnet man immer wieder in samt, verbunden mit der Erwartung zur Umsatzentwick-
Pop-up-Stores – zur Jahreswende 2017/2018 einige Mo- lung des stationären Handels im Jahr 2018. Abb. 5 zeigt,
nate lang an prominenter Lage an der Zürcher Bahn- dass die Studienteilnehmer, der guten Rahmenbedingun-
hofstrasse. gen zum Trotz, eine pessimistische Erwartung für die Ent-
wicklung des stationären Handels haben. Für den statio-
Möglicherweise werden wir dieses Jahr ein Geschäft eröffnen, um
nären Handel als Ganzes geht keiner der 25 Antworten-
unsere Möbel auszustellen. Laurent Garet, La Redoute Suisse
An den seit Jahren anhaltenden Trends ändern die gute Konjunktur
Der stationäre Handel wird eher zu einer Ergänzung des Online- und der schwächere Franken nichts. Stephan Widmer, Beliani
handels, z.B. in Form von Pop-up- oder Erlebnis-Stores.
Malgorzata Gliszczynska, eBay International
Die Situation für den stationären Einzelhandel ist wirklich schwer.
Allen Krief, DeinDeal
Bei Pop-up-Stores sind wir vor allem Opportunitäts-getrieben. Der
Standort muss in jedem Fall eine hohe Frequenz haben.
Ich denke, dass die Umsätze in stationären Reisebüros dieses Jahr
Markus Mahler, BRACK.CH
stabil bleiben werden. Erich Mühlemann, TUI Schweiz

Abb. 5: Erwartungen zur Entwicklung des stationären Handels im laufenden Jahr

Die Umsätze im stationären Handel werden 2018 …


branchenübergreifend,
im stationären Handel als Ganzes:
9 15 1

Im Food- und Nearfood-Handel: 7 12 6

Im Nonfood-Handel mit Waren: 5 18 2


n = 25 © 2018 FHNW
steigen stagnieren sinken weiss nicht

11
E-Commerce Report 2018

den davon aus, dass die Umsätze 2018 steigen werden. Der Wandel von Offline zu Online hat sich noch verstärkt. Der Preis
Etwa ein Drittel erwartet einen Umsatzrückgang. Aufge- spielt dabei eine wichtige Rolle.
Malgorzata Gliszczynska, eBay International
teilt nach Food/Nearfood und Nonfood sehen die Erwar-
tungen für das Supermarktsegment insofern etwas bes- Der Nonfood-Markt wird wegen der sinkenden Preise weiter unter
ser aus, als Erwartungen zu Umsatzverlusten etwa gleich Druck bleiben. Pierre Wenger, Interdiscount
viele Erwartungen zu Umsatzgewinnen gegenüberste-
hen. In der Summe bedeutet das in etwa eine Stagnation. Es sind schwierige Zeiten im Schweizer Einzelhandel, nicht nur
Für den Nonfood-Bereich dagegen erwarten über zwei beim Umsatz, auch bei den Margen.
Matthias Fröhlicher, KOALA
Drittel des Studienpanels einen Umsatzrückgang.
Das Schwierige im stationären Handel ist, dass man Investitionen
In ihren Begründungen sind sich die Studienteilnehmer in- in einen rückläufigen Markt tätigen muss.
sofern einig, dass praktisch alle von einem Fortgang der Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
laufenden Entwicklungen ausgehen, insbesondere von
der Verschiebung zu Onlinekanälen. Zwar seien verschie- Pointiert ist die Beurteilung von Alexander Graf, Heraus-
dene Marktsegmente unterschiedlich davon betroffen, geber des Blogs Kassenzone.de. Er sieht auf lange Sicht in
aber es gebe keine Anzeichen für eine Trendwende. Die einer digitalen Ökonomie wenig Platz für stationäre
Bedürfnisse der Kunden und ihr Verhalten änderten sich Handelsgeschäfte in der Art, wie wir sie heute kennen.
fortwährend, nicht zuletzt weil das Smartphone eine im- Dieses Handelsformat sei einfach zu teuer, es funktio-
mer wichtigere Rolle in Kaufvorgängen einnehme. Die aus niere nur noch in Ausnahmefällen. Digitale Plattformen
alten Gewohnheiten stammende Erwartung an den stati- bräuchten viel weniger Marge als der stationäre Handel
onären Handel, dass er alle Produkte zur sofortigen Mit- und Kunden suchten den Zugang ohnehin zunehmend auf
nahme verfügbar habe, funktioniere angesichts des ver- digitalen Wegen.
grösserten Angebots immer weniger. In der Folge änder-
ten die Kunden ihre Gewohnheiten und schauten gleich In einer weiteren Frage ging es um die Erwartungen zur
online, wo sie die Ware mit Lieferung am nächsten Tag er- Entwicklung verschiedener Vertriebsformen innerhalb
halten. Das meist bessere Preis-Leistungsverhältnis aus- der jeweiligen Branche des Studienteilnehmers. Die Be-
ländischer Anbieter werde den Trend zu Online verstär- fragten konnten antworten, ob sie erwarten, dass sich die
ken und weiteren Preisdruck auslösen, so die Erwartung. Vertriebsformen analog zur Branche entwickeln, unter-
oder überdurchschnittlich. Sie konnten auch angeben, ob
Die von der Minderheit geäusserte Erwartung steigender eine Vertriebsform in ihrer Branche keine Bedeutung hat
Umsätze wird damit begründet, dass der schwächere (Abb. 6). Das Ergebnis zeigt, dass die Befragten den aus-
Franken wieder Spielraum für Preiserhöhungen schaffe – ländischen Onlinefachhändlern wie Zalando das grösste
ein Ende des Strukturwandels beinhalte das aber nicht. Potenzial für eine überdurchschnittliche Entwicklung zu-
trauen. Fast genauso hoch ist die Zuversicht für Schwei-
Die gute Konjunktur rettet den stationären Handel nicht, seine
zer Onlinewarenhäuser, für die als Beispiele Galaxus und
Umsätze werden weiter sinken. Studienteilnehmer
BRACK.CH vorgegeben worden waren. Beim Vertriebs-
Mit dem starken Euro könnten Preiserhöhungen sukzessive wieder modell Onlinemarktplätze Schweiz mit dem Beispiel
möglich werden. Aber der stationäre Handel wird trotzdem weiter siroop ist die Zuversicht niedriger. Bemerkenswert ist,
unter Druck kommen. Daniel Röthlin, Ex Libris dass hier sechs Personen mit weiss nicht antworteten.
Möglicherweise wurden die Antworten durch den bisheri-
Die Vorstellungen darüber, was der Markteintritt von gen Erfolg oder Misserfolg der genannten Beispiele beein-
Amazon und der grossen chinesischen Anbieter in den flusst und das Ergebnis wäre anders ausgefallen, wenn
nächsten Jahren an Beschleunigung bewirken könnte, Galaxus als Onlinemarktplatz und nicht als Onlinewaren-
verunsichern. Das Wachstum des Onlinehandels wird bei haus bezeichnet worden wäre.
steigendem Preisdruck weitergehen, allenfalls sogar be-
schleunigt (Kapitel 2.2). Dieses Wachstum wird zu weite- Generell fällt auf, dass für alle Vertriebsformen, die den
ren Umsatzrückgängen beim stationären Handel führen, Terminus Online im Namen tragen, eine überdurch-
der seine Kosten nicht im gleichen Mass senken kann. Ei- schnittliche Entwicklung erwartet wird und für alle ande-
gentlich müssten die Unternehmen neue Kompetenzen ren nicht. Das Ergebnis zeigt insbesondere eine starke
und Leistungen für die sich digitalisierende Handelswelt Skepsis gegenüber der Zukunft von Warenhäusern.
entwickeln und sie müssten investieren, um effizienter zu
Die grossen Probleme im Handel kommen erst noch, vor allem bei
werden. Aber schon in der aktuellen, immerhin stabilen Warenhäusern habe ich Bedenken.
Marktsituation sinken die Margen, was die Umsetzung Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
solcher Vorhaben noch schwieriger macht.
Das Warenhaus muss sich ganz neu erfinden. Wer braucht heute
noch ein Warenhaus mit 10'000 qm Fläche?
Studienteilnehmer

12
Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

Abb. 6: Einschätzungen zur Entwicklung verschiedener Vertriebsformen


Innerhalb meiner Branche entwickeln unter- analog über- haben keine weiss
sich verschiedene Vertriebsformen durchschnittlich zur Branche durchschnittlich Bedeutung nicht
folgendermassen:
Warenhäuser stationär – –

Warenhäuser mit Omnichannel-Konzept – –

Onlinewarenhäuser (z.B. Galaxus*, BRACK.CH) – –

Onlinemarktplätze Schweiz (z.B. siroop) – 6

Onlinemarktplätze Ausland (z.B. Amazon) 2 1

Fachhandel mit Omnichannel-Konzept – 2

Onlinefachhändler Schweiz
– 1
(z.B. microspot.ch, Flaschenpost)

Onlinefachhändler Ausland (z.B. Zalando) 1 –


-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20
* Galaxus wurde Ende 2017 noch als
Onlinewarenhaus eingestuft n = 25 Saldo der positiven und negativen Einschätzungen

3.2 Kanalübergreifende Handelskonzepte von ur- neut aufzugreifen, wurden die Befragten mit einer Aus-
sprünglich rein stationären Anbietern sage des Amazon-Deutschland-Chefs Ralf Kleber vom
Dezember 2017 [47] konfrontiert, in dem dieser sagte,
Bei der Frage nach den Einschätzungen zur Vertriebsform Kunden liebten Vielfalt online und im klassischen Handel,
Warenhaus wurde zwischen rein stationären Warenhäu- es sei keine Frage des Ob, sondern des Wann, bis Amazon
sern und solchen mit Omnichannel-Konzept unterschie- stationäre Geschäfte in Deutschland eröffne. «Ist die
den (Abb. 6). Die Erwartung einer unterdurchschnittli- Kombination aus On-und Offlinekanälen die Ultima Ratio
chen Entwicklung ist bei rein stationären Warenhäusern im Handel?», so lautete die offene Frage in den Inter-
besonders ausgeprägt, bei Warenhäusern mit Omnich- views.
annel-Konzept weniger. Interessant sind die im Studien-
panel ungewöhnlich kontroversen Meinungen dazu, ob Die 24 Antworten bringen einmal mehr eine grosse Band-
Omnichannel-Konzepte die Situation der Warenhäuser breite von Argumenten zutage. Grob zusammengefasst
markant verbessern oder nicht. kann man sagen, dass gut die Hälfte der Antworten zu-
stimmend ist, etwa ein Drittel nicht zustimmend und der
Ich kann nicht erkennen, dass Warenhäuser mit Omnichannel ihre
Rest unentschieden. Mehrere Personen widersprechen
Situation grundlegend verbessern können. Studienteilnehmer
dem Bild einer Ultima Ratio und betonen, dass in Zukunft
Ja, es macht definitiv einen Unterschied, ob ein Warenhaus ein weiterhin mit einer grossen Vielfalt unterschiedlicher Ver-
Omnichannel-Konzept verfolgt oder nicht. triebskonzepte zu rechnen ist. Von zehn Personen aus tra-
Gregor Doser, Google Switzerland ditionellen Unternehmen mit stationären Kanälen ant-
worten sieben im Sinne der Ultima Ratio zustimmend,
Als stationärer Händler das Paar Schuhe zusätzlich noch in einem
eine verneinend und zwei unentschieden. Die beiden Un-
Onlineshop anbieten? Da hat man keine Chance.
Studienteilnehmer entschiedenen stammen aus Unternehmen mit Multi-
channel-Konzepten – was Unsicherheit offenbart. Die 14
Ein Erklärungsansatz für die unterschiedlichen Beurtei- Stimmen aus ursprünglich reinen Onlineanbietern teilen
lungen könnten sein, dass sich diejenigen, die sich positiv sich je zur Hälfte auf Zustimmung oder Ablehnung auf.
zum Potenzial eines Omnichannel-Konzepts äussern, sich
Klar ist die Kombination aus On- und Offlinekanälen die Ultima
dabei auf Kunden beziehen, die das Format Warenhaus Ratio im Handel - deswegen sind wir bei STEG eingestiegen.
regelmässig nutzen. Die skeptischen Beurteilungen könn- Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
ten sich dagegen auf Konsumenten beziehen, die Waren-
häuser generell als für sich nicht interessant ansehen, was Kanalübergreifende Handelskonzepte sind nicht die Ultima Ratio.
sich durch Omnichannel-Services nicht wesentlich ändert. Es wird auch langfristig Pure Player geben, wobei das dann eher
die preisorientierten Anbieter sind.
Kanalübergreifende Handelskonzepte werden seit vie- Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse
len Jahren im E-Commerce Report Schweiz thematisiert Kunden verhalten sich hybrid, deshalb ist die Kombination von On-
und seit jeher kontrovers beurteilt. Um dieses Thema er- und Offlinekanälen der richtige Weg.
Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia

13
E-Commerce Report 2018

Über zwei Drittel unserer Kunden informieren sich auf unserer Mit Web2Store sind wir bei Aeschbach ganz erfolgreich: Mit CRM
Website, bevor sie in die Filialen kommen. und Onlineshop erhöhen wir die Frequenz in den Läden.
Marcel Schaniel, Möbel Pfister Matthias Fröhlicher, KOALA

Erfahrungen aus England zeigen, dass Omnichannel schon funkti- Die Umsatzsteigerungen im Online-und Digitalgeschäft können
onieren kann. Kilian Eyholzer, Victorinox die Umsatzrückgänge im stationären Handel bisher nicht vollstän-
dig kompensieren. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia
Es dürfte extrem schwer sein, sowohl online als auch offline wirk-
lich gut zu sein. Stephan Widmer, Beliani Ich kenne niemanden, der es schafft, seine stationären Umsatzver-
luste online zu kompensieren.
Ich glaube an kanalübergreifende Handelskonzepte, aber die Kos- Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
ten sind wirklich eine Herausforderung. Studienteilnehmer
Was keinem Anbieter in der Schweiz zu gelingen scheint,
Ein stationärer Fachhändler ist nicht von vornherein zum Scheitern ist, Umsatzverluste in den stationären Kanälen vollstän-
verurteilt, wenn er kein Omnichannel-Konzept verfolgt. dig durch das Wachstum im E-Commerce zu kompensie-
Matthias Fröhlicher, KOALA
ren. Das ist offenbar nicht nur eine Frage der Kanalpolitik
Kanalübergreifende Handelskonzepte können helfen, sich gegen einzelner Anbieter, sondern des Konzepts insgesamt.
internationale Wettbewerber zu behaupten, aber das allein reicht
nicht. Gregor Doser, Google Switzerland 3.3 Massnahmen des traditionellen Handels im
Abb. 7: Kanalübergreifende Konzepte als Wettbewerbsvorteil
Bereich der Digitalisierung
12 Traditionelle Handelsunternehmen versuchen seit Jah-
10 ren, mit Massnahmen aus dem Bereich der Digitalisie-
n=27
8 11 10 rung den veränderten Anforderungen gerecht zu werden.
6 Dazu werden ergänzende Onlineshops oder Apps einge-
4 richtet und teilweise mit den bestehenden Kanälen ver-
2 4 knüpft, es werden mehr digitale Kommunikationskanäle
2 genutzt, datengestützte Kaufempfehlungen ausgespielt
0 stimme st. eher stimme stimme
nicht zu nicht zu eher zu voll zu und es wird personalisiert kommuniziert.
 Für Schweizer Anbieter sind kanalüber-
greifende Handelskonzepte mit physischen Was konnten Unternehmen bezogen auf die Entwicklung
Service- oder Verkaufsstellen wirksame ihres Marktanteils damit erreichen (Abb. 8)? Nur eine von
Mittel, um sich gegen internationale
Wettbewerber zu behaupten. 30 Personen im Studienpanel – ein Vertreter aus einem
grossen Handelsunternehmen – beurteilt die ergriffenen
Abb. 7 zeigt, dass 80 % der Studienteilnehmer in kanal- Massnahmen als praktisch wirkungslos. Alle anderen
übergreifenden Handelskonzepten ein wirksames Mittel glauben, dass sich die Massnahmen positiv auf die Markt-
sehen, um sich gegen internationale Wettbewerber zu be- anteilsentwicklung der Unternehmen ausgewirkt haben.
haupten. Bei den Antworten fällt auf, dass gut die Hälfte 15 von ihnen gehen aber lediglich von einer Verlangsa-
der Zustimmenden nur eher zustimmt, was eine gewisse mung der Marktanteilsverluste aus. Selbst ein Marktan-
Verhaltenheit zum Ausdruck bringt. Hintergrund dafür teilsgewinn könnte in einem schrumpfenden Markt mit ei-
könnte sein, dass in Bezug auf die tatsächliche Leistungs- nem Umsatzverlust einhergehen. Die verbreitete Hoff-
fähigkeit solcher Konzepte, wie sie sich in der Schweiz bis nung, auf diese Weise am Boom des internetgestützten
dato offenbart, eine gewisse Ernüchterung herrscht. Das Vertriebs zu partizipieren, erfüllt sich überwiegend nicht.
hat bereits der E-Commerce Report 2017 offenbart [27].
Abb. 8: Erfolg von Massnahmen im Bereich der Digitalisierung
Offensichtlich gibt es eine Diskrepanz zwischen dem, was
möglich wäre und einigen wenigen Anbietern auch bereits 16

gelingt, und dem, was die Mehrheit der traditionellen An- 14 Marktanteilsver-
n=30 15 luste verlangsamen.
bieter zu realisieren vermag. 12
10 ihren Marktanteil
Keines den Schweizer Warenhäuser ist in der Lage, Omnichannel halten.
kompetent umzusetzen. Matthias Fröhlicher, KOALA 8
9 Marktanteile
6 gewinnen.
Wer den Omnichannel-Shift schafft, wird eine gute Perspektive
haben, auch wegen der Verdrängung der schwächeren Anbieter. 4
5 Keine/ wirkungs-
Studienteilnehmer
2 lose Massnahmen
1
Wir gehen davon aus, dass mit einer konsequenten Verknüpfung 0
der Kanäle ein besseres Kundenerlebnis geschaffen werden kann. Mit Massnahmen aus dem Bereich der Digitalisierung konn-
ten traditionelle Handelsunternehmen in unserer Branche …
Erich Mühlemann, TUI Schweiz

14
Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

Ein grosser Teil der Massnahmen des traditionellen Handels im Be- Abb. 9: Online-Verfügbarkeit von Waren in Läden
reich Digitalisierung bleibt wirkungslos. Studienteilnehmer
12
n=24
Mit unserer Multikanalstrategie gelingt es uns, den Marktanteils- 10 12
verlust infolge zunehmender Internetnutzung der Konsumenten zu
8
stoppen. Erich Mühlemann, TUI Schweiz
6
7
Nicht einmal Ex Libris ist es gelungen, mit seinen umfas- 4
senden Massnahmen im Bereich der Digitalisierung – mit 2 1 3 1
seinem 1998 gestarteten Onlineshop, seinen Apps und
0 stimme st. eher stimme stimme weiss
seinen exzellenten Cross-Channel-Services – die Umsatz- nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht
rückgänge in den Filialen durch das Wachstum in den On-  Der stationäre Einzelhandel hat es ver-
linekanälen zu kompensieren. Bereits 60 % des Umsatzes säumt, sein Angebot online auffindbar zu
machen. Manche Onlinebestellung ge-
wird online generiert [28], 2017 lag das Onlinewachstum schieht nur, weil Konsumenten nicht wissen,
bei 8 % [29]. Trotzdem ging der Gesamtumsatz 2017 um dass Sie den Artikel auch in ihrer Nähe
stationär hätten kaufen oder sich von dort
rund 3 Mio. CHF auf 109 Mio. CHF zurück. Die kanalüber- bringen lassen können.
greifenden Services wurden von den Kunden gut genutzt,
15 % der Onlinebestellungen erfolgten auf Kunden- finden (Abb. 9). Umgekehrt zeigen Onlineanbieter z.B. in
wunsch durch das Personal in den Filialen und über 15 % Google Shopping, dass sie das gesuchte Produkt anbie-
der Bestellungen wurden zur Abholung und Bezahlung in ten, was es kostet und wie es verfügbar ist. Traditionelle
die Filialen geliefert [30]. Aber es half nichts: 43 von 57 Fi- Anbieter erwarten, dass die Interessenten gleich im ers-
lialen können nicht gehalten werden, zum Start ins Jahr ten Schritt auf ihre Website kommen – das entspricht
2019 soll die Filialzahl auf 14 reduziert sein. aber immer seltener der Realität. Und selbst wenn sie es
tun, ist es höchst ungewiss, ob ihnen die angebotenen
Vor fünf Jahren war ich noch optimistischer, mit den Filialen Um-
Handlungsoptionen auf einfache Weise transparent ge-
satz halten zu können. Aber innerhalb von neun Jahren haben die
Filialen durch die Digitalisierung über die Hälfte ihres Umsatzes macht werden. Das wäre dann der Fall, wenn sie leicht er-
verloren. Daniel Röthlin, Ex Libris kennen könnten, auf welchen Kanälen sie das Produkt er-
werben können, zu welchem Preis und auf welche Weise:
Ex Libris wird sich nun gänzlich neu aufstellen und seine Online mit einem Link auf das Produkt im Onlineshop,
Services neu ausrichten: vom stationären Händler mit stationär mit einem Hinweis auf die lokal nächstgelegene
Onlineangebot zum Onlinehändler mit stationären Filiale, in der das Produkt verfügbar ist, telefonisch mit der
Touchpoints [29], online als breiter Medienanbieter und Telefonnummer, über einen Chat-Bot mit Angabe des Na-
stationär zunehmend als Buchdiscounter mit kleinem An- mens und Messengers und so weiter. Faktisch erwarten
gebot an CDs und DVDs, wie Daniel Röthlin im Interview die Händler weiterhin, dass ein Kunde zu ihnen ins Ge-
erläutert. schäft kommt und etwas vom dort Ausgestellten kauft.

Wenn ich ein bestimmtes, nicht alltägliches Produkt suche, finde


3.4 Versäumnisse und Mangel an Vernetzung ich es online sehr schnell. Im stationären Handel ist der Erfolg völ-
lig ungewiss. Philippe Huwyler, coop@home
Einerseits kann beobachtet werden, dass der traditionelle
Handel grosse Anstrengungen unternimmt, um auch im Es kann ein starker Anreiz sein, ein Geschäft aufzusuchen, wenn
E-Commerce Relevanz zu erreichen, andererseits ist es man sich sicher sein kann, dass das gesuchte Produkt dort verfüg-
frappierend zu beobachten, wie dabei grundlegende Zu- bar ist. Gregor Doser, Google Switzerland
sammenhänge und Entwicklungen ignoriert werden.
Wenn der stationäre Handel online mitspielen will, dann gehört die
Online-Auffindbarkeit seiner Produkte dazu.
Nach über 20 Jahren E-Commerce im World Wide Web ist
Kilian Eyholzer, Victorinox
allgemein bekannt, dass sich das Suchverhalten der Kon-
sumenten geändert hat. Bestand früher der erste Schritt Die physische Produktverfügbarkeit ist für Kunden ein grosser Nut-
eines Kaufvorgangs in der Entscheidung für einen Händ- zen, nicht nur für den Kauf, sondern auch für den Vergleich.
ler, bei dem man das Produkt suchte, beginnen die Inte- Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
ressenten den Prozess heute oftmals mit einer Onlinesu-
Der Trend von research online - purchase offline wandelt sich zu
che nach dem Produkt und erst im zweiten Schritt folgt research online - purchase online. Als stationärer Händler muss
die Auswahl des Anbieters. Auf dieses veränderte Kun- man deshalb sicherstellen, auch online präsent zu sein und eine
denverhalten hat sich der stationäre Handel nicht ansatz- gute Dienstleistung anzubieten. Francesco Vass, ricardo.ch
weise eingestellt: Egal welcher Onlinekanal für die Suche
verwendet wird, einen traditionellen Anbieter, der einem Auf unserer Website zeigen wir für jeden Artikel in jeder Filiale die
eine sofortige Handlungsoption eröffnet, wird man nicht Verfügbarkeit auf 15 Minuten genau an.
Marcel Schaniel, Möbel Pfister

15
E-Commerce Report 2018

Obwohl kanalübergreifende Handelskonzepte seit etwa Abb. 10: Gesamthaftes Handeln erforderlich
2010 ein grosses Thema in den Handelsunternehmen
sind, haben viele die Voraussetzungen für einen solchen 10
n=23
Dienst noch immer nicht geschaffen. 8 10

Bei den meisten Handelsunternehmen ist das ERP-System nicht in 6


7
der Lage, Online und Offline in Echtzeit miteinander zu verbinden.
Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe 4

2 3
Aber selbst wenn die Unternehmen in der Lage sind, ak- 2 1
tuelle Auskünfte zu ihren Beständen in Filialen auf auto- 0 stimme st. eher stimme stimme weiss
matisiertem elektronischen Weg bereitzustellen, stellt nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht
sich die Frage, in welchen Kanal diese eingespeist werden  Angesichts der digitalen Beschaffungs-
alternativen hat der stationäre Handel
sollen. Infrage käme toppreise.ch, wo nach einer Eingabe Marktanteile verloren. Um dem etwas ent-
der Postleitzahl lokale Verfügbarkeiten angezeigt wer- gegenzusetzen, muss der stationäre Handel
gesamthaft attraktiver werden, einzelne
den. Vermutlich werden einige Händler toppreise.ch we- Händler allein können das nicht leisten.
gen der Preisfokussierung nicht als geeignete Umgebung
für sich ansehen. Es gibt weitere Anbieter, die derartige Die Perspektiven für den Schweizer Einzelhandel trüben
Dienste erbringen, darunter auch Google. Der Dienst sich auch in weiteren Bereichen. Dazu gehören die Zustel-
Google Local Inventory Ads ist in einigen Nachbarländern lung von Sendungen an Schweizer Haushalte und der Ein-
verfügbar – bei Nachfrage würde er sicher auch bald in der bezug stationär vorhandener Waren. Indem die Zustel-
Schweiz aufgeschaltet. Solche Dienste sind mit gewissen lungslogistik fast vollständig der Schweizerischen Post
Auflagen und Bedingungen verbunden, die vermutlich überlassen wird und diese ihre Dienste passgenau in die
nicht von jedem Anbieter begrüsst werden. Distributionsketten der ausländischen Wettbewerber ein-
bindet, geht den Schweizer Anbietern jegliches Unter-
Google-Anzeigen mit lokaler Produktverfügbarkeit sind technisch
nicht ganz einfach, funktionieren aber sehr gut.
scheidungspotenzial verloren (Kapitel 4.1.1). Eine eigene
Initiative des Schweizer Detailhandels im Bereich City-Lo-
Vieles geht in der Schweiz nur schleppend voran. Schon vor fünf gistik oder Nahverteilung ist nicht zu erkennen, obwohl
Jahren haben wir Feeds zur lokalen Warenverfügbarkeit themati-
man hier augfrund der bestehenden lokalen Verankerung
siert. Gregor Doser, Google Switzerland
beste Voraussetzungen hätte (Kapitel 4.5). Dasselbe gilt
Die Alternative wäre, dass eine Interessensgemeinschaft für den Einbezug von Waren aus stationären Geschäf-
des Schweizer Detailhandels eine Initiative ergreift. Sie ten. Wenn man sich vor Augen hält, wie Zalando – in sei-
würde die Voraussetzungen für eine gemeinsame Platt- nem Selbstverständnis als Plattform – solche Themen an-
form für das Konsolidieren der Feeds aus den Unterneh- geht und Lösungen findet (Kapitel 2.4.2), erkennt man,
men schaffen und diese nach den jeweils aktuellen Gege- was der Schweizer Handel noch alles an grosse und inno-
benheiten auf passende Werbekanäle einspeisen. Diese vative Onlinenabieter zu verlieren hat.
Art von Service ist in Form so genannter Channel Manager Ein Wettbewerbsvorteil in der Logistik ist vor allem in der Kombi-
in der Reisebranche seit Jahren im Einsatz. Auch eine nation mit dezentralen Lagern möglich.
technische Plattform in der Art von Tradebyte, die in der Pierre Wenger, Interdiscount
Schweiz schon eingesetzt wird, käme infrage. Das koordi-
nierte Vorgehen könnte auch einen genügend grossen Das Potenzial der Waren, die in den Filialen liegen, wird noch nicht
ausgeschöpft. Studienteilnehmer
Werbedruck bewirken, damit Konsumenten die neue
Möglichkeit überhaupt wahrnehmen und verstehen. Eine
In einer vernetzten Ökonomie tätig zu sein, scheint vom
solche Initiative würde eine Vernetzung der Wettbewer-
traditionellen Handel im Wesentlichen darauf beschränkt
ber untereinander erfordern, eine Kooperation in ähnli-
zu werden, direkte Onlinezugänge zu Kunden herzustel-
cher Form wie in der Tolino-Allianz des deutschsprachi-
len. Die Strukturen in der Distributionskette bleiben dabei
gen Buchhandels zur Selbstbehauptung gegenüber Ama-
linear sequenziell – so ist alles eingerichtet und am ein-
zon Kindle. Aber zu dieser Art von Vernetzung scheint der
fachsten. Das Potenzial in einer vernetzten Ökonomie be-
traditionelle Handel nicht bereit zu sein (Kapitel 5.5.3).
steht aber auch darin, in der Wertschöpfungskette paral-
Die fehlende Bereitschaft, sich untereinader selbst zu ver- lel verschiedene Rollen einnehmen zu können und die ei-
netzen, stärkt das Marktpotenzial von externen digitalen genen Ressourcen flexibel immer da einzubringen, wo sie
Plattformen, die die Vernetzung stellvertretend für die gerade nützlich sind. Es bleibt die Frage, wie man das ko-
Betroffenen bewerkstelligen. Die Nutzung dieser Platt- ordiniert. Ergreift der Detailhandel nicht selbst die Initia-
formen geht allerdings mit einem Kontrollverlust einher, tive, wird er sich mit den Rollen zufrieden geben müssen,
der vom Handel ebenfalls beklagt wird (Kapitel 5.2.2). die ihm mächtige digitale Plattformen übrig lassen.

16
Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

3.5 Stationäre Engagements ursprünglich reiner haptische oder andere, online nicht mögliche Sinneser-
Onlineanbieter lebnisse, die Demonstration von Funktionen, Kompetenz-
vermittelnde temporäre Warengruppeninszenierungen
Wenn – wie eingangs beschrieben – zu beobachten ist, oder auch die sofortige Bezugsmöglichkeit für häufig
dass sich ursprünglich reine Onlineanbieter zunehmend nachgefragte Schnelldreher-Artikel. Geschäfte von pri-
stationär engagieren und auch Läden eröffnen, stellt sich mären Onlineanbietern haben im Vergleich zu ihren tradi-
die Frage, ob und inwiefern sich diese von traditionellen tionellen Wettbewerbern eine kleine Fläche, die aber viel
Geschäften unterscheiden. Aus den Antworten im Studi- intensiver und aufwändiger bewirtschaftet wird.
enpanel ergibt sich eindeutig, dass die beiden Konzepte
als grundlegend unterschiedlich angesehen werden. In unseren Boutiquen wollen wir vor allem das machen, was man
online nicht machen kann. Nathan Lauber, Nespresso Suisse
Bei traditionellen Händlern ist das Ladengeschäft der
Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Das Geschäft bezieht Wenn ein Pure Player offline geht, dann geht es nicht darum, mas-
seinen Kundenzugang vom Standort – das aber ist ein siv über die Fläche zu verkaufen, sondern darum, ganz bestimmte
Ziele oder Bedürfnisse abzudecken. Linus Glaser, Zalando
Problem, wenn der Zugang zur Ware nicht mehr standort-
gebunden ist. Traditionelle Anbieter haben fast ihre kom- Ein Onliner denkt völlig anders. Er überlegt ganz genau, was er mit
plette Ware in den Verkaufsgeschäften. Dort hat sie einer- dem Laden erreichen will. Markus Mahler, BRACK.CH
seits das enorme Potenzial der sofortigen Verfügbarkeit,
andererseits ist sie in der Gestaltung der Verkaufsräume Ein Onliner versucht nicht, die Vielfalt im Sortiment in seinem La-
Ballast. Auch ein Kunde, der z.B. immer wieder das Res- den abzubilden. Markus Mahler, BRACK.CH
taurant eines Warenhauses aufsucht, empfindet es nicht
als Bereicherung, auf der Rolltreppe auf dem Weg in die Filialen der Onlineanbieter haben mehr Informationen und weniger
Produkte. Studienteilnehmer
oberste Etage jedes Mal an den Bettwaren vorbeizufah-
ren. Warenhäuser sind von ihrem Konzept her universell. STEG betreibt Filialen mit einem richtigen Dienstleistungsangebot.
Andererseits erwarten Kunden auch, dass jegliche Waren Vielleicht sind wir der einzige Online Player, der sich richtig im sta-
immer sofort verfügbar sind. Wenn stationäre Anbieter tionären Detailhandel engagiert.
online gehen, übertragen sie ihr bestehendes Geschäfts- Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
modell praktisch eins zu eins auf ihren Webauftritt.
Viele dieser Aspekte spiegeln sich in der Beschreibung des
Um als Omnichannel-Händler erfolgreich zu sein, müssen alle Hür- Zwecks des für den Sommer 2018 angekündigten ersten
den zwischen den Kanälen eliminiert werden. Man muss für den Zalando Beauty-Stores in Berlin:
Kunden an allen Touchpoints homogen sein.
Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Zalando wird das Online-Einkaufserlebnis mit einem dedizierten
Beauty Concept Store in Berlin verbinden. Der Store wird speziell
Das tut ein primärer Onlineanbieter nicht. Er bezieht seine für Beauty-affine Kunden konzipiert und soll nicht nur das kura-
Identität aus seiner Onlinepositionierung und versucht tierte Beauty-Sortiment vorstellen, sondern durch Events zu Pro-
nicht, diese umfassend auf das stationäre Lokal zu über- dukteinführungen, Tutorials und Expertenberatung ein besonderes
Produkterlebnis schaffen. Der Store bietet uns außerdem die Mög-
tragen. Onliner verfolgen keine Omnichannel-Konzepte
lichkeit, digitale Tools offline zu testen und den Beauty-Kunden vor
in der Form, wie Offliner das tun. Kunden wissen, dass sie Ort noch besser kennenzulernen. [ 31]
den grössten Teil des Angebots nicht spontan beziehen
können und lernen zunehmend, dass sie die lokale Verfüg- Bei primären Onlineanbietern ist die Technologiekompe-
barkeit eines gewünschten Artikels durch eine Vorbestel- tenz der Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit. Jegliche Pro-
lung selbst steuern können. Das Geschäft ist nur ein er- zesse werden als digital gesteuerte Geschäftsprozesse
gänzendes Angebot, ausgerichtet auf wenige, sorgfältig konzipiert, weisen eine hohe Automatisierung, Effizienz
ausgewählte Funktionen. An erster Stelle, so die Stu- und Fehlerarmut auf, hinterlassen eine vollständige Do-
dienteilnehmer, steht die Funktion der Herstellung von kumentation aller relevanten Aspekte in den Daten und
Nähe und der emotionalen Erlebbarkeit des Anbieters. schaffen damit die Grundlage für permanente organisato-
Das Geschäft wird eindeutig primär als Servicestelle ver- rische Optimierungen, standortindividuelle Sortimente
standen, nicht als Verkaufsmaschine. Bei den Services und personalisierte Kommunikation.
können Warenabholung, -rückgabe und Bezahlung quan-
titativ eine wichtige Rolle spielen, dem Anbieter geht es Onlineanbieter bringen ihre Technologiekompetenz auf die Fläche.
trotzdem primär um das Markenerlebnis – sonst könnte er Sie denken auch das stationäre Geschäft in digitalen Prozessen.
Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia
sich auf eine Abholstation beschränken. Sofern Waren
ausgestellt werden, geschieht das nicht in Form aufge- Online-Pure-Player bauen ihre Prozesse auf Technologie auf. Kon-
hübschter Abhollager, sondern um sortimentsspezifisch ventionelle Händler gestalten Prozesse nach ihren Erfahrungen
ganz bestimmte Funktionen zu erfüllen: Beispiele sind und passen die Technologie daran an.
Matthias Fröhlicher, KOALA

17
E-Commerce Report 2018

Onliner sind es von jeher gewöhnt, Kunden aktiv zu sich Abb. 11: Mächtige digitale Player und stationärer Handel
holen zu müssen, und tun das, je nach Konzept, auch für
ihre Filialen. Onliner sind es gewöhnt, viel schneller auf 15
Marktveränderungen einzugehen und ihre Konzepte im- n=27 16
mer wieder neu auszurichten. Sie sind weniger bereit, 10
langfristige Verpflichtungen einzugehen, das Konzept
10
von Pop-up-Stores kommt ihnen entgegen. Sie experi-
5
mentieren mehr und räumen der Geschwindigkeit einen
höheren Stellenwert ein als der Perfektion. Onliner haben 0 0 1
Budget für Experimente und schreiben getätigte Ausga- 0
stimme st. eher stimme stimme weiss
ben schnell ab. nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht
 Aktuelle Engagements von Amazon und
Onliner werden nicht bereit sein, sehr langfristige Verträge für die Alibaba im stationären Handel zeigen, dass
Ladengeschäfte einzugehen. Daniel Röthlin, Ex Libris überlegene Digitalkompetenz und Innova-
tionsführerschaft nach der Etablierung des
Onlinehandels nun den stationären Handel
Die wichtigsten Unterschiede von Onlinern zu Offlinern sind die transformieren werden.
Geschwindigkeit, die technische Überlegenheit und die Experimen-
tierfreudigkeit. Maud Hoffmann, Geschenkidee.ch 3.6 Empfehlungen und Handlungsoptionen

Die in den Interviews von verschiedenen Personen ge- Da Onlineanbieter seit ihrem Aufkommen in kontinuierli-
nannten Merkmale weisen recht hohe Übereinstimmun- chem Aufwind sind, traditionelle Anbieter dagegen seit
gen auf oder ergänzen sich auf plausible Weise. Es wurde zehn Jahren nicht vom Fleck kommen, wurden die
deshalb versucht, die unterschiedlichen Konzepte als Ste- E-Commerce-Experten gefragt, welche Massnahmen sie
reotypen mit ihren Merkmalen zu charakterisieren und ei- für traditionelle Handelsunternehmen ihrer Branche als
nander gegenüberzustellen (Tab. 2). Das Ergebnis wurde am wichtigsten erachten, um im Strukturwandel beste-
mit einigen wenigen Studienteilnehmern verifiziert und hen zu können. Viele der daraufhin geäusserten Überle-
optimiert. Die Charakterisierung ist überzeichnet und gungen sind genereller Natur und damit auch für reine
trifft so auf kein konkretes Unternehmen so zu. Insbeson- Onlineanbieter sinnvolle Überlegungen.
dere darf sie nicht als Richtig-Falsch-Schema missver-
standen werden. Die Darstellung kann aber helfen, die un- Bei stationären Geschäften besteht die Herausforderung
terschiedlichen Verhaltensmuster der Unternehmen bes- darin, dass sich einer ihrer wichtigsten Erfolgsfaktoren,
ser zu verstehen. der Standort, mit der zunehmenden Nutzung von Online-
kanälen nach und nach entwertet. Dafür muss eine Kom-
Alle bisher genannten Engagements beziehen sich auf pensation gefunden werden. Diese kann einerseits darin
Geschäftsmodelle von ursprünglich reinen Onlineanbie- bestehen, die Attraktivität der Geschäfte zu erhöhen, an-
tern in der Schweiz und in Mitteleuropa. Aber natürlich dererseits darin, dass die mit den Geschäften verbunde-
fielen in den Interviews auch Statements zu Amazons nen Potenziale – z.B. die sofortige Verfügbarkeit der dort
knapp 20 Buchläden in den USA, zu Amazons Kauf von vorhandenen Produkte – auch in externe Kaufvorgänge
Whole Foods, zu Amazon GO und einigen Aktivitäten eingebracht werden. Das erfordert eine neue Form von
grosser chinesischer Onlineplayer. Zu diesen lassen sich Vernetzung der Anbieter.
aber im Studienpanel noch keine klaren Beurteilungen
Das Alleinstellungsmerkmal eines Geschäfts muss sich von seinem
ausmachen. Die Konzepte sind noch zu jung und es sind Standort auf etwas Anderes verschieben, auf eine spezielle Kom-
noch zu wenig zuverlässige Informationen darüber ver- petenz. Gregor Doser, Google Switzerland
fügbar.
Jeder Händler muss sich fragen: Was ist mein Mehrwert für den
Ich verstehe nicht, was Amazons Intention ist, Läden zu betreiben. Kunden und wie verändert sich das gerade?
Studienteilnehmer Linus Glaser, Zalando

Ich glaube, Amazon Go ist ein zukunftsweisendes Modell. Online wie offline, in beiden Kanälen muss man jeweils etwas Spe-
Daniel Röthlin, Ex Libris zielles bieten. Kilian Eyholzer, Victorinox

Wenn auch nicht auf kurze Sicht – den Offline-Engage- Wenn fast alle Produkte auf Onlineplattformen erhältlich sind,
ments der kapitalstarken, technologiegetriebenen On- muss sich der Händler jenseits des Produkts in seiner Kompetenz
linegiganten wird mittel- bis langfristig ein hohes Trans- und seinen ergänzenden Services differenzieren.
formationspotenzial für den stationären Handel zuge- Marcel Schaniel, Möbel Pfister
traut (Abb. 11).

18
Beurteilung der Perspektiven für den Einzelhandel

Tab. 2: Gegenüberstellung typischer Charakteristika eines Onlinewarenhauses und eines traditionellen Warenhauses

Onlinewarenhaus Traditionelles Warenhaus mit Filialen

Selbstverständnis Technologierunternehmen Händler

Wichtigste IT-Technologiekompetenz Standorte


Erfolgsfaktoren Agilität Sortiment

Organisation Häufige interne Reorganisation: Stabile Organisation:


• Leistungserneuerung zuerst, • Top-down Führung
Effizienzsteigerung danach • Hohe Effizienz durch Lernkurveneffekte
• Subsidiarität: weitgehende • Schlüsselpersonen treffen Entscheidungen
Selbststeuerung der Bereiche

Investitions- Hohe Investitionsbereitschaft mit dem Investitionsbereitschaft für konkret umrissene


verhalten Ziel, eine Top-Position im Marktsegment Ziele mit plausibel beschreibbarem Ertragspo-
zu erreichen tenzial
Sehr langfristige Perspektive Mittelfristige Perspektive
Hohe Risikobereitschaft Eher geringe Risikobereitschaft
Finanzierung durch Risikokapital Finanzierung durch Eigenkapital

Innovations- Innovation ist Teil der Identität, Suche nach Innovation ist weitgehend an eine bestimmte
muster Innovationen auf allen Ebenen Stelle delegiert
Formulierung von Hypothesen und Lösungs- Impulsgenerierung durch Marktstudien und
szenarien, Entwicklung von Konzepten für Kundenbefragungen
den Hypothesentest mit Ziel-KPIs Definition strategischer Innovationsvorhaben,
Durchführung der Hypothesentests so nieder- ausführliche Konzeptphase, separat bewilligte
schwellig wie möglich, Messung der KPIs Budgets
Schnelle Regelzyklen zur Konkretisierung Umsetzung des Innovationskonzepts in
und Optimierung des Konzepts und seiner hohem Reifegrad
Umsetzung Korrekturen an Konzept und Lösung, langes
Bei Misserfolg zügiger Abbruch, bei Erfolg Festhalten auch bei zweifelhaftem Erfolg
Roll-out des Konzepts Abbruch oder Überführung in Regelbetrieb

Wichtigste Mitar- Intrinsische Erfolgsorientierung Fachkompetenz


beitermerkmale Lernbereitschaft Disziplin

Sortiment Breiter Generalist: Möglichst grosses Sorti- Fokussierter Generalist: Angesichts des riesigen
ment für vielfältige Kundenbedürfnisse Gesamtangebots zunehmend selektives Sorti-
• Möglichst viele Markenprodukte ment, zugeschnitten auf ein Marktsegment als
Zielgruppe
• Teilweise eigenes Sortiment
Ausgewählte Markenprodukte
• Teilweise Sortimente Dritter
Weitgehend eigenes Sortiment, punktuell
Fremdsortimente (z.B. Shop-in-Shop)

Logistik Schnelldreher am eigenen Lager, Beinahe alles am eigenen Lager


Einbezug Lieferantenlager
So weit als möglich schnelle Anpassung an ver- Auch organisationsbedingt geringe Flexibilität,
änderte Nachfrage (Mengen, Produkttrends) lange Vorlaufzeiten
durch externe Beschaffung Differenzierung durch Eigenmarken-Produkte

Kanäle Online/Mobile zuerst Stationär zuerst


Stationär als Ergänzung für Support/Service Online/Mobile als Ergänzung für Omnichannel

19
E-Commerce Report 2018

Immer wieder bieten sich auch neue Möglichkeiten in den dass es für viele traditionelle Unternehmen nicht realis-
Geschäften selbst. Nathan Lauber von Nespresso Suisse tisch ist, dabei im erforderlichen Mass erfolgreich zu sein.
glaubt, dass ein Geschäft mehr bedeuten muss als eine Einem einzelnen Händler würde er in einer solchen Situa-
Gelegenheit für eine einfache Kauftransaktion. Transakti- tion empfehlen, aus dem Markt auszuscheiden und seine
onen könnten online in vielerlei Hinsicht besser abgebil- Immobilien zu verkaufen. Auf keinen Fall sollte er mit sei-
det werden. Andere Dinge dagegen, die alle Sinne an- nem privaten Restvermögen versuchen, gegen die Wind-
sprechen und Erlebnisse vermitteln, liessen sich nur in der mühlen zu kämpfen.
physischen Welt abbilden. Die Rolle des stationären
Händlers könnte deshalb auch auf das Schaffen solcher Alexander Graf ist auch äusserst skeptisch, wenn sich tra-
Erlebniswelten fokussieren und die Transaktion möglich- ditionelle Unternehmen selbst in digital agile transfor-
erweise gar nicht mehr beinhalten. mieren wollen. «Die Massnahmen traditioneller Handels-
unternehmen im Bereich der Digitalisierung sind meist
Vielleicht muss der Betreiber einer Verkaufsfläche gar kein Händler wirkungslos», meint er. Von ihrer DNA her sei das für tra-
sein, sondern betreibt einen erlebnisorientierten Kontext, in dem ditionelle Unternehmen nicht möglich. Das einzige, was
sich Marken positionieren können.
Nathan Lauber, Nespresso Suisse
die Unternehmen erreichen könnten, wäre, wie eine
kluge Ziege zu werden [32]. Das Bild von der klugen Ziege
Mit Sofortdruckautomaten bedienen Warenhäuser das Bedürfnis entstand im Jahr 2015 auf der Digitalkonferenz im Year of
nach sofortigen Ergebnissen sehr gut – das ist eine Rückverlage- the Goat – im chinesischen Horoskop war 2015 das Jahr
rung in den stationären Handel. Sven Betzold, ifolor der Ziege.

Auch ein stationärer Händler könnte mit Technologien und guter In der Metapher steht die Ziege stellvertretend für traditi-
Software enorm viel an Effizienz und Kundenerlebnis herausholen. onelle Unternehmen. Sie gibt etwas Milch und verkörpert
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
eine gewisse Sturheit, weil sie sich normalerweise in ihrer
Mehrere Studienteilnehmer beurteilen die Massnahmen Position wohlfühlt. Aber die Böden in ihrer Region werden
traditioneller Handelsunternehmen als nicht grundlegend immer karger und als die Ziege eines Tages von einer An-
oder weitreichend genug. tilope erfährt, einem schnellen, kampfstarken Tier, das ta-
gelang ohne Wasser auskommen kann und immer wieder
Schönere Ladengeschäfte oder freundlichere Verkäufer ohne einen neue Wege zum Ziel findet, möchte sie auch eine Antilope
grundlegenden neuen Ansatz werden dem Handel nicht helfen. werden. Die Antilope verkörpert Unternehmen wie Ama-
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services zon. Aber so sehr sie sich anstrengt, studiert und trainiert
Man muss bereit sein, sich neu zu erfinden. Wie könnte das Ge-
– sie bleibt eine Ziege. Zwar weiss sie nun ziemlich viel
schäft in zehn Jahren aussehen? Stephan Widmer, Beliani über Antilopen – deshalb die kluge Ziege – dafür gibt sie
nun aber noch weniger Milch.
Der Fehler ist immer der gleiche, man denkt nicht komplett neu.
Anstatt zu überlegen, wie das Kundenverhalten in Zukunft ausse- Man könne sich gar nicht so schnell verändern, wie sich
hen könnte und wie man den Kunden dann ansprechen kann, über- der Markt verändert, so die Beurteilung von Alexander
legt man nur, was man mit den Dingen, die man sich in den letzten Graf. Und ein Unternehmen könne kaum dauerhaft eine
Jahrzehnten angeeignet hat, auch noch online machen kann.
Antilope sein, denn sobald sich zur Optimierung des Out-
Markus Mahler, BRACK.CH
puts – im Bild die Milchproduktion – feste Strukturen bil-
Man muss bereit sein, radikale Änderungen vorzunehmen. Je spä- den, nimmt die Freiheit der Antilope ein Ende. Die einzige
ter man das tut, desto schmerzhafter wird das. Eigenschaft, mit der Unternehmen in der Plattformöko-
Laurent Garet, La Redoute Suisse nomie bestehen können, sei Resilienz, also die Fähigkeit,
sich auch bei erheblichem Druck von aussen selbst zu be-
Derartige Empfehlungen sind leicht gesagt, aber sehr haupten. Das beinhaltet die Bereitschaft zu akzeptieren,
schwer oder für viele Unternehmen auch gar nicht um- dass die Realität jeden Tag eine andere sein kann, dass
setzbar. Das ist einigen Gesprächspartnern bewusst. man sich immer wieder neu erfinden muss und dass die
Mehrere von ihnen glauben, dass es in einigen Fällen wohl Halbwertszeit eines Geschäftsmodells immer unkalkulier-
das Beste wäre, zu desinvestieren. barer und kürzer wird. Das sei die heute notwendige Art
Wer für sich keine Perspektive sieht, sollte aussteigen, besser frü- der Vorbereitung, eine lineare Vorbereitung sei nicht
her als später. Stephan Widmer, Beliani mehr möglich.

Was in fünf Jahren sein wird, wissen wir selber noch nicht. Und wir
In den Augen von Alexander Graf, Herausgeber des Blogs als Beliani werden uns auch weiter entwickeln und weiter innova-
Kassenzone.de, ist der Aufbau von Technologiekompe- tiv sein. Stephan Widmer, Beliani
tenz die wichtigste Massnahme. Allerdings sieht auch er,

20
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

4 Logistik als Wettbewerbsvorteil?

Es ist selbstredend, dass die Logistik für ein Versandhan- 4.1 Schwindende Distanz ausländischer Anbieter
delsgeschäft, was E-Commerce mit physischen Produk-
ten seiner Natur nach ist, eine Schlüsseldisziplin ist. Zum Die Ausarbeitung dieses Kapitels wurde fachlich unterstützt
Geschäftskonzept jedes Versenders gehört dementspre- durch Roland Schumacher, CEO SISA Studio Informatica in
chend, seine Beschaffungslogistik, seine Intralogistik Reinach [33].
und seine Zustelllogistik so zu gestalten, dass seine Ge-
In Kapitel 2.4 wurde die 2011 beginnende Bedeutung aus-
samtleistung den Bedürfnissen seiner Zielgruppe gerecht
ländischer Anbieter im schweizerischen Onlinehandel be-
wird und zu tragbaren Kosten erbracht werden kann. Die
reits rekapituliert. Kein Unternehmen hat sich die daraus
Erbringung dieser Logistikleistungen ist – unabhängig da-
ergebenden Chancen so schnell und so konsequent zu
von, ob selbst erbracht oder durch beauftragte Dienstleis-
Nutze gemacht wie Zalando: Der Start von zalando.ch
ter – eine der Wertschöpfungsfunktionen, die die Identi-
war im Oktober 2011. Sechs Jahre später gehört Zalando
tät eines Händlers in der Distributionskette zwischen
hierzulande kanalübergreifend zu den grössten Modean-
Herstellern und Abnehmern begründen.
bietern – ohne eigene Infrastruktur oder eigene Mitarbei-
Die Entwicklung des E-Commerce ist von der Logistik abhängig. tende auf Schweizer Boden. Auf 9.5 Mio. Pakete schätzt
Malgorzata Gliszczynska, eBay International das Beratungsunternehmen Carpathia die Anzahl der im
Jahr 2017 in die Schweiz geflossenen Sendungen, 5.7 Mio.
Ziel der Logistikfunktion ist es, einem Kunden das Pro- gingen demnach wieder zurück [34].
dukt seines Interesses im Moment einer Kaufbereitschaft
zeitlich und örtlich möglichst nah bereitzustellen. Im lo- 2012 hat gezeigt, dass Geschäftsmodelle wie Zalando erfolgreich
in die Schweiz importiert werden können.
kalen Handel geschieht das durch ein Ausstellen der Wa-
Christian Kunz, ricardo.ch, E-Commerce Report 2013
ren auf Märkten oder in stationären Geschäften – mit Li-
mitierungen in Bezug auf Ort, Zeit und Umfang des Ange- Wir haben die Zollprozesse in engem Austausch mit dem Schwei-
bots. Der Onlinehandel dagegen bietet jederzeit ein mit zerischen Zoll so gestaltet, dass das Einkaufserlebnis für unsere
grosser Informationsfülle versehenes, schier unendliches Schweizer Kunden so angenehm wie möglich ist. Die Kunden ho-
Angebot. Hier besteht die Limitierung in verbleibenden norieren das. Linus Glaser, Zalando
Unsicherheiten in Bezug auf die Produkteigenschaften, in
der Lieferzeit, in den Unwägbarkeiten der Übergabe und Nachdem Zalando gezeigt hatte, wie leicht sich die
den lästigen Umtrieben bei allfälligen Rücksendungen. Grenze der Eidgenossenschaft überwinden lässt, folgten
andere dem Beispiel. Der seither stattfindende Aufbau lo-
Der Vergleich zeigt, dass die Konzepte in ihren Merkma- gistischer Strukturen für die Einfuhr von E-Commerce-
len sehr unterschiedlich, aber komplementär zueinander Sendungen in die Schweiz blieb von der Öffentlichkeit
sind. Eine Verbindung drängt sich geradezu auf und ist der weitgehend unbeachtet, bis im November 2017 bekannt
Kern kanalübergreifender Handelskonzepte. wurde, dass die Schweizerische Post auch mit Amazon
Deutschland einen Vertrag zur Erleichterung der Im-
All das ist bekannt, so lange es E-Commerce gibt. Und portabwicklung in Arbeit hat. Überlegungen zur Rolle der
dennoch ist die Logistik im E-Commerce derzeit wieder Schweizerischen Post kommen auf. Die Handelszeitung
an einem Punkt, an dem Weichen neu gestellt werden zitiert Nationalrat Martin Candinas mit der Aussage:
müssen. Gründe dafür sind folgende Entwicklungen: «Am Schluss muss die Post in erster Linie dem Schweizer
Volk und der Schweizer Wirtschaft dienen» [35].
1. Schwindende Distanz ausländischer Anbieter
2. Angebotsausweitungen bei Schweizer Onlineanbie-
tern 4.1.1 Schweizerische Post in mehrfachem Ziel-
3. Beschleunigigung der Zustellung konflikt
4. Einbezug von stationären Geschäften Das und in der Forderung des Nationalrats birgt einen In-
5. Neue Konzepte für Lebensmittel teressenskonflikt: Während Schweizer Konsumenten
jede Erweiterung des Angebots, noch dazu wenn sie güns-
In den folgenden Abschnitten wird im Detail dargelegt,
tige Preise in Aussicht stellt, willkommen sein wird, gibt
wie sich die Ausgangslage Schweizer Versender in Anbe-
es in der Wirtschaft zwei Perspektiven. Einerseits dieje-
tracht der intensivierten Anstrengungen ausländischer
nige, die es begrüsst, wenn die Post eine hohe Auslastung
Wettbewerber verändert und an welchen Punkten An-
hat, weil das als Voraussetzung dafür gilt, hochwertige
knüpfungspunkte für eine Verbesserung der eigenen
Wettbewerbssituation bestehen. Leistungen effizient erbingen zu können. Andererseits die

21
E-Commerce Report 2018

Perspektive derjenigen Schweizer Versender, die die Befürchtungen einiger Studienteilnehmer, möglicher-
Schweizerische Post als Teil ihres eigenen Wertschöp- weise schlechtere Bedingungen als ungleich grössere aus-
fungssystems brauchen und sich mit ihr gegen ausländi- ländische Wettbewerber zu erhalten, nachvollziehbar.
sche Wettbewerber behaupten wollen. Dann nämlich, wenn die Post ihre Leistungen primär auf
die Anforderungen sehr grosser Kunden ausrichten sollte,
Mehrere Mitglieder im Studienpanel, das sich ja überwie- wenn deren grössere Mengen und bessere Übereinstim-
gend aus Versendern zusammensetzt, nehmen die letzt- mung mit den Postprodukten mit besseren Tarifen ein-
genannte Perspektive ein und sehen sich dementspre- hergingen oder wenn knappe Kapazität bei Engpässen
chend ernüchtert – z.B. auch, wenn sie die Werbeanstren- prioritär den Grosskunden zugeteilt würde. Die sehr gros-
gungen der Tochtergesellschaft Asendia bei ausländi- sen E-Commerce-Versender sind nun einmal primär
schen Versendern beobachten. In der Konkurrenz der na- ausländische – und so könnten diese Wettbewerber bes-
tionalen E-Commerce-Anbieter mit ihren ausländischen ser gestellt sein als Schweizer Anbieter. Ausserdem hät-
Wettbewerbern steht die Post nicht auf der einen oder der ten diese Grosskunden die Macht, auf alternative Anbie-
anderen Seite, sondern kümmert sich schlicht um ihr Ge- ter auszuweichen oder, wie es Amazon in deutschen Bal-
schäft. Allerdings ist die Postdienstleistung auch ein Inf- lungsräumen vormacht, benötigte Services gleich selbst
rastrukturthema. Angesichts der Tatsache, dass die Post zu erbringen. Das erhöht den Druck, den Erwartungen der
als staatlich beherrschtes Unternehmen mit etwa 80 % sehr grossen ausländischen Anbieter gerecht zu werden.
Marktanteil den Paketmarkt dominiert, wird von ihr er- Diese sind bei einer Post, wenn sie sich primär ertragsori-
wartet, dass sie der Schweizer Wirtschaft Infrastruktur entiert verhält, in einer deutlich besseren Verhandlungs-
und Serviceleistungen zu wettbewerbsfähigen Bedin- position als die inländischen Versender.
gungen bereitstellt. Auf der Leistungsebene wird sie die-
sen Erwartungen weitgehend gerecht, in Bezug auf wett- Die Schweizer Post hat einen guten Service, aber es ist trotzdem
bewerbsfähige Bedingungen für Schweizer Anbieter gibt ein Problem, dass es bei der Auslieferung keine Alternative zu ihr
gibt. Allen Krief, DeinDeal
es aber Zweifel. Es besteht nämlich ein zweiter Zielkon-
flikt, wenn die Post neben dem Versorgungsauftrag
Umso schwerwiegender ist es in dieser Situation, wenn
gleichzeitig rentabel wachsen und «in allen Geschäftsfel-
die Konkurrenz unter den Paketdienstleistern schwach
dern eine branchenübliche Rendite» [36] erzielen soll.
bleibt. Für heisse Köpfe sorgt deshalb, dass die Barriere
Rein betriebswirtschaftlich sind unter dieser Prämisse die

Wenn man genauso


unabhängig ist
wie seine Kunden.
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22
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

für die Etablierung von Wettbewerbern künstlich hoch ge- 4.1.2 Was der Grenzübergang für ausländische
halten wird, indem die Post Infrastruktur für sich allein be- Anbieter und für Empfänger bedeutet
ansprucht. Im Fokus dieses Kritikpunktes steht der Zu-
gang zum Poststellennetz, das für Abholungen nach ge- Dass der zunehmende Wettbewerb durch ausländische
scheiterter Heimzustellung und für Retouren sehr wert- Anbieter derzeit überhaupt so ein grosses Thema werden
voll ist. Schliesslich wird das Poststellennetz vom Steuer- kann, liegt daran, dass der Schweizer Binnenmarkt vor
zahler mitfinanziert und auch für den Vertrieb von Pro- allem durch die Nichtzugehörigkeit zur EU faktisch er-
dukten genutzt, die ausserhalb des Grundversorgungs- heblich geschützt war. Das hielt die Konkurrenz auf Dis-
auftrags angeboten werden [37]. Ähnliche Kritik ist im Zu- tanz. Im Nachbarland Österreich stellt sich das anders dar,
sammenhang mit der exklusiven Nutzungsmöglichkeit dort hatte der Binnenmarkt keinen Schutz. Die Folge ist,
von Paket-Abholanlagen und dem Privileg der Aus- dass sich dort viel weniger starke, heimische E-Com-
nahme vom Sonntags- und Nachtfahrverbot für LKW zu merce-Anbieter etablieren konnten, dass der Markt dort
hören. Hier unterscheiden sich die Rahmenbedingungen von ausländischen Anbietern dominiert wird und dass
im Paketmarkt von denen im öffentlichen Verkehr: Dort E-Commerce insgesamt schwächer entwickelt ist.
sorgt der Regulator dafür, dass die SBB als dominierendes Ausländische Anbieter haben gemerkt, dass es super einfach ist, in
Unternehmen eine Reihe von als Infrastruktur verstande- die Schweiz zu liefern. Die Grenze ist keine Barriere mehr.
nen Diensten entwickelt, betreibt und auch anderen, im Allen Krief, DeinDeal
Vertrieb konkurrierenden Unternehmen zur Verfügung
stellt. Die Schweizerische Post dagegen kann trotz ihrer Die Anforderungen an den grenzüberschreitenden Wa-
Dominanz Infrastrukturen, die sinnvollerweise nicht jeder renverkehr in die Schweiz wirkten wie ein Deich, der das
Anbieter für sich selbst aufbaut, exklusiv für sich behalten. auf einem niedrigeren Preis-Leistungsniveau liegende
Binnenland Schweiz vor den Wogen aus dem wettbe-
Im öffentlichen Verkehr will der Regulator, dass die Konkurrenz im werblich härter umkämpften Ausland schützte. Aus der
Vertrieb steigt, auch durch Branchenexterne.
Sicht ausländischer Anbieter war der Markt bis zu den
Christof Zogg, SBB
Währungsverschiebungen ab 2011 zu klein und zu unat-
Zwei weitere Frustrationspunkte bei Schweizer Versen- traktiv, um sich mit seinen besonderen Anforderungen
dern finden sich in den regulativen Rahmenbedingungen: auseinanderzusetzen. Aus Konsumentensicht war die mit
Da ist zum einen die Verschiebung der Einführung der einem Onlineeinkauf im Ausland verbundene Importab-
Versandhandelsregelung im revidierten Mehrwertsteu- wicklung zu unübersichtlich und kompliziert, um zu einem
ergesetz um ein Jahr auf den 1.1.2019, weil aus techni- Routinevorgang zu werden. Durch die anhaltende Euro-
schen Gründen mehr Zeit für die Umsetzung benötigt Schwäche hat sich der Unterschied im Preisniveau ver-
wird. Damit bleibt die Übervorteilung ausländischer grössert, die Wogen aus dem Ausland werden stärker und
E-Commerce-Anbieter gegenüber Schweizer Anbietern der Deich verliert seine Schutzfunktion.
ein Jahr länger bestehen. Ausländische Kleinsendungen
Wie kompliziert oder kundenfreundlich der Onlineeinkauf
mit einem Mehrwertsteuerbetrag unter 5 Franken bleiben
im Ausland aus Kundensicht tatsächlich ist, hängt davon
von der Einfuhrsteuer befreit, während alle Schweizer An-
ab, wie der E-Commerce-Anbieter seinen Versand und die
bieter – online wie offline – ihren Kunden um die Schwei-
Verzollung organisert. Im für den Kunden besten Fall
zer Mehrwertsteuer höhere Preise anbieten müssen.
läuft die Zustellung genauso planbar und ohne Kosten-
Es ist stimmt schon nachdenklich, dass die Einführung der Mehr- überraschungen ab wie bei Bestellungen bei Schweizer
wertsteuerpflicht für grosse ausländische Versender in die Schweiz Versendern. Das ist immer dann der Fall, wenn der auslän-
wegen technischen Herausforderungen um ein Jahr verschoben dische Anbieter seine Artikelstammdaten um das für die
werden musste. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Schweiz notwendige Artikelgewicht und die Schweizer
Zolltarifnummer ergänzt hat, wenn er einen speziell auf
Es ist nicht in Ordnung, dass wir in der Schweiz ein Vielfaches von
dem für einen Paketversand bezahlen, was Alibaba bezahlen
die Schweiz ausgerichteten Versandprozess betreibt,
muss. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe wenn er mit geeigneten Dienstleistern entsprechende
Verträge für Transporte, Zollabwicklung und Retouren-
Der zweite Punkt ist die Schweizer Subventionierung prozess unterhält und mit diesen Beteiligten die trans-
von Sendungen aus China in der Form, dass China vom port- und zollrelevanten Daten elektronisch austauschen
Weltpostverein als Entwicklungsland Vorzugskonditio- kann. Nicht nur Zalando, auch etliche andere grosse aus-
nen gewährt werden, die nicht einmal die Kosten der ländische Versender arbeiten seit Jahren so. Um einen sol-
Schweizerischen Post decken. Diese Bevorzugung wird chen Vertrag ging es auch Ende 2017 bei den Meldungen
nur langsam bis 2021 schrittweise abgebaut. Da die Volks- zur geplanten Zusammenarbeit von Schweizerischer Post
republik China den Export ebenfalls subventioniert, er- und Amazon.
folgt der Versand der billigen Produkte um die halbe Welt
für die chinesischen Versender zu minimalen Kosten.

23
E-Commerce Report 2018

Im für den Kunden ungünstigsten Fall verläuft die Zu- den voraussichtlichen Liefertermin gemacht werden kön-
stellung zeitlich kaum planbar, mit Zusatzkosten in unbe- nen. Nachbelastungen bei der Zustellung werden von den
kannter Höhe und ohne jegliche Unterstützung im Fall ei- Kunden immer weniger akzeptiert, so dass Versender auf
ner Rücksendung. Grundlage dieser Variante, die immer mitteleuropäisch professionellem Niveau die Zustellkos-
noch vielfach angewendet wird, sind die international gül- ten zumindest im Check-out-Prozess ausweisen. Die
tigen Regeln des Weltpostvereins für das grenzüber- grössten Unterschiede finden sich bei den Lieferzeiten
schreitende Postwesen (UPU-Verkehr). Der Import im und bei der Unterstützung des Retourenprozesses – bei-
Postverkehr hat eine lange Tradition und ist nicht spezi- des Punkte mit grossem Einfluss auf die Versandkosten
fisch auf die Bedürfnisse des Versandhandels ausgerich- des Anbieters.
tet. Das Verfahren kommt überall dort zur Anwendung,
Die Integration der Shopsysteme mit dem System der Eidgenössi-
wo der ausländische Versender nach den Regeln des ge-
schen Zollverwaltung ist eine entscheidende Voraussetzung, um in
wöhnlichen Postwegs einen Brief oder ein Paket an einen der Grenzabwicklung Wettbewerbsvorteile bei Kosten und Ge-
Schweizer Empfänger verschickt. Im Auftrag der eidge- schwindigkeit zu erzielen.
nössischen Zollverwaltung kümmert sich die Schweizeri- Roland Schumacher, Sisa Studio Informatica
sche Post um die gesetzeskonforme Importverzollung
dieser Sendungen. Für den Versender ist dieses Verfah- 4.1.3 So läuft ein Verzollungsprozess optimal ab
ren sehr einfach, da er lediglich wenige Angaben auf ei-
nem international gültigen Formular machen muss. Er Ein Verzollungsprozess unter den gegebenen Rahmenbe-
muss weder die besonderen Anforderungen der Schweiz dingungen ist komplex und erfordert einiges an Know-
berücksichtigen noch selbst irgendwelche Anmeldungen how, organisatorischen und technischen Vorkehrungen,
bei Ämtern vornehmen. Und insbesondere muss er sich um effektiv und kostengünstig durchgeführt werden zu
nicht um die bei Überschreiten der Geringfügigkeits- können. Wer ihn beherrscht, kann den gewichtigsten Teil
grenze anfallenden Kosten kümmern, nicht um die Ein- der Schweizer Grenzbarriere marginalisieren. Die Zusam-
fuhrsteuer, nicht um den Zoll und gegebenenfalls weitere menhänge zu verstehen ist auch für Schweizer Anbieter
warenspezifische Abgaben. Alle diese Kosten zuzüglich wertvoll, wenn sie, wie zu Jahresbeginn 2018 Digitec Ga-
der Verfahrenskosten in Form der Postvorweisungstaxe laxus, ihre Zusammenarbeit mit ausländischen Lieferan-
sind seitens des Empfängers geschuldet und werden bei ten optimieren wollen. Deswegen wird nachfolgend einer
der Zustellung des Briefs oder Pakets von ihm einkassiert. von vielen möglichen Abläufen am Beispiel eines fiktiven
deutschen Onlineshops für Bekleidung mit Kunden in der
Die in den letzten Jahren beträchtlich angeschwollene Schweiz beschrieben.
Flut der Sendungen aus China kommt ebenfalls auf die-
sem Weg in die Schweiz. Bei der Post sorgt dieser Prozess Zunächst ist es notwendig, die beteiligten Rollen zu klä-
der Importverzollung für vergleichsweise hohen Auf- ren. Jede Rolle hat im Prozess eine ganz bestimmte Funk-
wand: häufig sind manuelle Erfassungen, Abklärungen tion, was aber nicht heisst, dass es verschiedene Personen
und Prüfungen erforderlich. Je nach Sachverhalt kann sich oder Organisationen sein müssen, die diese Rollen ein-
die Bearbeitung über mehrere Tage hinziehen. Für den nehmen. Ein international tätiges Unternehmen mit eige-
Empfänger ist demzufolge nicht einschätzbar, wann die nem Geschäftssitz in Deutschland und in der Schweiz
Sendung bei ihm ankommt und wie hoch die Summe aus könnte alle Rollen selbst abdecken. Die Rollen sind:
nachzuentrichtender Mehrwertsteuer, Zoll und Gebühren
sein wird, denn diese hängen von den Entscheidungen im • Shopbetreiber: das Unternehmen, das dem Kunden
Verzollungsprozess ab. die Ware verkauft und berechnet
• Zugelassener Versender: das Unternehmen mit Sitz
Neben den beiden geschilderten Extremszenarien gibt es im Exportland, das die Ausfuhr im Namen des Shop-
zahlreiche weitere Varianten, wie der Grenzübergang der betreibers elektronisch bei den Behörden im Export-
Sendung und die erforderlichen administrativen Auflagen land anmeldet und optional einen Transit eröffnet.
bewerkstelligt werden können. Deren Einzelheiten be- Ein Transit ist eine Ware unter Zollverschluss, für die
stimmt der Versender, indem er seinen Exportprozess eine Bürgschaft für die Deckung der zollrechtlichen
selbst definiert. Er bestimmt das Serviceniveau, z.B. die Verpflichtungen, die sich aus dem Export ergeben,
Liefergeschwindigkeit, indem er mit den an der Umset- hinterlegt wird.
zung beteiligten Dienstleistern entsprechende Leistun- • Fiskalvertretung: das Unternehmen mit Sitz in der
gen vereinbart. Und er bestimmt auch, in welchem Um- Schweiz, das im Namen des Shopbetreibers für die fi-
fang Kosten vom Empfänger zu übernehmen sind. In der nanziellen Verpflichtungen aufkommt, die sich aus
Praxis haben diese Lösungen wohl alle ein höheres Leis- dem Import ergeben. Es führt in der Regel zur Beglei-
tungsniveau als der geschilderte UPU-Verkehr, so dass chung der Einfuhrabgaben ein Zollkonto bei der Eid-
den Empfängern weitgehend zuverlässige Angaben über genössischen Zollverwaltung EZV, übernimmt die

24
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

Registrierung bei der Schweizer Steuerbehörde und den Rampe zur Abholung bereitgestellt werden. Aus-
erstellt periodische Mehrwertsteuerabrechnungen. serdem werden dem zugelassenen Versender die Da-
• Frachtführer Export: das Unternehmen, das die Sen- ten für die Zollanmeldung bereitgestellt.
dungen des Shopbetreibers gebündelt vom Aus- 3. Der zugelassene Versender meldet den geplanten Ex-
landslager an die Importplattform in der Schweiz port bei der Zoll- und bei der Mehrwertsteuer-Be-
transportiert. Die Importplattform ist der Ort, an hörde des Exportlandes an, eröffnet einen Transit
dem die Importzollabwicklung rechtlich sattfindet und gibt die Daten an den zugelassenen Empfänger
und an dem Zollkontrollen durchgeführt werden kön- weiter.
nen (siehe zugelassener Empfänger). 4. Der zugelassene Empfänger meldet den geplanten
• Zugelassener Empfänger: das Unternehmen mit Import im Voraus bei der Zoll- und bei der Mehrwert-
Sitz im Importland Schweiz, das die Einfuhr elektro- steuer-Behörde der Schweiz unter Angabe der Iden-
nisch bei der Schweizer Zollbehörde und der Schwei- tifikation des Fahrzeugs und der Transitnummer an.
zer Mehrwertsteuerbehörde unter Angabe des Tran- 5. Der Frachtführer Export nimmt das Paket als Teil ei-
sit anmeldet. Es betreibt häufig eine eigene Import- ner Sammellieferung zu einem fahrplanmässig defi-
plattform, an der der Zoll Gelegenheit hat, Sendun- nierten Zeitpunkt auf, und tritt seine Fahrt zur
gen zu kontrollieren. Schweizer Grenze an. An der Grenze nimmt er die
• Zusteller Inland: das Unternehmen, das die Sendun- Spur des Transitverkehrs und meldet sein Fahrzeug
gen vom Frachtführer Export übernimmt und inner- an. Nach erfolgter Registrierung der Transitdoku-
halb der Schweiz die Verteilung an die einzelnen Kun- mente kann er seine Fahrt zur Importplattform des
den durchführt zugelassenen Empfängers fortsetzen.
• Kunde: die Person, die die Ware beim Onlineshop des 6. Der zugelassene Empfänger meldet die Ankunft des
Shopbetreibers bestellt hat und bezahlt, sie ist in der Fahrzeuges an der Importplattform elektronisch bei
Regel auch der Empfänger. der Eidgenössischen Zollverwaltung EZV an. Je nach
Vereinbarung mit den Zollbehörden muss die einge-
Voraussetzung für eine effiziente und teilautomatisierte troffene Ware für die Dauer einer Interventionsfrist
Verzollung sind vollständige Daten zu den Produkten und von z.B. 30 Minuten für Kontrollen durch den Zoll be-
Sendungen. Spezifisch für die Schweiz wird das genaue reitgehalten werden. Mit der Erteilung einer Entlade-
Gewicht jedes einzelnen Produkts – z.B. bei Schuhen für bewilligung, ebenfalls auf elektronischem Weg, gilt
jede Grösse – und die Schweizer Zolltarifnummer benö- die Ware als importiert. Der Transit wird geschlossen
tigt. Der Shopbetreiber braucht dementsprechend ein und die Information darüber wird elektronisch über
Warenwirtschaftssystem, in dem die erforderlichen Attri- die internationale Organisation der Zollbehörden
bute bewirtschaftet werden. Er muss in der Lage sein, weitergegeben. So erhält auch die Behörde im Ex-
diese Daten zeitgerecht an den zugelassenen Versender portland davon Kenntnis, dass der von ihr eröffnete
zu übermitteln. Der Verzollungsprozess läuft folgender- Transit geschlossen wurde.
massen ab: 7. Die Ware wird an den Zusteller Inland übergeben, der
sie wiederum in sein Schweizer Verteilsystem ein-
1. Der Kunde bestellt im Onlineshop des Shopbetrei-
speist und dem Kunden ohne Gebühren zustellt.
bers. In Abhängigkeit vom Bestellzeitpunkt, von der
8. Liegt der Warenwert oberhalb von 65 CHF und damit
Verfügbarkeit des Produkts in einem in die Waren-
der Mehrwertsteuerbetrag bei Bekleidung oberhalb
wirtschaft des Shopbetreibers eingebundenen La-
von 5 CHF, wird Einfuhrsteuer erhoben; die Steuerbe-
gers und von der gewählten Versandart wurden dem
hörde stellt in jedem Fall eine elektronische Veranla-
Kunden ein Liefertermin angekündigt und gegebe-
gungsverfügung Import aus. Überschreitet der Zoll-
nenfalls sämtliche mit Transport und Grenzübergang
betrag auf die importierte Bekleidung den Wert von 5
zusammenhängenden Kosten ausgewiesen. Die Be-
CHF, wird Zoll erhoben und die Zollbehörde stellt
gleichung dieser Kosten wird in jedem Fall vollständig
eine elektronische Zollquittung aus. Die geschulde-
durch den Shopbetreiber erfolgen, so dass bei der
ten Beträge werden dem Zollkonto der Fiskalvertre-
späteren Lieferung beim Kunden kein Inkasso mehr
tung belastet.
erforderlich ist. Beim Bestellzeitpunkt ist entschei-
9. Sofern die Fiskalvertretung für den Shopbetreiber ein
dend, ob er vor der so genannten Cut-off-time liegt,
eigenes Zollkonto bei der EZV führt, und der zugelas-
damit die Sendung mit dem nächsten Transport aus-
sene Empfänger dieses bei der Einfuhrzollanmeldung
geliefert werden kann.
angibt, hat die Fiskalvertretung Zugriff auf einen IT-
2. Das IT-System des Shopbetreibers veranlasst den
Service, über den sie die elektronischen Belege Ver-
oder die Rüstaufträge in den betroffenen Lagern, so
anlagungsverfügung und Zollquittung herunterladen
dass die Produkte im Rahmen seiner Intralogistik zu-
kann. Für diese stellt sie die gesetzeskonforme Archi-
sammengeführt, verpackt und an der entsprechen-
vierung sicher. Andernfalls muss der zugelassene
Empfänger die Belege beziehen und weiterleiten.

25
E-Commerce Report 2018

10. Der zugelassene Versender erhält auf elektronischem wieder ausgeführte Ware entrichtete Einfuhrsteuer
Weg eine Information über die Schliessung des Tran- wird im Rahmen der periodischen Mehrwertsteuer-
sits und eine Möglichkeit, die elektronische Ausfuhr- abrechung erstattet, sofern die Firma vorsteuerab-
bescheinigung herunterzuladen. Er stellt dem Shop- zugsberechtigt ist.
betreiber die Belege bereit und kümmert sich um de-
ren gesetzeskonforme Archivierung.
4.1.5 Wettbewerbliche Beurteilung der Logistik
11. Alle Beteiligten fakturieren ihre Dienstleistungen an
ausländischer E-Commerce-Anbieter
den Shopbetreiber. Die Fiskalvertretung stellt ihm
zudem ihre Auslagen in der Schweiz in Rechnung. Aus der Beschreibung des Verzollungsprozesses wird
deutlich, dass dessen Einrichtung mit einem hohen Initi-
4.1.4 So kann eine Retoure abgewickelt werden alaufwand verbunden ist. Seine operative Ausführung
kann dafür weitestgehend automatisiert werden, weil
Bekleidung ist eine Warengruppe mit einer hohen Retou- auch die Zoll- und Steuerbehörden Schnittstellen für eine
renquote und es gehört zu den wichtigen Erfolgsfaktoren vollständig digitale Abwicklung bereitstellen. Der auslän-
eines Fashion-Onlineshops, seinen Kunden einen einfa- dische Versender profitiert dementsprechend von hohen
chen und günstigen Rücksendungsprozess anzubieten. positiven Skalenerträgen, so dass bei einem grossen Men-
Grosse ausländische Versender, z.B. auch Onlineshops genaufkommen die Prozesskosten je verzolltem Artikel
von Markenprodukten, beauftragen deshalb Logistik- marginal klein sind. Die Durchführung der administrativ
dienstleister im Importland mit der Retourenabwicklung. geforderten Meldungen bewirkt dank der automatisier-
Der Dienstleister kann, muss aber nicht derselbe sein, der ten elektronischen Verfahren keine zeitliche Verzögerung
die Zustellung im Inland durchgeführt hat. Der Prozess des Versands. Die Wartezeiten für allfällige Zollkontrollen
könnte beispielhaft in etwa folgendermassen ablaufen: sind im beschriebenen Prozess vergleichsweise kurz und
gut kalkulierbar. Für grosse, zeitgemäss professionell ar-
1. Der Versender hatte seiner Warensendung bereits beitende Versender ist der grenzüberschreitende Versand
eine Anleitung für allfällige Rücksendungen beige- deshalb keine bedeutende Barriere mehr.
legt, einschliesslich der benötigten Dokumente und
eines Versandetiketts für das Rücksendepaket. Es sind aber noch andere Aspekte zu berücksichtigen,
2. Der Kunde meldet seine Rücksendung auf der Web- wenn die Wettbewerbssituation ausländischer E-Com-
site des Onlineshops an. Er verpackt das Produkt, merce-Anbieter mit derjenigen von schweizerischen ver-
klebt das Etikett auf das Paket und bringt es zu einer glichen werden soll. Das betrifft insbesondere die Be-
Annahmestelle des Paketdienstes. schaffungslogistik und die Intralogistik.
3. Der Paketdienst liefert das Paket an eine Annahme-
stelle für Retouren in der Schweiz. In der Beschaffungslogistik muss davon ausgegangen
4. Die Retouren-Annahmestelle prüft das zurückge- werden, dass ausländische Anbieter in der EU den schwei-
sandte Produkt und erfasst die Annahme in einem zerischen häufig weit überlegen sind. Der zentrale Grund
System, das diese Information an den Onlineshop dafür ist, dass sie ihre Leistungen im europäischen Bin-
weitergibt. nenmarkt auf ein sehr viel grösseres Marktpotenzial aus-
5. Der Onlineshop informiert den Kunden über den Ein- richten können. Daraus erwachsen die Potenziale, sehr
gang der zurückgesandten Ware und kündigt ihm die viel grössere Mengen einkaufen zu können und demzu-
Gutschrift des Artikelpreises an. Die Gutschrift wird folge von den Herstellern sehr gute Konditionen zu erhal-
veranlasst. ten. Anbieter in der EU können sehr viel grössere Sorti-
6. Die Retouren-Annahmestelle ordnet die zurückge- mente führen, sehr viel mehr Artikel wirtschaftlich an La-
sandten Waren nach vorgegebenen Kriterien ver- ger halten und zu sehr viel mehr Lieferanten und Dienst-
schiedenen Verwertungskanälen zu. Bei Bekleidung leistern elektronische Schnittstellen für automatisierte,
kann die Ware häufig nicht mehr als neuwertig ver- arbeitsteilige Geschäftsprozesse einrichten. Das sind die
kauft werden und wird stattdessen Zweitverwer- Gründe, warum grosse ausländische Onlineanbieter nach
tungskanälen wie Outlets zugeteilt. Andere Waren Schweizer Massstäben so unvergleichlich grosse Sorti-
werden für eine Aufbereitung oder Entsorgung vor- mente anbieten können. Das sind auch die Gründe, wa-
gesehen. Die so sortierten Waren werden für Sam- rum kein Schweizer Anbieter mit einer Logistik aus der
meltransporte an den jeweiligen Verwertungskanal Schweiz heraus in grossem Stil Onlineumsätze im Aus-
gesammelt. Liegt der Verwertungskanal im Ausland, land macht. Ein internationaler Player wie der Schweizer
werden neue Export-Import-Vorgänge ausgelöst. Für Möbelanbieter Beliani betreibt folglich jegliche Logistik
Waren, auf die Zoll entrichtet wurde und für die die für Auslandsmärkte im Ausland.
Nummer der Importverzollung der Einzelsendung be-
Der grössere Markt, das grössere Sortiment und die grös-
kannt ist, kann auf Antrag ein Rückerstattungsver-
seren Mengen stellen auch grössere Anforderungen an
fahren für den Zoll eingerichtet werden. Die auf die

26
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

die Intralogistik eines Anbieters. Um kurze Lieferzeiten am nächsten Tag eigentlich nichts besonderes, denn aus-
realisieren zu können, dürfen die Distanzen zum Empfän- serhalb der Modebranche wird das bereits von vielen
ger nicht zu gross sein, weshalb mehrere Lager an ver- Schweizer Versendern angeboten, teilweise auch ohne
schiedenen Standorten geführt werden. Für viele Artikel Zuschlag. Für seinen Standardversand gibt Zalando auf
ist aber die insgesamt verkaufte Anzahl nicht gross ge- der Website eine Lieferzeit von in der Regel zwei bis fünf
nug, um sie an allen Lagern vorzuhalten. Das kann dazu Werktagen an. Die gosse Bandbreite zeigt die vielfältigen
führen, dass bei einer Bestellung mit zwei Artikeln der Konstellationen, die je nach bestellten Produkten zum
eine Artikel in einem zur Konsumentenadresse nahe gele- Tragen kommen können. Und wenn Produkte aus ver-
genen Lager vorrätig ist und schnell geliefert werden schiedenen Lagern vor dem Versand in die Schweiz zu-
könnte, der andere Artikel aber in einem weiter entfern- sammengeführt werden müssen, ist eine Standardliefer-
ten Lager liegt und deshalb eine um einen Tag längere zeit von drei Tagen oder mehr kaum zu vermeiden.
Lieferzeit erfordert. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Lager
Unser Premiumversand Next Day Evening Delivery wird in der
gross sein müssen, um hohe Investitionen in die Automa-
Schweiz sehr gut angenommen. Linus Glaser, Zalando
tisierung zu rechtfertigen und mit grossen Umschlagmen-
gen positive Skalenerträge zu bewirken. Die Automatisie-
Das wird auch bei Amazon nicht anders sein. Deshalb sind
rung zwingt zur Einhaltung von Prozessen – zum Vorteil in
Meldungen in den Medien, dass Amazon in Kürze meh-
der Effizienz, zum Nachteil in der Flexibilität. Dabei sind
rere Hundert Millionen Produkte in 24 Stunden in die
die Prozesse so ausgelegt, dass sie ein hohes Mengenvo-
Schweiz liefern könne, zwar theoretisch möglich, in der
lumen, z.B. in der Vorweihnachtszeit, innerhalb einer de-
Praxis ist eine solche Grössenordnung aber aus wirt-
finierten Frist bewältigen können. Diese Frist wirkt sich
schaftlichen Gründen nicht zu erwarten.
auf die Cut-off-time aus und damit auf die Bestellschluss-
zeit. Das ist die Zeit des letzten Bestelleingangs vor der Die Zustelllogistik wurde aus der Perspektive ausländi-
fahrplanmässigen Abfahrt des nächsten Lastwagens auf scher Versender in den vorausgehenden Abschnitten im
der jeweiligen Tour. Die Fahrpläne der Fahrzeuge sind ei- Zusammenhang mit dem Grenzübergang und der Verzol-
nerseits durch zeitliche Restriktionen in der Logistikkette lung ausführlich behandelt. Ab dem Zeitpunkt, an dem
bestimmt. Das können die Cut-off-time der nächsten der inländische Paketdienst, in Kapitel 4.1.3 als Zusteller
Transportstufe – z.B. ein Bahn- oder Lufttransport –, des Inland bezeichnet, die Ware an der Importplattform über-
Zolls oder auch Nachtfahrverbote und Arbeitszeiten der nimmt, geht es noch um die Verteilung innerhalb der
Chauffeure sein. Andererseits soll jede Tour immer mög- Schweiz und um die Übergabe auf der letzten Meile. Diese
lichst gut ausgelastet, aber nie überlastet sein. Es liegt auf Funktion stellt sich für die ausländischen E-Commerce-
der Hand, dass eine optimale Intralogistik immer nur der Anbieter genau gleich dar wie für die schweizerischen.
optimale Kompromiss sein kann, der für ein einzelnes Kri- Greifen alle Wettbewerber auf die gleichen Produkte der
terium allein meist nicht das Optimum ist. Schweizerischen Post zurück, die diesen Markt – wie in
Kapitel 4.1.1 erläutert – dominiert, bietet die Zustelllogis-
In der Praxis lässt sich das am Lieferangebot von Zalando
tik auf qualitativer Ebene keine Möglichkeit, sich im Wett-
nachvollziehen. Zalando nahm im September 2017, nicht
bewerb zu unterscheiden.
zuletzt mit Blick auf den Schweizer Markt, ein Logistik-
zentrum im deutschen Lahr in Betrieb, etwa 110 km von
der Schweizer Grenze entfernt. Da könnte man sich vor- 4.2 Wettbewerbsvorteile Schweizer Anbieter aus
stellen, dass eine kostenpflichtige Premium-Zustellung der Logistik?
bei einer Bestellung bis Mittag am Abend in Zürich sein
Schweizer Anbieter mit Lagerführung im Inland sind na-
sollte – die reine Fahrzeit beträgt ja nur drei Stunden. Tat-
turgemäss näher beim Kunden. Hilft Ihnen das? Ihre Wett-
sächlich gilt aber für Zalandos Premium-Zustellung, die
bewerbsfähigkeit soll nachfolgend unter verschiedenen
Next Day Evening Delivery, eine Bestellschlusszeit von 13
Aspekten erörtert werden.
Uhr, damit die Zustellung am Abend des folgenden Werk-
tags zwischen 17 und 20 Uhr erfolgt. Dafür wird ein Zu-
schlag von 7 CHF fällig. In den Augen des Schweizer Käu- 4.2.1 Das Potenzial Schweizer Anbieter in den
fers ist das eine gewöhnliche Next Day Lieferung. Aber drei Logistikbereichen
Zalando braucht die Nacht – die Ware kommt eben nicht
Nachdem in Kapitel 4.1.5 die Leistungsfähigkeit ausländi-
nur aus dem grenznahmen Lahr, sondern auch aus den
scher Anbieter in Bezug auf ihre Logistik für Kunden in der
entfernteren Logistikzentren in Erfurt, Brieselang oder
Schweiz beleuchtet wurde, soll nachfolgend das Potenzial
Mönchengladbach. Um das Lieferversprechen dann im-
Schweizer Anbieter mit dem der ausländischen verglichen
mer noch realisieren zu können, muss Zalando bei der
werden.
Post den teureren Dienst SameDay Abend in Anspruch
nehmen. Dem Schweizer Kunden bleibt dieser Aufwand
auf Zalandos Seite verborgen. Für ihn ist eine Lieferung

27
E-Commerce Report 2018

Beschaffungslogistik Viele Grosshändler haben sich in den letzten Jahren darauf einge-
stellt, auch einzelne Produkte auftragsgerecht zu versenden.
In der Beschaffungslogistik können Anbieter in der Matthias Fröhlicher, KOALA
Schweiz mit einer rein nationalen Ausrichtung in der Re-
gel weder beim Angebotsumfang noch bei den Logistik- Der dritte Ansatz ist eine grenzüberschreitende virtuelle
kosten mit Anbietern in der EU mithalten; das wurde in Angebotserweiterung, sie wird in Kapitel 4.2.2 weiter aus-
Kapitel 4.1.5 dargelegt. Es gibt drei Ansätze, um dieser Si- geführt.
tuation im Bereich des Angebotsumfangs etwas entge-
Intralogistik
genzusetzen.
Für den Vergleich zur Situation Schweizer Anbieter sollen
Der erste Ansatz ist, die eigene Sortimentskompetenz zunächst die Verhältnisse bei grossen ausländischen
zu erhöhen und durch eine nachfragegerechtere Arti- Wettbewerbern in Erinnerung gerufen werden: In der Int-
kelauswahl und Disposition einen grösseren Teil der tat- ralogistik profitieren diese von ihren hochgradig automa-
sächlichen Nachfrage von Schweizer Kunden erfüllen zu tisierten Logistikzentren und den niedrigen Kosten für das
können. Um das zu erreichen, müssen neue Formen zur Picken und Verpacken eines Produkts. Sobald aber die Ar-
Beobachtung der tatsächlichen Nachfrage und der Erstel- tikel einer Bestellung aus mehreren Lagern an verschiede-
lung geeigneter Prognosen gefunden werden. Die kriti- nen Standorten zusammengeführt werden müssen, geht
schen Input-Faktoren dafür sind geeignete Daten zur ein Teil der Vorteile vor allem in Bezug auf die Lieferzeit
Nachfrageentwicklung und das Know-how sowie die verloren. Bei Lagern in grosser Entfernung zur Schweiz
Tools zur Bestimmung der geeigneten Dispositionsver- verschiebt sich zudem die Cut-off-time immer weiter
fahren. Gelingt dieser Ansatz, würde der Anteil der Nach- nach vorne und führt ab einem gewissen Punkt sprung-
frage, die nicht bedient werden kann, sinken.
haft zu einer um einen Tag längeren Lieferfrist. Wollen
ausländische Versender trotzdem binnen einem oder zwei
Der zweite Ansatz ist, sein eigenes Angebot um die in
Tagen an eine Schweizer Adresse zustellen, müssen sie im
der Schweiz lagernden Bestände von anderen Anbietern
zu erweitern. Damit können die Nachteile des zu kleinen, Vergleich zur Standardzustellung höhere Kosten für den
Transport bis zum Logistikzentrum des Schweizer Zustel-
eigenen verfügbaren Sortiments reduziert, die Vorteile
lers in Kauf nehmen und in der Schweiz ebenfalls teure
der Produktverfügbarkeit im Inland aber erhalten werden.
Das Konzept wurde bereits im E-Commerce Report 2009 Dienste für Zustellungen binnen Stunden oder am glei-
chen Tag buchen.
unter dem Stichwort Virtuelle Angebotserweiterung in
einer von drei Thesen zu den nachhaltigen Erfolgsfakto- Schweizer Anbieter sind hier im Vorteil, wenn sie für die
ren des E-Commerce ausführlich beschrieben [38]. Im In- von ihnen angebotene Ware Zugriff auf einen Lager-
land sind solche Angebotserweiterungen in der IT und standort im Inland haben. Mit einer zeitgemässen Intra-
Heimelektronik seit vielen Jahren Standard. In den letzten logistik können sie bei Bestellungen bis zum späten Nach-
Jahren haben sie sich auch in vielen weiteren Branchen als mittag regulär mit A-Post am nächsten Tag zustellen las-
Standarddienstleistungen von Grosshändlern etabliert. sen. Auch Lieferungen am gleichen Tag sind hier möglich
Der Grosshändler kann nach dem Konzept des Strecken- und werden in den Schweizer Ballungsräumen auch be-
geschäfts – auch Dropshipping genannt – auch im Namen reits praktiziert. Dass das ein Wettbewerbsvorteil sein
des Onlineshops, der die Bestellung erhalten hat, an den kann, zeigt BRACK.CH, die über 200'000 Artikel – darun-
Endkunden versenden, sodass die Bestellung ohne Zeit- ter auch Sportbekleidung – am Lager haben und hochgra-
verlust ausgeführt werden kann. Voraussetzung dafür ist, dig automatisiert mit einer Bestellschlusszeit um 17 Uhr
dass geeignete Zusammenarbeitsformen vereinbart und am nächsten Tag liefern.
darauf abgestimmte Prozesse und IT-Schnittstellen ein-
gerichtet werden. Das kann durch Standardisierung, tech- Für BRACK.CH ist die Logistik ein Schlüssel-Erfolgsfaktor: zuver-
nische Integrationsplattformen oder ähnliche Konstrukte lässig am nächsten Tag ausliefern.
stark erleichtert werden. Die Competec-Gruppe, die ihre Markus Mahler, BRACK.CH
Geschäftstätigkeit in den letzten Jahren auf zahlreiche
Wir haben in unserer Logistikzentrum investiert und konnten un-
Produktsegmente ausgeweitet hat, nimmt eine solche sere Effizienz deutlich verbessern. Allen Krief, DeinDeal
Plattform-ähnliche Rolle ein, indem sie ihre über 200'000
Lagerartikel wie ein Distributor auch im Namen anderer Eine weitere, in der Schweiz im B2C-E-Commerce aber
Anbieter versendet. Interessant ist insbesondere die Zu- noch sehr selten praktizierte Variante wäre, Kunden aus
sammenarbeit mit der Intersport-Verbundgruppe, in- regionalen Lagern in ihrer Nähe zu beliefern. Dabei
nerhalb derer Competec Zentralfunktionen für alle Inter- könnte es sich auch um stationäre Ladengeschäfte oder
sport-Händler erbringt. Weitere Informationen dazu und an solche angeschlossene Lager handeln. Dieser Aspekt
zu einer weiteren Kooperation unter 15 regionalen Eisen- wird in Kapitel 4.2.4 weiter behandelt.
warenhändlern enthält Kapitel 5.5.3.

28
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

Zustelllogistik Wenn man die Logistik selbst im Griff hat, kann sie ein Wettbe-
werbsvorteil sein. Stephan Widmer, Beliani
Für eine extern erbrachte Zustelllogistik innerhalb der
Schweiz wurde festgestellt, dass sich die Rahmenbedin- Eine weitere Möglichkeit, sich in der Zustelllogistik zu un-
gungen für ausländische und Schweizer E-Commerce-An- terscheiden, ist, stationäre Filialen als Ausgangspunkt
bieter nicht unterscheiden. Arbeiten alle Anbieter mit für kurzfristige Lieferungen einzusetzen. Dafür hat die
denselben Paketdienstleistern, kann man sich nur noch PCP.COM-Gruppe 2016 eine ausgeklügelte Lösung in Be-
geringfügig durch die Auswahl aus den Standardservices trieb genommen, die in Kapitel 4.2.4 vertieft wird.
unterscheiden. Sollte der Serice einen relevanten Wettbe-
werbsvorteil darstellen, stünde er den Wettbewerbern Mit Kurieren arbeiten BRACK.CH, Farmy und andere On-
aber ebenfalls offen. lineanbieter, indem sie auf die Dienste der notime AG zu-
rückgreifen. Das 2014 gegründete Start-up betreibt eine
Ein entscheidender Erfolgsfaktor im Onlinegeschäft ist, wie man Koordinationsplattform für City-Logistik-Kurierdienste,
die letzte Meile im Sinne des Kunden regelt und weniger aus logis- primär basierend auf Velokurieren. Auf diese Weise kön-
tischen Problemstellungen. Urs Schumacher, LeShop
nen kurzfristige oder Zeitfenster-genaue Lieferungen an
die Bestelladresse in acht Schweizer Ballungsräumen
Die Alternative ist deshalb, die Zustelllogistik selbst aus-
oder an bediente Abholstellen an einigen Schweizer
zuführen. Am konsequentesten wird diese Politik seit vie-
Bahnhöfen zugestellt werden. Im März 2018 übernahm
len Jahren von coop@home verfolgt. Sie können in der
die Schweizerische Post die Aktienmehrheit an notime.
Schweiz als Leistungsführer in der E-Commerce-Zustell-
logistik angesehen werden. Mit eigenen Chauffeuren lie- In der Zustelllogistik besteht in der Schweiz Handlungsbe-
fert coop@home in Agglomerationen in Ein-Stunden- darf. Es werden Konzepe benötigt, die mehr Differenzie-
Zeitfenstern mindestens zwischen 12 und 22 Uhr bis an rung im Wettbewerb ermöglichen. Die Studienteilneh-
die Wohnungstür, bei Bedarf auch am selben Tag. Auf mer, das zeigt Abb. 12 deutlich, gehen davon aus, dass
Wunsch können Kunden bei der Anlieferung sogar mit dazu noch viel Potenzial besteht.
Karte bezahlen. Für die dafür notwendige, mehrstufige
Logistik hat die Coop-Gruppe beträchtliche Investitionen Abb. 12: Studienteilnehmer erwarten weitere Innovationen
getätigt und unterhält eine grosse Fahrzeugflotte mit
dem entsprechenden Personal. 16
n=26 18
12
Wenn alle Versender mit dem gleichen Logistikdienstleister arbei-
ten, wird die Leistung völlig nivelliert. Wer sich hervorheben will, 8
muss es selbst machen.
4 8
Philippe Huwyler, coop@home
0 0
0
stimme st. eher stimme stimme
Philippe Huwyler von coop@home hatte bereits in frühe- nicht zu nicht zu eher zu voll zu
ren Ausgaben des E-Commerce Report wissen lassen,  Ambitionierte Konzepte von Versen-
dern wie Amazon und von Startups im
dass sie die Eigenauslieferungen als einzigen Weg sehen, Ausland zeigen, dass das Potenzial der
um das Leistungsniveau, das sie sich vorstellen, zu errei- Paketlogistik noch lange nicht ausge-
schöpft ist.
chen. Dabei seien sie zudem günstiger als die Post, wobei
die Eigenauslieferung auch nur in Agglomerationen ver-
fügbar ist.
4.2.2 Grenzüberschreitende Angebotserweite-
Gleiche Argumente für die Eigenauslieferung sind von rung bei Schweizer Anbietern
Farmy zu hören: Im vorausgegangenen Kapitel wurde erläutert, warum
Wir liefern soweit als möglich selbst aus. Dadurch erreichen wir ei- ausländische Anbieter in der EU den schweizerischen in
nen viel besseren Service-Level und die Kosten sind niedriger. der Beschaffungslogistik so weit überlegen sind und sehr
Tobias Schubert, Farmy viel grössere Sortimente anbieten und am Lager halten
können. Von ausländischen Lagerbeständen können
Bei Möbel Pfister und Beliani, die beide Möbel in der aber auch schweizerische Anbieter profitieren, wenn sie
Schweiz selbst ausliefern, kommen segmentspezifische im Ausland nicht nur wie üblich in grossen Mengen an das
Anforderungen dazu, z.B. der Transport sperriger Möbel eigene Lager, sondern auch auftragsspezisch einzelne
durch enge Treppenhäuser oder die Mitnahme und Ent- Produkte einkaufen. Man erweitert also sein Angebot an
sorgung von Altmöbeln. Zwar gibt es spezialisierte Liefer- Produkten, die bereits in der Schweiz gelagert werden,
dienste auch für solche Anforderungen, aber um das Leis- um solche, die sich an einem Lagerstandort in der EU be-
tungsniveau sicherstellen zu können, übernehmen es finden. Dazu muss ein regelmässiger Importprozess etab-
diese beiden Anbieter lieber selbst. liert werden. Da der Grenzübertritt auf die in Kapitel 4.1.3

29
E-Commerce Report 2018

geschilderte Weise weitgehend automatisiert bewerk- kann, betreibt auch Digitec Galaxus eine Schnittstelle zu
stelligt werden kann, können Schweizer E-Commerce- Tradebyte, einer digitalen Plattform für den automati-
Anbieter in der grenzüberschreitenden Beschaffung prin- sierten elektronischen Datenaustausch zwischen Online-
zipiell die gleichen Prozesse anwenden, die ihre auslän- händlern und Onlinemarktplätzen [40]. Über 600 Anbie-
dischen Wettbewerber im grenzüberschreitenden Ver- ter seien bereits an Tradebyte angeschlossen, primär aus
sand an Schweizer Kunden anwenden. dem Modesektor. Mit jedem von ihnen ist die technische
Anbindung damit schon vorhanden. Für die Aufnahme ei-
Im Medienhandel und bei IT und Heimelektronik werden ner Zusammenarbeit bedarf es lediglich noch einer kom-
bereits häufig grenzüberschreitende Angebotserweite- merziellen Vereinbarung.
rungen praktiziert. Dabei handelt es sich in der Regel um
eine überschaubare Zahl stabiler Geschäftsbeziehungen, Um als Marktplatz in einer Warengruppe wie Fashion ein attrakti-
in der die Logistik einschliesslich der Verzollung komplett ves Angebot präsentieren zu können, gibt es keine Alternative
dazu, ausländische Anbieter aufzunehmen.
an Dienstleister ausgelagert ist. Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
Flexiblere und weitergehende Lösungen betreiben im
Mit der grenzüberschreitenden Angebotserweiterung
Studienpanel die PCP.COM-Gruppe, Digitec Galaxus
können Schweizer Anbieter dem Leistungsniveau auslän-
und bis vor einigen Jahren auch ricardoshops.ch. Dabei
discher Wettbewerber in Bezug auf Angebotsumfang
unterhalten die Anbieter auch in Deutschland einen Ge-
und Preisniveau recht nahe kommen. In Bezug auf die
schäftssitz und kaufen von diesem aus bei ausländischen
Geschwindigkeit und weitere Leistungsaspekte können
Distributoren ein. Das hat gleich mehrere Vorteile: Wenn
möglicherweise sogar Wettbewerbsvorteile erzielt wer-
man wie die PCP.COM-Gruppe und Digitec Galaxus so-
den, da ja alle beteiligten Komponenten nach eigenen An-
wohl in der EU als auch in der Schweiz als Händler tätig ist,
forderungen gestaltet und betrieben werden können.
kann man sich je nach aktuellen Konditionen aussuchen,
Auch hier erfordert die Initialisierung, wie in Kapitel 4.1.5
ob man im Namen der Schweizer oder der deutschen Ge-
beschrieben, hohe Initialkosten. Bei weitgehender Auto-
sellschaft bestellt. Insbesondere bei Markenprodukten ist
matisierung kann der Grenzübertritt aber vergleichsweise
das relevant, da viele Marken in der Schweiz nur ein ein-
günstig abgewickelt werden. In Kauf genommen werden
geschränktes Sortiment oder nur zu höheren Preisen an-
muss allerdings der dauerhafte Betrieb einer Geschäfts-
bieten. In der Beschaffungslogistik ist man bei der Aus-
niederlassung im Ausland.
wahl von Lieferanten viel flexibler als von der Schweiz aus,
da die Lieferanten mit ihrem normalen, EU-internen Stan-
dardprozess an eine deutsche Lieferadresse versenden 4.2.3 Neue Beschleunigigung in der Zustellung,
können und mit dem Export nichts zu tun haben. Den Pick-up-Lösungen allerorten
Transfer in die Schweiz organisieren PCP.COM und Di-
Die Liefergeschwindigkeit war im E-Commerce von Be-
gitec Galaxus sowohl physisch als auch in Bezug auf die
ginn weg ein relevanter Erfolgsfaktor. Waren zu Zeiten
Zollabwicklung selbst. Alle dazu erforderlichen Prozesse
der grossen Katalogversender noch Lieferzeiten von 10-
sind in eigenen IT-Systemen implementiert. Die in Kapitel
14 Tagen der Standard, können heute, je nach Branche,
4.1.3 im Zusammenhang mit der Verzollung genannten
ein bis fünf Tage als Standard angesehen werden. Erst vor
Rollen können alle in der eigenen Unternehmensgruppe
etwa fünf Jahren wurde die Unterschreitung der Zustel-
abgedeckt werden. Auf diese Weise liegen alle Prozessde-
lung binnen 48-Stunden ernsthaft diskutiert, was auch da-
tails einschliesslich der Cut-off-time für den grenzüber-
mit zusammenhängt, dass dann nicht mehr mit dem
schreitenden Transfer in der eigenen Regie und können
günstigeren B-Post-Tarif versandt werden kann. 2014
sich ändernden Bedürfnissen flexibel angepasst werden –
etablierten erste Pioniere bereits Same-Day-Delivery-
wahrscheinlich flexibler als die grossen internationalen
Lösungen: coop@home auf eigenen Auslieferungstou-
Wettbewerber das können. Die Konsumenten erhalten
ren und microspot.ch bei Lieferungen an 17 Abholstatio-
die Lieferung tatsächlich von dem Schweizer Onlineshop
nen.
zugesandt, bei dem sie bestellt haben. Dass die Lieferung
ursprünglich aus dem Ausland kommt, merken sie nicht. In den letzten drei Jahren verlagerte sich der Fokus in der
Die PCP.COM-Gruppe praktiziert diese Form der grenz- Zustelllogistik von der Geschwindigkeit zu mehr Präzi-
überschreitenden Sortimentsausweitung bereits seit sion und Vielfalt bei der Übergabe. Immer öfter können
2005 und kann auf diese Weise auch die STEG-Filialen Kunden heute zwischen Tag- und Abendzustellung wäh-
sehr kurzfristig mit kundenindividuell nachgefragten Arti- len, manchmal stehen auch mehrere Lieferzeitfenster zur
keln versorgen. Auswahl. Die beiden grossen Lebensmittelanbieter sind
hier führend. Es wurde zum Standard, dass Kunden eine
Digitec Galaxus ist zwischenzeitlich einen weiteren
bevorstehende Lieferung angekündigt wird, mindestens
Schritt gegangen, um die Flexibilität noch weiter zu erhö-
auf den Liefertag, manchmal auf ein Zeitfenster genau.
hen. Wie der Handelszeitung [39] entnommen werden
Bei einigen Diensten haben die Kunden die Möglichkeit,

30
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

dann noch Verschiebungen zu veranlassen oder spezielle up Emmasbox beteiligt, das Schliessfachanlagen mit indi-
Anweisungen zu geben. viduell gekühlten Fächern entwickelt.

Schweizer Anbieter haben gegenüber Amazon als einzigen Vorteil Pick-up-Stellen haben das Potenzial, den Kunden einen
noch die höhere Geschwindigkeit. Deshalb wird so viel in eine bequemen Übergabeort anzubieten, ihnen die Freiheit
schnelle Lieferung investiert. Samy Liechti, BLACKSOCKS
der flexiblen Bestimmung des genauen Übergabezeit-
punkts zu geben und weitere Aspekte mit der Abholung
Im Jahr 2018 rückt die Geschwindigkeit wieder in den Fo-
zu verbinden, z.B. die Bezahlung der Bestellung, die Rück-
kus. Die Schweizer Anbieter wollen Next Day Delivery
gabe von Leergut, den spontanen Einkauf von Conve-
zum Standard machen, allenfalls auch Same Day De-
nience-Food, Frischeartikeln und dergleichen. Für die
livery als Option anbieten. Bei einigen wenigen Anbietern
Versender ist die Anlieferung an eine Pick-up-Stelle – ein
ist das zwar bereits Standard, für den Schweizer Markt als
gewisses Volumen vorausgesetzt – kostengünstiger als
Ganzes gilt das aber bei weitem nicht. Auslöser für die
eine Heimlieferung und die Gefahr eines Scheiterns der
neuen Beschleunigungsvorhaben sind weniger die Kun-
Übergabe sinkt massiv. Gleichzeitig tragen Abholungen
den, die das verlangen würden, als vielmehr eigene Über-
zur Frequenzsteiegrung am Abholort bei und lösen dort
legungen zur Positionierung im Wettbewerb mit auslän-
im Idealfall Zusatzkäufe aus.
dischen Anbietern. Man will sich von ihnen auf der Leis-
tungsebene deutlicher unterscheiden können. Im Idealfall Ein wichtiger Aspekt könnte auch sein, dass sich Amazon
wäre man mindestens zwei Tage schneller – das könnte in einigen Ländern stark in Abholstationen engagiert, z.B.
für viele Kunden ein relevanter Unterschied sein. Primär mit so genannten Lockern. Das sind Schliessfachanlagen
preisfokussierte Kunden ohne Zeitdruck, befürchtet ein wie sie auch von der Schweizerischen Post betrieben wer-
Studienteilnehmer, habe man möglicherweise ohnehin den. Wenigstens hier soll Amazon in der Schweiz nicht mit
schon an ausländische Anbieter verloren. einer Innovation aufwarten können.
Ich glaube schon, dass es für Kunden ein Kaufargument sein kann,
Die in den Filialen der Grossverteiler eingerichteten Pick-
die Ware am gleichen Tag zu bekommen.
Gregor Doser, Google Switzerland up-Stellen erscheinen in der Form, wie sie aktuell reali-
siert werden, stark anbietergetrieben. Sie werden logis-
Lieferzeiten von weniger als zwei Tagen stellen nicht nur tisch genau gleich versorgt wie Heimlieferadressen. Kun-
Anforderungen an die Zustelllogistik, sondern auch an die den profitieren also nicht vom Vorteil einer schnelleren
Intralogistik. Die Bestellschlusszeit wird zu einem kriti- Verfügbarkeit, was bei den Pick-up-Stellen von micro-
schen Leistungsmerkmal. Denn wenn ein Kunde bis 13 spot.ch als ein Erfolgsfaktor gilt. Je nach Betriebstyp, in
Uhr bestellen muss, um eine Ware am nächsten Tag zu er- dem sie installiert sind, sind sie mehr oder weniger kun-
halten, wird er das in vielen Fällen als eine Zwei-Tages- dengerecht. In ungünstigen Fällen, z.B. dem Migros Cen-
Lieferzeit wahrnehmen. Die Intralogistik muss also in den ter Dreispitz in Basel, müssen lange Wege vom parkierten
Stunden vor der Abholung der Pakete durch den Paket- Auto zum Abholschalter an der entferntesten Stelle im
dienstleister eine möglichst hohe und zuverlässige Kapa- Obergeschoss des Centers zurückgelegt werden. Der
zität aufweisen. Deswegen wurde bei mehreren Anbie- Kunde hat das Handling mit dem Einkaufswagen und
tern die Automatisierung in der Lagerlogistik in die In- muss am Kundendienstschalter anstehen. So ist eine Ab-
vestitionsschwerpunkte aufgenommen. Rekordhalter bei holstelle keine komfortable Alternative zur Heimliefe-
der Bestellschlusszeit für eine schweizweite Lieferung rung, wobei es natürlich auch gelungenere Beispiele gibt.
dürfte Interdiscount sein, die im Mai 2018 offiziell ihr Wer aber einmal als Autofahrer den herausragenden Ser-
neues Lager in Jegenstorf eröffneten: Noch bis 20 Uhr vice eines Le Shop Drive erlebt hat, wird sich schwertun,
können Lagerartikel bestellt werden, um sie am nächsten einen PickMup als adäquate Alternative anzusehen.
Tag zu erhalten. Bei Farmy ist die Bestellschlusszeit für
Lieferungen am nächsten Tag in den Kantonen Zürich, In den meisten Fällen kann an den Abholstellen der beiden
Zug und Aargau erst um 24 Uhr. Grossverteiler nicht bezahlt werden, wovon Kunden aber
gerne Gebrauch machen, wenn es möglich ist.
Robotics & Automation sind die wichtigsten Zukunftsthemen in
der Logistik. Maud Hoffmann, Geschenkidee.ch Die Möglichkeit, eine Bestellung am gleichen Tag an einer Pick-up
Stelle abholen zu können, wird eine Standard-Erwartung sein.
Francesco Vass, ricardo.ch
Ungebremst weiter geht auch der Ausbau der Pick-up-
Stellen, vor allem bei den Grossverteilern Migros und Wenn Kunden ihre Onlinebestellungen im Laden abholen, bezah-
Coop. Migros will die Zahl ihrer PickMups von rund 750 im len sie dort auch gerne. Daniel Röthlin, Ex Libris
Frühjahr 2018 noch weiter ausbauen, Coop hat bereits
über 1’100 Abholstellen und sieht sich ebenfalls noch nicht Pick-up-Stellen nutzen vor allem die Leute, denen die Liefergebühr
am Ende. Migros hat sich zudem am süddeutschen Start- zu hoch ist. Eigentlich wollen aber auch sie den Komfort der Heim-
lieferung. Tobias Schubert, Farmy

31
E-Commerce Report 2018

Onlinepioniere funktionieren ja so, dass sie eine neue Idee sie STEG-Express. Für einen Zuschlag von 9.50 CHF er-
in einem möglichst niederschwelligen Projekt ausprobie- folgt die Lieferung von den Filialen ausgehend per Kurier
ren, Defizite sehr schnell beheben, die Erfolgsfaktoren in einem von drei Drei-Stunden-Zeitfenstern pro Tag. Je
identifizieren und dann das Konzept, wenn es funktio- nach Vorlaufzeit sind dabei entweder die bis zu 3'000 am
niert, nach der Testperiode unter Beachtung der identifi- häufigsten nachgefragten und in der regionalen Filiale
zierten Erfolgsfaktoren ausrollen (vgl Tab. 2 in Kapitel verfügbaren Artikel oder 15'000 Artikel unter Einbezug
3.5). Bei den Abholstellen in den Supermärkten ist nicht des eigenen Zentrallagers oder, wenn die Bestellung am
klar, ob die Entscheidungen für die massiven Roll-outs Vortag erfolgt, über eine halbe Million Artikel durch Ein-
tatsächlich auf so positiven Erfahrungen aus den beiden bezug der Bestände bei ausländischen Lieferanten. Diese
ersten Betriebsjahren aufsetzen. Die Rückmeldungen der Leistungsfähigkeit wird dadurch erreicht, dass PCP.COM
Studienteilnehmer sind dazu nicht eindeutig. Lediglich in der Beschaffungslogistik, der Intralogistik und der Zu-
bei Elektronikanbietern ist bekannt, dass die Abholung stelllogistik eine hohe eigene Wertschöpfungstiefe hat.
von Bestellungen wirklich häufig gewählt wird. Ob Super-
märkte dazu genauso gut angenommen werden wie klei- Ein Vorbild nehmen könnte man sich auch an Zalando. Im
nere Abholstellen, ist noch nicht transparent. In Bezug da- Rahmen ihrer Plattformvision wollen sie ihre Kunden-
rauf, ob die Abholer an den Abholstellen lediglich ihr Pa- freundlichkeit unter anderem dadurch verbessern, dass
ket abholen oder dabei auch noch Zusatzkäufe tätigen, sie «auf lokale Warenbesteände und schnelle Liefer-
gibt es sowohl Aussagen in die eine als auch in die andere möglichkeiten zugreifen» [41]. Dazu werden verschie-
Richtung, ohne dass man bereits erkennen könnte, in wel- dene Verfahren ausgetestet. Eine für stationäre Händler
chen Fällen das geschieht und in welchen nicht. sehr niederschwellige Softwarelösung namens Gaxsys
wird in Kapitel 5.5 detaillierter vorgestellt.

4.2.4 Einbezug von stationären Geschäften Es ist definitiv unser Ziel, die Zalando-Plattform auch mit dem sta-
tionären Handel zu verknüpfen. Im Rahmen unserer Connected
Viele Artikel, die online bestellt und über eine zentrale Lo- Retail Piloten bieten wir hier unterschiedliche Modelle: Die Anbin-
gistik über weite Strecken zugestellt werden, stehen oft dung im Rahmen des Partnerprogramms oder aber über die Soft-
auch in viel kürzerer Distanz bei einem Händler in der warelösung von Gaxsys. Linus Glaser, Zalando
Nähe des Kunden zum Verkauf. Es ist ein Teil des Dramas
des stationären Detailhandels, dass er bisher weder auf Möglicherweise finden ausländische E-Commerce-An-
der Absatzseite bei Kunden noch auf der Erfüllungseite bieter früher als schweizerische eine Lösung dafür, Sorti-
bei Lieferanten einen Weg gefunden hat, sich in die ver- mente aus stationären Filialen in ihr Angebot einzubezie-
netzte Handelswelt zu integrieren. Absatzseitig wird die- hen. Wenn das so sein sollte, könnten sich die Schweizer
ses Thema auch in Kapitel 3.4 behandelt. Anbieter die Mühen um schnellere Lieferungen sparen.

In den Interviews wird transparent, dass sich einige Stu- 4.3 Retourenlogistik
dienteilnehmer absatzseitig mit diesem Thema beschäfti-
gen und evaluieren, ob Ware aus stationären Geschäften Logistik als Erfolgsfaktor im E-Commerce – dabei wird
versandt werden soll. Zwar gibt es viele Gründe, warum es fast immer nur an die Vorwärtslogistik gedacht, also den
so ist wie es ist, z.B. dass die bei einem Produkt aufgelau- Weg der Ware zum Kunden. So war es bisher auch im
fenen Kosten, bis es einmal in einem Ladengeschäft ist, so E-Commerce Report Schweiz. Der Rückwärtslogistik,
hoch sind, dass eine Verwendung im Distanzhandel kei- also der Organisation der Retouren, wurde bisher wenig
nen Sinn mehr zu machen scheint. Ein Studienteilnehmer Beachtung geschenkt. Auch die Kunden wurden mit dem
aus einem filialisierten Unternehmen beklagt zudem, mühsamen Prozess der Verpackung und Rücksendung
dass ihre Läden nicht so gebaut seien, dass sie sie als Lo- weitgehend allein gelassen.
gistikcenter für sehr kurzfristige Abholungen oder für re-
Mode kann man online nur verkaufen, wenn der Kunde die Ware
gionale Lieferungen nutzen könnten.
schnell und einfach bekommt und vor allem auch wieder zurück-
Wo sofortige Warenverfügbarkeit erfolgsentscheidend ist, wird schicken kann. Linus Glaser, Zalando
man auch in Zukunft dezentrale Lager benötigen, auch in Läden.
Pierre Wenger, Interdiscount Das beginnt sich in einigen Segmenten zu ändern. Auch
hier gehört Zalando zu den Vorreitern: Im Dezember 2017
Das Thema scheint in den Köpfen zu gären, konkrete Lö- weitete Zalando seinen einige Monate regional erprobten
sungen sind im Studienpanel aber noch nicht zu erken- Prozess zur Retourenabholung auf ganz Deutschland
nen. Mit einer Ausnahme: Die PCP.COM-Gruppe ist 2016 aus. Es ist ein Service im Rahmen des Kundenbindungs-
ein weiteres Mal mit einer eigenständigen Lösung als Pio- programms Zalando Plus, für das Kunden 19 Euro im Jahr
nier in Erscheinung getreten. Ausgehend von ihren 15 bezahlen und auch weitere Leistungen wie Premium-Lie-
STEG-Filialen und in Zusammenarbeit mit lokalen Taxi- ferung oder Style-Beratung erhalten. Kunden können für
unternehmen, Restaurant- und Kurierdiensten lancierte

32
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

Artikel, die sie bei Zalando bestellt haben, einen Abhol- Lebensmitteln nicht viel ging, konnte man sich Zeit las-
auftrag erteilen. Die Abholung geschieht an ihrem sen. Immerhin, diese Zeit wurde genutzt, um das Konzept
Wunschort und in einem frei gewählten Zeitfenster von des Supermarkts in die Onlinewelt zu übertragen und um
zwei Stunden. Die Kunden müssen nur das der Zustellung die Logistik dafür zu entwickeln und immer weiter zu ver-
bereits beigelegte Retouren-Etikett auf das Zalando-Pa- feinern. Das wurde mit Bravour gelöst. Das Leistungsni-
ket kleben und es dem Abholboten übergeben. veau von Le Shop und coop@home in der Königsdisziplin
Lebensmittel-E-Commerce mit ihren heterogenen Pro-
Die Abholung von Retouren ist eine Leistung innerhalb des
dukten in vier Temperaturzonen ist herausragend. Zuletzt
Zalando-Kundenbindungsprogramms Zalando Plus. Das ist auch
für die Schweiz denkbar. Linus Glaser, Zalando wurde es seitens coop@home mit Frischetheken für
Fleisch, Käse und Fisch nochmals massiv erweitert.
In der Schweiz gibt es auch einen Pionier für eine derartige
Unsere Online-Theken für Fleisch, Fisch und Käse haben unglaub-
Lösung und das ist Nespresso – bereits seit 2012. Auslöser lich stark eingeschlagen. Philippe Huwyler, coop@home
für deren Entwicklung war, dass den Kunden eine weitere
bequeme Möglichkeit für die Rückführung der verbrauch- Die Umsatzentwicklung bleibt allerdings von Beginn weg
ten Kaffeekapseln in das professionelle Recycling ermög- hinter den Erwartungen zurück. Das Gründer- und Füh-
lichen werden sollte. Wer seine verbrauchten Aluminium- rungsteam von Le Shop hatte sich immer an der Entwick-
kapseln nicht an einer Sammelstelle abgeben möchte, lung des Lebensmittel-E-Commerce in England orien-
kann sie bei sich abholen lassen. Der Service Recycling at tiert, dessen Anteil ein Mehrfaches des Schweizer Online-
Home wurde in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen anteils beträgt. So musste Ernst Dieter Berninghaus, in
Post entwickelt und ist für die Kunden kostenlos. Nes- der Migros-Direktion für Le Shop zuständig, schon 2013
presso stellt den Kunden zu diesem Zweck einen speziel- eingestehen, dass er einen viel grösseren Boom für Le-
len Sammelbeutel zur Verfügung. Ist der Beutel voll, kann bensmittel erwartet hatte [43]. August Harder dagegen,
man ihn einfach im Milchkasten deponieren. Dabei muss CIO der Coop-Gruppe und bis 2016 verantwortlich für
eine am Beutel befindliche gelbe Lasche aus dem Milch- coop@home, bemerkte 2012 in einem Interview, dass
kasten herausschauen. So kann der Postbote bei seiner dieser Absatzkanal bei einem jährlichen Wachstum von
gewöhnlichen Postzustellung sehen, dass in dem Milch- 15 % auch in zehn Jahren noch kein wesentlicher Umsatz-
kasten ein Beutel zur Abholung bereit liegt. träger für Coop sein würde [44] – aber auch diese 15 Pro-
zent waren als Ziel zu hoch gesteckt. Gemessen an den
4.4 Neue Konzepte für Lebensmittel Supermarkt-Umsätzen der beiden Grossverteiler betrug
deren Onlineanteil 2017 im Schnitt knapp 1.5 %.
Farmy schafft die Liefergebühr ab – diese Teilaussage im
Titel der Farmy Medienmitteilung vom 11. April 2018 [42] Die schwache Entwicklung hatte für die Grossverteiler
hätte eigentlich die gleiche Sprengkraft wie Zalandos zwei wahrscheinlich willkommene Nebenwirkungen:
Gratisversand und –rückversand vor zehn Jahren haben Zum einen ist sie ertragsseitig vorteilhaft, weil die immer
können. Allerdings ist Farmy noch so klein, dass eine sol- noch ordentlich ausgelasteten Filialen in diesem Punkt
che Nachricht im Unterschied zu jeglichem Wimpernzu- dem Onlinekanal mit seinen hohen Lieferkosten überle-
cken von Amazon kein grosses Medienecho auslöst. «Mit gen sind. Und zum anderen musste man sich so nicht um
unserem Pilotprojekt in Zürich wollen wir austesten was die latente Kanalkonkurrenz zwischen Filialen und On-
passiert, wenn wir die Hemmschwelle der Lieferkosten lineshop kümmern. Hat man jemals in einer Filiale eines
ganz rausnehmen» erklärt Tobias Schubert von Farmy im der beiden Grossverteiler einen Hinweis gesehen, dass
Interview zu dieser Studie. Nach ersten Erkenntnissen man auch online bestellen könnte? Dazu müsste an alt
deutet der Farmy-CEO an, dass sich die Anzahl der Bestel- eingefahrenen Strukturen gerüttelt werden. Das dürfte
lungen durch den Gratisversand so stark erhöht habe, insbesondere in der Migros eine Herausforderung sein, da
dass sich Wirtschaftlichkeit der Bestellungen in der Le Shop als völlig separate Organisation geführt wird und
Summe sogar verbessern könnte. Auf Farmy wird weiter die zehn Genossenschaften gegenüber der Zentrale eine
unten noch einmal zurückgekommen. Der Test legt aber recht hohe Autonomie haben. Nun leitet mit Beat Zahnd
den Finger genau auf den wunden Punkt im Lebensmit- der ehemalige Chef einer grossen Migros-Genossenschaft
tel-E-Commerce, die hohen Liefergebühren. das Departement Handel und hat mit Urs Schumacher
ebenfalls einen erfahrenen Migros-Manager an die Spitze
Viele Jahre löste der Schweizer E-Commerce für Lebens- von Le Shop gesetzt – vielleicht wird es jetzt einfacher.
mittel keine Schlagzeilen aus. Schon zu Beginn des Jahr-
hunderts hatten die beiden Grossverteiler ihre Pflöcke Die gemächliche Phase ist wohl ohnehin vorbei. Das erste
eingeschlagen, so als wollten sie sagen: Wir sind schon da, Zeichen dafür war 2016, als coop@home direkt dem
es braucht keiner mehr zu kommen. Da auch in den Nach- Coop-CEO Joos Suter unterstellt und damit zur Chefsache
barländern – abgesehen von den Drives in Frankreich – bei aufgewertet wurde. Auslöser dafür könnte die Aufregung

33
E-Commerce Report 2018

im Lebensmittelhandel im Nachbarland Deutschland ge-


Ein kurzer Talk noch mit Markus Mahler wesen sein: Seit 2014 übertrafen sich dort die Spekulatio-
Markus Mahler, seit 2012 CEO von BRACK.CH, been- nen – wie derzeit in der Schweiz – ob und wann denn nun
dete seine operative Tätigkeit in der Competec- Amazon Fresh in Deutschland starten würde. 2015 star-
Gruppe im April 2018. tete Amazon mit haltbaren Lebensmitteln in der so ge-
nannten Pantry-Box. 2016 wurde das Logistikzentrum
Herr Mahler, über 10 Jahre haben Sie daran mitgear-
für Amazon Fresh in Berlin aufgedeckt und im Mai 2017
beitet, einen in der Schweiz herausragenden E-Com-
startete Fresh schliesslich in Berlin, im Juli in Hamburg
merce-Fachhändler aufzubauen. Lagen Ihre ur-
sprünglichen Ambitionen nicht im Bereich Bio- und im November 2017 in München – nur noch etwas über
Lebensmittel? 200 km von der Schweizer Grenze entfernt. Zudem wurde
in Seattle im Dezember 2016 mit Amazon Go der Proto-
M. Mahler: Bio-Lebensmittel begleiten mich schon mein typ für ein kassenloses Geschäft vorgestellt. Und im Juni
ganzes Leben. Ich bin auf einem Bio-Bauernhof aufge- 2018 kaufte Amazon die nordamerikanische Bio-Super-
wachsen und habe mit meinem Vater einen Bio-Gross-
markt-Kette Whole Foods mit über 450 Filialen. Damit
handel aufgebaut. Auch mahlerundco.ch ist ein Teil die-
wurde Amazon erst recht zum Schreckgespenst des klas-
ser Geschichte.
sischen Einzelhandels, nun auch für die Supermärkte.
Wie beurteilen Sie denn die Entwicklung des Lebens-
mittel-E-Commerce in der Schweiz? Im deutschen Lebensmittelhandel führte der Start von
Amazon Fresh bei den angestammten Anbietern zu Um-
M. Mahler: Da sind die grossen Sprünge noch nicht ge-
triebigkeit und grossen Investitionen in den E-Commerce.
lungen. Das eigentliche Potenzial ist noch kaum er-
schlossen. Die in diesem Segment 2017 noch führende REWE Group
platzierte im Februar 2018 ein Schuldscheindarlehen über
Liegt das daran, dass der Lebensmittelmarkt offline eine Milliarde Euro, um ihre Investitionen in das stationäre
wie online von industriellen Herstellern, Grossvertei- Geschäft sowie seine digitale Transformation weiterent-
lern und Discountern dominiert wird? wickeln zu können [45]. Andere Anbieter brechen ihre
M. Mahler: Ich glaube nicht, dass Online bei Lebensmit- Versuche dagegen bereits wieder ab: Lidl Deutschland
teln schon von jemandem dominiert wird. Die innovati- stoppte im November 2017 den Onlineverkauf von Le-
ven Vorstösse kommen eher von Nischenanbietern. bensmitteln, mit Ausnahme seiner Kochboxen. Und Kauf-
Food sollte online nicht aus den Konzepten der heutigen land stellte seinen Lebensmittel-Lieferdienst in Berlin we-
stationären Supermärkte abgeleitet werden. gen zu hoher Kosten für die Zustellung ein. Die Herausfor-
Wie stellen Sie sich das denn vor? derungen im Lebensmittel-E-Commerce sind beim nörd-
lichen Nachbarn wegen der grösseren Preissensitivität
M. Mahler: Das Supermarktsortiment sollte nicht über eher noch grösser als in der Schweiz, auch der Marktanteil
einen Kamm geschert werden. Frische und gekühlte Pro- ist noch geringer. Lediglich die Marktgrösse ist attraktiver
dukte decken kurzfristige Bedürfnisse, diese sollten de-
und die Tatsache, dass Deutschland sechs Metropolregio-
zentral bedient werden. Haltbare Produkte für den Vor-
nen mit mehr als 5 Millionen Einwohnern hat.
ratsschrank kann man dagegen wie bei Nonfood von
zentraler Stelle aus verteilen. Ich warte darauf, dass
In der Schweiz setzen die beiden Grossverteiler in ihrer
endlich eine urbane Migros- oder Coop-Filiale so umge-
Verteidigung gegen grosse, ausländische Anbieter auf
baut wird, dass Frische-Bestellungen kurzfristig be-
darfsgerecht kommissioniert und im Stundenzeitfenster Cross-Channel-Konzepte: Die hohe Filialdichte im Food-
zugestellt werden. Das reduziert die Kosten für die Zu- und Near-Food-Handel wird beibehalten oder sogar leicht
stellung und die Komplexität der Verpackung. Es erhöht [46]. Der in den Konsumentengewohnheiten im-
braucht sicher Mut, solche Sachen zu testen, aber wir mer noch verankerte, spontane Einkauf im Supermarkt
sollten nicht warten, bis ein grosser ausländischer An- um die Ecke soll so nah, angenehm und komfortabel ge-
bieter in unsere offenen Flanken springt. macht werden, dass er eine gute Alternative oder Ergän-
zung zum Onlineeinkauf ist.
Was wünschen Sie sich allgemein für den Schweizer
E-Commerce? coop@home baut sein Sortiment so aus, dass Kunden u.a. via
M. Mahler: Dass wir mehr auf den internationalen Wett- Pick-up auch in kleinen Filialen alle Artikel aus dem Super-
marktsortiment erhalten können.
bewerb schauen und nicht als Schweizer gegen Schwei-
Philippe Huwyler, coop@home
zer antreten. Wir sollten mehr in Kooperationen denken
und gemeinsam den Schweizer Markt entwickeln und
Geradezu exzessiv werden Pick-up-Stellen ausgerollt:
prägen – auch in der Kombination von Stationär und
Coop betreibt etwa 1’100 Pick-up-Stellen, wovon etwa
Online. Die Competec-Gruppe wird sich auch in Zukunft
dafür einsetzen! 350 für Lebensmittel geeignet sind. Bei der Migros-
Gruppe sind Anfang 2018 etwa 120 von über 700 PickMup-

34
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

Standorten für Le Shop-Sendungen eingerichtet. Der In- Was uns bei der Profitabilität interessiert, ist ja das Gesamtresultat
novationsgrad dieser Abholstationen ist allerdings ge- unserer Beziehung zum Kunden. Das beinhaltet Videoschauen,
Weihnachtseinkäufe, Musikhören – und jetzt eben mit Amazon
ring. Differenzierungen nach Art oder Frequenz des
Fresh auch frische Lebensmittel. Natürlich soll sich das wirtschaft-
Standorts sind nicht zu beobachten, auch keine Verknüp- lich rechnen, aber vielleicht stört uns die niedrige Marge bei Le-
fungen mit den Geschäften, in denen sie untergebracht bensmitteln gar nicht so sehr.
sind. Es besteht lediglich eine Synergie in Bezug auf den Ralf Kleber, Amazon Deutschland [47]
gemeinsamen Standort, eine Verzahnung der Ge-
Wir würden uns freuen, wenn Amazon Fresh so schnell wie möglich
schäftskonzepte von Onlineshop und stationärer Filiale
in die Schweiz käme. Die würden den Markt entwickeln.
gibt es nicht. Kunden profitieren auch nicht von kürzeren Tobias Schubert, Farmy
Bestellvorlaufzeiten, wie das bei Le Shop-Drives der Fall
war. Im Vergleich zur Heimelektronik-Branche nehmen Das Supermarktsortiment wird als ein Schlüsselsorti-
die Konsumenten diese Pick-up-Stationen nur verhalten ment für langfristigen Erfolg im E-Commerce angesehen.
an, obwohl sie bei einer Abholung die bei Lebensmitteln Der Grund dafür ist, dass alle Haushalte regelmässig Arti-
beträchtlichen Lieferkosten sparen können. kel aus diesem Segment benötigen. Das möchten Kunden
gerne so einfach und günstig wie möglich erhalten. Des-
An einer Stelle gab es gar keine Bewegung, und das sie die halb werden viele von ihnen bereit sein, in ein kosten-
Mindestbestellbeträge und die Liefergebühren: Seit je- pflichtiges Kundenbindungsprogramm einzutreten, wenn
her verlangen Le Shop und coop@home einen Mindest- sie bei regelmässigen Bestellungen überproportional da-
bestellwert von 99 CHF und bei diesem Minimalbetrag von profitieren. Der Anreiz für regelmässig wiederholte
eine Liefergebühr von mindestens rund 16 CHF. Viele Stu- Bestellungen ist damit gegeben. Hinzu kommen Verein-
dienteilnehmer kritisieren diese Geschäftspolitik. fachungen wie Einkaufslisten, Bestellhilfen wie Amazon
Lebensmittel-E-Commerce wird in der Schweiz durch die Ge- Dash Buttons oder sprachbasierte Bestellungen für Nut-
schäftspolitik der Grossverteiler klein gehalten. zer der digitalen Assistentin Alexa respektive eines Ama-
Markus Mahler, BRACK.CH zon-Echo-Geräts. Wenn aber ohnehin schon regelmässig
Supermarktartikel bestellt und geliefert werden, können
E-Commerce mit Lebensmitteln wird in der Schweiz regelrecht ge-
bei der Gelegenheit gleich weitere benötigte Dinge aus
bremst. Mit einer Aufhebung des Mindestbestellwerts von 100 Fr.
könnte man den Umsatz gleich verdoppeln. anderen Sortimentsgruppen mitbestellt werden. Das im
Studienteilnehmer Abo enthaltene Amazon-Prime-Video sorgt ergänzend
dafür, dass der Kontakt zum Anbieter auch ohne akuten
Die Schweizer Lebensmittelanbieter verschlafen den Onlinehan- Kaufbedarf regelmässig aufgenommen wird. Die Händ-
del, er liegt brach. Tobias Schubert, Farmy lermarke wird eine regelmässige Station im Tagesablauf
und es entstehen viele Gelegenheiten zur Aussteuerung
Die beiden Shops sind quasi das Feigenblatt. Sie haben nichts neu
gedacht. Sie haben z.B. gar nicht erst getestet, was passieren
personalisierter Werbung. Da im Supermarktsegment wie
würde, wenn man von einem Drive-Standort aus nicht nur Abho- in keinem anderen der Erfolg von der Logistik abhängt
lung, sondern auch z.B. One-hour-Delivery anbieten würde. und die Logistik die kritische Markteintrittsbarriere dar-
Studienteilnehmer stellt, kann bei einem solch umfassenden Konzept von ei-
nem Logistik-basierten Kundenbindungsprogramm ge-
Dass sich E-Commerce bei Lebensmitteln so langsam entwickelt,
sprochen werden.
liegt an den hohen Mindestbestellwerten. Studienteilnehmer
Sollten auch die Schweizer Grossverteiler solchen Überle-
Ein Prozent Onlineanteil bei Lebensmitteln - das kann es ja nicht
sein. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
gungen folgen wollen, muss die isolierte Stellung ihrer
Lebensmittel-Onlineshops zügig überwunden werden.
Aktuell hat es aber den Anschein, dass alle Online-Le- Es bedarf einer Zusammenführung der vielen Sorti-
bensmittelanbieter – und das sind mehr als die beiden Ge- mente, die die Grossverteiler heute noch in unterschiedli-
nannten – an diesem Thema und damit an ihren Logistik- chen Formaten separat betreiben. Und die Kunden müs-
konzepten arbeiten. Mindestbestellwerte von rund 100 sen das verstehen und annehmen. Die Grossverteiler ste-
CHF werden voraussichtlich abgesenkt werden und bei hen damit vor einer enormen Transformation: sie beinhal-
den Bezugs- und Lieferformen werden Kunden in Zu- tet ein Plattform-Thema im Sinne eines Marktplatzes mit
kunft noch mehr Auswahlmöglichkeiten haben, so dass vielen Marken oder ein Marken-Thema, wenn eine Art
sie leichter einen für sie passenden Mix aus Servicegrad neues Warenhaus mit einer Marke gebildet werden soll.
und Servicekosten finden werden. Sie beinhaltet zudem ein Logistik-Thema, wenn die viel-
fältigen Logistikstrukturen der verschiedenen Formate
Schliesslich geht es um viel mehr als das Geschäft mit zusammengeführt werden müssen, um Synergien zu er-
Supermarktartikeln. Die Überlegungen dazu verriet Ralf zielen. Schliesslich kommt ein IT-Thema und nicht zuletzt
Kleber, Chef von Amazon Deutschland, in einem Inter- ein Organisations- und Macht-Thema in den genossen-
view Ende 2017 [47]: schaftlichen Strukturen hinzu.

35
E-Commerce Report 2018

Dass alle Produkte aus verschiedenen Warensegmenten Im Zentrum von Farmy steht die Cross-Docking-Logistik:
aus einer Hand kommen müssen, ist aber keineswegs ge- Bestellungen, die bis 24 Uhr bei Farmy eingehen, werden
sagt. BRACK.CH ist nun ebenfalls in das Supermarktseg- von den regionalen Produzenten am frühen Morgen ge-
ment eingestiegen, aber nur mit sogenannten Kolonial- erntet oder kommissionsgerecht zusammengestellt und
waren, also haltbaren Produkten. Im Mai 2018 umfasst bis spätestens 10 Uhr an die beiden Hubs in Zürich oder
das Sortiment rund 5'000 Artikel, allesamt Markenartikel. Lausanne angeliefert. Lediglich der kleine Sortimentsbe-
Markus Mahler von BRACK.CH geht davon aus, dass standteil der Nicht-Frische-Produkte wird einem lokalen
Frischeprodukte und haltbare Produkte in Zukunft in un- Lager entnommen. Dort werden die Waren unmittelbar
terschiedlichen Strukturen distribuiert werden. auf die Auslieferungstouren verteilt und entsprechend
dem vom Kunden gewünschten Lieferzeitfenster bis 21
Haltbare Produkte sind genau diejenigen, die Amazon im Uhr ausgefahren – zum Teil mit den eigens für Farmy ent-
Ausland in seiner Pantry-Box vermarktet. Bis in die wickelten Elektrofahrzeugen.
Schweiz ist dieses Angebot aber noch nicht vorgedrun-
gen. Diese Produkte braucht jeder Haushalt immer wie- Farmy hat einen Mindestbestellwert von 50 CHF, ab 120
der. Viele Leute notieren sie sich auf einem Einkaufszettel CHF reduzieren sich die Liefergebühren, sofern solche in
und kaufen sie bei Gelegenheit ein. Das kann man auch dem Liefergebiet erhoben werden. Lässt sich dieses Ge-
bei BRACK.CH tun oder mit der Einkaufslisten-App schäftsmodell tatsächlich finanziell tragfähig gestalten?
Bring!, zu der kürzlich eine Integration eingerichtet Aus der Aussenperspektive und in der laufenden Start-up-
wurde. 400'000 registrierte Nutzer hat Bring! in der Phase ist das schwer zu beurteilen. Es ist aber schon frap-
Schweiz, BRACK.CH erreicht sie nun auf diesem Weg. pierend, wie stark sich die Distributionskette bei Farmy
Kunden können nun auch aus der App heraus bei von der in der Lebensmittelindustrie unterscheidet. Bei
BRACK.CH bestellen. Und um den Mindestbestellwert für Farmy gibt es den Erzeuger, der bei Farmy anliefert,
eine Gratislieferung zu erreichen, sind Kolonialwaren im- Farmy selbst und den teils eigenen, teils fremden Kurier,
mer eine gute Wahl. der ausliefert. Der ganze Prozess dauert keinen Tag. In der
Industrie gibt es zahlreiche Beteiligte, oft über mehrere
Natürlich haben wir mit dem Lebensmittelsortiment auch das Ziel,
Nationen verteilt, mit Zwischenlagern und Transportwe-
den Kunden möglichst oft in unseren Shop zu holen.
Markus Mahler, BRACK.CH gen. Dort werden zwar unvergleichlich höhere Mengen
umgeschlagen, aber Geld kosten diese Strukturen auch.
Markus Mahler, der scheidende CEO von BRACK.CH, ging Es bleibt abzuwarten, ob die beiden Konzepte dauerhaft
im Interview davon aus, dass Kolonialwaren und Frische- nebeneinander Bestand haben werden und in welchen
produkte kundenseitig nach unterschiedlichen Gesichts- Bereichen sie jeweils den grössten Vorteil entfalten.
punkten eingekauft und anbieterseitig nach unterschied-
Farmy deindustrialisiert den Lebensmittelhandel. Mit unserer Or-
lichen Gesichtspunkten bewirtschaftet werden. Während ganisationsform kann auch ein kleiner Produzent ein grosses Pub-
bei Kolonialwaren die zentralen Strukturen, wie sie heute likum erreichen. Tobias Schubert, Farmy
bei E-Commerce-Anbietern üblich sind, sehr gut passen,
drängen sich bei Frischeprodukten aufgrund der Krite-
rien Frische und Regionalität andere Strukturen auf.
4.5 Fazit: Logistik als Wettbewerbsvorteil?
In der Einleitung zu diesem Kapitel wurde bereits gesagt:
Für eine solche andere Struktur steht Farmy. Farmy ist ein
Logistik ist eine zentrale Wertschöpfungsfunktion, die
Onlineshop für Ethical Grocery. Auf Deutsch sprechen sie
wesentlich zur Identität eines Händlers beiträgt. Demzu-
auch von einem Online-Hofladen, wobei Farmy auch ei-
folge ist es eine strategische Aufgabe jedes Händlers, die
nen kompletten Wocheneinkauf abdecken können will.
Logistik so auszugestalten, dass sie sein Geschäftsmodell
Entscheidend sei, dass alle Produkte aus ethisch korrekter
optimal unterstützt, dass sich sein Angebot in den Augen
Herstellung und Distribution stammen. Im Zentrum ste-
des Kunden vorteilhaft von Wettbewerberangeboten un-
hen aber tatsächlich Frischeprodukte, die von Erzeugern
terscheidet und dass es wirtschaftlich erbracht werden
aus der Region kommen. Obwohl Farmy im Sinne des Ge-
kann. Inwieweit gelingt das Schweizer Anbietern?
schäftsmodells kein Marktplatz ist, bezeichnen sie sich
gerne als solchen, weil es die Art, wie sie funktionieren, In Zukunft wird die Logistik noch mehr über Erfolg und Misserfolg
am besten veranschaulicht. im E-Commerce entscheiden. Daniel Röthlin, Ex Libris

Unser Geschäftsfeld ist Ethical Grocery. Unsere Kunden wollen Abb. 13 zeigt die Antworten aus dem Studienpanel zu der
ethisch korrekte Produkte.
Frage, ob Schweizer E-Commerce-Anbieter in der Logis-
Unser Cross-Docking-Modell – anstelle einer Lagerwirtschaft – ist tik noch mithalten oder gar einen Wettbewerbsvorteil er-
eine Innovation im Lebensmittelhandel. zielen können. Sieben Studienteilnehmer, das ist ein gu-
Tobias Schubert, Farmy
tes Viertel, bejaht das. Sechs von ihnen haben eine hohe

36
Logistik als Wettbewerbsvorteil?

eigene Wertschöpfungstiefe, sie sind alle in der Lage, bin- nicht als Verbündete angesehen werden kann (Kapitel
nen 24 Stunden zuzustellen, fünf sogar am selben Tag. 4.1.1). Es ist ernüchternd vom vormaligen Migros-Chef
Vier von ihnen betreiben eine eigene Zustelllogistik. Der Herbert Bolliger zu hören, dass das Angebot an modischer
siebte der zustimmenden Studienteilnehmer ist ein Oberbekleidung bei der Migros aufgrund des Erfolgs von
Marktplatz ohne eigene Logistikleistungen. In seinen Au- Zalando reduziert werden musste [48], wenn man weiss,
gen eröffnet allein die Tatsache, ein lokaler oder nationa- dass diese Zalando-Lieferungen zu einem grossen Teil mit
ler Anbieter zu sein, Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile genau der Abendzustellung ausgeliefert werden, die die
in der Logistik zu erzielen. Migros-Tochter Le Shop über Jahre mit der Schweizeri-
schen Post aufgebaut hat. Die Geschäftspolitik der
Indem wir unsere Logistik vollständig selbst betreiben, haben wir
Schweizerischen Post hat sich dabei in den letzten Jahren
für ein sehr grosses Sortiment eine höhere Geschwindigkeit als un-
sere Wettbewerber. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe gar nicht verändert, wohl aber die Wahrnehmung bei den
Schweizer E-Commerce-Versendern.
Abb. 13: Logistik als Wettbewerbsvorteil?
Wenn man sieht, was für Dienstleistungen die Schweizerische Post
15 für ausländische Anbieter einrichtet, muss man erkennen, dass der
Servicevorteil des Schweizer Handels abnimmt.
n=25 15
Philippe Huwyler, coop@home
10
Logistik reduziert sich auf einen Hygienefaktor. Wenn alle Anbieter
in der Zustellung mit den gleichen Dienstleistern arbeiten, kann
5 7 man sich da nicht mehr differenzieren.
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services
3
0 Nein Nur mithalten, Ja Das Thema gewinnt an Bedeutung, wenn man beobach-
kein Wettbewerbsvorteil tet, wie Amazon und Zalando ihre Logistikleistungen im-
 Können Schweizer Anbieter in der
Logistik noch mithalten oder gar einen mer weiter ausbauen und sich dabei auch nicht auf die all-
Wettbewerbsvorteil erzielen? gemein verfügbaren Standard-Services der Paketdienst-
leister beschränken. Es vergeht fast keine Woche, in der
Mit 60 % gibt die klare Mehrheit der Befragten an, dass sie nicht von neuen Diensten von Amazon gelesen werden
noch mehr oder minder gut mithalten können, aber keine kann, die in Schweizer Ohren abenteurlich klingen. Hier
Möglichkeit sehen, in der Logistik einen Wettbewerbsvor- hat sich in den letzten Jahren zur Beruhigung Schweizer
teil zu erlangen. Allein um das zu erreichen, sind bereits Anbieter immerhin gezeigt, dass es jeweils recht lange
grosse Anstrengungen notwendig. Die Logistik ist weiter- dauern kann, bis solche Dienste auch in der Schweiz an-
hin ein Top-Handlungsfeld, allen voran die Intralogistik. kommen. Ganz anders bei Zalando: als Zalando – erst vor
In der Logistik wird sich ein Anbieter immer weniger differenzieren zehn Jahren gegründet – Gratisversand und -rückversand
können. Francesco Vass, ricardo.ch ankündigte, glaubte man in der Schweiz, das rechne sich
nicht. Nur drei Jahre nach seiner Gründung brach Zalando
Drei der 25 Befragten sehen sich nicht mehr in der Lage, wie ein Tsunami – den Begriff verwendete Laurent Garet
die heute sehr hohen Erwartungen an kurze Lieferzeiten von La Redoute – in die Schweiz ein. Auch wenn die offi-
erfüllen oder ohne Preiszuschlag anbieten zu können. ziell kommunizierten Zahlen das nicht so detailliert aus-
weisen: Es kann angenommen werden, dass die Schweiz
Es ist heute Standard, dass der Kunde die Ware am nächsten Tag Zalandos erfolgreichster Markt ist, gemessen an Umsatz
erhält und dass Versand und Retouren gratis sind.
pro Kopf und Rentabilität. Folglich baut Zalando sein Leis-
Malgorzata Gliszczynska, eBay International
tungsniveau kontinuierlich weiter aus, neue Konzepte
Gratislieferung, Gratis Rücksendungen und Bezahlung auf Rech- werden in Deutschland getestet und bei Erfolg sehr
nung – das sind grosse Herausforderungen für uns. schnell in die Schweiz ausgerollt. Zur Eröffnung des neuen
Allen Krief, DeinDeal Logistikzentrums in Lahr lässt Jan Bartels, Vice President
Customer Fulfillment and Logistics bei Zalando, wissen,
Wir investieren in die Logistik, allein um mithalten zu können.
Studienteilnehmer dass man von Lahr aus auch neue Serviceleistungen wie
die Auslieferung am selben Tag sowie eine Expressliefe-
Im Vergleich zu früheren Jahren hat ein deutlicher Stim- rung am Abend für die Schweiz in Erwägung zieht [49].
mungsabschwung stattgefunden. Auslöser sind die bei- Dass Zalando im Rahmen ihres Kundenbindungspro-
den Einsichten, dass der Schutzdeich in Form der Landes- gramms Zalando Plus demnächst auch in der Schweiz Re-
grenze den Binnenmarkt gerade gegenüber den beson- touren kostenlos bei Schweizer Kunden abholen könnte,
ders leistungsfähigen ausländischen Wettbewerbern wurde bereits in Kapitel 4.3 angesprochen. Eine noch viel
nicht mehr zu schützen vermag und dass die Schweizeri- bedeutendere Innovation dürfte die bereits in verschiede-
sche Post im Wettbewerb der Wertschöpfungssysteme

37
E-Commerce Report 2018

nen Verfahren im Feldtest praktizierte Einbindung loka- oder über eine Beteiligung einen genügend grossen Ein-
ler stationärer Geschäfte in das Zalando-Ökosystem fluss auf sie haben oder, sofern es sich um eine grössere
werden. Das wurde in Kapitel 4.2.4 thematisiert, eine der Zahl unabhängiger Dienste handelt, diese koordinieren.
dabei eingesetzten Lösungen wird in Kapitel 5.5 beschrie- Der einzige Schweizer Anbieter, der über eine Nische hin-
ben. Strategie und konzeptionelle Ansätze für alle diese ausgehend bereits etwas Derartiges praktiziert, ist die
Lösungen präsentierte Jan Bartels zum Fashion Fulfill- Coop-Gruppe bei coop@home.
ment Network der Zukunft an Zalandos Kapitalmarkttag
Was Coop seit 2001 mit der eigenen Lieferflotte aufgebaut hat, ist
im Juni 2017 [50].
ein USP, den ausländische Anbieter nicht haben.
Offline Integration: Many tried it, many failed – let's be a bit more Philippe Huwyler, coop@home
pragmatic here. Jan Bartels, Zalando [50]
Neben der Coop-Gruppe hätte natürlich auch die Migros-
Auch ohne dass Zalando in der Schweiz eigene Mitarbei- Gruppe das Potenzial, substanziell in eigene Lösungen zu
tende beschäftigt, kann damit gerechnet werden, dass investieren und dabei bestehende Strukturen einzubin-
Zalando das Szepter in der Zustelllogistik selbst in die den. Aber was würde mit dem übrigen Schweizer Detail-
Hand nimmt und nationale oder lokale Dienste koordi- handel und seinen Onlineangeboten geschehen, wenn in
niert. Das zu vergebende Volumen ist gross genug, um einigen Jahern die beiden Grossverteiler die Zustelllogis-
Dienstleister zu motivieren, ihre Services genau auf die tik jeder für sich lösen und die Schweizerische Post mehr-
Anforderungen Zalandos auszurichten. heitlich Sendungen aus dem Ausland in der Schweiz ver-
teilen würde?
Ja, es ist denkbar, dass Zalando auch in der physischen Distributi-
onskette einmal verschiedene Beteiligte koordinieren könnte. Die beiden Grossverteiler zusammen wären in der Lage, ein eige-
Linus Glaser, Zalando nes Distributionsnetz aufzubauen. Sie hätten die Finanzkraft, einer
alleine nicht. Studienteilnehmer
Im Kontext solcher Bestrebungen ausländischer Wettbe-
werber ist der Kauf der notime AG durch die Schweizeri- Eine echte Bereitschaft, gemeinsame Lösungen für solche
sche Post eine schlechte Nachricht für Schweizer Anbie- Herausfordeungen zu finden, ist bis dato noch nicht zu er-
ter. notime ist ein junges Unternehmen mit einer techni- kennen, obwohl es im Kleinen immerhin Gesten gibt:
schen Koordinationsplattform für Same-Day- und zeit- siroop hatte Migros eingeladen, an ihrem Marktplatz zu
fensterbasierte Lieferungen in Schweizer Ballungsräu- partizipieren, Galaxus erklärt sich offen für Coop-Con-
men, vgl. auch Kapitel 4.2.1. Gerade die ausländischen tent, Migros öffnete sein PickMup-Abholstellennetz für
Anbieter brauchen solche Dienste, um ihr Entfernungs- ausgewählte Dritte. Manor scheint während der Umset-
defizit zu kompensieren. Es ist zu erwarten, dass die zung ihres Transformationsplanes vollständig mit sich
Schweizerische Post lokale Kuriere perfekt in ihr Distribu- selbst beschäftigt zu sein. Der Competec-Gruppe, smart
tionssystem einbindet. Das entspricht genau dem Auftrag wie sie ist, könnte man noch zutrauen, anknüpfend an ihre
der Schweizerische Post und ist insofern nicht zu kritisie- hervorragende Intralogistik in kooperativen Szenarien Lö-
ren, wird aber wohl dazu führen, dass sich Schweizer sungen auch für die Zustelllogistik zu finden.
E-Commerce-Anbieter durch ihre lokale Nähe immer
Für BRACK.CH werden Partnerschaften in den nächsten Jahren ein
weniger differenzieren können und in ihrer Wettbewerbs-
sehr wichtigstes Thema sein. Markus Mahler, BRACK.CH
fähigkeit in der Logistik weiter zurückfallen.
So wie sich die Dinge derzeit entwickeln, ist allerdings
Wollten Schweizer in der Zustelllogistik einen Wettbe-
nicht abzusehen, ob und wie die Logistik künftig auf na-
werbsvorteil erringen, müssten sie das mit Ressourcen
tionaler Ebene substanziell dazu beitragen wird, dass sich
tun, die den Wettbewerbern entweder gar nicht oder nur
Schweizer Onlineanbieter gegenüber ihren ausländischen
zu selbst bestimmten Bedingungen zugänglich sind. Dazu
Wettbewerbern behaupten können.
müssten sie die Zustelldienste entweder selbst betreiben

38
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

5 Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

Während man E-Commerce in erster Linie mit Online- Das Asset einer digitalen Plattform besteht in erster Linie darin, ein
shops verbindet, die im Wettbewerb miteinander den Riesenpublikum binden zu können.
Markus Mahler, BRACK.CH
Markt prägen, drängte sich in den letzten Jahren in den
Interviews zu dieser Studienreihe ein anderer Typ von An- Eine digitale Plattform kontrolliert den Zugang zum Kunden und
bietern immer stärker in den Vordergrund: Unternehmen, vermietet ihn in einem Auktionsverfahren an andere Anbieter.
die keine Onlineshops sind, aber dennoch eine sehr hohe Alexander Graf, Blog Kassenzone.de
Relevanz für den E-Commerce haben. Wir zählen diese
Unternehmen zu den digitalen Plattformen. Der Begriff Bei den Plattformen, die keine Marktplätze sind, ist die
wird auch häufig von Studienteilnehmern verwendet, Art der Dienstleistungen, mit denen sie die Attraktivität
wenn auch das Verständnis dazu sehr heterogen ist. Über für ihre Zielgruppe erreichen, beinahe nebensächlich.
30 Namen fallen in den Interviews, am häufigsten Google, Um eine hohe Reichweite zu erzielen, müssen sie im je-
gefolgt von Amazon und Facebook. weiligen Thema aber als Top-Services angesehen werden.
Oft lassen sich solche zuführenden Dienstleistungen im-
In den folgenden Abschnitten werden zunächst der Be- mer wieder auf neue Felder ausdehnen, wie die Vielfalt
griff und die wesentlichen Merkmale von digitalen Platt- der Angebote von Google zeigt.
formen geklärt. Anschliessend werden ihre Potenziale
Damit eine digitale Plattform erfolgreich wird, muss sie in ihrem
und die Kritik an ihnen behandelt. Es folgen aus der Per-
Bereich zum Standard werden. Stephan Widmer, Beliani
spektive individueller Anbieter unter drei Blickrichtungen
Erörterungen zu den Möglichkeiten im Umgang mit Digitale Plattformen betreiben sich gegenseitig unterstützende,
mächtigen digitalen Plattformen: zunächst die Grund- digitale Services, was eine konstante Kundenbindung bewirkt.
satzfrage des Mitmachens oder Wegbleibens insbeson- Francesco Vass, ricardo.ch
dere auch bei Plattformen, die gleichzeitig ein Dienstleis-
ter und ein Wettbewerber sind, anschliessend die Hand- Während bei einem individuellen E-Commerce-Anbieter
lungsoptionen im Fall eines Mitmachens und schliesslich Kontakte zu potenziellen Kunden ihren Ursprung fast im-
die Potenziale verschiedener Formen von Kooperationen. mer in einem Interesse an einem Produkt und damit im
Kontext einer Kauftransaktion haben, werden digitale
Plattformen, sofern es keine Marktplätze sind, aus ande-
5.1 Begriff und Merkmale digitaler Plattformen ren Gründen aufgesucht. Trotzdem sind sie verkaufsrele-
So häufig der Begriff digitale Plattform verwendet wird, so vant. Anhand ihrer Informtionen über die Personen und
unterschiedlich sind die Merkmale, die mit ihm verbunden deren aktuelle Situation können die Plattformen so gut
werden. Diese werden zunächst vorgestellt, um anschlies- zugeschnittene Werbung ausspielen, dass es immer wie-
send das für diesen Bericht zugrundegelegte Verständnis der gelingt, Kaufanreize zu platzieren. Die Dienste, die die
zu definieren. Identität einer Plattform ausmachen und wegen derer die
Menschen die Plattformen nutzen, sind aus Sicht des Ge-
schäftsmodells nur Mittel zum Zweck. Ein Studienteilneh-
5.1.1 Wichtigste Merkmale in den Augen der Stu- mer bezeichnet sie als eine neue Art des Marketings.
dienteilnehmer
Digitale Plattformen haben den Zugang zum Endkunden. Sie ken-
Das wichtigste Merkmal digitaler Plattformen in den Au- nen seine Historie und seine Bedürfnisse, daraus erwächst ihre
gen der Studienteilnehmer ist ihr Zugang zu Kunden. Kraft. Samy Liechti, BLACKSOCKS
Den erreichen Marktplätze wie Amazon oder Boo-
king.com, indem sie ein kommerzielles Angebot mit her- Plattformen adressieren ganz verschiedene Use Cases. Dabei ver-
ausragenden Merkmalen in Bezug auf Angebotsumfang schwimmen die Grenzen zwischen Social und Commerce.
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services
und Preis-Leistungsverhältnis bereitstellen. Andere Platt-
formen wie Google, Facebook oder Instagram schaffen Das gilt auch für Google. Als Suchmaschine in allen Le-
den Zugang, indem sie einer Nutzergruppe kostenlose IT- benslagen nutzt sie die Möglichkeit, situationsspezifisch
basierte Services anbieten. Die dabei entstehende Kon- auch unmittelbar kommerzielle Funktionen wie Google
taktmöglichkeit monetarisieren sie bei einer anderen Shopping oder Google Hotels in die Suchergebnisse ein-
Nutzergruppe. Die E-Commerce-Anbieter sind dabei zuflechten. Auch Amazon konnte sich bei vielen Konsu-
praktisch immer in der Rolle der bezahlenden Nutzer. menten unabhängig vom einzelnen Bedarf als regelmäs-
Plattformen erbringen tolle Services – basierend auf IT. sig aufgesuchte Plattform etablieren. Mit den Vorzugs-
Laurent Garet, La Redoute Suisse

39
E-Commerce Report 2018

konditionen von Prime hat sich Amazon als generelle Ein- ganz bestimmten Stellen an die Customer Journeys ihrer
kaufsdestination in den Gewohnheiten der Kunden mani- Zielgruppen anzuknüpfen.
festiert. Und wegen der im Prime-Service enthaltenen
Nebenleistungen wie Video-Streaming wird Amazon oft-
5.1.2 Verständnis in diesem Studienbericht
mals ohnehin regelmässig aufgesucht.
Der Begriff Digitale Plattform kann dem Begriff Digitale
Eine Plattform verbindet also nicht nur verschiedene Rol- Ökonomie untergeordnet werden, der schon 1995 von
len. Eine Plattform integriert auch verschiedene Lebens- Don Tapscott begründet wurde [52]. Vor allem im rechtli-
bereiche und schafft Anknüpfungspunkte an verschiede- chen Umfeld hat sich auch der Begriff der Plattformöko-
nen Stellen im Tagesablauf. Ein Onlineshop hat diese nomie etabliert [53]. Bei der Erarbeitung des Begriffsver-
Möglichkeiten nicht. Die verschiedenen Anknüpfungs- ständnisses für diesen Studienbericht wurde der Teilas-
punkte werden zur Aggregation von Profil- und Marktda- pekt, der digitale Plattformen im Kontext von Geschäfts-
ten genutzt, um in verschiedenen Kontexten immer wie- modellen behandelt, weitgehend aus einem Verständnis
der situativ passende Angebote präsentieren zu können. des deutschen Bundeskartellamts abgeleitet. Dieses
Die Präsentation dieser Angebote ist die kostenpflichtige wurde in einem Hintergrundpapier zur digitalen Ökono-
Dienstleistung der Plattform gegenüber den individuellen mie dargelegt [54]. Da es auch bei den Wettbewerbsbe-
Anbietern. Die individuellen Anbieter können auf diesem hörden darum geht, den Charakter unterschiedlicher
Weg Bestellungen kaufen. Wirtschaftsakteure zu erfassen und deren Verhaltens-
Eine digitale Plattform ist ein Ökosystem mit Partnern, vereinbar-
muster mit ihren Auswirkungen auf das wirtschaftliche
ten Schnittstellen und vereinbarten Vertragskonstellationen. Geschehen zu untersuchen, ist dieser Verständniskontext
Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz für den E-Commerce Report gut geeignet.

Wenn die Studienteilnehmer digitale Plattformen be- Im Kontext von Organisationsformen ist eine digitale
schreiben, fällt häufig der Begriff Ökosystem. Das verbin- Plattform eine Organisation, die in einem definierten
dende Element in einem solchen Business Ökosystem Handlungsfeld einen IT-Service betreibt. Mit seinen vor-
[51] ist ein IT-System mit vielfältigen digitalen Schnitt- gegebenen Funktionen und Prozessen ermöglicht der IT-
stellen. Im E-Commerce ist das die wichtigste Schnitt- Service zahlreichen Akteuren in unterschiedlichen Rol-
stelle, die es Anbietern erlaubt, mit ihrem Angebot an

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40
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

len, zielgerichtete Interaktionen untereinander zu täti- Stellungen begünstigen und zementieren können als
gen. Digitale Plattformen können primär ideell und ohne auch solche, die ihnen entgegenwirken und sie relativie-
bestimmten Handlungskontext konzipiert sein, z.B. Wi- ren. Dabei kann dem Zugang zu Nutzerdaten oder der
kipedia, oder primär nicht-kommerziell, aber in einem Möglichkeit, Daten aus verschiedenen Quellen zu kombi-
zweckbestimmten Kontext, z.B. E-Learning-Plattformen. nieren, eine Schlüsselrolle zukommen. Ein fehlender Zu-
Sie können auch indirekt kommerziell sein, z.B. Google, gang zu solchen Daten kann einer Markteintrittsbarriere
Facebook oder YouTube und schliesslich unmittelbar für potenzielle Wettbewerber gleichkommen. Anderer-
kommerziell, z.B. Onlinemarktplätze. Auf einer digitalen seits kann es sein, dass auch bei einem sehr hohen Markt-
Plattform bestehen zwischen verschiedenen Akteuren in- anteil die Markteintrittsbarriere niedrig bleibt und eine di-
direkte Netzwerkeffekte. Das heisst, dass die Attraktivi- gitale Plattform z.B. durch sich ändernde Vorlieben der
tät einer digitalen Plattform für eine Gruppe von Akteuren Nutzer weiterhin angreifbar bleibt. Im erwähnten Bericht
vom Verhalten einer anderen Gruppe abhängt. des deutschen Bundeskartellamts wird die These formu-
liert, dass starke Marktstellungen in digitalen Märkten
Im Kontext von Geschäftsmodellen ist eine digitale aufgrund der schnellen Durchsetzung von Innovationen
Plattform ein Intermediär, der einen IT-Service betreibt, und vergleichsweise niedrigen technischen Marktein-
um Marktteilnehmer in zwei oder mehr Rollen zusam- trittsbarrieren möglicherweise nur von temporärer Natur
menzuführen. Im Rahmen vorgegebener Funktionen und sind [55].Bis zu einer bestimmten, im Bericht allerdings
Prozesse ermöglicht er direkte, kommerzielle Interaktio- nicht quantifizierten Dauer und Verfestigung, könnte
nen zwischen den Marktteilnehmern. Nimmt die digitale temporäre Marktmacht ökonomisch sogar vorteilhaft und
Plattform nicht nur die Rolle des Intermediärs ein, wie z.B. akzeptabel sein [56].
eBay, sondern gleichzeitig auch eine der auf der Plattform
zusammengeführten Rollen und ist damit auch selbst an Eine Besonderheit digitaler Plattformen besteht in der
direkten Interaktionen beteiligt, wie z.B. Amazon, spre- Vielfalt der Erlösmodelle und Preisgestaltungsstrate-
chen wir von einem hybriden Anbieter. gien. Die Preise für die erbrachten Leistungen richten sich
kaum nach den mit ihrer Erbringung verbundenen Grenz-
Der Begriff digitale Plattform wird häufig auch im Kontext kosten, sondern vielmehr nach den Effekten, die die Preis-
von IT-Architekturen verwendet. Dabei handelt es sich gestaltung für den Erfolg der Plattform hat. Häufig kann
um ein anderes Verständnis, dass hier nicht vertieft wird. eine Gruppe von Akteuren – meistens die potenziellen
Käufer – die Dienste der Plattform in finanzieller Hinsicht
Grundlegend für das Verständnis des Potenzials von digi-
kostenlos nutzen, denn ihre Teilnahme erhöht den Wert
talen Plattformen ist das Verständnis von Netzwerkef-
der Plattform. Die Gegenleistung dieser Nutzer ist ihre
fekten. Als solche bezeichnet man die Tatsache, dass der
Aufmerksamkeit oder die Daten, die sie preisgeben. Eine
Nutzen aus der Teilnahme an einem Netzwerk mit der
andere Gruppe von Akteuren dagegen, die von starken in-
Grösse des Netzwerks wächst, je nach Netzwerk sogar
direkten Netzwerkeffekten profitiert, muss im Vergleich
überproportional. Direkte Netzwerkeffekte entstehen
zu den Grenzkosten hohe Preise bezahlen. Ein Beispiel
aus dem Zuwachs an Teilnehmern in der gleichen Rolle,
dafür wäre die Differenzierung in der Preispolitik einer
z.B. zusätzliche Nutzer eines sozialen Netzwerks. Bei in-
Buchungsplattform für Übernachtungen bei den Gruppen
direkten Netzwerkeffekten entsteht der Nutzen aus
Reisende und Beherbergungsanbieter. Die Ausprägungen
dem Zuwachs an Teilnehmern einer Rolle bei einer ande-
der Erlösmodelle können so weit gehen, dass die Kern-
ren Rolle, z.B. bei Werbeauftraggebern. Netzwerkeffekte
leistung, z.B. eines digitalen Kleinanzeigen-Marktplatzes,
können sowohl positiver als auch negativer Natur sein,
gegenüber den beiden Gruppen Käufer und Verkäufer
das heisst, sie können das Netzwerk stärken oder aber
kostenlos ist. Erlösströme können in einem solchen Mo-
schwächen.
dell aus ergänzenden Dienstleistungen wie z.B. Promo-
Um Netzwerkeffekte erzielen zu können, bedarf es zu- tion, Clearing oder verbundenen Geschäftsfeldern wie Fi-
nächst einer kritischen Masse von Nutzern. Ist diese er- nanzierung und Versicherung generiert werden.
reicht, kann es zu sich selbst verstärkenden Effekten
Verbundene Geschäftsfelder können diejenigen Inter-
kommen. Auf diese Weise können digitale Plattformen
netunternehmen aufweisen, die in mehreren Geschäfts-
sehr schnell sehr gross werden. Am so genannten Tipping
feldern tätig sind. Aus der Verknüpfung von Daten, die in
Point hat eine Plattform so viel Nachfrage nach ihrem An-
den verschiedenen Geschäftsfeldern gewonnen werden,
gebot erreicht, dass Wettbewerber im Vergleich dazu
lassen sich einzigartige Rückschlüsse ziehen: in Bezug auf
keine kritische Masse mehr mobilisieren können. Die
individuelle Nutzer, auf Nutzergruppen, auf ganze Märkte
Plattform hat eine dominierende, wenn nicht gar markt-
und in diesen auf die Entwicklung von Angebot und Nach-
beherrschende Stellung erreicht. Im genannten Hinter-
frage, auch heruntergebrochen auf einzelne Produkte,
grundpapier des deutschen Bundeskartellamts [54] wer-
Orte und mehr. Die Erkenntnisse aus dieser unvergleichli-
den sowohl Faktoren genannt, die marktbeherrschende

41
E-Commerce Report 2018

chen Markttransparenz können in den verschiedenen Ge- Abb. 14: Digitale Plattformen als Zugang zu Kunden
schäftsfeldern gezielt verwertet werden. Die umfassends- 14
ten Portfolios aus Geschäftsfeldern dürften in der westli- 12
chen Welt Google und Amazon, in der östlichen Welt Ten- n=32 13
10
cent, Alibaba und Rakuten auf sich vereinen. 12
8
Ein Zitat von Ralf Kleber, Chef von Amazon Deutschland, 6
veranschaulicht viele Aspekte einer hybriden Plattform 4 5
mit verbundenen Geschäftsfeldern: 2
2
Ein Teil unseres Erfolgs ist es, Schienen zu bauen, auf denen auch 0
stimme st. eher stimme stimme
andere in Richtung Zukunft fahren und digitalen Erfolg haben kön- nicht zu nicht zu eher zu voll zu
nen. Die erste Schiene, die wir gebaut haben, hieß E-Commerce,  Da es für einzelne Anbieter immer
die zweite Marktplatz, die dritte war Selfpublishing, die vierte schwieriger wird, einen direkten Zugang
zu ihren Kunden zu vertretbaren Kosten
heißt Web Services, die fünfte vielleicht Alexa. … Und all diese herzustellen, wird die Zusammenarbeit
Schienen – wir nennen sie die Infrastrukturen von Amazon – sind mit digitalen Plattformen immer unaus-
offen für fremden Verkehr und für unsere eigenen Züge. Egal ob weichlicher.
Dampflok oder ICE. Ralf Kleber, Amazon Deutschland [ 57]
Für den Zugang zu Kunden müssen allerdings Online-
marktplätze von Plattformen unterschieden werden, auf
5.2 Potenziale von und Kritik an Plattformen
denen keine direkte Kauftransaktion stattfindet. Letz-
Viele Plattformen gäbe es wohl nicht, wären da nicht auch tere, z.B. Social Media Plattformen, unterstützen primär
die Werbetreibenden, denen ihre Dienste Geld wert sind. die Anregungs- und Informationsphase der Konsumenten
Aber in ihren zweiseitigen Geschäftsmodellen richten sich und sind geeignet, Aufmerksamkeit zu erzeugen, eine
die Plattformen weniger an den Werbetreibenden aus, Marke oder einen Händler zu promoten, Produkte be-
sondern in erster Linie am anvisierten Publikum. Hat man kannt zu machen und besondere Kaufgelegenheiten zu
bei diesem in grosser Zahl Aufmerksamkeit gewonnen, kommunizieren. Interessenten, die hier anknüpfen, sind
finden sich auch Werbekunden und andere Monetarisie- offen, etwas Neues kennenzulernen und damit auch, mit
rungsquellen. einem vorher unbekannten Anbieter in eine neue Ge-
schäftsbeziehung einzutreten. Auf diese Weise können
Folglich zeugt es nicht von tiefer Sachkenntnis, wenn man neue Anbieter-Kunde-Beziehungen entstehen. Die ge-
Plattformen dafür kritisiert, nicht perfekt auf E-Com- nauen Selektions- und Targetingmöglichkeiten können
merce-Anbieter ausgerichtet zu sein und ihnen nur zweite sehr wertvoll sein, um genau die Zielgruppe zu erreichen,
Priorität einzuräumen. Der Zugang zum Endkunden ist die für einen Anbieter Potenzial hat. Die Werbemöglich-
der Schlüssel zum Erfolg auch bei Plattformen – und des- keiten, die im Onlinebereich in den letzten 15 Jahren ent-
halb stehen sie naturgemäss immer in Konkurrenz zu den standen sind, unterscheiden sich deshalb stark von ande-
individuellen Anbietern im jeweiligen Segment. Die Platt- ren Massenmedien und eröffnen auch kleinen Anbietern
form mag zwar selbst kein konkurrierendes Produktange- Möglichkeiten, vergleichsweise einfach und mit wenig
bot haben, aber sie kann Nachfrage auf sich ziehen und Streuverlust zu kommunizieren.
kanalisieren. Das ist ihr Potenzial und zugleich Risiko für
die Onlinehändler. Social Influencer sind bei Fashion sehr wichtig. Was gut aussieht,
zieht Leute an. Samy Liechti, BLACKSOCKS

5.2.1 Potenziale für Onlineanbieter Instagram ist sehr relevant für uns. Besonders weil die Leute Fotos
von unseren Produkten machen und mit "#MyVictorinox" taggen.
Die Schaffung eines Zugangs zu potenziellen Kunden ist Diese zeigen wir dann auf der Website.
das wichtigste Potenzial, das Plattformen für E-Com- Kilian Eyholzer, Victorinox
merce-Anbieter haben (Abb. 14). Sie nehmen damit eine
Bündelungsfunktion für die Nachfrage ein, wie sie z.B. Auf Onlinemarktplätzen dagegen sind Interessenten oft
in der physischen Welt für Konsumgüter von Einkaufszo- sehr zielorientiert, wollen einen Einkauf möglichst effi-
nen in Städten oder für Wellness-Leistungen von Kuror- zient erledigen und sind im jeweiligen Moment eigentlich
ten erbracht wird. nicht offen für Neues. Der Marktplatz als Marke überträgt
sein Vertrauen auf die bei ihm vertretenen Anbieter, was
Es ist eben schon so, dass nur ein paar wenige Portalseiten wirklich durch bereitgestellte Bewertungen und Kundenfeed-
Beachtung haben. Florian Teuteberg, Digitec Galaxus backs unterstützt wird. Der Kunde bestellt z.B. bei Ama-
zon, genau genommen vielleicht auf dem Amazon Mar-
ketplace bei Sporthändler Mustermann in Kleinhausen,
was ihm aber möglicherweise nicht bewusst ist. Wenn der
Marktplatz dazu noch durch seine Vertragsbedingungen –

42
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

abgesehen von der Lieferung und einer allfälligen Retou- Zum Fulfillment-Anbieter mit geringer Marge marginalisiert zu
renabwicklung – jegliche Interaktion zwischen einem werden, ist für uns nicht interessant.
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services
Marktplatzanbieter und dem Käufer unterbindet, ist das
Entstehen einer neuen Anbieter-Kunde-Beziehung prak- Das schöne an der Onlinewerbung ist, dass man den Ertrag genau
tisch ausgeschlossen. Die hier bestehende Konkurrenz in ausrechnen und dementsprechend definieren kann, wie viel man
der Kundenbeziehung wird im E-Commerce Report 2017 für einen Klick bezahlen will.
ausführlich behandelt [58]. Gregor Doser, Google Switzerland

Es ist normal geworden, dass eine Plattform einen Anbieter in sei- Nicht vergessen werden darf, dass Onlinemarktplätze ein
nen Rechten und Pflichten im Zugang zum Endkunden beschränkt. vollwertiger Vertriebskanal sind. Er erfordert vom An-
Alexander Graf, Blog Kassenzone.de bieter keine Investitionen in Aufbau und Weiterentwick-
lung eines eigenen Onlineshops, was für Anbieter mit ge-
Setzt also ein Anbieter in der Hoffnung auf einen Markt-
ringer Investitionskraft ein starkes Argument ist. De-
platz, dass er dort neue Kunden auf sich aufmerksam ma-
menstprechend sind Onlinemarktplätze für viele Unter-
chen und diese bei Folgebestellungen direkt bedienen
nehmen auch der Hauptkanal. Im Ausland gibt es einige
kann, wird sich diese Hoffnung kaum erfüllen. Einer der
Anbieter von beträchtlicher Grösse, die sich beinahe voll-
beiden Studienteilnehmer, der bei der Frage zu Abb. 14
ständig auf Marktplätze als Vertriebskanal abstützen. Sie
nicht zugestimmt hat, weist ausdrücklich darauf hin, dass
lagern damit die Kundenakquisition auch international
viele Onlinemarktplätze ja lediglich Aufträge vermitteln,
aus. Amazon und eBay können sehr effektive Kanäle sein,
den Zugang zum jeweiligen Kunden aber unterbinden.
wenn man deren Mechanismen beherrscht. Das geht
Eine Plattform muss entweder als effektiver Absatzkanal Marge nicht nur im kleinen, sondern auch im grossen Massstab.
generieren oder ich muss dort Kunden für mich akquirieren können. Ein solcher Anbieter ist KW-Commerce aus Berlin. Das
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services 2012 gegründete Unternehmen mit knapp 200 Mitarbei-
tenden setzt ganz auf den Verkauf über Onlinemarkt-
Es kommt also darauf an, was ein Anbieter mit seiner Prä- plätze und beliefert so jährlich weltweit 5 Mio. Kunden mit
senz auf einer digitalen Plattform erreichen will. Einige über 25'000 Eigenmarken-Produkten aus den Bereichen
Anbieter im Studienpanel sagen, solange die Marge, die Consumer Electronics und Wohnen [59]. Im Studienpanel
nach einem Verkauf auf einem Onlinemarktplatz übrig ist es lediglich Beliani, wo Onlinemarktplätze neben dem
bleibt, eine kritische Grösse nicht unterschreitet, machen Direktvertrieb einen hohen Stellenwert haben – weltweit
sie das Geschäft, unabhängig davon, ob dabei möglicher- setzt Beliani auf über 400 solche Plattformen.
weise neue Kunden gewonnen werden können. Gerade
wenn die Art des Geschäfts ohnehin keine hohe Wieder- Weitere Vorteile des Verkaufs über Marktplätze ergeben
holfrequenz hat, verschiebt sich der Fokus auf den zusätz- sich aus den Marktdaten und Analysetools, die den Anbie-
lichen Umsatz, der über den Onlinemarktplatz mit Kun- tern zur Verfügung gestellt und selbst erhoben werden.
den generiert werden kann, zu denen man auf anderem So können sie das eigene Leistungsniveau mit dem der
Weg keinen Zugang hat. Wettbewerber vergleichen. Neue Strategien, neue Pro-
dukte und vieles mehr können auf Marktplätzen ver-
Für stationäre Händler, die auf einem Marktplatz mitmachen, ist
gleichsweise niederschwellig ausprobiert werden.
es eine Frage der Alternativen, ob sie den Traffic zu günstigeren Be-
dingungen bekommen können.
eBay kann seinen Verkäufern sagen, wo und zu welchem Preis sie
Laurent Garet, La Redoute Suisse
ihre Produkte am besten verkaufen können.
Malgorzata Gliszczynska, eBay International
Wir denken zunehmend über unsere eigenen Verticals hinaus und
wollen unsere Objekte dahin bringen, wo der Traffic ist.
Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz 5.2.2 Kritik der Onlineanbieter
Für andere Anbieter macht ein Verkauf ohne Gewinnung Dafür, dass digitalen Plattformen von Seiten der individu-
eines neuen Kundenkontakts keinen Sinn. Dazu gehören ellen Onlineanbieter häufig ein Unbehagen und vielfäl-
überwiegend Anbieter, bei denen die Kosten der Kunden- tige Kritik entgegengebracht wird, gibt es eine Reihe von
akquisition so hoch sind, dass sie die Marge aus der ersten Argumenten, die nachfolgend aufgegriffen werden. Der
Bestellung ganz oder weitgehend verzehren, und die des- zentrale Punkt dabei dürfte sein, dass es eine Machtver-
halb auf Folgebestellungen mit niedrigeren Kosten für die schiebung hin zu digitalen Plattformen gibt. Sie bewirkt
Kundenaktivierung angewiesen sind. Diesen Anbietern ist bei den individuellen Anbietern einen Verlust an Kon-
immerhin dadurch geholfen, dass es die von den Plattfor- trolle, an Wertschöpfung und an Marktanteil. In den aller-
men zur Verfügung gestellten Daten in Verbindung mit meisten Fällen erfolgt zugleich eine Machtverschiebung
gängigen Tools erlauben, die Kosten je Auftrag auf eine von nationalen hin zu globalen Akteuren. Das Streitob-
definierte Grenze zu limitieren. jekt sind auch hier die Kunden.

43
E-Commerce Report 2018

Das Dilemma der individuellen Anbieter ist, dass die Kun- Ein Hotelier kann heute nicht nachvollziehen, weshalb er wie im
den in grosser Zahl die Dienste der digitalen Plattformen Ranking platziert ist. Thomas Allemann, Hotelleriesuisse
gerne annehmen. Dabei lassen sie zu, dass sich die Platt-
Der Wettbewerb im Weihnachtsgeschäft hat die Kosten für den
formen als Intermediär in die ursprünglich direkten Ge- Zugang zu Kunden massiv in die Höhe getrieben.
schäftsbeziehungen einmischen. Die individuellen Anbie- Sven Betzold, ifolor
ter müssen fortan für den Zugang zum Kunden auf diesem
Weg zusätzlich bezahlen, und zwar in jedem Einzelfall. Alle diese Kritikpunkte liegen weitgehend in der Natur
Die Abneigung ist durch diesen Kontrollverlust bereits von digitalen Plattformen, sie sind nicht in erster Linie
grundsätzlich angelegt. die Folge sorglosen Verhaltens einzelner Unternehmen.
Die Prinzipien z.B. der Preisbildung für Listings werden
Die kompromisslose Ausrichtung der digitalen Plattfor- von den Anbietern auch sehr wohl verstanden, sie sind
men auf das, was Kunden anzieht und bindet, und das per- aber in ihrem Ergebnis für sie unbefriedigend. Eine Besse-
manente Ausprobieren von Verbesserungen bewirken rung zugunsten der individuellen Anbieter ist deshalb
zum Einen, dass sich die Regeln und Mechanismen, nach nicht zu erwarten, solange das Angebot der Plattform ins-
denen die Plattformen funktionieren, immer wieder än- gesamt so attraktiv ist, dass es das Potenzial auf der Kon-
dern. Dabei ist der Umgang mit Änderungen in Bezug auf sumentenseite nicht einschränkt.
die Auswirkungen auf die Anbieter häufig ziemlich sorg-
los. Zum Anderen hat die Anbieterseite so gut wie keinen Alexander Graf, Herausgeber des Blogs Kassenzone.de,
Einfluss auf die Ausgestaltung der Plattform. widerspricht den vorgebrachten Kritikpunkten grundsätz-
lich, indem er sie als Teil einer veränderten Marktrealität
Bei Plattformen gibt es nur: take it or leave it.
ansieht. Zusammengefasst beschreibt er das Verhältnis
Studienteilnehmer
zwischen digitalen Plattformen und individuellen Anbie-
Anfang 2018 gab es zum Beispiel eine grosse Aufregung tern folgendermassen:
unter eBay-Anbietern, als eBay in einer Änderung ihrer Plattformen sind super kalkulierbar. Die Plattform will immer zu
Geschäftsbedingungen von Anbietern verlangte, die 100 % den Kundenzugang für sich, alles andere ist nachgelagert.
Rechte an eingestellten Bildern an eBay abzutreten, die Dass die Spielregeln geändert werden, ist ein Teil des Spiels. Der
sogenannte Bilderrichtlinie. Das war vielen Anbietern Anbieter, der das schneller adaptieren kann, der mehr Technolo-
aber gar nicht möglich, weil sie die Rechte an den Bildern giekompetenz hat, wie z.B. ein KW-Commerce, der setzt sich
durch. Ein Marktplatzanbieter muss sich auf diese Rahmenbedin-
gar nicht besassen, sondern selbst von den Herstellern nur
gungen einstellen, ohne im Einzelnen zu wissen, was morgen
ausschliesslich für die eigene Nutzung eingeräumt be- kommt. Er muss damit rechnen, am nächsten Tag sein Geschäfts-
kommen hatten. eBay-Händlern, die nicht zustimmen modell oder seine Erlösquelle ändern zu müssen.
würden, drohte eine Kontosperrung – was ein existenziel-
les Aus bedeuten könnte. In diesem Fall war die Kritik so Ein so radikales Verständnis offenbart sich im Schweizer
laut und der Sachverhalt so eindeutig, dass eBay die An- Studienpanel nur bei ganz wenigen Mitgliedern. Ihr Den-
forderung zurückzog. Für die Anbieter war es noch einmal ken orientiert sich weiter an mindestens mittelfristig
gut gegangen, aber das ist keineswegs immer so. stabilen und planbaren Geschäftsmodellen. Die Bezie-
hung zu einer Plattform beurteilen sie mit den gleichen
Es muss festgestellt werden, dass digitale Plattformen, Massstäben, mit denen traditionelle Wiederverkäufer und
auch wenn sie ihrem Konzept nach zwei- oder mehrsei- Absatzmittler beurteilt werden. Dementsprechend gibt
tige Geschäftsmodelle sind, in der Praxis extrem einseitig es auch noch einige spezifische Kritikpunkte an Online-
ausgerichtet sein können. Die von Seiten individueller marktplätzen:
Anbieter vorgebrachten, generellen Kritikpunkte sind:
• die magelnde Differenzierungsmöglichkeit für die
• die Unkalkulierbarkeit der Entwicklung der Dienste Anbieter generell, in der radikalsten Ausprägung die
und der Geschäftspolitik der Plattform Reduktion auf Preis und Verfügbarkeit bei einem über
• die erhebliche Intransparenz über die Mechanismen die EAN-Nummer identifizierbaren Artikel
der Plattformen generell • zu hohe Kommissionen und Gebühren für Zusatzleis-
• das in den Einzelheiten intransparente Verfahren bei tungen
der Erstellung von Rankings • Förderung der Preisfokussierung der Konsumenten in
• die Unkalkulierbarkeit der Kosten für ein bestimmtes Verbindung mit der Schaffung einer gnadenlosen
Volumen an Klicks oder erzielten Bestellungen Preistransparenz
• die generelle Einseitigkeit der Geschäftsbeziehung • Einsatz von Druckmitteln (die allerdings im konventi-
und das von individuellen Anbietern teilweise als will- onellen Handel gleichermassen üblich sind)
kürlich empfundene Geschäftsgebaren • strikte Vorgaben zum Datenaustausch, zu Prozessen,
• das Fehlen eines effektiven Feedback- oder Abstim- zum Verhalten gegenüber den Endkonsumenten,
mungskanals. z.B. beim Umgang mit Retouren oder Stornierungen

44
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

• Toleranz von als missbräuchlich empfundenem Um- nicht so steuern konnte, wie es seinem tatsächlichen Be-
gang mit Markennamen, Zulassung von Brand Bid- darf entsprach. Er konnte keine Kapazität für seine eige-
ding [60], ungenügendes Engagement gegen Pro- nen Kanäle zurückhalten, auch wenn er sicher war, sie
duktfälschungen und Toleranz gegenüber nicht ge- selbst vermarkten zu können. Er hatte die Kontrolle über
setzeskonformem Verhalten z.B. in der Steuerge- die Zuteilung seiner Kapazität zu den für ihn jeweils opti-
setzgebung malen Vertriebskanälen verloren. Sofern der Hotelier mit
• Konkurrenzierung der individuellen Anbieter durch der Plattform arbeiten wollte, gab es keine vertragskon-
den hybriden Marktplatzbetreiber (im Panel nur für forme Möglichkeit, sich dieser Situation zu entziehen. Un-
Amazon thematisiert), wobei sich der Marktplatzbe- ter diesen Umständen kann von einer Zwangssituation
treiber aufgrund seines Wissensvorsprungs auf die er- gesprochen werden. Zudem wurde der Wettbewerb unter
folgreichsten Produkte fokussieren kann. den OTAs behindert, weil ein Hotelier einer für ihn vorteil-
hafteren Plattform keine besseren Konditionen einräu-
Auch hier ist es offensichtlich so, dass einige der von indi- men konnte.
viduellen Anbietern vorgebrachten Kritikpunkte aus Sicht
der Plattform geradezu Voraussetzungen für ihren Erfolg In der Folge schritten die Wettbewerbsbehörden ein, als
auf der Konsumentenseite sind. Diese Konflikte sind dem erste das Deutsche Bundeskartellamt, und Ende 2013
Konzept digitaler Plattformen inhärent. folgte das erste Verbot einer solchen Vetragsklausel von
HRS. Es wurde vom Europäischen Gerichtshof bestätigt,
Das Problem ist, dass diese Plattformen so eine hohe Marktdurch-
die Schweizer Wettbewerbskommission verbot die bis
dringung haben, dass man faktisch nicht auf sie verzichten kann.
Studienteilnehmer dato praktizierten Vertragsbedinungen im Juli 2015.

Digitale Plattformen bieten Chancen und Risiken. Aber wir werden Die in der Schweiz dominierende Plattform Booking.com
abhängig von ihnen. Studienteilnehmer hatte Mitte 2015 ihre ebenfalls weit gehenden Anforde-
rungen bereits auf eine enge Preisbindungsklausel redu-
Ein weiterer gewichtiger Punkt ist die Wahrnehmung von ziert. Nach dieser sind Hotels in der Zuteilung ihrer Kapa-
Abhängigkeiten, wenn eine Plattform in ihrem Markt zitäten und in der Preisgestaltung auf verschiedenen Ka-
eine dominierende oder gar marktbeherrschende Stel- nälen frei und können jederzeit Änderungen vornehmen.
lung erreicht hat. Individuelle Anbieter können ihre Prä- Lediglich den auf Booking.com angebotenen, selbst be-
senz auf einer Plattform in solchen Situationen als unab- stimmten Preis dürfen sie auf den eigenen Onlinekanälen
dingbar ansehen. Da liegt die Wahrnehmung eines Aus- nicht unterbieten. Damit soll ein so genanntes Freeriding
geliefertseins, wie es viele Hotelliers in der Schweiz ge- verhindert werden. Dabei würden Hotels ihre Angebote
genüber Buchungsplattformen äussern, nicht fern. weltweit kostenlos über OTAs publizieren, eine Vergü-
tung für diese Leistung aber auch im Fall einer Buchung
dadurch vermeiden, dass sie die Kunden mit einem güns-
5.2.3 Ausnutzung einer marktbeherrschenden
tigeren Preis auf die eigene Hotelwebsite ziehen. Ob die
Stellung
enge Preisbindungsklausel allein noch eine wettbewerbs-
Dass die Sorgen der Studienteilnehmer nicht aus der Luft widrige Vertragbedinung darstellt, ist umstritten. In der
gegriffen sind, zeigt beispielhaft die Entwicklung im Schweiz aber ist die Beziehung zwischen OTAs und Hotel-
Übernachtungsgewerbe; sie wurde im E-Commerce Re- lerie als Ganzes vergiftet und von Misstrauen geprägt.
port Schweiz 2017 ausführlich dargelegt [61]. Über viele Fast die Hälfte der Hotels fühlt sich von den OTAs unter
Jahre hatten sich Onlinereisebüros – im Fachjargon On- Druck gesetzt, ihre Geschäftsbedingungen zu akzeptie-
line Travel Agencies (OTAs) – mit ihren kundenfreundli- ren, so ein aktuelles Ergebnis einer Onlineumfrage der
chen Buchungsplattformen eine starke Position bei Kon- Fachhochschule Wallis von Anfang 2018 [62]. Bei den ein-
sumenten aufgebaut. Diese Stärke nutzten sie zuneh- zelnen Hotels scheint die Beurteilung allerdings recht un-
mend aus, indem sie ihre Interessen mit immer restrikti- terschiedlich auszufallen: ebenfalls fast die Hälfte der Be-
veren Klauseln in den Verträgen mit Hotels durchzusetzen fragten gibt an, keine Streitigkeiten mit OTAs zu haben.
begannen. Im Zentrum der Auseinandersetzung standen
so genannte Meistbegünstigungsklauseln. Sie verpflich- Ob sich die Buchungsplattformen einen Gefallen getan
teten angeschlossene Beherbergungsbetriebe, ihre freien haben, als sie das Rad überdrehten, ist zweifelhaft.
Kapazitäten auf der jeweiligen Plattform vollständig zu Google, in den Augen der Studienteilnehmer branchen-
den günstigsten Konditionen anzubieten. Das beinhaltete übergreifend die bedeutendste digitale Plattform der
den jeweils besten Preis, die höchste Zimmerverfügbar- Schweiz, scheint hier bis dato ein glücklicheres Händchen
keit und die jeweils günstigsten Buchungs- und Stornie- zu haben. In den Jahren 2012 bis 2014 gehörte der Zugang
rungsbedingungen. Für den Hotelier bedeutete das, dass zu Kunden via Google zu den heissesten Themen im Stu-
er sein Angebot auf den externen Buchungsplattformen dienpanel. Über zwei Drittel der Befragten beurteilten
2014 die diesbezügliche Entwicklung von Google kritisch,

45
E-Commerce Report 2018

ebensoviele sahen in ihrer Branche die Gefahr, dass die er- den ersten Onlineshops aufkommenden Onlinemarkt-
zielbare Marge von Dienstleistern, die den Zugang zum plätze waren auf C2C ausgerichtet, also Geschäfte zwi-
Kunden herstellen, abgeschöpft wird [63]. Daran hat sich schen privaten Endverbrauchern mit überwiegend ge-
in der Zwischenzeit nichts geändert. Im Gegenteil, mit brauchten Waren. Mit der Zeit entwickelte sich dort auch
Google Shopping, vertikalen Lösungen wie Google Hotels ein kommerzielles Angebot, zunächst mit eher semipro-
und dem Ausbau weiterer verbundener Geschäftsfelder fessionellem Charakter und basierend auf eher kleinge-
konnte Google seine marktbeherrschende Position be- werblichen Anbietern. Der Begriff eBay-Powerseller steht
haupten und das Aufkommen eines relevanten Wettbe- für ein Geschäftsmodell, das um das Jahr 2010 herum flo-
werbers im Bereich der horizontalen Suche verhindern. rierte. Als Marktplatz auf durchgängig professionellem
Trotzdem hat das Thema Google bei den E-Commerce- Leistungsniveau konnte sich im deutschsprachigen Raum
Anbietern im Studienpanel seine Dringlichkeit verloren. lediglich der Amazon Marketplace etablieren. Für traditi-
Ein grosser Teil von ihnen hat, zusammen mit ihren onelle Händler mit physischen Produkten erschien es aber
Dienstleistern, die Mechanismen ausreichend durchdrun- lange abwegig, Onlinemarktplätze als Absatzkanal in Er-
gen, um ihre Webseiten nach Search-Engine-Optimiza- wägung zu ziehen. Sie wollten ja ihre eigenen Onlineka-
tion-Gesichtspunkten zu optimieren und Search Engine näle voranbringen und ihre Händlermarke stärken. Der
Advertising auf eine für sie zufriedenstellende Weise zu Gedanke, den Kundenzugang auszulagern, passte nicht
betreiben. Google ist weiterhin ein effektiver Kanal und zu ihrem Selbstverständnis als Händler. Dazu schmerzte
das Kostenlimit für eine über diesen Kanal gewonnene im preissensitiven E-Commerce die an die Marktplätze
Bestellung lässt sich einhalten. Kompromisse müssen An- abzuführende Kommission. Für Markenhersteller waren
bieter beim Volumen machen – viele würden noch mehr Onlinemarktplätze ohnehin ein Graus – die Präsentation
Traffic bei Google einkaufen, wenn die Kosten je Auftrag der Produkte erfolgte alles andere als markengerecht, der
mit zunehmendem Volumen nicht steigen würden. Preiswettbewerb stand im Vordergrund und jegliche Kon-
trolle über das Serviceniveau war dort verloren. Markt-
Der Umgang mit Google ist für uns gut einschätzbar geworden.
plätze wurden als eine Gefahr für die angestammten
Markus Mahler, BRACK.CH
Distributionsstrukturen angesehen und wurden eher be-
kämpft als unterstützt. In einigen Fällen verboten Marken
5.3 Mitmachen oder wegbleiben? ihren Handelspartnern, die Markenprodukte über Online-
marktplätze zu verkaufen, was sich aber schnell als kar-
Die Haltung von Unternehmen zu einer Partizipation an
tellrechtlich unzulässig herausstellte.
digitalen Plattformen hat sich in der kurzen Geschichte
des E-Commerce unterschiedlich entwickelt. In der Schweiz begann die Wende etwa 2014. Die indivi-
duellen Anbieter mussten erkennen, dass sie in ihrem
5.3.1 Wie sich die Haltungen zu Plattformen ver- Wachstum dadurch an Grenzen stiessen, dass die Kosten
änderten für den Zugang zum Kunden immer höher wurden. Das
relativierte den Stellenwert der Kommissionen der Markt-
Dienste wie Google Ads, die klar als B2B-Service zu ver- plätze. Gleichzeitig wuchs die Bedeutung von Amazon
stehen sind und dem Anbieter helfen, selbst mehr Trans- und auch des Amazon Marketplace immer weiter an. Auf
aktionen machen zu können, wurden von Anfang an gut eBay bekamen B2C-Angebote ein immer grösseres Ge-
angenommen. In der Reisebranche hatten Buchungs- wicht, die Sofortkauf-Möglichkeit etablierte sich neben
plattformen von Beginn weg eine gute Akzeptanz bei den dem klassischen Auktionsmodell. Ricardo lancierte 2014
Leistungserbringern. Schliesslich waren die einzelnen ricardoshops.ch, um auf das B2C-Marktplatzgeschäft auf-
Leistungserbringer bei deren Aufkommen weit davon zuspringen. Coop und Swisscom starteten 2015 unter
entfernt, eigene internetbasierte Buchungssysteme an- dem Namen Thor das Projekt, aus dem der Marktplatz
bieten zu können. Deshalb wurde akzeptiert, dass die siroop hervorgehen würde. Zudem war 2015 der Euro-
Plattformen nicht nur auf die Internetsuche der Konsu- Kurs ein weiteres Mal eingebrochen. Scharenweise wand-
menten ausgerichtet sind, sondern auch die Transaktion ten sich Schweizer Konsumenten ausländischen Online-
abbilden. Die hohe Akzeptanz führte allerdings zu einem anbietern zu. Amazon und eBay profitierten stark davon –
in diesem Ausmass unerwartet hohen Bedeutungszu- ausserdem asiatische Plattformen. Das wurde in seinem
wachs dieser Plattformen. Ab etwa 2010 wurden Prob- Ausmass aber erst mit zeitlicher Verzögerung öffentlich
leme infolge von Machtverschiebungen und Abhängigkei- bekannt.
ten sichtbar.
Im Jahr 2018 ist die Haltung gegenüber Onlinemarktplät-
Im Bereich physischer Güter war die Entwicklung ganz an- zen im Vergleich zu derjenigen fünf Jahre zuvor wie um-
ders. Hier entwickelten die Anbieter sehr früh eigene On- gedreht: Man muss da sein, wo die Kunden sind, diese
lineshops. Die bereits Ende der 1990er Jahre parallel zu Haltung hat sich sowohl bei Händlern als auch bei Marken
durchgesetzt.

46
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

Als Händler muss man da sein, wo die Frequenz ist, das gilt online der Marke auf dem Marktplatz anbieten, die Marke selbst
und offline. Pierre Wenger, Interdiscount aber nicht als Verkäufer erscheinen lassen. Eine transpa-
rentere Lösung mit gleichzeitig grossem Potenzial für
Wir bedienen alle für uns sinnvollen Plattformen und testen auch
Cross-Channel-Services hat die Schweizer Intersport-
immer wieder neue Player. Erich Mühlemann, TUI Schweiz
Gruppe zusammen mit BRACK.CH gefunden. BRACK.CH
Die Frage ist nicht mehr, ob man gerne auf Marktplätzen wurde selbst Intersport-Händler und erbringt ausserdem
verkaufen würde, sondern wie man das sinnvoll am bes- Zentralfunktionen für die ganze Gruppe. Dazu gehört die
ten anstellen kann, wie man das mit seiner Strategie in virtuelle Sortimentserweiterung für alle Intersport-
Einklang bringt und auch Geld verdienen kann. Diese Fra- Händler, die in ihrem Laden fehlende Artikel aus dem Be-
gen zu beantworten ist allerdings nicht einfach und es gibt stand von BRACK.CH anbieten können. Wenn sich Mar-
einmal mehr keine allgemeingültige Antwort. Viele Un- ken für ein Angebot auf Marktplätzen entscheiden, ge-
ternehmen testen ihre Überlegungen einfach aus. schieht dies oft, um den nicht immer markenkonformen
Angeboten von Dritten einen offiziellen Markenauftritt
Einige Versuche der Zusammenarbeit mit Plattformen haben wir entgegenzusetzen.
wieder aufgegeben. Der Nutzen war zu einseitig zugunsten der
Plattform. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Viele unserer Wiederverkäufer verkaufen Victorinox-Produkte über
den Amazon-Marketplace. Kilian Eyholzer, Victorinox

5.3.2 Aktuelle Haltungen der Studienteilnehmer Eine recht klare Antwort auf das Zusammenspiel von di-
«If you can’t beat them, join them!», formuliert es Erich rektem und indirekten Vertrieb hat Beliani gefunden. Ste-
Mühlemann von TUI Suisse. Nachfolgend wird beschrie- phan Widmer erklärte dazu, dass Beliani seine eigenen
ben, welche Haltungen Studienteilnehmer gegenüber di- Leistungen und seine Kommunikation auf ein bestimmtes
gitalen Plattformen derzeit einnehmen. Marktsegment fokussiert. Seine Direktvertriebsaktivitä-
ten richtet Beliani darauf aus, in diesem in ausgewählten
Eine Frage in den Interviews lautete, wie man am besten Regionen direkte Kontakte zu den Konsumenten aufzu-
damit umgeht, dass digitale Plattformen gleichzeitig ein bauen und zu pflegen. Um darüber hinaus Volumen zu
Dienstleister und ein Wettbewerber sind. Die Antworten erzeugen, verkauft Beliani primär in anderen Marktseg-
darauf zeigen weit überwiegend, dass das Denken in ei- menten über Marktplätze. Darin hat Beliani international
nem solchen Schema eine Sackgasse ist und eine andere auf über 400 Plattformen Erfahrungen gesammelt und
Sicht gefunden werden muss. Einige Teilnehmer spre- weiss, was für sie funktionieren kann und was nicht. Für
chen von einer mentalen Barriere, die zu überwinden sei. sie müssen sich Verkäufe über eine Plattform von Anfang
Solche Mischformen gebe es ja oft im Leben. Ein Ge- an rechnen, sonst machen sie es nicht oder stellen eine
sprächspartner sagt, es liege ohnehin im Gen eines Händ- Zusammenarbeit schnell wieder ein. Bei Beliani scheint
lers, opportunistisch zu sein. das gut zu funktionieren. Dabei muss man berücksichti-
gen, dass es sich um sehr preisgünstige Eigenmarkenpro-
Strenge Rollenbilder wie Dienstleister oder Wettbewerber sind dukte handelt. Direkte Vergleiche mit Produkten von
überholt. Laurent Garet, La Redoute Suisse
Wettbewerbern sind also nicht möglich, bei einem Ver-
Dass digitale Plattformen gleichzeitig Dienstleister und Wettbe- gleich mit ähnlichen Produkten hat Beliani preislich meis-
werber sind, ignoriert man am besten. Im Leben ist das so. tens eine gute Position.
Michael Maeder, Switzerland Travel Centre
Wir haben kein Problem damit, dass Plattformen auch Wettbewer-
ber sind. Das ist einfach so. Wir wollen das Geschäft jetzt machen
Für Unternehmen, die im selben Marktsegment Gross-
und mit der Plattform verdienen. Stephan Widmer, Beliani
händler und Einzelhändler sind, z.B. die Competec-
Gruppe, ist diese Doppelrolle gegenüber ihren B2B-Kun-
So einfach, wie sich das bei Beliani mit ihrer diversifizier-
den ohnehin Alltag. Dasselbe gilt für Marken, die sowohl
ten Plattformstrategie darzustellen scheint, ist es für die
indirekt als auch direkt vertreiben. Die Fähigkeit, seine
meisten Anbieter nicht. Das gilt gerade dann, wenn ohne-
Geschäftspolitik in konkurrierenden Kanälen so auszu-
hin nur eine oder sehr wenige Plattformen im jeweiligen
balancieren, dass ein Gewinn auf der einen Seite nicht
Marktsegment relevant sind. Ein in den Gesprächen im-
durch einen Verlust auf der anderen Seite wieder aufge-
mer wieder gefallenes Stichwort ist dementsprechend
hoben wird, ist für diese Anbieter zur Existenzgrundlage
Abhängigkeit. Das ist der zweite Spagat, der gemacht
geworden. Für Markenanbieter ist diese Herausforderung
werden muss, nachdem man sich für die Zusammenarbeit
besonders gross. Zum einen müssen sie den Direktver-
mit einem potenziellen Wettbewerber entscheidet: man
trieb gegenüber ihren Handelspartnern vertreten und
sollte einerseits richtig Gas geben, um etwas zu erreichen,
durchsetzen können. In Deutschland kann beobachtet
andererseits gilt es, seine Trümpfe nicht aus der Hand zu
werden, dass Marken dabei gelegentlich auf Broker zu-
geben und in eine Abhängigkeit zu geraten. In einschlägi-
rückgreifen, die in ihrem Auftrag und nach den Vorgaben
gen Onlineforen gibt es insbesondere im Zusammenhang

47
E-Commerce Report 2018

mit Amazon immer wieder Berichte, wie Anbieter in Händler übertragen, wenn diese selbst Eigenmarkenpro-
schwierige Situationen kommen. Besonders ausgeprägt dukte entwickeln, die mit den Angeboten der Wettbe-
werden Abhängigkeiten in der Beherbergungsbranche werber nicht mehr direkt vergleichbar sind. Wichtig dürfte
wahrgenommen (Kapitel 5.2.3). allerdings sein, dass diese Produkte immer noch einen
ausreichenden Wert verkörpern, um sich von den direkt
Wenn man mit einem Marktplatz zusammenarbeiten will, ist es
aus China eingeführten No-Name-Produkten zu unter-
wichtig, dass man ihn als Partner und Werbekanal betrachtet und
aktiv die beste Form der Zusammenarbeit sucht. scheiden. Das Potenzial für die Unterscheidung kann un-
Malgorzata Gliszczynska, eBay International ter anderem aus einer starken Handelsmarke oder aus lo-
kalisierten Produktmerkmalen kommen. Auch lokale
Man muss darauf achten, nicht abhängig zu werden. Das haben Zusatzservices werden als Ideen zur Differenzierung ge-
wir aus eigener Erfahrung gelernt. Stephan Widmer, Beliani nannt, sofern diese auf der Plattform abbildbar sind.
Selbst das einfache Wiedererkennen einer traditionellen
Man muss strategisch bei seinen Kanälen diversifizieren, um nicht
Handelsmarke scheint für den Verkauf auf einer Plattform
in eine Abhängigkeit zu geraten. Daniel Röthlin, Ex Libris
förderlich zu sein.
Man muss partnerschaftlich miteinander umgehen, darf aber nicht
Um auf einer Plattform erfolgreich zu sein, muss man Produkte mit
die ganze Hand geben. Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse
einem Alleinstellungsmerkmal haben.
Philippe Huwyler, coop@home
5.4 Handlungsoptionen individueller Anbieter
Starre Produktbündel weichen flexiblen Formen der Disaggrega-
Auch bei den Handlungsoptionen muss die Antwort im- tion und Neuaggregation.
Sebastian Riedle, Swiss International Air Lines
mer bezogen auf das Marktsegment, den Charakter des
Angebots und die jeweilige Platform gefunden werden.
Ein Ansatz, der in den Augen der Studienteilnehmer hel-
Trotzdem lassen sich aus den Antworten der Studienteil-
fen kann, sich in Verhandlungen mit Plattformen besser
nehmer auf die Frage, was einzelne Anbieter tun können,
behaupten zu können, ist die Angebotsdifferenzierung
um ihre Interessen gegenüber Plattformen zu vertreten,
nach Kanälen. Denn Plattformen drängen oft darauf,
eine Reihe von Möglichkeiten ableiten. Zunächst muss al-
dass ein Anbieter sein gesamtes Sortiment auf der Platt-
lerdings in aller Klarheit eingestanden werden, dass ein-
form anbietet. Tut er das nicht und die Plattform stellt
zelne Anbieter an der grundsätzlichen Machtkonstella-
entsprechende Forderungen, hat man als Anbieter mög-
tion nichts ändern können. Die Antworten geben ledig-
licherweise etwas Verhandlungsmasse für «Wünsche» an
lich Hinweise darauf, wie man seine Interessen unter ge-
die Plattform. Regelmässige Sortimentsanpassungen
gebenen Bedingungen am ehesten wahren und sich be-
schaffen dabei immer wieder neue Differenzierungsmög-
haupten kann. Den Tsunami der Veränderung durch di-
lichkeiten, z.B. wenn man neu aufgenommene Produkte
gitale Plattformen, den Laurent Garet von La Redoute
immer nur zeitversetzt auf Onlineplattformen anbietet.
Suisse im Interview thematisiert, stoppt man aber nicht.
Wenn ein Anbieter sein gesamtes Sortiment auf Online-
Es ist hinreichend bekannt, dass leicht erhältliche Mar- plattformen anbieten möchte, ist zu überprüfen, ob es
ken- und Commodity-Produkte durch die von Plattfor- sinnvoll auf verschiedene Plattformen verteilt werden
men ausgehende Markttransparenz am stärksten unter kann, damit die Diversifikation der Absatzkanäle besser
Druck kommen. Bei diesen ist ein Listing auf Marktplät- greift. Z.B. könnten auf verschiedenen Plattformen un-
zen nur für diejenigen Anbieter erfolgversprechend, die terschiedliche Zielgruppen adressiert und diese mit spe-
preislich ganz vorne liegen oder eine sehr schnelle Verfüg- ziell für sie selektierten Angeboten bedient werden. Auch
barkeit gewährleisten können – allenfalls auch in stationä- unterschiedliche Platzierungen von Special Offers können
ren Geschäften. beim Ausbalancieren der Fremdvertriebskanäle helfen.
Diese sollten sich aber primär durch verschiedene Leis-
In allen anderen Fällen ist eine Unterscheidung von sol- tungsmerkmale und nicht durch verschiedene Preise für
chen Commodity-Angeboten anzustreben. Das ist die die gleiche Leistung unterscheiden. Andererseits gibt es
wichtigste Gruppe der Handlungsoptionen. Von den Kun- auch gute Gründe, nicht sein gesamtes Sortiment auf
den nachgefragte Produkte mit einem Alleinstellungs- Marktplätzen anzubieten. Das betrifft zum einen Pro-
merkmal sind immer eine sehr gute Voraussetzung. Sie dukte, für die auf den Marktplätzen meist auch andere
könnten auch ein echtes Interesse einer Plattform an ei- Anbieter auftreten und bei denen man nicht wettbe-
nem Anbieter bewirken. Ist man auf einem Marktplatz für werbsfähig ist. Zum anderen kann es sinnvoll sein, der
Standardprodukt im Long-Tail der einzige Anbieter, sind Plattform solche Angebote vorzuenthalten, bei denen zu
die Aussichten für einen Verkauf mit einer guten Marge befürchten ist, dass man die Kontrolle über die Distribu-
ebenfalls gut. Vertikal integrierte Handelsunternehmen tion oder den Preis verliert oder sogar befürchten muss,
haben einen Vorteil, weil sie ihre Produkte exklusiv ver- dass die Plattform selbst zum Wettbewerber wird.
kaufen können. Der Ansatz lässt sich auf gewöhnliche

48
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

Von allen Massnahmen für Hotels erachte ich die Produktdifferen- menten einer Plattform auseinandersetzt und nicht ein-
zierung - für was steht das Hotel - als am wichtigsten. fach dem Basisschema folgt. Oft fänden sich dann Mög-
Michael Maeder, Switzerland Travel Centre
lichkeiten, sich clever in eine Plattform zu integrieren.
Unser Standardsortiment verkaufen wir auch auf externen Platt-
Man sollte digitale Plattformen immer zu nutzen versuchen. Aber
formen, nicht aber Limited Editions und dergleichen.
gesteuert, Schritt für Schritt, lernend, nicht mit aller Gewalt.
Kilian Eyholzer, Victorinox
Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz
Gerade für seine Eigenmarkenprodukte erzielt Globus auf Galaxus
eine viel grössere Reichweite. In ganz besonderem Masse gilt das wohl für den Amazon
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus Marketplace. Die Amazon-Plattform dominiert den
E-Commerce unter anderem in Mitteleuropa. Entspre-
Um sich gegenüber Plattformen zu behaupten, braucht es das chend der enorm grossen Nachfrage ist auch der Wettbe-
Quäntchen mehr Liebe zum Detail. Man muss das Potenzial des werb unter den Anbietern sehr gross. Sie werden bei
eigenen Markenkerns voll ausschöpfen und sich gegenüber dem
Amazon in zwei Gruppen eingeteilt: Als Vendoren wer-
grossen Gemischtwarenladen differenzieren.
Sven Betzold, ifolor den die Unternehmen bezeichnet, die als Lieferant in ei-
ner B2B-Geschäftsbeziehung an Amazon verkaufen und
Für ein Warenhaus hat es keinen Sinn, sein Sortiment einfach eins damit unter anderem die Entscheidungshoheit über den
zu eins auf einen Marktplatz zu übertragen. Verkaufspreis – den Amazon konsequent dem Marktpreis
Markus Mahler, BRACK.CH
anpasst – abtreten. Als Seller werden dagegen die Anbie-
ter auf dem Marketplace bezeichnet. Sie behalten die Ge-
Produkte in vielen Varianten und individualisierbare Pro-
staltungshoheit über ihr Angebot, haben aber weniger
dukte sind ebenfalls ein Thema. Das Angebot einiger,
Möglichkeiten, ihre Positionierung zu optimieren. Im
aber nicht aller Produktvarianten auf der Plattform
Schweizer Studienpanel haben noch sehr wenige Mitglie-
könnte für die Konsumenten einen Anreiz schaffen, einen
der eigene Erfahrungen mit dem Verkauf auf Amazon.
Direktvertriebskanal des Anbieters aufzusuchen. Es darf
Dafür kann in zahlreichen Foren, Podcasts und Konferen-
davon ausgegangen werden, dass dieser Effekt z.B. bei
zen über Erfahrungen deutscher Anbieter gelesen und ge-
FREITAG-Taschen gut funktioniert. Die Lufthansa-
hört werden. Einige Berater haben sich auf Amazon spe-
Gruppe z.B. schafft mit ihren zunehmend modularisierten
zialisiert und bieten ihr Know-how an. Es muss davon aus-
Produkten vielfältige Möglichkeiten der Angebotsdiffe-
gegangen werden, dass eine erfolgversprechende Steu-
renzierung. Das grösste Spektrum findet man dabei aus-
erung der eigenen Angebote auf dem Marketplace sehr
schliesslich auf den Direktvertriebskanälen.
anspruchsvoll ist und dass der Umgang mit Amazons Re-
Eine Reihe von Gesprächspartnern glaubt, dass dem geln und Instrumenten alles andere als einfach ist. Vor al-
durch digitale Plattformen verschärften Wettbewerb oft lem ist zu beachten, dass Amazon unkonformes Verhal-
nur durch den Rückzug auf eine Nische begegnet werden ten konsequent sanktioniert, auch von unwiderruflichen
kann. Das kann auch eine lokale Nische sein, z.B. bei ei- Accountsperrungen auf dem Marketplace ist des Öfteren
nem in einer bestimmten Region für seine Cross-Channel- die Rede. Wer die Spielregeln beherrscht und ein attrakti-
Services bekannten regionalen Anbieter. ves Angebot hat, findet auf Amazon Zugang zu einer gi-
gantisch grossen Nachfrage.
Der traditionelle Handel wird es immer schwerer haben. Er muss
sich vom Mainstream auf die Nische verlagern. Der einzelne Anbie- Senkt ein relevanter Onlineanbieter die Preise, zieht Amazon kon-
ter kann nur besser sein, sonst gibt es keine Alternative. sequent nach. Kilian Eyholzer, Victorinox
Sven Betzold, ifolor
Wenn Amazon schon in die Schweiz kommt, fragen wir uns, ob wir
Die Antwort ist die Rückbesinnung auf die eigene Kernkompetenz über den Marketplace Schweizer Kunden erreichen wollen.
und die Bereitschaft, diese in ein Nischengeschäft einzubringen. Markus Mahler, BRACK.CH
Studienteilnehmer
Die Studienteilnehmer, die Massnahmen wie Angebots-
Auch wenn hier viele Möglichkeiten aufgezählt wurden – differenzierungen empfehlen, sind sich bewusst, dass
was nicht zuletzt mit unterschiedlichen Bedingungen der diese auf kurze Sicht die Verkaufschancen auf den exter-
verschiedenen Branchen zusammenhängt – stellt sich für nen Kanälen beeinträchtigen können. Aber langfristig sei
manchen Anbieter die Situation alternativlos dar: eine es wertvoll, mehrere Pferde am Zügel zu haben, wie es ein
wichtige Zielgruppe kann nur über eine mächtige Platt- Studienteilnehmer ausdrückt. Es gibt aber auch eine ge-
form erreicht werden. Zwei erfahrene Mitglieder im Stu- genteilige Meinung: Wenn man den Umsatz machen
dienpanel weisen aber darauf hin, dass es oft auch in sol- könne, solle man das auch tun. Man müsse sich einfach
chen Situationen Möglichkeiten gibt. Voraussetzung ist, des Risikos bewusst sein und darauf vorbereitet sein,
dass man sich genügend genau mit den Details und Instru- auch dann noch bestehen zu können, wenn der Kanal von
einem Tag auf den anderen wegfalle.

49
E-Commerce Report 2018

Die Handlungsoptionen eines Anbieters auf Plattformen eine verkaufspolitische Grundsatzentscheidung. Ein Stu-
sind stark von seinen Kompetenzen abhängig. dienteilnehmer aus einem kanalübergreifenden Handels-
unternehmen thematisiert, dass die Kommission eines
Da sind zunächst die Basisanforderungen, die nicht von Marktplatzes nicht allein als Margenschmälerung dieses
jedem Unternehmen selbstverständlich erfüllt werden Onlinekanals angesehen werden dürfe, sondern zum Teil
können. Zu ihnen gehören hochwertige Produktstamm- auch dem Marketingbudget anzurechnen sei. Schliess-
daten, Beschreibungen und Bilder, ausserdem geeignete lich sei der Marktplatz der Ort, an dem der Traffic sei und
interne IT-Systeme, Tools und Schnittstellen für den au- an dem man Visibilität habe.
tomatisierten elektronischen Datenaustausch. Darüber
hinaus bedarf es der Fähigkeit zu einer differenzierten Be- Wo individuelle Anbieter das Gefühl haben, mit ihren
obachtung des Marktes bezüglich der angebotenen Pro- Möglichkeiten am Ende zu sein und der Markt nicht mehr
dukte und Preise. Erfolgreiche Marktplatzanbieter sind in zu funktionieren scheint, kommt die Politik ins Spiel. So
der Lage sein, ihr eigenes Angebot laufend der Marktsitu- auch bei einigen Studienteilnehmern, von denen vier
ation anzupassen und zeitnah auf den Plattformen nach- nicht zur Beherbergungsbranche gehören, die ja gerade
zuführen. Ist der Lagerbestand verkauft, muss das Ange- erst im Jahr 2017 die politische Motion Bischof durchge-
bot umgehend auf allen Plattformen deaktiviert werden. boxt hat. Ein Problem der zweifellos äusserst wichtigen
Für solche Aufgaben gibt es so genannte Multichannel- Überprüfung bestehender Gesetze in Bezug auf ihre Eig-
Tools für Onlinehändler, auch mit Funktionen für dyna- nung im Zusammenhang mit digitalen Plattformen ist,
mische Preisanpassungen. In der Reisebranche heissen dass auf diesem Weg keine zeitnahen Hilfestellungen für
diese Systeme Channelmanager und gehören dort bei bedrängte Branchen erwartet werden können. Ob das,
professionellen Anbietern bereits zum Standard. Bei An- was die angenommene Motion Bischof schlussendlich an
bietern physischer Produkte ist das noch eine Ausnahme. gesetzlicher Schützenhilfe zu leisten vermag, tatsächlich
einen relevanten Einfluss haben wird, ist umstritten.
Sofern ein Anbieter nicht ausschliesslich indirekt ver-
treibt, müssen die Direktbuchungskanäle – die eigene Globale Plattformen verändern die Welt in Tagen, Lobbying
Website, der Onlineshop oder die Buchungsplattform – braucht Jahre, um etwas zu bewirken.
Laurent Garet, La Redoute Suisse
up to date und benutzerfreundlich gehalten werden,
wenn man im Vergleich zu den Fremdvertriebskanälen Es ist nett, dass man sich für die Hotels einsetzt, aber es wird nicht
qualitativ nicht zurückfallen will. Wichtige Aspekte dabei viel helfen. Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse
sind nicht nur die Inhalte und Kernfunktionen, sondern
auch die unterstützten Sprachen, die Mobile-Tauglichkeit Airbnb kann den Hotelvertrieb viel stärker ändern als eine Lex Boo-
und die Ladezeiten. Die Anforderungen auch an individu- king nach der Motion Bischof.
Michael Maeder, Switzerland Travel Centre
elle Onlineshops sind zwischenzeitlich so hoch, dass es
schon einer sorgfältigen Abwägung bedarf, ob man den
Aufwand für eigene Onlinekanäle realistisch mit einem 5.5 Kooperationen
ausreichend hohen Verkaufsvolumen decken kann.
Wenn man sich realistischerweise eingestehen muss, dass
Um von Plattformen profitieren zu können muss man die richtigen sich individuelle Anbieter im Umgang mit digitalen Platt-
Schnittstellen und Tools haben, vor allem aber sein Pricing so steu- formen lediglich mehr oder weniger geschickt verhalten
ern, das man seine Ziele auch erreicht. können, ihnen aber nichts entgegenzusetzen haben, stellt
Michael Maeder, Switzerland Travel Centre
sich die Frage, ob mit gemeinschaftlichem Handeln
Ich bin skeptisch, ob es für ein traditionelles Handelsunternehmen mehr erreicht werden kann. Dafür werden nachfolgend
sinnvoll ist, auf einen eigenen Onlineshop zu setzen. Man muss drei Ansätze behandelt.
schon verdammt gut sein, damit das gelingt.
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
5.5.1 Übernahmen, Fusionen und Beteiligungen
Wir empfehlen immer den günstigsten Preis auf dem eigenen Ver-
Zum ersten Ansatz kann man zahlreiche Übernahmen
triebskanal. Thomas Allemann, Hotelleriesuisse
und Joint Ventures auch in der Schweiz aufzählen, die
Ich verstehe, wenn sich Hotels einer Plattform wie Booking ausge- eine Konsolidierung der zersplitterten Anbieterlandschaft
liefert fühlen. Aber diese Plattformen bringen halt einfach die Bu- und eine Stärkung des verbleibenden Unternehmens be-
chungen, ohne geht es nicht mehr. Entscheidend ist, die Steuerung wirken. Beispiele wären die Zusammenlegung von
im Griff zu haben. Katja Altmann, Bedfinder car4you.ch mit autoricardo.ch oder der Kauf von tech-
mania.ch durch die PCP.COM-Gruppe. Anfang dieses
Zudem gibt es, auch auf der organisatorischen Ebene Jahres wurde die Übernahme von La Redoute durch Ga-
wichtige interne Weichenstellungen zu beachten. Ein Bei- leries Lafayette vollzogen, wodurch ein zum Online Pure
spiel dafür ist die Zuordnung der Verkaufskommissionen, Player mutierter Versandhändler Synergien mit einem

50
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

grossen Warenhaus erschliessen möchte. Auch die Fusion vorherrschende Position in der Suche zu verteidigen. Des-
der Multichannel-Buchhändler Orell Füssli und Thalia zur halb sei in näherer Zukunft nicht zu erwarten, dass Google
Orell Füssli Thalia AG mit Beschränkung auf nur noch ei- z.B. einen Buy-Button in ihren Suchergebnissen platziert
nen Onlineshop fällt in diese Gruppe. Und im Classifieds- und damit vom Vermittler zum Wettbewerber der Inse-
Markt ist die jobs.ch-Holding zu nennen, die als Joint renten werden würde.
Venture der Wettbewerber Tamedia und Ringier grossen
Im Wettbewerb mit Amazon ist Google wie ein Verbündeter.
internationalen Wettbewerbern Paroli bieten will. Nach-
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
dem Facebooks Jobs auch in der Schweiz gestartet ist und
Google seine Metasuchmaschine für Stellenangebote in Die asiatischen Anbieter werden der einzige Gegenspieler sein, der
USA vorgestellt hat, könnte es bald zu einer Bewährungs- es mit Amazon hinsichtlich Innovationskraft aufnehmen kann.
probe kommen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz

Über drei Jahre haben wir sieben Onlinemarken auf orellfuessli.ch Google ist indes nicht untätig und baut seine Position im
konsolidiert. Jetzt können wir unsere Marketingmittel fokussiert Konsumgüterhandel aus. Eine Initiative dazu ist Google
einsetzen. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Express, ein Shoppingportal, über das in einigen Regio-
nen der USA Waren von angeschlossenen Detailhändlern
5.5.2 Nutzung digitaler Plattformen bestellt werden können. Seit Herbst 2017 gehört auch das
weltweit grösste Einzelhandelsunternehmen Walmart zu
Der zweite Ansatz der Nutzung digitaler Plattformen den rund 50, überwiegend grösseren angeschlossenen
entspricht ja gerade dem Konzept mehrseitiger Ge- Handelspartnern. Kunden finden ihre Artikel in dem brei-
schäftsmodelle, bei dem aus der komplementären Zu- ten Warenhaussortiment einschliesslich Lebensmitteln
sammenarbeit zwischen Plattform und individuellen An- anbieterübergreifend präsentiert, legen sie in einen ge-
bietern ein überdurchschnittliches Leistungsniveau er- meinsamen Warenkorb und bezahlen mit dem in ihrem
reicht wird. Das wird auch regelmässig praktiziert. Siroop Google Account hinterlegten Zahlungsmittel. Die Liefe-
gewann binnen zwei Jahren über 500 Händler für ihren rung der in den einzelnen Geschäften gepickten Produkte
Marktplatz, Galaxus, die viel selektiver vorgehen, inte- erfolgt durch einen regionalen Lieferdienst. Liefergebüh-
grierten in 18 Monaten über 60 Partnerunternehmen. Ein ren fallen nur an, wenn in einem der Geschäfte der Min-
Beispiel ist das Einrichtungshaus Teo Jakob. Es verkauft destbestellwert von z.B. 35 US-Dollar nicht erreicht wird.
seine Markenprodukte parallel zu sieben stationären Ge- Hat ein Kunde eine Kundenkarte eines der angeschlosse-
schäften ab Mai 2018 erstmals auch über das Internet – nen Händler, kann sie mit dem Google-Konto verknüpft
exklusiv im Premium-Bereich des Wohnen-Segments auf werden. Eine Besonderheit ist, dass Google-Home-Besit-
Galaxus [64]. Galaxus will mit Premium explizit Marken- zer bereits per Spracheingabe bestellen können.
und Fachhändler ansprechen, die sich auf den stationären
Handel konzentrieren, aber dennoch in einem hochwerti- In der beschriebenen Ausgestaltung kann der Marktplatz
gen und reichweitenstarken Online-Verkaufskanal prä- Google Express par excellence als Kooperationsform des
sent sein möchten – eine plausible Kooperation. stationären Einzelhandels zur Gegenwehr gegen die Vor-
machtstellung von Amazon angesehen werden. Dabei
Kooperationen dieser Art können auch dazu beitragen, nimmt Google als digitale Plattform die Rolle des Techno-
übermächtig empfundenen internationalen Plattformen logiepartners ein. Natürlich kann hier der Verdacht auf-
etwas entgegenzustellen. Konkurrenz unter den Platt- kommen, dass man möglicherweise lediglich aus der Do-
formen ist für individuelle Anbieter von Vorteil, solange minanz der einen in die Abhängigkeit von der anderen
sich der Markt dadurch nicht zu stark fragmentiert. Plattform wechselt. Das ist aber auf einige Zeit noch nicht
Mit einer grundsätzlichen Haltung im Sinne von «Digitale Player abzusehen, denn – und das liegt in der Natur digitaler
sind böse» tut man sich keinen Gefallen. Plattformen – solange die Vormachtstellung in einem
Linus Glaser, Zalando Marktsegment noch nicht erreicht ist, ist die Plattform da-
rauf angewiesen, auf der Anbieterseite sehr günstige Be-
Abgrenzung bei digitalen Plattformen kann ein Fehler sein. Man dingungen zu schaffen, um ein genügend grosses und at-
muss die Möglichkeit, neue Kunden zu gewinnen, in den Vorder-
traktives Angebot zusammenstellen zu können. Diese
grund stellen. Philippe Huwyler, coop@home
Zeit gilt es für die angeschlossenen Einzelhändler zu nut-
In zwei Interviews schildern die Panelmitglieder explizit zen und Vorkehrungen für den Fall sich verschlechternder
ihre Überlegungen zu Google. Google steht demnach in Geschäftsbedingungen zu treffen.
einem intensiven Wettbewerb mit Amazon, so dass Im Voice-Bereich ist Google eine Chance, um sich gegen Amazon
Google eine Art natürlicher Verbündeter in der Behaup- zu positionieren. Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
tung gegenüber Amazon ist. Da es in den letzten Jahren
eine starke Verschiebung von Produktsuchen von Google Ein starkes Engagement für Kooperationen mit Partnern
zu Amazon gegeben hat, müsse Google alles tun, um ihre unterschiedlicher Art aus der Modebranche zeigt derzeit

51
E-Commerce Report 2018

Zalando. Zalando befindet sich in der Transformation von Galaxus ist ein selektiver Marktplatz. Wir wollen aus allen Katego-
einem Onlineshop in eine dreiseitige Plattform für Mode rien die Onlineleader auf unserer Plattform haben.
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
– neben den Konsumenten werden auch Marken und
Händler sowie weitere, im Ökosystem Fashion in den Be- Es scheint ein Merkmal der Plattformen zu sein, dass man sie nicht
reichen Vermarktung oder Logistik tätige Dienstleister aus dem Nichts schaffen kann. Man muss erst einmal durch ein
als Kunden und Wertschöpfungspartner angesehen. sehr starkes, vertikales Erlösmodell den Zugang zu Kunden gewin-
nen. Alexander Graf, Blog Kassenzone.de
Mit der Entwicklung hin zu einem Plattform-Modell tragen wir der
Tatsache Rechnung, dass die besten und nachhaltigsten Ge- Google und Zalando nehmen in den beschriebenen Ko-
schäftslösungen aus der Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder
operationsmodellen die Rolle des Technologiepartners
der Modebranche heraus entstehenden und nicht ausschliesslich
hinter den verschlossenen Türen eines einzelnen Unternehmens. ein. Bei Google Express erfolgt der Verkauf im Namen des
Zalando Geschäftsbericht 2017 [ 65] angeschlossenen Händlers, bei Zalando in Zalandos Na-
men. Zwei Teilnehmer im Studienpanel, Flaschenpost
Auch für Zalando sei beispielhaft eine Kooperationsmög- und Farmy, nehmen in der Schweiz in ihren Marktseg-
lichkeit für stationäre Händler beschrieben: Seit Februar menten ebenfalls eine Rolle als Technologiepartner und
2018 können Mode-Einzelhändler auch bei limitierter Koordinator ein: sie bündeln das Sortiment zahlreicher
technologischer Infrastruktur das Fulfillment für Bestel- kleiner Händler oder Produzenten, betreiben eine profes-
lungen bei Zalando aus dem eigenen Bestand überneh- sionelle Onlineplattform für die Vermarktung der Pro-
men. Dafür kommt eine einfache Softwarelösung namens dukte und organisieren die Auftragsabwicklung. Im Ver-
Gaxsys zum Einsatz. Die Arbeitsteilung funktioniert so, bund können sie ein Leistungsniveau und eine Reichweite
dass Händler Zalando zunächst mitteilen, welche Marken erreichen, die für keinen der Beteiligten allein auch nur
sie im Sortiment führen. Gehen Kundenbestellungen im ansatzweise möglich wäre.
Zalando-Shop ein, informiert Zalando die für die bestell-
ten Marken registrierten Händler darüber. Haben diese Online wollen wir die Nummer Eins im Schweizer Weinmarkt wer-
den. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services
das Produkt vorrätig, können sie nach freier Entscheidung
das Fulfillment für die Bestellung aus dem eigenen Be- Farmy denkt wie ein Marktplatz: Für uns sind sowohl die Produzen-
stand übernehmen. Dabei gilt innerhalb von maximal drei ten als auch die Konsumenten Kunden.
Stunden first come, first serve. Sie sind zuständig für den Tobias Schubert, Farmy
Versand und für die Rücknahme im Fall einer Retoure.
Vergütet bekommen sie den Zalando-Bruttoverkaufs- Auch die Marktplatzinitiative siroop von Coop und
preis abzüglich einer Kommission von 18 %. Die Händler Swisscom war ein Versuch, eine digitale Plattform für den
verpflichten sich nicht, Ware an Zalando abzutreten. Schweizer Handel zu schaffen. Dass sie gescheitert ist, ist
Diese Zusammenarbeit könnte es ihnen ermöglichen, unter dem Aspekt einer vielfältigen Anbieterlandschaft
mehr Ware einzukaufen, als sie voraussichtlich selbst im auch unter Plattformen keine gute Nachricht.
Geschäft absetzen können, und das Ladenpersonal in ru-
Siroop gibt gerade auch kleinen Händlern mit ihren speziellen Sor-
higen Zeiten mit dem Rüsten solcher Pakete auszulasten. timenten und lokalen Dienstleistungen Vermarktungskraft im In-
ternet und eröffnet ihnen neue, überregionale Zielgruppen.
Für Händler mit geeigneter technologischer Infrastruktur Constantin Hilt, siroop, E-Commerce Report 2016
gibt es weitergehende Anbindungsmöglichkeiten über
eine Zalando-Schnittstelle. Für die Zukunft stellt Zalando Die bisherigen Ausführungen behandeln digitale Plattfor-
in Aussicht, dass die Anbindung stationärer Händler auch men im Kontext von Geschäftsmodellen, die in einer Rolle
die Ausweitung von Serviceangeboten wie taggleiche Konsumenten adressieren. Zunehmend gibt es aber auch
Lieferung bei Kunden in der Nähe ermöglichen könnte digitale Plattformen, die aufbauend auf einer techni-
[66]. schen Integrationsplattform, auf die Organisation und
operative Zusammenarbeit in Wertschöpfungsgemein-
Von der Zusammenarbeit profitieren alle Seiten: der stationäre
Händler, weil er an die Kunden von Zalando verkaufen kann, der
schaften ausgerichtet sind. Sie ersparen den Partnern die
Kunde, weil Produkte länger verfügbar sind bzw. das Sortiment im Zusammenhang mit einem automatisierten elektroni-
breiter wird, und Zalando, weil wir im Partnerprogramm das Ange- schen Geschäftsverkehr mit jedem Geschäftspartner neu
bot um die Produkte des Händlers erweitern können. anfallenden, aufwändigen Abstimmungen über Daten,
Linus Glaser, Zalando Prozesse, Nachrichten, kommerzielle Basisvereinbarun-
gen und technische Schnittstellen. Etabliert ein Anbieter
Eine ähnliche Transformation in eine digitale Plattform
eine Schnittstelle zu einer solchen Plattform, kann er über
kann aktuell bei Galaxus beobachtet werden. Kennzeich-
diese – nach individueller Freischaltung – alle anderen an-
nend für beide Unternehmen ist, dass sie diesen Schritt
gebundenen Unternehmen sehr einfach in seine Prozesse
aus einer starken Position als Onlineshop heraus tun. Bei
einbeziehen. Er kann Zugriff auf deren Sortiment neh-
siroop war das nicht der Fall.

52
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

men, auf automatisiertem Weg Artikel bestellen und vie- grundsätzlich ermöglicht. Das Tolino-Ökosystem deckt
les mehr. Die Zusammenarbeit mit solchen Integrations- alle erforderlichen Komponenten ab, von Lesegeräten,
plattformen ist also eine weitere Möglichkeit, eine opera- Apps, einem E-Book-Sortiment und White-Label-E-Book-
tiv sehr effiziente Form der Zusammenarbeit und damit Shops, die die Partner unter ihrer eigenen Marke betrei-
eine Erweiterung des eigenen Leistungsvermögens zu be- ben können. Mit über 1'500 Buchhandlungen ist Tolino
wirken. In der Schweiz haben z.B. mehrere Unternehmen praktisch flächendeckend im deutschen Buchhandel ver-
eine Anbindung an die Plattform Tradebyte vorgenom- fügbar, ausserdem in der Schweiz, in Österreich, Italien,
men, eine Tochtergesellschaft von Zalando. Sie erreichen Belgien und in den Niederlanden.
auf diesem Weg auf der einen Seite ein grosses Lieferan-
Die Tolino-Allianz ist die einzige erfolgreiche Kooperation unter
tenspektrum aus der Modebranche und auf der anderen
Wettbewerbern, die es mit einem Anbieter wie Amazon aufnimmt.
Seite zahlreiche angebundene Marktplätze, von denen Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia
Zalando nur einer ist. Auch in Kapitel 4.2.2 wird Tradebyte
im Zusammenhang mit den Sortimentserweiterungen Zu den kritischen Erfolgsfaktoren von Kooperationen ge-
von Galaxus thematisiert. hört die Fähigkeit zur effizienten Entscheidungsfindung,
gerade in einem dynamischen Markt. Bei Tolino dominiert
Mancher mag den Begriff Partnerschaft für das Zusam-
keiner der Partner, Entscheidungen können nur mehrheit-
menspiel individueller Anbieter und digitaler Plattformen lich gefällt werden. Die grosse Zahl der kleinen unabhän-
für unpassend halten und darin eher klassische Dienst-
gigen Buchhändler ist nur mit einer Stimme über einen
leistungsbeziehungen sehen. Aber obwohl die Grund-
Grosshändler vertreten. In den fünf Jahren seit dem
lage immer kommerzielle Geschäftsbeziehungen sind, Markteintritt 2013 zeigte sich die Allianz in der Lage, eine
greift diese Betrachtung zu kurz. Aus Sicht eines Endkon-
Reihe schwieriger Situationen zu meistern. Dazu gehör-
sumenten verschmelzen die Leistungen der beiden zu ei-
ten die Insolvenz des Gründungsmitglieds Weltbild, der
ner. Die erbrachten Leistungen sind aber zu komplex, als Austritt des Gründungsmitglieds Club Bertelsmann und
dass jeder Einzelaspekt für jede Eventualität sinnvoll vor-
ein Wechsel des Technologiepartners – das alles in einer
definiert sein sollte. Deswegen ist es notwendig, dass sich
seit Jahren stark schrumpfenden Branche mit limitierten
jeder der Beteiligten proaktiv für eine gute Gesamtleis- Investitionsmöglichkeiten.
tung engagiert.
Ein Beispiel für eine handlungsfähige Kooperation im
Man muss ein guter und zuverlässiger Partner für die Plattform
sein. Wir versuchen, easy für die Partner zu sein und helfen, die B2B-E-Commerce unter Wettbewerbern, in diesem Fall
Probleme zu lösen. Die Plattformen sollen gerne mit uns arbeiten. ausschliesslich unter Schweizer KMU, ist die Schweizer
Wir versuchen, auch für die Plattform relevant zu werden und lie- DABAG-Genossenschaft. Ihre Mitglieder haben sämtli-
fern guten Content, top Bilder und gute operationelle Perfor- che eigenen Lager und einige Lager von Lieferanten zu ei-
mance. Stephan Widmer, Beliani nem virtuellen Sortiment zusammengeführt und Trans-
parenz über alle Bestände geschaffen. Der DABAG ge-
Man kann gleichzeitig Wettbewerber und Partner sein, in der digi-
talen Welt genauso wie in der physischen. Man muss sich bei ge-
hören 15 regional führende Fachhändler der Schweizer Ei-
meinsamen Werten treffen, sich respektieren, Regeln einhalten senwaren-, Werkzeuge- und Beschlägebranche an. Ne-
und soviel Transparenz haben, damit jeder das Positive in der Zu- ben der seit über 20 Jahren praktizierten gemeinsamen
sammenarbeit sehen kann. Nathan Lauber, Nespresso Suisse Pflege von Produktstammdaten für rund 700'000 Artikel
und den klassischen Tätigkeiten einer Einkaufsgenossen-
5.5.3 Selbstbestimmte Kooperationen unter schaft koordiniert sie die Weiterentwicklung eines eige-
Wettbewerbern nen Shopsystems und seiner Schnittstellen durch einen
IT-Dienstleister. Fast alle Mitglieder arbeiten mit einer ei-
Das überzeugendste, hiesige Beispiel für diesen dritten genen Instanz dieses Shopsystems. Durch die Zusam-
Kooperationssansatz ist die 2012 gegründete Tolino-Alli- menarbeit profitieren sie davon, sich ein sehr viel leis-
anz führender deutschsprachiger Buchhändler zusam- tungsfähigeres System leisten zu können, als es jedem
men mit einem Technologiepartner. Sie wurde gegrün- Mitglied einzeln möglich wäre. Sie profitieren von konti-
det, um den globalen Technologieanbietern, allen voran nuierlichen Weiterentwicklungen und dem damit verbun-
Amazon, eine deutschsprachige Lösung entgegenzuset- denen Kompetenzzuwachs. Die Schnittstellen und vorbe-
zen, um den E-Book-Markt nicht vollständig an diese zu reiteten Prozesse erleichtern Anbindungen an Beschaf-
verlieren. Dieses Ziel wurde erreicht. Nach Aussage von fungslösungen von Kunden, an Lieferanten und an Markt-
Pascal Schneebeli von Orell Füssli Thalia hat Tolino am plätze. Vor allem aber ermöglichen sie auch eine intensi-
deutschsprachigen E-Book-Markt einen Anteil von rund vere Zusammenarbeit der Mitglieder untereinander.
40 % und liegt damit weniger als 10 % hinter Amazon 2016, im Angesicht von Amazons Einstieg in den B2B-
Kindle. Im Unterschied zum Kindle ist Tolino ein offenes Markt, trafen sie Massnahmen, um gemeinsam im Ver-
System, das verschiedene E-Book-Formate unterstützt bund ihr Sortiment zu erweitern und das Volumen zu er-
und den Bezug von E-Books von verschiedenen Anbietern

53
E-Commerce Report 2018

höhen. Eine koordinierte Sortimentspflege, Lagerhal- ob Einzelanbieter das Leistungsgefälle durch selbstbe-
tung, Transferlogistik und eine tägliche Aktualisierung stimmte Kooperationsformen reduzieren könnten. Das
der Bestände in den angeschlossenen Lagern bewirkt, Ergebnis bringt eine sehr deutliche Skepsis zutage. Zwei
dass die Kunden der Mitglieder darauf vertrauen können, Drittel der Befragten glauben im Kontext von mächtigen
die irgendwo in der Schweiz gelagerten Artikel des virtu- digitalen Plattformen nicht an selbstbestimmte Koopera-
ellen DABAG-Sortiments binnen 48 Stunden erhalten zu tionsformen. Tolino wird als eine Ausnahme angesehen.
können. Das optimistischere Drittel schränkt die Zustimmung in-
sofern etwas ein, als von mehreren Personen betont wird,
Dank dem Willen aller Mitglieder konnten wir alle Läger verbinden
dass die Kooperation dann eher fokussierter ausgerichtet
und schlagartig eine hohe Transparenz der lokalen Verfügbarkei-
ten schaffen. Heute sehen wir uns in der Lage, den grossen Platt- sein müsste als die prominenten Vorbilder. Die Zahl der
formen die Stirn zu bieten. Beteiligten dürfe zudem nicht zu gross sein. Zu den wich-
Peter Trachsel, Präsident DABAG Genossenschaft tigen Potenzialen zähle aber, dass sich in einer funktionie-
renden Partnerschaft Dinge entwickeln können, die man
Ein anderes Beispiel ist die Zusammenarbeit der Schwei- zu Beginn noch gar nicht sieht.
zer Intersport-Gruppe mit BRACK.CH. Intersport holte
sich in diesem Fall gezielt einen Partner in die Verbund- Das Ergebnis weicht insofern von anderen Äusserungen
gruppe, der die für erfolgreichen E-Commerce erforderli- im Panel ab, als in den Interviews immer wieder Kritik an
che Technologie-, Vermarktungs- und Logistikkompe- mangelnder Kooperation geäussert wird. Eine dafür typi-
tenz einbringt. BRACK.CH als Multisparten-Onlinefach- sche Aussage in diesem Jahr war, dass eine in der Versi-
händler kann von der Marke Intersport, dem Zugang zu cherungsbranche bedeutende Plattform bei den Anbie-
einen qualifizierten Sortiment und von Synergien mit den tern beinahe schon verhasst sei, die Versicherer es aber
Dienstleistungen der stationären Intersport-Händler pro- nicht fertigbrächten, selbst etwas auf die Beine zu stellen.
fitieren. Diese wiederum können vom virtuell erweiterten
Zusammen kann man stärker sein, für die Schweiz gilt das so-
Onlinesortiment und von verschiedenen, von BRACK.CH
wieso. Aber jeder muss dabei einen Vorteil haben und sich differen-
realisierten Cross-Channel-Services Gebrauch machen. zieren können. Nathan Lauber, Nespresso Suisse
Für das Zustandekommen dieser Konstellation war von
Vorteil, dass sich nur zwei Unternehmen einigen mussten. Wenn Schweizer Anbieter international bestehen wollen, dann
Dafür bleibt die Herausforderung, die rund 200 Intersport- brauchen sie mehr nationale Kooperation.
Franchisenehmer mit ihrer Vielfalt an eigenen Meinungen Daniel Röthlin, Ex Libris
ins Boot zu holen.
Ein Unternehmen darf kein Silo sein. In Kooperationen, auch mit
Durch die Zusammenarbeit mit BRACK.CH können alle Intersport- Wettbewerbern, auch im Vertrieb, kann Vieles effizienter gehen,
Händler Same Day oder Next Day Delivery anbieten, ohne selbst als wenn man alles selbst macht.
Gregor Doser, Google Switzerland
ausliefern zu müssen. Matthias Fröhlicher, KOALA
Über Partnerschaften kann man massiv mehr erreichen, als wenn
Schliesslich sei hier noch auf die Mobile App go! So ein- man alles selber macht. Markus Mahler, BRACK.CH
fach geht Taxi der yourmile AG hingewiesen (Kapitel
6.3.4). Ähnlich wie bei Uber vermittelt sie Taxifahrten von Abgesehen davon wurde aber von mehreren Personen
zahlreichen angeschlossenen Taxiunternehmen in der ausgesprochen, dass in der Schweiz die Migros-Gruppe
ganzen Schweiz. Die App und ihr System im Hintergrund und die Coop-Gruppe das Potenzial hätten, Firmen- oder
werden zwar von einem einzelnen Unternehmen entwi- Format-übergreifende Plattformen zu etablieren. Derar-
ckelt und betrieben, sie ist aber auch die offizielle Bran- tige Schritte werden auch von beiden Seiten erwartet. Ein
chenlösung von TaxiSuisse, der Fachgruppe des Taxige- Teilnehmer glaubt, dass Galaxus eines Tages das neue
werbes im Nutzfahrzeugverband ASTAG. Migros-Onlineportal sein werde. Ausserdem seien in der
Migros-Gruppe bereits gewisse Öffnungen zu sehen, z.B.
Unser Grundsatz ist alles aus einer Hand. Das Ziel ist, eine natio-
nale und vernetzte Plattform für die regionalen Taxiunternehmen bei den PickMup-Abholstellen, die auch von Migros-ex-
anzubieten. Als Kunde will ich schweizweit einfach ein Taxi bestel- ternen Anbietern genutzt werden.
len können, ohne das lokale Taxiunternehmen kennen zu müssen.
Aufgrund der sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse hat die
Wir sind die Firma, die versucht, diese Branche in der Schweiz zu Migros bei Pickmup auch externe Partner miteinbezogen.
digitalisieren. Da gibt es grossen Aufholbedarf. Urs Schumacher, LeShop
Patrick Gardin, yourmile
Zu den Argumenten, mit denen die Befragten ihre Skepsis
Da das überlegene Leistungsniveau starker digitaler Platt- begründen, gehören folgende:
formen aus der Bündelung der Leistungen vieler Einzelan-
bieter entsteht, wurden die Studienteilnehmer gefragt, • Die Unternehmen seien mental nicht offen genug
und zu sehr in ihrer Konkurrenz gefangen.

54
Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen

• Die Grundlage erfolgreicher digitaler Plattformen ist Plattformen eingestellt. Es ist an der Zeit, dieses zu klären
ihre Technologiekompetenz. Diese würden die Ein- und den Tatsachen ins Auge zu sehen:
zelanbieter alleine durch eine Kooperation unter ih-
resgleichen nicht erwerben. Das Potenzial digitaler Plattformen ist um ein Vielfaches
• Kooperationen wären immer zu langsam. grösser als das individueller Anbieter. Die Plattformen
• Kooperationen würden dadurch untergraben, dass bündeln in ihrem Marktsegment die Leistungen vieler in
sich am Ende doch jeder selbst der nächste sei und Form von Content. Diesen verbinden sie mit ausgeklügel-
dass es zu viele Partikularinteressen gebe. ten Funktionen und erreichen so einen maximalen Nutzen
• Versuche von Branchenverbänden, z.B. in der Hotel- für die Rolle mit der höchsten Zahlungsbereitschaft – im
lerie, und lokale Marktplatzinitiativen von Städten B2C sind das die Konsumenten. Die IT-basierten Prozesse
und ihrem Einzelhandel hätten keine überzeugenden sind hochgradig automatisiert und damit sehr effizient.
Erfolge vorgebracht. Gleichzeitig behalten die Anbieter auf der Plattform eine
hohe Gestaltungsfreiheit bei ihrem Angebot und damit
Das Kooperationsmodell hinter Tolino hat Potenzial. Aber nur we- die Möglichkeit für Innovationen. Transparenz und direk-
nige Anbieter realisieren, dass sie die Kräfte bündeln müssen. ter Wettbewerb der Anbieter auf der Plattform unterei-
Stattdessen versuchen sie, die Probleme im Alleingang zu lösen.
Francesco Vass, ricardo.ch
nander bewirken Höchstleistungen beim Preis-Leistungs-
verhältnis. Da die Markteintrittshürden für eine digitale
Oft wollen die Wettbewerber ja gar nicht zusammenarbeiten. Viel- Plattform im Vergleich zu anderen Industrien vergleichs-
leicht geht es Ihnen noch zu wenig schlecht. weise gering sind, stehen auch die Plattformen unterei-
Marcel Schaniel, Möbel Pfister nander in einem starken Wettbewerb. Sie sind permanent
auf der Suche nach der noch besseren Leistung, der noch
Mit einer Kooperation können traditionelle Anbieter den riesigen
digitalen Plattformen nicht entrinnen. Die Plattform wird immer besseren Idee.
agiler sein und keine Kompromisse machen müssen.
Sven Betzold, ifolor In Marktsegmenten, in denen eine digitale Plattform eine
gewisse Schwungmasse erreicht hat, leitet sie Kaufkraft
Es wird schwer, in einer kleinen Gruppe kooperierender Firmen in in erheblichem Mass auf sich um. Diese fehlt den individu-
grosse Themen wie Big Data, künstliche Intelligenz oder Machine ellen Anbietern, die sie fortan bei der Plattform kaufen
Learning zu investieren.
müssen – es sei denn, sie beschränken sich auf Nischen
Malgorzata Gliszczynska, eBay International
ohne Potenzial für eine Plattform.
Eine Kooperation ist wahrscheinlich viel zu langsam. Es braucht
unzählige Sitzungen, um sich zu einigen. Die Wahrscheinlichkeit, Dass Onlineanbieter ihre Geschäfte ausschliesslich mit
dass das funktioniert, ist klein. Stephan Widmer, Beliani «eigenen» Kunden machen, wird wohl immer weniger die
Regel sein. Sie bedienen eigene und fremde Kunden. Den
Alexander Graf, Herausgeber des Blogs Kassenzone.de, Kosten für das Marketing und die Kundenakquisition bei
hat ebenfalls grosse Bedenken gegenüber Kooperations- eigenen Kunden stehen die Kosten für die Kommissionen
formaten zum Ausgleich von Leistungsdefiziten. Hier sind von Plattformen gegenüber. Immer häufiger kommen
seine Argumente: Anbieter an den Punkt, an dem der Grenzertrag aus einer
Bestellung eines fremden Kunden höher ist als derjenige
Meistens funktionieren Kooperationen nicht. Die Umsetzungsge- eines eigenen Kunden. Die beste Form der Schaffung des
schwindigkeit sinkt mit jedem weiteren Partner um 50 %, sie ist
heute aber einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Man hat zu viele
Zugangs zu Kunden wird nach Make-or-Buy-Gesichts-
Humanschnittstellen, zu viele Gespräche, die sind fehlerbehaftet punkten evaluiert. Die Gestaltung des Mixes der Zugangs-
und emotional geladen, nicht datengetrieben. Einzelne verfolgen kanäle – also Make and Buy – ist ein Aspekt der strategi-
eine Hidden Agenda – das ist meistens zum Schweitern verurteilt. schen Positionierung und der operativen Optimierung.
Alexander Graf, Blog Kassenzone.de
Aus dieser Betrachtung ergeben sich folgende Hand-
Die in den Bedenken vorgetragenen Argumente sind so lungsempfehlungen:
schwerwiegend, dass die erfolgreichen Beispiele fast
schon verwunderlich erscheinen. Andererseits basiert Er- • die mentale Barriere gegenüber der Nutzung von
folg immer darauf, dass man Wege findet, die Bedenken- Plattformen abbauen
träger eines Besseren zu belehren. • die Leistungsmerkmale, die für Erfolg auf den infrage
kommenden Plattformen relevant sind, identifizieren
• das eigene Angebot mit den relevanten Leistungs-
5.6 Fazit: Umgang mit digitalen Plattformen
merkmalen vergleichen, infrage kommenden Platt-
Angesichts des Bedeutungszuwachses digitaler Plattfor- formen jeweils die aussichtsreichen Teile des eigenen
men in den vergangenen zehn Jahren hat sich bei vielen Angebots zuordnen
individuellen Anbietern ein ambivalentes Verhältnis zu • die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit mit der
Plattform schaffen: Stammdaten, IT-Infrastruktur,

55
E-Commerce Report 2018

Prozesse, Personalressourcen und Verantwortlich- werden, z.B. in Marketing und Vertrieb. Gelingt die Posi-
keiten, Budget, und Kennzahlen für die Erfolgsmes- tionierung auf einer Plattform, profitiert man davon,
sung – das alles zunächst auf einem minimalen Ni- wenn die Plattform stark ist. Gleichzeitig sollten aber Vor-
veau mit Fokus auf Validierung kehrungen getroffen werden, um eine zu hohe Abhängig-
• die Plattform mit einem kleinen aber repräsentativen keit und Zwangssituationen zu vermeiden. Unter diesem
Angebot nutzen, beobachten, analysieren, nieder- Gesichtspunkt sind Wettbewerber auf der Plattform Ver-
schwelling optimieren bündete: Die wichtigste Massnahme ist die Schaffung von
• Angebotsformen, die absatzseitig auf befriedigende Transparenz und von Möglichkeiten, sich – gegebenen-
Weise funktionieren, ausbauen, dazu auch die Rah- falls gemeinsam – gegenüber der Plattform zu artikulie-
menbedingungen für die Arbeit mit der Plattform ren. Davon abgesehen sollte man versuchen, seine Aktivi-
verbessern mit Fokus auf Effizienzsteigerung täten auf zwei oder mehr Plattformen zu diversifizieren.
• Varianten für die Nutzung der Plattform testen, sich
mit Optionen und Tools vertraut machen, Support- Für individuelle Anbieter ist es problematisch, wenn eine
und Problemlösungsmöglichkeiten mit der Plattform Plattform zu dominant ist, und am vorteilhaftesten, wenn
identifizieren, die Plattform verstehen lernen zwei oder drei Plattformen im Wettbewerb zueinander
• das eigene Angebot kontinuierlich in Bezug auf die stehen. In der Reisebranche konnte man am Beispiel der
erfolgskritischen Leistungsmerkmale optimieren, Vermittlungsplattformen im Übernachtungsgewerbe be-
eine Differenzierung von Wettbewerberangeboten obachten, wie es sich entwickelt, wenn individuelle Anbie-
anstreben, gegebenenfalls Massnahmen zur verbes- ter die Dienste einer Plattform zu arglos nutzen und sich
serten Wahrnehmung als Anbieter treffen von ihr abhängig machen, während diese eine Marktdo-
• das eigene Angebot auf der Plattform aus Konsu- minanz erreicht. Die Onlinereisebüros nutzten ihre
mentensicht gesamthaft beurteilen und optimieren, Machtstellung aus und missbrauchten ihre Gestaltungs-
zuverlässig sein, auf faule Tricks auch gegenüber der macht. In diesem Fall konnten die Auswüchse in Mitteleu-
Plattform verzichten ropa mit den bestehenden regulativen Instrumenten des
• Erfahrungen mit anderen Anbietern austauschen, Wettbewerbsrechts korrigiert werden. In der Entwicklung
Transparenz schaffen, ein Benchmarking etablieren neuer Branchen ist es indes nicht ungewöhnlich, wenn es
• sobald der Umsatz auf der Plattform eine relevante beim Ausloten neuer Geschäftsmodelle in den ersten Jah-
Grössenordnung erreicht, z.B. 3 bis 5 %, die Konse- ren zu Übertreibungen kommt. Es besteht aber die
quenzen eines kurzfristigen Ausfalls des Kanals be- Chance, dass alle Beteiligten von solchen Vorgängen sen-
denken, nach Möglichkeit alternative Plattformen sibilisiert werden und lernen, ausgewogenere Formen der
evaluaieren und nach dem gleichen Muster erschlies- Zusammenarbeit zu etablieren. Alle Beteiligten bilden ein
sen System, dessen Merkmale sie durch ihr Verhalten mitbe-
• gegebenenfalls Kooperationen mit anderen Unter- stimmen.
nehmen eingehen, um eine kritische Masse für die
Einen wirksamen und transparenten Beilegungsmechanismus für
Bewältigung der Herausforderungen zu schaffen Streitigkeiten gibt es nicht. Am wichtigsten bleibt der Austausch
zwischen den Hotels und gemeinsame Beschwerden.
Das Ziel im Umgang mit digitalen Plattformen muss sein, Thomas Allemann, Hotelleriesuisse
deren Potenzial auf die bestmögliche Weise für das ei-
gene Unternehmen zu nutzen. Dazu muss in der Regel
auch unternehmensintern an einigen Stellen umgedacht

56
Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment

6 Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment


von Michael H. Quade und Ralf Wölfle

Die User Experience verbessern und die Conversion opti- Ware oder nimmt eine Dienstleistung in Anspruch und de-
mieren – seit Jahren stehen diese Aufgaben ganz oben auf legiert dabei implizit die Auslösung der Bezahlung an den
der Task-Liste von E-Commerce-Managern. Besonders Anbieter. Durch den Rahmenvertrag ist vereinbart, dass
grosses Potenzial bietet dafür die Check-out-Phase – aber die Ermächtigung zur Zahlungsauslösung ein fester Be-
auch nicht einfach zu überwindende Restriktionen durch standteil derjenigen Handlung im Kaufprozess ist, die die
gesetzliche Regulation und Sicherheitsanforderungen. vertraglich bindende Willenserklärung darstellt.
Gerade im Mobile Commerce ist die Marginalisierung des
Check-out-Vorgangs erfolgskritisch. Dieses Kapitel be- In der Praxis sind neben Lösungen, die diesem strikten
leuchtet den Stand der Entwicklung von Seamless Pay- Verständnis von Seamless Payment gerecht werden, auch
ment, primär in der Schweiz. Zu den folgenden Ausfüh- viele Annäherungen zu beobachten. Beispiele dafür sind,
rungen haben, neben einigen Mitgliedern des Studienpa- dass zu einer hinterlegten Kreditkarte lediglich die Prüf-
nels (Tab. 1 auf Seite VIII), folgende Personen durch ein ziffer nochmals einzugeben ist oder dass eine erneute Au-
fokussiertes Interview beigetragen: thentifizierung verlangt wird. Auch solche Lösungen kön-
nen den Bestellprozess bereits deutlich vereinfachen.
• Brigitte Andenmatten, Projektleiterin Zürcher Ver-
Der ÖV kann neue Käufergruppen gewinnen: Die Einstiegshürde in
kehrsverbund ZVV
die Nutzung wird niedriger, weil man sich nicht mehr mit dem Ta-
• Patrick Gardin, Brand Manager yourmile AG rifsystem auseinandersetzen muss. Christof Zogg, SBB
• Gian-Mattia Schucan, CEO FAIRTIQ AG
Auslöser für Konzepte mit Seamless Payment ist, dass un-
6.1 Seamless Payment: Definition und Merkmale sere zunehmend vernetzte Umwelt mit ihrer vielfältigen
Sensorik neue, durch Automatisierung vereinfachte For-
Dieser Beitrag basiert auf folgendem Begriffsverständnis: men des Einkaufens ermöglicht. Für diese werden auch
die Begriffe Frictionless Commerce [67]und Contextual
Seamless Payment ist eine in einen Kaufvorgang inte-
Commerce [68] verwendet. Aus der Perspektive des über-
grierte, automatisiert ausgelöste Bezahlung. Mit jedem Be-
geordneten Konsumprozesses stehen sie für den An-
zug von Waren oder Dienstleistungen kommt ein Kaufver-
spruch, dass ein Kaufvorgang so ablenkungslos («friction-
trag zustande. Die Willenserklärung kann durch eine Hand-
less») wie möglich in den der jeweiligen Situation entspre-
lung des Käufers selbst oder durch persönliche Erkennungs-
chenden («contextual») Handlungsablauf des Kunden in-
merkmale z.B. eines persönlichen Gerätes erfolgen. Die Be-
tegriert sein soll. Seamless Payment ist für die Umsetzung
zahlung der bezogenen Leistung erfolgt ohne Zutun des
solcher Konzepte eine zentrale Funktion. Ob und in wel-
Käufers, sie wird vom Anbieter ausgelöst. Voraussetzungen
chem Umfang Frictionless Commerce oder Contextual
dafür sind, dass Seamless Payment als Verfahren initial ein-
Commerce realisiert werden kann, hängt allerdings auch
malig zwischen Käufer und Anbieter in einem Rahmenver-
davon ab, wie die Konzepte aus rechtlicher Sicht zu be-
trag vereinbart und dass ein anzuwendendes Zahlungsmit-
werten sind. Dazu bestehen in der EU und in der Schweiz
tel hinterlegt wurde.
noch Unsicherheiten. Einige, aber nicht alle weiter unten
Das Merkmal von Seamless Payment in konsequenter beschriebenen Seamless-Payment-Lösungen können als
Umsetzung ist, dass auf Seiten des Käufers jegliche Tä- Bestandteil von Frictionless- oder Contextual-Commerce-
tigkeit nur für die Bezahlung wegfällt. Er bezieht eine Konzepten bezeichnet werden.

Tab. 3: Kaufsituationen mit Eignung für konventionelle Zahlungsverfahren und für Seamless Payment

Kaufsituationen primär geeignet für


Kaufsituationen geeignet für Seamless Payment
konventionelle Zahlungsverfahren
Eher einmaliger oder selten wiederholter Bezug von Eher regelmässige oder häufiger wiederholte Bezüge
Waren oder Dienstleistungen (ÖV-Ticket, Carsharing, Convenience Food etc.)
Beliebige Kaufbeträge Eher niedrige Kaufbeträge
Eher stationär ausgeführter Kaufvorgang Eher mobil ausgeführter Kaufvorgang
Eher in Verbindung mit physischen Produkten Eher in Verbindung mit Dienstleistungen
Nicht automatisierte Kaufvorgänge Vollständig oder teilautomatisierte Kaufvorgänge

57
E-Commerce Report 2018

Tab. 3 zeigt eine Gegenüberstellung von Kaufsituationen, ableiten. Auch andere technische Systeme werden zur
die sich auch weiterhin eher für konventionelle Zahlungs- Identifikation eingesetzt: Die Abrechnung von Strassen-
verfahren oder für Seamless Payment eignen. Je nach maut-Gebühren etwa kann mit Hilfe von in die Fahrzeuge
Kaufsituation oder Art der Produkte oder Dienstleistun- eingebauten On Board Units erfolgen. In Deutschland
gen ist Seamless Payment eine mehr oder weniger sinn- etwa erfassen diese die gefahrenen Strecken und über-
volle Option. mitteln die Daten periodisch an den Zentralrechner des
Mautsystems zur Abrechnung mit dem Fahrzeughalter.
Der vorgängig zu vereinbarende Rahmenvertrag, in dem
einmalig eine Reihe von Informationen zu erfassen sind, Es gibt für mich einen wichtigen Aspekt und das ist «Einfachheit»!
ist eine Hürde für Seamless Payment und bewirkt, dass Die App macht den Alltag für den Fahrgast einfacher.
Patrick Gardin, yourmile
das Verfahren bei einmaligen oder selten wiederholten
Kaufvorgängen nicht vorteilhaft ist. Dagegen profitiert
Der Nutzen von Seamless Payment für die Kunden be-
ein Käufer bei häufiger wiederholten Bezügen, weil diese
steht primär in einfacheren und schnelleren Zahlungspro-
vom Bezahlvorgang entlastet werden. Auch die notwen- zessen, da mehrere Schritte eines klassischen Check-out-
digen vertrauensbildenden Faktoren können dann eher
Prozesses wegfallen. Apps, die Seamless Payment mög-
als gegeben angesehen werden: Die Kunden kennen den
lich machen, bieten häufig darüber hinaus noch weitere
Anbieter, den Preis für das Produkt oder die Abrech- Vorteile wie nützliche Zusatzinformationen, z.B. zur Ver-
nungsmodalitäten für die Leistung bereits von früheren
kehrssituation, Möglichkeiten zur Bewertung eines Ser-
Käufen. Wenn der Preis des Produkts oder der Leistung
vice, Profitieren von personalisierten Empfehlungen, spe-
zudem noch relativ niedrig ist, sind Kunden eher bereit, ziellen Angeboten wie Gutscheinen oder Sammeln von
eine automatisierte Zahlungsauslösung zu akzeptieren. Punkten in Kundenbindungsprogrammen.
Seamless Payment vereinfacht insbesondere Kaufvor- Auf der Anbieterseite besteht der Nutzen in einer Erhö-
gänge mit Einsatz von mobilen Geräten wie Smartpho-
hung der Attraktivität seines Angebots durch die nieder-
nes. Die auf einem kleinen Touchscreen mühsame Erfas-
schwellige Handhabung und allfällige Zusatzservices,
sung von Informationen entfällt. Auch kann vermieden ausserdem in einer niedrigeren Absprungrate der Kunden
werden, dass die sensitiven Informationen z.B. einer Kre-
im Check-out-Prozess. Ebenfalls wertvoll ist die umfas-
ditkarte in der Öffentlichkeit abgelesen und erfasst wer-
sende Gewinnung von Kundendaten. Sie können die
den müssen.
Grundlage für Produktverbesserungen und personali-
Die den Charakter von Seamless Payment kennzeich- sierte Angebote sein. All das kann infolge der Automati-
nende Koppelung der Bezahlung mit dem Bezug eines sierung mit einer hohen Effizienz und niedrigen Prozess-
Produktes oder einer Dienstleistung lässt sich bei Dienst- kosten erfolgen.
leistungen leichter realisieren als bei physischen Produk- Investitionen in die digitalen Kanäle lohnen sich: Sie stiften Kun-
ten. Dienstleistungen lassen sich leichter digital repräsen- dennutzen und weisen die tiefsten Vertriebskosten auf.
tieren, z.B. in Form eines Tickets, und digital erfassen, z.B. Brigitte Andenmatten, ZVV
eine Personenbeförderung durch die Erfassung des Ortes
Wir nehmen natürlich die GPS Daten im Backend auf. Wir können
eines Smartphones als persönlichem Gegenstand. In den
Fahrten im Nachhinein analysieren. Wir wollen auch Trends her-
unten aufgeführten Beispielen überwiegen deshalb Se- auslesen können. Patrick Gardin, yourmile
amless-Payment-Lösungen bei Dienstleistungen. In den
Beispielen mit physischen Produkten wird der immense Die Verkehrsbetriebe wollen dank Mobile Apps Kosten bei Ticke-
Aufwand zur sicheren Erfassung der Käufe deutlich. tautomaten, den Ticketverkauf in Verkehrsmitteln und das Hand-
ling von Bargeld reduzieren. Gian-Mattia Schucan, FAIRTIQ
Soll nicht nur die Bezahlung, sondern der gesamte Kauf-
prozess vollständig automatisiert werden, müssen Start
6.2 Ablauf der Bezahlung im Seamless Payment
und Ende des Vorgangs ohne Zutun des Kunden erfolgen.
Dazu muss der Kunde resp. der Zahlungspflichtige auf Der Ablauf der Bezahlung im Seamless Payment unter-
eine geeignete Art und Weise identifiziert werden kön- scheidet sich von konventionellen Zahlungsverfahren.
nen. Personen können über biometrische Merkmale iden- Eine Gegenüberstellung der Merkmale zeigt Tab. 4.
tifiziert werden. Diese können über Kameras z.B. beim
Betreten und Verlassen eines Geschäftes aufgenommen Es wurde bereits ausgeführt, dass die Bezahlung im Se-
und mit den Daten der registrierten Kunden abgeglichen amless Payment unmittelbar mit der Kaufentscheidung
werden. Alternativ kann die Erkennung stellvertretend für ein Produkt oder mit dem Leistungsbezug gekoppelt
durch ein der Person zugeordnetes, persönliches Gerät er- ist und dass die Zahlung ohne weitere Interaktion mit dem
folgen, z.B. durch ein Smartphone. Aus dessen Standort- Kunden durch den Anbieter ausgelöst wird. Dabei können
daten lassen sich die relevanten Handlungen der Person die Kunden über die Höhe der bevorstehenden Zahlung

58
Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment

Tab. 4: Unterschiede im Zahlvorgang zwischen konventionellen Zahlungsverfahren und Seamless Payment

Konventionelle Zahlverfahren Seamless Payment

Sequenziell von der Produktauswahl oder dem Leistungs- Unmittelbar mit der Kaufentscheidung für ein Produkt
bezug getrennte, separate Bezahlung oder mit dem Leistungsbezug gekoppelte Bezahlung
Manuelles Auslösen der Zahlung durch den Käufer Automatisches Auslösen der Zahlung durch den Anbieter
Im Kaufvorgang wird ein beliebiges Zahlungsmittel durch Im Kaufvorgang wird automatisch das hinterlegte Zah-
den Kunden ausgewählt. lungsmittel vorgeschlagen und ausgewählt.
Zahlung erfordert Präsenz am Point of Sale resp. im On- Zahlung erfordert keine Präsenz am Point of Sale oder im
lineshop Präsenz im Check-Out. Check-out des Onlineshop.
Bestätigung jeder einzelnen Zahlung mit PIN, Passwort Keine Bestätigung einer einzelnen Zahlung
oder biometrischen Sensoren (Fingerprint etc.)
Spontane Zahlung möglich (mit Notwendigkeit zur Erfas- Zahlung nicht spontan möglich (wegen vorgängig zu ver-
sung eines Zahlungsmittels) einbarendem Rahmenvertrag u.a. mit Regelung der Ver-
fahren zu Nutzeridentifikation und Zahlungsabwicklung)
Detailinformationen zur Zahlung werden vor der Ausfüh- Detailinformationen zur Zahlung werden nicht zwingend
rung angezeigt. vor der Ausführung der Zahlung angezeigt.
Wiederkehrende Bonitätsprüfung durch den Anbieter Einmalige Bonitätsprüfung durch den Anbieter

informiert werden, ein Eingriff in den Vorgang ist aber muss mit entsprechenden Vertragsbedingungen sicher-
nicht möglich. Bei allfälligen Beanstandungen haben die stellen, dass er das Recht zur Belastung des Zahlungsmit-
Kunden erst nach erfolgter Zahlung die Möglichkeit, eine tels ohne Zutun des Kunden erhält.
Zahlung beim Anbieter zu reklamieren.
Aufgrund der Risiken des Handlings von Zahlungsdaten
Der Anbieter bestimmt auch den Zeitpunkt der Belas- und der infolgedessen rigiden Sicherheitsanforderungen
tung des Zahlungsmittels. Dieser kann vor, während oder wollen Anbieter die Daten der Zahlungsmittel ihrer Kun-
nach dem Bezug der Leistung liegen. Beim Kauf von Ti- den nicht bei sich speichern. Die durch das Payment Card
ckets für den öffentlichen Verkehr z.B. belastet die App Industry Security Council festgelegten Sicherheitsaufla-
ZVV Tickets vom Zürcher Verkehrsverbund ZVV das Zah- gen für die direkte Speicherung von Zahlungsmitteldaten
lungsmittel vor der Fahrt. In der App muss das ge- sind sehr hoch [69]. Ihre Einhaltung erfordert geeignetes
wünschte Ticket analog dem Kauf an einem Automaten Know-how, robuste Infrastruktur und jährliche Zertifizie-
«gelöst» werden, erst dann darf die Reise angetreten wer- rungen. Deshalb überlassen – abgesehen von wenigen
den. Bei den Apps FAIRTIQ oder Lezzgo für den öffentli- sehr grossen Unternehmen – fast alle Anbieter die Spei-
chen Verkehr muss zu Beginn in die Reise «eingecheckt» cherung der Zahlungsmitteldaten ihrer Kunden einem
werden, am Ende wird «ausgecheckt». Der Ticketpreis Payment Service Provider (PSP). Um in der Zusammen-
wird erst im Nachhinein anhand aller zurückgelegten arbeit mit diesem Seamless Payment realisieren zu kön-
Fahrten berechnet und am Folgetag über das hinterlegte nen, wird in den meisten Fällen das Token-Verfahren ein-
Zahlungsmittel belastet. gesetzt [70]. Der Token ist eine durch den PSP generierte
Referenz zum hinterlegten Zahlungsmittel. Er kann vom
Den Check-in/Check-out bei den neuen Ticketinglösungen finde ich
Anbieter unter Einhaltung aller Sicherheitsauflagen ge-
lästig, das wird sicher noch wegfallen.
Stephan Widmer, Beliani speichert - und bei Folgeverkäufen zur Zahlungsabwick-
lung ohne direkte Interaktion mit dem Endkunden ver-
Bei konventionellen Zahlungsverfahren hat der Kunde wendet werden.
eine grössere Flexibilität bei der Wahl des Zahlungsmit-
tels und in der Kontrolle der einzelnen Schritte im Check- 6.3 Seamless Payment in aktuellen Lösungen
out-Prozess als bei Seamless Payment. Konventionelle
Zahlverfahren bedingen dafür mehr Interaktion und Prä- Nach der Erläuterung des Konzepts von Seamless Pay-
senz im Vorgang. ment und der Merkmale des Bezahlungsverfahrens wer-
den nun einige aktuelle Seamless-Payment-Lösungen aus
Für Seamless Payment müssen die Kunden mindestens den Bereichen öffentlicher Verkehr, Taxigewerbe und
einmal ein gültiges Zahlungsmittel angeben. In der Regel Einzelhandel beschrieben. Alle vorgestellten Anwendun-
geschieht das im Zuge der Registrierung. Der Anbieter gen basieren auf der Nutzung einer Mobile App mit einem

59
E-Commerce Report 2018

Smartphone. Den Anfang macht FAIRTIQ. Der Durch- Beim ersten Öffnen der Mobile App wird eine kurze Vi-
bruch der beiden Apps Lezzgo und FAIRTIQ bei der Erwei- deoeinführung über die Funktionsweise der App angebo-
terung ihres Angebots auf den gesamten öffentlichen ten. Im darauffolgenden Schritt fordert die App den Zu-
Verkehr in der Schweiz gab den Anstoss, das Thema in griff auf Standortdaten und Mobilfunk. Wurde dieser ge-
diesem Bericht eingehend zu behandeln. währt, können sich Kunden in drei Schritten registrieren:
Erfasst werden müssen die Mobilenummer, ein Zahlungs-
Seit dem 1. März 2018 ist FAIRTIQ in der ganzen Schweiz nutzbar.
mittel und – aufgrund der Bestimmungen des Verbands
Die Umsätze sind innerhalb von zwei Monaten um über 100% ge-
stiegen. Das geht im Moment richtig ab! ÖV Schweiz zu online gekauften Tickets – Name und Ge-
Gian-Mattia Schucan, FAIRTIQ burtsdatum. Der Name ist dabei nur ein Sicherheitsele-
ment zur Vorbeugung von Betrug durch unerlaubtes Ko-
pieren eines Tickets. Ausserdem können die Kunden an-
6.3.1 FAIRTIQ
geben, ob sie ein Halbtax-Abo oder ein Verbund-Abo be-
Mit FAIRTIQ wird die Nutzung des öffentlichen Verkehrs sitzen. Diese werden dann bei der Berechnung der Ticket-
(ÖV) in der Schweiz neu definiert. Bisher war es notwen- preise automatisch berücksichtigt.
dig, sich vor der Fahrt ein Ticket zum Zielort zu kaufen. In-
Muster, die auf einen Missbrauch des Systems hindeuten, wer-den
nerhalb von Tarifverbünden braucht man dafür ein Zo- laufend besser erkannt. Nutzer, welche diese Muster wie-derholt
nenticket, überregional ein auf die Zielhaltestelle ausge- aufweisen, können vom automatische Ticketing ausge-schlossen
stelltes Ticket. werden. Brigitte Andenmatten, ZVV

Über die Mobile App FAIRTIQ können nun ebenfalls Ti- Die Reise kann nun mit einem einfachen Ziehen des Schie-
ckets für Fahrten im ÖV gekauft werden. Allerdings muss bers in der App angetreten werden. Mit diesem Check-in
das Reiseziel nicht vor Beginn festgelegt werden und der wird automatisch die nächstgelegene ÖV-Haltestelle als
Preis für das Ticket steht auch nicht schon am Anfang der Ausgangsort der Reise gespeichert. Während der Reise
Reise fest. Die Abrechnung des Tickets erfolgt erst im kann das Ticket in der App angezeigt und bei Kontrollen
Nachhinein auf Basis der tatsächlich zurückgelegten vorgewiesen werden. Am Reiseziel wird der Schieber in
Strecke zum insgesamt optimalen Tarif. der App wieder zurückgezogen. Mit diesem Check-out
wird die Reise beendet und die nächstgelegene ÖV-

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60
Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment

Haltestelle als Reiseziel gespeichert. Daraufhin wird ein Wenn es eines Tages möglich sein sollte, die heute noch
provisorischer Ticketpreis angezeigt. expliziten Check-in- und Check-out-Vorgänge durch eine
automatisierte Erfassung der ein- und aussteigenden Per-
Der Ticketpreis bleibt bis zum Ende des Tages proviso- sonen zu ersetzen, könnte von einer Frictonless-Com-
risch: Das System ist so ausgelegt, dass es immer den merce-Lösung gesprochen werden.
günstigsten Ticketpreis für einen Tag berechnet. Tätigt
ein Kunde mit FAIRTIQ mehrere Fahrten an einem Tag,
die in der Summe der Einzelpreise den Preis einer Tages- 6.3.2 ZVV Tickets
karte übersteigen, wird dem Kunden schlussendlich der Die Mobile App ZVV Tickets des Zürcher Verkehrsverbun-
Preis für die Tageskarte abgerechnet. des verfolgt im Gegensatz zu FAIRTIQ den klassischen
Ansatz: Ein Ticket ist vor Reiseantritt bis zum Ziel zu lö-
Während der Reise resp. solange die Kunden eingecheckt
sen. Die ZVV-App kann als persönlicher Ticketautomat
sind, werden die Standortdaten durch die App laufend an
für die Hosentasche angesehen werden.
FAIRTIQ übermittelt. Das Back-End-System analysiert
diese Daten kontinuierlich mit Machine Learning-Verfah- Nach dem Öffnen der App werden dem Kunden die am
ren. Vergisst ein Kunde nach dem Aussteigen aus dem häufigsten gekauften Tickets angezeigt. Erst beim erst-
Transportmittel das Auschecken, sendet das System eine maligen Kauf eines Tickets wird das Akzeptieren der AGB
Meldung via App, dass nun das Ende der Reise erkannt und das Hinterlegen eines Zahlungsmittels für die künfti-
wurde und dass man auschecken sollte. Wird innerhalb ei- gen automatischen Belastungen gefordert. Der Kaufvor-
ner Stunde nicht manuell ausgecheckt, geschieht dies au- gang selbst funktioniert gleich wie am Ticketautomat,
tomatisch. ausser dass man Ende selbst keine Zahlung ausführen
muss.
Das System von FAIRTIQ vereinfacht die Nutzung des öf-
fentlichen Verkehrs massiv. Der Kunde muss sich nicht Für das Speichern von virtuellen Mehrfahrtenkarten kön-
mehr mit Tarifzonen und Grenzen der Verkehrsverbünde nen Kunden ihre Mobilenummer erfassen. Bei einem
in der Schweiz auseinandersetzen. Gerade wenn man das Wechsel des Smartphones können diese Karten anhand
lokale Nahverkehrssystem nicht kennt, ist FAIRTIQ eine der Nummer wiederhergestellt werden.
grosse Erleichterung. Im Back-End-System sind alle Tarife
der Schweiz hinterlegt und es wird automatisch immer Aktuell testet der ZVV die Integration eines Check-in-Ti-
das günstigste Ticket berechnet. ckets in der Mobile App. Dazu wurden die Funktionen von
Lezzgo in die App integriert. Vor der ersten Nutzung des
Mit FAIRTIQ liessen sich auch Preismodelle umzusetzen, die sich
Check-in-Tickets müssen Kunden zu den bereits erfassten
einem Abo annähern, z.B. Mengenrabattmodelle oder Preis-Cap-
ping-Modelle. Gian-Mattia Schucan, FAIRTIQ Daten noch Namen und Geburtsdatum eingeben.

Gemäss den Informationen der Initiative ÖV-Ticket 2020


Die Möglichkeiten des Systems sind noch nicht ausge-
vom März 2018 [71] wird die SBB das automatische Ticke-
schöpft. Zurzeit ist FAIRTIQ auf einen Tag ausgelegt.
ting in der App SBB Mobile integrieren. Dabei soll die
Grundsätzlich ist aber auch denkbar, es auf einen Monat
Funktionalität von FAIRTIQ integriert werden.
oder ein Jahr auszuweiten. Je nachdem, wie viel man
fährt, wird dann ein Monats-Abo oder ein Generalabonne-
ment abgerechnet. 6.3.3 Uber

Schon heute können Fahrten über Gutscheincodes abge- Ebenfalls im Transportbereich angesiedelt ist die Mobile
rechnet werden. So kann eine werbende Organisation die App von Uber. Uber sieht sich als Vermittler von Angebot
Reise an einen bestimmten Ort und zurück mit einem ge- und Nachfrage vor allem bei Personentransporten. Als Pi-
nau dafür ausgelegten Gutschein vergünstigen oder kom- onier – nicht nur im Seamless Payment – mit einer aggres-
plett übernehmen – z.B. im Zusammenhang mit einer siven Expansionsstrategie erfährt Uber viel öffentliche
Veranstaltung. Auf die gleiche Weise könnten Firmen für Aufmerksamkeit und schafft ein Bewusstsein für das in-
ihre Mitarbeitenden die Reisekosten zwischen mehreren novative und disruptive Potenzial neuer Geschäftsmo-
Standorten übernehmen und die aufwendige Spesenab- delle auf Basis mobil vernetzter IT.
rechnung entfällt.
Es war sicher positiv, dass Uber in den Markt eingetreten ist. Das
hat uns gezeigt, dass wir reagieren müssen, eine Alternative brin-
Wenn der Kunde sich einmal registriert hat, dann ist die Bezahlung
für jedes einzelne Ticket nur noch einmal wischen oder klicken und gen und uns auch positionieren. Patrick Gardin, yourmile
fertig! Christof Zogg, SBB
Beim ersten Öffnen der Fahrgast-App müssen sich Kun-
Die Mobile App Lezzgo der BLS bietet eine fast identische den mit ihrer Mobilenummer, E-Mail-Adresse, Name und
Funktionalität wie FAIRTIQ. Passwort registrieren. Ein Zahlungsmittel kann auch erst

61
E-Commerce Report 2018

später beim Buchen der ersten Fahrt hinterlegt werden. werden. Dieser Schritt kann aber auch übersprungen und
Das Erfassen einer Kreditkarte ist mit der Handykamera bis zur ersten Buchung verschoben werden.
möglich. Übernommen werden der Kartenherausgeber
und die Kartennummer, Ablaufdatum und Sicherheitszahl Eine Buchung erfolgt wie bei Uber in drei Schritten: Fahrt-
müssen manuell erfasst werden. ziel festlegen, Fahrzeugkategorie auswählen und Bu-
chung bestätigen. Eine Besonderheit ist, dass als Preis im-
Eine Fahrt kann mit drei Schritten gebucht werden: Im mer ein Fixpreis angezeigt wird, berechnet aufgrund von
ersten Schritt erfolgt die Erfassung oder Auswahl des Rei- gemessener Distanz und den hinterlegten Tarifen. Der an-
seziels. Als Ausgangsort schlägt die App den aktuellen gezeigte Preis wird nach der Fahrt abgerechnet, auch
Standort vor, er kann geändert werden. Im zweiten wenn Umwege gefahren werden mussten oder die Fahrt
Schritt wird die Klasse des Transportmittels (Uber X oder länger gedauert hat.
Uber Black) bestimmt, unterstützt durch die Anzeige der
Der Fixpreis ist eine vertrauensbildende Massnahme, um den Kun-
Preisspanne für die Fahrt. Abschliessend muss die Bu-
den eine Sicherheit zu geben, was die Fahrt kosten wird.
chung bestätigt werden. Hat ein Uber-Fahrer die Buchung Patrick Gardin, yourmile
angenommen und bestätigt, werden dem Fahrgast der
Name des Fahrers, das Fahrzeug und die Autonummer in Während der Fahrt wird dem Fahrgast angeboten, dem
der App angezeigt. Zusätzlich erfährt der Fahrgast, wie Fahrer via App ein Trinkgeld zu geben. Sobald der Fahrer
lang es in etwa dauert, bis der Fahrer bei ihm eintrifft. das Ende der Fahrt bestätigt, wird das hinterlegte Zah-
lungsmittel belastet. Der Fahrgast kann nun via App die
Das System von Uber stellt am Ende der Fahrt automa- Fahrt mit positiv oder negativ bewerten. Bei einer Nega-
tisch das Erreichen des Fahrziels fest und belastet das hin-
tivbewertung kann der Kunde zusätzlich einen Kommen-
terlegte Zahlungsmittel mit dem ermittelten Fahrpreis. tar erfassen.
Die Berechnung basiert auf der Fahrzeit und der gefahre-
nen Strecke, dazu kommen noch verschiedene Gebühren. Durch das Hinterlegen mehrerer Zahlungsmittel ist es bei
Nach Abschluss der Fahrt können sich Fahrgast und Fah- go! möglich, zwischen privaten und geschäftlichen Fahr-
rer gegenseitig bewerten. ten zu unterscheiden. Auch diese App kann mit Gut-
scheincodes aufgeladen werden. So kann z.B. ein Unter-
Mit der Uber-App können auch Fahrten im Voraus zu ei- nehmen Taxifahrten seiner Gäste übernehmen.
nem bestimmten Zeitpunkt gebucht und allenfalls auch
wieder storniert werden – je nach Zeitpunkt fällt dann
eine Stornogebühr an. Es ist auch möglich einen Fahrpreis 6.3.5 Amazon Go
mit weiteren Fahrgästen zu teilen: Dazu sind deren Na-
Mit Amazon Go begibt sich Amazon in die Welt der Super-
men und Mobilenummern zu erfassen. Die Mitreisenden
märkte und führt dort eine Seamless-Payment-Lösung
werden über die Uber-App aufgefordert, das Aufteilen zu
für physische Produkte ein. Das Konzept, das der Öffent-
bestätigen.
lichkeit seit Januar 2018 lediglich in einem Pilotgeschäft in
Seattle zugänglich ist, hat ein sehr grosses Transformati-
6.3.4 go! So einfach geht Taxi onspotenzial für die Distribution von Konsumgütern und
insbesondere für den stationären Handel. Das wird in Ka-
Über die Mobile App go! So einfach geht Taxi von der pitel 7.4 weiter ausgeführt.
yourmile AG können Taxifahrten gebucht und bezahlt
werden, ganz ähnlich wie bei Uber. Vermittelt werden die Das Besondere an Amazon Go ist, dass es sich um eine Lö-
Taxis der yourmile angegliederten Taxigesellschaft 7x7 sung handelt, die das stationäre Ladengeschäft mit
aus Zürich und zahlreicher anderer angeschlossener Taxi- E-Commerce vereint. Das zeigt sich an mehreren Ausprä-
unternehmen in der ganzen Schweiz. Die App ist die offi- gungen: Die Kunden können sich über das Artikelange-
zielle Branchenlösung von TaxiSuisse, der Fachgruppe bot, vorhandene Aktionen und Preise in der Mobile App
des Taxigewerbes im Schweizerischen Nutzfahrzeugver- oder direkt im Laden informieren. Entnehmen die Kunden
band ASTAG. Die Integration der Betriebe geschieht ent- im Geschäft etwas aus dem Regal und legen es in ihren
weder über eine Schnittstelle zu den branchenüblichen physischen Warenkorb, wird der Artikel auch in ihrem vir-
Dispositionssystemen der Taxizentralen oder, für die Fah- tuellen Warenkorb gelegt. Verlassen die Kunden den La-
rer kleinerer Taxiunternehmen, über die App go! Driver. den, wird automatisch ein Check-out ausgeführt und der
Kaufvorgang mit der Belastung des hinterlegten Zah-
Nach dem ersten Öffnen der App wird dazu aufgefordert, lungsmittels abgeschlossen.
sich mit Namen, Adresse, Mobilenummer, E-Mail-Ad-
resse und Passwort ein Profil anzulegen und mit dem Be- Amazon Go ist ein stationäres Geschäft für Convenience-
stätigen der AGB zu registrieren. In einem nächsten Produkte, das nur betreten werden kann, wenn die gleich-
Schritt können eines oder mehrere Zahlungsmittel erfasst namige App von Amazon auf dem Smartphone installiert

62
Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment

und eingerichtet ist. Die Einrichtung geht in der Regel explizit für die Abrechnung notwendige, zusätzliche
schnell, denn sie basiert auf einem gewöhnlichen Ama- Handlung eines Käufers ist lediglich der Check-in.
zon-Konto. Nach dem Einloggen mit dem bestehenden
Konto wird man nur kurz aufgefordert, das bei Amazon Amazon Go ist indes nicht das einzige Projekt für die Er-
hinterlegte Zahlungsmittel zu bestätigen oder ein neues probung eines kassenlosen Geschäfts. Im Sommer 2017
zu erfassen. In den meisten Fällen ist das eine Kreditkarte. eröffnete Alibaba in der chinesischen Stadt Hangzhou ein
Damit ist die Registrierung abgeschlossen und in der App Tao Cafe, das neben einem Café einen kassenlosen Su-
erscheint ein QR-Code. Mit diesem kann man die permarkt beinhaltet. Dort werden die Kunden biomet-
Schranke des stationären Geschäfts öffnen und dieses be- risch über Gesichtserkennung erfasst. Auch im Tao Cafe
treten. Es ist auch möglich, mit einem QR-Code mehrere werden optische Sensoren eingesetzt, um Warenbezüge
Personen den Laden betreten zu lassen. Alles was diese zu erfassen. Weitere technische Einzelheiten sind nicht
Personen aus dem Regal entnehmen, wird dann dem vir- bekannt.
tuellen Warenkorb es entsprechenden Kontos zugeord-
net. 6.4 Fazit: Seamless Payment
Die Erfassung eines Produktes, das aus dem Regal ent- Angefangen mit Uber, in der Schweiz aufgegriffen in den
nommen oder auch zurückgelegt wird, geschieht über Apps Lezzgo und FAIRTIQ, sind Seamless-Payment-Lö-
hunderte von Kameras an der Decke und den Regalen des sungen dabei, von einer breiten Öffentlichkeit als solche
Ladengeschäfts. Die Kameras erfassen jeden Winkel und wahrgenommen und genutzt zu werden. Die Lösungen
alles was sich im Laden befindet und bewegt, und das basieren auf Technologien, die vor zehn Jahren so noch
mehrfach. Jeder Artikel, der aus dem Regal genommen nicht verfügbar waren und zeigen, dass immer wieder
wird und in den Korb oder die eigene Tasche gelegt wird, neue Innovationsschübe aus der Welt der vernetzten In-
wird sofort erfasst und auch auf dem Smartphone in der formatik neue Geschäftsabläufe und damit auch neue Ge-
App angezeigt. Diebstahl ist damit praktisch ausge- schäftsmodelle möglich machen. Es ist davon auszuge-
schlossen. Die Artikel selbst sind dabei nicht besonders hen, dass sich auch in den Bereichen Seamless Payment
gekennzeichnet. Es handelt sich um die gleichen Produkt- und Frictionless Commerce in den kommenden Jahren
verpackungen und Kennzeichnungen wie in anderen Lä- noch einiges bewegen wird. Mit den aufkommenden digi-
den. talen Assistenten und dem sich ausbreitenden Internet
of Things werden wir vielleicht schon bald von Delegated
Den Laden verlässt man wieder über die Schranke, auto- Commerce sprechen.
matisch wird dies als Check-out registriert und in der App
wird angezeigt, dass der Einkauf beendet wurde. Etwa 15 Indem wir Sortiment und Funktionen in unserer App laufend aus-
Minuten später erhält man ebenfalls in der App den Beleg bauen und optimieren, erhöhen wir den Mehrwert für bestehende
Nutzer und gewinnen neue Kundensegmente.
über den Einkauf, und das hinterlegte Zahlungsmittel
Brigitte Andenmatten, ZVV
wird durch Amazon belastet.
Diese Themen sind allerdings vielschichtig und in einer
Amazon hat fünf Jahre lang die Lösung entwickelt und ge-
ganzheitlichen Perspektive nicht leicht zu bewerten. Dem
testet, bevor sie für die Kundschaft freigegeben wurde.
Nutzen aus dem Komfort für Konsumenten und aus den
Die Technologie dahinter basiert auf Deep Learning und ist
Geschäftsmodellen für die Wirtschaft stehen Risiken aus
die gleiche wie für Amazon Echo mit dem Assistenzsys-
den grundsätzlich bekannten Nebenwirkungen der Digi-
tem Alexa, das über Sprache gesteuert wird. Im Gegen-
talisierung gegenüber. Auf der gesellschaftlichen Ebene
satz zu Amazon Echo werden bei Amazon Go Bilddaten
sei im Kontext von Seamless Payment ein Aspekt kurz an-
verarbeitet. Das System kann einzelne Personen durch
gesprochen: Die Möglichkeiten, sich unbeobachtet zu be-
den Laden verfolgen, ohne biometrische Merkmale, z.B.
wegen, vertraulich zu kommunizieren und anonym zu be-
vom Gesicht, zu erfassen.
zahlen sind Schlüsselelemente in den Spannungsfeldern
In der Wahrnehmung der Kunden dürfte Amazon Go von Dienstbarkeit und Überwachung, von Freiheit und Be-
schon als Frictionless Commerce angesehen werden. Die vormundung. Die Grundlagen einer freien Gesellschaft
dürfen nicht unbedacht aufs Spiel gesetzt werden.

63
E-Commerce Report 2018

7 Fortschreitende Transformation im Handel

2017 war für die grosse Mehrheit der Anbieter im Studien- Welchen Einfluss die ausländischen Anbieter dabei ha-
panel ein gutes Jahr (Kapitel 8.1). E-Commerce entwi- ben, wird in Kapitel 2.4 angesprochen; hier geht es um die
ckelte sich analog zu den Vorjahren deutlich wachsend, Aspekte der digitalen Transformation. Den Bezugsrah-
während der Detailhandel als Ganzes stagnierte. GfK men dafür bildet in dieser Studienreihe das Konzept der
Schweiz bezeichnete das als «positive Nachrichten, denn Wertschöpfungsfunktionen des Handels, das im E-Com-
damit wurde der Abwärtstrend der letzten Jahre gebro- merce Report 2012 erläutert wird [73]. In praktisch allen
chen» [72]. Das Jahr 2018 startete dafür gleich mit einer traditionellen Wertschöpfungsfunktionen des Handels
Hiobsbotschaft, als Ex Libris die Schliessung von zwei zeichnen sich weitere Verlagerungen hin zu anderen Akt-
Dritteln seiner Filialen verkündete. Ex Libris ist dabei, euren im Markt ab. Das wurde verstreut bereits in den vor-
seine Identität umzudrehen: vom stationären Händler mit ausgegangenen Kapiteln sichtbar und soll an dieser Stelle
Onlineangebot zum Onlinehändler mit stationären fokussiert zusammengefasst werden.
Touchpoints [29]. Treffender kann man den Struktur-
wandel nicht veranschaulichen. Die Handelszeitung beti- Zunächst sei aber das Grundverständnis der Wertschöp-
telt einen Bericht zu dieser Entwicklung mit «Blaupause fungsfunktionen des Handels kurz rekapituliert: Die Iden-
für die Branche» [28]. tität des Handels in seiner Erscheinungsform in Mitteleu-
ropa zum Ende des 20sten Jahrhunderts ist im Wesentli-
In den Filialen müssen wir abbauen, aber in der Zentrale geben wir chen durch folgende vier wichtigste Wertschöpfungs-
Gas, um uns in unserer neuen Rolle als Onlinehändler mit ergän- funktionen bestimmt: die Zusammenstellung von Sorti-
zenden Filialen perfekt aufzustellen. Daniel Röthlin, Ex Libris
menten für die anvisierte Zielgruppe, das Informations-
management und die Beratung von Kunden, die Logis-
An den Ereignissen bei Ex Libris wird konkret, was in vie-
tik mit allen Leistungen von der Abnahme beim Hersteller
len Interviews in diesem Studienjahr klarer zutage tritt als
bis zur Übergabe an Kunden sowie die finanzielle Ab-
in früheren Jahren: die Erwartung noch grösserer Struk-
wicklung mit allen Aspekten von der Vorfinanzierung der
turveränderungen im Handel in den kommenden Jahren.

64
Fortschreitende Transformation im Handel

Ware bis zum Inkasso bei den Käufern. Der Strukturwan- Kunden zu gelangen und alle im Zusammenhang mit ei-
del im Handel kann daran aufgezeigt werden, dass einer- nem Verkauf notwendigen Funktionen zu erbringen. Im
seits diese Wertschöpfungsfunktionen entbündelt wer- traditionellen Verständnis ist der Zugang zum Kunden da-
den, also nicht mehr zwingend zusammenhängend von mit implizit in den anderen Funktionen enthalten. Zum
einem Akteur erbracht werden müssen. Andererseits Beispiel in den Logistikleistungen, deren Endpunkt im
kann jede Funktion sowohl für sich allein optimiert oder Präsenzhandel das Ladengeschäft oder der Markt ist,
auf neue Weise erbracht werden als auch auf neue Weise den Konsumenten aufsuchen, wenn sie etwas kaufen wol-
mit anderen kombiniert werden. Seit dem Aufkommen len. Das Internet hat den Konsumenten aber alternative,
des E-Commerce ab den 1990er Jahren kann beobachtet örtlich unbeschränkte Zugänge zu verfügbaren Angebo-
werden, dass durch zahlreiche Kombinationen vielfälti- ten eröffnet. Die Konsequenz daraus, dass stationäre Ge-
ger Ausprägungen von Handelsfunktionen, die in unter- schäfte in Bezug auf den Zugang zu Kunden entwertet
schiedlichen Konstellationen von mehreren Beteiligten werden, wird aber von vielen Beteiligten nicht in aller
erbracht werden, eine grosse Vielfalt unterschiedlicher Konsequenz erfasst. Rückgänge der Kundenfrequenz in
Distributionskonzepte entsteht. Eine einheitliche Identi- Geschäften und vereinzelte Leerstände von Ladenge-
tät eines Händlers, geprägt durch ein typisches Bündel schäften werden zwar wahrgenommen, in ihren Konse-
von Wertschöpfungsfunktionen, gibt es deshalb nicht quenzen bei anhaltender Entwicklung aber immer wieder
mehr. An die Stelle von Händlern treten zunehmend an- unterschätzt.
dere Arten von Unternehmen – allen voran IT-
In kleineren Städten wird es in Zukunft – abgesehen von der Nah-
Technologieunternehmen – und übernehmen ursprüngli-
versorgung – wahrscheinlich kein grosses Ladenangebot mehr ha-
che Handelsfunktionen. Oft sind diese nur auf eine Funk- ben. Daniel Röthlin, Ex Libris
tion spezialisiert, während die anderen Funktionen der
Distributionsleistung beim angestammten Handel blei- Die Herausforderung des Zugangs zu Kunden betrifft sta-
ben. Traditionelle Händler verlieren dabei Wertschöp- tionäre Anbieter wie Onlineanbieter gleichermassen:
fungstiefe und Marktanteile. Das ist eine der Ursachen der
Misere des Handels, denn es ist ja nicht so, dass weniger Online wie offline: die Gretchenfrage für den Händler ist immer,
konsumiert würde. wie er den Zugang zu Kunden hinkriegt.
Gregor Doser, Google Switzerland
Der Handel hat sich in den letzten Jahren fundamental verändert
und ist weiterhin in einer grossen Transformation. Im Internet gibt es keine Passantenlagen und deshalb ist E-Com-
Gregor Doser, Google Switzerland merce so verdammt mühsam. Samy Liechti, BLACKSOCKS

In der Praxis vollzieht sich dieser Strukturwandel über In den diesjährigen Interviews wurde deutlich, dass die
viele Jahre, sodass er von vielen Akteuren kaum bewusst Entwicklung nicht nur anhält, sondern sich durch weitere
wahrgenommen wird. Überdeutlich tritt er dafür in sol- Leistungssteigerungen vor allem bei technologiegetrie-
chen Momenten zutage, in denen sich nach schleichender benen Intermediären weiter beschleunigen könnte. An
Anbahnung disruptive Veränderungen schlagartig zei- erster Stelle sind hier digitale Plattformen zu nennen
gen – wie bei Ex Libris. (Kapitel 5). Indem sie sich in maximaler Konsequenz auf
den Nutzen für Endkonsumenten ausrichten und viele
Ich glaube, bei der Verschiebung von Offline zu Online stehen wir Leistungen kostenlos für sie erbringen, drängen sie sich
noch immer am Anfang. Immer mehr tektonische Veränderun-
zwischen Anbieter und Kunden und übernehmen die Kon-
gen werden spürbar und sichtbar.
Dominic Blaesi, Flaschenpost Services trolle in der Kundenbeziehung. Anbieter müssen den
Kontakt fortan bezahlen – jedes Mal aufs Neue. Je nach
Veränderungen an Wertschöpfungsfunktionen und ihren Geschäftsmodell der Plattform erwerben sie dabei entwe-
Kombinationen lassen sich aber schon beobachten, bevor der einen echten Kontakt zu einem Interessenten, den sie
sie sich in disruptiven Ereignissen niederschlagen: fortan selbst betreuen dürfen, oder nur eine Bestellung,
die sie zwar ausführen, dabei aber keine eigene Bezie-
hung zum Käufer aufbauen dürfen. Gerade im letzten Fall
7.1 Transformation im Zugang zu Kunden
reduziert sich das Geschäftsmodell des Anbieters um die
Am fundamentalsten sind wohl die Veränderungen im Zu- Funktion des eigenen Kundenzugangs. Das kann als
gang zu Kunden. In theoretischen Abhandlungen über die Chance angesehen werden, weil die Kundenakquisition
Wertschöpfungsfunktionen des traditionellen Handels an sehr leistungsfähige Dienstleister ausgelagert werden
wird der Zugang zu Kunden allerdings gar nicht explizit kann, unterscheidet sich aber stark vom klassischen
thematisiert [74, 75]. Er wird als inhärenter Bestandteil Selbstbild eines Händlers.
der Händlerrolle angesehen. Es ist ja gerade die Kernauf-
gabe des Handels, stellvertretend für die Hersteller an die Darüber hinaus zeichnet sich ein weiterer, potenziell sehr
weitreichender Trend zur Ablösung des direkten Zugangs

65
E-Commerce Report 2018

zu Kunden ab, dessen Konsequenzen noch schwer abzu- Beim Direktvertrieb geht es nicht nur um die Kosten. Es geht auch
schätzen sind: der Einzug digitaler Assistenten in den All- um die Möglichkeiten der Angebotsdifferenzierung und des flexib-
len Handelns am Markt.
tag der Konsumenten. Es ist zu erwarten, dass sich diese Sebastian Riedle, Swiss International Air Lines
mittelfristig so nützlich machen werden, dass Konsumen-
ten sie gerne nutzen – und dabei Mikroentscheide im Vor- Die Unterscheidung oder am besten die Einmaligkeit ei-
feld eines Kaufs an den Assistenten abtreten. Es ist nicht nes Angebots in einem Vertriebskanal wird damit zu ei-
auszuschliessen, dass ein digitaler Assistent zum Ga- nem wichtigen Erfolgsfaktor. Das aber läuft den Prinzi-
tekeeper für den Zugang des Kunden zu Angeboten im In- pien der industriellen Massenfertigung – gerade auch bei
ternet wird und damit eine unglaubliche Macht erhält. Markenartikeln – entgegen. Vier Konsequenzen ergeben
Diese Macht beschränkt sich nicht auf das Matching von sich aus diesem Sachverhalt: Erstens entsteht anbieter-
Angebot und Nachfrage bei einzelnen Transaktionen. Sie seitig eine Notwendigkeit der Produktdifferenzierung
beinhaltet die Möglichkeit, die Entwicklung von Angebot nach Kanal, da Verkaufschancen nur da gegeben sind, wo
und Nachfrage insgesamt zu beobachten, zu analysieren die Kombination aus Verfügbarkeit und Preis im Vergleich
und zur Steuerung der Angebotsseite zu nutzen. Der Wis- zu Wettbewerberangeboten aussichtsreich ist. Zweitens
sensvorsprung der Plattformen hinter den digitalen Assis- haben diejenigen Anbieter einen Vorteil, die attraktive
tenten im Vergleich zu individuellen Anbietern würde da- Produkte exklusiv oder nur bei eingeschränktem Wettbe-
bei so gross, dass faire Wettbewerbsbedingungen nicht werb verkaufen können. Das trifft bei vertikal integrier-
mehr per se als gegeben angesehen werden können. ten Handelsunternehmen für ihre Eigenmarkenprodukte
zu, ausserdem bei Marken mit selektivem Vertrieb und
Sprachbasierte Assistenzsysteme wie Alexa haben ein enormes
Veränderungspotenzial, denn sie werden den Nutzern primär Ei- bei ausschliesslich direkt vertreibenden Herstellern. Als
genmarken vorschlagen, z.B. Amazon Basics. Drittes drängt sich eine Differenzierung durch Individua-
Kilian Eyholzer, Victorinox lisierung der Produkte auf, sei es durch Mass Customiza-
tion (konfigurierte oder modulare Produkte) oder indivi-
Für einzelne, kleinere Hotels ist eine Direktvertriebsstrategie fast
duelle Nachveredelung industriell gefertigter Produkte
nicht mehr machbar. Um sich im Direktvertrieb zu behaupten,
muss man sehr gross sein. (Aufdrucken eines Namens auf dem Tricot eines Sportver-
Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse eins) oder durch Unikate (z.B. FREITAG-Taschen). Vier-
tens haben Anbieter mit sehr grossen und folglich unüber-
Als Konsequenz dieser Entwicklung ist abzusehen, dass sichtlichen Sortimenten die Möglichkeit, einzelnen Kun-
individuelle Anbieter immer weniger eigene Kundenbe- den durch Personalisierung immer gerade den Aus-
ziehungen haben und immer häufiger von einer Plattform schnitt aus ihrem Sortiment bevorzugt zu präsentieren,
erworbene Kunden bedienen werden. Genau genommen der im jeweiligen Moment zu den Vorlieben des Kunden
sind das zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle, in de- passt und auch im Wettbewerbsvergleich attraktiv ist.
nen sich die Aufgaben von Marketing und Vertrieb stark
Der grosse Trend ist, dass Marken in ihrem eigenen Onlineshop di-
unterscheiden.
rekt verkaufen. Malgorzata Gliszczynska, eBay International

7.2 Transformation im Angebot Unsere Anstrengungen in der Personalisierung werden für die Kun-
den immer sichtbarer werden: Wir werden den Kunden relevantere
Die Überwindung der Ortsabhängigkeit des Angebots und inspirierendere Dinge zeigen. Linus Glaser, Zalando
durch das Internet hat eine weitere, sehr weitreichende
Konsequenz: Angebote in stationären Geschäften stan- Die Voraussetzungen bestehender Unternehmen, eine
den untereinander nicht in Konkurrenz, sofern sie weit ge- dieser Konsequenzen für sich ziehen zu können, sind un-
nug voneinander entfernt waren. Es war völlig unschäd- terschiedlich. Die Veränderungen in der Wertigkeit der
lich, wenn Geschäfte in verschiedenen Städten ein identi- Waren wirken sich damit auf den Strukturwandel aus.
sches Sortiment hatten – die Industrialisierung der Kon-
sumgüterindustrie und des Einzelhandels in der zweiten 7.3 Transformation in der Logistik
Hälfte des 20. Jahrhunderts hatte genau das bewirkt.
Heute führt die Multiplizität des Angebots zu einer Ab- Infolge der gewonnenen Markttransparenz ist das theore-
wertung der betroffenen Produkte und birgt für Anbie- tisch verfügbare Angebot zwar gigantisch gross, ob es für
ter die Gefahr, beim betroffenen Artikel auf die Kriterien einen Kauf infrage kommt, hängt aber noch erheblich mit
Verfügbarkeit und Preis reduziert zu werden. der Verfügbarkeit in Bezug auf den Standort des Interes-
senten zusammen. Hier besteht eine grosse Diskrepanz
Was immer schwieriger wird sind generische Geschäftsmodelle. zwischen dem Ideal einer sofortigen Verfügbarkeit und
Studienteilnehmer
den Logistikstrukturen der derzeitigen Distributionssys-
teme: Aus logistischer Perspektive birgt die Multiplizität

66
Fortschreitende Transformation im Handel

des Angebots, die zum Wesen des stationären Einzelhan- Sven Betzold, ifolor
dels gehört, das Potenzial, Nachfrage aus einem lokal na-
hen Warenbestand zu erfüllen. Allerdings hat es der stati- In der Schweiz sind keine vergleichbaren Initiativen in der
onäre Einzelhandel versäumt, seine lokalen Bestände mit Zustell- und Abhollogistik zu erkennen. Würde es Zalando
tatsächlich gelingen, Waren aus stationären Schweizer
dem Suchverhalten der Interessenten im Internet zu ver-
binden. Folglich werden Onlinebestellungen fast immer Geschäften in ihr Fulfillment einzubinden und mit selbst
aus einer zentralen, nationalen Logistik heraus erfüllt, koordinierten Lieferdiensten zuzustellen, wären wohl jeg-
liche Anstrengungen Schweizer Anbieter, mit der
was mit grossen Distanzen verbunden ist. Für ausländi-
sche Anbieter sind die Distanzen noch grösser und trotz Schweizerischen Post Wettbewerbsvorteile in der Logis-
tik erreichen zu wollen, vergebens.
einer automatisierten Zollabwicklung in den meisten Fäl-
len mit einer um einen Tag längeren Lieferzeit verbunden.
Auch umgekehrt schafft die Logistik das Potenzial, die lo-
Die sofortige Produktverfügbarkeit ist nur in einem Geschäft mög- kale Verfügbarkeit von Produkten in Geschäften zu er-
lich. Matthias Fröhlicher, KOALA höhen. Ist das mit kurzen Vorlaufzeiten verbunden – z.B.
einem halben Tag – können die Nachteile der beschränk-
Für Schweizer Anbieter ergeben sich daraus zwei Poten- ten lokalen Verfügbarkeit kompensiert werden. Bei ent-
ziale: Zum einen müssten Versender, die aus einem Wa- sprechenden Lösungen könnten Kunden solche Artikel,
renbestand in der Schweiz liefern können, kürzere Liefer- die sie im Geschäft vorfinden möchten, vorgängig reser-
zeiten anbieten können als ihre ausländischen Wettbe- vieren oder bestellen.
werber. Zum anderen müssten stationäre Geschäfte, die
Online-Sortimentserweiterungen werden für stationäre Geschäfte
unter einem Rückgang der Kundenfrequenz und des Wa-
essenziell sein. Philippe Huwyler, coop@home
renumschlags leiden, vom Potenzial aus Lieferungen an
lokal nahe gelegene Empfängeradressen gerade für Transformationspotenzial bieten auch neue Logistikkon-
sehr kurzfristige Belieferungen profitieren können.
zepte im In- und Ausland für Lebensmittel. Sie setzen da-
De facto ist es aber so, dass hierzulande 80 % der Auslie- rauf, die in der Schweiz wie zementiert erscheinenden ho-
hen Mindestbestellwerte und hohen Versandkosten zu
ferungen durch die Schweizerische Post erfolgen, was das
Leistungsniveau aller Anbieter nivelliert und keine posi- reduzieren. Damit soll eine höhere Bestellhäufigkeit er-
tive Unterscheidung von ausländischen Wettbewerbern reicht und schlussendlich bei höherem Leistungsniveau
und höherem Gesamtvolumen auch eine höhere Wirt-
ermöglicht, sobald deren Ware in der Schweiz angekom-
men ist. Die fehlende Möglichkeit zur Differenzierung schaftlichkeit erzielt werden. Einen entsprechenden Ver-
such startete Farmy im April 2018 im Raum Zürich.
wird häufig kritisiert. Konsequenzen in Form eines stärke-
ren eigenen Engagements ziehen in der Schweiz aber nur Mit Gratislieferung und engen Lieferzeitfenstern kann man einen
wenige Anbieter – coop@home ist eine leuchtende Aus- Wettbewerbsvorteil erlangen. Tobias Schubert, Farmy
nahme. Die grossen ausländischen Player dagegen
scheuen sich nicht, die Regie in der Logistik selbst zu über-
7.4 Transformation in der Bezahlung
nehmen, wenn sie sich damit Vorteile erarbeiten können.
Im Bereich der Bezahlung entsteht Transformationspo-
Grösste Beachtung verdienen an dieser Stelle die An-
tenzial dadurch, dass diese so nahtlos wie möglich in den
strengungen von Zalando – pilothaft zunächst in
natürlichen Handlungsablauf der Konsumenten eingebet-
Deutschland realisiert –, neue Formen einer Differenzie-
tet wird. In jüngerer Zeit wurden in der Schweiz zu diesem
rung in der Logistik zu erreichen. Drei Initiativen sind hier
Zweck eine Reihe von Seamless-Payment-Lösungen re-
zu nennen: Erstens der niederschwellige Einbezug der
alisiert (Kapitel 6). Neben der Vereinfachung des Kaufvor-
Lagerbestände unabhängiger stationärer Einzelhänd-
gangs eröffnen sich dabei weitere Potenziale, z.B. durch
ler in das eigene Fulfillment, wodurch die Warenverfüg-
nachträgliche Tarifoptimierung oder gezielte Promotio-
barkeit verbessert und die Lieferzeit verkürzt werden
nen. Gerade bei wiederholten Einkäufen können solche
kann. Zweitens die Arbeit am Fashion Fulfillment Network
Lösungen den Alltag der Kunden spürbar erleichtern und
of the Future, in dessen Rahmen bereits das Logistikzent-
damit ein hohes Kundenbindungspotenzial entfalten.
rum in Lahr und Next Day Evening Delivery für die Schweiz
entstanden sind. Im weiteren Ausbau ist auch die Koordi- Eine Lösung wie Amazon Go eröffnet noch weiterge-
nation mehrerer Beteiligter in der physischen Distributi- hende Möglichkeiten. Hält man sich vor Augen, dass diese
onskette vorgesehen. Die dritte Initiative sind Zalandos Lösung mit gewöhnlicher Handelsware ohne weitere
kostenlose Abholungen von Retouren im Rahmen des Kennzeichnung arbeitet, wird deutlich, dass das System
Kundenbindungsprogramms Zalando Plus. prinzipiell auch als Service für andere Händler imple-
mentiert werden könnte, wenn diese ihren Verkaufsraum
Bei Fashion profitiert der stationäre Handel noch davon, dass das
Zurücksenden der Retouren so mühsam ist.

67
E-Commerce Report 2018

entsprechend ausrüsten liessen. Amazon Go könnte da- eröffnen sie Möglichkeiten, dass Unternehmen parallel
mit die Bezahllösung Amazon Pay auf den stationären mehrere Geschäftsmodelle verfolgen können, um ihre
Handel ausweiten. Aus Sicht eines Anbieters wäre das Ressourcen auf diese Weise besser auszulasten. Ein Bei-
eine Auslagerung der Bezahlfunktion an einen speziali- spiel dafür ist die bereits erörterte duale Vertriebsstrate-
sierten Dienstleister. Unter dem Aspekt der digitalen gie von Beliani (Kapitel 5.3.2).
Transformation ist das insofern relevant, als Amazon
dadurch auch aus stationären Geschäften detaillierte Für viele der bestehenden Schweizer Anbieter wäre es
Transaktionsdaten gewinnen und in Bezug auf die Kun- wohl am wichtigsten, die Mechanismen der Entbünde-
den Erkenntnisse über deren Offline-Einkaufsverhalten lung und die sich daraus ergebenden Potenziale zu verste-
gewinnen würde. hen und ihr eigenes Wertschöpfungsbündel unter Einbe-
zug geeigneter Partner neu zu definieren.
Bezahlung ist immer noch sehr komplex, es sind viele Anbieter in-
volviert. Irgendwann wird eine grössere Disruption kommen – das Digital kompetente, stationäre Händler könnten einen neuen
wird dann wohl eher eine internationale Lösung sein. E-Commerce-Boom auslösen. Matthias Fröhlicher, KOALA
Kilian Eyholzer, Victorinox
Angesichts der offensichtlichen Überlegenheit der gros-
7.5 Fazit: Fortschreitende Transformation im sen ausländischen Anbieter ist allerdings zu reflektieren,
Handel welche Erfolgsaussichten Schweizer Anbieter im sich öff-
nenden Schweizer Markt haben. So, wie sich die Dinge
Die Zusammenfassung der Beobachtungen zu den wich- derzeit entwickeln, ist zu befürchten, dass Schweizer An-
tigsten Entwicklungen im Bereich der traditionellen Han- bieter insbesondere in den Bereichen des Zugangs zu
delsfunktionen zeigt, dass die digitale Transformation Kunden und in der Logistik zurückfallen. Das würde be-
noch voll im Gange ist und dass weitere, weitreichende deuten, dass sie sich vermehrt in ausländisch dominierte
Veränderungen in den Distributionsstrukturen auch in Distributionssysteme einordnen müssen, um im Markt er-
der Schweiz zu erwarten sind. folgreich zu bleiben. Die Alternative wäre, sich in den kri-
tischen Bereichen verstärkt selbst zu engagieren und zur
Die Verteilung des Marktvolumens auf immer mehr paral- Bildung einer kritischen Masse Kooperationen einzuge-
lele Distributionskonzepte bewirkt, dass die bestehenden hen.
Geschäftsmodelle Marktanteile verlieren. Umgekehrt

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68
Fortschreitende Transformation im Handel

Kooperationen sind notwendig, um eine kritische Masse zu bilden


und mehr Kraft zu haben, um die noch nicht verteilten Felder zu
besetzen. Daniel Röthlin, Ex Libris

69
E-Commerce Report 2018

8 B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen

Von der allgemeinen Entwicklung wird nun auf die Situa- darf. Da den Studienteilnehmern Vertraulichkeit über
tion in den einzelnen Unternehmen übergegangen. Dabei nicht öffentlich bekannte Einzelheiten zu ihrem Unter-
ist zu beachten, dass das Studienpanel keine repräsenta- nehmen zugesichert wurde, müssen auch hier die Ergeb-
tive Gruppe darstellt und dessen Entwicklung nicht verall- nisse verdichtet und Einzelaussagen zum Teil anonymi-
gemeinernd auf den Markt als Ganzes übertragen werden siert werden.

Abb. 15: Umsatzwachstum über drei Jahre von 2015 bis 2017, gesamt und online

140
+ +
130
n=25 Unternehmen, die seit mehr als vier Jahren im E-Commerce aktiv sind
120
Umsatzwachstum 2015 bis 2017 in %

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
Unternehmen A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y
Online 200 173 93 92 84 76 65 57 48 48 36 30 25 18 17 12 10 7 2 1 0 0 -4 -14 -24
Gesamt -5 -12 4 -1 23 -7 -29 -3 -5 18 -15 -2 -18
* Die Unternehmen R, W und Y haben ihr Markenportfolio reduziert oder einen Geschäftsbereich ausgegliedert. © 2018 FHNW

8.1 Umsatzentwicklung in den Unternehmen sinnvolle Auswertung nicht geeignet. Gründe dafür kön-
nen neben anderen sein, dass das Unternehmen noch
Die 35 Unternehmen, die als potenziell marktprägende keine vier Jahre im E-Commerce aktiv ist oder dass sich
E-Commerce-Anbieter im Studienpanel zu dieser Studie die Basis der Zahlenreihe aufgrund von Akquisitionen,
beigetragen haben, weisen eine grosse Vielfalt und Hete- Teilverkäufen oder dergleichen verändert hat. Bei einigen
rogenität auf: Es sind Kleinstunternehmen und internati- Studienteilnehmern wurde die Umsatzentwicklung aus
onal tätige Konzerne vertreten, Unternehmen, die bereits geeigneten Quellen, z.B. Geschäftsberichten der Mutter-
1996 oder erst 2014 mit E-Commerce begonnen haben. gesellschaft, abgeleitet. Die betroffenen Gesprächs-
Unter ihnen befinden sich Start-ups und Traditionsunter- partner werden in der Regel über das Vorgehen infor-
nehmen, Internet-Pure-Player und Multikanalanbieter, miert und haben Gelegenheit, auf Fehler hinzuweisen.
Anbieter in Phasen starken Wachstums oder in einer Kon-
solidierung. Von den erfassten Unternehmen kann bei 13 ein Ver-
gleich zwischen der Entwicklung im E-Commerce (blaue
Das spiegelt sich auch in der Umsatzentwicklung von 25 Balken) und der Entwicklung des Gesamtunternehmens
Unternehmen über den Dreijahreszeitraum 2015 bis 2017 über alle Verkaufskanäle (orange Balken) angestellt wer-
wider (Abb. 15). Bei den Unternehmen, die einmalig im den. Bei diesen Mehrkanalanbietern entwickelte sich der
Zusammenhang mit einem Themenschwerpunkt befragt Bereich E-Commerce gleich oder besser als das Gesamt-
wurden, wurde die Umsatzentwicklung nicht erhoben. unternehmen und hat dementsprechend eine hohe Be-
Von zehn Unternehmen liegen die für diese Untersu- deutung für die Unternehmen. Zehn der 13 Multikanalun-
chung notwendigen Angaben nicht vor oder sind für eine

70
B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen

ternehmen waren über die drei Jahre gesamthaft mit ei- Abb. 16: Über Smartphones generierter Umsatz
nem Umsatzrückgang konfrontiert, wobei neun davon im
14 1 bis 5%
E-Commerce ein Wachstum erzielten. n=31
12 5 bis 10%
Zu den fünf Spitzenreitern A bis E zählen drei E-Com- 14
10 10 bis 20%
merce-Pure-Player. 44 % aller Studienteilnehmer wiesen
in den letzten drei Jahren im E-Commerce ein durch- 8 20 bis 30%
schnittliches jährliches Wachstum von 10 % oder mehr 6 30 bis 40%
8
auf. 12 % der Unternehmen mussten in den letzten drei 40 bis 50%
4
Jahren im E-Commerce insgesamt einen Umsatzrück- 5
über 50%
gang hinnehmen. 2 1
1 2
0
0
Betrachtet man nur das Jahr 2017, konnten sieben von 25 Anteil am E-Commerce-Umsatz 2017, © 2018
der über Smartphones generiert wurde FHNW
Studienteilnehmern, das sind 28 %, im E-Commerce eine
Wachstumsrate von 20 % oder mehr erzielen. Vier muss- Abb. 17: Planungen für die Umsatzentwicklung im Jahr 2018
ten einen Umsatzrückgang hinnehmen.
10 um 3% oder
Sowohl in der dreijährigen als auch in der einjährigen Be- mehr sinken.
n=32
trachtung war 2017 im Studienpanel ein besseres E-Com- 8 10 mit +/- 3 % etwa
merce-Jahr als jedes der drei Vorjahre. Mehrere Stu- gleich bleiben.
dienteilnehmer konnten eine rückläufige Phase in der 6 8 8 um 3 bis 10 %
steigen.
Entwicklung der Onlineumsätze beenden.
4 um 10 bis 25 %
5 steigen.
Neben den Angaben aus dem kleinen und nicht repräsen-
2 um über 25 %
tativen Studienpanel zum E-Commerce Report Schweiz 1 steigen.
publizieren auch VSV und GfK Angaben zur Umsatzent- 0
wicklung der von ihnen befragten Unternehmen im Unsere E-Commerce-Umsätze mit Kunden in © 2018
E-Commerce [4]. Demnach konnten zwei Drittel von 182 der Schweiz werden 2018 im Vergleich zu 2017 … FHNW

Unternehmen ihre Umsätze 2017 um mehr als ein Prozent


steigern, 25 % mussten Umsatzrückgänge um mehr als 8.2 Planungen für 2018
ein Prozent hinnehmen. Die Anzahl der Unternehmen mit
Die Ziele zur Umsatzentwicklung im laufenden Jahr in
rückläufigem Umsatz hat sich auch hier im Vergleich zum
der Schweiz zeigt Abb. 17. Die Ambitionen sind recht
Vorjahr reduziert, allerdings repräsentieren diese Unter-
hoch und entsprechen in etwa denen des Jahres 2015; in
nehmen für 2017 insgesamt ein höheres Umsatzvolumen.
den beiden vergangenen Jahren 2016 und 2017 lagen sie
Die wachsenden Unternehmen repräsentierten 2017 nur
niedriger. Zwölf Unternehmen wollen darüber hinaus
noch die Hälfte des Umsatzes dieser Studiengruppe.
2018 im Ausland steigende Umsätze erzielen.
Diese Feststellungen bestätigen einerseits, dass das hohe
Die Aktivitätsfelder sind über die Jahre weitgehend kon-
Wachstum des E-Commerce in Höhe von 10 % im Jahr
stant. Viele Unternehmen wollen ihr Angebot ausdehnen
2017 zu einem deutlich überproportionalen Anteil auf
und ihre Services verbessern, wozu insbesondere auch
ausländische Anbieter entfällt. Andererseits zeigt sich,
eine Beschleunigung in der Logistik gehört. Bei Multika-
dass eine Partizipation am an und für sich boomenden
nalunternehmen ist die Aufgabenliste unverändert sehr
E-Commerce für die einzelnen Anbieter keineswegs ein
lang. Obwohl sie meistens schon lange an ihrer Transfor-
Selbstläufer ist.
mation arbeiten, geht es nur langsam vorwärts. In einem
Bei vielen Schweizer Anbietern ist das Wachstum im E-Commerce Interview wird die Vielschichtigkeit der Herausforderun-
in eine Stagnation umgeschlagen. Der grösste Teil des E-Com- gen besonders deutlich:
merce-Wachstums kommt von ausländischen Playern.
Matthias Fröhlicher, KOALA Man muss versuchen, die Digitalisierung mit der analogen Welt zu
verbinden, mit dezentralen Lagern, mit den Menschen vor Ort, mit
Abb. 16 zeigt den Anteil am Umsatz der Studienteilneh- dem Category-Know-how. Man muss 24/7 Stunden erreichbar
sein, gute Produktdaten haben, gute Visibilität und gute Preise.
mer, der über Smartphones generiert wurde. Mit einer
Dann muss man im Alltag die Omnichannelprozesse wirklich le-
Ausnahme liegt dieser bereits überall bei mindestens ben. Es ist es auch wichtig, mit der Industrie zusammen zu arbei-
10 %, bei der Hälfte schon über 20 %. Immer mehr Unter- ten, für ihre Produkte Märkte zu entwickeln. Zudem muss man
nehmen richten sich zwischenzeitlich bei ihren Online- seine Kosten im Griff haben. Erreichen kann man das nur, wenn
massnahmen primär an mobilen Endgeräten aus. man die richtigen Leute hat, die richtigen IT-Systeme und Macher,
die das alles realisieren wollen und Leadership übernehmen. Beim
Topmanagement muss das anfangen. Studienteilnehmer

71
E-Commerce Report 2018

9 Erwartungen für die Zukunft – für das Jahr 2023

Dass die Studienteilnehmer nicht von einer Verlangsa- Abb. 18: Erwarteter Marktanteilsgewinn des E-Commerce
mung der E-Commerce-Entwicklung in der Schweiz aus- 14
n=34 Gleich hoch
gehen, zeigt Abb. 18. Die Hälfte der Befragten erwartet, wie heute
12
dass der Marktanteil im E-Commerce in ihrer Branche in Bis unter 15%
10 13 höher als heute
den kommenden fünf Jahren bis 2023 um 50 % oder mehr 11 15 bis unter 50%
steigen wird. Zum Vergleich: In Kapitel 2.1 wurde aufge- 8 höher als heute
zeigt, dass der E-Commerce-Anteil in den zurückliegen- 50 bis unter 100%
6 höher als heute
den fünf Jahren seit 2013 um 53 % gestiegen ist.
4 Doppelt so hoch
5 wie heute
Wie die Branche in fünf Jahren aussehen wird, kann ich nicht sa-
gen. Aber es zeichnet sich ab, dass immer mehr Ware online ge- 2 1 3 1 Ein Vielfaches
von heute
kauft wird, dass es immer schneller gehen wird und dass Persona- 0
lisierung immer sichtbarer wird. Linus Glaser, Zalando Wie hoch schätzen Sie den Anteil des E-Commerce © 2018
am B2C-Branchen-Umsatzvolumen in fünf Jahren? FHNW

In meinen Augen steht die Entwicklung des E-Commerce erst am


Anfang. Francesco Vass, ricardo.ch Einzelne Unternehmen haben grosse Ambitionen. Dazu
gehört Digitec Galaxus, die in diesem Jahr beim Umsatz
Der Anteil des Direktvertriebs wird, auch im Luftverkehr, weltweit die Milliardengrenze knacken und mit der Expansion nach
weiter deutlich steigen. Deutschland weiterhin kräftig wachsen wollen [14]. Eine
Sebastian Riedle, Swiss International Air Lines
solche Vorwärtsstrategie ist mit Investitionen und Risiken
Bei den bestehenden Onlineshops wird es eine Konsolidierung ge- verbunden. Diese werden in guter unternehmerischer
ben, aber diese wird durch die zunehmenden Onlineshops von Her- Manier abgewogen und bei guten Aussichten eingegan-
stellern kompensiert. Samy Liechti, BLACKSOCKS gen. Das gilt auch für die Start-ups Bedfinder und Farmy.

In Zukunft werden im Onlinehandel nur ganz grosse Anbieter und Unsere langfristige Vision ist, dass man, egal wo man in der Welt
spezialisierte Nischenanbieter Chancen haben. ist, FAIRTIQ öffnet und schaut, ob es am Aufenthaltsort funktio-
Gregor Doser, Google Switzerland niert, und wenn ja, einfach eincheckt, reist und auscheckt wie zu-
hause. Dass man sich so um nichts kümmern muss.
Besonders weit liegen die Erwartungen für die Lebens- Gian-Mattia Schucan, FAIRTIQ
mittelbranche auseinander. Ein Studienteilnehmer er-
wartet einen Fortgang der langsamen Entwicklung ana- Eine Reihe von Themen, die in diesem Studienbericht be-
log zu den letzten Jahren, andere gehen von Änderungen reits angesprochen wurden, finden sich auch in den Zu-
bei den Konzepten und viel mehr Dynamik aus. kunftserwartungen wieder (Abb. 19). Dazu gehören die
steigende Bedeutung asiatischer Anbieter und der Trend
In fünf Jahren wird der E-Commerce-Anteil bei Lebensmitteln ein zur Verlagerung von einzelnen Onlineshops zu digitalen
Vielfaches von heute sein. Tobias Schubert, Farmy Plattformen. Für einen Schweizer B2C-Onlinemarkt-
platz sind die Studienteilnehmer klar optimistisch.
Bei Lebensmitteln wird es im E-Commerce zu einer Aufteilung des
Marktes kommen: zwischen zentralen Angeboten für haltbare Ich glaube, dass die asiatischen Anbieter in fünf Jahren auch logis-
Produkte und regionalen Angeboten für Frischeprodukte. tisch in Europa angekommen sein werden.
Markus Mahler, BRACK.CH Markus Mahler, BRACK.CH

Abb. 19: Verschiedene Aussagen zu Zukunftserwartungen der Studienteilnehmer

Asiatische Onlineplattformen werden in der Schweiz


eine Bedeutung erlangt haben, die weit über 11 15 212
Gadgets und Billigprodukte hinausgeht.
Mindestens ein Schweizer B2C-Onlinemarktplatz
(horizontal, mit Transaktionsunterstützung) wird 14 11 4 2
sich etabliert haben (≥ 3 % Marktanteil).
Es wird eine deutliche Verschiebung von Online-
shops einzelner Anbieter zu anbieterübergreifenden
Konzepten wie Onlinemarktplätzen oder digitalen 7 18 7 1
Plattformen gegeben haben.
n = 31, 31, 33 © 2018 FHNW

stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu weiss nicht

72
Erwartungen für die Zukunft – für das Jahr 2023

Abb. 20: Erwartungen zu verschiedenen Aspekten für stationäre Geschäfte in einer vernetzten Handelswelt

Auch für stationäre Geschäfte wird es wichtig sein,


über digitale Plattformen Zugang zu Kunden 30 2
zu finden.
Konsumenten werden eine komfortable Möglichkeit
haben, online herauszufinden, wo ein gesuchter 14 10 2
Artikel in einem stationären Geschäft verfügbar ist.
Stationäre Geschäfte werden einen Teil ihrer im
Laden vorhandenen Artikel regelmässig auch 13 11 2 1
zum Verkauf in anderen Kanälen bereitstellen.
Ein Teil des stationären Schweizer Detailhandels
(≥ 5 % Marktanteil) wird in der Regie von grossen 12 10 4 3 2
Online-Playern betrieben werden.
Stationäre Geschäfte werden regelmässig Artikel
verkaufen, die zum Kaufzeitpunkt im Laden nicht 10 8 3 4 2
vorrätig sind.
n = 32, 26, 27, 31, 27 © 2018 FHNW

stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu weiss nicht

Entsprechend dem Themenblock zu den Perspektiven des Sehr grosse Beachtung finden die Entwicklungen bei
Einzelhandels insgesamt (Kapitel 3) wurden auch eine neuen Technologien, von denen erwartet wird, dass sie
Reihe von Fragen zur Zukunft stationärer Geschäfte ge- die Transformation im Handel in Zukunft massgeblich be-
stellt (Abb. 20). Am deutlichsten fällt die Einschätzung einflussen werden. Interessant in dem Zusammenhang
aus, dass es künftig auch für stationäre Geschäfte wichtig ist, dass es bei Zalando geradezu zum Selbstverständnis
sein wird, über digitale Plattformen Zugang zu Kunden zu gehört, ihr Geschäftsmodell mit Technologien voranzu-
finden. Das bedeutet, dass die abwartende Haltung allein, treiben. Das dürfte in der Schweiz nur für sehr wenige
also das Sich-Verlassen allein auf die Frequenz des Stand- Handelsunternehmen zutreffen.
orts, nicht mehr ausreicht.
Zalandos Identität ist die eines Händlers, der über die Handelstä-
Je nach Marktsegment ist der Nutzen, den ein Ladengeschäft brin- tigkeit hinaus Mehrwert durch Technologie schafft.
gen kann, unterschiedlich gross. Ich befürchte, dass etliche Ver- Linus Glaser, Zalando
kaufsstellen noch überbewertet werden.
Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse Die grossen Themenblöcke im Bereich der Technologie
sind künstliche Intelligenz oder Artificial Intelligence, di-
Ein traditionelles Handelsunternehmen muss sich grundsätzlich gitale Assistenten mit Interaktionsmöglichkeiten via
überlegen, wo es seine Existenzberechtigung sieht in einer Welt, in
Chat oder Sprache, in einigen Branchen Augmented und
der ein Grossteil des Geschäfts von wenigen grossen Playern on-
line abgewickelt wird. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Virtual Reality und in der Logistik Automatisierung durch
Robotik. Die folgenden Zitate geben einen Überblick
Es gibt einfach zu viel Verkaufsfläche, die Leute haben das gese- über die nicht immer einheitlichen Erwartungen der Stu-
hen. Samy Liechti, BLACKSOCKS dienteilnehmer.

Die Marktverschiebung zugunsten Online geht weiter, auch wenn Bots, künstliche Intelligenz, Robotics, das sind die aktuellen The-
sich einige grosse Technologieunternehmen stationär engagieren. men im E-Commerce. Maud Hoffmann, Geschenkidee.ch
Florian Teuteberg, Digitec Galaxus
Sprachassistenten, Virtual Reality und Augmented Realitiy wer-
Dass in der Logistik Handlungsbedarf besteht, kommt den den Markt weiter fragmentieren und den Handel wieder vor
seit mehreren Jahren im E-Commerce zutage. Ob es aber Herausforderungen stellen. Gregor Doser, Google Switzerland
notwendig ist, zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils in
Interaktion via Chat, ob als Text oder sprachbasiert, wird ein sehr
der Sendungszustellung die erfolgskritischen Funktionen
wichtiger Kanal für uns werden.
selbst zu erbringen, ist umstritten. 14 zustimmende Ant- Sebastian Riedle, Swiss International Air Lines
worten stehen zehn verneinenden und drei Enthaltungen
gegenüber. Mit der neuen Generation tragbarer Lautsprecher haben immer
mehr Personen die Schnittstelle zu Voice-Assistenten schon im
Im internationalen Vergleich ist die Zustelllogistik in der Schweiz Haus. Pierre Wenger, Interdiscount
zu teuer und zu wenig dem Kundenbedürfnis angepasst.
Pierre Wenger, Interdiscount Chatbot eedi übertrifft bezüglich Conversion und positivem User
Feedback all unsere Erwartungen!
Auch Same Day Delivery wird in den nächsten Jahren eine Stan- Maud Hoffmann, Geschenkidee.ch
darderwartung werden. Francesco Vass, ricardo.ch

73
E-Commerce Report 2018

Wir haben hier in der Schweiz komische Akzente, da wird es noch Wir planen mit lernenden Algorithmen zu arbeiten, um Suchergeb-
lange dauern, bis digitale Sprachassistenten funktionieren. nisse personalisiert auf jeden User auszusteuern.
Matthias Fröhlicher, KOALA Malgorzata Gliszczynska, eBay International

Die dumme Alexa - meine Kinder machen sich einen Spass mit ihr. Was all die aufgezeigten Entwicklungen für die Ertragssi-
Francesco Vass, ricardo.ch tuation der Unternehmen in der Zukunft bedeuten, ist
eine Frage ganz am Ende der Interviews. Dabei tritt eini-
Wenn Amazon Alexa in die Schweiz kommt, werden wir einen
SBB-Skill für eine Fahrplanabfrage bereitstellen. ges an Bedenken zutage. Für ihr eigenes Unternehmen
Christof Zogg, SBB aber – und darauf wird ja auch mit aller Kraft hingearbei-
tet – sind die Unternehmen im Studienpanel weit über-
Artificial Intelligence sehe ich im E-Commerce kommen. Das wird wiegend optimistisch (Abb. 21).
einen neuen Quantensprung geben. Stephan Widmer, Beliani
Abb. 21: Erwartungen zur Entwicklung der Ertragssituation
Es ist schon bezeichnend, dass ein Onliner Amazon Go entwickelt
und nicht eine Migros oder ein Tesco. Stephan Widmer, Beliani 20
n=31
20
Machine Learning entwickelt sich rasant. Das ist schnell, skalier- 15
bar und benutzerfreundlich, die Anwendungen gehen von leis-
tungsstarker Bildanalyse, Spracherkennung, Textanalyse bis hin 10
zu schnellen Übersetzungen.
Gregor Doser, Google Switzerland 5
5 6

Bei den weiteren Trends sticht vor allem das Thema Per- 0
Schlechter Gleich wie Besser als
sonalisierung heraus. als heute heute heute
 Wie wird sich die Ertragssituation
Personalisierung im Marketing wird jetzt sehr wichtig. Wish und (EBIT) des E-Commerce in fünf Jahren
Aliexpress sind da schon weiter als Schweizer Unternehmen. darstellen?
Allen Krief, DeinDeal
Der Wettbewerb wird stärker, die Ertragssituation im E-Commerce
Die Kundenansprache wird in den nächsten Jahren immer indivi- wird eher schlechter werden.
dueller werden. Pierre Wenger, Interdiscount Gregor Doser, Google Switzerland

74
Zeitreise durch den E-Commerce

10Zeitreise durch den E-Commerce


von Corin Kraft und Uwe Leimstoll

Bereits seit zehn Jahren werden potenziell marktprä- wird um 2013, 2014 zum Buzzword, niemand hatte erwar-
gende Schweizer E-Commerce-Anbieter im Rahmen des tet, dass mobile Endgeräte so schnell einen so hohen Stel-
E-Commerce Report Schweiz (ECR) Jahr für Jahr zu diver- lenwert im E-Commerce einnehmen würden.
sen Themen rund um den E-Commerce befragt. Dieses
Kapitel betrachtet die Entwicklung des E-Commerce aus Davon abgesehen ist das Leistungsniveau im E-Com-
drei unterschiedlichen Blickwinkeln und beleuchtet den merce in diesem Zeitraum stark angewachsen. Der Wett-
jeweiligen historischen und wirtschaftlichen Kontext. bewerbsdruck unter den Schweizer Anbietern offenbart
die Schwächen der verschiedenen Geschäftsmodelle. Den
Die Zeitreise beginnt mit den verschiedenen Formen des rasanten Siegeszug des erst im Herbst 2011 in der Schweiz
E-Commerce, wo die Entwicklung und Haltung von reinen gestartenen Pure Players Zalando hatte niemand für
E-Commerce-Anbietern und Multichannel-Anbietern be- möglich gehalten. Erstmals werden im E-Commerce Re-
trachtet wird. Weiter geht es mit der Einbettung des port die Konsequenzen der Kleinheit des Schweizer Mark-
E-Commerce in den gesamten Schweizer Detailhandel. tes im internationalen Wettbewerb erörtert.
Schliesslich wird der zentrale Erfolgsfaktor des E-Com-
merce, der Zugang zum Kunden, unter die Lupe genom- 2018 stehen wieder neue Technologien wie Sprachsteue-
men. rung (Amazon Echo), künstliche Intelligenz oder das Inter-
net of Things in den Startlöchern. Die rasante Entwick-
lung der Mobile-Technologie hat gezeigt, wie schnell
10.1 Pragmatik und neue Technologien treiben technische Veränderungen geschehen können und wel-
den E-Commerce che Auswirkungen sie auf den E-Commerce haben. Nun
Der erste E-Commerce Report erscheint 2009, wo eine wird es spannend sein, zu beobachten, welche Rolle die
neue, von der dot.com-Krise geläuterte «Aufbruchsstim- neuesten Technologien im E-Commerce einnehmen wer-
mung» herrscht. Das Platzen der Dotcom-Blase im Jahr den, wie sie die Kanäle verändern und ob Alexa & Co mit
2000 hat eine gewisse Unsicherheit ausgelöst, und die vi- der Sprachsteuerung zu neuen Gatekeepern bezüglich
sionäre Euphorie der 1990er Jahre, die unendliches des Zugangs zum Kunden werden könnten.
Wachstum des E-Commerce und das Ende des stationä-
ren Handels voraussagte, weicht ein Jahrzehnt später ei- 10.2 E-Commerces im Wechselspiel mit dem stati-
ner pragmatisch optimistischen Herangehensweise an onären Handel
den E-Commerce. Die Zuversicht, welche die Studienteil-
nehmer gegenüber dem Wachstum des E-Commerce von 2009 ist festzustellen, dass Handelsunternehmen ihre Ge-
Beginn an mitbringen, ist über die ganzen zehn Jahre hin- schäftsmodelle weiterhin auf die gleiche Art und Weise
weg grundsätzlich sehr positiv geblieben. verfolgen wie vor dem Aufkommen des E-Commerce.
E-Commerce wird als eine weitere Form des Distanzhan-
Pragmatik: «Niemand verkündet den Untergang des dels verstanden, als ein eigenständiger, unabhängiger Ka-
stationären Handels» (ECR 2009) nal. Nur wenige Unternehmen verfolgen Multichannel-
Strategien.
Abgesehen von wenigen Ausnahmen wie z.B. die C2C-
Marktplätze eBay und ricardo.ch sind zu Beginn der Strategien: All-in versus Balance
2010er Jahre fast alle E-Commerce-Lösungen vertikaler
Natur (branchenbezogen); die Anforderungen und Rah- Anfangs kristallisieren sich im E-Commerce zwei Haupt-
menbedingungen der verschiedenen Branchen unter- strategien heraus: die Wachstumsstrategie und die aus-
scheiden sich erheblich. Ausländische E-Commerce-An- gewogene Mehrkanalstrategie. Bei reinen E-Commerce-
bieter spielen zu diesem Zeitpunkt fast keine Rolle. Anbietern ist die Wachstumsorientierung die Grundlage
für die Erzielung von Skalenerträgen und damit der Zu-
Neue Technologien: Ausblick für neue Kanäle kunftssicherung. Für Mehrkanalunternehmen bedeutet
die Wachstumsstrategie, dass sie beim Ausbau neuer On-
Die Geschwindigkeit, mit der das iPhone sich ab 2007 zum linekanäle keine Rücksicht auf das traditionelle Geschäft
universalen Interface gewandelt hat, hat alle überrascht – nehmen (z.B. coop@home). Bei der ausgewogenen Mehr-
inklusive der Unternehmen, die dem neuen Kanal «Mo- kanalstrategie hingegen, die 2009 noch 50 % der Stu-
bile» kaum hinterhergekommen sind. Mobile Commerce dienteilnehmer verfolgen, wird E-Commerce primär zum
Schutz der stationären Kanäle und nur halbherzig voran-
getrieben.

75
E-Commerce Report 2018

Nach wenigen Jahren steht fest: Das aktive Partizipieren Servicestelle gleichkommt: Beratung, Abholstelle, Rück-
am Marktwachstum des E-Commerce gelingt nur denje- gabe, Bezahlung – das sind Dienstleistungen, die den
nigen, die auf eine klare Wachstumsstrategie setzen. Mul- Kunden einen Mehrwert bringen. Ein Unternehmen, das
tikanal-Unternehmen sehen ein, dass halbherzige E-Com- in der Schweiz diesbezüglich eine Vorreiterrolle ein-
merce-Aktivitäten nicht erfolgversprechend sind. Im Jahr nimmt, ist die Digitec Galaxus AG. In seinen Showrooms
2012 kann eine regelrechte Aufholjagd beobachtet wer- bietet das Unternehmen viele Services an, und eine Aus-
den: Vor allem die etablierten Offlineanbieter intensivie- wahl aktueller und beliebter Geräte kann angeschaut und
ren ihre Investitionen und setzen verstärkt auf kanalüber- getestet werden. Der Onlinekanal steuert das grosse Sor-
greifende Handelskonzepte. Sie versuchen, sich durch die timent bei, das unter anderem aufgrund der Ausgestal-
Kombination der Kanäle vorteilhaft von reinen Onlinean- tung und Vernetzung der Läden zu vergleichsweise nied-
bietern abzugrenzen. Damit wächst die strategische Be- rigen Kosten angeboten werden kann.
deutung, die der stationäre Handel dem E-Commerce bei-
Der stationäre Handel verlagert sich in Richtung Showroom, die lo-
misst. Die bei der Realisierung auftretenden Schwierig-
gistische Verteilung kann auf anderem Weg erfolgen.
keiten werden allerdings unterschätzt, die meisten Unter- Philippe Huwyler, coop@home, ECR 2014
nehmen sind wenig erfolgreich.
Wir haben einige Tests mit Pop-up-Stores gemacht. Die Leute
Seit Migros verstanden hat, dass die Marktanteilsgewinne deutlich schätzen es sehr, eine physische Begegnung mit einer Marke haben
grösser sind als die Kannibalisierungsverluste in den Migros-Lä- zu können. Laurent Garet, La Redoute Suisse, ECR 2016
den, verfolgt sie eine Wachstumsstrategie im E-Commerce.
Christian Wanner, Le Shop, ECR 2009
2018 steht fest: Beinahe seit zehn Jahren stagniert der
Auch 2017 werden Multikanalkonzepte weiterhin als be- stationäre Handel, während E-Commerce ungebrochen
deutend eingeschätzt, dennoch konnten viele Branchen wächst. Die Entwicklung schlägt zunehmend auf eine sich
keine flächendeckende und kanalübergreifende Custo- verschlechternde Rentabilität durch. In einigen Nonfood-
mer Experience realisieren. Einerseits ist das Denken in Branchen sinkt die Verkaufsfläche. Das Leistungsniveau
Kanälen weiterhin sehr präsent, andererseits führen Kos- im E-Commerce hingegen ist in der Zwischenzeit drama-
ten und zunehmende Komplexität zu weiteren Herausfor- tisch gestiegen und ausländische Onlineanbieter partizi-
derungen für Multikanalanbieter. Insbesondere die Trans- pieren überproportional am Marktwachstum. Trotz des
formation des traditionellen Handels in einen potenten noch geringen Marktanteils von E-Commerce wird der
Player in einer vernetzten Handelswelt ist nicht gelungen. Onlinekanal immer häufiger als branchenbestimmend an-
Stattdessen werden einige IT-getriebene Onlineanbieter gesehen, und es stellt sich die Frage, welchen Platz inner-
von traditionellen Unternehmen gekauft (z.B. Digitec von halb der vernetzten Handelswelt die stationären Ge-
Migros). Damit wird zwar Online-Know-how erworben, schäfte einnehmen können. Wird es gar eine Trendwende
das übernehmende Unternehmen transformiert sich geben?
dadurch jedoch noch nicht. Ein Umdenken, das einen
2018: Erneute Trendwende?
Blick aus dem Tunnel der Kanäle wagt, wäre gewinnbrin-
gend für den gesamten Handel. Heute gibt es klare Anzeichen für die im Kleinen schon
länger beobachtete Entwicklung, dass ursprünglich reine
Bei kanalübergreifenden Handelskonzepten sind noch fast alle am
Onlinehändler sich vermehrt im stationären Handel betä-
Üben. Kilian Kämpfen, Scout24Schweiz, ECR 2017
tigen möchten. Amazon macht sich zum Beispiel mit der
Vom vollen Regal zum Showroom Übernahme der amerikanischen Bio-Supermarktkette
«Whole Foods» im stationären Handel stark. Werden die
Schon relativ früh zeichnen sich Veränderungen auf Bran- mächtigen Onlineplayer nun auch den stationären Handel
chenebene ab. Wachsender E-Commerce zwingt den sta- transformieren?
tionären Handel zum Wandel. Besonders betroffen ist der
Heutige reine E-Commerce-Anbieter werden zunehmend in den
Medienhandel, der sich auch aufgrund seiner gut digitali-
stationären Handel gehen.
sierbaren Produkte stark in Richtung E-Commerce ver- Constantin Hilt, microspot.ch, ECR 2011
schiebt. Die Ladenumsätze mit physischen Medien gehen
zurück. Am Beispiel von Ex Libris wird im Laufe weniger Online alleine wird langfristig nicht funktionieren, es ist die Kombi-
Jahre deutlich, dass eine Trendwende vom stationären nation von Online, Mobile und Offline.
Händler mit einem Onlinekanal hin zu einem Onlinehänd- Armin E. Schmid, eBay International, ECR 2014
ler mit ein paar wenigen stationären Läden erfolgen wird.
Die Frage nach dem Verhältnis von online und offline wird
Waren es 2012 rund 110 Ex-Libris-Filialen, soll ihre Anzahl
auf jeden Fall neu gestellt: Welches Potenzial haben stati-
2018 auf 14 reduziert werden [29].
onäre Geschäfte für ursprünglich reine Onlineanbieter?
In diesem Zuge übernehmen stationäre Verkaufslokale
auch in anderen Branchen eine zusätzliche Rolle, die einer

76
Zeitreise durch den E-Commerce

10.3 Kritischster Erfolgsfaktor im E-Commerce: formgeschäft aufgebaut haben (Google, Amazon,


Zugang zum Kunden – vom Hoffnungsträger Zalando etc.), etwas ausgeliefert gegenüber. Ausserhalb
zum drohenden Kick-Out der Dienste solcher Vermittler wird es für Onlineanbieter
immer schwieriger, einen Zugang zum Kunden herzustel-
Der entscheidende Erfolgsfaktor im E-Commerce ist der len. Der direkte Zugang zum Kunden wird also zum knap-
Zugang zum Kunden. Dies ist wohl die wichtigste Er- pen Gut und das hat seinen Preis.
kenntnis, die der E-Commerce Report Schweiz über die
letzten zehn Jahre immer wieder verdeutlicht hat. Der Zu- Die individuellen Anbieter müssen sich den Plattformen
gang zum Kunden birgt viel Potenzial, stellt gleichzeitig unterordnen. Diese verkaufen ihnen den Zugang zum
aber auch eine grosse Herausforderung dar. Es ist essen- Kunden. Der Mechanismus dahinter ist relativ simpel:
tiell, dass Unternehmen ihre Kompetenzen diesbezüglich Google beispielsweise bietet den Konsumenten eine Gra-
so erweitern, dass sie zu vertretbaren Kosten mit der Kon- tisleistung auf so hohem Niveau, dass potenzielle Kunden
kurrenz mithalten können – ansonsten fallen sie aus dem gerne zugreifen. Der Kontakt zum Kunden entsteht damit
Markt. Die Geschichte rund um den Zugang zum Kunden fast immer über Google und nicht mehr direkt. Der ein-
lässt sich in drei Akten erzählen: Vom Hoffnungsträger zelne Anbieter hat also keine Wahl und muss diese Platt-
zum Engpass zum Kick-Out. form in sein Geschäftsmodell miteinbeziehen. Damit
nimmt sie die Rolle eines Intermediärs ein.
Hoffnungsträger: Zugang für alle zu allem
Für Swiss ist es nicht egal, ob Kunden via Google auf die swiss.com-
Das Internet galt in seinen Anfängen als Hoffnungsträger Seite kommen oder eines Tages direkt bei Google Flight Search bu-
schlechthin. Es war die Vision eines Netzwerks, das jedem chen. Luca Graf, Swiss International Air Lines, ECR 2015
von überall her Zugang auf alles gewährt. Damit sugge-
rierte das Internet indirekt auch für den E-Commerce un- Performance Marketing wird ab 2013, 2014 zum Gebot,
beschränkten Zugang zum Kunden. So einfach ist es aller- um die Marketingmittel gezielt und in ihrer Wirkung nach-
ding nicht: Aus der ursprünglichen Idee einer egalitären vollziehbar einsetzen zu können. In der Reisebranche zie-
Partizipation hat sich in der Realität ein System mit weni- hen Onlinebuchungsplattformen zunehmend Buchungen
gen mächtigen Playern entwickelt, was den Zugang zum auf sich und nutzen ihre Vormachtstellung mit vertragli-
Kunden erschwert. chen Meistbegünstigungsklauseln so weit aus, dass Kar-
tellbehörden aktiv werden.
Engpass: Neue Gatekeeper regieren das Plattform-
Ökosystem Kick-Out: Der Markt bin ich! – Absolutismus im
E-Commerce
Das Bewusstsein, dass der Zugang zu Kunden ein Engpass
werden könnte, kommt 2009 gerade erst auf. Lange war Anhand von Amazon lässt sich eine künftige Entwicklung
das Erscheinen in den organischen Suchergebnissen auf hin zum Kick-Out der individuellen E-Commerce-Anbieter
Google noch relativ einfach zu bewerkstelligen, aber das beobachten. Amazon ist als Händler und Marktplatz zu-
ändert sich. Google wird zum Gatekeeper. Kundendaten gleich Wettbewerber und Dienstleister (vermittelnde
und ihr Potenzial für höherwertige Kommunikationsmög- Rolle) der auf der Plattform anbietenden Verkäufer. Da-
lichkeiten gewinnen an Aufmerksamkeit, und der verant- mit wird Amazon zu einem extrem mächtigen und markt-
wortungsbewusste Umgang mit Kundendaten wird ein bestimmenden Anbieter, der die Spielregeln für den
Schwerpunktthema im E-Commerce Report 2010. E-Commerce neu bestimmen kann. Wer diese Spielregeln
nicht kennt, nicht akzeptiert oder das «Mitspielen» nicht
Ein Franken, den wir bei Google ausgeben, entspricht viel mehr als beherrscht, kann sehr schnell den Zugang zu Kunden ver-
einem Franken Gewinn (!). Das ist, wie wenn Sie im Voraus die Lot-
lieren und aus dem Markt fallen. Es wird interessant sein
tozahlen kennen.
Matthias Thürer, ebookers.ch, ECR 2010 zu beobachten, wie die grossen Player die Spielregeln in
diesem Plattform-Ökosystem in Zukunft weiter verän-
Im Jahr 2014 wird der Zugang zum Kunden zu einem dern werden. Die Vision eines Internets, das jedem den
wahrhaftigen Engpass für E-Commerce-Anbieter: 70 % Zugang zu allem ermöglicht, wird abgelöst von einer Re-
der im E-Commerce Report 2014 befragten Studienteil- alität der Oligopole.
nehmer sehen die Gefahr, dass die in ihrer Branche erziel-
Es besteht ein The-winner-takes-it-all-Risiko.
bare Marge von Dienstleistern, die den Zugang zum Kun- Simon Lehmann, travelwindow, ECR 2013
den herstellen, abgeschöpft wird. In diesem Sinne stehen
E-Commerce-Anbieter den «Gatekeepern», die das Platt-

77
E-Commerce Report 2018

11Studiendesign

Der E-Commerce Report Schweiz ist eine wissenschaft- Hauptsitz haben oder die in der Schweiz eine Niederlas-
liche Studienreihe mit dem Ziel, die Entwicklung des sung unterhalten und einen bedeutenden Teil der Wert-
B2C-E-Commerce in der Schweiz über mehrere Jahre schöpfung für den Schweizer Markt in der Schweiz er-
hinweg zu erfassen und zu analysieren. Es handelt sich bringen. In der Schweiz potenziell marktprägende
um eine empirische, primär explorative, branchenüber- E-Commerce-Anbieter aus dem Ausland kommen für
greifende Studie. Der vorliegende Studienbericht ist das eine Teilnahme in Betracht, wenn sich deren Repräsen-
Ergebnis der zehnten Studiendurchführung im Früh- tant bereits seit längerer Zeit intensiv mit dem Schwei-
jahr 2018. zer E-Commerce auseinandersetzt und eine Bereit-
schaft zu einem offenen Austausch mitbringt.
11.1 Forschungsansatz Als marktprägende E-Commerce-Anbieter werden Un-
Zur Untersuchung von qualitativen Veränderungen und ternehmen bezeichnet, die die Entwicklung des E-Com-
Entwicklungen in Business- und Management-Kontex- merce in ihrer Branche massgeblich beeinflussen kön-
ten eignet sich ein interpretativer Forschungsansatz nen. Das ist bei den folgenden drei Gruppen von Unter-
[76]. Qualitative Veränderungen sind in der Regel nicht nehmen der Fall:
messbar und häufig nicht direkt beobachtbar. Es er-
• E-Commerce-Leader: Sie zeichnen sich durch einen
scheint deshalb angebracht, Wissen über die realen Zu-
grossen, mehrjährigen Erfolgsausweis im E-Com-
stände und Entwicklungen auf der Basis von Experten-
merce in ihrer Branche aus.
interviews zu erheben. Dabei ist zu beachten, dass das
• Branchenprägende Unternehmen (im Sinne von
Spezialwissen der Experten auch auf Erfahrungen und
Grösse und Bekanntheit/Marke): Sie unterhalten
Erwartungen basiert und damit bereits der subjektiven
mehrere Vertriebskanäle und engagieren sich sub-
Interpretation der Experten in ihrem jeweiligen Kontext
stanziell im E-Commerce.
unterliegt. Die Aussagen mehrerer Experten können
• E-Commerce-Innovatoren: Sie sind durch eigene In-
deshalb nicht direkt miteinander verglichen werden. Es
novationen aufgefallen oder führen als Early Adop-
ist eine interpretierende Analyse nötig, in der die Exper-
ters neue, im Ausland entwickelte Geschäftsmo-
tenaussagen unter Berücksichtigung des jeweiligen
delle in der Schweiz ein.
Kontextes richtig verstanden und eingeordnet werden
[77]. Dann können sie zusammengeführt und miteinan- Um für die E-Commerce-Verantwortlichen einen Anreiz
der verglichen werden, um Aussagen über die zu analy- zur Mitwirkung an der Studie zu schaffen, werden sie zur
sierenden Veränderungen zu machen. Teilnahme an einer Peer Group eingeladen, dem
E-Commerce Leader Panel Schweiz. Das Panel bietet
11.2 Auswahl der Studienteilnehmer den Teilnehmern Gelegenheit, sich mit Personen in ähn-
licher Funktion auszutauschen. Eine jährlich stattfin-
Die Auswahl der geeigneten Experten für die jährliche dende Panelveranstaltung bildet den Rahmen dazu.
Datenerhebung folgt inhaltlichen und operationalen
Gesichtspunkten. Es werden konzeptionell für den An der Studiendurchführung im Jahr 2018 beteiligten
E-Commerce verantwortliche Personen, in der Regel sich 35 Onlineanbieter, sie sind in Tab. 1 aufgeführt. Die
Geschäftsleitungsmitglieder, von in der Schweiz poten- Vertreter dieser Unternehmen bilden das Studienpanel.
ziell marktprägenden E-Commerce-Anbietern befragt. Mit ihnen wurde der Fragenkatalog in voller Länge res-
Sie nehmen im Schweizer B2C-Onlinehandel eine Ex- pektive der für ihre Branche relevante Teil daraus durch-
pertenrolle ein und sind zugleich aktiv in die Wertschöp- gearbeitet. Die Auswertungen strukturierter Fragen ba-
fungsprozesse involviert. Mit dieser Sicht können sie sieren ausschliesslich auf Antworten aus diesem Studi-
Aussagen zu den aktuellen Entwicklungen des Schwei- enpanel. Darüber hinaus wurden mit einem Gast in sei-
zer E-Commerce und zu den Besonderheiten ihrer Bran- ner Expertenrolle als Herausgeber eines E-Commerce-
che machen. Der E-Commerce Report unterscheidet Blogs und mit vier weiteren Firmenvertretern auf be-
sich damit von Studien, die auf einer Befragung von stimmte Themen fokussierte Befragungen durchge-
Konsumenten basieren. führt. Sie dienen der qualitativen Vertiefung der jeweili-
gen Themen.
Als Schweizer Unternehmen werden in dieser Studie
Unternehmen eingestuft, die in der Schweiz ihren

78
Studiendesign

11.3 Datenerhebung Fragebogen für die schriftliche Befragung ist mit dem
der Interviews weitgehend identisch.
Wegen der explorativen Zielsetzung der Studie erfolgt
die Erhebung der Daten mit Hilfe einer primär qualitati- Im Jahr 2018 wurden 31 von 35 Anbietern zum wieder-
ven Befragung. In der Regel werden die Panelmitglieder holten Mal befragt. Vier Unternehmen wurden neu in
dazu von den Autoren der Studie persönlich interviewt. das Studienpanel aufgenommen. Sieben Unternehmen
Die Befragung wird als strukturiertes Expertenge- nehmen seit Beginn der Studienreihe im Jahr 2009 teil.
spräch gestaltet, was eine konstruktive und vertiefte Für das Schwerpunktthema «Umgang mit mächtigen di-
Auseinandersetzung mit den Themen erlaubt [78]. In gitalen Plattformen» in Kapitel 5 sowie das Thema «Be-
Einzelfällen werden wiederholte Befragungen schriftlich zahlen ohne Klick: Seamless Payment» in Kapitel 6 wur-
durchgeführt, aber nur bei Studienteilnehmern, die die den Interviews mit Personen aus insgesamt vier weite-
Studienautoren in den Vorjahren bereits so gut kennen- ren Unternehmen geführt.
gelernt haben, dass die grundlegenden Fakten und Zu-
sammenhänge bekannt sind. Im Jahr 2018 wurden TUI Die Ausgestaltung des Fragebogens basiert in der
Suisse und hotelleriesuisse schriftlich befragt. Hauptsache auf dem Studienkonzept. Die Frage nach
der Umsatzentwicklung des Unternehmens kann mit
Um eine konsistente Befragung zu gewährleisten, wird absoluten Zahlen oder mit Indexwerten beantwortet
jedes Jahr ein strukturierter Fragebogen erstellt. Seit werden. Zur einheitlichen Ermittlung der Indexwerte
der Befragung im Jahr 2011 werden offene Fragen mit wird den Teilnehmern eine Excel-Dateivorlage zur Ver-
geschlossenen Fragen ergänzt. Auf diese Weise wird der fügung gestellt.
primär explorative Forschungsansatz um eine konfir-
matorische Komponente ergänzt. Der Vorteil dieses Bei Fragen zum «Stellenwert des E-Commerce im Un-
Vorgehens besteht darin, dass die Befragten in der offe- ternehmen» und zu den «Erwartungen für die Zukunft
nen Frage zunächst unbeeinflusst und in ihren eigenen des E-Commerce im Unternehmen» werden die Teil-
Worten antworten können, durch die geschlossenen nehmer unterschiedlich befragt. Unterscheidungskrite-
Fragen aber zusätzlich Antworten zu einheitlichen Aus- rium ist, ob das Unternehmen ein reiner E-Commerce-
sagen aufgenommen werden können. Zur Unterstüt- Anbieter, ein Multikanalanbieter oder ein reiner E-Com-
zung des Interviewprozesses wird der Fragebogen teil- merce-Anbieter mit konkurrierenden Kanälen im zugehö-
weise mit individuell vorbereiteten Informationen verse- rigen Konzern (Multi-Brand-Strategie) ist. Zur letzten
hen, die im Interview überprüft werden. Die individuel- Gruppe gehört z.B. LeShop. LeShop ist einerseits ein ei-
len Aspekte beziehen sich auf Besonderheiten der Bran- genständig organisierter, reiner E-Commerce-Anbieter,
che oder des befragten Unternehmens. andererseits gehört er zur Migros-Gruppe, die mit ande-
ren Verkaufskanälen in der gleichen Branche tätig ist.
Der Aufbau des Fragebogens für die Interviews 2018 Unternehmen, die neben E-Commerce weitere Kanäle
stimmt weitgehend mit den Fragebogen der Vorjahre unterhalten, werden zusätzlich nach Aspekten befragt,
überein. Inhaltlich wurden einzelne Fragen ergänzt oder die für reine E-Commerce-Anbieter nicht relevant sind.
gestrichen, andere wurden für eine einmalige Befragung In der Studie wird ein Unternehmen als reiner E-Com-
zum Schwerpunktthema aufgenommen. Für das Fokus- merce-Anbieter betrachtet, wenn der Umsatz zu 90 %
thema «Bezahlen ohne Klick: Seamless Payment», oder mehr via E-Commerce generiert wird.
wurde in Interviews mit drei das Studienpanel einmalig
ergänzenden Unternehmen ein spezifischer Kurzfrage- Um geeignete Rahmenbedingungen für die Offenheit
bogen nur zu diesem Thema verwendet. Dieses Vorge- der Experten zu schaffen, bleiben die individuellen Aus-
hen erlaubt einerseits, Vergleiche zwischen den Jahren sagen vertraulich. Im Studienbericht werden diese so
anzustellen und Veränderungen zu identifizieren, ande- verdichtet, dass keine Rückschlüsse auf das einzelne Un-
rerseits können wechselnde thematische Schwerpunkte ternehmen möglich sind. Davon ausgenommen sind In-
behandelt werden. Die Themen sind im Anhang abge- formationen, die beobachtbar sind oder bereits an an-
druckt. Mit Änderungen an jährlich wiederholten Fragen derer Stelle öffentlich bekannt wurden, sowie Zitate, die
wird zurückhaltend umgegangen. Wenn sie vorgenom- von den Experten explizit freigegeben wurden.
men werden, dient das der Präzisierung der Frage, der
Anpassung an geänderte Verhältnisse oder der zeitli- Die Interviews dauerten zwischen anderthalb und zwei
chen Straffung der Interviews. Stunden, bei den erstmals teilnehmenden Unterneh-
men etwa eine halbe Stunde länger. Die Gespräche wur-
Die Studienteilnehmer erhalten den gedruckten Frage- den aufgezeichnet und als Audiodateien gespeichert.
bogen zu Beginn des Interviews. Einige Tage zuvor wer- Die geschlossenen Fragen beantworteten die Experten
den sie lediglich über die Themen informiert. Die schrift- durch Ankreuzen auf dem Fragebogen.
lichen Befragungen erfolgen mittels eines Fragebogens,
den die Studienteilnehmer am Computer ausfüllen. Der

79
E-Commerce Report 2018

Das Ausfüllen des schriftlichen Fragebogens dauert je- kommt es immer wieder zu Erläuterungen, die zu ande-
weils – je nach Ausführlichkeit der Befragten – schät- ren Fragen einen Beitrag leisten. Diese Zuordnung er-
zungsweise 30 bis 60 Minuten. Offene Fragen waren so leichtert die spätere Analyse, weil damit alle Aussagen
gestellt, dass der oder dem Befragten ein grosser Spiel- fragebezogen aus der Datenbank abgerufen werden
raum bei der Ausführlichkeit der schriftlichen Antwort können.
blieb. Die Bereitschaft zu langen schriftlichen Ausfüh-
rungen ist bei den meisten Studienteilnehmern gering. Die Ausführlichkeit der Antworten, die Bandbreite der
Aussagen und die Vertraulichkeit der Einzelaussagen
Zwischen dem 9. Januar 2018 und dem 20. April 2018 machen eine interpretierende Verdichtung notwendig.
wurden insgesamt 36 Interviews geführt, wobei in ei- Die Interpretation erfolgt auf Basis des Sachverständ-
nem Interview dieselbe Person für zwei Anbieter ant- nisses der Studienautoren. Beide Studienautoren verfü-
wortete. Zudem wurden zwei schriftliche Fragebogen gen über mehr als zehn Jahre Forschungs- und Publika-
versandt. Ende April lagen beide beantwortet vor. Die tionserfahrung im Bereich E-Business.
Antwortquote beträgt im Jahr 2018 somit sowohl bei
den Interviews als auch bei den schriftlichen Befragun- Bei der Auswertung mit herangezogen werden auch öf-
gen 100 %. fentlich verfügbare Dokumente und laufende Beobach-
tungen zur Marktentwicklung sowie statistische Sekun-
därdaten, zum Beispiel des Bundesamtes für Statistik
11.4 Auswertung und Präsentation der Analy- BFS oder der Gesellschaft für Konsumforschung GfK.
seergebnisse Bei Bedarf werden auch Daten aus anderen Ländern be-
Für die Verarbeitung der erhobenen Daten werden rücksichtigt.
Microsoft Excel und seit der Durchführung im Jahr 2014
Der Studienbericht fasst die verdichteten Antworten zu-
eine selbst entwickelte Microsoft-Access-Datenbank
sammen. Die Ausführungen basieren deshalb immer
eingesetzt. In einem ersten Schritt werden nach Ab-
auch auf Selektion und Interpretation. Wo aus den Be-
schluss eines Interviews die Antworten auf die geschlos-
obachtungen Schlussfolgerungen gezogen werden,
senen Fragen in Excel erfasst und anschliessend in die
wird versucht, dies im Text durch entsprechende Formu-
Datenbank importiert. In einem zweiten Schritt werden
lierungen deutlich zu machen. Die Bandbreite der in den
die Antworten auf die offenen Fragen direkt in der Da-
Interviews mehrfach vorgebrachten Aspekte wird so
tenbank erfasst.
weit wie möglich abgebildet, zumindest wenn sie ge-
Die schriftliche Dokumentation der Interviews erfolgt genüber früheren Studiendurchführungen einen Er-
durch Abhören der Audioaufzeichnungen und Anferti- kenntnisgewinn beinhalten. Wiederholungen von hin-
gen eines zusammenfassenden Transkripts [79]. Die länglich Bekanntem, etliche Einzelaussagen und viele
Transkription richtet sich nach zuvor formulierten Re- unternehmens- oder branchenbezogene Informationen
geln, um eine einheitliche Vorgehensweise sicherzustel- können dagegen nicht in den Studienbericht aufgenom-
len [80]. Die Regeln beschreiben beispielsweise, worauf men werden. Soweit ergänzende Informationen in den
besonders zu achten ist, was weggelassen werden darf, Studienbericht einfliessen, werden die Quellen dafür ge-
wo zu paraphrasieren und zu generalisieren ist und wann nannt.
welche Interpretationen einfliessen können oder müs-
Die Studienergebnisse werden erstmals an der jährlich
sen. Die Transkription erfolgt frageweise und folgt so
stattfindenden Panelveranstaltung im geschlossenen
dem Ablauf des Interviews. Alle Transkriptionen erfol-
Kreis der Studienteilnehmer präsentiert. Etwa eine Wo-
gen in deutscher Sprache, auch wenn das Interview auf
che später erfolgt eine öffentliche Präsentation der Er-
Englisch geführt wurde.
gebnisse und die Publikation des Studienberichts.
Eine erfasste Aussage wird in der Datenbank zunächst
Der finale Studienbericht 2018 wurde im Juni 2018 ver-
bei der Frage gespeichert, zu der sie gemacht wurde.
öffentlicht. Er wird auf der Website www.e-commerce-
Sind alle Aussagen zu einer Frage erfasst, werden die
report.ch zum Download bereitgestellt.
Aussagen in einem weiteren Schritt der Frage zugeord-
net, zu der sie inhaltlich passen. Denn in den Interviews

80
Anhang: Aufbau der Interviews

Anhang: Aufbau der Interviews

Den Interviews im Jahr 2018 lag das folgende Themenraster zu Grunde:

Thema 1: Stellenwert des E-Commerce (Gegenwart)


1.1 Entwicklung der Branche als Ganzes
Beurteilungen für die Branche als Ganzes
Massnahmen des traditionellen Handels im Bereich der Digitalisierung
1.2 B2C-E-Commerce in der Branche
1.2.1 Stellenwert des B2C-E-Commerce für die Branche
Stellenwert des B2C-E-Commerce für die Branche
Situation des B2C-E-Commerce in der Branche
1.2.2 Aktuelle Entwicklungen im B2C-E-Commerce in der Branche
Aktuelle Entwicklungen im B2C-E-Commerce in der Branche
Kanalübergreifende Handelskonzepte
Aktuelle Entwicklungen bei ausländischen Anbietern
Logistik
Seamless Payment
Jahresschwerpunkt: Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen
1.3 B2C-E-Commerce im Unternehmen
1.3.1 Stellenwert des B2C-E-Commerce für das Unternehmen
(Unterscheidung von reinen E-Commerce-Anbietern und Distanzhändlern, Multikanalanbietern und
reinen E-Commerce-Anbietern mit konkurrierenden Kanälen im Konzern)
Beurteilung der eigenen Position im Markt
Stellenwert des B2C-E-Commerce für das Unternehmen
Einbettung der E-Commerce-Geschäftseinheit in die Unternehmens-/Konzernstruktur
Investitionsverhalten
Beurteilung der Ertragssituation des B2C-E-Commerce-Unternehmens
1.3.2 Erhebung Umsatzentwicklung
Umsatzzahlen zur Beurteilung des Wachstums in den letzten drei Jahren 2015 bis 2017
Umsatzanteil 2017, der über Smartphones generiert wurde

Thema 2: Aktuelle Ausgestaltung des E-Commerce und Weiterentwicklung (Gegenwart)


3.1 Aktuelle Ausgestaltung des E-Commerce und geplante Weiterentwicklung im laufenden Jahr
Quantitatives Ziel im Jahr 2018
Wichtigste Aktivitätsfelder im Jahr 2018
Vertiefungen zu Aktivitäten in einzelnen Feldern

81
E-Commerce Report 2018

Thema 3: Erwartungen für die Zukunft (in fünf Jahren: 2023)


4.1 Erwartungen für die Branche
Erwartungen zum Stellenwert des B2C-E-Commerce in fünf Jahren in der Branche
Einschätzungen zu E-Commerce-Trends für die kommenden fünf Jahre
4.2 Erwartungen für das einzelne Unternehmen
(Unterscheidung von reinen E-Commerce-Anbietern und Distanzhändlern, Multikanalanbietern und
reinen E-Commerce-Anbietern mit konkurrierenden Kanälen im Konzern)
Stellenwert des B2C-E-Commerce in fünf Jahren für das Unternehmen
Erwartungen zur Ertragssituation in fünf Jahren
Stellenwert der B2C-E-Commerce-Umsätze im Ausland in fünf Jahren

Thema 4: Lessons Learned aus den vergangenen fünf Jahren (2013)


Lessons Learned aus den vergangenen fünf Jahren

Autoren

Prof. Ralf Wölfle leitet den Kompetenzschwerpunkt Prof. Dr. Uwe Leimstoll ist Dozent für Wirtschaftsinfor-
E-Business am Institut für Wirtschaftsinformatik, das matik und E-Business an der Hochschule für Wirtschaft
zur Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Er unter-
Nordwestschweiz FHNW gehört. Der Kompetenz- richtet in Bachelor- und Masterstudiengängen. Inner-
schwerpunkt erfüllt die Leistungsaufträge angewandte halb des Kompetenzschwerpunkts E-Business des Insti-
Forschung sowie Dienstleistungen in diesem Themen- tuts für Wirtschaftsinformatik arbeitet er an wirtschafts-
gebiet. Im Vordergrund stehen die Konzeptentwicklung nahen Forschungsprojekten primär in den Themenbe-
und das Management von E-Business-Projekten. Ralf reichen «E-Commerce» und «Business Software in
Wölfle ist Mitherausgeber und Koautor von zwölf Bü- KMU». Er ist Koautor der Business-Software-Studie. Vor
chern im Themenfeld E-Business und Verfasser zahlrei- seiner Promotion über Informationsmanagement in
cher weiterer Publikationen. Er ist langjähriger Leiter mittelständischen Unternehmen an der Universität Frei-
der Jury Business beim Branchenwettbewerb «Best of burg im Breisgau war er mehrere Jahre in der klassischen
Swiss Web» und war von 2004 bis 2017 Vorstandsmit- Unternehmensberatung tätig.
glied bei simsa, dem Schweizer Branchenverband der
Internet-Wirtschaft. Corin Kraft ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Insti-
tute for Competitiveness and Communication an der
Michael H. Quade, M.Sc. ist Dozent für Wirtschaftsin- Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nord-
formatik und Digital Business an der Hochschule für westschweiz FHNW. Sie beschäftigt sich schwerpunkt-
Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz mässig mit dem Thema der Digitalen Transformation
FHNW. Seine Aufgaben in der Lehre umfassen das Un- und ist in diesem Bereich in diversen Forschungs- und
terrichten in Bachelorstudiengängen und die Betreuung Dienstleistungsprojekten tätig. Neben ihren Aufgaben
von studentischen Projekten mit Auftraggebern aus an der FHNW bereitet sie ihre Dissertation zum Thema
Wirtschaft und Verwaltung. Er forscht am Kompetenz- Internet of Things vor.
schwerpunkt E-Business zu den Themen Mobile Busi-
ness und Digital Business. Vor seiner Tätigkeit an der
FHNW arbeitete er bei Swisscom Mobile als Projektma-
nager. Er ist Vorstandsmitglied bei smama, dem Bran-
chenverband zur Förderung von Mobile-Business in der
Schweiz, sowie Präsident der Jury Enterprise beim Bran-
chenwettbewerb «Best of Swiss Apps».

82
Anmerkungen und Quellen

Anmerkungen und Quellen

1 Wölfle, Ralf: Digitale Transformation – eine begriffliche Standortbestimmung im Jahr 2016, Arbeitsberichte der Hochschule für
Wirtschaft FHNW Nr. 100, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2016.
2 Statistisches Bundesamt BFS: Statistik Schweiz – Definitionen. Abgerufen am 13.05.2016 unter http://www.bfs.admin.ch/bfs/por-
tal/de/index/themen/16/11/def.html.
3 Amazon.com Inc: Amazon Go, Website. Abgerufen am 6.12.2016 unter https://www.amazon.com/b?node=16008589011.
4 Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV, GfK Switzerland: Online- und Versandhandelsmarkt Schweiz 2017, Charts zur
Pressemitteilung vom 20.2.2017, S. 9. Abgerufen am 28.5.2018 unter https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dyna_con-
tent/CH/documents/Medienmitteilungen_2017/DE20180220_Charts_Online-
_und_Versandhandelsmarkt_Schweiz_2017_def.pdf.
5 VSV/GfK weisen in ihrer Studie [4] einen Onlineanteil von 7.6% aus. Onlinebestellungen im Ausland sind dabei nicht berücksichtigt.
6 Centola, Loris; Adler, Oliver (Hrsg.): Retail Outlook 2017 – Schweizer Detailhandel im Umbruch, Swiss Issues Branchen, Credit
Suisse AG, Januar 2017, S. 5.
7 Die Vergleichszahlen für das Jahr 2012 basieren auf der Publikation von VSV und GfK vom März 2013 [8]. In dieser wird der Wert
der Onlineeinkäufe im Ausland mit 600 Mio. CHF beziffert. Onlineumsätze mit Lieferadresse an Paket-Abholstationen im Ausland
sind darin noch nicht ausgewiesen. Für sie wird ein geschätzter Wert von 100 Mio. CHF angenommen und in diesem Vergleich mit
berücksichtigt.
8 Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV, GfK Switzerland: Der Schweizer Online- und Versandhandelsmarkt 2012, Fo-
lienpräsentation März 2012, S. 6.
9 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2012 – Eine Studie zur Entwicklung des Schweizer E-Commerce, Institut
für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2012, S. 26.
10 Handelsverband Deutschland (HDE): Handel digital – Online-Monitor 2018. Abgerufen am 29.5.2018 unter https://www.einzelhan-
del.de/index.php?option=com_attachments&task=download&id=9449.
11 Handelsverband Deutschland (HDE): Online-Handel bleibt Wachstumstreiber - HDE-Prognose für 2018: Umsatzplus von zwei Pro-
zent, Medienmitteilung vom 31.1.2018. Abgerufen am 2.2.2018 unter: https://www.einzelhandel.de/presse/aktuellemeldun-
gen/10965-online-handel-bleibt-wachstumstreiber-hde-prognose-fuer-2018-umsatzplus-von-zwei-prozent.
12 Im E-Commerce-Report Schweiz 2016 [13, S.1] wurde hergeleitet, warum Schweizer Onlineanbieter sowohl als Treiber als auch als
Getriebene im Strukturwandel des Vertriebs an Konsumenten anzusehen sind.
13 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2016 – Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten, Institut für Wirt-
schaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2016.
14 Güntert, Andreas: «Ich freue mich auf Amazon», Interview mit Galaxus-Chef Florian Teuteberg, handelszeitung.ch, 28.5.2018. Ab-
gerufen am 29.5.2018 unter https://www.handelszeitung.ch/unternehmen/ich-freue-mich-auf-amazon.
15 Handelsverband Deutschland (HDE): Handel digital – Online-Monitor 2018. Abgerufen am 29.5.2018 unter https://www.einzelhan-
del.de/index.php?option=com_attachments&task=download&id=9449, S. 5.
16 Kapalschinski, Christoph: Amazon scheitert mit Angriff auf Ticket-Händler, handelsblatt.com, 21.2.2018. Abgerufen am 24.2.2018
unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/veranstaltungskarten-amazon-scheitert-mit-angriff-
auf-ticket-haendler/20987408.html.
17 Im E-Commerce-Report 2015 [18] wurden der Markt für Veranstaltungstickets und die Profile verschiedener Ticketing-Anbieter,
darunter auch Ticketcorner im Verbund mit CTS Eventim, ausführlich beschrieben.
18 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2015 – Der Schweizer Onlinehandel aus Anbietersicht, Institut für Wirt-
schaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2015.
19 Varnholt, Burkhard; Adler, Oliver (Hrsg.): Retail Outlook 2018 – Der Detailhandel hinkt der Konjunktur hinterher, Cre-dit Suisse AG,
Januar 2018.
20 Zalando SE: Geschäftsbericht 2017, Berlin, März 2018, S. 4.
21 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report-Schweiz 2017 – Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten, Eine qualitative
Studie aus Sicht der aus Anbieter, Institut für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz,
Basel, 2017, S. 15-16.
22 Stitzel, Harry: Günstige China-Päckli boomen, srf.ch, 8.1.2018. Abgerufen am 30.5.2018 unter https://www.srf.ch/news/wirt-
schaft/rekord-dank-online-handel-guenstige-china-paeckli-boomen.
23 Blick.ch. Swisscom-Chef rechnet bei Siroop mit langem Weg, 25.9.2016. Abgerufen am 30.5.2018 unter
https://www.blick.ch/news/wirtschaft/telekommunikation-swisscom-chef-rechnet-bei-siroop-mit-langem-weg-id5528708.html.
24 inside-channels.ch: Digitec-Galaxus will hunderte neue Stellen schaffen, 9.12.2016. Abgerufen am 15.12.2016 unter http://www.in-
side-channels.ch/articles/45954.
25 Rudolph, Thomas; Linzmajer, Marc; Lersch, Tim; Neumüller, Kathrin (2017): Der Schweizer Online-Handel, Internetnutzung
Schweiz 2017, Forschungszentrum für Handelsmanagement, Universität St. Gallen, St. Gallen, 2017, S. 22.

83
E-Commerce Report 2018

26 Pöschl, Fabian: Was Francesco Vass mit Ricardo.ch plant, CEtoday, 28.3.2018. Abgerufen am 13.4.2018 unter http://www.ceto-
day.ch/meinungen/2018-03-28/was-francesco-vass-mit-ricardoch-plant.
27 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report-Schweiz 2017 – Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten, Eine qualitative
Studie aus Sicht der aus Anbieter, Institut für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz,
Basel, 2017, S. 6-8.
28 Speiser, Marcel: Blaupause für die Branche, Handelszeitung Nr. 3, 18.1.2018, S. 2.
29 Ex Libris: Für eine gestärkte Zukunft: Ex Libris muss Filialgeschäft restrukturieren, Medienmitteilung, 10.1.2018. Abgerufen am
10.1.2018 unter https://www.exlibris.ch/de/ueber-uns/newsroom/medienmitteilungen/fuer-eine-gestaerkte-zukunft/.
30 Ex Libris: Zahlen & Fakten über Ex Libris, Website. Abgerufen am 18.1.2018 unter https://www.exlibris.ch/de/ueber-uns/portrait/.
31 Zalando SE: Zalando führt Beauty Kategorie ein, Pressemitteilung, 18.10.2017. Abgerufen am 31.5.2018 unter: https://corpo-
rate.zalando.com/de/newsroom/de/pressemitteilungen/zalando-fuehrt-beauty-kategorie-ein.
32 Graf, Alexander: Die kluge Ziege #smartgoat, Kassenzone, 24.9.2018. Abgerufen am 20.4.2018 unter https://www.kassen-
zone.de/2015/09/24/die-kluge-ziege-smartgoat/.
33 SISA Studio Informatica SA ist ein führender Anbieter für Software für Zollabwicklung und Logistik in Reinach.
34 Lang, Thomas: Zalando in Zahlen – CHF 685 Mio Umsatz und ein Volumen von 15.2 Mio Paketen in der Schweiz 2017 [Schätzung],
Carpathia Digital Business Blog, 7.2.2018. Abgerufen am 10.5.2018 unter http://blog.carpathia.ch/2018/02/07/zalando-schweiz-um-
satz-pakete-2017-schaetzung/.
35 Vonplon, David: Amazon-Deal wird zum Politikum, 4.4.2018. Abgerufen am 16.4.2018 unter https://www.handelszeitung.ch/poli-
tik/amazon-deal-wird-zum-politikum.
36 Eidgenössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation UVEK: Strategische Ziele für die Post, Strategi-
sche Ziele des Bundesrates für die Schweizerische Post AG 2017–2020. Abgerufen am 10.5.2018 unter: https://www.uvek.ad-
min.ch/uvek/de/home/uvek/bundesnahe-betriebe/post/strategische-ziele.html.
37 Schweizerische Eidgenossenschaft, Der Bundesrat: Staat und Wettbewerb – Auswirkungen staatlich beherrschter Unternehmen
auf die Wettbewerbsmärkte, Bericht des Bundesrates, 8.12.2017. Abgerufen am 10.12.2017 unter https://www.newsd.ad-
min.ch/newsd/message/attachments/50761.pdf.
38 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2009 – Eine Studie zur Entwicklung des Schweizer E-Commerce, Institut
für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2009, S. 49.
39 Speiser, Marcel: Digitec Galaxus flirtet mit Zalando, handelszeitung.ch, 14.2.2018. Abgerufen am 16.2.2018 unter https://www.han-
delszeitung.ch/unternehmen/digitec-galaxus-flirtet-mit-zalando.
40 Weitere Informationen zum Konzept solcher Integrationsplattformen finden sich in Kapitel 5.5 auf Seite 29.
41 Zalando SE: Geschäftsbericht 2017, Berlin, März 2018, S. 85.
42 Farmy AG: Farmy.ch sichert sich weitere 3 Millionen, expandiert in die Romandie und schafft die Liefergebühr ab, Medienmitteilung
vom 11.4.2018.
43 O.V.: Die Zukunft des Einkaufens – Perspektiven für den Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland und der Schweiz. Eine Studie
von GDI Gottlieb Duttweiler Institute und KPMG, KPMG Holding AG, Zürich, 2013, S.24.
44 Brenzikofer, Thomas; Virchow, Corinna: «Wir müssen dort investieren, wo es der Kunde spürt», Interview mit August Harder, Leiter
Informatik/Produktion für die Coop-Gruppe, C-Level Magazin Nr. 3, 2012, S. 26-29.
45 REWE Group: REWE Group platziert Schuldscheindarlehen über eine Milliarde Euro, Pressemitteilung vom 16.2.2018. Abgerufen
am 3.5.2018 unter https://www.rewe-group.com/de/newsroom/pressemitteilungen/1629-rewe-group-platziert-schuldscheindarle-
hen-ueber-eine-milliarde-euro.
46 Varnholt, Burkhard; Adler, Oliver (Hrsg.): Retail Outlook 2018, Der Detailhandel hinkt der Konjunktur hinterher, Credit Suisse AG,
Januar 2018, S. 34.
47 Hartmann, Björn: Wie sich der Amazon-Deutschlandchef die Zukunft vorstellt, Hamburger Abendblatt, 18.12.2017. Abgerufen am
27.5.2018 unter: https://www.abendblatt.de/wirtschaft/article212882091/Wie-sich-der-Amazon-Deutschlandchef-die-Zukunft-
vorstellt.html.
48 Herbert Bolliger machte mehrfach in Interviews Aussagen zum überraschenden Erfolg von Zalando. Die hier wiedergegebene Aus-
sage zur Folge der Sortimentsreduktion im Bereich Fashion in 3M-Filialen machte er am 24.11.2016 an der Herbstveranstaltung der
Vischer AG zum Thema «Handel und Vertrieb im Umbruch» in einem Podiumsgespräch mit dem Publizisten Hannes Britschgi.
49 Zalando SE: Auf die Plätze, fertig – los geht‘s, Lahr! Story, 29.9.2017. Abgerufen am 27.5.2018 unter https://corpo-
rate.zalando.com/de/newsroom/de/storys/auf-die-plaetze-fertig-los-gehts-lahr.
50 Bartels, Jan: The Fashion Fulfillment Network of the Future, Zalando SE, Capital Markets Day 2017, 20.6.2017. Abgerufen am
20.6.2017 unter https://corporate.zalando.de/sites/default/files/mediapool/2017_06_20_cmd_the_fashion_fulfillment_net-
work_of_the_future_website_0.pdf.
51 Ein Business-Ökosystem umfasst die an der Wertschöpfungskette einer Branche beteiligten Partner, die in einem kooperativen
Netzwerk zusammenarbeiten, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, und die daraus entstehenden Strukturen und Verflech-
tungen. Die Partner übernehmen dabei unterschiedliche Rollen und haben oft sehr unterschiedliche Macht. Vgl. Moore, James F.:
Predators and Prey – A New Ecology of Competition, Harvard Business Review 71 (3), May-June 1993, S. 75-86.
52 Tapscott, Don: The Digital Economy – Promise and Peril in the Age of Net-worked Intelligence, McGraw-Hill, New York, 1995.
53 Leist, Dominik ; Hießl, Christina ; Schlachter, Monika: Plattformökonomie – eine Literaturauswertung. Universität Trier, Institut für
Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen in der Europäischen Union (IAAEU) im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Sozia-

84
Anmerkungen und Quellen

les, Berlin, 2017. Abgerufen am 17.5.2018 unter https://www.ssoar.info/ssoar/bitstream/handle/document/55486/ssoar-2017-


leist_et_al-Plattformokonomie_-_Eine_Literaturauswertung.pdf?sequence=1.
54 O.V.: Digitale Ökonomie – Internetplattformen zwischen Wettbewerbsrecht, Privatsphäre und Verbraucherschutz, Hintergrundpa-
pier zur Tagung des Arbeitskreises Kartellrecht, 01.10.2015. Abgerufen am 2.8.2016 unter https://www.bundeskartell-
amt.de/SharedDocs/Publika-
tion/DE/Diskussions_Hintergrundpapier/AK_Kartellrecht_2015_Digitale_Oekonomie.pdf?__blob=publicationFile&v=2.
55 Siehe [54], S. 22.
56 Siehe [54], S. 21.
57 Kolf, Florian; Tuma, Thomas: Flexibilität ist unsere Konstante, Interview mit Amazon Managern Ralf Kleber und Ralf Herbrich, Han-
delsblatt Premium, 8.6.2017. Abgerufen am 10.6.2017 unter: http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/handel-konsumgue-
ter/amazon-manager-kleber-und-herbrich-flexibilitaet-ist-unsere-konstante/19902308.html.
58 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report-Schweiz 2017 – Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten, Eine qualitative
Studie aus Sicht der aus Anbieter, Institut für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz,
Basel, 2017, S. 21-22.
59 KW-Commerce: Das Unternehmen KW-Commerce. Abgerufen am 18.5.2018 unter http://www.kw-commerce.de/de/unterneh-
men/#dna.
60 Für eine vertiefte Behandlung des Themas Brand Bidding siehe [58], S. 32-33.
61 Siehe [58], S. 24-54.
62 Schegg, Roland: Booking Holding als dominanter Player im Hotel Vertrieb, Resultate einer Online-Umfrage zur Vertriebssituation
in der Schweizer Hotellerie für das Jahr 2017, Folienpräsentation, Institute of Tourism, University of Applied Sciences of Western
Switzerland Valais (HES-SO Valais) und hotelleriesuisse, Sierre, 22.3.2018. Abgerufen am 20.5.2018 unter https://www.hotellerie-
suisse.ch/files/pdf14/DE_kurze_Version_OTA_Studie_Schegg_2018.pdf.
63 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2014 – Der Schweizer Onlinehandel aus Anbietersicht, Institut für Wirt-
schaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2014, S. 11 und 25.
64 Digitec Galaxus AG: Galaxus lanciert mit Teo Jakob neuen Premium-Bereich, Medienmitteilung vom 24.5.2018. Abgerufen am
24.5.2018 unter: https://static.digitecgalaxus.ch/Files/1/4/2/6/9/2/6/2/2018-24-05-Premium-Teo-Jakob_DE.pdf.
65 Zalando SE: Geschäftsbericht 2017, Berlin, März 2018, S. 84.
66 Zalando SE: Mehr Vernetzung zwischen Online und Offline: Zalando erweitert Kooperation mit stationärem Handel, Pressemittei-
lung vom 16.2.2018. Abgerufen am 27.2.2018 unter https://corporate.zalando.com/de/newsroom/de/pressemitteilungen/mehr-
vernetzung-zwischen-online-und-offline-zalando-erweitert.
67 Brynjolfsson, Erik; Smith, Michael D.: Frictionless Commerce? A Comparison of Internet and Conventional Retailers, Management
Science 46 (4), 2000, S. 563–585.
68 Buss, Sebastian; Bohnhoff, Tobias; Werner, Karsten: Contextual Commerce: Revolution oder Gimmick? – Wie Buy-Buttons den
eCommerce-Markt beeinflussen, Whitepaper, Statista GmbH, Hamburg, 2016.
69 PCI Security Standards Council, LLC.: Zahlungskartenbranche (PCI) Datensicherheitsstandard – Anforderungen und Sicherheitsbe-
urteilungsverfahren, Version 3.2, April 2016. Abgerufen am 4.5.2018 unter https://de.pcisecuritystandards.org/_one-
link_/pcisecurity/en2de/minisite/en/docs/PCI_DSS_v3-2_de-DE.pdf.
70 Scoping SIG, Tokenization Taskforce PCI Security Standards Council: Information Supplement – PCI DSS Tokenization Guidelines,
August 2011. Abgerufen am 4.5.2018 unter https://www.pcisecuritystandards.org/documents/Tokenization_Guide-
lines_Info_Supplement.pdf?agreement=true&time=1523974970778.
71 Pilloud, Jeannine: «öV Ticket 2020» Blick in die Zukunft der öV-Branche. Medienkonferenz, Bern, März 2018. Abgerufen am
7.3.2018 unter https://www.ticket2020.ch/wp-content/uploads/2018/02/O%CC%88V_Ticket_2020_Blick-in-die-
Zukunft_Pra%CC%88sentation_Medienkonferenz_DE.pdf
72 GfK Switzerland: GfK Markt Monitor Schweiz – Jahr 2017, Medienmitteilung vom 6.2.2018. Abgerufen am 9.2.2018 unter
http://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/country_one_pa-
ger/CH/documents/2018.02.06.GfK_Markt_Monitor_Schweiz_Jahr_2016-2017_Medienmitteilung.pdf.
73 Siehe [9], Seite 34-44.
74 Albers, Sönke; Peters, Kay (1997): Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeit-alter des Electronic Commerce, in Marketing ZFP,
19. Jahrgang 1997, Nr.2, S. 69–80.
75 Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution (Hrsg.): Katalog E, Definitionen zu Handel und Distribution – Elektronische
Fassung, 5. Ausgabe, Köln 2006.
76 Saunders, Mark; Lewis, Philip; Thornhill, Adrian: Research methods for business students, 6. Auflage, Financial Times, Prentice
Hall, Harlow, 2012.
77 Gläser, Jochen; Laudel, Grid: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchun-
gen, 4. Auflage, VS Verlag/Springer, Wiesbaden, 2010.
78 Siehe [77].
79 Höld, Regina: Zur Transkription von Audiodaten, in: Buber, Renate; Holzmüller, Hartmut H. (Hrsg.): Qualitative Marktforschung –
Konzepte, Methoden, Analysen, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2009, S. 655-668.
80 Mayring, Philipp: Qualitative Inhaltsanalyse – Grundlagen und Techniken, 11. Auflage, Beltz, Weinheim und Basel, 2010.

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