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A Criação da
Arquitetura
Estratégica

futuro nan precisa apenas ser imaginado, precisa ser cons-


O truldo; dal o termo “arquitetura estratégica". Um arquiteto
precisa ser capaz de sonhar com coisas que ainda não foram
criadas-uma catedral que hojeéapenas um terreno empoeirado
ou uma elegante ponte sobre um abismo que ainda não foi atra-
vessado. Mas o arquiteto também precisa ser capaz de gerar uma
planta que mostre como transformar o sonho em realidade. O
arquiteto é um sonhador e um planejador. O arquiteto casa arte
com engenharia estrutural. -
Toda empresa tem uma arquitetura de informação (tanto
lmrd - a infra-estrutura de tecnologia da informação - quanto
soft _ os padrões predominantes de comunicação interpessoal e
interunidade). Para projetar a arquitetura de informações, a em-
presa precisa decidir quem deve se comunicar com quem, sobre
o que, corn que freqüência c de que formas. Toda empresa tem
uma arquitetura social (geralmente, padrões de comportamento
aceitos e a hierarquia de valores implícita). Para criar uma arqui-
tetura social, a alta gerência precisa especificarque comportamen-
tos devem ser estimulados e que tipo de pessoas devem se sentir
a vontade trabalhando na empresa. Toda empresa possui uma
estrutura financc-..ra (uma estrutura específica da folha debalanço,
um processo de geração de relatórios financeiros e um processo
dedefiniçftode orçamento). Para construir uma arquitetura finan-
ceira, a alta gerência precisa ter um ponto de vista sobre o equili-
brio ideal entre dlvldas e lucros, sobre como financiar aquisições

A .mf 1. 4 a itazrzz--.régua .123


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e vendas, .gos critérios para alocaçoes de capital e assim por


A arquitetura estratégica não é um plano detalligidenti-
diante.
fica as principais capacidarles a serem cor.si. uiclas, mas não espe-
Acreditamos também que toda empresa precise de urna
cifica exatamente como elas devem ser construídas. Mostra a
arquitetura estratégica. Para construir uma arquitetura estraté-
posição relativa das estruturas que apoiarão as maiores cargas,
gica, a alta gerencia precisa saber que novos beneficios, ou mas-não a localização de cada tomada ou maçanetas e porta.
^'f:.~ncional¡dades", serão oferecidos aos clientes na próxima
Experimentemos uma analogia com a cartografia: a estrutura
decada, quais serão as competências essenciais necessárias para
estratégica é um mapa de alto nivel das estradas interestaduais,
criar esses beneficios e como a interface com 0 cliente terá que
não um mapa detalhado das ruas da cidade. É suficientemente
mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos beneficios de
especifico para oferecer uma noção geral de direção, mas não
forrna mais eficaz.
detalha cada ruazinha lateral. lmaginemos alguns alunos de um
A arquitetura estratégica é basicamente uma planta de alto
curso de meítrado indo de Londres a Paris, de carro ou balsa, para
nivel doempregodasnovasfuncionalidades,aaquisiçãode novas as férias de verão. Seu objetivo é desfrutar de umas duas semanas
competências ou a migração das competências existentes e a sibariticas na Cidade das Luzes. Contentam-se em iniciar a via-
reconfiguração de interface com os clientes. Por exemplo, um
gem sem ter um mapa detalhado das ruas da cidade à qual se
editor de livros didáticos que esteja alerta às tendencias tecnolÓ~
gicas e seja suficientemente criativo para vislumbrar seu possivel
destinam; depois que chegarem a Paris, podem comprar um
mapa. Por enquanto, basta saber que têm que ir em direção ao sul,
impacto poderia sonhar com um "livro eletrônico” que, um dia,
permitiria aos professores adaptar seu material de ensino aos rumo a Dover. Eles sabem que a M23 vai até Dover; esse e o
caminho que fazem. (Obviamente, terão que descobriro caminho
interesses e habilidades especificos de seus alunos. Para transfor-
rnar esse sonho em realidade, o editor precisa determinar que
certo de seu apartamento, no centro de Londres, até a estrada
competências terão que ser buscadas, adquiridas ou fortalecidas relevante.) Eles sabem que saltarão da balsa em Calals, mas ainda
a tim de proporcionar essa funcionalidade "personalizável", Para não sabem o caminho certo que farão do terminal da balsa em
diante, pelas ruas de Calais, até a estrada que os levará a Paris.
isso, o editor pode ter que aprender mais sobre tecnologia multi-
midia, talvez tenna que dêäenvolver ferramentas automatizadas Tudo isso ficarã claro quando chegarem a Calais. Da mesma
de projetos de livros para professores e talvez precise investir em forma, nossos estudantes francófilos sabem que um único tanque
novas tecnologias de comunicação. O editor talvez tenha também de combustivel não basta para chegar a Paris, mas novamente
que repensar como vai levar esses livros ao mercado: Será que a saem sem conhecer a localização exata de cada posto de gasolina
identidade do comprador vai mudar (Secretaria da Educação no caminho entre Londres e Paris. Terão que descobrir isso no
versus escola versusprofessor)?Que tipo deferramentas de vendas caminho.
serão necessárias? De que tipo de treinamento os professores É impossivel criar um plano detalhado para uma busca
precisarão receber? Ele vai precisarde uma estrutura de distribui- competitiva de dez ou quinze anos. O planejamento pressupoe
ção fisica ou apenas de uma estrutura eletrônica? um grau de exatidão (que preços, que canais, onde buscar, que
estratégia de mcrc}mrir1r`sr'ng que caracteristicas de produtos) im-
Os paises podem também podem ter arquiteturas estratégi-
possivel de se alcançar em um horizonte superior a dois ou três
cas. O Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
criou urna arquitetura estratégica, identificando as competências anos. insistir nessa exatidão antes de embarcar em uma nova
nacionais que teriam que ser desenvolvidas para impulsionar direção estratégica é uma receita para a inércia e o incrementalis-
Cingapura para 0 proximo nivel de desenvolvimento industrial. mo. Corn sorte, pode-se criar uma agenda ampla para 0 emprego
Um alto funcionário do CDE em Cingapura expressou a ambição da funcionalidade e aquisição de competência.
do pais como EU/\=20l 0, ou seja, chegar ao mesmo nivel de renda A Komatsu perseguiu durante muito tempo o objetivo de
jm cnpítrz dos Estados Unidos até o ano 2010. "cercar" a Caterpillar. Em meados da década de 60, quando a
Caterpillar entrou no mercado doméstico r'.¬. Pfomatsu, teria .sitio

124 . ‹:r›‹zr-r-,nuizo‹>wtornn,z‹r
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impossível para a Komatsu identificar os principais obstáculos
contudo dedicar esforço intelectual suficiente para gar no
que teria que superar na busca de seu ambicioso objetivo. Certa-
programa de desenvolvimento de capacidade no médio prazo
mente, o primeiro objetivo tinha que ser melhorar a qualidade de
necessário para sustentar esse objetivo. Em muitas empresas,
sua linha de pequenas maquinas de terraplenagem. Esses produ-
tos eram o alicerce da linha de produtos da empresa nojapão e se existe, por um lado, um objetivo de longo prazo grandioso e
a Komatsu não protegesse seu negócio básico da invasão da
altamente vago ("Vamos tirar umas férias” em vez de 'Vamos a
Caterpillar, qualquer outra ambição seria pura fantasia. Ficou Pm-is") e, por outro lado, orçamentos e planos anuais de curto
aparente também que a Komatsu teria que interceptara tecnologia prazo detalhados ("Que caminho devo fazer ao voltar para casa
da Caterpillar. Acordos de licenciamento com os concorrentes da hoje, dado o enorme engarrafamento no trajeto que faço normal-
Caterpillar foram um atalho para aquele fim. A Komatsu também mente?"), sem nada que ligue os dois (”Preciso programar um
poderia ter logo concluído cedo, a não ser que conseguisse uma tempo e ligar para meu agente de viagens e preciso ler alguns
fatia significativa do mercados de exportações, nunca teria o livros de turismo"). Em muitas empresas, parece haver um pres-
volume necessário para acompanhar a escala de produção ein- suposto implfcito de que o curto prazo e o longo prazo são
vestimento em P.§zD da Caterpillar. Da mesma forma, teria ficado e×cludentes,enão complementares. Masolongo prazo não come-
claro para a llomatsu quedesafiarprernaturamente a liderança da ça no ano cinco do plano estratégico atual Começa agora! Por
Caterpillar em mercados sofisticados, como a Europa e a Austrá- exemplo, embora cada homem, mulher ou criança só comecem a
lia, teria sido tolice. Portanto, a Komatsu poderia ter reconhecido ter um comunicador pessoal daqui a muitos anos, uma empresa
a necessidade de acumular volumes primeiro nos mercados onde que não esteja dando duro para ampliar suas competéndas nas
a Caterpillar era uma ameaça menor, quais sejam, a China e os áreas referentes a rádio, tecnologia digital, minituarizaçào, moni-
países do chamado Leste Europeu. Obviamente, o objetivo final tores e baterias não ocupará um bom lugar naquele futuro espe-
da Komatsu ainda era conseguir participação nos mercados euro- cffico. Qualquer empresa que diga: "Vamos esperar até esse mer-
peu e norte-americano. Para isso, a Komatsu precisaria de uma cado ser significativo' está condenada a ser mera seguldora.
rede de revendedores. Para consegui-los, a Komatsu teria que ter Uma arquitetura estratégia define “o que precisamos fazer
uma ampla linha de produtos; portanto, o próximo objetivo seria certo agora” para interceptaro futuro. Uma arquitetura estratégi-
o desenvolvimento de produtos. Melhorando a qualidade, com o caéovfnculoessencialentreohojeeoamanhã, entreocurto prazo
objetivo inicial de proteger o mercado doméstico; usando os e o longo prazo. Mostra a organização que competências ela
concorrentes norte-americanos da Caterpillar para se equiparar a precisa começara desenvolveragora, que novos grupos de clientes
liderança tecnológica da Caterpillar; capturandovolumenos mer- predsa começar a entender agora, que novos canais deveria estar
caclos de exportação que a Caterpillar considerava "periféricos" e explorando agora para interceptaro futuro. A arquitetura estraté-
expandindo a linha de produtos antes de atacar mercados mais gica é um plano amplo para abordar ú oportuníziadf.. A pergunta
sofisticados eram referenciais que a Komatsu poderia ter visto de feita pela arquitetura estratégica não éoqueprecisamos fazerpara
longe -ou com anos de antecedência. A Komatsu não só poderia maximizar nosso faturamentoou fatia de mercado deum produto
ter previsto a .ímpla agenda de geração de competência de que existente, mas sim o que precisamos fazer hoje, em termos de
precisava para competir com a Caterpillar como também teria aquisição de competências, para nos prepararmos para capturar
formado um julgamento lógico sobre a ordem na qual essas uma fatia significativa do faturamento futuro em uma arena de
competências teriam que ser desenvolvidas. oportunidades emergente.
Deparamo-nos freqüentemente com empresas que defini- Um de nossos exemplos preferidos de arquitetura estratégica
ram ambiciosos objetivos de longo prazo, talvez dobrar o fatura- vem de uma empresa japonesa de produtos eletronicos, a NEC.
mento e os lucros em cinco anos ou aumentar drasticamente a Embora a NEC tenha sido recentemente assolada pelas forças que
proporção de faturamento proveniente de novos negócios, sem estão transformando o setor de computação e telecomunícaçóes
no mundo, uma arquitetura estratégica quea empresa montou no
lffli , 4 ...¬

Àt"Iu;.tr_ da lan nz ra !`ve›\ts-1'-‹ .


inicio da cgada de 70 ajudou a transformar a empresa em um
dos lfderes mundiais em tecnologia. lnicialmente uma empresa
fornecedora de equipamentos de telecomunicação da NTI' »,ritiúta5;1..cac ua asc; s « se -
(equivalente japonesa à /\'l`&T), os executivos da NEC, sob a
liderariçadopresidenteKobayashi,começaramasentir,nofínal
da década de 60 e início da de 70, que o setor de comunicações 2000 ' E 7
e o setor de computadores estavam convergindo de formas
importantes. As telecomunicações, que sempre tinham sido um
negúciotle "si:;lt-n\as" (os telefones são interligados no mundo 1090 * Proculnmmtu

inteiro), também estavam se tornando um negócio ”digital" (as hlnllçmtn

mesas telefônicas estavam se assemelhando cada vez mais a


computadores de grande porte, baseadas em semicondutores e ,_ Prvouurnmto
- VLSI
..,,....._,.,
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softwares complexos). Ao mesmo tempo, o negócio de compu- hlbqfldl


P lí l:~':Y\.:“li1 O X
tadores, que sempre fora digital, estava se transformando em
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negócios de sistemas complexos (as empresas queriam que
computadores localizados em escritórios e fábricas no mundo prix zéfidf
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inteiro estivesse interligados em redes de dados perfeitas).


A partir da compreensão desses dois segmentos - siste-
É afff'
Computadores
matizaçáo e digitalização ~ a NEC desenvolveu urna arquite-

is-ä'\
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tura estratégica que identificou as competências de que neces-
sitaria para explorar as oportunidades que surgiriam najunçáo
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dos setores de comunicação e de computadores (veja a Figura 'ã- o'¿d`

5.1). A arquitetura estratégica da NEC identificou tres fluxos


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inter-relacionados de evolução tecnológica e de mercado. A ` ° Dkqloltnçlo
computação evoluiria dos computadores de grande porte para j Telefone
o processamerito distribuído (o que hoje conhecemos como L____§___
l900\. _ _ _ _ _ ~ _ _ __.: . - E __ t ._, az/
_

"cliente-servidor"), os componentes evoluiriam de circuitos 1900 1950 1960 l97O l980 1990 2000

integrados simples para circuitos integrados em ultra grande


Comunicações
escala e as comunicações evoluiriam da comunicação mecânica Fonte r<ollKoo¡y1hI. Campina mdCarnmmtc.|Ib1'A Vtxbn ol CJC
(Cnmx›rk1ç¢,Hnu ;MIH Pru|_ l90ø)_ p 45.Çooy‹19h||t7ee,|rn1uçlo para u login
para complexos sistemas digitais. Quando essa evolução acon- ou Muudunotn lnrttruu ol Technology. Pubftuoo odqhntmor-n ru noto pela
teceu, a NEC também evoluiu junto, e os negócios de computa- Stmut Pini, Inc.. Tóquio, com o tftvto CICMo‹1um Cavw-|mkrr¢o1r Dvvvtmmu-it
olavo.:/nlmwrbn Moon. Coçynqr-r Ives por me ›‹‹>t›¢y|~_
ção, comunicações e componentes começaram a estabelecer
interseçóes importantes (por exemplo, redes de empresas pri- i

vadas precisariam trabalhar com o tráfego de voz, dados e Embora hoje possamos ficar tentados a perguntar “E daf?”
imagens simultaneamente). A ambição da NEC era ser lider em em relaçãoa C&C, em 1977, quandoa NEC articulou publicamen-
”C&C", computação e comunicações. te sua arquitetura estratégica, isso representou uma excelente
capacidade de previsão' Outras empresas, como a GTE nos Esta-
dos Unidos ou a General Electric Co. no Reino Unido, tão bem
posicionadas quantoa NEC no final da década de70, não tiveram
a mesma capacidade de previsão da NEC e perderam a oportuni-
dade de Serem lfderes Em C&C. Por que a NEC clivulgêiria sua
l'Jli.rr›-.-111:›.(v¡r›f_.3,._. ri)

A-'z.(¡.›zi›«..¡..‹z.|, 4 'SU
visão do fugiu) relatõrio anual --a arquitetura estratégica não
to da NEC com seu objetivo de C¿cC, e a sinceridade Mile a
deveria ser secreta? A arquitetura estratégica tem pouco valor se empresa persegulu sua agenda dedesenvolvimentodecompeten-
não for amplamente debatida e compreendida por todos os fun- cia, alguns deles poderiam ter sido um pouco mais reiutantes ao
cionários. Por isso, mantê-la em segredo não é prático. O que
decidir ajudar a NEC.
aparece no relatorio anual e uma pequena fração do raciocínio
lnidalmente, apenas um fornecedor de equipamentos de
subjacente que fez parte do desenvolvimento da arquitetura. A
telecomunicações, a NEC tinha um volume de vendas de US$ 3,8
ampla arquitetura estratégica não transmite o significado especi-
bilhões em 1980, mmparados aos US$ 26,2 bilhões da IBM. Em
fico que a NEC associou aos termos e conceitos usados para
1992, A NEC era uma potência em eletronica, com um volume de
elaborar o mapa; nem revela a amplitude e profundidade do
vendas de US$ 30,6 bilhões. Mesmo com a recessão do inicio da
consenso organizaoonai desenvolvido em tomo do conceito de
década de 90 e a desintegração do setor de computadores, a NEC
C&zC. O verdadero valor da arquitetura estratégica nãoera a
pode gabar-se de sera única empresa do mundo que ainda estava
singularidade do mapa de aquisição de competência, 'e sim a
entre os cinco maiores empresas de computação, semicondutores
profundidade e consistência da compreensão da empresa subja-
e telecomunicações.
cente a ele. A arquitetura estratégica da NEC, conforme descrita
por pessoas de fora, ofereceu pouco ínsíght para o significado
operadonal único que a C&C teve para cada funcionário da NEC.
SÓ quando se perguntou aos fundonários de toda a empresa "O
que significa C&C?" e se obteve como resposta uma visão bem
A Criação de uma Arquitetura Estratégica __
elaborada e coerente éque se soube que havia mais em jogo do
que uma conceituaiização elegante. Uma arquitetura estratégica não é eterna. Mais cedo ou mais
Coerente com sua arquitetura estratégica, a NEC trabalhou tarde, o "amanhã" toma-se o "hoje" e o que ontem era uma
cada vez mais para fortalecer sua posição no mercado de compo- previsão, transforma-se hoje em sabedoria convencional. Para
nentes (semicondutores) e processadores centrais. Usando acor- prosperar na década de 90 e mais adiante, a NEC precisa investir
dosde cooperação para multiplicar os remrsos intemos, a NEC novamente na criação de uma visão presdente do futuro. Uma
pode acumular as competências essenciais necessárias e, ao mes- empresa que fazlsso é a Hewlett-Packard. É interessante observar
mo tempo, investir menos em P¿zD (tanto em termos de percen- que sua arquitetura estratégica é desenvolvida em torno da noção
tual de vendasquanto em dólares absolutos) do que a maioria dos de C&C da NEC.
seus concorrentes. A análise que efetuamos sobre mais de 100 A Hewlett-Packard éhá muitouma das empresas norte-ame-
desses acordos estabelecidos pela NEC entre 1965 e 1987 demons- ricanas mais admiradas. É uma firma empreendedora na qual os
trouuma coerência notãvelentre os objetivos decadajointvmturz, negócios individuais desfnitaram tradicionalmente de umaliber-
aliança ou acordo de licenciamento e a lógica geral da arquitetura dade substancial e os gerentes das unidades guardaram zelosa-
estratégica da NEC. Na área de comunicações, onde a empresa mente sua independéncia.Trata-setambém de uma empresa com
tinha força, as alianças da NEC foram orientadas principalmente uma boa capacidade de previsão. A HP foi uma das primeiras
ao acesso ao mercado. Na área de computadores, as alianças empresas a se comprometer com o RÍSC, computador com con-
concentraram-se tanto na tecnologia quanto no acesso ao merca- junto reduzido de instruções, um paradigma radicalmente dife-
rio Quase todos os acordos de colaboração na área de componen- rente para o projeto de microprocessadores que teve grande im-
tes destinavam-se ao acesso a tecnologia. A avidez da NEC em pacto sobre as vendas de estações de trabalho. Prevendo a rápida
aprender com seus parceiros às vezes levou a tensões e disputas disseminação dos computadores pessoais, no inicio da década de
judiciais, como no caso de seu relacionamento com a intel. Se os 80 a HP comprometeu-se a se tornar lider em impressoras. Em
parceiros da NEC tivessern percebido o grau de comprometimen- 1993, tinha um volume anual de faturamento da ordem de US$ 5
bilhões.Comoresultadoaempresa conseguiu evitargrande parte
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*nl 1a A r 1 . VÍ1
d .t reestrutvaçao e dúu›fisi`zz`zigdolorosos pelos quais suas concor- uma de suas divisões mais antigas, fabricante de compgtes de
rentes, menos prescientes, tiveram que passar. microondas, e batizou-a de Video Commutiic;ttions Division.
Ainda no início da década de 90, alguns membros da alta Conseguiu um contrato para fornecer aos revendedores Ford um
gerência da HP começaram a se preocupar com o fato de muitas sistema de diagnóstico que usa um "registro de võo” inovador
das novas oportunidades no setor digital poderem ficar entre para analisar problemas no carro. Começou a fornecer controles
os tres setores autonomosda HP -- sistemas de computador, de televisores para uma empresa que testava uma televisão inte-
produtos de informática e teste e medidas. Pior, algumas com- rativa e impressoras coloridas de USS 300 para outro projeto de
petencias importantes estavam ficando presas dentro de negó- televisãoexperimental. Cada projeto foi além das fronteiras das
cios especificos e a empresa estava perdendo oportunidades de unidadesdenegõclos quetradlclonalmentedeñniramelimitaram
criar mercados fundamentalmente novos, principalmente na a visão que a HP tem de suas oportunidades. A empresa também
área de telecomunicações., Ficou particularmente nftido para formou um comitê lntersetorial de telecomunicações para traba-
joel S. Birnbaum, diretor do laboratório da HP, que a empresa lharecoordenar as oportunidades da HPnod¿senvolvimento de
precisava se questionar: “Dado nosso portfólio de competên- p.rodutos'inovadores para os clientes de telecomunicações. Como
cias sinígular como corporação, o que fazemos melhor do que disse um executivo sênior. 'Daqui a dez anos, a HP val ser uma
qualquer outra empresa do mundo?" Nenhuma outra empresa empresa totalmente diferente.'3
no mundo tinha a mistura 'de competências em computação, Outra empresa que está dando duro para reinventar seu
comunicações e sistemas de medidas da HP. Pressionou seus setor e regenerar sua estratégia é a Electronic Data Systems/
colegas perguntando: "Quais são as novas oportunidades na com sede em Dallas, Texas. A EDS faz parte de uma empresa
iunçáo desses três recursos?” de uma nova geração de empresas de tecnologia de comuni-
Lentamente, a l-iewlett-Packard começou a conceber no- cações que refizeram o setor de tecnologia da informaçao.
vamente sua noção de identidade. Acabou resumindo-a como Com USS 8,2 bilhões em vendas em 1992, a EDS ajuda as
lll) = MCZ, onde M significa medida e os dois Cs são computa- grandes corporações a gerenciar suas enormernente comple-
ção e comunicações. No inicio de 1993, o diretor-executivo da xas redes de dados e voz. Para muitos de seus clientes, a EDS
l-iP, Lewis E. Platt, formou um Conselho HP = MC2, composto provou ser o remédio mais eficaz para aliviar a dor de cabeça
dos principais executivos das áreas técnicas e de marketing na da alta gerência provocada pelo processamento de dados.
empresa. Seu objetivo; identificar novas oportunidades multi- Para sustentar seus negócios, a EDS desenvolve uma infra-
bilionárias que se baseariam na ampla gama de competências estrutura mundial de centros de processamento de informa-
da HP ei nas palavras de Platt, "virariam o mercado de cabeça ções baseados em mainframes. Esta rede foi enormemente
para bai×o".2 Ate agora, o esforço produziu um menu substan-
ampliada em 1984 quando a CM comprou a EDS e pediu a
cialde produtos criadores de mercados. Um deleséodignõstico empresa que cuidasse das operações computacionais e de
médico remoto. Casando seu dominio técnico em instrumentos telecomunicações mundiais da CM. Em 1993, a empresa ti-
medicos com suashabilidades computacionais,a HP vislumbra nha mais de 70.000 funcionários servindo a mais de 8.000
um futuro no qual os pacientes, em casa, podem ser monitora-
clientes em 31 paises. A EDS possuia e operava a maior rede
dos por-um médico a quilômetros de distância. Outra idéiaé
privada do mundo, com mais de 8.500 mips (milhões de
uma impressora de video doméstico que permitiria capturar
instruções por segundo) de potência computacional, 350.000
permanentemente qualquer imagem de video -fosse ela uma
computadores de mesa e 240.000 telefones. Em um dado dia,
informação sobre um produto em um canal de compras a do-
a EDS lidava com mais de 42,8 milhões de transações com-
micilio ou os primeiros passos do bebê -- de uma filmadora.
putaclonaisem nome de seus inúmeros clientes.
Osprimeiros passos da Hewlett-Packard rumo ao futuro do
Em 1992, a EDS comemorou seu trigésimo ano consecutivo
A-ltf foram pequenos, mas significativos. A empresa examinou
deganhos recordes /inalisandoademandaiconstantementecres-

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z. .,z...i......,.-..11i
o
cente de terceirização dos serviços de computação, a EDS espera-
Q ~-~~~~~~~---~~-~--~o~~
va ser pelo menos uma empresa de USS E bilhões até o ano 2000.
l'ara muitos nbservadores do setor, a posição da EDS pareoa
inatacavel. Entretanto, em 1991, a EDS linha silenciosamente ini-
ciado um ex-ercicioimportante de reinventara empresa eseu setor.
derança
Com seu invejável desempenho, a EDS parecia uma candidata derança
Suces o confirma 6mpu
so
pouco provável para um esforço de renovação empresarial. Mas aestratégia " confund EO
do dade
ncapac
're
nventar'
O ...om
esse sucesso foi exatamente o que deixou Les Alberthal, o presi- 'D
ventsr
dente de fala mansa da EDS, nervoso. Ele estava profundamente
consciente de que apesar dos triunfos da empresa no passado, o \_‹
.Q
sucesso no futuro é algo longe de ser inevitável. Na verdade, ele .a

havia pedido a um dos executivos de sua equipe que calculasse fuuoro


\
quantas das S00mais da Forluzizem 1970 ainda existiam da mesma
forma em 1991. /\ resposta -_ menos de 40% _ deixou-o pertur-
irado. Em 1990, Albertltal convidou um de nós para dar uma ' I
3
dadodo
ncapac
n
n
palestra para os principais executivos da empresa, conhecidos gm
coletivamente comoo“conselhodeliderança" duranteuma visita Reco
tes FC
:tema negóc
S
do os ot mzsdo de
neadas às
nova:
ao Reino Unido. O assunto da apresentação era "Por que as profundamente
dado
V
unerab
grandes empresas perdem a liderança". A equipe foi solicitada a
considerar os fatores que minam o sucesso dos lideres do setor. À C/
medida que os lideres da EDS ponderaram calmamente sobre os
antecedentes do fracasso (Figura 5.2), concluiram que a EDS não
estava mais imune do que qualquer outra organização bem-suce-
dida a "grande doença que assola as empresas". Coletivamente,
eles se comprometeram a reconstruir a liderança no setor para a
década de 90 e posteriormente.
Embora a EDS tivesse sido muito lucrativa em 1992, alguns
sinais de aviso estavam piscando no painel de instrumentos. As recursos vencerão
S
Acúmu
deo abundantes Vque os
de
são recursos
margens no setor de terceirização estavam sob intensa pressao de Avé
dade
crat tsubst
uida peo
recursos
novos con‹:orrent‹¬s. 'l`o..l.-as as principais empresas de informática,
da llllvi à Unisys, passando pela DEC, preocupadas em alcançar 6
VYBI'-SB

o território da EDS, estavam inclinadas a entrar no negócio de


terceirização. Concorrentes pouco convendonais, como a Ander- dade
ci
sen Consulting, estavam tendocada vezmaissucessoaoconcorrer dopassado
com a EDS pelos grandes contratos de integração de sistemas,
O ncapac
enibora nenhum rlessesconcorrentes chegasse perto da infra-es-
trutura de informaçoes global que a EDS oferecia. Alguns dos
para
e atua
novos concorrentes ajudaram os clientes a definir suas necessida- Nenhuma
Tra
do
etória susem
ces o
des futuras de tecnologia da informação através de habilidades defaentsagemro as
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de consultoria estratégica de alto nivel -~ habilidades essas que a _.../` .\ V \.\_._, ,J
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turarae`anPmndessorparme?sas
l'l~l . r-'›››‹›11¬ut~1i¬r.i›t‹ i i.
4.11. ni. -nú. z tri' ti 1. l'l'.
EDS nãoga. O nível de sof`;sticação dos clientes no uso da varias décadas, ter recentemente estagnado e, levaigse em
tecnologia da informação também estava aumentando. Eles sa- consideração os aiustes inflacionários. na verdade ter caido ligei-
bizun que cê preço da potência do computador estava em queda ramente. Embora o motor economico da EDS ainda tivesse capa-
livre e demandavam altos descontos nos contratos de serviços de cidade para andar muitos quilômetros, estava claro que ele pode-
longo prazo. Conseguir contratos custava mais ã EDS. Estava ria não ser tão eficiente na geração de lucros no futuro quanto
ficando mais dificil também encontrar clientes entre os usuários havia sido no passado. Nas palavras de umexecutivo da EDS: 'Às
de tecnologia da informação de vanguarda dos Estados Unidos. vezes, tentar consertar um motor velho é como colocar batom em
ÍÊinpr't.~.s.'\.-; corno a /\ MR (trmpresa-niãe da American Airlines), a um íporcol' Nada disso indicava que a EDS fosse uma empresa
Federal Express e a Wal-Mart sabiam que a tecnologia da infor- doente. Na verdade, o único motivo pelo qual vale a pena contar
mação era essencial à geração de vantagem competitiva em seus a historia é o fato de a EDS ter percebido que precisava começar
setores e não estavam dispostas a ceder o controle a alguém de a reigenerar suas estratégicas enquanto ainda estava no auge da
fora. Na verdade, muitas dessas empresas estavam montando prosperidade. A convicção nasceu da noção de oportunidade e da
subsidiárias para vender seu próprio domfnio técnico em tecno- noção de ansiedade.
lngia ‹:la'informaçao. Estava -ficando claro também que, embora a De volta de um pequeno airso para executivos na London
maior parte do poder dos ,computadores no passado estivesse Business Scliool, um grupodegerentes da EDS,‹nenhum dos quais
localizado em instalações centrais de processamento de dados ocupava altos cargos na empresa, autodesignou-se 'equipe de
baseadas em mainframes (utnambiente computacional que a EDS mu.dança da corporação" e começou a se reunir regularmente. A
conhecia bem), o futuro da computação estava nos computadores despeito da falta de uma permissão oficial, os executivos conven-
de mesa. Olhando ainda mais adiante, eles perceberam que a ceram-se de que a empresa precisava repensar o rumo que estava
maior parte do poder computacional do mundo, e muitos dos tomand.o, elevar suas aspirações e desenvolver uma arquitetura
novos serviços interessantes das redes de informação, estariam estratégica de apoio. A primeira inclinação da equipe, como fora
concentrados em casa. ' a do Conselho de Liderança, foi se reunir durante alguns dias e
Em 1990, a EDS era urna empresa business-to-businôs, que projetar a nova visão da empresa. Logo, a equipe entendeu que o
dependia altamenteda tecnologia dos mainframes, poucointeres- que precisava não era do produto de 'algumas cabeças pensantes
sada em buscar outra coisa que não fosse o proximo meganegódo em uma pequena sala", mas sim de questionar, de cima para
e altamente envolvida nas aplicações da tecnologia da informação baixo, os pressupostos mais profundos da empresa sobre "quem
para os clientes. Com suas principais unidades de negócio defini- somos e o que fazemos”. Percebeu também que a tarefa de desen-
das em termos *los setores aos quais serviam, a empresa tinha a volver uma visão ampla, profunda e presciente do futuro da EDS
reputação de ser extremamente receptiva às necessidades do exigiria muito mais recursos, tantotemporais quanto intelectuais,
cliente. Sua agenda de desenvolvimento, entretanto, era mais do que um pequeno grupo poderia concentrar. Assim, começou
direcionada pelas necessidades artiailadas dos clientes de hojedo a-criar a mesma noção de urgênda que sentiu entre um grupo
que por qualquer previsão especifica sobre o futuro do setor de maior de colegas.
tecnologia da informação. Considerando-se a interessante teia de Depois de muita discussão e diálogo com o Conselho de
setores com utilização intensiva da informação que surgem no Liderança, a equipe de mudança da corporação chegou a uma
horizonte, algumas pessoas da EDS perguntaram-se se a concep- abordagem para a renovação da empresa. Cento e cinqüenta
ção que a empresa tinha desi mesma era suficientemente ampla gerentes da EDS, no mundo inteiro, foram 1. Dzllas, trinta de cada
para abarcar essas novas oportunidades. E vez, para iniciar o processo de criar o futuro. Esses grupos eram
Alguns executivos da EDS também estavam preocupados compostos pelos 'detentores de recursos”, bem como pelos ge-
com o fato de o faturamento por funcionário, uma medida ampla rentes seniores conhecidos por sua posição questionadora, bri-
de valor' agrega‹.lo, que tinha subido constantemente durante lhante e pouco convendonal. O primeiro passo foi dar-lhes as

l'JG . rzo-›r¶viii¿›:i rçi .Q -' rum,


ft-Nuts.,-.1. ›.s ni .tv-‹ ó›¿.-. , ÍÊ7
ferramengntelectuais necessárias para pensar sobre o futuro discutiu o assunto em sua essencia e produziu umgâço da
(quais são as competências essenciais, qual a base para a alavan-
arquitetura estratégica, que foi novamente debatido na empresa.
cagem de recursos, como se pode descobrir as necessidades não
O processo de descoberta foi repleto de frustraçoes, surpre-
artioilad.-is dos clientes edat por diante). O objetivo era demons-
sas, insigiits inesperados e prazos descumpridos. Foi recorrente;
trar- que chegar ao futuro primeiro envolve mais capacidade de
as respostas foram descobertas por aproximação sucessiva. Mais
previsäo e coerênda do que dinheiro e propensão a correr riscos. de 20.000 pessoas acabaram participando da criação da nova
A medida que cada uma das cinco “ondas” se juntaram ao pro- arquitetura estratégica da empresa. Na empresa toda, foram de-
cesso, seus membros foram solicitados a considerar detalhada- dicadas 30.000 homens-hora ao que foi um verdadeiro exercicio
mente as ameaças ao motor econômico atual e as novas oportuni- de alta participação, alta dramatização. (Mais de um terço do
dades oferecidas pela “revolução digital". O objetivo era criar
tempo investido foi fora do expediente.) Mais importante, a EDS
nesses indivíduos a mesma mistura de preocupação e esperança
teve uma visão do setor onde atuava e de seu papel substancial-
que animou os esforços da equipe de mudança.
mente mais ampla, mais criativa e mais presciente do que havia
Cada onda recebeu uma “tarefa de descoberta". A primeira
sido doze meses antes. E não era uma visão apenas de alguns
onda investigou profundamente as däcontinuidades que a EDS
“gurus” técnicos ou 'vlsionãr-ios" da corporação. Era uma pers-
poderia usar como alavancagem para mudar os contornos do
setor. A segunda e a terceira ondas tentaram desenvolver uma
pectiva e ambição compartilhadas por todos os gerentes sêniores
da EDS. Na verdade, aqueles que participaram do processo acha-
visão das competências da empresa que fosse substancialmente
independente das atuais definições de “mercado servido”. Em ram que haviam contribufdo tanto para o desenvolvimento da
seguida, fizeram o bmclifziarkíng dessas competências em relação liderança quanto para o desenvolvimento da estratégia.
aos melhores "concorrentes em competência” da EDS. Elas 'tam- -_ ~¿ Para uma pessoa de fora, a arquitetura estratégica da EDS
bem consideraram cuidadosamente o trabalho da onda um: que parece ser enganosamente simples. Resume-se a tres palavras:
novas competências a EDS precisaria desenvolver e como teria globaiizar, lnformatizar e lndividualizar. Mas é algo além de um
que' recontigurar as competências existentes para aproveitar as slogan; o pessoal da EDS acredita que essas três palavras descre-
alavancagens da mudança do setor. Base-ando-se no trabalho das vem as "bordas" do 'envelope do setor”. Ciobaliznr implica a
ondas anteriores, a quarta onda ampliou 0 horizonte de oportu- capacidade de usar a tecnologia da informação para ampliar as
nidades da empresa. Quais eram as oportunidades de "espaço em fronteirasgeográfica,culturaleorganizacional. Inƒammtíznrimpii-
branco” que ficavam entre as unidades de negócios existentes na ca ajudar os clientes a transformar dados em informaçoes, infor-
empresa? Quais eram os novos setores que faziam uso intensivo maçoes em conhecimento e conhecimento em ação efetiva. Indiví-
de informaçoes nos quais a empresa desejava participar? A quinta dualízar refere-se ã personalização em massa dos serviços e pro-
onda considerou corno alinhar os recursos da empresa de modo dutos de informação por e para os individuos. O pessoal da EDS
a dar maior ímpeto ao desenvolvimento da competência e admi- pensa nissocomoo"lzar" notempofuturo. Acredita que qualquer
nistração de oportunidades. empresa que empurre as bordas do envelope com mais rapidez
l Os participantes das ondas envolveram seus superiores ime- que seus concorrentes provavelmente será'a 'entidade definido-
diatos no processo de descoberta. Cada onda apontou alguns ra" do setor.
"pontos de vinculo" responsáveis pela integração do trabalho da A EDS sabe quais são as novas competências necessárias para
nnria corn o de outras ondas. Os membros da equipe de mudança ampliar o envelope em todas essas direções. Vislumbra também
agirani como treinadores de cada onda. O resultado de cada onda as novasoportunidadesaserem encontradasnosinterstfcios entre
toi intensamente debatido pelas outras ondas e com o Conselho globalização, individualização e informatização. A EDS fez pro-
‹lel_iderança. Finalmente, uma 'equipedeintegração",composta gressos substanciais na reengenharia genética; hoje está ocupada
de algumas das “ralieças pensantes convergentes" das ondas com a reengenharia industrial, incluindo uma série de projetos de
teste, joint vmfures e experimentos que, há alguns anos, teriam
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sido incogveis. Um exemplo típico e o acordo da EDS com a de curto prazo para ação? Existe um consenso quanmo que
Spectradyne, uma empresa quefornecefilmespara quartos hotéis. precisa ser feito este ano para se preparar para o futuro? Existem
A EDS ajudará a empresa a adotar um sistema digital no qual os
estrategias de aquisição de competência e abordagem oportu-
filmes serão extraídos diretamente dos satélites. Com a US West nidades? Capacidade de previsão, fôlego, singularidade, consen~
e a France Telecom, a EDS está explorando o potencial de serviços so e capacidade de ação -- esses são os critérios pelos quais
bancários domesticos interativos. E em um acordo com a Apple julgamos se uma empresa realmente possui uma arquitetura es-
Computer, a EDS espera colocar catálogos em CD-ROM para que tratégica - se realmente controla seu destino.
os clientes possam procurar ã vontade produtos da L.L. Bean,
Tiffany 6: Co. ou qualquer outra loja em uma rede de computado
res.5 Embora para as pessoas de fora os acordos pareçam não ter
relação nenhuma entre si e embora cada um deles seja pequeno
em termos de investimentoe repercussão imediata no faturamen-
O Comprometimento com o Futuro
to, o pessoal da empresa saúda esses acordos como o começo de
uma nova EDS. Se a EDS realmente seguir a concepção de sua _ A EDS comprometeu-se a aproveitar as forças da globalização,
arquitetura estratégica, em dez anos será uma empresa muito conhecimento, criação e personalização de serviços para o beneffdo
diferente. ' de seus clientes atuais e futuros. Da mesma forma, a NEC compro
O teste definitivo do fato de uma empresa ter ou não uma meteu-se com a convergência entre computação e comunicaçoes.
arquitetura estratégica não são relatórios volumosos, repletos de Mas o comprometimento não implica necessariamente imensos ln~
gráficose matrizes. O teste definitivo é perguntara uma amostra vestimentos e riscos que envolvam a própria empresa. A IBM inves-
aleatória de 25 gerentes de nível sênior: "Como o futuro do seu tiu_ pesado em um empreendimento fracassado, a Satellite Business
setor será diferente?" e comparar as respostas. Tente fazer isso ria Systems, no final da démda de70, e depois novamente na aquisição
sua empresa. Peça a alguns gerentes de nível sênior para resumir e venda da Rolm, no final da década de 80 einicio da de 90. A AT&T
em uma folha de papel as mudanças mais importantes. Dê-lhes perdeu milhões tentando entrar no ramo da informática antes de
uma semana ou um mês para fomtular as respostas. Nãolhes diga desistir e comprar a NCR. Vinda de um patamar infinitamente
o que quer dizer com "setor" nem quão longe está esse "futuro".
Compare as respostas eianalise seu conteúdo. Primeiro, como
eles interpretararn a palavraƒuturo? O ano que vem, o ano cinco
i inferior aoda AT&T ou IBM, a NEC fez mais progressos explorando
a convergência C¿rC e gastando menos. isso ilustra um ponto irn-
portante sobre a competição pelo futuro: quanto mais amplo o
do plano ou daqui a uma década? Em outras palavras, qual a horizonte, mais cuidado se deve ter na hora d`e se comprometer com
extensão da luz dos farois de sua equipe gerencial? Qual sua investimentos de porte e irreversíveis. Por mais previsível quepossa
capacidade de previsão real? Segundo, quão abrangente é sua ser_a..ampla direção da evolução futura de um setor, as rotas precisas
visão dofuturo? Qual a amplitude de seu conceito do setor e das ao longodas quais ela irá evoluir em termos de tecnologia, padrões,
forças que podem remoldã-i_o? A equipe está presa na miopia dos produtos espedfioos e sen/iços não podem ser totalmente previstas.
mercados senfidos atualmente, ou tem uma visão ampla do futu- Chegar ao futuro é um processo de aproximação sucessiva.
ro? terceiro, quão singular e competitiva é sua visão do futuro? Da mesma forma que espedficar insuftcientemente 0 futuro en-
Surpreenderia a concorrenda ou provocaria bocejos? Quarto, que volve grande risco -- uma empresa satisfeita com um ponto de
nível de consenso existe sobre as possíveis mudanças no futuro?
Seru um nivel razoável de consenso, é fácil gastar dinheiro com
tudo mas na verdade não se comprometer com nada. E quinto, as
implicações das possiveis mudanças no setor foram consideradas
l vista vago e pouco desenvolvido sobre o tamanho e a forma cias
arenas de oportunidade emergentes ver-se-á ameaçada por con-
correntes com visoes mais nítidas ~ pois há também um grande
risco deser específico demais em relação ao futuro -_ uma em-
em detalhes st.t`tc1`entes de modo a deixar nitidas as implicações presa que não reconheça os limites do que realmente se pode
conhecer sobre o futuro provavelmente tomará a direção errada.
l'lC' . (.I'.‹.ii1;`YI'l"- rfi *i fi r ,(1)
A t ‹. 4 4. Azacazztrz s.¬z.tt.zie. . 141
img ter um pe em cada escada, uma paralela ã outra _
urna escada é cltamada de investimento, a outra de capacidade de Uma abordagem disciplinada A previsão do setor podeÚ
levar uma
previsão do setor. A meta de competir pelo futuro é certificar-se empresa até lã: pode definir a direção exata e apontar os marcos
.ie que cada pe não suba mais de um ou dois degraus acima do importantes. Mas para encontrar o caminho exato para o futuro
out-ro. À medida que se ganham novos insfiglits sobre a melhor rota (que conceitos deproduto,quetecnologlas especiflcas,que canais
para as oportunidades, os comprometimentos com investimentos etc), uma empresa precisa aprender ã medida que avança -
são escalados. Se o pé na escada do investimento subir muitos através de pequenas incursões no mercado, atraves de aquisições
degraus em relação ao da escada do insight, a probabilidade de cuidadosamente enfocadas, através de alianças e assim por dian-
queda será grande, assim como será também se o pé na escada do te. A pergunta que toda equipe gerencial deveria fazer a sl mesma
entendimento ficar muito acima do pé na escada do comprometi- és "Como aprender sobre o futuro mais rápido do que a concor-
mento (ser ameaçado pelo concorrente). l . rencia e, ao mesmo tempo, fazer menos e menores comprometi-
Muitas empresas, impulsionadas por uma explosão inicial mentos irreversíveis?”
de entusiasmo, deram um salto gigantesco no desconhecido-e O S Não é predso assumir grandes riscos para chegar ao futuro
encontram-se ã beira do precipício. Não é surpresa que, depois de primeiro. Lembre-se do golpe que a IBM levou ao tentar superar
uma queda feia, os gerentes não fiquem entusiasmados com as a Xerox no negócio de copiadoras. Mas a Canon conseguiu desa-
oportunidades futuras. Assim, o excesso de comprometimento fiar a Xerox e, ao mesmo tempo, correu menos riscos. A Canon
muitas vezes, de forma um tanto perversa, gera o baixo compro- entrou no negócio de copiadoras licenciando tecnologia de par-
metimento. ceiros estrangeiros. Distribuiu seu primeiro produto, um papel
,- O risco é inimigo da constância. Por exemplo, abandonar para copiadora com revestimento, através de um acordo de dis-
prematuramente uma possível rota para ofuturo podesertãofatai tribuição oom a Scott Paper Company nos Estados Unidos. Usan-
quanto comprometer-se prematuramente com uma rota específi- do tecnologia ecanais emprestados, a Canon conseguiu descobrir,
ca. A RCA, que experimentou uma ampla gama de tecnologias de a umcusto bai×o,aquela parte do mercado de copiadoras que não
gravação e reprodução de vídeo nas décadas de 60 e 70, não era sen/ido pela Xerox. Quando finalmente desenvolveu sua al-
conseguiu perceber totalmente a importância do time-shift para os ternativa ã reprografia, a Canon licencíou imediatamente a nova
clientes, abandonando prematuramente seu trabalho em filas tecnologia para muitos dos concorrentes da Xerox. As taxas de
magnéticas para se concentrar em tecnologias de vídeo voltadas licenciamento ajudaram a Canon a deflagrar seus próprios gastos
apenas para a reprodução. com P&D e oƒzedbackdos licenciados ajudou a Canon a direcionar
› Añrmamos anteriormente que era importante chegar ao fu- melhor seus esforços de desenvolvimento. O objetivo de competir
turo primeiro. Talvez isso agora soe como se estivéssemos dizen- pelo futuro não é tanto estimular enormes riscos, mas sim traba-
do: "Espere até outra pessoa dar um passo no escuro.” Não lhar para tornar nossas ambições menos arriscadas.
estamos. Acreditamos que cada empresa precisa seguir em dire- Não estamos dizendo que devemos proteger nossas apostas
ção ao futuro com toda presteza cabível. Mas a forma de medir a na certeza deque asoportunidadesfuturas efetivamentesurgirão.
velocidade dajornada para o futuro não a partir da rapidez com Embora o “quando” e o "como" possam ser substancialmente
que uma empresa compromete recursos financeiros, e sim com indetermináveis, o 'o que” deve ser nitidamente especificado.
querapidez está ganhando in.s¡ght adicional sobre a rota precisa Não há dúvida de que a eletrônica para consumo e a computação
que a levará ao futuro primeiro _ quais são as tecnologias mais convergirão de algumas formas muitoimportantes. Não há dúvi-
viáveis, quais são os conceitos de produto ou serviço mais ade- da de que a maioria de nós um dia usará dispositivos de comuni-
quados ãs necessidades do cliente, quais são os canais a serem cação pessoal sem fio. Não há dúvida de que a genética mudará
usados, o que os clientes querem exatamente em termos de carac- profundamente o tratamento dispensado as doenças atualmente.
terísticas dos produtos e onde está o verdadeiro fiião de demanda. Não há dúvida de que a maior parte das infomiaçoes do mundo
estarão disponíveis de forma eletronica em nossa própria casa.
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Em!ora a JVC não tivesse muita certeza de como iria espre- 6 apostar tudo em um único lance de dados. investir ko pouco
inc-i' seis horas de tempo de gravação em uma fita de meia pole- muitotarde,etãopoucosábioquantoinvestirmuito,cedodemais
gada,estava certa de queolímz-sliifi representava uma verdadeira Oque queremos dizer é simplesmente que, embora uma análise
oportunidade para qualquer empresa disposta a encontrar seu criativa e imediata das tendências e impulsos do setor possa
caminho em meio ao matagal das opções tecnológicas concorren- aiudaraapontara uma empresa as novas opor-tunidadesesugerir
teseinsuficientemente desenvolvidas.Sabendoqueamaioria dos rotas prováveis para chegar ao futuro, prc'»':¬.'elmente ainda res-
giirirriles de nfvel sênior acredita que há uma defasagem substan- tará um grau significativo de incerteza residual. (Achamos que
cial entreoque suas empresas gastam com tecnologia da informa- L
para a maioria das empresas, devido à ausência deium rziçigçfnlo
ção e ,os beneficios reais decorrentes dela, no início de 1990, a sustentado, profundo e de alto nivel sobre o futuro, a incerteza
Andersen Consulting viu uma oportunidade de-ajudar a estreitar residual É muito maior do que precisaria ser.) Essa incerteza
essa lacuna. Ao mesmo tempo, entretanto, a Andersen não pode- residual só pode ser reduzida na medida em que a empresa
ria ter visto todas as rotas possiveis para concretizar seus objetivos desenvolver outros ínsigiils sobre o tamanho e a forma da oportu-
(inelhor treinamento para o pessoal interno, reengenharia de nidade.
processos, terceirização da função de processamento de dados, a , Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido
introdução deferramentas automatizadas dedesenvolvimentode sobre o futuro, a empresa precisa aprender com a experiencia;
software e assim por diante) e teria sido iinprudente caso se criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos
comprometesse irrevogavelmente com apenas um caminho para paratestesdemercado,decidir-sepelodesenvolvimentoconjunto
o futuro. ' cornpossfveisconcorrentes,estudarastecnoiogiasdos concorren-
Embora uma arquitetura estratégica identifique competên- teseassim por diante. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica
cias amplas a serem desenvolvidas - as possíveis estradas para precrsaser vista como um trabalho em andamento. À medida que
o futuro -- os méritos relativos das rotas especfficas só emergem S6 2Wãfl_Çã, Se adquire insigl-if sobre as tecnologias mais atraentes,
quando se segue adiante. 'Deve-se empenhar todos esforços em asnieihores formas de distribuição, a natureza exata das necessi-
cmiin .chegar ao futuro, e nao na atratividade do destino. Pode-se dades do cirente e as prioridades de investimento tomam-se mais
explorar serviços de conceitos alternativos, canais e mecanismos claras e menos equivocadas. Acrescentam-se entao os esquemas
de entrega alternativos e tecnologias altemativas. Mais uma vez, defiaçao, o encanamento, o tiiolo e o omento, além do acabamen-
uma empresa não deve se comprometer prematuramente com to interior, à arquitetura estratégica.
uma determinada rota para o futuro. Por exemplo, embora os t' “ .Ao ampliar a capacidade de previsão do futuro e criar a
execritivos da Microsoft estejam convencidos de que não haverá arquitetura estratégica,aalta gerencia cornpetepela previsão. Mas
uma explosão dos serviços de informação no lar, sabem que é chegar ao futuro primeiro exige mais do que urna arquitetura
iiupossfvel prever se, no médio prazo, esses serviços serão ofere- estratégica cuidadosamente concebida. A arquitetura estratégica
cidos principalnieiite através do computador pessoal ou da tele- Õ 0 fl\0Pfl_z mas qual o combustivel? Como veremos, o combustivel
visao. A Microsoft começou a explorar a opção de se associar a para la viagem não é só 0 dinheiro. Muitas empresas com abun-
empresas de televisão a cabo como a Time Warner e a TCI para o dancia de recirrsos sucumbrram a rivais mais pobres. No fim, é a
desenvolvimento de pad roes de software para o fornecimento de energia emocional einteiectuaidos funcionários que proporciona
serviços de informação baseados na televisão. o combustivel para a viagem. Faz-se necessária uma capacidade
Por ñm, obviamente são necessários investimentos altamen- de mobilizar cada grama de energia emocional e criativa da
te direcionados em competências, canais, marcas e desenvolvi- empresa. Este É o assunto dos dois proximos capitulos.
mento de produtos para explorar e controlar uma oportunidade
emergente. Experimentar tudo e não se comprometer com nada é
-.ima forma certa di' perder o futuro, da mesma maneira que

l'-14 1 Í.‹`Í"'l":l'tI 1 \ ' ^' i ^\ i'Í~\›;ln ca ^‹q«Iv¬\r\ €v\v›'#‹,¬-~ ¡