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El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los

procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En
términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una
empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.

Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades,
responsabilidades principales, procesos y dominios de decisión. Sin importar cómo se tracen las líneas, los
departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los procesos.

los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de
la organización.

La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz

CÓMO FUNCIONAN LOS PROCESOS

En el proceso de producción se contrata a los actores y actrices, se prepara el plató de producción y la


utilería, se coordinan los horarios de todos los participantes en la producción del anuncio, se graba el
contenido, se prepara un video y se entrega el anuncio puntualmente a los medios. Las flechas en el
diagrama indican los flujos de información y trabajo entre los procesos, junto con los comentarios sobre la
ejecución. Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podrían ser
los recursos de las fuentes externas o bien pueden ser muy específicos de las tareas del proceso, recibidos
de otros procesos.

Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los
que a su vez pueden subdividirse aún más. Por ejemplo, “preparar el diseño del anuncio” es un proceso
dentro del proceso de diseño creativo. Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso
anidado.

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de información), a
los clientes. Cada proceso y cada persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes
externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o
comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de la
agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o
procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso
de producción es un cliente interno del proceso de diseño y planificación del anuncio. Asimismo, cada
proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden
ser otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para
cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa. La agencia de publicidad necesita préstamos
bancarios, artículos de oficina, equipo de cómputo, software y nuevo personal para apoyar sus procesos
con el tiempo. Los procesos también tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos
que suministran información importante o materiales.

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio
predominan en el mundo empresarial.

Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como
parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan origen a las oportunidades de
servicios. Diferencias ¿Cómo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta
radica en la parte medular del diseño de los procesos competitivos. Las dos diferencias fundamentales en
los procesos de servicio y de manufactura son: (1) la naturaleza de sus productos, y (2) el grado de contacto
con el cliente. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física
que llamamos productos.

. Los procesos de transformación cambian los materiales en una o más de las siguientes dimensiones:

1. Propiedades físicas.

2. Forma.

3. Dimensión fija.

4. Acabado de la superficie.

5. Unión de partes y materiales.

Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en


previsión de la demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en
una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de
servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos.

Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto
con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes
pueden desempeñar una función activa en el propio proceso, como en el caso de las compras en un
supermercado o estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar necesidades
específicas, como en el caso de una clínica médica. Los procesos manufactureros propenden a tener menos
contacto con el cliente.

Semejanzas: Al nivel de la empresa, los proveedores de servicios no sólo ofrecen servicios y los fabricantes
no sólo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena comida. Un cliente
que compra una computadora nueva espera un buen producto, así como bueno servicios de garantía,
mantenimiento, sustitución y financieros.

> AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR<

La mayoría de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales
interrelacionadas. La cadena de valor, es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o
bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

El concepto de cadenas de valor también centra la atención en los tipos de procesos de la cadena de valor.
Por ejemplo, un proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los
administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan
relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y
producen el servicio o producto para el cliente externo.

Hay 4 procesos centrales:

1. Proceso de relaciones con los clientes: Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los
clientes externos, y facilita la colocación de pedidos de los clientes; en ocasiones llamado
administración de relaciones con los clientes.
2. 2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: Es el proceso en el que se diseñan y
desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o
a partir de información recibida del mercado en general mediante el proceso de relaciones con los
clientes.
3. 3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades
requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo.
4. 4. Proceso de relaciones con los proveedores: Es el proceso en el que se selecciona a los
proveedores de los servicios, materiales e información y se facilita el flujo oportuno y eficiente de
estos artículos hacia la empresa.

PROCESOS DE APOYO

Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para
la administración de la empresa. Los ejemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal
y la programación de la producción.

Ejemplos de procesos de apoyo:

Adquisición de capital - La provisión de recursos financieros para que la organización realice su trabajo
y ejecute su estrategia.

Elaboración de presupuestos - El proceso de decidir cómo se distribuirán los fondos a lo largo de un


periodo. R

reclutamiento y contratación de personal - La adquisición de las personas que realizarán el trabajo de la


organización.

Evaluación y remuneración - La evaluación y pago de las personas por el trabajo y valor que aportan a
la compañía.

> LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES<

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la


administración de operaciones. Aunque los detalles específicos de cada situación varían, la toma de
decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos básicos: (1) reconocer y definir con
claridad el problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3)
seleccionar la alternativa más atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada. Algunas
decisiones son estratégicas, mientras que otras son tácticas. Las decisiones estratégicas son menos
estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas,
rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los
gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan.

A nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y


en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la
empresa. Los gerentes de operaciones diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones estratégicas,
y participan muy activamente en el desarrollo y organización de cadenas de valor que relacionan a los
clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa. A menudo, los gerentes de
operaciones son responsables de mediciones clave del desempeño, como costo y calidad. Estas
decisiones tienen un impacto estratégico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir
ventaja competitiva.

> TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES<

Actualmente varias tendencias están teniendo un gran impacto en la administración de operaciones: el


mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnológico; y las cuestiones
éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos

Se dice que aumenta la productividad cuando existe una reducción de los insumos mientras las salidas
permanecen constantes o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

La productividad se ve afectada por tres factores llamados variables de la productividad:

1 – la mano de obra

2 – capital

3 – Arte y ciencia de la administración.

la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora trabajada.
Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las máquinas, en las que el
denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos
simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más
de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo, el valor de la producción dividido
entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y gastos generales.

La función de la administración: La forma en que se administran los procesos desempeña una función
clave en el mejoramiento de la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el
nivel de la cadena de valor porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos
individuales. El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los
insumos. Si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor calidad con la misma
cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si pueden mantener el mismo nivel de
producción y reducir el uso de recursos, la productividad también se incrementa.

 ESTRATEGIA DE OPERACIONES <


La estrategia de operaciones, que especifica cómo el área de operaciones implementa la estrategia
corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. La estrategia de
operaciones vincula las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia
corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva.
> ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN<
Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una interacción continua entre las
distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir
información de Marketing para determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo
establecimiento, Así, al identificar las capacidades de operación necesarias para el futuro, los
gerentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de otras
áreas funcionales.
La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de partes interconectadas, o
áreas funcionales, cada una trabajando en armonía con las demás para alcanzar las metas
deseadas. La estrategia de operaciones, que sustenta a la estrategia corporativa, también exige una
conexión estrecha entre las áreas funcionales. Una de las áreas clave es la de sistemas de
información para la gerencia, que diseña los sistemas que proporcionan datos del mercado e
información sobre la competencia en el entorno global. La estrategia de operaciones especifica la
estrategia general de servicios o manufactura y comprende un patrón de decisiones que afectan los
procesos, sistemas y procedimientos de la empresa.
La estrategia de operaciones implica el diseño de nuevos procesos o el rediseño de los que ya
existen. Ingeniería trabaja con Operaciones para llegar a los diseños que cumplen las prioridades
competitivas correspondientes.
> DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN IMPULSADA POR EL CLIENTE<
La formulación de una estrategia de operaciones impulsada por el cliente comienza con la
estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales.
Determina los mercados que la empresa atenderá y cómo reaccionará ante los cambios en el
entorno. Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales de la
empresa, e identifica la estrategia que ésta pondrá en práctica en los mercados internacionales.
Con base en la estrategia corporativa, el análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y evalúa las fortalezas de los competidores. Esta información se utiliza
para establecer las prioridades competitivas que ayudan a los gerentes a desarrollar los servicios o
productos y los procesos necesarios para ser competitivos en el mercado. Las prioridades
competitivas son importantes para el diseño de nuevos servicios o productos, los procesos que se
usarán para crearlos y la estrategia de operaciones que desarrollará las capacidades de la empresa
para producirlos.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa marca la dirección general que servirá como marco de referencia para la
realización de las funciones de la organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará la
compañía, aísla las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de
crecimiento. La definición de la estrategia corporativa implica tres consideraciones: (1) vigilar los
cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos; (2) identificar y desarrollar las competencias
centrales de la empresa, y (3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.
Exploración ambiental: El entorno externo de negocios en el que compite una empresa cambia
continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza
con una exploración ambiental, el proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias
dentro del entorno (es decir, la industria, el mercado y la sociedad) para detectar posibles
oportunidades o amenazas. Una razón crucial por la que se realiza la exploración ambiental es
anticiparse a la competencia. Los competidores pueden ganar ventaja si amplían sus líneas de
servicios o productos, mejoran la calidad o reducen sus costos.
Las competencias centrales son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la
gerencia toma en consideración para formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de la
organización, en especial la forma de coordinar los procesos e integrar las tecnologías. Entre ellas
figuran las siguientes:
1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones
responder a las necesidades del mercado de manera oportuna.
2. 2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas y plantas) es una
ventaja de primer orden en virtud del largo tiempo de espera que implica la construcción de
nuevas instalaciones.
3. 3. Pericia financiera y de mercado. Una organización que puede atraer fácilmente capital
mediante la venta de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos o
diferenciarlos de otros servicios o productos similares en el mercado tiene una ventaja
competitiva.
4. 4. Sistemas y tecnología. Las organizaciones expertas en sistemas de información tendrán una
ventaja en industrias que utilizan los datos de forma intensiva, como la banca.

Procesos centrales Las competencias centrales de una empresa deben determinar los procesos centrales.
Son 4 los pasos. : relaciones con los clientes, desarrollo de nuevos servicios o productos, surtido de pedidos
y relaciones con los proveedores.

ESTRATEGIAS GLOBALES

Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva mundial. Una
estrategia global
Alianzas estratégicas Una de las opciones de que dispone una empresa para abrir mercados extranjeros es
crear una alianza estratégica.

Localización en el extranjero Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en instalar un
centro de operaciones en un país extranjero

ANÁLISIS DE MERCADO

Una de las claves del éxito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para las
empresas manufactureras como para las de servicios, es comprender lo que el cliente quiere y cómo
proporcionárselo. En el análisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de
mercado y después se identifican las necesidades de cada segmento.

Segmentación del mercado La segmentación del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes
con suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que el
grupo desea y necesita. Para identificar los segmentos del mercado, el analista debe determinar las
características que diferencian claramente cada segmento. Después, la compañía puede crear un programa
de marketing sólido y una estrategia de operaciones eficaz para respaldarlo. También puede incorporar las
necesidades de los clientes al diseño del producto o servicio. Hay características que se pueden usar para
determinar los segmentos de mercado:

1- Factores demográficos: Edad, el ingreso, nivel educativo. Etc.


2- Factores psicológicos: Como el placer, el temor, la búsqueda de novedades.
3- Factores de la industria: los clientes pueden usar tecnologías específicas como electrónica,
robótica.

Evaluación de las necesidades El segundo paso en el análisis de mercado consiste en hacer una evaluación
de las necesidades, en la que se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa cómo los
competidores las están satisfaciendo. Las necesidades de cada segmento del mercado pueden relacionarse
con el servicio o producto y la cadena de valor. Las necesidades del mercado, que deben incluir tanto los
atributos tangibles como los intangibles del producto o servicio y las características que el cliente desea, se
agrupan como sigue:

Necesidades referentes al servicio o producto. Atributos del servicio o producto, como precio, calidad y
grado de personalización.

Necesidades referentes al sistema de entrega. Atributos de los procesos y los sistemas de soporte, así
como de los recursos necesarios para entregar el servicio o producto, como disponibilidad, comodidad,
cortesía, seguridad, precisión, formalidad, rapidez en la entrega y fiabilidad de la misma.

Necesidades de volumen. Atributos de la demanda del servicio o producto, como volumen alto o bajo,
grado de variabilidad del volumen y grado en que éste puede preverse.

Otras necesidades. Otros atributos, como buena reputación y número de años en el negocio, asistencia
técnica después de la venta, capacidad para invertir en los mercados financieros internacionales y servicios
jurídicos competentes.

> PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS<

Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor
debe poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.

Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o
cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.
COSTO El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos, pero también
reduce los márgenes de utilidad si el producto o servicio no puede producirse a un costo menor. Las
operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la
satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor.

CALIDAD La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades
competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente.

Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta prioridad puede
requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesía y
disponibilidad de los empleados en un proceso de servicio.

Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de
diseño de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a esperar o vieron anunciadas.

TIEMPO Como dice el dicho, “el tiempo es dinero”. Algunas compañías operan a la “velocidad de Internet”,
en tanto que otras prosperan porque cumplen sistemáticamente con las fechas de entrega prometidas.
Tres prioridades competitivas se relacionan con el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la
velocidad de desarrollo.

La velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes.

Entrega a tiempo Ésta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.

La velocidad de desarrollo es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio o producto. Se mide con
base en el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la introducción del
servicio o producto. Para alcanzar un alto nivel de velocidad de desarrollo se necesita mucha coordinación
entre funciones.

FLEXIBILIDAD La flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le permite
reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes. Algunos procesos requieren uno o
más de los siguientes tipos de flexibilidad: personalización, variedad y flexibilidad de volumen.

La personalización es satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificación del
diseño de los servicios o productos.

Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La variedad difiere de la
personalización en que los servicios o productos no necesariamente son exclusivos de clientes específicos y
pueden tener demandas repetitivas.

La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción de


los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. La flexibilidad de
volumen ofrece a menudo respaldo para otras prioridades competitivas, como la velocidad de entrega o de
desarrollo. La necesidad de esta prioridad depende de la gravedad y frecuencia de las fluctuaciones en la
demanda.

ESTRATEGIA DE FLUJO

El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determinara como se debe
organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un
segmento de mercado requiere.

La empresa puede emplear más de una estrategia de flujo para sus operaciones:

Con una estrategia de flujo flexible las empresas la usan para producir una amplia variedad de productos o
servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas, o empleados con diferentes habilidades son
agrupados para hacerse cargo de todos los productos o servicios que requieren el desempeño de una
función específica.

Estrategia de flujo de línea: el equipo y los empleados están organizados en torno al producto o servicio. Se
ajusta a la producción de unos cuantos servicios o productos en altos volúmenes, y se presta al uso de
instalaciones automatizadas que pueden operar las 24 horas del dia para justificar la enorme inversión de
capital que requieren. Todos los productos o clientes siguen un patrón lineal dentro de la instalación.

TEORIA DE LAS DECISIONES

> ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO<

El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales. El uso de
esta técnica se conoce como análisis de punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse para
comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales
iguales.

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la
producción de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables y
costos fijos.

El costo variable, c, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos
por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fracción de los gastos generales. Si Q es
igual al número de clientes atendidos o unidades producidas al año, el costo variable total = cQ.

El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en
los niveles de producción: el costo anual del alquiler o compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo
depreciación, intereses, impuestos y seguros); salarios; servicios públicos; y una parte de las ventas o el
presupuesto de publicidad.

El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene seguir adelante con una
idea sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una línea existente. La técnica sólo puede
mostrar lo que es probable que ocurra de acuerdo con diversos pronósticos de costos y volúmenes de
ventas. Para evaluar una variedad de preguntas condicionales usamos el método llamado análisis de
sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáticamente los parámetros de un modelo a fin de determinar
los efectos de dichos cambios.

EVALUACIÓN DE PROCESOS

> MATRIZ DE PREFERENCIAS<

Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con
varios criterios de desempeño. Estos criterios pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1
(peor posible) al 10 (mejor posible)

> TEORÍA DE DECISIONES<

La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los resultados
asociados con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos. Esta teoría ayuda a los gerentes de
operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localización e inventario, porque todas estas
decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales también pueden aplicar
la teoría de decisiones. Según esta teoría, el gerente toma decisiones mediante el siguiente proceso.

1. Hacer una lista de las alternativas viables. Una alternativa que siempre debe tomarse en
consideración como base de referencia es la de no hacer nada. Uno de los supuestos básicos es que
el número de alternativas es finito.
2. Hacer una lista de los acontecimientos (llamados a veces acontecimientos fortuitos o estados de la
naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la opción seleccionada, pero que
están fuera del control del gerente.
3. Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento. Típicamente, el beneficio es la
utilidad total o el costo total. Estos beneficios pueden asentarse en una tabla de beneficios, que
muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los
posibles acontecimientos.
4. Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opiniones de
los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Esto se expresa como una probabilidad,
asegurándose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente crear
estimaciones de probabilidades a partir de datos anteriores si se considera que el pasado es un
buen indicador del futuro
5. Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas; por ejemplo, escoger la alternativa
que tenga el costo esperado más bajo.

TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué acontecimiento va a ocurrir. En este caso,
la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor beneficio con el
acontecimiento conocido. La mejor alternativa será el beneficio más grande si los beneficios se expresan
como utilidades. Si se expresan como costos, la mejor alternativa será el beneficio más bajo.

TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

En este caso, suponemos que el gerente prepara la lista de acontecimientos y estima las probabilidades.
Ahora el gerente cuenta con menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pero más
información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del valor esperados usa
muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa se encuentra
ponderando cada beneficio con su probabilidad asociada y sumando después los puntajes de los beneficios
ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de utilidades y
el más bajo si se refiere a costos).

ÁRBOLES DE DECISIONES

El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM
(del inglés operations management; significa administración de operaciones) como las de planificación de
productos, análisis de procesos, capacidad de proceso y localización. Este método resulta particularmente
valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y
hay que tomar decisiones secuenciales.

Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar la
decisión, y de las posibles consecuencias de cada una.

El modelo está conformado por una serie de nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los
cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

La importancia del producto a llevado a las empresas a analizar el comportamiento de las ventas de los
productos a través de su permanencia en el mercado. El análisis ha permitido deducir que el ciclo de vida
del producto se asemeja a los seres vivos, los productos que se lanzan al mercado atraviesan etapas que
van desde su concepción hasta su desaparición. Las etapas son: introducción, crecimiento, madurez y
declive.
a) Etapa previa: en esta etapa, antes de su origen, se desarrollan los siguientes procesos: concepción de
la idea, diseño y desarrollo.
b) Etapa de introducción: el producto se lanza al mercado con una producción a gran escala y un
programa exhaustivo de mercadotecnia. Los mayores esfuerzos se concentran en cobertura de canales
de distribución y promoción.
c) Etapa de crecimiento: el producto completa su posicionamiento definitivo, las ventas y los productos
se elevan a una gran velocidad. Gestionar esta etapa es la más compleja del proceso de explotación del
producto para ello se puede:
- Reducir precios de venta en momentos precisos.
- Diferenciar el producto de los limitadores
- Mejorar la calidad técnica del producto
- Agregar nuevas características y modelos.
- Penetrar nuevos segmentos de mercado
- Agregar nuevos canales de distribución
- Reinvertir nuevos recursos en la promoción del producto
- Cambiar el tipo de publicidad.
d) Etapa de madurez: el producto es altamente aceptado y reconocido por los clientes. Entonces las
estrategias van enfocadas al mantenimiento de la posición alcanzada, algunas empresas desarrollan
planes de expansión y extensión de líneas. La calidad se perfecciona, los costos unitarios pueden seguir
reduciéndose. Etc.
e) Etapa de declive: todos los productos cumplen su ciclo de vida y reemplazan a los anteriores. Las
estrategias van hacia la perseverancia de una posición que permita obtener el producto el máximo
posible de rentabilidad, antes de decidir su retiro del mercado. Cuando la empresa decide abandonar
la comercialización del producto o bien planificar y desarrollar la fabricación o importación de un
nuevo producto, dando origen a otro ciclo de vida. Las principales razones de declinación de un
producto son:
- Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores
- Innovación tecnológica
- Errores estratégicos de la empresa

Mantener activo un bien es muy costoso porque genera costos ocultos como: obliga a frecuentes
ajustes de precios, concentra la atención en productos que no son tan productivos, debilita la
reputación de la empresa, influye negativamente en las ganancias de la empresa.

f) Etapa de retiro y desaparición: el producto no tiene vigencia en el mercado y los canales de


distribución lo dan de baja en su comercialización, esto es consecuencia de la escasa demanda del
consumidor debido a que desaparece la necesidad del producto, aparece un producto mejor o de
menor precio. Llego la hora del retiro definitivo del producto.

PROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO

El objetivo de cualquier empresa es rápida introducción al mercado, mejor satisfacción a las necesidades
de los clientes, fáciles de fabricar y utilizar. Para alcanzar estos objetivos surge el diseño para la excelencia
(DFE) que gestiona la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

El diseño para la excelencia comprende las siguientes técnicas:

a) Diseño para el ensamblaje. Simplifica el proceso de fabricación y ensamblaje


b) Diseño para el medio ambiente: algunos factores ambientales que debe tenerse en cuenta son el
uso de materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación, residuos sólidos.
c) Diseño para la internacionalización:
d) Diseño para la fabricación: los aspectos para tener en cuenta para la fabricación son: simplificación,
estandarización, diseño modular
e) Diseño para las operaciones: el producto debe tener un costo de operación razonable y un valor
agregado, para esto utiliza metodologías de diseño como despliegue de la función de calidad.
f) Diseño para el servicio:
g) Diseño para las pruebas.

PROCESO DEL DISEÑO:

La diferencia operativa entre brindar un servicio y fabricar un bien es el grado de contacto con el cliente
durante la creación del servicio.

En el diseño del servicio el fabricante debe tener en cuenta la expectativa de los clientes para diseñar un
servicio adecuado y cumplir con todas las expectativas.

En el caso del diseño de bienes se especifica que materiales y tecnologías usar, se determinan
especificaciones, la apariencia del producto y se fijan estándares.

El proceso de diseño de servicios o bienes se relaciona con el desarrollo del mejor diseño del nuevo
producto. El personal de diseño realiza las especificaciones técnicas del producto, una vez finalizado el
producto preliminar puede realizarse el diseño final.

La función del proceso de diseño se relaciona con:

- Recoger las necesidades del mercado así se puedan satisfacer funcionalmente.


- Las decisiones tomadas durante el proceso pueden tener efectos importantes a largo plazo en la
empresa.
- El proceso de diseño tiene efectos económicos, de desarrollo y permanencia de las empresas

El resultado del diseño del producto consiste en las especificaciones del producto, que proporcionan la
base para la toma de decisiones relacionadas con la producción, la compra de materiales, la selección del
equipo. Etc.

METODOLOGIAS PARA EL DISEÑO:

A) Despliegue de la función de calidad (QFD): tiene doble función: conocer que desea el cliente y
como debe actuar para satisfacer las expectativas del cliente, Definir exactamente las
características del producto conforme a los deseos del cliente. Este método exige la colaboración
de todos los departamentos implicados en el proceso. Mediante este proceso se busca obtener alto
grado de información. El objetivo prioritario de este proceso es adecuar el resultado del diseño del
producto a las necesidades de los clientes.
Ventajas: se enfoca en que todos los recursos que pose la organización se empleen
adecuadamente, maximiza las posibilidades de satisfacer las necesidades de los clientes.
Desventajas: ofrece respuestas para el que resolver, pero se limita a cómo resolverlos, agiliza el
proceso productivo al realizarse su planeación en etapas tempranas.
B) Metodología de la teoría de solución inventiva de problemas: es una metodología estructurada
para la innovación, es una forma metódica de examinar los problemas de inventiva explorando el
espacio de soluciones y generar ideas creativas.
Ventajas: confiable en sus soluciones, un variado espacio de soluciones, está basado en leyes y
principios tecnológicos.
Desventajas: se limita a tener un correcto planeamiento del problema en términos técnicos, no es
un método creativo desde el punto de vista psicológico.
C) Método iterativo: el diseñador realiza un bosquejo tentativo y luego corrige sus aspectos o
componentes más débiles para lograr el diseño deseado.
D) Diseño con investigación: esta metodología utiliza la combinación del diseñador e investigador,
EL ECODISEÑO

El termino ecodiseño significa que el ambiente ayuda a definir la dirección de las decisiones que se
toman en el diseño. El ambiente se transforma en el copiloto en el diseño y desarrollo del producto. Su
objetivo es reducir el impacto ambiental del producto a lo largo de su ciclo de vida

Los estímulos internos que motivan a una organización a pensar en ecodiseño como parte de su
proceso de desarrollo son las siguientes:

A) Necesidad de mejorar la imagen del producto y de la empresa.


B) Necesidad de aumentar la calidad del producto
C) Necesidad del factor de innovación
D) Necesidad de reducir costos.

Los estímulos externos que impulsan las mejoras ambientales en el medio que opera la empresa como:

A) La demanda de mercado
B) La competencia
C) Proveedores
D) Necesidad de cumplir con la legislación medioambiental presente y futura
E) Necesidad de cumplir con las demandas de los clientes
F) Normalización

Las Etapas de las metodologías del ecodiseño son:

- Preparación del proyecto


- Aspectos ambientales
- Ideas de mejora
- Desarrollo de conceptos
- Producto en detalle
- Plan de acción
- Evaluación

PROCESO DEL DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Produce una incidencia positiva sobre los clientes que se traduce en: percibir una mejor imagen de la
empresa y de los productos y satisfacer en mayor medida sus necesidades rápidamente a menor costo y
mejor calidad.

Este proceso lleva la realización de un conjunto de actividades en las que intervienen las áreas funcionales
de la organización:

Concepción y desarrollo de la idea Evaluación y selección desarrollo e ingeniería del producto


evaluación y pruebas del diseño producción cliente.

1) Concepción y desarrollo de la idea: se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los
productos de acuerdo con las necesidades y exigencias de los clientes y del mercado, los posibles
movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos de
fabricación. Así se desarrolla un nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo los requisitos
legales. Este proceso implica que al principio se generen ideas.
Entre las principales ideas se pueden mencionar: consumidores, competencia, investigación y
desarrollo, ingeniería inversa, empleados, distribuidores y proveedores.
Algunas técnicas para estimular la creatividad pueden ser: relación de atributos, analogías, tormentas
de ideas, tormenta de ideas silenciosa, sinectica.
2) Evaluación de la idea y selección del producto: Se trata de identificar cuáles son las mejores ideas y no
llegar a una decisión definitiva de producción y comercialización del producto.
Evaluar la idea y se seleccionan solo aquellas que presentan mayores posibilidades de éxito, para lo
cual se realiza una evaluación que implica un análisis del producto desde diferentes puntos de vista:
Viabilidad comercial, viabilidad económica financiera, viabilidad técnica, reacción de la
competencia, ajuste de los objetivos de la organización.
Para seleccionar el producto es necesario seguir los pasos:
a) Definir criterios de selección: entre los principales criterios se encuentran: margen de utilidad o
costos directo de fabricación, nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad
tecnológica, potencial de mejora ambiental (minimización del impacto ambiental).
b) Realizar la selección del producto: para ayudar a la selección se utiliza una lista de mercado e
involucra el desarrollo de factores junto con un factor de peso específico para cada uno ( la matriz
de calificación mediante las características del producto) otra forma de realizar la selección es
mediante la matriz de selección
3) Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso: se desarrolla el mejor diseño para el nuevo
producto. El diseño preliminar identifica por completo el producto y una vez aprobado comienza el
proceso de detallar el diseño y se selecciona los materiales, sé realiza una lista de componentes, etc.
Finalmente se construye el prototipo para someterlo a pruebas y análisis.
4) Evaluación de pruebas y diseños: en esta etapa se realizan las evaluaciones de los diseños resultantes
en la etapa anterior.
La evaluación del diseño de productos consta de las sig. fases:
a) Presentar bosquejos y hacer prototipos: la presentación está pensada para ayudar al diseñador
para mostrar si su diseño es factible, practico y de buen aspecto. Diseñar el proceso de fabricación,
evaluar de nuevo el producto por más usuarios.
Existen varias formas de presentación de los diseños: descripciones verbales, diagramas de flujo,
modelos matemáticos, diseños realistas, maquetas, prototipos virtuales.
Finalmente, el prototipo puede ser sometido a pruebas reales
b) Evaluar la propuesta de diseño: el proyecto debe ser sometido a evaluación lo más rápido posible
para modificar rápidamente, en forma más fácil y menos costosa los diseños. Algunos puntos de
vista a tener en cuenta son: potenciales clientes, personal de producción, personal de
comercialización, otros implicados y medio ambiente.

c)Pruebas: Se realizan las pruebas correspondientes que buscan verificar el desempeño comercial y
técnico del producto en situaciones normales y anómalas.

5) producción del producto.

APLICACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

Para un mejor desempeño en el proceso de diseño y desarrollo de productos la empresa tiene que buscar
la adecuada aplicación y administración de las tecnologías de diseño y desarrollo de productos.

INGENIERIA CONCURRENTE O SIMULTANEA: es el conjunto de técnicas destinadas a reducir el tiempo de


desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad del producto durante
su ciclo de vida. El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución del tiempo total
transcurrido desde la detección de una necesidad hasta la comercialización del producto.

Beneficios: al reducirse los tiempos y al haber un esfuerzo en conjunto de las áreas involucradas en el
diseño y desarrollo, los productos son más fáciles de fabricar, de mayor calidad y mejor servicio. Para
conseguir una implantación con éxito existen diferentes ámbitos para abordar: modelado de los procesos,
arquitectura de los sistemas de información, creación de equipos multidisciplinarios, utilización de
metodologías formales de diseño, utilización de herramientas asistidas por el ordenador.
ANALISIS DE VALOR

También se denomina análisis funcional.es una técnica que conduce a la mejor utilidad del bien o servicio
en relación con su costo. Esto lleva a cabo tratar de eliminar o reducir todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor, así optimizar el diseño del bien o servicio como el proceso.

Existe una diferencia entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear el
producto, el valor es la percepción que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su
costo. Es decir que el valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto.

Las técnicas de análisis de valor aplicadas a aspectos de los productos y procesos tienen las siguientes
definiciones:

-Valor: relación entre una función y su costo

-Función básica: efecto de los elementos componentes de un producto o proceso sobre la satisfacción de
alguna necesidad, si se elimina esta función el producto dejara de tener utilidad objetiva.

-Función secundaria: son de apoyo a la función básica.

En el análisis de valor se deben tener en cuenta las funciones, no los productos ni las formas o procesos. La
función principal es lo que el producto hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.

El análisis de valor debe dirigirse a la función principal porque puede ser que las funciones secundarias
cambien o eliminen durante el análisis.