Planificación de escenarios y previsión estratégica

Por Jay Ogilvy

La visión estratégica se puede obtener a través de más de una lente. Más allá del microscopio de presupuesto simple y el macroscopio de la geopolítica se
encuentran otras herramientas para sondear el futuro.

A medida que me adapto al rol de colaborador en este espacio, quiero explorar múltiples futuros y múltiples perspectivas. Como mi enfoque para mirar hacia
el futuro difiere de lo que algunos lectores de Stratfor pueden conocer, quiero comenzar explicando una de mis metodologías favoritas, que es distinta de la
predicción geopolítica, pero que está relacionada con ella.

Mi especialidad es múltiples escenarios, o planificación de escenarios, como es mejor conocido. Los escenarios son futuros alternativos en los que las
decisiones de hoy pueden desarrollarse. Son historias con inicios, medios y finales. Los buenos escenarios tienen giros y vueltas que muestran cómo el entorno
puede cambiar con el tiempo.

Buenos escenarios

Un buen conjunto de escenarios contendrá de dos a cinco narrativas diferentes. Más de cinco escenarios tienden a confundirse entre sí. Tres escenarios corren
el peligro de que las personas intenten elegir lo más moderado o aparentemente más plausible y olvidarse de los otros dos. Cuatro es un buen número, ni
muchos ni muy pocos.

Cada escenario debe contener suficientes detalles para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de diferentes opciones estratégicas. ¿Habrá suficiente
demanda para un nuevo producto? ¿Es probable que las cadenas de suministro permanezcan intactas? ¿Cuánta competencia podemos anticipar? ¿Las nuevas
tecnologías han dejado un producto obsoleto? ¿La inestabilidad política pondrá esos campos petroleros fuera de nuestro alcance?

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Un buen conjunto de escenarios siempre debe personalizarse para un contexto particular. Los escenarios que Royal Dutch / Shell usó para anticipar la caída en
los precios del petróleo en 1986 fueron muy diferentes de los escenarios que un importante fabricante de computadoras utilizó para navegar su transición de
productos a servicios. Los escenarios que Xerox usó para anticipar la convergencia de la copiadora y la impresora fueron muy diferentes de los escenarios que
usó American Express para lidiar con el reemplazo de cheques de viaje por tarjetas de crédito. Cada organización necesita sus propios escenarios para
enfrentar sus propios desafíos.
El propósito también es importante. A veces, el objetivo de un escenario es apartar la atención de lo común. El proceso mismo de pensar en una gama de
posibles futuros puede ser una oportunidad útil para abordar problemas que de otra manera podrían ser descuidados. Piense en el creciente poder de
China e India o en la aparición progresiva del cambio climático .

Cada industria tendrá sus propios ejemplos: para la educación, la difusión de cursos abiertos masivos en línea; para la energía, nuevas tecnologías para la
descarbonización o extracción; para el entretenimiento, paradigmas oscilantes entre éxitos de taquilla de pantalla grande y tarifas que se adaptan a las pantallas
móviles.

Escenarios alternativos pueden servir como pólizas de seguro de costo relativamente bajo. Es menos probable que te sorprendas si te tomas la molestia de
imaginar algunas sorpresas inoportunas. Y en el lado positivo, los escenarios pueden identificar oportunidades de espacios en blanco que permanecen sin
cubrir hasta que un primer movimiento ocupe el espacio que los competidores menos imaginativos nunca sabían que existía.

El proceso

El proceso de planificación de escenarios generalmente se desarrolla de acuerdo con un proceso metódico y ordenado de ocho pasos. El proceso tiene dos
partes principales: primero, elegir qué lógicas de escenario se van a concretar, una tarea que comprende los primeros cinco pasos, y segundo, contar la historia
real, sus implicaciones e indicadores iniciales, que comprenden los pasos restantes. Un proyecto de planificación de escenarios en toda regla generalmente
toma tres o cuatro meses, comenzando con entrevistas y un taller inicial, luego al menos un mes de investigación y redacción, luego un segundo taller para
extraer implicaciones de los escenarios ramificados y refinados, y luego algún tiempo. Resumir los resultados del segundo taller en una presentación.
Paso 1: Problema Focal
El proceso comienza con la identificación de en qué se enfocará una persona u organización. Los escenarios para el futuro de la galaxia no serán útiles para
una compañía que intente decidir si debería construir una nueva fábrica fuera de Sao Paulo. A veces, el tema central es una pregunta muy específica:
¿debemos invertir en tecnología X? ¿Debemos comprar la empresa Y? A veces el tema central es más abierto: ¿Hay sorpresas potenciales que podrían
interrumpir nuestra estrategia actual? Y otras veces, el tema central es geopolítico: ¿Cómo será el futuro del país Z como mercado para nuestras diferentes
líneas de productos?

Paso 2: Factores clave

Una vez que se haya determinado el problema focal, un equipo de escenarios realizará una lluvia de ideas de una larga lista de factores que podrían afectar el
problema focal. Muchos de los factores clave serán bastante obvios. Son el tipo de cosas que se abordarían en un plan de negocios típico: demanda de los
clientes, proveedores, competidores, tecnologías de producción, recursos humanos, etc. Una vez que el equipo haya listado 30 o 40 factores clave diferentes, el
proceso se extenderá. a posibilidades menos obvias: ¿Qué pasa si hay un nuevo participante en el panorama competitivo? ¿Qué pasa si hay una nueva
tecnología disruptiva?

Paso 3: Fuerzas externas

Después de identificar los factores clave, es hora de considerar las fuerzas más remotas que operan en el mundo más amplio, por ejemplo, las fuerzas
geopolíticas, económicas, sociales y tecnológicas que a menudo quedan fuera del plan de negocios habitual.

Los planes estratégicos que ignoran tales fuerzas (la guerra es un ejemplo obvio) a menudo fracasan. El tipo de análisis geopolítico que ofrece Stratfor puede
jugar un papel importante aquí. Pero un buen conjunto de escenarios también ofrecerá información sobre dinámicas menos obvias, como los patrones de
migración, las diferencias culturales, las nuevas tecnologías, las fluctuaciones monetarias, los problemas ambientales y las epidemias.

Además de los riesgos potenciales, es esencial mirar hacia arriba. Las oportunidades, los avances y las nuevas tecnologías son difíciles de anticipar. Pero es
importante ejercitar la imaginación de manera disciplinada que hace más que mirar al mundo a través de lentes teñidos de rosa. El ingenio humano no debe ser
descontado, por difícil que sea anticipar.

Al igual que con los factores clave, no hay pruebas de haber pensado en todas las fuerzas externas posibles. Este trabajo requiere imaginación y
creatividad. Una vez que un equipo de escenarios haya generado una lista de 70 a 80 factores clave y fuerzas externas, el esfuerzo por encontrar aún más se
volverá más difícil. Todos los factores y fuerzas obvias habrán sido mencionados. Es necesario llevar el pensamiento imaginativo al límite, pero no demasiado
lejos del límite. Algunas ideas extravagantes son bienvenidas, pero cuando la gente comienza a hablar sobre hombres verdes de Marte, sabes que es hora de
seguir adelante.
Paso 4: Incertidumbres críticas

Al seguir un proceso metódico, paso a paso, el equipo de escenarios puede lograr un equilibrio entre el tipo de creatividad salvaje y la imaginación de forma
libre requerida durante la lluvia de ideas en los pasos dos y tres y un buen juicio basado en el conocimiento y la experiencia. Donde los pasos dos y tres
presentaron un proceso divergente en el que el equipo trata de pensar en todo lo que podría afectar el tema central, el paso cuatro requiere un proceso
convergente de priorización.

Los criterios que se deben utilizar para asignar los votos prioritarios son importantes para la cuestión focal y el grado de incertidumbre. Cuando todos los
votos se cuentan y los elementos estrechamente relacionados se agrupan, habrá una breve lista de incertidumbres críticas. Por ejemplo, ¿subirán o bajarán los
precios de la energía? ¿Se inclinarán los valores del consumidor hacia lo más tradicional o lo más expresivo? ¿Avanzará una tecnología rápida o
lentamente? ¿Se inclinará el gobierno hacia la desregulación o la re-regulación?

Paso 5: Lógica del escenario

Pero, ¿cómo decidimos qué futuros vale la pena desarrollar como escenarios detallados? Este es el desafío del paso cinco: cómo reducir el número
virtualmente infinito de futuros posibles para resolver de solo dos a cinco, lo que llevará a una visión estratégica.

Después de que todos los votos de prioridad en las incertidumbres críticas hayan sido contados, el grupo se fija en solo dos incertidumbres críticas para servir
como los ejes de una matriz de 2 por 2. A continuación, se generan cuatro lógicas de escenario a partir de las etiquetas en los extremos de los dos ejes.
Este conjunto de escenarios, desarrollado para uno de los fabricantes de automóviles de Detroit Three en 1984, contenía "el futuro oficial" en el cuadrante
inferior izquierdo: combustible de bajo precio con valores de consumo neo-tradicionales. Este era el tipo de futuro que Detroit había estado planeando durante
muchas décadas. Pero los precios más altos del combustible y los valores cambiantes de los consumidores les obligaron a pensar en nuevos tipos de vehículos
que serían apropiados para diferentes entornos. Como resultado, el cliente comenzó a pensar más en los autos más pequeños, así como en las minivans y los
SUV que atraían a los consumidores con valores no tradicionales.

Me gusta este estudio de caso solo porque ofrece un buen ejemplo de un "futuro oficial". Los pronósticos geopolíticos pueden ayudar a formular el futuro
oficial. La planificación de escenarios puede complementar el pronóstico del caso base con otros escenarios que iluminarán aún más el caso base. Sus lógicas
han sido elegidas en base al juicio colectivo del equipo de escenarios con respecto a lo que es más importante para el tema focal. Vale la pena cuestionar los
supuestos más importantes. ¿Y si nos equivocamos? La planificación de escenarios protege contra los peligros de colocar todos los huevos de la organización
en la canasta de un solo pronóstico, por muy bien fundamentado que esté el pronóstico.

Paso 6: Escenarios

La segunda tarea principal de la planificación de escenarios, en realidad contar la historia de cada escenario elegido, requiere talentos y habilidades muy
diferentes. Un buen escenario es en gran medida una historia, pero la mayoría de las historias están escritas por un solo autor, no por un comité. ¿Cómo puede
un equipo de escenarios combinar la creatividad de muchas personas en una sola línea narrativa clara?

Como cuestión de oficio, un buen método para obtener elementos específicos de la trama es alentar a los participantes del taller a escribir titulares de
periódicos en notas post-it. Una cosecha de tales notas post-it proporcionará un montón de contenido para la narrativa del escenario.

Este proceso puede iniciarse en un taller, pero una vez que los miembros del equipo de escenarios hayan generado docenas de elementos de la trama y titulares
de periódicos, puede llevar varias semanas, incluso meses, que un pequeño equipo central elabore escenarios narrativos a partir de los esquemas generados. en
el taller.

Paso 7: Implicaciones y opciones

Por lo general, de un mes a dos después del primer taller, se realizará un segundo taller para descubrir las implicaciones de cada escenario y las opciones
estratégicas apropiadas para esas implicaciones. Tome un escenario y utilícelo como el campo de juego en el que se deben planificar nuestras jugadas. Juega
cada escenario hasta su conclusión. Luego retroceda y mire las listas de opciones estratégicas apropiadas para cada escenario. Saque los que aparecen en todas
o la mayoría de las listas. Estos son los "no brainers", las opciones estratégicas que se ven bien en todos y cada uno de los escenarios. Comience a trabajar en
ellos inmediatamente.
Las opciones que se ven bien en cada escenario a menudo se asocian con lo que se llama elementos predeterminados, aspectos del futuro que se pueden
predecir de manera confiable. Y aquí está el reino donde el análisis geopolítico de Stratfor se alinea más estrechamente con la planificación de
escenarios. Todo lo que pueda predecirse debería predecirse. Para el resto impredecible, las incertidumbres críticas, los escenarios capturarán las alternativas
en paquetes coherentes.

La demografía es una de las fuentes más confiables de elementos predeterminados. Y note la importancia de la demografía en los pronósticos de Stratfor para,
por ejemplo, Rusia, donde la población está disminuyendo, o Japón, el líder mundial en envejecimiento de la población.

Paso 8: Indicadores Tempranos

Los indicadores tempranos son los primeros signos de los grandes cambios que diferencian un escenario de otro. A veces, los primeros indicadores se
encuentran en el comportamiento de los consumidores más innovadores, a veces en las pequeñas historias de un periódico. A veces, los primeros indicadores
toman la forma de nuevas revistas o publicaciones que indican la creciente popularidad de algunas nuevas tecnologías. Otras veces, unas pocas palabras en el
discurso de un político importante señalarán una nueva legislación.

Los primeros indicadores son particularmente importantes para pasar de un conjunto de escenarios a una estrategia única cuando no se puede identificar una
"estrategia para todas las temporadas". Si no puede encontrar una estrategia tan sólida, pero ha ensayado lo que haría en cada uno de los escenarios, entonces
mantenga una oreja muy cerca del suelo para detectar los primeros indicadores que sugieran movimiento en la dirección de un escenario u otro. Cuando haya
acumulado suficientes indicadores como para darle confianza de que sabe qué escenario se está desarrollando, entonces comienza a implementar la estrategia
más adecuada para ese escenario.

Pasando de los escenarios a la estrategia

Los escenarios por sí mismos no determinan la estrategia más de lo que lo hace un pronóstico. Es necesario desarrollar una estrategia a la luz de un conjunto
de escenarios. Piense en los escenarios como diferentes manos de cartas que podrían ser repartidas; piensa en las estrategias como la forma en que jugarías
esas cartas.

A veces los escenarios se desarrollan después de que se ha determinado una estrategia. En ese caso, los escenarios sirven como una especie de túnel de viento
para la prueba de estrés de una estrategia. Piensa en la estrategia como un modelo de avión. ¿Bajo qué condiciones volará? ¿Bajo qué condiciones se
estrellará?
El uso de escenarios para probar una estrategia puede funcionar como una póliza de seguro: tiene un mecanismo para sobrevivir a ciertas contingencias
desafortunadas. ¿Qué pasa si ocurren ciertos accidentes? ¿Tienes un plan de contingencia?

Dado un conjunto de escenarios, hay varias rutas que puede viajar de los escenarios a la estrategia. En lugar de elegir un escenario y apostar a la compañía, es
mucho mejor encontrar una estrategia que sea sólida en toda la gama de escenarios. Los "no brainers" crean esa estrategia, pero no todos los escenarios no
tienen brainers. A veces, los escenarios relevantes son lo suficientemente diversos como para que ninguna estrategia única prevalezca en todos ellos. En ese
caso, es una buena idea tener una estrategia adecuada para cada uno, y luego prestar mucha atención a los indicadores iniciales que le darán la posibilidad de
un escenario en comparación con los demás.

No es ciencia espacial

La planificación de escenarios no es ciencia espacial. Hay mucho sentido común en la práctica de la planificación de escenarios. Pero hay muchas maneras de
equivocarse, muchos errores que se pueden cometer. Al igual que con muchas prácticas, la experiencia es un buen maestro. La facilitación calificada por un
practicante experimentado es una necesidad.

Afortunadamente, el número de profesionales cualificados aumenta cada día. Ya en el cambio de siglo, en 2000, la Junta de Estrategia Corporativa encuestó a
sus miembros para descubrir qué herramientas utilizaban más para mirar hacia el futuro. Las respuestas de 183 corporaciones mostraron que la planificación
de escenarios era la más popular de las ocho herramientas diferentes, incluido el análisis FODA, el sondeo Delphi, las cinco fuerzas de posición competitiva
de Michael Porter y otros métodos de planificación conocidos.
A medida que la planificación de escenarios gana en popularidad, sus practicantes más experimentados continúan explorando nuevas profundidades en su
teoría y su práctica. Combinar el análisis geopolítico de Stratfor con la planificación de escenarios puede ser la próxima frontera.