ARANDO O MAR

Resumo

Os países que ainda não são considerados como países do “primeiro mundo”, ou seja,
os que ainda estão processo de desenvolvimento possuem inúmeras diferenças em relação a
aqueles. No entanto, mesmo com essas diferenças, os países em desenvolvimento possuem
muitas fontes de riqueza, capazes de contribuir para alavancar seu crescimento. Embora esses
países possuam certas fontes de riqueza que a grande maioria dos outros não possui, elas não
são aproveitadas da melhor maneira possível. Arando o Mar trata exatamente desse tema
específico: como os países em desenvolvimento podem identificar o que está entravando seu
crescimento e, em seguida, promovê-lo.
Na verdade, Arando o Mar mostra que os países em desenvolvimento não conseguem
dar continuidade ao seu crescimento satisfatoriamente porque as suas fontes de crescimento
estão ocultas, encobertas por padrões inibidores do crescimento, observados sistematicamente
nesses países. Esses padrões são: dependência excessiva de fatores básicos, pouca
compreensão a respeito da clientela, desconhecimento da posição relativa, falta de integração
vertical com a distribuição, cooperação deficiente entre as empresas, atitude defensiva e
paternalismo.

PARTE I

CAPÍTULO I - Evite depender demais dos fatores básicos de vantagem

Dependência Excessiva de Fatores Básicos de Vantagem

Os fatores básicos são fatores imitáveis, ou seja, fatores sem diferenciação, que não
necessariamente somente algum grupo de pessoas ou um país possui. Esse é o lado ruim
desses fatores: dão início ao crescimento, mas dificilmente conseguem ser mantidos como
vantagem durante muito tempo, por seu caráter imitável. Um desses fatores, que dão falsa
sensação de vantagem competitiva a uma nação é o nível do preço da mão-de-obra.
Segundo Arando o Mar, países andinos consideram o fato de a sua mão-de-obra ser
mais barata em relação à da Europa e América do Norte como uma vantagem competitiva,
proporcionando ganhos de competitividade em relação às empresas norte-americanas, por
exemplo. Foi mostrado que, embora essa abordagem estivesse em parte correta, havia um
equívoco nesse pensamento: o concorrente direto desse país andino eram empresas de áreas
pobres da Ásia, que possuíam custo de mão-de-obra ainda menor. Isso mostra o quanto um
fator básico como custo de mão-de-obra é relativo e perigoso de ser usado como principal
fonte de vantagem competitiva: sempre haverá alguém que consiga ter um custo mais baixo,
tomando a vantagem competitiva para si.
Além do mais, a estratégia de competição com base em custos não é sustentável em
longo prazo, pois a pressão do mercado para que se mantenham os custos baixos faria com
que os salários fossem mantidos baixos, não gerando, assim, riqueza ao trabalhador em longo
prazo. Além disso, somente os países mais ricos têm a ganhar quando países mais pobres
competem em custos, pois estes esgotam suas riquezas e os países com poder de compra
gastam muito pouco para adquirir produtos de países em desenvolvimento que competem com
base em custos. Isso é previsível, já que baixar salários é a forma mais simples de reduzir
custos, e, dessa forma, a competição baseada em custos não tem potencial para gerar riqueza a
uma nação.
Princípios-chave do pensamento da vantagem relativa

Muitas economias que antes eram protegidas no mundo em desenvolvimento estão,

devido à globalização, tentando se inserir nos mercados internacionais através da exploração
de suas riquezas naturais. Os países em desenvolvimento têm em mente que o uso de suas
vantagens relativas como exploração de produtos primários, baixos custos de mão-de-obra e
localização geográfica privilegiada é capaz de lhes fornecer vantagens competitivas infinitas.
Isso não é verdade; como já foi dito, essas vantagens são difíceis de serem seguradas no longo
prazo, pois são imitáveis e, o que antes era uma vantagem, depois de algum tempo pode não
ser mais, se um concorrente imitar esses fatores básicos, como custos baixos.

A armadilha das exportações de matérias-primas e produtos primários

As exportações baseadas em produtos primários são um pouco perigosas, pois os

produtos primários têm a característica de competir com base em custos baixos. A qualidade
presente neste tipo de produto é medida basicamente pela ausência de imperfeições naturais,
ou seja, pouco se pode inovar nesses produtos, no que diz respeito ao produto em si. Além do
mais, esses produtos não dão diferenciação a quem os produz, pois são extraídos, não levam
tecnologia em si (podem até usar tecnologia no processo de extração, mas o produto em si não
possui tecnologia.). Esses produtos têm a desvantagem de serem influenciados por variáveis
externas, não de diferenciação da indústria, como no caso da Bolívia: consegue ser líder de
mercado de exportação nos países do pacto andino por não pagar taxas de exportação para
esses países e assim, manter os custos baixos. Mas se o pacto andino acabar, a Bolívia não
teria forças para competir com o Brasil. Para isso, a Bolívia precisaria investir em suas
indústrias, não em vantagens fiscais de acordos comerciais.

A relatividade dos custos de mão-de-obra

O preço baixo da mão-de-obra não se constitui como uma vantagem competitiva em

longo prazo. Para se iniciar um negócio pode ser bom ter baixos custos de mão-de-obra, mas
para sustentar o negócio é preciso ter outra estratégia. Sempre deve haver uma preocupação
com a concorrência, pois se um país tem um preço baixo de mão-de-obra, certamente outros
terão preços mais baixos ainda. Além disso, a competição baseada em baixos custos de mão-
de-obra é um motivo para que a renda dos trabalhadores nunca aumente, pois quando se
compete em custos, o objetivo é sempre manter os custos baixos, ou seja, os salários não
aumentarão; isso é muito ruim para a economia, pois com baixas rendas auferidas pela
população, o desenvolvimento econômico será complicado. É preciso renovar estratégias de
competição após se estabelecer no mercado com uma estratégia baseada no baixo custo de
mão-de-obra.

Competição baseada na localização geográfica: dois casos

A história de Barranquilla, na Colômbia

O porto natural no rio Magdalena, em Barranquilla, trazia muitas vantagens para esta
cidade; muitas mercadorias da Europa e Estados Unidos entravam na Colômbia e no restante
da América do Sul através deste porto, assim como havia muitas exportações que partiam
dele, tudo isto trazendo desenvolvimento para Barranquilla. Este porto era considerado como
vantagem competitiva para a Colômbia por estar próximo aos mercados consumidores. No
entanto, com a abertura do Canal do Panamá, a maioria das exportações colombianas passou a
sair de outro porto para usar o canal, estagnando o desenvolvimento trazido a Barranquilla
pelo seu porto. Isso mostra o quanto uma vantagem geográfica pode ser ultrapassada por
algumas ações, como a própria criação de uma nova rota, ou desenvolvimento de um novo
meio de transporte. Por isso, uma vantagem geográfica não é capaz de sustentar uma indústria
por muito tempo.

A história da farinha de peixe peruana

O grande problema da competição baseada em fatores básicos, na verdade, é a

dependências de variáveis externas. A farinha de peixe é um produto sem muito valor
agregado. O Peru tem à sua disposição uma grande quantidade de peixes (vantagem natural,
básica) e prefere produzir a farinha de peixe – pois não possui condições técnicas para
oferecer peixes frescos de alta qualidade – que possui 17,1% das exportações totais peruanas.
O Peru podia lucrar com essa indústria, já que é um dos maiores exportadores mundiais nesse
ramo; o problema é que se o país especular o preço desse produto, ele perde as vendas, pois
há produtos substitutos no mercado. Se tentar aumentar a produção para aumentar as receitas,
o preço (que não pode ser maior do que o preço dos produtos substitutos, que vêm caindo)
cairá pela lei da oferta e da procura, podendo diminuir as receitas. Uma das únicas soluções
para ser lucrativo é diminuir os custos – geralmente salários – para aumentar os lucros.
Dessa forma, a competição baseada principalmente em baixos custos é prejudicial por não
proporcionar expectativa de aumento de renda ao trabalhador, gerando prejuízos para a
sociedade e, consequentemente, para a economia.

CAPÍTULO II - Entenda melhor a clientela

Ao entrar em operação, uma empresa precisa escolher o segmento de mercado em que

pretende atuar, escolhendo, assim, seu cliente alvo. Ao deixar de fazer uma escolha – escolher
a clientela – uma empresa pode estar perdendo oportunidades de atender melhor uma clientela
específica e tirar dela o melhor lucro possível. Nem todo tipo de cliente é capaz de oferecer à
empresa a lucratividade que ela busca, bem como uma empresa também não é capaz de
atender a todos os tipos de clientes. Por isso é necessário que a empresa opte por qual tipo de
cliente vai atender, para que se faça uma escolha racional, ou seja, se escolha aquele cliente
que procura exatamente aquilo que a empresa se propõe a oferecer.
Ao se investir em um cliente-alvo, é preciso que haja um investimento por parte da empresa
na compreensão de como gerar satisfação a esse cliente-alvo. Quando uma empresa deixa de
fazer isso por confiar nas vantagens relativas baseadas em fatores naturais, os países em
desenvolvimento estão perdendo a oportunidade de obter o máximo que o cliente tem a
oferecer, além de se arriscar, pois a empresa pode estar se esforçando em vão atendendo um
tipo de cliente que não é o melhor para ela.

Por um modelo de desenvolvimento voltado para o cliente

É muito importante, para que se possa competir em uma economia globalizada,

conhecer o tipo de cliente a ser atendido pelos serviços de uma empresa. O principal passo
para se começar a competição, é, junto com a decisão de que tipo de produto será ofertado, a
decisão de que tipo de cliente será abordado. Atualmente os consumidores são muito
exigentes com relação qualidade, confiabilidade, serviços. A maneira de encontrar que
qualidades ou ações empresariais são necessárias para corresponder as necessidades dos
clientes é conhecê-los. O conhecimento de qual tipo de cliente é mais importante possibilita a
ela escolher que ações serão tomadas para melhor atender esse cliente.
 Essa preocupação com o cliente se baseia na idéia de que o cliente é quem sustenta a
atividade industrial e empresarial, por isso a importância dessa preocupação voltada para o
cliente. O conhecimento a respeito da clientela deve ser solido, pois isso se torna importante
para que a atividade empresarial se torne sustentável no longo prazo, de forma que sejam
prestados serviços de qualidade aos clientes, e que a atividade seja baseada não apenas em
fatores naturais, limitados; dessa forma é possível gerar desenvolvimento para o cidadão.
No mundo em desenvolvimento, a competição se inicia antes que a clientela alvo seja
determinada; isso deveria acontecer de forma inversa, pois o conhecimento prévio da clientela
alvo em um negócio é um contribuinte para a sustentabilidade do mesmo.

Não optar é uma opção: o exemplo do couro colombiano

No caso da indústria colombiana de couro, houve uma desatenção quanto à escolha da

clientela alvo. Os colombianos fabricavam sapatos com qualidade média e preços baixos
esperando obter uma clientela que quisesse um produto médio a baixo preço, pois a Colômbia
não era capaz de competir com a Itália, líder mundial no setor com produtos de altíssima
qualidade e elevado preço. Estavam conseguindo obter uma fatia de mercado. O problema é
que os chineses que possuíam custos de mão-de-obra ainda mais baixos passaram a produzir
produtos de qualidade igual à dos colombianos, mas a preço mais baixo; resultado: tomaram a
fatia de mercado dos colombianos.
O problema é que os colombianos não trabalharam para manter seus baixos custos,
entrando cada vez mais fundo no mercado de competição através de baixos custos, nem
investido em tecnologia para alcançar os italianos. Como mão-de-obra barata é uma vantagem
relativa, surgiu um novo competidor (a China) com custos mais baixos que a Colômbia e
tomou o lugar desta no mercado.
Quando uma empresa ou indústria não faz uma opção por qual clientela atender, e que
tipo de produto este quer, ela corre o risco de deixar que outros competidores tomem a frente,
não deixando opções para que a empresa possa escolher e entrar na competição do mercado. É
como se o mercado de competição fosse representado por duas casas: uma de tijolos e outra
de madeira. Quem está dentro de uma das casas está competindo nesse mercado. Quando
alguém fica indeciso sobre qual casa ele deve entrar, essa pessoa dá a oportunidade a outras
de entrarem em uma das casas, até que estas fiquem cheias de gente e quem estava indeciso
não consiga mais entrar em nenhuma das duas, não podendo, portanto, competir.
Por isso, para que as indústrias do mundo em desenvolvimento possam competir de
maneira efetiva e se consolidar no mercado global, é extremamente necessário que elas
decidam com clareza e objetividade que clientela atender. Somente dessa forma uma empresa
ou indústria será realmente competitiva.

CAPÍTULO III - Conheça a sua Posição Competitiva Relativa

Foi realizado um estudo de três meses, sobre a competitividade relativa da Colômbia

em relação ao México e a Venezuela, no qual foi apresentado a Associação das Indústrias, que
demonstrava uma desvantagem da Colômbia de 18% com baixa perspectiva de melhora.
Visto que foram analisados os custos relativos para determinar o nível de
competitividade de uma empresa em um setor sensível a estrutura de custos, onde essa analise
esclarece as escolhas que precisam ser feitas tanto pelo governo como pelo setor privado. A
associação das indústrias queria que o governo percebesse que essa decisão de abertura do
comercio havia prejudicado a posição relativa da petroquímica colombiana, e antes de tomar
qualquer decisão gostaria de saber onde estava detalhadamente a concorrência.
 De acordo com isso percebemos que é necessário que as empresas compreendam sua
posição relativa diante da concorrência, para que não ocorra o risco de fracassar, assim o
governo que seja capaz de enxergar as posições relativas podem ajudar as empresas a fazerem
opções melhores de onde e como competir. Porem se nenhum dos responsáveis pelas decisões
tem esse conhecimento para estabelecer metas para melhorar o ambiente competitivo, as
empresas não terão condições de concorrer a nível global. Há três tipos de problemas
relacionados ao não posicionamento correto:

Comunicação Ineficaz:

Falta de entendimento claro da posição relativa de uma indústria, ocorrendo um dialogo

improdutivo entre o governo e o setor privado. Os ministros do governo ficam impacientes
com a necessidade imposta pelo setor privado para que lhe ajudem a competir, e sentem-se
frustrado pela incapacidade do setor privado de apresentar argumentos convincentes sobre por
que, como e quanto tempo o governo deve agir em prol do setor privado, deixando a
impressão que o governo não da à menor bola.

Opções Desinformadas:

A falta de entendimento sobre a posição relativa de um concorrente em relação aos

demais gera dois tipos de ações desinformadas. E com freqüências danosas. A primeira é não
agir em determinadas oportunidades que possam surgir para empresas em dado país, saber
optar em não competir em determinada área pode ser uma estratégia, mas o que ocorre com
maior freqüência é o medo de competir com outras empresas. O segundo tipo é optar por fazer
investimentos em áreas nas quais as variáveis fundamentais são desconhecidas, como a
atividade estrutural do setor para o participante médio e a posição competitiva da empresa da
empresa em relação ao outros participantes do setor. Um exemplo é a Propilco que sofre
problemas como a emergia elevada, altas tarifas de bens de serviços públicos, altos custos de
seguros devido aos problemas, custo de logística alto devido à inadequada infra-estrutura.
Embora a Propilco tivesse uma posição forte dentro de uma economia protegida seu sucesso
dependia de decisões governamentais que a beneficiasse.

Vulnerabilidade a Competição:

Corroem com facilidade vantagens freqüentemente considerada sustentáveis. É

importante saber quando as economias deixam de serem protegidas para se tornarem abertas
para a concorrência, saber o que a concorrência esta fazendo ou planejando, e saber a maneira
de se defender nessa competição. O mais importante é não se concentrar na concorrência, mas
encontrar maneiras de atender sua clientela afazendo-a em relação à concorrência.

A indústria Mexicana das flores

Em relação às flores a Colômbia tem o México como competidor, porem demonstrou

pouca preocupação com essa ameaça do México, que demonstrou brevemente torna-se
competitivo em relação aos outros países, pois já adentra a Costa-Oeste e a Costa Oeste dos
EUA. Os mexicanos mantêm sua economia com os atacadistas e como o supermercado
permitindo corte adicional de custos pela eliminação da função intermediaria.
Se os colombianos não adotarem uma ação para deter a penetração dos mexicanos nos
seus mercados tradicionais, corre o risco de perder vantagens estabelecidas.
A Indústria Gráfica do editorial no México.

A Colômbia é uma grande produtora de livros infantis ilustrados, obtendo êxito.

Porém, os colombianos deviam estar receosos em relação aos gráficos mexicanos, no qual
suas maquinas são obsoletas, e tinha problema em conseguir mão-de-obra especializada.
Porem o México já importava para os EUA, e tentava mais ainda aumentar suas importações,
mas ainda enfrentava dificuldades. Com isso a Colômbia se preocupou tanto com o México
que ignorou o surgimento da ameaça asiática.

CAPITULO IV - Saiba quando integrar verticalmente (ou não) com a distribuição

A Colômbia é estabelecida como uma pequena fornecedora de suco concentrado, que

sofreu uma queda verticalmente no preço devido à ação do Brasil em defender o mercado
mundial, os colombianos também sofreram devido aos distribuidores de Miami. Então os
processadores de sucos colombianos se debateram sem saber se deviam investir em
instalações de produções e nas distribuições para o EUA, para ganhar poder na longa cadeia
ate o consumidor.

Onde competir? O desafio do posicionamento Vertical.

São comuns os produtores de países em desenvolvimento não conseguirem alavancar

seus produtos, e serem explorados por companhias multinacionais. Em conseqüências os
capitães industriais deixam de desenvolver o posicionamento estratégico necessário para
mudar o balanço do poder que torna o quarto padrão de comportamento empresarial (falta de
integração vertical com a distribuição). Isso se deve a relação com o Escopo Vertical que se
refere à maneira pela qual a empresa opta por posicionar entre fornecedores e compradores, e
saber integra-se com os produtos para a melhor posição competitiva da empresa. Temos
vários posicionamentos de integração vertical, através dos micro padrões: não entender as
necessidades de canais de distribuição ou ser incapaz de corresponder a ela; não enxergar aos
canais de distribuição como um instrumento para alavancar fontes únicas de vantagens
competitivas; não usar canais de distribuição para obter o mercado feedback regular e preciso
sobre as tendências e a dinâmica do setor

Das aos canais distribuição o que eles precisam: Lição tirada da indústria de suco de
frutas.

A Colômbia já possuía seu comercio domestico de maracujá a anos, porem como

exportadora é uma atividade nova, no qual a dois resultados prejudiciais: o primeiro, os
cultivadores tentam plantar muito maracujá quando a demanda e preço estão favoráveis e
reduzem a safra quando o preço declina, porém, um pé de maracujá demora muito tempo para
amadurecer, sendo difícil coordenar a demanda. O segundo é que, se o preço do maracujá se
eleva acima do nível internacional, os cultivadores vendem ao mercado local em vez do
internacional.
Isso mostra um mercado despreparado de indústrias rudimentares, sem planejamento e
sem coordenação, causa um caos no ambiente concorrencial. É precisa uma orientação onde
aplicar as técnicas de vendas, o momento, os preços, a escolha certa de onde fazer a
distribuição de seu produto no qual ele ira ser valorizado, pois esse despreparo prejudica a
economia da Colômbia e dificulta sua emergência a nível internacional.

Entendendo como os canais adicionam valor

 Primeiramente é necessário testar o valor que esta sendo adicionado pelo sistema de
distribuição vigente. Se os distribuidores/intermediários estiver posicionando um valor à
vontade do comprador do produto, ele considerado um aliado em vez de alavancados. Muitos
casos os intermediários extraem o lucro sem adicionar o valor. É necessário também saber a
importância de escolher os segmentos em que competir e atingir uma compreensão das
necessidades daquele segmento.
Essa integração vertical juntamente com a distribuição exige que as empresas entrem
em uma arena competitiva diferente, nem sempre é o certo, mas quanto mais perto do cliente
se chega, o entendimento dos critérios de compra fica facilitado. Assim é possível o
desenvolvimento de produtos e serviços no qual os clientes estão dispostos a pagar.

Alavancar os canais de distribuição: mais reflexões da indústria de flores.

Devido ao ocorrente problema da Colômbia na sua falta de visão de não querer por em
risco seu comercio com Miami, e tentar a exportação através de vias aéreas para Chicago
consumidora de 21% das flores que iam para os EUA, o setor se defrontava com no mínimo
dois desafios: ameaça constante dos concorrentes no mercado; o cenário macroeconômico
colombiano no qual ficava cada vez mais difícil para os cultivadores colombianos ganhar
dinheiro exportando flores. Daí surgiu diversas conclusões, uns produtores preferiam investir
em operações de intermediação, e mais tarde em vendas diretas com varias grandes cadeias de
supermercado. Outros pretendem fazer a estratégia baseada nos intermediários de Miami com
êxito, não estando disposto a investir no aprendizado. Os produtores dos sucos de frutas
concluíram que seu esquema de intermediários de fato adicionava valor.
Tudo isso indica um desequilíbrio na economia colombiana. Mas onde há
desequilíbrio há oportunidade, o desafio é o exportador reconhecer que no canal de
distribuição não há vantagens únicas, só vale a pena se oferecer algum retorno, ajudando a
posicionar em relação à concorrência, ou proporcionar informações preciosas sobre os
consumidores finais. Ou seja, os canais devem auxiliar as empresas a entenderem as
necessidades de seus consumidores finais.

Obter feedback do mercado: o que os cultivadores peruanos de aspargos não sabiam.

De acordo com o autor, opinião do mercado é como economias de informação, no qual

o vendedor só pode corresponder às necessidades dos clientes se tiver posicionado para saber
a natureza constante do consumidor final. Como os intermediários só fazem passar o produto
para cobrar um taxa a favor de si, ele não sabe dizer se o produto é bem ou mal feito, assim os
exportadores vêem esse sistema como uma caixa preta.
Temos o setor agrícola de aspargos do Peru, no qual é a maior fornecedora de aspargos
para os EUA, no qual os consumidores americanos são consumidores cíclicos, pois os norte-
americanos só podem cultivar o legume durante determinados meses do ano, apesar dos
peruanos saberem muito pouco em relação dos padrões subjacentes da demanda norte-
americana os peruanos escolheram por educá-los para que consumam aspargos durante todo
ano, lançando uma estratégia de comercialização e distribuição, no qual vendera muito mais
na época em que os EUA têm um consumo tradicionalmente baixo.
Esse exemplo pode ser tomado como discussão sobre integração vertical
principalmente porque revela a pouca compreensão que os peruanos tinham em relação à
dinâmica econômica dos EUA.
A favor de Arando o Mar a ausência do tom maniqueísta - bem resumido no lema “a
culpa é do governo!” -, freqüente em estudos empresariais e até mesmo em diversos estudos
de desenvolvimento econômico. Ao contrário, Fairbanks e Lindsay procuram mostrar que as
relações entre as políticas governamentais e as estratégias dos empresários denotam um
complexo jogo de interesses. Os empresários não podem ser visto apenas como vítimas de um
ambiente institucional hostil. Em defesa de posições conquistadas, eles muitas vezes
fomentam medidas imobilistas e anticoncorrênciais.
Outro ponto forte do livro é seu indisfarçável viés microeconômico. Assim como
Porter e alguns poucos especialistas em estratégias competitivas, Fairbanks e Lindsay não
escondem sua afinidade com temas clássicos da microeconomia das organizações, como
integração vertical, custos de transação, crescimento e diversificação das firmas, custos de
agência. Nos limites de um texto não-teórico, Arando o Mar mostra que pode haver uma
integração proveitosa entre a técnica de case studies, tradicional em administração, e os
desenvolvimentos teóricos mais recentes da análise microeconômica, mesmo quando se trata
de efetuar aplicações a países e situações de grande atraso econômico.

CAPÍTULO V - Melhore a cooperação entre empresas

“No es nuestra culpa”

No caso das bolsas colombianas estudos mostraram que os clientes adotavam o critério
da qualidade quando iam adquirir o produto. Assim, os autores sugeriram que a qualidade
melhorasse para que o mercado norte-americano passasse a consumir os produtos
colombianos.
Quando informados, os fabricantes de couro afirmaram que não tinham culpa da má
qualidade e sim os seus fornecedores. Partindo dessa afirmação os curtumeiros foram
procurados e indagados e como os outros também se isentaram. Deu-se início assim a
dinâmica de culpas e isenções terminando por fim, a vaca como única culpada.
O problema estava definido de forma simples: era mais confortável por a culpa na
vaca do que melhorar a qualidade em todos os setores. Essa cultura é muito comum em países
protegidos, que possuem pouca visão para o exterior. Países como a Colômbia possui uma
base competitiva em preços baixos, onde há sempre em quem por a culpa.
A solução do problema aloca-se na iniciativa de assumir as responsabilidades, tornar-
se competitivo criando um novo ambiente e cooperar uns como os outros para ter um maior
desempenho coletivo.

“O cluster”

Segundo Michael Porter, a cooperação industrial traz vantagens competitivas, acesso

rápido de informações e inovações. E é esse tipo de postura que falta em países da América
Latina. Empresas que não cooperam entre si e consequentemente não aprendem umas com as
outras, limita-se a pouco inovar e aperfeiçoar. Elas temem em deixar uma atividade crucial do
seu processo produtivo nas mãos de terceiros.
Então, foram sugeridos métodos para solucionar problemas decorrentes da falta de
clusters. Ainda sim, a cultura auto-suficiente intimida a capacidade inovadora da empresa e o
desenvolvimento de relacionamentos interdependentes.

Explicitar a estratégia: O cluster boliviano da soja

Sendo a indústria da soja homogênea ela depende dos custos de cultivo, da mão-de-
obra e custos de transporte. Sabe-se que o sistema de transportes bolivianos é precário e que
afeta a indústria da soja, sabe-se também que tanto o governo, como o setor privado e as
organizações multilaterais não possuem a visão de que as fazendas de soja possam ser um
cluster.
Como solução para tal situação recomenda-se aos produtores de soja que
compartilhem idéias, melhorem sua reputação, partilhem conhecimentos tecnológicos e da
clientela, tenham uma boa logística e aperfeiçoem os recursos humanos treinando-os e
educando-os.
Por fim, cabe ao governo, ao setor privado e aos órgãos públicos, que formam o
cluster maior, chegarem ao consenso na estratégia básica de concorrência que devem seguir,
nas vantagens possíveis e como devem trabalhar em conjunto para melhorar o transporte. O
cluster deve principalmente entender que as vantagens competitivas partem de uma estratégia
explicita, conhecida e compartilhada entre o próprio cluster.

A “Empresa-Mãe” como mecanismo de aperfeiçoamento

Inicialmente vale citar e aprender com o sucesso da indústria têxtil italiana na década
de 70. Temendo a concorrência chinesa os italianos redefiniram suas estratégias melhorando
sua qualidade. Os fabricantes passaram a terceirizar atividades isoladas mantendo-se na
coordenação. Essa postura fez com que as empreses menores lucrassem e aprendesse com as
maiores. Assim iniciavam-se os clusters italianos, estes que deixaram de “buscar” para “criar
e ditar” demanda.
Dificilmente empresas pelo mundo terceirizam-se temendo exposição. A empresa deve
saber administrar a incerteza para atingir a qualidade, uma solução pode ser a união com
concorrentes relativamente iguais. Vale também citar o consórcio que se implantado na
indústria de suco de laranja ajudará a melhorar a qualidade certificada e terá a logística
aperfeiçoada.

Cooperação e coordenação: O cluster peruano da alpaca

A indústria peruana da alpaca em Arequipa teve a feliz visão de que a rivalidade local
cria competidores mais fortes. As duas firmas dominantes vêem o produto não só como
mercadoria, mas também com um pacote que inclui qualidade. Buscando não só vender, mas
cumprir os prazos, bom atendimento ao cliente, qualidade e variedade tornando seu produto
destacado no mercado.
Acredita-se que a integração vertical melhoraria as estratégias de comercialização e
distribuição a fim de estabelecer uma marca própria. Mas essas não são as únicas barreiras, o
comercio da alpaca sofre com a concorrência da caxemira asiática e com a sobrevalorização
do sol peruano, obrigando a diminuir significativamente os lucros. Além disso, a má infra-
estrutura, a limitação de recursos para desenvolver novas tecnologias e a ineficiente
cooperação dos fornecedores da alpaca impede o desenvolvimento de um cluster sólido.

A necessidade de especialização técnica

Retomando ao caso alpaca, além da falta de infra-estrutura das estradas há também

outro fator que impede o desenvolvimento do cluster, a falta de mão-de-obra qualificada. A
indústria encontra-se mal preparada para se expandir, pois está presa a um círculo vicioso com
idéias limitadas. Ao invés das duas firmas se unirem elas preferem concorrer de forma
acirrada uma contra a outra. Ambas estão sempre prontas para comprar mais dos fornecedores
e privar a outra.
 Em contrapartida, a Austrália está aplicando tecnologia nas criações de alpacas e ao
invés de fazer o mesmo, os arequipanos acreditam ser vantajoso ter empresas mais prósperas
promovendo a alpaca, mesmo que seja um forte concorrente.
É notório que isso seria um ponto positivo se os peruanos conseguissem equiparar-se
com os australianos. É preciso que haja uma parceria entre as universidades e os produtores
para que haja troca de conhecimentos. Com isso os técnicos poderiam aperfeiçoar os métodos
tradicionais dos camponeses.

Resumo

Contudo, sabemos que a competitividade entre empresas pode ser benéfica ou não, vai
depender da competitividade coletiva do setor. As empresas são vulneráveis e por isso devem
cooperar entre si para obter vantagens. Lembrando que o sucesso e a qualidade do produto
final dependem de todas as etapas desde o principio ao fim.

CAPÍTULO VI - Supere a atitude defensiva

A validade das premissas

Estudos demonstraram que líderes tendem a repetir maus resultados, que embora
reconhecidos, não provocam mudanças no comportamento que melhorem a situação. A
estratégia trata-se de tentar fazer a mesma coisa só que com maior planejamento e questionar
as suas premissas.
Os líderes trabalham com a política do aprendizado único que pode ser vista, por
exemplo, na indústria de soja boliviana. Mesmo tendo proteção tarifária é muito vulnerável.
Repete-se aqui também o ciclo de isenções e culpas gerando uma grande animosidade.
Resta então adotar o aprendizado de ciclo duplo, a fim de analisar os referenciais que
baseiam as soluções e as ferramentas com que se alcançam os resultados. A questão não e
fazer diferente e pensar uma forma diferente de fazer.

A lógica das soluções

A “escada de deduções” comenta quatro degraus para se chegar a uma suposição mais
coerente. No primeiro degrau estão os dados observáveis de uma determinada situação. O
segundo são as impressões diferentes de uma mesma situação como, por exemplo, uma
reunião onde pessoas diferentes, com culturas e interesses diferentes interpretam os dados de
forma particular.
No terceiro degrau os indivíduos dão significado ao que observaram no segundo
degrau. Por fim, o quarto são as teorias que os indivíduos usam para articular seus diálogos e
entender o comportamento de outros.
Em suma a escada de deduções direciona ao desenvolvimento de interações
produtivas. Para isso é preciso reformular o problema e está disposto a novos dados e
interpretações dos dados preexistentes. É preciso fazer o debate passar por todos os degraus.

A qualidade das conclusões

A qualidade das conclusões depende da qualidade de referenciais aplicados. Então se

os métodos e referenciais encontram-se distorcidos não há possibilidade de se chegar a uma
conclusão relevante e nem a escolhas fundamentadas. Argyris o mesmo que sugeriu a escada
das deduções afirma que “as partes envolvidas tiram conclusões que acreditam terem testado
com cuidado, embora não tenham, pois o modo como foram formuladas torna essa conclusões
impossíveis de testar”. E é verdade, a qualidade das conclusões é limitada, pois esta aberta
para as pessoas reformularem suas premissas. É um “aprendizado de duas voltas”.

Resumo

Abandonar a postura defensiva é importante para o sucesso de qualquer empresa. Faz

parte do passado oferecer mão-de-obra barata e matéria-prima como vantagem. É preciso
inovar. O trunfo da vez é a cooperação entre empresas para crescerem de forma sustentável
baseada nas relações humanas de confiança.

CAPÍTULO VII - Evite o paternalismo

Paternalismo é o sistema que resulta quando um governo passa para outro a

responsabilidade pelo seu próprio bem-estar, pelo seu futuro, transferindo de fato àquele outro
grupo o poder de tomar decisões complexas que eles mesmos poderiam tomar.
Optamos por enfocar o paternalismo entre o governo e o setor privado. Nos países em
desenvolvimento, encontramos três micropadrões de comportamento paternalista.

1. Desvalorização da moeda vista como fonte de vantagem competitiva;

2. O governo como “estrategista-mor da economia”;
3. Protecionismo.

Desvalorização do setor colombiano de flores

Desde o início, as fontes básicas de vantagem dos floricultores eram os recursos

naturais: sol, mão de obra barata e proximidade do maior mercado de flores do mundo, os
Estados Unidos.
Outra “vantagem dos floricultores era a moeda extremamente desvalorizada”.
Qualquer governo pode proporcionar moeda barata a seus exportadores, mas há duas coisas
de errada com essa medida. Em primeiro lugar, como qualquer governo é capaz de tomá-lo,
constitui uma vantagem fácil de imitar, não sendo na verdade nem estratégica nem
sustentável. O segundo erro da concorrência baseada em moeda desvalorizada é que ela reduz
a capacidade de inovar.

1. A concorrência estimula inovação;

2. Moeda desvalorizada reduz a pressão da competição sobre os setores exportadores;
3. Logo, moeda desvaloriza reduz inovação.

Uma História de Estadismo no Peru

Entre 1968 e 1990, três temas comuns definiram os objetivos nacionais do Peru, todos
eles destrutivos para a economia. O primeiro foi o estimulo à produção doméstica para
promover o crescimento econômico. O segundo tema foi o isolamento da economia
doméstica, tanto quanto possível das pressões externas. O terceiro tema foi a gestão da
atividade econômico no sentido de alcançar resultados específicos no mercado.

Protecionismo no setor Boliviano da Soja

 A história aqui é simples: O ambiente competitivo para a produção de soja em grãos
na Bolívia nunca progrediu, especificamente por causa da proteção comercial proporcionada
pela Bolívia e pelos demais governos andinos.
Além do mais, as políticas das instituições multilaterais permitiram estagnação por
apoiarem o enfoque na soja como substituto em longo prazo para a produção de estanho, cujas
exportações vinham declinando.
A indústria boliviana de soja ilustra fatos importantes sobre o paternalismo. Em
primeiro lugar, a proteção governamental não constitui uma vantagem sustentável porque
pode ser uma ameaça com novas administrações com idéias diferentes.
Em segundo lugar, o enfoque em estratégicas que viviam em função da proteção desvia a
atenção dos administradores de empresas da tarefa sutil de criar e acumular vantagens
verdadeiramente sustentáveis.

Paternalismo: dois Níveis de impactos

Em todos os três países que acabamos de examinar- Colômbia, Peru e Bolívia- os

ambientes paternalista apresentam dois níveis distintos de paternalismo.

Impacto na competitividade e na estratégica

Como o paternalismo limita as pressões competitivas, nem as empresa nem os

governos têm muito incentivo para investimentos de peso na melhoria do seu ambiente
competitivo.

Ultrapassando a dependência das Vantagens de fator

Nos países em desenvolvimento, em geral resguardados das pressões competitivas por

moedas desvalorizadas ou proteção tarifária, o quadro de fatores de produção não exibe uma
tendência á especialização e ao aperfeiçoamento.

Escolhendo melhores segmentos onde competir

À medida que o paternalismo recua, as empresas devem investir pesadamente na

determinação de onde têm condições de competir sem ajuda governamental.

Obtendo uma nova compreensão do posicionamento relativo

Os líderes da indústria boliviana da soja enfrentam uma questão clássica de posição

relativa: a fonte da sua vantagem competitiva é a proteção proporcionada pelo Pacto Andino,
que lhes permite contra os brasileiros no amplo mercado colombiano.

Gerando cooperação entre empresas

Segue um exemplo comum de como o paternalismo sufoca a espécie de cooperação

entre empresas que é necessário para criar exportações competitivas.

Superando a Atitude defensiva

O paternalismo e a atitude defensiva podem ser vistos como duas faces de uma mesma
moeda; onde existe uma, a outra está presente.
Impacto na geração de riqueza e na competitividade

O paternalismo acaba com a competição, em especial nas formas discutidas neste

capítulo- desvalorização da moeda, governo que se comporta com estrategista-mor da
economia e protecionismo-, esmaga a competição.

PARTE II - Entendendo as origens dos sete Padrões

Os setes padrões letais discutidos na parte um decorrem da interação de milhares de

variáveis que compõem a vida empresarial nas nações em desenvolvimento- econômicas,
políticas, culturais, demográficas.

CAPÍTULO VIII - Ações estratégicas – Não optar é um opção

Por onde se começa a tarefa de transformar os sete padrões de inibidores da

competitividade em oportunidades de crescimento sustentado?
As lideranças tanto do governo quanto do setor privado assumam a responsabilidade
de implementar mudanças para melhorar os resultados econômicos e sociais alcançados pela
nação como um todo.

Definição de ação estratégica

Ações eficazes resultam de boas opções: boa estratégia, que nada mais é do que
converte opções bem informadas em oportunas. Dadas as restrições muito concretas que os
responsáveis pelas decisões enfrentam no governo e na empresa, não é fácil fazer boas ações
estratégicas.
Parte dessa nova abordagem deve envolver uma avaliação fundamental do
posicionamento estratégico da empresa em três grandes dimensões:

1. Opção de vantagem ou decisão de vantagem;

2. Opção de escopo ou decisão de escopo;
3. Opção de tecnologia ou decisão de tecnologia.

Tipos de opções estratégicas

As empresas precisam fazer opções em três áreas primárias para desenvolver

estratégicas claras. Essas áreas são vantagem, escopo e tecnologia.

Opções de vantagem: Curso de estratégica para principiantes

A teoria convencional sobre estratégica, afirma que dispõe de duas opções, claramente
delimitadas, de como estabelecer vantagem: baixo custo ou diferenciação.

Baixo custo

As estratégias de baixo custo, por exemplo, só são sustentáveis se baseadas em

inovação.

Diferenciação
 Uma empresa se diferencia dos seus concorrentes, quando oferece algo único que seja
valioso para os compradores,o que vai além de simplesmente oferecer preços baixos.

Opção de escopo

De maneira geral, as questões de escopo estratégico pertencem a uma das quatro

categorias de opções: escopo vertical, escopo de segmento ou produto, escopo geográfico, ou
escopo de negócios.

Escopo vertical

Em nossa discussão sobre integração vertical com a distribuição, discutimos o escopo

vertical no que tange aos sistemas de distribuição e à determinação do verdadeiro valor criado
por esses sistemas para o produtor, tanto em termos de conhecimento de mercado, quanto de
fontes reais de vantagem.
O escopo vertical em geral focaliza o ponto na cadeia de geração de valor no qual a
companhia deseja competir.

Escopo de Segmento

Há milhares de formas de competir, mas, para cada possibilidade, é vital que os

produtores investiguem a atratividade estrutural do segmento em questão e a maneira de
melhor atendê-lo. Outra dimensão do escopo de segmento inclui decidir sobre produtos
específicos.

Escopo geográfico

A questão da cobertura geográfica nunca foi enfatizada de forma acentuada, porém é

necessário expandir-se para novos mercados.

Escopo de Negócios

A última opção de escopo a ser feita pelas empresas diz respeito ao tipo de negócio em
que se quer competir.

Opções de tecnologia

A tecnologia é desejável, desde que:

1. Crie vantagem competitiva sustentável;

2. Mude os determinantes de custos ou de diferenciação em favor da empresa;
3. Proporcione vantagens de pioneirismo para a empresa;
4. Melhore a estrutura da indústria como um todo.

CAPÍTULO IX - Aprendizado ao Nível da Empresa

O posicionamento estratégico tornou-se fundamental para o estabelecimento de

melhores níveis de competitividade dos países em desenvolvimento. Transformar ambientes
instáveis em ambientes propícios à criação de oportunidades de crescimento estável talvez
seja o grande desafio dessas indústrias. O crescimento de uma economia em desenvolvimento
está diretamente associado com a sua capacidade de competir face ao atual estágio de
globalização da economia. De tal forma que se torna difícil competir sem informações a
respeito da necessidade do cliente, da estrutura de custos relativos e do posicionamento dos
concorrentes. Nesse contexto, é imprescindível a compreensão dos três C’s: clientes, custos e
concorrentes.

Clientes

Definir um segmento de clientela é primordial, para a criação de vantagem

competitiva. È necessário identificar as exigências e necessidades dos clientes e desenvolver
estratégia para o atendimento pleno às esses fatores. Independente da geografia, da
demografia e dos produtos, o sucesso final de uma empresa está diretamente relacionado com
a sua capacidade de atender às necessidades dos clientes de seu segmento de mercado. As
empresas precisam compreender o comportamento do segmento de mercado que ela concorre
e ser capaz, como mais ninguém, de corresponder à necessidade da clientela.

“Segmentar um mercado significa

escolher um grupo de consumidores com
necessidades homogenias... (SEGMENTAÇÃO
DE MERCADO, Francis Haime Giacomelli
Ferreira)”

Assim, os mercados podem ser segmentados por localização geográfica, critério

demográfico, produto ou necessidade do consumidor. A segmentação baseada na necessidade
do cliente se mostra mais importante, já que as maiores chances de sucesso estão com
empresas que não só identifiquem quem são os seus clientes, onde moram e quanto ganham,
como também descubram porque compram determinado produto.
Dessa forma, a empresa deve identificar as necessidades dos clientes em termos de
produto, preço e serviço, para poderem direcionar seus recursos de maneira mais eficiente
para concorrer onde ela sabe que pode vencer.

Fugindo do Meio Campo

Para ilustrar como os diferentes tipos de segmentação podem aumentar a

competitividade tomaremos como exemplo o caso da indústria de couro colombiana, que
acreditava ser competitiva no mercado americano, como produtores de baixo custo, muito
embora o que se observa é que os asiáticos são mais eficientes em termos de custo. Quando
comparamos as indústrias de couro da Colômbia, Itália, China e Coréia, destacamos os
seguintes pontos: a Itália se diferencia por oferecer produtos sofisticados e mantém sua fatia
de mercado por agradar a clientes dispostos a pagar por estarem na vanguarda da moda e do
design; a China lidera o mercado em termos de custos, em função principalmente de seu
baixo custo com salários; a Coréia não se posiciona em termos de tecnologia, de design ou de
custos, está arriscada a ocupar uma posição privilegiada para atender as necessidades de
absolutamente ninguém, muito embora seja mais competitiva que a Colômbia em termos de
preço; e Colômbia não apresenta vantagem competitiva em relação a nenhum dos
concorrentes citados, enfrenta dificuldades para produção de produtos de alta qualidade por
não possuir design de ponta e nem tão pouco couro de qualidade. A importação de couro
argentino atrelado ao custo da mão de obra local eleva os custos do produto colombiano,
impedindo que este possa concorrer diretamente com os produtos asiáticos. O desafio da
Colômbia é fugir desse meio campo através do posicionamento estratégico e escolha de
segmento. A Colômbia precisa identificar quais as necessidades dos clientes e tentar se
posicionar de forma a atender às essas necessidades, adequando sua estrutura produtiva e se
capacitando a competir.

Identificando Segmentos Atraentes

O modelo das “cinco forças” é bastante útil para demonstrar a atratividade de

segmentos e setores. O modelo sugere que a qualquer dado momento, são cinco os grupos que
determinam a atratividade de um setor:

i) Poder de barganha dos compradores: quanto maior o poder de barganha dos

clientes, menor será a atratividade do segmento, pois os consumidores têm a
possibilidade de impor preços de venda, condições de pagamento, prazos de
entrega e qualidade;
ii) Rivalidade entre concorrentes: quanto maior for à rivalidade no setor maior
será a probabilidade de se verificarem guerras de preço, guerras publicitárias,
alargamento de garantias... Tudo isso contribui para que se reduza o nível de
atratividade do setor. Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade
entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças.”;
iii) Ameaça de novos entrantes: quanto maior for à probabilidade de entrada de
novas empresas no segmento, menor será seu nível de atratividade. Economias
de escala, grau de diferenciação do produto, necessidade de capital inicial,
custos de mudança e políticas governamentais são exemplos de barreiras a
novos entrantes;
iv) Ameaça de substituição do produto: quanto maior for à pressão dos produtos
substitutos menor é a atratividade. Substitutos são produtos com características
diferentes, mas que atendem à mesma necessidade;
v) Poder de barganha dos fornecedores: quando maior o poder negocial dos
fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda,
condição de pagamento, prazo de entrega e qualidade do produto, afetando
negativamente a rentabilidade do setor e assim reduzindo a sua atratividade;

É importante se observar o posicionamento da indústria em relação às cinco forças, a

fim de avaliar a atratividade do mercado em que se atua, bem como desenvolver estratégias
para obter melhor posicionamento e vantagem competitiva em relação ás cinco força. Em
geral, os produtores nos países em desenvolvimento se encontram em segmentos pouco
atrativos, que representam alto nível de rivalidade, grande ameaça de novos entrantes e
substitutos, e enorme poder dos compradores.

Escolhendo Onde Competir

Para melhor ilustrar a importância da segmentação dos mercados baseado nos

requisitos dos clientes e da identificação dos segmentos atraentes, toma-se novamente como
exemplo o caso da indústria de couro colombiana.
O mercado americano foi segmentado em cinco grandes grupos: Preço; Design e
Qualidade; Serviço, Marca e Design; Preço e Marca; e Qualidade.
Foi possível observar que a indústria colombiana estava mal posicionada
competitivamente nos quatro primeiros segmentos, muito em função dos seguintes fatores: o
preço de sua mão de obra inviabilizava competir em termos de preço com a indústria asiática;
a ausência de recursos humanos especializados em design e uma cultura de liderança nessa
área não tornavam o ambiente colombiano propício a competir nesse segmento; cumprir
prazos rigorosos e assegurar a qualidade de seus lotes decididamente não era uma vantagem
colombiana, muito em função de suas dificuldades portuárias e da baixa qualidade do couro
nacional; e desenvolver marcas igualmente conhecidas era difícil se contrapunha com a
dificuldade de posicionamento competitivo da indústria colombiana.
Por fim, o ultimo segmento valorizava, sobretudo, a qualidade do acabamento do
couro. Essa era uma boa notícia para os produtores colombianos que gozava da boa fama de
seus artesãos, se mostrando um excelente segmento para se posicionar e começar a investir os
seus recursos.
Fica ilustrado, então, que é possível se segmentar o mercado sob os requisitos do
cliente e fazer opções explícitas sobre o uso de seus recursos e o rumo a tomar para o futuro.
Quando não se faz uma análise detalhada dos clientes, não há ganhadores: nem o cliente,
cujas necessidades continuam desatendidas; nem a empresa, cujos retornos não são
otimizados; nem os credores, cujo dinheiro financia as empresas; e nem o governo, que
gostaria de ver benefícios comensuráveis de emprego, treinamento e renda para o povo em
geral.
A segmentação da clientela é um passo vital em direção ao pleno desenvolvimento das
forças competitivas da indústria e do comércio de uma nação.

Custos

Uma administração de custos deve ser clara e explícita. As empresas devem ter bem
delineado sua proposta de concorrência: uma empresa pode possuir uma estratégia baseada
em baixo custo ou ela pode concorrer em nível de diferenciação de seus produtos, não há
como agradar a todos.
Numa era de competição global, compreender e administrar custos tornou-se uma
disciplina central. Não basta apenas aplicar políticas isoladas de redução de custos, é
necessário fazer a ligação entre todas as atividades de produção de uma indústria. A política
de redução de custos deve considerar custos de produção, marketing, serviços, infra-estrutura
e todas as demais capazes de afetar os custos. As estratégias de custos devem ser explicitas e
baseadas em dados e informações. A empresa tem que saber quais são as suas metas de
redução de custos e em que etapas do processo produtivo elas podem ser alcançadas sem
comprometer a abordagem fundamental do negócio.
Para que uma economia possa ser eficaz e concorrer em termos de custos, é vital uma
análise de custos relativos para a formulação de estratégias conjuntas em termos de empresas,
associações setoriais e governo. A empresa deve concentrar seus esforços em identificar e
desenvolver áreas potenciais para redução de custos e no benefício de opções estratégicas. O
posicionamento relativo ao nível setorial deve ter em mente um nítido senso da evolução do
setor e de direção para programas de competitividade no âmbito setorial, bem como atentar
para oportunidade de formar alianças e promover estratégias competitivas. O governo por sua
vez, deve ser a mola propulsora e reguladora dos setores da economia da nação, priorizando
políticas públicas de ordem estrutural e políticas industriais visando investimento direto e
incentivo de paridade de custos.

O Exemplo do Núcleo Colombiano da Petroquímica

A realização de uma análise de posição relativa de custos exige conhecimento do

ambiente competitivo completo. Esse exemplo nos trás uma avaliação da competitividade das
petroquímicas colombianas, assim como ilustra a importância de uma abordagem empresarial
baseada em custo e do posicionamento setorial na composição de custos de um segmento.
A saber, o exemplo enfocará a produção de polipropileno na indústria petroquímica
colombiana, quando comparada com as indústrias mexicana e venezuelana. Destaca-se que
ambos os países possuem importante potencial petroquímico.
Os três determinantes de custo nessa indústria são: matérias-primas, transporte e
serviços de utilidade pública. Os determinantes de custos ajudam a empresa a identificar as
implicações de suas decisões gerenciais. Observa-se que em cada um dos três determinantes
de custos, a empresa colombiana está restrita pelo ambiente competitivo que opera.
A empresa colombiana emprega tecnologia competitiva, contudo suas tarifas de
energia elétrica são superiores à de seus concorrentes, o que faz com que sua melhor
tecnologia não se traduza em vantagem competitiva em termos de preço. As péssimas
condições das estradas colombianas e o alto preço dos seguros em virtude da violência da
guerrilha colombiana fazem com que a Colômbia possua maiores custos de transporte em
relação aos seus concorrentes. Nas áreas de despesas gerais, administrativas, de vendas e
despesas gerais da fábrica, observamos que a empresa colombiana saiu-se melhor que seus
concorrentes. Isso revela que a empresa colombiana pode ser, de todas, a mais bem
administrada em termos operacionais, muito embora seja a menos competitiva em termos de
custos.
A análise de custos, então, possibilita avaliar as posições competitivas relativas. A
empresa colombiana encontra-se em desvantagem comparativa porque a plataforma nacional
(eletricidade, matérias-primas e transporte) não oferece à empresa, que razoavelmente bem
gerida, a vantagem que ela precisa para concorrer em um segmento competitivo da indústria.
Uma análise desse tipo permite pensar mais claro sobre que tipos de investimento deve-se
fazer para concorrer mais eficazmente.

Concorrentes

A análise da concorrência completa os três Cs vitais para a empresa aprender a obter

crescimento sustentável. Essa análise consiste em coleta sistemática e análise de dados sobre
os concorrentes de uma empresa. Quando ao posicionamento em relação aos seus
concorrentes uma empresa pode: tomar a ofensiva contra eles, deter o seu ataque, defender-se
caso já atacada, ou aliar-se com um competidor contra outro.
Indústrias concorrentes de diferentes países têm fontes de vantagens diversas: umas
herdadas passivamente, outras criadas pelos líderes empresariais e outras criadas pelos
responsáveis pelas políticas públicas. Compreender como essas fontes de vantagens
competitivas pode evoluir no médio e longo prazo é fundamental. É preciso pensar de
maneira sistemática e dinâmica. Iniciativas governamentais tomadas hoje, por exemplo,
podem produzir ambientes competitivos ricos em cinco ou dez anos, é preciso estar
preparado. Estabelecer “referenciais” (benchmarking) permite estar em dia com a dinâmica
competitiva em mutação, e oferece uma boa visão do sucesso ou do fracasso de iniciativas
políticas e estratégicas.

A Indústria Colombiana de Flores Revisitada

A análise comparativa do mercado produtor de flores da Colômbia e do México nos

permitirá avaliar de que forma a concorrência entre esses países deve afetar a sua estratégia
competitiva.
A saber, a indústria colombiana de flores é mais competitiva que a indústria mexicana,
muito disso em função de possuir vantagens competitivas em termos de custo e de transporte.
A atual estratégia de distribuição da Colômbia é enviar todas as flores diretamente para
Miami, onde os intermediários fazem a distribuição aos atacadistas via transporte rodoviário.
O México, por estar mais bem localizado geograficamente poderá enviar flores para muitos
locais nos Estados Unidos, por terra, de maneira menos dispendiosa e eliminando os
intermediários. Assim, o desafio dos produtores colombianos é se configurar de modo a
mitigar os riscos das futuras fontes de vantagem dos produtores mexicanos.
A regra mais fundamental na análise da concorrência é começar com uma auditoria
estratégica de sua própria empresa e setor; para entender as informações sobre os
concorrentes, é necessário ter um referencial de comparação. O objetivo é criar um perfil de
ação da concorrência que ajudará a planejar e implantar estratégias distintas.

Perfil de Ação da Concorrência: Integrando os Três Cs

Estratégia

Estratégia é o que as empresas fazem e não o que elas dizem que fazem. Compreender
o conceito de opção estratégica é vital para entender os concorrentes. Quando um competidor
faz determinadas opções estratégicas, a empresa rival pode testá-las contra a sua própria,
assim, a empresa é capaz de desenvolver uma agenda estratégica para melhorar a sua própria
posição competitiva.
Um interessante estudo de caso em análise da concorrência é a evolução da indústria
automobilística japonesa. No início da década de 70, as empresas japonesas fizeram opções
claras no sentido de atender um nicho específico da indústria automobilística: consumidores
que valorizavam carros confiáveis e baratos. Em conseqüência, os japoneses adotaram uma
estratégia de produzirem linhas limitadas de automóveis baratos. Tendo alcançado êxito, os
japoneses procuraram avançar com a adoção de um escopo geográfico mais amplo e uma
abordagem mais voltada para o cliente, mantendo o foco na produção de carros baratos. Na
década de 90, empresas como Toyota e Nissan já haviam abarcado parte do mercado de carros
de luxo com as marcas Lexus e Infity. Estavam em condições de desenvolver um produto
realmente diferenciado, mas fizeram isso se baseando no sucesso que haviam experimentado
em cada uma das décadas anteriores.

Capacidades

Na análise da capacidade, desenvolver um perfil de operações de um competidor é

uma boa idéia. Isso tipicamente inclui fábricas, equipamentos, configuração da matriz,
configuração da equipe de vendas e da capacidade organizacional da empresa.
Para entender as capacidades de seus concorrentes, uma empresa precisa desenvolver
um sendo nítido da posição de custos do concorrente em relação a sua própria e, se for
possível, é útil saber até que ponto os concorrentes estão atendendo bem às necessidades da
clientela.

Metas e Pressupostos

As metas de um concorrente podem ser moldadas em grande parte por coisas tais
como pressão dos acionistas, intervenção governamental, influencia de empregados ou
sindicatos, dirigentes ou clientes. Ao mesmo tempo, as metas serão formuladas em parte pela
experiência passada do competidor em tomar decisões estratégicas.
Os pressupostos são as regras de bolso individuais e coletivas, que guiam a tomada de
decisão. Em certos casos encontram-se arraigadas na cultura da empresa. Embora seja difícil
de articular, o conhecimento dos pressupostos é essencial para compreender como pensa o
concorrente.
O conhecimento das metas e pressupostos da concorrência permite que a empresa
evite lutas desnecessárias e possa explorar os pontos fracos do competidor.
Os três Cs proporcionam informação relevante para as decisões estratégicas que as
empresas têm que tomar e atenuam os problemas inerentes aos sete padrões de inibição da
competitividade, transformando-os em oportunidades de crescimento.
Saber mais sobre os clientes vai ajudar as empresas a contarem menos com as
condições de fatores, uma vez que estão competindo em meio a uma má combinação das
cinco forças de Poter.
Entender os custos e os concorrentes influi na melhoria da posição relativa, por
esclarecer quais as vantagens competitivas sustentáveis e os pontos fracos fundamentais a
superar.
Um aprendizado estratégico vai ajudar os líderes dos países a se concentrarem na
criação de vantagens sustentáveis. Aprendizado desse tipo melhora o posicionamento
competitivo e ajudam a transformar os sete padrões em fontes de vantagem.

CAPITULO X - Mecanismos de Direção

Outro fator de inibição para criar as sete oportunidades de crescimento está na

ausência de ambientes propícios para o desenvolvimento de pensamento de longo prazo, que
pode ser oferecido, principalmente através de estruturas e políticas organizacionais. A essas
estruturas e políticas dar-se o nome de Mecanismos de Direção, que podem ser:
Organizacionais, Legais e Administrativos e Informais. Os mecanismos organizacionais
envolvem o planejamento e o fluxo formal de poder, autoridade e comunicação por toda uma
organização. Os mecanismos informais envolvem a cultura de uma organização, em
particular, os mecanismos legais e administrativos envolvem as diretrizes, políticas, leis e
regulamentos. Neste capitulo, serão abordados os mecanismos de direção a partir da
perspectiva do governo.

Estudo de Caso do Governo Boliviano

O estudo desse caso permitirá compreender de que forma as políticas e mecanismo de

direção adotada pelo governo podem influenciar no nível de competitividade de um setor ou
de uma economia.

Capitalismo de Estado: 1952 - 1972

A saber, o caso nos retrata ás políticas e transformações vividas pela Bolívia no

período de quarenta anos. Em 1952, a Bolívia era predominantemente rural e
subdesenvolvida, com agricultura e setores correlatos empregando 72% da população, mas
contribuindo com apenas 32% do PIB. O governo então tomou medidas visando à
redistribuição de riquezas através de ampla reforma agrária, investimento em educação e
serviços na zona rural. Adotou um modelo de desenvolvimento baseado na substituição de
importações, através da imposição de tarifas aduaneiras e subsídios para encorajar a
industrialização da Bolívia. As medidas acarretaram na desvalorização da moeda e no
aumento da participação do governo na extração de recursos naturais. A forte proteção ao
setor interno inibiu a inovação e a ausência de concorrência incentivou líderes empresariais a
se tornarem menos competitivos.
Os Anos de Banzer: 1972 – 1976

Banzer teve a sorte de estar no leme quando as exportações bolivianas estavam

gerando recitas recordes para o país. O coronel Banzer usou a riqueza obtida com a elevação
dos preços do minério e com a facilidade de crédito estrangeiro para fazer investimentos
ambiciosos em infra-estrutura, mineração e subsídios ao desenvolvimento industrial. Foi um
caso clássico do governo que tenta com afinco acertar, e criar tipos de vantagens necessárias
para as empresas concorrerem com sucesso. Mas, com o excesso de fundos, houve aumento
da corrupção e ineficiência em terminar os projetos. O setor privado não se posicionou em
relação aos mercados externos, mas se beneficiou das compras e dos programas
governamentais. O período que se seguiu ao regime de Banzer assistiu a um colapso do
consenso nacional e a um dramático enfraquecimento da economia.

Os Anos da Crise e os Seguintes

Em 1985, a economia boliviana estava em frangalhos. Havia hiperinflação (24.000%

ao ano), pressões sociais e o sistema de mineração nacional fora devastado. Restou ao
governo alterar drasticamente a política econômica: estabilização do câmbio, liberação de
contas corrente e de capital, corte dos déficits governamentais e da impressão de papel moeda,
e reestruturação de todo o sistema tributário. Depois da luta eficaz contra a hiperinflação, o
desafio era manter a estabilidade econômica e encontrar uma maneira para reduzir cada vez
mais a disparidade de renda.

O Impacto dos Mecanismos de Direção ao Longo do Tempo

As constantes mudanças de abordagem políticas na economia boliviana não

asseguravam o desenvolvimento de planejamento e estratégias de longo prazo. As empresas
concentravam seus esforços garantir lucros de curto prazo e a barganhar vantagens
competitivas fornecidas pelo governo através de mecanismos de direção e não procuravam
inovar ou desenvolver a sua competitividade. Ao longo do tempo, as políticas e mecanismos
de direção criaram um ambiente imprevisível e difícil de administrar. O estado expulsou não
apenas o dinheiro, mas também a imaginação do setor privado, que podia ter ajudado a
solucionar os problemas coletivos do país.

Estratégias do desenvolvimento nacional

Em sua maior parte, as estratégias nacionais podem ser mais bem compreendidas
quando divididas em duas categorias tradicionais: estratégias de crescimento, que incluem
monetarismo, livre comércio e industrialização; e estratégias de justiça social, que
compreendem ênfase na agricultura, redistribuição e socialismo.
Estratégias Tradicionais de Crescimento

Monetarismo: o setor privado assume a responsabilidade de gerar riqueza com base no

espírito empresarial emergente, na abundância de liberdade e na reduzida intervenção
governamental. O papel do estado é mínimo, o governo deve proporcionar um ambiente
consistente e estável;
Livre Comércio: difere do monetarismo pela ênfase dada ao desenvolvimento do comércio
exterior e do investimento estrangeiro. As companhias ficam responsáveis por estabelecer
ligações de comércio com a economia internacional, e o governo desempenha um papel ativo
de apoio a essa atividade;
Industrialização: é a estratégia de substituição das importações, busca o crescimento através
da rápida expansão do setor manufatureiro. Utiliza barreiras tarifárias aduaneiras elevadas e
pesada intervenção do governo para aumentar a produção e administrar as ligações
econômicas internacionais. As empresas tendem a depender do apoio monetário e orientação
estratégica do governo;

Estratégias Tradicionais de Justiça Social

Ênfase na Agricultura: possui destaque no aumento da renda da população rural. Procura

alcançar o crescimento econômico através da alta expansão do setor agrícola, impulsionando
os demais setores através do controle da inflação com o baixo custo dos produtos alimentícios
e criação de novas oportunidades manufatureiras;
Redistribuição: busca distribuição mais equitativa da riqueza e maximizar o emprego,
envolve: distribuição dos ativos, apoio a iniciativas locais de emprego, investimento em
capital humano, apoio do governo aos trabalhadores e estratégias intensivas em empregos nas
empresas;
Socialismo: remove a ênfase no setor privado e põe o estado no controle de todos os ativos
econômicos. A propriedade é do estado. A idéia chave é que o trabalhador assumirá suas
responsabilidades no emprego e o governo tomará conta de tudo mais.
Em síntese, as boas estratégias de desenvolvimento nacional são as explicitas, bem
informadas, que equilibram o passado com o futuro, constituem um exercício de integração,
cria um menu de opções, e permite opções específicas. Por outro lado, a mudança constante
de estratégias de desenvolvimento e a inconsistência das políticas públicas ajudam a criar os
sete padrões inibidores da competitividade. As empresas tendem a minimizar seus riscos
escolhendo segmentos com menores barreiras à entrada e à saída, tendem a maximizar os
lucros de curto prazo, pois não tem confiança de que qualquer investimento a longo prazo
venha a ser lucrativo.
Os países desenvolvidos devem formular estratégias de desenvolvimento nacional
explicitas e bem informadas, e fazer com que os mecanismos de direção sejam consistentes e
previsíveis, ajudando a criar ambientes propícios ao pensamento estratégico e ao investimento
de longo prazo. Essas medidas encorajariam melhores opções e um grau mais elevado de
aprendizado ao nível da empresa, levando ao desenvolvimento de empresas mais
competitivas.

CAPÍTULO XI - Modelos Mentais

Os modelos mentais podem ser considerados a parte invisível da mudança que

interpretam os aspectos ocultos dos resultados.

Que crenças influenciam os referenciais?

Nesta etapa, os autores da obra aplicaram questionários envolvendo uma ampla

variedade de tópicos aos lideres e formadores de opinião do setor privado, imprensa, classe
trabalhadora e meio acadêmico, a fim de agrupá-los, de acordo com seus modelos mentais, em
grupos que partilham do mesmo pensamento sobre a maneira de competir no futuro.

A natureza da geração da riqueza

 Em geral, os entrevistados na Venezuela têm uma postura otimista em relação à
concorrência, à inovação e à geração de riqueza.

A capacidade competitiva da Venezuela

No entanto, apesar de acreditar no poder da concorrência, inovação e geração de

riqueza, os lideres venezuelanos são pouco céticos com relação à capacidade de competir da
Venezuela. Boa parte atribuindo a capacidade do governo de subsidiar as empresas nacionais.

O contexto social

Há um consenso absoluto na Venezuela que o governo deveria agir no tratamento das

questões sociais que, atualmente, se encontram calamitosas. Menos de 20% dos lideres
concordam que políticas governamentais deveriam somente conceder subsídios para melhorar
a lucratividade das empresas.

A confiança no governo

76% do setor privado afirmam que os dirigentes eleitos não são de confiança. 86% do setor
privado acham que os dirigentes não sabem o que é melhor para o país. Grande parte de
ambos os setores comungam da idéia de que a corrupção era a principal causa de pobreza do
país.

A abertura ao comércio exterior

Os lideres venezuelanos, no geral, concordam que o governo deveria se empenhar

mais para promover o investimento estrangeiro, mas, ao mesmo tempo, não abrem mão do
apoio governamental com relação à proteção de barreiras ao comercio e tarifas aduaneiras
para ser competitiva.

A abertura ao aprendizado internacional

Em geral, os lideres venezuelanos estão abertos ao aprendizado e às influências

internacionais. Acreditam que as empresas venezuelanas terão maior chance de sucesso se
fizerem alianças com empresas estrangeiras.

A eficácia organizacional

Com relação da avaliação da influencia do chefe de estado, investidores estrangeiros e

dos grêmios na melhora da competitividade das empresas o setor privado foi mais crítico do
que o público.

A estratégia ao nível da empresa

Embora todos os entrevistados acreditassem no conceito de inovação e que as

companhias são as responsáveis pelo próprio sucesso. Elas ainda adotam estratégias passivas
e sem originalidade para alcançar sucesso

A relação entre trabalho e realização

 Apesar de os lideres venezuelanos não esposar estratégias inovadoras, de maneira
geral, acreditam que as empresas devem repartir os lucros com os empregados, e identificam
uma falha com relação ao estimulo aos trabalhadores para inovar, visto que quem não trabalha
duro recebe o mesmo de quem dá duro no trabalho.

Quem está lá?

Após a aplicação dos questionários, os resultados foram segmentados e os

entrevistados foram agrupados de acordo com o padrão de resposta, ao invés de sua
demografia tradicional. Foram definidos cinco segmentos distintos, cada um incluindo
representantes de todos os setores abordados na pesquisa. Os autores criaram dois índices que
captam algumas questões-chave estudadas e mediram onde os vários grupos se encaixam
nesses índices. Pode-se constatar que os resultados passariam despercebidos se tivessem sido
analisados em termos dos grupos demográficos tradicionais.

Parceiros frustrados (29% dos entrevistados)

Os parceiros frustrados exibem uma mentalidade relativamente progressista no que se

refere à competitividade, inovação e PSD. Acreditam que empresas de sucesso criam
mercados para seus produtos ao invés de responder a eles. Mostram-se insatisfeitos com a
atuação do governo e praticam a propina com “única saída” para se conseguir as coisas na
Venezuela.

Razoavelmente satisfeitos (20% dos entrevistados)

Estão contentes com o status quo da Venezuela. Acham que o governo deve ser o ator
principal, e não apenas um parceiro, tanto na esfera econômica quanto na social. Altamente
hierárquicos; céticos com relação à mudança de mentalidade das pessoas; pessimistas com
relação à competitividade do país. Menos fatalistas do que passivos.

Em busca de um árbitro (20% dos entrevistados)

Protecionistas tradicionais. Apóiam com firmeza a proteção governamental através de

tarifas aduaneiras e barreiras ao comercio. O governo é fundamental para a prosperidade das
empresas nacionais dando tratamento especial as estes e nenhum benefício aos estrangeiros.
Acreditam que a riqueza das nações é finita e a concorrência não é a força que promove a
excelência.

Eu me garanto sozinho (13% dos entrevistados)

Rejeitam a intervenção governamental de quase todo tipo. Acreditam que as empresas

estrangeiras devem ser tratadas da mesma maneira que as nacionais. Há um descompasso com
relação à ótica progressista quanto à concorrência e a geração de riqueza. Se sentem
satisfeitos com os seus esforços para aumentar a competitividade.

Defensores o livre comércio (18% dos entrevistados)

Grupo mais aberto e mais propenso a acolher a inovação, assumir riscos, defendem o
aumento de P&D. São otimistas com relação à capacidade da Venezuela de diversificar sua
economia e mudar a maneira de pensar do país. Perspectiva progressista mais.
Como podemos juntar esses grupos?

Apesar das divergências notáveis entre os grupos, compartilham visões muito

próximas a respeito das prioridades governamentais. Todos os cinco segmentos vêem como
altas prioridades para o governo: aperfeiçoar a educação primária e secundária, reduzir a
corrupção, atrais o investimento estrangeiro, melhorar a saúde, diminuir os gastos do governo
e criar um ambiente estável para os negócios. Defendem uma reforma política mais eficiente,
apóiam certo nível de inovação tanto nas práticas empresariais quanto nas melhorias
regulatórias do governo. Pode-se perceber que o fator “o governo como catalisador do setor
privado” foi o fator que mais dividiu opiniões entre os segmentos. Na opinião dos autores, se
os segmentos pudessem resolver suas diferenças nesse fator, o país estaria dando um passo
extraordinário na direção de uma visão compartilhada e sobre geração e distribuição de
riquezas. Grupos que se encontram em situações radicalmente diferentes exigem graus de
assistência do governo diferentes, cabe ao governo segmentar as mensagens desses diferentes
grupos.

As “cinco Venezuelas”.

Os autores enfatizam que os cinco referenciais, aplicados ao caso Venezuela, impedem

a oportunidade de gerar decisões complexas, necessárias a uma economia baseada em
inovação se aqueles são distribuídos de forma singular.

Qual a conexão entre referenciais e os “sete padrões”?

Nesta seção, os autores abordam como os referenciais influenciam nos sete padrões
inibidores de competitividade no caso Venezuela?

Dependência dos fatores básicos

O grupo “em busca de um árbitro” é o segmento que mais defende a dependência da

Venezuela nos fatores básicos, visto que apóiam o fato do governo ser o principal ator na
economia. Esse grupo é o que corre o maior perigo pela característica de inovar pouco nas
ações estratégicas ao longo do tempo.

Compreensão da clientela

Boa parte dos entrevistados acredita que muitas companhias obtêm êxito simplesmente
imitando a concorrência, isso ocasiona uma rivalidade doentia entre as empresas e reduz os
lucros. Portanto, há a necessidade de se saber ao certo o que a clientela deseja.

Cooperação entre empresas

Num ambiente que as exportações não eram tão exigentes e venciam de acordo com o
menor preço, as empresas e as universidades não eram tão pressionadas a aumentar a
cooperação. No entanto, hoje as empresas vêem a necessidade de aumentar a complexidade
dos seus produtos e a capacidade de atender consumidores mais exigentes. Boa parte dos
segmentos concorda que a cooperação alavanca o sucesso.

Compreensão da posição relativa

 Apesar da maioria das empresas venezuelanas acreditarem que imitar a concorrência é
o caminho para o êxito, se faz necessário a compreensão da dinâmica essencial entre os
clientes mais atraentes, os competidores que tentam agradá-los e a empresa em questão. O
segmento do livre comércio demonstrou a melhor atitude com relação à posição relativa, visto
que apóiam a mudança, inovação, e são voltados ao exterior.

Oportunidades de Integração para Frente

Ainda o melhor passo é se aliar internacionalmente, mas isso ainda é muito

complicado visto que os retornos de uma aliança geram um crescimento econômico em longo
prazo, o que prejudica a aceitação por parte das pessoas.

Atitude defensiva

Os segmentos: “defensor do livre comércio” e “em busca de um árbitro” por

possuírem referenciais diferentes, preferem defender de maneira ferrenha seus pontos de vista
do que tentarem alcançar uma perspectiva compartilhada. Com isso, as organizações não
conseguem satisfazer plenamente a clientela e nem alcançar bons resultados em termos de
geração e distribuição de riqueza.

Paternalismo

Como foi comprovado com a pesquisa o paternalismo é muito forte na Venezuela, boa
parte dos lideres entrevistados acreditam que o governo deve redistribuir riqueza e assegurar
um padrão de vida mínimo para todos os cidadãos. No entanto, há uma forte crise de
confiança entre os lideres e o setor privado. Estes não acreditam naquele e nem tomam
medidas para tirar o país da atual fase que se encontram. Dilema complexo.

CAPÍTULO XII - As fontes ocultas do crescimento

Este capítulo busca explorar a influência que as crenças dos lideres tem sobre as
instituições e as estratégias concebidas pelos mesmos, bem como os sete padrões inibidores
de competitividade.

A velha maneira de pensar

Antigamente, as estratégias de crescimento econômico eram focadas na capacidade

que o país tinha em competir em fatores básicos ou recursos naturais. Isso limitou a
capacidade das nações de se adaptar rapidamente aos ambientes competitivos e inovadores.
Em decorrência disto, muitos governos achavam que o seu papel era melhorar a estrutura de
custos das empresas pela manipulação dos custos dos insumos e protegendo as empresas.
Quando a liderança de um país acredita que a riqueza reside de suas vantagens naturais há
uma tendência à exploração da mão-de-obra barata, não enxergam as necessidades reais da
clientela, não há investimento em inovação, mantém uma postura defensiva, sustentável e
passiva com relação às ações que o governo deve tomar, pouco interesse e conhecimento em
logística e distribuição, paternalismo e falta de cooperação entre organizações. O governo
deveria atuar como facilitador de intercambio de produtos, serviços e conhecimento, e não
obstruir o comércio e proteger interesses corporativos domésticos.
A nova maneira de pensar

Segundo a nova maneira de pensar, o crescimento somente se dará se a houver

mobilização de maiores recursos para empurrar o crescimento, ou aumentar a produtividade.
O conhecimento é o ingrediente-chave para melhorar a eficiência locativa. Há a necessidade
das empresas de criarem conhecimento organizacional para se tornarem mais produtivas.

Produtividade em nível regional

O diamante da produtividade regional, elaborado por Michael Porter, fornece o elo

perdido vital no esforço de criar um ambiente no qual as empresas nos países em
desenvolvimento possam fazer melhores opções.
Fatores: As condições de fatores se referem à presença de recursos humanos
avançados e especializados, infra-estrutura técnica e outros fatores de produção
necessários a indústria.
Demanda: As condições de demanda se referem a uma base local de clientela
sofisticada, que exige as ultimas inovações e o mais alto padrão de qualidade. Uma
vez que essa demanda local se antecipa com relação à demanda global, os
produtores podem se preparar para atenderem os mercados mais exigentes pelo
mundo.
Indústrias correlatas e de apoio: A cooperação entre empresas e o envolvimento
de outras organizações se faz importante, pois facilita o aprendizado de novas
formas de se fazer negócios, investimento em novas tecnologias, habilidades e
compartilhamento de conhecimento em busca de se conquistar mercados
diferenciados.
Estratégia, estrutura e rivalidade: quando há uma forte rivalidade na economia
local, as empresas concorrem favoravelmente no mercado global. A aceleração do
crescimento da produtividade em nível regional se baseia em conseguir que os
quatro determinantes diamantes competitivos trabalhem em conjunto como um
sistema.

Alta produtividade e as fontes ocultas do crescimento

Como utilizar a “nova maneira de pensar” para compreender os sete padrões e

formular estratégias que rompam esses padrões e libertem as fontes ocultas do crescimento no
mundo em desenvolvimento.

Exportar produtos complexos

O comércio internacional é uma boa oportunidade de aumento de riqueza, pois o país

pode exportar produtos que são produzidos de forma produtiva, e importar aquilo que não está
entre suas competências centrais. Além disso, o comércio permite outras vantagens como
aquisição de novos equipamentos e tecnologias, aumento dos investimentos estrangeiros e
conhecimento sobre a clientela. Tudo isso aumenta a produtividade do país.

Investir no conhecimento sobre uma clientela mais exigente e sofisticada

O conhecimento das preferências da clientela talvez seja o insumo-chave para a alta

produtividade. Os países em desenvolvimento precisam saber quais segmentos de clientes são
mais atraentes para atender. Entender a fundo como o cliente define valor é um bom passo
para melhorar a produtividade.

Entender e melhorar a posição competitiva relativa

É de grande relevância que as empresas dos países em desenvolvimento possam

melhorar a sua posição relativa competitiva com base no conhecimento, pois este proporciona
que a empresa possa avaliar seus valores, mecanismos de direção e suas estratégias, e,
consequentemente, aumentar a produtividade.

Estudar as oportunidades de integração para frente

Saber quando e como se integrar para frente representa uma das mais importantes
oportunidades ocultas do crescimento. Pois, primeiramente, é preciso compreender onde se
gera a maior parte do valor em uma cadeia de produção para depois agir sobre ela.

Melhorar a cooperação entre empresas

A cooperação entre empresas pode ser considerada uma fonte oculta de crescimento e
produtividade, pois permite que as empresas envolvidas melhorem suas estruturas de custos,
maior capacidade de adicionar valor singular para clientes dispostos a pagar por isso.

Raciocinar Produtivamente

Para se desprender de posturas defensivas deve-se buscar o aprendizado e o raciocínio

produtivos com fundamentação e dados confiáveis para dar suporte a decisões estratégicas
acertadas.

Evitar o Paternalismo

Ao invés das empresas utilizarem tempo e recursos fazendo lobby e buscando alianças
políticas, poderiam canalizar seus esforços buscando aprender e entender sobre a clientela,
custos e concorrência.

PARTE III - Juntando as peças

Esta terceira parte visa a conjugar toda a variedade de temas discutidos até agora sob
um modelo geral razoavelmente acessível, capaz de ajudar os leitores a romperem com esses
padrões tão persistentes.

CAPÍTULO XIII - Um modelo para ação

Neste capítulo será abordado o conceito de modelo para ação. Este último, baseado na
integração de todos os componentes já discutidos no livro, permite que problemas de imensa
complexidade sejam desmembrados em partes mais acessíveis para que se possa ter uma
visão da realidade.

Resultados
 Os efeitos da tentativa de mudar são identificados como resultados – positivo ou
negativo. A maioria das exportações da America latina tende a ser de setores dependentes de
fatores básicos que estão com seus preços em constante queda. Não há investimento em
setores complexos. A posição relativa não está beneficiando as empresas.

Ações Estratégicas

As ações estratégicas bem fundamentadas e voltadas para o futuro são essenciais para
se haver progresso. No entanto, as empresas que não optaram por enfrentar as mudanças do
novo mercado e o governo que não se mantém fiel a um plano econômico criam um ambiente
onde as mudanças são limitadas.

Mecanismos de direção

Os mecanismos distorcem os sinais do mercado e impedem o desenvolvimento de uma

economia competitiva. O objetivo é remover os mecanismos no intuito de incentivar as
empresas a aprender e progredir. Portanto, o governo tem um papel de propiciar um ambiente
onde os padrões inibidores de competitividade se tornem oportunidades de crescimento.

Modelos mentais: a parte invisível da competitividade

A forma que as pessoas pensam ou seus modelos mentais constituem a parte invisível
da competitividade, esse se mostra o ponto de alavancagem de uma mudança duradoura.

Definições

Os modelos mentais podem ser definidos como modelos simplificados do mundo que
as pessoas constroem seus próprios por que sentem a necessidade de explicar e interpretar a
realidade. Abordam a questão da mudança de paradigma que sempre é acompanhada de
anomalias. Os referenciais se baseiam nos paradigmas à disposição do individuo, e os
indivíduos podem ser agrupados de acordo com características partilhadas ou semelhantes.

Referenciais

Os referenciais juntamente com os paradigmas formam a parte invisível da

competitividade, os autores demonstram como eles podem ser trabalhados a fim de encorajar
o desenvolvimento de formas mais complexas de concorrência no mundo em
desenvolvimento.

O referencial do governo

O referencial vital do governo será fazer tudo o que for possível pelo setor privado,
menos impedir a concorrência. Infra-estrutura, educação primária e especializada, promover
alianças, criar ambientes que encorajem as exportações sofisticadas, criar ambiente
macroeconômico estável e previsível, entre outras.

Referenciais do setor privado

Os referenciais das empresas deveriam ser trabalhados para adicionar valor singular a
seus bens e serviços, para satisfazer uma clientela mais exigente; formar alianças sobre
estratégias complexas. As empresas e o governo devem atuar em conjunto para criarem um
ambiente confiável, um sistema eficiente de justiça, que proteja os investimentos na inovação
e propriedade tangível e intangível.

Paradigmas

Ao longo do texto, pode-se perceber que os paradigmas adotados pelas empresas se

baseavam nas vantagens comparativas, no entanto, com a globalização, as empresas e
governos devem adotar uma nova maneira de pensar para que se possa romper com os
padrões e práticas já ultrapassadas de se fazer negócios, planejamento organizacional,
relações humanas, aprendizado, vantagens competitivas, entre outros.

O modelo para ação como um todo integrado

Os paradigmas e os referenciais, juntos, representam os modelos mentais e

representam a parte invisível da mudança. Os modelos mentais servem de base para o
desenvolvimento e a implementação dos mecanismos de direção e das estratégias. Segundo os
autores, existem três maneiras pelas quais os lideres respondem a maus resultados: reagindo,
replanejando e reorientando. Sendo este último a mudança mais radical, pois incentiva uma
mudança completa nos modelos mentais, que por sua vez provocam um conjunto diferenciado
de ações estratégicas e mecanismos de direção, responsáveis por melhores resultados.
Portanto, o modelo para ação sugere uma integração entre as categorias, cada uma tem
impacto sobre as outras em determinada ordem, e sistematização dinâmica pelo fato de
oferecer alguma noção de feedback. Portanto, a reorientação, o desenvolvimento da
capacidade dos lideres de reconhecer suas perspectivas é a meta desse modelo para ação.
A existência de padrões inibidores de competitividade é considerada anomalias e, portanto,
deve haver uma mudança de paradigmas. As provas dadas por essas anomalias podem ser
interpretadas de três maneiras: estratégias que acabam dando errado; instituições que precisam
ser recriadas ou modelos mentais sobre a geração de riqueza que não são mais suficientes.

Precondições para a mudança

Este livro trata das tentativas de mudança dos paradigmas e as visões econômicas
prevalecentes sobre a geração e distribuição de riquezas. Primeiramente, antes de desenvolver
um processo de mudança, algumas precondições devem ser estabelecidas, como: a motivação
das pessoas para mudarem; a disponibilização de conhecimento para promover as mudanças;
a liderança deve ter objetivos nítidos e capacidade para facilitar a mudança. A base política
desses países devem se comprometer em uma economia baseada na inovação. As nações
devem desenvolver a capacidade de aprender e mudar. Maior preparação, conhecimento e
habilidades dos lideres para melhorar e elevar as nações. Deve se dar maior destaque ao
capital humano como único investimento com retornos ilimitados. Lideres sem medo de errar,
que tenham um pouco de técnicos, autoritários e visionários.

Conclusão

A obra Arando o Mar expõe de maneira clara e evidente os paradigmas e as visões

econômicas que líderes de países em desenvolvimento têm a respeito da geração e
distribuição de riquezas. Demonstra as reais causas que levaram esses países, como um todo,
a obterem baixos índices de desempenhos em suas economias, alavancagem de seus
mercados, e desenvolvimento social e político. Na primeira das três partes que o texto é
subdividido, os autores se atêm aos padrões inibidores de competitividade, quais são e como
eles se desenvolvem nas nações em desenvolvimento. Foi comprovado que boa parte dessas
nações não tem, em geral, o entendimento claro do que seja vantagem competitiva. Por ora,
pensava-se que vantagens, óbvias e facilmente imitáveis em longo prazo, baseadas em
recursos naturais e mão-de-obra barata iriam perdurar para sempre as posições de liderança
em mercados exportadores sem que houvesse a necessidade de criar condições para a
inovação. Essa prática é considerada inócua e obsoleta nos dias atuais, visto que muitas
nações que competiam em fatores básicos, praticamente, deram suas riquezas aos países
desenvolvidos exaurindo seus recursos naturais e humanos, agravando ainda mais o atraso
social e econômico de suas nações. Com a visão de mercado estagnada, essas empresas que
tem a característica de produzir bens de baixa complexidade e sem muito valor agregado
tendem somente a produzir e em seguida empurrar à frente no intuito de unicamente vender,
não buscando estreitar os laços com o cliente final, nem mesmo obtendo informações acerca
das preferências da clientela. Isso tem se mostrado altamente nocivo ao negócio, pois a
dinâmica competitiva global inverteu os papeis onde agora o usuário-final passa a ser o
gatilho da cadeia produtiva, sendo o papel das empresas compreenderem quais tipos de
clientes são mais atrativos atender e se adequar para tal, com isso ela poderia desfrutar de
posições melhores no mercado.
A relevância de se determinar um posicionamento estratégico nítido e embasado sobre
os outros participantes do setor e segmento que se pretende investir foi fortemente destacada
pelos autores. Aqueles que são desinformados com relação à posição que se encontram diante
dos concorrentes e que não definem uma posição relativa competitiva diante do tipo de cliente
que se deseja atender estão propensos a serem ultrapassados pelos concorrentes bem
posicionados e não poderem mais acompanhar as tendências de mercado, nem tão pouco criar
uma diferencial duradouro em suas economias. Portanto, avaliar o poder de barganha dos
fornecedores e compradores, e a ameaça de entrantes no setor e de produtos substitutos, tem
que ser levados em consideração na tomada de decisão de posição relativa estratégica da
empresa. Acredita-se que um bom caminho para o sucesso é deixar de apenas acompanhar a
demanda e sim criá-la adicionando um valor único pelo qual o cliente está disposto a pagar.
Outra questão muito importante, enfatizada pelos autores, foi a questão da integração para
frente. Empresas de algumas nações da America Latina estavam passando por dificuldades
com relação à distribuição dos seus produtos; essas empresas produtoras que antes apenas se
preocupavam em produzir e repassar seus produtos para as mãos de intermediários que eram
encarregados pela distribuição dos mesmos em outros países se viram em grandes
dificuldades quando esses mesmos intermediários passaram a burocratizar o sistema pelo fato
de ter agora um maior número de produtores a dispor deles. Essa situação está fadada a
acontecer uma vez que os produtores que a vida toda não procuraram entender as
necessidades dos canais de distribuição; não enxergaram os canais de distribuição como um
instrumento para alavancar vantagens competitivas; e não possuir uma integração vertical
entre o canal de distribuição para obter do mercado feedback regular e preciso sobre as
necessidades da clientela, vivem agora uma situação crítica. A falta de infra-estrutura de seus
países e a instabilidade política e social prejudica ainda mais essas empresas a formular
estratégias acertadas. O ponto chave seria essas empresas produtoras saberem o que oferecer e
o que obter dos canais de distribuição, pois no momento que o produto se desprende do
produtor, este fica desinformado acerca das dinâmicas e tendências do mercado, não podendo
desenvolver estratégias duradouras e inovadoras a tempo de seus concorrentes o ultrapassem.
A cooperação entre empresas é algo que ainda é visto com ceticismo por parte de
empresas em geral. A falta de confiança e de cooperação limita a capacidade de aprendizado e
inovação. Conforme exposto, uma tendência quase que comum entre as nações objeto de
estudo era a proteção oferecida por parte do governo às empresas que competiam em fatores
básicos. Essa prática se mostrou inibidora de inovação e competitividade, portanto, com o
atual nível de desenvolvimento e competição global as empresas precisam criar um novo tipo
de ambiente. Sem a cooperação entre indústrias correlatas e de apoio será muito mais difícil
alcançar vantagens competitivas sustentáveis no mundo em desenvolvimento. Pode-se
identificar claramente que a proposta de criação de clusters robustos potencializa custos mais
baixos de insumos, trabalhadores mais qualificados e instruídos, maior eficiência logística,
maior qualidade, flexibilidade, confiabilidade que é muito importante o fornecimento estável
para um relacionamento salutar com organizações mais a frente da cadeia, e aumenta a
reputação das empresas envolvidas no cluster.
A atitude defensiva foi um fator também muito importante explorado pelos autores no
que se refere à petulância dos lideres de não mudarem de comportamento e investirem nas
mesmas estratégias inócuas, só que com maior empenho, quando se deparam com situação de
maus resultados. Que supostamente foram essas mesmas estratégias que levaram ao quadro
preocupante. Esse tipo de situação é uma das mais preocupantes, julgadas pelos autores, pois
uma das questões que provocaram grandes divergências durante o decorrer da pesquisa dos
autores foi o papel do governo como catalisador do setor privado. Se os setores privado e
público não buscam uma ação conjunta e objetiva para que o governo promova um ambiente
favorável e estruturado para que as empresas se preocupem unicamente com suas estratégias
organizacionais, e as empresas busquem expandir seus mercados, investir em inovação e
buscando vantagens competitivas únicas e sustentáveis sem apelar para o lobby político,
permanece um clima defensivo onde nenhuma das partes busca soluções produtivas que
promovam o aprendizado e o diálogo.
O paternalismo focado no governo e setor privado resume tudo aquilo que promove a
estagnação de uma empresa privada, o governo é o estrategista, o protecionismo domina e a
inovação é totalmente reduzida. É considerado um tiro pela culatra em longo prazo, pois as
mesmas estratégias que um dia deram certo estão sendo aplicadas em cenários mais
evoluídos. Essas empresas que buscam o protecionismo detêm os “lucros” advindos das
negociações internacionais, no entanto, normalmente, esse dinheiro não é investido no país e,
portanto, provoca um efeito colateral que é a desaceleração da economia e o aumento da
concentração de riqueza nas mãos de poucos. Este tipo de prática é totalmente oposto ao que
foi idealizado logo acima com o papel real do governo e do setor privado.
A partir do reconhecimento desses padrões visíveis que inibem o crescimento é
preciso que se definam três quesitos – vantagem, escopo e tecnologia - para se tomar ações
estratégicas que definam a posição competitiva que a empresa deseja atuar.
Os autores ressaltam a importância das empresas darem ênfase em custos, clientes e
concorrência para atenuar os problemas inerentes aos sete padrões inibidores de
competitividade. Conhecer acerca desses três fatores facilita o esclarecimento sobre o
posicionamento competitivo a se tomar e a definir vantagens competitivas sustentáveis e
pontos fracos a superar, suprindo os líderes a tomar decisões estratégicas acertadas.
Os países em desenvolvimento devem formular estratégias de desenvolvimento
nacional explicitas e bem informadas, e fazer com que os mecanismos de direção sejam
consistentes e previsíveis, ajudando a criar ambientes propícios ao pensamento estratégico e
ao investimento de longo prazo. Essas medidas encorajariam melhores opções e um grau mais
elevado de aprendizado ao nível da empresa, levando ao desenvolvimento de empresas mais
competitivas.
A parte mais complexa da pesquisa se mostrou em identificar a parte invisível da
mudança, que é representada pelos modelos mentais dos líderes e chegar à conclusão que eles
têm forte relação com decisões estratégicas concebidas pelos mesmos.
Desta forma, partilhamos da nova maneira de pensar que os autores abordam na obra.
Deve-se desenvolver nesses países condições que propiciem a mudança que somente se dará
se houver mobilização de maiores recursos para empurrar o crescimento, ou aumentar a
produtividade; as pessoas precisam estar motivadas a mudarem o conhecimento
organizacional para se tornarem mais produtivas com estratégias nítidas e com focos bem
definidos. A base política desses países devem se comprometer em uma economia baseada na
inovação. As nações devem desenvolver a capacidade de aprender e mudar. Maior
preparação, conhecimento e habilidades dos lideres é um conjunto de requisitos necessários a
eles para que possam melhorar e elevar a competitividade das nações. Deve-se dar maior
destaque ao capital humano como único investimento com retornos ilimitados. É necessário
que se tenha lideres sem medo de errar, que tenham um pouco de técnica, autoridade e visão
de futuro.