1 Liderazgo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU
INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMATURA: INGENIERIA DE LA CALIDAD & SIX SIGMA GREEN BELT
CURSO: DIRECCION EJECUTIVA DE PROYECTOS DE MEJORA
Índice
CAPITULO I ................................................................................................................. 3
Prologo
1.1 El Liderazgo
1.2 Definiciones de Liderazgo
1.3 Importancia del Liderazgo
1.4 Tendencia del Liderazgo
1.5 Estilos de Liderazgo
CAPITULO II ................................................................................................................ 16
2.1 El Liderazgo como cualidad personal

2.2 El Liderazgo como función dentro de la organización
2.3 El poder del Liderazgo
2.4 Características de un Líder
2.5 El Poder Carismático
2.6 Inteligencia Emocional y Liderazgo
2.7 La visión del Líder – Una mirada religiosa del Liderazgo
CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE ................................. 27

3.1 El Poder de la reflexión
3.2 El Ciclo de acción del Liderazgo
3.3 Se Necesitan Líderes no jefes
3.4 Liderazgo a la peruana
3.5 Manejo de conflictos
CAPITULO IV............................................................................................................... 31
4.1 Liderazgo y motivación
4.2 Todo es cuestión de… Liderazgo
4.3 Liderazgo – Supervisión.
4.4 Todo lo que una organización debe tener en cuenta.
CAPITULO V................................................................................................................ 33
5.1 Capacidades del Liderazgo Moral
5.2 El Sentido de la Ética Empresarial
ANEXOS................................................................................................................. 36
- Casos prácticos
- Cuadro de procesos
- Factores De La Motivación Funciones De Liderazgo
- Cuadro de Liderazgo y Motivación
- Aspectos del Liderazgo
CONCLUSIONES.................................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIAS................................................................................................... 38
Recopilación: A. Caeran Página 1 de 39

DIPLOMADO: Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional
CURSO: Liderazgo Empresarial
PROLOGO
A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la

emoción.
El líder ha de convencer y conmover.
No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder.
Ha de ser además capaz de actuar.
El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia,
disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.
Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás.
Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.
Estas frases de Richard M. Nixón encierran una gran dosis de experiencia.
La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y
que sufrió en carne propia todos los problemas internos y externos de un
gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo
de la intriga palaciega y esto es en un ámbito en el que se predica la democracia.
Sirva pues, estas frases y la investigación, que a pesar de su brevedad, está
enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar
el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro país.
Recopilacion: A. Caeran Página 2 de 39

CAPITULO I
1.1 EL LIDERAZGO
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice
K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en
líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo,
las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
1.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas,
Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas allá.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí,
se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar,
las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han

influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de
las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos
del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que más me gustó fue: "Liderazgo es
influencia".
Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y
desempeñar el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un líder. Para serlo no solo hay
que pensar que uno lo es, sino que también tiene que tener gente que lo siga, sino muy difícil es
ser uno. Se nos dice que aún la persona más introvertida ha de influenciar a miles de personas a
en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cómo vamos a
usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras
metas y muchas cosas más.
El liderazgo tiene aplicación tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A
continuación daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el más bajo al más alto.
1.3 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
1.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.

Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan
o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los
demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará
a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a
cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo
depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o
para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la
motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados
propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su
influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de
acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer
sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al
trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea

del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos
para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
a) EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
b) EL LÍDER PARTICIPATIVO (democrático): Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
c) EL LÍDER LIBERAL (adopta el sistema de rienda suelta): Mediante este estilo de liderazgo,
el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en
la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

1.5.1 LIDERAZGO SITUACIONAL (Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder:
cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la
tarea.
• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El
liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan
un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro
estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
• Decidir (Alta Tarea - Baja Relación):
El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas
tareas.
• Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
• Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.
• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El líder proporciona poca dirección y apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la

disposición del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No
son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están
motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
1.5.2 DIMENSIONES CRÍTICAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (Fiedler)
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo
que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala
Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
2. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y
responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-
miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de
vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las
tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían
en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el
más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto
le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-
miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más
eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un
estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las
tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de
las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable
para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin
embargo, si la situación es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia
de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la
que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro
extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte
del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una
1.5.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de

estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales

identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y
toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas
para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en
líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín
Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo

pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la
conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir
más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la
persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como
líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas
donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un
proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores,
y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
• Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que
se alcancen las metas.
• Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
• Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino
en el de toda la organización.
El liderazgo transaccional reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se

consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el
esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no
en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder
transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados
extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender
sus propios intereses.
1.5.4 LIDERAZGO DE INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las
teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red
del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se
caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la
hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los
científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la
formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del
intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso,
Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros
de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así
posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de
disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de
EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los
líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la
cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro
del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes
1.5.5 MODELO CAMINO – META
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores
a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus
metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión
“camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus
seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos
dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar
el camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar
una decisión.
4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.

Características
de los
subordinados
Funcione Conducta Subordinado Organización

s del líder s eficaz
del líder motivados
Condiciones
de trabajo
1.5.6 LIDERAZGO CARISMATICO
Cuando se dice que un líder carismático es por que este individuo dispone de autoridad para
expresar en sociedad sus pensamientos y conductas individuales.
Esta disposición se conoce como poder social. Psicológicamente la dominación carismática
otorga un reconocimiento que surge como consecuencia de la entrega personal, llena de fe y de
entusiasmo, que tienen los miembros del grupo con su líder.
El líder carismático aporta técnicas efectivas para motivar a su grupo, por que se ha demostrado
que mientras mas motivado se encuentren sus miembros se obtendrá un mejor rendimiento, y
por consiguiente los resultados serán siempre los mejores, aumentando la productividad de la
unidad que se maneje. La mejor motivación es la que se produce en uno mismo, la que viene de
adentro del grupo, no es la que viene de afuera, del entorno. Por supuesto que este entorno
puede llegar a influenciar. Sin embargo, el líder carismático posee una condición especial por el
simple hecho de ser un líder que es estar acostumbrado a hacer que las cosas sucedan, ya que
posee la capacidad de influir en si mismo como en los miembros de su grupo, hasta lograr elevar
el nivel motivacional de todos mucho más allá de lo que podrían hacerlo otros.
Cuando un líder y su grupo deciden que van a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que
tal vez no se pueden cambiar, se comienza a autoliderar la propia motivación
1.5.7 LIDERAZGO EFECTIVO
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Cuando se hace esta afirmación, los
oyentes intentan cambiarla a:
"Casi todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo".
La mayor parte de las personas buscan la excepción en vez de ser excepcionales.

Ahora mismo usted dirige un nivel determinado de habilidad. Para ejemplificar este principio
digamos que en una escala de uno a diez, su capacidad de liderazgo alcanza el nivel de seis.
Esto es lo que sé: la efectividad de su trabajo nunca sobrepasará a su capacidad de dirigir e
influir en los demás. Una persona no puede producir en forma sostenida a un nivel más alto que
el del liderazgo. En otras palabras, su capacidad de liderazgo determina el nivel de éxito propio y
el éxito de los que trabajan con usted.
Hace poco leí en la revista Newsweek, las palabras del presidente de Hyatt Hotels: "Si hay algo
que he aprendido durante mis veinte y siete años en la industria del servicio, es esto: el 99% de
los empleados quiere desempeñar un buen trabajo. La manera cómo lo realizan es simplemente
un reflejo de aquel para quien trabajan"
La siguiente anécdota humorística subraya la importancia del liderazgo efectivo:
Durante una reunión de ventas, el gerente se quejaba con el cuerpo de vendedores por las
desconsoladoras cifras bajas de ventas. "Estoy harto del pobre rendimiento y de las excusas",
afirmaba. "Si ustedes no pueden hacer el trabajo, tal vez haya otros vendedores que estarían
felices de vender los excelentes productos que cada uno de ustedes tiene el privilegio de
representar" Entonces señalando a un vendedor recién incorporado, un futbolista retirado,
añadió: "Si un equipo no esta ganando, ¿qué sucede? Los jugadores son reemplazados. ¿No es
así? "
La pregunta quedó flotando en el aire durante unos cuantos segundos; entonces el ex futbolista
respondió: "En realidad, señor, si todo el equipo falla, por lo general se busca un nuevo
entrenador "
1.5.8 EL LIDERAZGO ES ALGO QUE SE PUEDE ENSEÑAR
El liderazgo no es ninguna especie de club exclusivo para "los que ya nacieron con la
membresía". Las características personales que constituyen la materia prima del liderazgo
pueden adquirirse. Enlácelas con el deseo de ser líder y nada le impedirá llagar a serlo.
Leonard Ravenhill en "The Last Days News Letter" cuenta de un grupo de turistas que
visitaban una aldea pintoresca. Cuando pasaron cerca de un hombre sentado junto a una valla,
uno de los turistas le preguntó de una manera altiva: "¿Han nacido hombres notables en esta
aldea?" .
El viejo respondió: "No, solamente niños".
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero "líder nato" siempre surgirá, pero para
permanecer en la cúspide debe desarrollar las características propias de liderazgo.
Trabajando con miles de personas deseosas de llagar a ser líderes, he descubierto que todas
ellas encajan en una de las cuatro categorías o niveles de liderazgo:
El Líder dirigente:
• Nace con cualidades de liderazgo.
• Ha visto moldearse el liderazgo a través de toda la vida.
• Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
Nota: Tres de estas cuatro cualidades se adquieren.
El líder que se ha formado:

• Ha visto moldearse el liderazgo la mayor parte de su vida.
• Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
Nota: Las tres cualidades se adquieren.

El líder latente:
• Ha visto moldearse el liderazgo recientemente.
• Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
Nota: Las tres cualidades se adquieren.
El líder limitado:
• Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.
• No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
• Tiene deseos de llagar a ser líder.
Nota: Las tres cualidades pueden adquirirse.
He aquí un quinteto de fuerzas para activar nuestro PODER como líderes:

Pasión: Más allá de poseer una visión, un líder exuda pasión. Su visión no es más que una de
tantas formas posibles para manifestar la esencia de su deseo. A la vez, una idea sin la pasión
para perseverar, es poco lo que logra. Como avión que alza vuelo hacia un destino deseado, el
proyecto de un líder requiere no sólo del fuego inicial para impulsar la travesía; también del
combustible suficiente para sostenerlo y llegar al destino. Es esta la gasolina que enciende los
motores de la imaginación y capacidad de ejecución.
Sin emoción no hay acción…y sin acción no es posible consolidar la visión de un líder.
Afortunadamente, la pasión es contagiosa. Es precisamente esta transmisión de entusiasmo y
certeza provocada por una persona, lo que atrae, seduce e impulsa a otros para trasformar
metas en realidades.
La pasión también alimenta una emoción esencial para ejercer el liderazgo: la certeza. Más allá
del dudar de otros, un líder sabe que su visión es alcanzable. El pensamiento de Arquímedes
"dadme una palanca lo suficientemente grande…y moveré al mundo", podríamos transformarlo
en "dadme una razón lo suficientemente poderosa… y crearé un mundo". Es una fuerte
convicción que muchas veces tiene en su única defensa el ardiente deseo por ver realizado lo
que aun no existe.
Oportunidad: Un líder ve lo que otros no observan. Mientras algunos están inmersos en las
cosas como son, él se para desde una mirada distinta: cómo pueden ser. Es un observador de
posibilidades, un buscador de oportunidades. Constantemente está evaluando nuevas maneras
de cerrar la brecha entre su realidad externa y su claridad interior (su visión). Lo que otros no
entienden como un recurso, él lo aprovecha. Aquello que pasa desapercibido para muchos, un
líder lo capta al instante. Y esta capacidad marca muchas veces la diferencia entre un sueño
perdido y un éxito logrado.
¿Cómo es esto una oportunidad? ¿Cómo puedo aprovechar lo que sucede? ¿Qué me brinda
esto a mí? Son algunas de las preguntas que un líder se hace recurrentemente. En esencia, el
liderazgo también se expresa a través de una actitud mental positiva: lo que queremos es
posible y nosotros somos capaces de lograrlo. ¿Cómo? Transformando las circunstancias en
oportunidades para avanzar.
Además de encontrarlas en el entorno, un líder también observa las oportunidades en el
potencial de su gente. Convence a otros a creer en sus talentos individuales y a activar sus
fortalezas en pro de la creación del mundo visionado. Quien muestra oportunidades, afuera y
dentro de las personas, se constituye en alguien a ser escuchado y posiblemente…seguido.
Decisión: La fortaleza de un líder es directamente proporcional a su capacidad para tomar
decisiones. Creer en su sueño; entregarse a su aventura; ir más allá de lo que existe; liberarse
de sus miedos; dar lo mejor de sí. Son estas algunas de las intensas decisiones a través de las
cuales surge el liderazgo.
En un mundo en donde la mayoría se resiste a tomar decisiones de trascendencia, quien se
atreve, se destaca. En este sentido, el liderazgo toma vida desde la responsabilidad personal por
definir el camino. Con frecuencia esto se logra, más que con el sí a lo que se desea, con el
coraje para declarar NO a aquello que no está alineado con nuestra visión.
No sólo nos atrae quien decide aquello que nosotros no nos hemos atrevido a elegir. También
nos produce admiración quien es rápido en declarar su postura. En un mundo cada vez más
acelerado, competitivo es aquel que establece rumbo-y es capaz de cambiarlo de ser necesario-
rápidamente. Los líderes son hacedores de mundos. Mundos a los que otros desean pertenecer.

Y su principal herramienta son sus decisiones acompañadas por la capacidad para impulsar a
otros a comprometerse y tomar acción.
Energía: Hoy mismo, hace un par de horas, me encontraba participando en una excelente y
dinámica sesión de aprendizaje facilitada por Lars Hajslund, un Vicepresidente Ejecutivo Mundial
de la Cámara Junior Internacional de origen danés. Alguien de la audiencia le preguntó a Lars
por su propia definición de liderazgo. Su respuesta: "Líder es quien libera la energía de otros".
La energía del líder es fundamental, ya que de ella estimula y nutre al equipo de personas que lo
siguen. Cuando los otros están "bajos" de energía, el líder se destaca por su capacidad para
elevar el nivel de los demás. Esto lo logra al reconocer, validar, ofrecer, apoyar, inspirar, motivar.
Es cuando da al otro que un líder puede despertar el mayor compromiso y entusiasmo en su
equipo de trabajo.
¿Cuál es el mejor uso de mi energía? Esta es quizá una de las preguntas más importante a
hacerse. Desde el espacio de reflexión que abre y desde la oportunidad de compromiso que
surge, esta pregunta encierra una de las mayores responsabilidades de un líder.
Reto: En el espacio de los retos, surgen los líderes. A veces el líder es el primero en identificar
un reto a superar; pero siempre el líder es quien se atreve antes que otros a dar el primer paso,
mostrando el camino a seguir. Se adueña de su visión al sumarle su compromiso y acción. De
esta forma, se gana la confianza de los demás y le da fuerza a su autoridad.
El líder, por sobre todo, asume su propio reto: aquel de superar sus propios temores y
limitaciones. Sin esto, no hay liderazgo que pueda perdurar. Quien no esté dispuesto a ser parte
del proceso de cambio que implica el vencer un desafío, rápidamente pierde credibilidad y
debilita su imagen y poder de influencia.
Una de las principales funciones de un líder es el retar a otros a dar lo mejor de sí. Y esto lo
logra en su máxima expresión cuando él, primero que nadie, se entrega y va más allá de lo que
otros esperan.
El PODER de un líder radica, por tanto, en su capacidad para encender su Pasión, crear
Oportunidades, tomar Decisiones, poner su Energía en movimiento y adueñarse de Retos cada
vez mayores. Los líderes nos atraen y seducen…por una muy buena razón: nos recuerdan, al
mostrarnos su poder, que estas cinco fuerzas palpitan dentro de todos nosotros.
¿Qué te apasiona?
¿Cómo puedes transformar lo que te sucede en una oportunidad?
¿Cuáles son las decisiones que te permitirán avanzar?
¿Cómo vas a poner tu energía en movimiento?
¿De qué retos estás dispuesto a adueñarte?

CAPITULO II
2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico -
religiosa.
El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de
padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y
habilidades crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a
partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la
seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes
potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían,
incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores
prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen
estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar
el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en
este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo
son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características

son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que
ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en
el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características
de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del
grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y
planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.
2.3 EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo
desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros
individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias
necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir
sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les
esta dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no
será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad
en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad,
haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.
2.3.1 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección
de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una

respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión

real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del
Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
El secreto de los grandes líderes esta en su capacidad de servir, el Dr. James Hunter en su
afamado libro “ La Paradoja ”, nos muestra esto de una manera magistral.
La autoridad no se consigue sin credibilidad, nos recuerda los principios morales de la misma,
y nos enseña que tenemos que desarrollar los principios de la colaboración, los líderes sirven a
sus colaboradores, a su comunidad y aquellos con quienes entran en contacto.
Lo más importante es lo que significa servir, un líder satisface necesidades, no deseos. En
ocasiones las necesidades no son conocidas por las personas, y esto hace que en ocasiones,
cuando se marcan las oportunidades y se negocia el cambio, exista rechazo. Los deseos, casi
siempre están en forma consciente, la gente desea recreación, tiempo libre y evitar el trabajo
duro.
El respeto se funda en la integridad, sinceridad y empatía con los demás. Cuando la autoridad
se ejerce infundiendo temor, se logran pobres resultados, cuando la gente hace lo imposible
por satisfacer al jefe, nadie se ocupa por los resultados.
Las personas cambian solo si quieren cambiar, nadie puede cambiar a nadie. Las empresas
las hacen la personas, están no tendrán éxito si no se cuidan las relaciones humanas.
Un verdadero líder es honrado, digno de confianza, ejemplar, pendiente de los demás,
comprometido, atento, motivador, positivo, entusiasta, ingenioso, soñador y creativo.
El modelo que nos presenta el libro de la paradoja, se basa en el propio liderazgo, autoridad,
servicio y sacrificio, amor y voluntad.
El concepto mas impresionante del libro es el de “amor”, el cual define como “comportamiento”,
el poder que tenemos para actuar de una manera digna en cualquier circunstancia, este
concepto define a Jesús, como el más grande líder de todos los tiempos. Una de sus mas
famosas frases “Ama a tu prójimo como a ti mismo“, no significa amor de sentimiento, no
podemos sentir amor por un asesino por ejemplo, pero si podemos controlar nuestros actos,
podemos controlar nuestros instintos y podemos controlar nuestro “lado oscuro”. Podemos
actuar siempre con empatía, asertividad y congruencia.
El líder se sacrifica por su grupo, emprende tareas de adiestramiento y crecimiento de todas
las personas que están en su equipo, la mayoría de las personas quieren ser escuchadas y
pedir orientación, generalmente cuando se le pregunta a una persona, que diga a quien
respetan y quieren sobre todas las cosas, responde: su madre, su padre o ambos. Esto es
porque un padre responsable tiene ese amor incondicional para sus hijos, ese don de sacrificio
y a veces también tiene que ejercer la autoridad para formar. Un líder de equipo tiene esa
figura de padre, es visto como alguien que tiene poder, si ese poder se utiliza para atemorizar,
para herir, satirizar o burlarse del prójimo, se perderá el respeto por el, solo se le tendrá miedo
y con esto no se gana autoridad, no es lo mismo ser “El jefe” que significa “El que da risa”, que
ser “Jefe”, que significa “Dador de alegría”.
El líder tiene un compromiso moral con su equipo, debe guiar, debe inspirar, motivar, dar
alegría, impulsar, visionar, dar esperanzas, respetando a cada quien como persona y sirviendo
de manera incondicional.

2.3.2 COMO FUNCIONA LA AUTORIDIDAD DEL LIDER
“Tiene usted la
Líder de nivel autoridad para ser
más bajo el jefe de todos en
su grupo de
trabajo.
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador
Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo.
El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y
es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría
afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus
seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores
otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa
valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen
su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores
analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y
no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se
ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba.
“Usted será
Líder nuestro líder y jefe.
Aceptaremos sus
instrucciones”.
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La

autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a
lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran
un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus
seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de
quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud
positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las
relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes

voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son
más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.
Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualización y

diseño.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades técnicas.
2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por
técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos
(individuos superespecializados).
Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las siguientes
características.
A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí
existen.
B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos
los grupos.
D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
ATRIBUTOS
-Integro -Aptitud Critica
-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Demás -Solidario
-Origina, Auténtico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo

-Buen Oyente
-Busca El Bien Común -Espíritu Empresarial
-Tolerante
-Trabaja En Equipo -Laborioso
-Analítico
-Comprometido, Responsable -Justo

HABILIDADES
-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque

-Sentido Del Éxito
-Autodisciplina -Trapista De Grupo
-Análisis Y Síntesis -Autocontrol
-Autoridad
-Resolución De Problemas -Analítico Y Moderador
-Motivante
-Trabajo En Equipo -Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
-Integración De Conocimiento (Empresa)
-Comunicación Oral Y Escrita -Creativo
2.5 EL PODER CARISMATICO
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socializar su pensamiento y su conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes
de cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en
posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía o líder.
El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto
de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atañe a nuestro
concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismáticos “, por los
adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la
revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados;
reconocimiento que se mantiene por corroboración de las supuestas cualidades carismáticas
siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad,
sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corrobación, a reconocer esa
cualidad. Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena
de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna burocracia, y menos
que nada una burocracia profesional.
Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la
dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades
carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al príncipe de la guerra el séquito, al jefe
en general los " hombres de confianza”.
No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el
señor, según su propia inspiración, fundada en la calificación carismática del vocablo.
La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extracotidiana, tanto a la
dominación racional, especialmente la burocrática, como a la tradicional, especialmente la
patriarcal, patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador carismático
plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que
para los profetas o héroes militares.
El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye, donde aparece, una
vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima.

Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones como fuente de
ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la tradición.
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera
por transformación de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualización.
El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción, con
reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al
mundo en general.
2.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el
liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud
emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las
aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos
primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como
el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en
aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas características
traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes
directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se comportan según el modelo. Pero los
grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada
(Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo
mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere
tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a
cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre
basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se
necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Una falla
común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es
la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por
obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar.
Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar
una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan
común como no atinar a tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las
ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del día. Otra
deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como
resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos. Una característica del líder firme
es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al
rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta
monitorizar públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es
brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen
inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica
constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error
(Goleman, 1998; Barra, 1998).

2.7 La visión de un líder – Una mirada religiosa del liderazgo
LAS SIETE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER:
A) Ve más allá que todos los demás.
B) No mira para atrás.
C) Anuncia buenas noticias.
D) Comparte su visión con los demás.
E) Lo más importante: define el objetivo.
F) Anima y motiva a cada uno.
G) Encuentra la estrategia común para alcanzar la meta.
El elemento definitivo que identifica y concentra la esencia de un verdadero líder es su

visión. Para ilustrar lo que significa la visión, podemos tomar el ejemplo de cuando el
marinero, desde el mástil central del barco, extendiendo su mano hacia el horizonte,
conmueve el ánimo de la tripulación con un grito emocionado: "¡Tierra a la vista!". Ha
visto lo que nadie podía ver y anima a todos para alcanzar el objetivo.
A) Ve más allá que todos los demás.
El líder posee un radar de alta frecuencia para percibir la realidad y tiene capacidad
de soñar lo inimaginable. Puede ver lo que nadie ha descubierto todavía. Esto lo
coloca por encima del común denominador de la gente. Sabe descifrar causas,
prever consecuencias. Distingue claramente lo esencial de lo accidental. Es un buen
receptor de toda la información. Ha desarrollado un sistema integral de la realidad.
Tiene jerarquía de valores. En una palabra, pertenece a esa raza de hombres que
no está emparentada con la mediocridad.
Saúl el benjaminita (1 Sam. 10, 23) destacaba sobre todos los demás. Por esta
razón podía ver mucho más lejos que cualquier otro. Por eso fue capaz de surcar
rutas inéditas e internarse por caminos vírgenes para iniciar la etapa de la
monarquía en Israel.
Pablo, que era también de la tribu de Benjamín, en el camino de Damasco tuvo una
visión donde escuchó lo que nadie: sus compañeros "oía la voz, pero no veían a
nadie". (Hechos 9, 7). Sólo Pablo fue capaz de ver lo que otros no percibieron. Esto
quiere reafirmar lo esencial: Pablo percibe lo que otros no ven.

B) No mira para atrás.
Al marinero no le interesa mirar para atrás para contemplar la estela que el

barco va surcando en el océano. Una vez que ha dejado una playa, leva las
anchas que le atan mentalmente, para hacer volar su imaginación y su ilusión,
hacia el nuevo destino que lo espera.
Para un líder con visión, el pasado es solo un maestro que enseña a mirar el
futuro, aprovechando la experiencia de lo que ha vivido.
Pablo, como líder, no mira hacia atrás. Tiene su vista siempre hacia adelante:
"Yo, hermanos... una cosa hago, olvido lo que dejé atrás y me lanzo a lo que
está por delante". (Fil. 3, 13).
C) Anuncia buenas noticias.
La función del marinero que sube al mástil, es anunciar buenas noticias. No le

corresponde amedrentar a la tripulación con un grito le los llene de terror:
"¡Tormenta a la vista!". Su principal responsabilidad es la de anunciar que se
acercan al objetivo perseguido.
El responsable de un proyecto no debe encender la sirena de alarma cuando se

suspende la energía eléctrica, sino encender un fósforo. Busca y encuentra
soluciones.
Pablo no solo sabe resolver sofismas (2 Cor. 10, 4) o prever dificultades (Hechos
27, 10), sino que comunica una Buena Noticia: "allí se pusieron a anunciar la
Buena Nueva" (Hechos 14, 7).
D) Comparte su visión a los demás: hace ver de cerca a los demás lo que él
vió de lejos.
En el momento en que el marinero afirma la proximidad de la tierra, todos le

creen y suben a la cubierta del barco con la certeza de que de un momento a otro
aparecerán las cumbres de las montañas. El líder es sujeto de crédito. Si lo dice él,
los demás saben que debe existir una razón, factor invisible o sorpresa que
avalan su aseveración. El primero cree lo que anuncia. Su corazón ha palpitado
antes de hacer palpitar a los demás. Vive lo que cree.
Para ser verdadero líder no basta tener visión o ver lo que otros no ven, sino
hacer ver a los demás lo que él antes ha percibido. El líder no es un guía de
ciegos. Su misión es hacer ver de cerca lo que él ha visto de lejos.
Jesús delineó perfectamente esta misión para Pablo cuando le dijo: "Yo te envío
para que les abras los ojos". (Hechos 26, 17-18).

E) Lo más importante: define el objetivo.
El marinero, con su mano extendida y voz segura, afirma que el objetivo es

alcanzable.
La factibilidad de una visión depende tanto cuanto el líder sea capaz de definir la
meta. La vaguedad crea confusión y dispersión.
Pablo es uno de estos hombres que tiene una brújula por dentro. Posee objetivos
claros, que no son negociables: "El Señor me envió a evangelizar y no a bautizar,
y ¡ay de mí si no evangelizara!". (1 Cor. 1, 17); 9, 16).
El centro de su mensaje no es complicado. El evangelio de la gracia (Hechos 20,

21), es decir, la gratuidad de la salvación.
F) Anima y motiva a cada uno.
El marinero, como todo líder, contagia con su entusiasmo a los demás y los
involucra. Es como un generador de energía donde todo el mundo carga sus
baterías. Su don es hacer que cada uno dé lo mejor de sí mismo. Esta es la
magia del líder.
En medio de la tormenta del mar, después de muchos días que no había

aparecido el sol ni las estrellas, cuando se estaba perdiendo toda esperanza de
salvación, aparece el carácter líder:
"(Pablo dijo:) os exhorto a que tengáis buen ánimo; os aconsejo que toméis
alimento, pues os conviene para vuestra propia salvación. Ninguno de vosotros
perderá un solo cabello de vuestra cabeza... Entonces todos los demás se
animaron." (Hechos 27, 20-36).
El líder motiva no sólo cuando presenta el objetivo, sino cuando lo logra meter
en el corazón de las personas, para que ellos mismos vayan adelante. Este
milagro se da cuando el líder es capaz de revelar el por qué se hacen las cosas.
Los hombres no son máquinas que trabajen con el automatismo de un robot.
Necesitan una motivación, la cual se encuentra siempre dentro de ellos mismos.
El líder sabe promover la autoestima para tener la seguridad que dentro de cada
vaso de barro se encuentra un gran tesoro. (2 Cor. 4, 7).
Si el objetivo es definido y concreto, la motivación debe ser trascendente. Se

trata de un catalizador que potencia al máximo las fuerzas y hace que la
persona toque la frontera de sus límites.
G) Encuentra la estrategia común para alcanzar la meta.
El objetivo a la vista es el motor que desencadena una estrategia de trabajo: se

aflojan las ataduras de los timones, el capitán toma completo control de la nave,
se pliegan las velas y se sueltan las cuatro anclas desde la popa y se dejan caer
al mar... El capitán no necesariamente es quien tiene el timón en sus manos,
pero sí el que sincroniza y conjunta (sinergia) toda la actividad, para que
desemboque en un sólo propósito: atracar felizmente el barco en el muelle.

Un buen líder no es el que mueve a los demás, sino el que hace que los demás
se muevan, como Pablo desde la cárcel: "La mayor parte de los hermanos,
alentados en el Señor por mis cadenas, tienen mayor intrepidez en anunciar sin
temor la Palabra". (Fil. 1, 14).
El líder es aquel que establece una estrategia para conseguir el objetivo final,
haciendo converger todas las fuerzas en un sólo polo de atracción. Sus sueños
se cristalizan en planes de trabajo y estructuras, que permiten alcanzar los
objetivos. Un soñador sin estructuras, es un quijote ambulante que pelea contra
molinos de viento y al que sólo le sigue un ignorante barrigón.
La visión lleva a la acción y la acción profundiza la visión. Pablo no comprendió

todo desde un principio con claridad meridiana, ni tampoco comenzó haciendo
las cosas de manera perfecta.
Si todo líder goza de simpatía y autoridad moral para ser creído y seguido por
los demás, el líder cristiano tiene una razón de más y un punto de llegada para
arrastrar a otros en pos de sí: "Sed mis imitadores, como yo lo soy de Cristo" (1
Cor. 11, 1).
Él también tiene a otro, el Líder de los líderes, el Pastor de los pastores (1 Pe

5,4); y por tanto, a quien los otros siguen no es a él mismo, sino a quien a su
vez él sigue.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN:
Enumerar las características expuestas en orden de importancia y decir por qué.
Cuál de estas características es la más necesaria en tu Grupo y en tu comunidad?
Cuál de estas características es la que más hace falta en tu comunidad?

CAPITULO III
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
3.1 EL PODER DE LA REFLEXIÓN
Una paradoja de esta nueva época es que la información por sí misma no representa
conocimiento y, por tanto, meramente tener mas información no es en sí una ventaja. A los
líderes les queda difícil interiorizar y actuar en la corriente constante de información a que esta
expuesto todos los días. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de
información puede ser antifuncional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos
en la India o en el lejano oriente se demora casi dos años en llegar.
¡Los Gerentes europeos de la época estaba capacitados muchos mas allá de los que nos
imaginábamos al fin del siglo XX ¡ o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando
Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenían tiempo de encontrarse en la mitad del Atlántico
Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratégicos de
la Guerra y acordar como se deberían adelantar. ¿Cuántos líderes de hoy pueden darse una
pauta y reflexionar estratégicamente sobre lo que están tratando de conseguir? Y sin embargo,
eso es precisamente lo que deben hacer los líderes para darse cuenta de ¿Qué está pasando?
¿Qué no está pasando? ¿Qué puedo hacer para influir en la acción?
3.2 EL CICLO DE ACCIÓN DEL LIDERAZGO
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve vitalmente
importante. La reflexión es crítica, pero debe estar unida a una acción deliberada y
estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro
pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el
Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su cuadrante, sus
facultades humanas y cualquier información que reciba por radio. Después de observar una
amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su colección de datos y su proceso de
información, cambiando tiempo por información, reúne información sobre lo que esta haciendo
el resto de su unidad, qué acciones de apoyo están desarrollándose y cual es la extensión de
la resistencia enemiga.
Decide rápidamente qué hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre
muy rápidamente, en extensiones de más de dos millas, de día o de noche. La
retroalimentación es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el
conocimiento con la retroalimentación, más formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que
llamamos el "ciclo de acción de liderazgo".
Observar. El ciclo de acción de liderazgo empieza con la observación. En esta fase, el líder
pregunta " ¿Qué está pasando?" y "¿Qué no está pasando?" este no es solo un proceso de
mirar fuera de la organización; es también un proceso de mirar hacia adentro y estimar
fortalezas y debilidades, competencias básicas, tendencias culturales y necesidades, debe
incluir todos los públicos de la organización, incluyendo los clientes, accionistas, empleados,
competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de
funcionar de la organización.
Reflexionar. La reflexión es la fase en que piensa: "¿qué puedo hacer para influir sobre la
acción? " el líder interpreta la información reunida por la observación deduciendo tanto las
amenazas como las oportunidades y formulando cursos de acción, opciones y alternativas. En
esta fase, el líder establece objetivos. Una dimensión importante de la fase de pensar es
determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un
proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar
suposiciones. Es también un proceso de estimar y disminuir el riesgo.

Decidir. A continuación, el líder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo.
Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles específicos para los participantes claves,
y fijar restricciones, límites y patrones mensurables para el éxito.
Actuar. La organización comienza entonces a ejecutar las decisiones del líder, a menudo a
partir de proyectos piloto específicos de manera que el aprendizaje pueda comenzar
inmediatamente, el líder debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del
cambio. El patrocinio del compromiso del líder demuestran la importancia del cambio y
refuerzan la participación de otros líderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de acción del liderazgo, cierra el círculo de
relacionar lo de resultados de la decisión y de la acción con el entorno y la acción futura. En la
fase de aprendizaje el líder y la organización modifica su conducta, para volverse mas
eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntándose: "
Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora ¿Qué hubieran hecho de manera distinta?".
No solamente hay mas información disponible que nunca, si no que la comprensión del tiempo
significa que el líder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El líder puede mostrar
asistentes que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situación, las alternativas, los
riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar
grandemente la capacidad del líder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener también
la tendencia a tener al líder en los caminos convencionales y hacer más difícil pensar " Fuera
del molde”. Finalmente, todo vuelve al líder: " Cuando laves platos, lava platos”.
3.3 SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES
Un líder sin visión no es más que un jefe

El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien
definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que
se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y
maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad
de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los
demás y se convertirá en "el jefe".
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor
jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y
transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija
una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a
esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la
capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe,
quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el
poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente
es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las
personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas
que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando?
El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a
quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al
tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella,
quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas
competitivas o, por que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la
realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá
alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que
sumados significarán el éxito.

3.3.1 DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE

EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte
reorganización, para fomentar la colaboración sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es más fácil pero entro de excitación y la acción. Inspira el trabajo de
ciertos límites. equipo y el respaldo mutuo.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas comprometa. Facilita el que los demás vean
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos las oportunidades para trabajar en equipo.
límites. Permite que la gente actúe.
-Resistente o desconfía de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que el Gerente. en forma constructiva con los demás. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la solución de problemas como una conducta.
pérdida de tiempo o como una abdicación de
la responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la información y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan en
el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.
3.3.2 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE D LÍDER
· Existe por la autoridad. I · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un F · Considera la autoridad un
privilegio de mando. E privilegio de servicio.
· Inspira miedo. R · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. E · Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. N · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como C · No trata a las personas como
fichas. I cosas.
· Llega a tiempo. A · Llega antes.
· Asigna las tareas. S · Da el ejemplo.

3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA
¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir
finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede
medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante
para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el
país.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno
primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran
mayoría de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora
y prudente). Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores
esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor
una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que pueden
señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho
más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la
necesaria «glocalización».
¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema
señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud
positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace,
confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver
problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a
incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de
servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From
Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las
empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por
personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante;
más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes
con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero.
¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del
siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y
los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El
«otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa, ser
identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del
siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad,
los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una
vocación implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta
una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario,
por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y
cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verdad; por
tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
3.5 MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
o Alientan el debate y la discusión franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar
los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial
para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación,
cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

CAPITULO IV
4.1 LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un líder.
Líder.
Ser líder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas
para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes,
aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas.
Un líder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del
entorno de su organización, ya que el buen líder no sólo inicia el movimiento sino que debe
dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organización efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella,
conozcan los objetivos que ésta persigue así como lo que no es bueno para ella; en esta forma,
pueden tomar las decisiones más adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de
recurrir a niveles superiores de dicha organización.
Para ser líder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las demás
personas.
Un líder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y enseña
a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente
extraordinaria.
4.2 TODO ES CUESTIÓN DE... LIDERAZGO
Todo cambio dentro de la empresa tiene una relación directa con la calidad del liderazgo ejercido.
Aunque se piensa que un líder tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es más
efectivo cuando estructura una organización inteligente. Se analizan las habilidades personales
que tiene que tener un líder para este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar
una visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores,
habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la
organización. Una vez más, todo es cuestión de... liderazgo.
4.3 LIDERAZGO – SUPERVISIÓN.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador,
en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal
de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de
la misma.

4.4 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE TENER EN CUENTA
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
• Metas claras: Lo más importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; si
poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces
tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
• Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el
paradigma de las organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio para buscar el
desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes,
aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma
horizontal de esta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los
superiores motivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el
apoyo de la gerencia hacia la formación de equipos.
• Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el líder primero debe conocer a su
equipo en vista que también lo conforman líderes, de tal forma de organizarse y buscar las
cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organización; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejor de cada uno y es allí donde el líder logrará la Interacción para
alcanzar metas y objetivos.
• Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los único; que las
cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro
El Espejo del Líder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente
subordinar parte de su libertad a un objetivo máximo.
• Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa.
En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de
tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la
verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegrías,
reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no
reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.
4.5 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para
organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos,
cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que
hagan.
3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que hacen con aquello “que
saben”.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está
condenado a generar resentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10.Insistir en el título. El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el respeto de sus
seguidores.

CAPITULO V
5.1 CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL

La capacitación en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un nuevo actor
social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado
por la Universidad Núr de Bolivia por más de 10 años.
Su propósito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18 capacidades
de liderazgo moral y autogestión que los investigadores de la Núr han identificado.
Este enfoque del liderazgo moral está orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder.
Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a nivel individual, institucional y
comunitario se desempeñe en los procesos de transformación social y ambiental de las
comunidades en conservación.
La capacitación cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos Cooperativos de
Aprendizaje quienes llegarán a 600 individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se
logra a través de talleres de réplica, la formación de otros grupos cooperativos de aprendizaje y
otras aplicaciones de lo aprendido que será el resultado de la capacitación de los participantes
en los 9 módulos en un lapso de año y medio.
Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompañados por dos tutores a tiempo
completo con quienes se reúnen y consultan sobre los temas estudiados regular y
sistemáticamente.
Entre los temas de la capacitación están:
1. El marco conceptual del liderazgo moral;

2. Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje;
3. Trabajo en equipos;
4. Capacitación de adultos;
5. Participación comunitaria;
6. Planificación estratégica;
7. Investigación participativa y ambiental;
8. Diseño de proyectos, y
9. Evaluación del aprendizaje colectivo
5.3 ¿CÓMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL?
A través del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio. Los tutores
acompañan el estudio de los nueve módulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el
marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3)
trabajo en equipos; 4) capacitación de adultos; 5) participación comunitaria; 6) planificación
estratégica; 7) investigación participativa y ambiental; 8) diseño de proyectos, y 9) evaluación del
aprendizaje colectivo.
5.4 EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la aplicación de una

estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa
económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se
han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de
vista de éste último). Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal
negocio en el sentido económico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso
sincero para ambas partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el
punto de vista de la expectativa (ó a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia
de la otra parte). Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero
equivocadamente, ya que los negocios se hacen a través de personas (el factor humano),y por
lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al enfoque del beneficio provechoso

para el más fuerte (en este caso la negociación se trata como el campo de batalla).Se recuerda
que la fórmula de éxito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados por
conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se
encontraría latente el ánimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se
verificaría que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptación general) se hace un
elemento de difusión. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias
radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa
se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es
cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una
actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta
batalla no podría ser sobrellevada bajo un sentido ético, sin embargo, es imposible separar los
negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la ética
pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad humana.
5.5 EL LIDERAZGO ÉTICO Y LA ÉTICA EMPRESARIAL
El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el
contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena
a sí misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma
de decisiones en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de
engañar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las
telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros,
es ahora muy latente en todos.
Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia
determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias
pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar
las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es
ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas
internacionales están sometidas a una creciente presión para que las conductas de sus líderes
de negocios se adecuen a comportamientos éticos. Y los hechos confirman que las actitudes
relacionadas con malos manejos gerenciales están siendo castigadas severamente, sino basta
con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la
semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios.
Más profundamente la ética empresarial, tiene mucha relación con el acatamiento de las leyes,
independientemente de los países en que se aplican. Y aún en aquellas naciones donde existe
la impunidad, la ética debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la
corrupción, el tráfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra
la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el
alto significado que tiene la ética en la dirección de los negocios.
En el pasado, era relativamente fácil engañar y estafar, de tal manera que se creía que con la
aplicación de estas falsas cualidades se podía alcanzar el éxito en los negocios. Es obvio que
quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cómo sus empresas fenecían en el largo plazo.
Actuar de esta manera ya no es tan fácil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes
así lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente más pragmático necesita actuar con ética,
porque el actuar ético, está demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo
porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los
productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and
Jhonson en 1982, cuando ordenó retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol,
debido a que una persona llenó con cianuro una pastilla y murieron varias personas.
¿A cuánto ascendería la pérdida para esta empresa? Sin embargo, dos años después, su
producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and
Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona debía prevalecer sobre el negocio", se hizo
famosa y modificó los parámetros con que los consumidores responderían con su lealtad.
Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en
función de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relación con los empleados, clientes,
proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El problema es que el valor bajo

este concepto es difícil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese
sentido, se minimiza la valoración de las empresas mismas.
Con la aplicación de valores éticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen
la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una
permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen confirmando que la
aplicación de la ética no es un lujo sino una necesidad, debido a que sin valores éticos se ronda
el fracaso y contrariamente, con valores sólidos, se puede enfrentar con más opción, a los
mercados internacionales. Esa es la tendencia que se está marcando, por ejemplo, en EE.UU. y
se refleja en el hecho de que la mayoría de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y
que más del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas éticos
en las decisiones de negocios.
La aplicación de la ética a los dilemas en los negocios entonces, llevará a la cúspide la polémica
de sí se atiende a la responsabilidad individual o si se revalúa dicha responsabilidad en pro de
convertirla o transformarla en una responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las
mismas empresas.

ANEXOS
GRAFICAS:
CUADRO DE PROCESOS
FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO

LIDERAZGO Y MOTIVACION
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE
JEFE IDEAL
AUTORITARIO
Guía a sus hombres Los arrea
Obtiene obediencia La obtiene imponiendo

voluntaria su autoridad
Inspira confianza y Inspira temor o

despierta entusiasmo inquietud
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"
Llega antes de la hora Dice: "preséntese a

señalada tiempo"
Señala la infracción Señala la pena para la

infracción
Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace
Hace que sus hombres Hace penoso el trabajo

encuentren interesante
su trabajo
Dice vamos Dice "vaya Vd."
Piensa en los hombres y Se preocupa sólo por el

en el objetivo objetivo.

CONCLUSIONES:
o El liderazgo tiene aplicación tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o
nuestro trabajo.
o Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa

alcance su objetivo prioritario.
o Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de

objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento.
o Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace

conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los líderes en el
mundo de hoy.
BIBLIOGRAFIAS:
Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12, 2002
Página perteneciente a El Arte de la Estrategia
Tipos de Liderazgo. Por: Ricardo Jiménez Aguado.
Cuaderno Nº 22 - Julio de 1997 - Dirección Académica: Santiago Lazzati
Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F., 1990.
www.degerencia.com
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Warren Bennis y otros ( 1985). Leaders – the strategies for taking charge. Colombia.
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http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/36.htm . 25 de
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Extraído de http://web.iese.edu/argandona/PDF/PDF%20largos/L9918T.pdf. 25 de Abril,

20:30 hrs.
Perspectivas de un liderazgo equilibrado y con medidas justas. Extraìdo de
http://www.continental.edu.pe/centroliderazgo/arti_caracteristicas.htm. 25 de Abril,21:00
hrs.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

2.1 El Liderazgo como cualidad personal

CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE ................................. 27

Recopilación: A. Caeran Página 1 de 39

A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la

Recopilacion: A. Caeran Página 2 de 39

1.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Recopilacion: A. Caeran Página 3 de 39

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

1.3 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

1.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

Recopilacion: A. Caeran Página 4 de 39

1.- Edad del liderazgo de conquista.

2.- Edad del liderazgo comercial.

3.- Edad del liderazgo de organización.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

5.- Edad del liderazgo de la información.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO

Recopilacion: A. Caeran Página 5 de 39

Recopilacion: A. Caeran Página 6 de 39

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea

a) EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

b) EL LÍDER PARTICIPATIVO (democrático): Cuando un líder adopta el estilo participativo,

Recopilacion: A. Caeran Página 7 de 39

1.5.1 LIDERAZGO SITUACIONAL (Paul Hersey y Kenneth Blanchard)

Recopilacion: A. Caeran Página 8 de 39

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la

1.5.2 DIMENSIONES CRÍTICAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (Fiedler)

1.5.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de

Recopilacion: A. Caeran Página 9 de 39

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo

El liderazgo transaccional reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se

1.5.4 LIDERAZGO DE INTERCAMBIO DE GRAEN

Recopilacion: A. Caeran Página 10 de 39

1.5.5 MODELO CAMINO – META

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

Recopilacion: A. Caeran Página 11 de 39

Funcione Conducta Subordinado Organización

1.5.6 LIDERAZGO CARISMATICO

1.5.7 LIDERAZGO EFECTIVO

"Casi todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo".

La mayor parte de las personas buscan la excepción en vez de ser excepcionales.

Recopilacion: A. Caeran Página 12 de 39

La siguiente anécdota humorística subraya la importancia del liderazgo efectivo:

1.5.8 EL LIDERAZGO ES ALGO QUE SE PUEDE ENSEÑAR

El líder que se ha formado:

Recopilacion: A. Caeran Página 13 de 39

He aquí un quinteto de fuerzas para activar nuestro PODER como líderes:

Recopilacion: A. Caeran Página 14 de 39

Recopilacion: A. Caeran Página 15 de 39

2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Recopilacion: A. Caeran Página 16 de 39

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características

2.3 EL PODER DEL LIDERAZGO

2.3.1 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Recopilacion: A. Caeran Página 17 de 39

respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión