INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

TEMA:

EFICACIA DE CENTRAL DE COMPRAS Y

SERVICIOS DE GRUPO SALINAS.

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:

JAZMIN LUCERO NERI OSNAYA

ASESORES:

L.R.C. EDUARDO PONCE GARCÍA

L.A.E. LUIS GUILLERMO GONZÁLEZ DAZA

México, D. F. Marzo - 2013

Dedicado al Instituto Politécnico Nacional, a la Escuela Superior de Comercio y
Administración Tepepan, a los profesores y asesores que brindaron apoyo.

A las tres personas a quienes debo gratitud por su entrega total y amor
incondicional: mis padres Aristeo Neri, Amelia Osnaya, y, a mi hermana
Guadalupe Neri Osnaya.

A las personas que coadyuvaron a la conclusión de la Licenciatura: Eliazar

Fuentes, Juan Espinosa, Caritina Espinosa y Petra Espinosa.

A Edgar Zamora, quien llena mi vida de felicidad e impulsa todos los días para el
logro de mis metas.
 ÍNDICE

LISTA DE IMÁGENES ____________________________________________________________ vi

ABREVIATURAS ______________________________________________________________ vii
INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________ 1
CAPÌTULOI
PERFIL DE LA LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES
1.1 Fundamentos ___________________________________________________________________ 3
1.2 LRC ___________________________________________________________________________ 3
1.3 Misión ________________________________________________________________________ 4
1.4 Visión _________________________________________________________________________ 4
1.5 Objetivo _______________________________________________________________________ 4
1.6 Perfil del egresado _______________________________________________________________ 5
1.7 Relación de materias cursadas en la Licenciatura de Relaciones Comerciales con actividades
realizadas en la práctica profesional ___________________________________________________ 6
1.8 Áreas de soporte para la práctica profesional _________________________________________ 7

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE COMPRAS
2.1 Antecedentes y generalidades ____________________________________________________ 10
2.1.1 Concepto ___________________________________________________________________________ 12
2.1.2 Principios de las compras ______________________________________________________________ 12
2.1.3 Importancia económica de las compras __________________________________________________ 13
2.1.4 Clasificación de las compras ____________________________________________________________ 14
2.1.5 Función del departamento de compras ___________________________________________________ 16
2.1.6 Incremento en las utilidades por medio del departamento de compras _________________________ 16
2.1.7 Relación del departamento de compras con otras áreas de la organización ______________________ 17

2.2 Administración del departamento de compras_______________________________________ 18

2.2.1 Planeación __________________________________________________________________________ 18
2.2.2 Organización ________________________________________________________________________ 26
2.2.2.1 Sistemas de compras ______________________________________________________________ 27
2.2.3 Control _____________________________________________________________________________ 27
2.2.4 Evaluación del desempeño del departamento ______________________________________________ 28
2.2.4.1 Métodos para la evaluación_________________________________________________________ 29

iii
 CAPÍTULO III
ESTRUCTURA DE GRUPO SALINAS
3.1 Perfil de la empresa _____________________________________________________________ 31
3.1.1 Descripción _________________________________________________________________________ 31
3.1.2 Valores de Grupo Salinas ______________________________________________________________ 32
3.1.3 Responsabilidad corporativa ___________________________________________________________ 34
3.1.4 Estructura orgánica de Grupo Salinas ____________________________________________________ 34

3.2 TV Azteca _____________________________________________________________________ 37

3.2.1 Perfil _______________________________________________________________________________ 37
3.2.2 Misión ______________________________________________________________________________ 37

3.3 Central de Compras y Servicios de Grupo Salinas ____________________________________ 38

CAPÍTULO IV
INFORME DE ACTIVIDADES EN CCS DE GS
4.1 Cadena de suministro de bienes y servicios _________________________________________ 40
4.1.1 Planear _____________________________________________________________________________ 41
4.1.2 Organizar ___________________________________________________________________________ 42
4.1.3 Implementar ________________________________________________________________________ 43
4.1.4 Controlar ___________________________________________________________________________ 44

4.2 Proceso para la gestión de abastecimientos _________________________________________ 48

4.2.1 Detección de la necesidad y solicitud de compra ____________________________________________ 48
4.2.2 Cotización ___________________________________________________________________________ 49
4.2.3 Análisis de alternativas de compra _______________________________________________________ 50
4.2.4 Negociación con los proveedores ________________________________________________________ 50
4.2.5 Generación de cesta __________________________________________________________________ 50
4.2.6 Colocación de órdenes de compra _______________________________________________________ 52
4.2.7 Seguimiento de entrega _______________________________________________________________ 53
4.2.8 Tiempo de entrega ____________________________________________________________________ 53
4.2.9 Cuantificación del impacto y riesgo ______________________________________________________ 54
4.2.10 Penalización a proveedores____________________________________________________________ 54
4.2.11 Recepción de material/producto y entrega al cliente _______________________________________ 55
4.2.12 Almacenaje y registro ________________________________________________________________ 55
4.2.13 Pago a proveedores _________________________________________________________________ 56
4.2.14 Servicio post venta __________________________________________________________________ 56

4.3 Negociación___________________________________________________________________ 57
4.3.1 Cotización ___________________________________________________________________________ 63
4.3.1.1 RFP ____________________________________________________________________________ 65
4.3.1.2 RFQ ____________________________________________________________________________ 66
4.3.1.3 RFI _____________________________________________________________________________ 67

iv
 4.4 Administración de cartera de proveedores __________________________________________ 67
4.4.1 Alta de proveedores existentes __________________________________________________________ 67
4.4.2 Actualización de cartera de proveedores __________________________________________________ 71
4.4.3 Análisis de proveedores _______________________________________________________________ 71

CONCLUSIONES ______________________________________________________________ 73
RECOMENDACIONES __________________________________________________________ 76
GLOSARIO ___________________________________________________________________ 79
BIBLIOGRAFÍA________________________________________________________________ 84
ANEXOS ____________________________________________________________________ 85

v
 LISTA DE IMÁGENES

Tabla 1: Ubicación de las asignaturas aplicadas en la práctica profesional dentro del mapa
curricular del LRC plan 99 ______________________________________________________ 6
Tabla 2. Proceso de negociación de materiales (Políticas de CCS de GS) _______________ 63

Ilustración 1: Áreas de soporte para compras _______________________________________ 7

Ilustración 2: Proceso integrador de Mercadotecnia (Mecinas,2007) ____________________ 11
Ilustración 3: Principios del departamento de compras; elaboración propia _______________ 13
Ilustración 4: Relación del departamento de compras con otras áreas de la empresa _______ 17
Ilustración 5: Objetivos elementales del departamento de compras, elaboración propia _____ 19
Ilustración 6: Descripción del procedimiento aplicado en el departamento de compras
(Mercado, 2011) ____________________________________________________________ 22
Ilustración 7: Secuencia lógica del proceso de compras (Mecinas, 2007) ________________ 23
Ilustración 8: Representación gráfica de los presupuestos básicos para la elaboración del
presupuesto de compras (Mercado, 2011) ________________________________________ 24
Ilustración 9: Responsabilidades del departamento de compras, elaboración propia ________ 26
Ilustración 10: Directivos de Grupo Salinas ________________________________________ 35
Ilustración 11: Directores Generales Grupo Salinas _________________________________ 36
Ilustración 12: Organización jerárquica Central de Compras y Servicios Grupo Salinas _____ 38
Ilustración 13: Estructura del departamento de Compras para la Producción _____________ 39
Ilustración 14: Proceso de planeación uno (80% de las requisiciones de compra) __________ 41
Ilustración 15: Proceso de planeación dos (20% de las requisiciones de compra) __________ 41

vi
 ABREVIATURAS

CCS

Central de Compras y Servicios.

DUNS

Data Universal Numbering System por sus siglas en inglés. (Sistema Universal de
Numeración de Datos)

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization por sus siglas en
inglés. (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).

ERP

Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés. (Sistemas de planificación de

recursos empresariales).

GS

Grupo Salinas.

NDA

Non Disclosure Agreement por sus siglas en inglés. (Contrato de confidencialidad).

PIB

Producto Interno Bruto.

RFI

Request For Information por sus siglas en inglés. (Solicitud de información).

vii
RFP

Request For Proposal por sus siglas en inglés. (Solicitud de propuesta).

RFQ

Request For Quotation por sus siglas en inglés. (Solicitud de cotización).

SAP

System, Applications and Products por sus siglas en inglés. (Sistema, aplicaciones y
productos para el procesamiento de datos).

SRM

Supplier Relationship Management por sus siglas en inglés. (Gestión de las relaciones
con los proveedores).

TDC

Tarjeta de Crédito.

viii
 INTRODUCCIÓN

El presente informe avala la realización de Práctica Profesional en Central de Compras

y Servicios (CCS) de Grupo Salinas (GS), con la finalidad de obtener titulación dentro
de esta modalidad.

Se pretende exponer de una manera clara el modelo de abastecimiento que sigue el

departamento de Compras para la Producción de TV Azteca.

Este informe está constituido por cuatro capítulos, los cuales comprenden el plan
curricular de la Licenciatura en Relaciones Comerciales (LRC) y la participación de
ésta en el área comercial de una empresa.

El capítulo primero define el perfil curricular de la licenciatura, en donde se asocian las

asignaturas comprendidas en plan de estudios de LRC que sirvieron como base para
la realización de ésta práctica profesional, dichas asignaturas pertenecen al área
comercial como: mercadotecnia, compras, distribución y logística, administración y
ventas que se ven reflejadas en las actividades desempeñadas en CCS de GS.

El segundo capítulo introduce al conocimiento de las compras, explicando el proceso

para una correcta administración del departamento, expone el marco teórico de las
actividades a desarrollar en la práctica profesional, cabe mencionar que la práctica no
necesariamente se lleva a cabo como lo marca la teoría, pues cada empresa adapta
los procesos a sus necesidades y demandas.

El capítulo tercero establece el marco contextual de la empresa en la que la practicante

realizó la estadía.

El capítulo cuarto es fundamental, ya que es donde se especifican las actividades

realizadas por la practicante en CCS de GS, así como las aportaciones que hizo al
departamento.

1
Es en este apartado, donde se da a conocer el procedimiento de compras, que adopta
la organización para asegurar el suministro de material y servicio en tiempo y forma,
así como garantizar productos de alta calidad. También se explican detalladamente las
herramientas que hacen de la cartera de proveedores de CCS de GS un padrón muy
confiable de fuentes de abastecimiento.

2
 CAPÍTULO I

PERFIL DE LA LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

1.1 Fundamentos

Las sociedades actualmente enfrentan retos derivados de la nueva realidad de

economías abiertas y campos acelerados en la tecnología que han generado una
verdadera revolución en las telecomunicaciones y sistemas de información,
incrementando la interdependencia entre las naciones así como entre las
organizaciones, repercutiendo en cambios importantes en el terreno mercadológico y
administrativo.
Para que el país pueda enfrentar los retos de la economía globalizada se deben formar
profesionales eficientes y capaces en todos los niveles, por lo tanto la educación
superior resulta un factor esencial y congruente de su desarrollo.
Además, debe tomarse en cuenta que el empresario mexicano ha dejando de actuar
exclusivamente de acuerdo a su experiencia personal y, hoy en día, recurre a la
asesoría de profesionistas especializados.
Es hasta finales de la década pasada cuando se comienza a gestar una idea más clara
de las necesidades comerciales y mercadológicas que presentan las organizaciones en
los siguientes rubros:

 Conocimiento a la perfección de su producto.

 Conocimiento del consumidor.
 Conocimiento de la competencia.

1.2 LRC

La carrera de Licenciado en Relaciones Comerciales es la profesión que forma

especialistas y líderes en la comercialización, que dirigen, ejecutan y asesoran
funciones propias de ésta, ya sean en empresas púbicas o privadas, principalmente en
las áreas de mercadotecnia, ventas, publicidad, investigación de mercados, promoción
3
de ventas, compras, relaciones públicas y desarrollo de productos; coadyuvando así a
la optimización de los recursos y elementos que intervienen en el proceso de
comercialización y distribución de bienes y/o servicios que se producen.

1.3 Misión

Ser la base fundamental del éxito comercial empresarial a través de la aportación de

nuevas formas de realizar negociaciones, en beneficio de la sociedad, utilizando como
herramientas estratégicas el conocimiento sobre mercado –producto – servicio a
clientes con visión globalizadora, para actuar con asertividad, actitud propositiva y
ética profesional.

1.4 Visión

Colaborar en la exitosa y próspera conducción del país a un mundo comercial

globalizado.
Ser el principal ícono de cambio en el área de Relaciones Comerciales, caracterizado
por su constante mejoramiento humano, para atender y responder a las necesidades
de los nuevos modelos de la gestión administrativa y comercial, para contribuir al
desarrollo económico social y político de la nación.

1.5 Objetivo

Formar profesionales capaces de analizar, plantear, operar, controlar y dirigir todas las
actividades del área comercial, con una visión integral de las tendencias de los
mercados, logrando cumplir con los objetivos de las organizaciones con un amplio
sentido social.

Las sociedades actualmente enfrentan retos derivados de las nuevas realidades de

economías abiertas y cambios rápidos de tecnología; por ello la profesión de Licenciado
en Relaciones Comerciales, requiere estar orientada a la asesoría mercadológica
visionaria y de productividad que abarque los ámbitos nacional e internacional.

4
La Licenciatura en Relaciones Comerciales, está certificada ante el Consejo de
Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración A.C. (CACECA), lo
cual implica una serie de mecanismos y formas, mediante las cuales se obtiene la
comprobación de que la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA),
cumple con determinados estándares de calidad académica para impartir estudios
superiores, ya que con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte, los profesionistas deben prepararse para enfrentar el reto que plantea el libre
flujo de servicios y ello comienza desde la formación que reciben en la educación
superior.

1.6 Perfil del egresado

El Licenciado en Relaciones Comerciales (LRC) es un profesionista comprometido con

el desarrollo de las organizaciones, con elevados valores, que basado en información
de su ámbito de competencia, es capaz de aplicar adecuadamente el proceso
administrativo en el área comercial, identificando las necesidades y deseos reales de
los distintos mercados para crear e innovar productos, servicios e ideas que contribuyan
a elevar la calidad de vida de los diferentes sectores sociales de la población.

Habilidades del egresado de LRC:

 Administrar los recursos de una empresa asignados a las actividades

comerciales.
 Diseñar estrategias para lograr objetivos comerciales.
 Satisfacer las necesidades del consumidor, mejor que la competencia.
 Formular planes de negocios.
 Diseñar y desarrollar planes estratégicos de mercadotecnia, venta y
comunicación.
 Aplicar los resultados de la investigación de mercados.
 Manejar los diferentes medios de publicidad.
 Trabajar en equipos interdisciplinarios.

5
1.7 Relación de materias cursadas en la Licenciatura de Relaciones Comerciales con
actividades realizadas en la práctica profesional

Es de suma importancia enfatizar en las materias cursadas en la licenciatura que

formaron parte fundamental para el desarrollo de la práctica profesional, puesto que es
donde se aplica lo aprendido, es decir la teoría se lleva a la práctica en las
negociaciones reales. En el entorno profesional las materias que apoyaron
directamente a la práctica pertenecen al ámbito administrativo, mercadológico y de
compra y venta de bienes.

La relación de materias se muestra en el cuadro que se presenta a continuación.

SEMESTRE ADMINISTRACIÓN MERCADOTECNIA COMPRAS/VENTAS

2
Ventas

3
Mercadotecnia Táctica Venta Especializada

4 Mercadotecnia Promoción de Ventas y

Estratégica Relaciones Públicas
5
Administración
Mercadotecnia Directa Administración de Ventas
Estratégica

6 Administración de Compras.
Administración de
Productos Canales de Distribución y
Logística
7
Taller de Mercadotecnia
Taller de Dirección de Ventas
Táctica

8
Taller de Dirección
Comercial y
Mercadotecnia.

Tabla 1: Ubicación de las asignaturas aplicadas en la práctica profesional dentro del mapa
curricular del LRC plan 99

6
1.8 Áreas de soporte para la práctica profesional

Las áreas que sirvieron de soporte para realizar actividades en el Departamento de

Compras para la Producción y, que aportaron conocimientos profesionales para dar
solución a problemas reales dentro de la empresa son las siguientes:

MARKETING

DISTRIBUCIÓN
ADMINISTRACIÓN
COMPRAS Y
LOGÍSTICA

VENTAS

Ilustración 1: Áreas de soporte para compras

Compras.

“Adquirir bienes y servicios de calidad adecuada en el momento y precio adecuados,

del proveedor más apropiado.” (Mercado, 2011)

El proceso de compras implica adquirir los productos que se requieran en la empresa

a través de la de localización y selección de proveedores, una vez elegidos se procede
a la negociación de precios, calidad, forma de pago y tiempo de entrega, con la
finalidad de obtener beneficios para la empresa, sobre todo en términos monetarios.
7
Mercadotecnia.

“Actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e

intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la
sociedad en general”. (Marketing Power, 2012)

La mercadotecnia es de apoyo fundamental para la entrega de producto al consumidor

final (Área de producción), es decir los bienes y servicios requeridos con valor
integrado.

Distribución y Logística.

Distribución es un “conjunto de participantes organizacionales que ejecutan todas las

funciones necesarias para conseguir un producto de un vendedor para el comprador
final.

El sistema de distribución incluye a participantes primarios del canal (mayoristas o

minoristas que toman la propiedad y el riesgo), así como participantes especializados
del canal (empresas transportistas, agentes de carga, bodegas públicas y
comisionistas que comercializan y mueven el producto).

Además los miembros facilitadores del canal (bancos, firmas de comunicaciones,

empresas de investigación de mercado, empresas minoristas de merchandising, etc.),
también podrían ser participantes del canal de distribución.” (Guiltinan, 1998)

Se relaciona estrechamente por que las funciones de logística pueden identificarse

como las tareas que realiza cada uno de los intermediarios como son: función de
compra, de venta, de transporte y difusión de la producción, almacenamiento, servicios
y financiamiento principalmente.

8
Ventas.

“Proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface

las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos:
comprador y vendedor.” (Marketing Power, 2012)

Es un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al

comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero o pago e especie; la venta
puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el
vendedor pretende influir en el comprador.

Asignatura que fue de apoyo para vender productos sustitutos de los que requería la
producción con el objetivo de reducir gastos a la empresa, sin reducir calidad o
modificar objetivo de uso.

Administración.

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, cuyo objeto es la
coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la máxima productividad.

En toda organización debe existir administración para cumplir con los objetivos de la
misma; en Central de Compras para la Producción es de apoyo para administrar
proveedores, usuarios y productos.

9
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO DE COMPRAS

2.1 Antecedentes y generalidades

La actividad de las compras es tan antigua como las ventas, de hecho estas dos
actividades son complementarias; no puede existir una sin la otra, sean nacionales o
internacionales, de carácter comercial, industrial o de servicios.

Las compras son básicas para el progreso de toda empresa; comprador y vendedor
ponen interés especial en las negociaciones que realizan.

En la actualidad, el fundamento de las compras no debe ser únicamente la buena fe.

Hoy las compras están integradas al comercio, a la organización funcional
especializada y a las técnicas que impone el comercio, han alcanzado tal importancia
que la comercialización y la productividad dependen de ellas.

Los principios y técnicas de una función de compras eficaz son determinantes; los
compradores modernos buscan los medios para realizar su actividad de un modo cada
vez más perfecto y con un mayor nivel en su eficiencia en las acciones de compra. Es
necesario comprender con claridad los objetivos y principios de la función compradora
para poder utilizarlos de modo que se pueda llegar a una correcta política de compras
y adoptar las decisiones pertinentes.

Uno de los propósitos de este informe es instruir y comprender lo que es una

secuencia lógica de un procedimiento de compras, lo que permitirá resolver los
problemas a los que se enfrentan los encargados de dicho departamento, para cumplir
con los objetivos de las empresas.

Para tal fin, las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los
requisitos elementales de una buena compra.

10
  Precio.
 Calidad.
 Cantidad.
 Condiciones de entrega.
 Condiciones de pago.
 Negociación de servicios de postventa.

El incumplimiento de alguno de los anteriores requisitos repercutirá invariablemente en

la comercialización de los productos de la empresa, con lo cual proyectará una
imagen negativa, perderá mercado y correrá el riesgo de salir definitivamente del
mismo.

En la siguiente imagen se muestra el proceso integrador de Mercadotecnia, partiendo

como base fundamental del departamento de compras.

Ilustración 2: Proceso integrador de Mercadotecnia (Mecinas,2007)

11
2.1.1 Concepto

El diccionario de la Real Academia Española dice que:

Comprar proviene del latín comparare, cotejar y que se traduce como adquirir algo por
dinero. Por lo tanto, comprar debe considerarse como un sinónimo de adquisición.

“Michele Calimeri define las compras como:

La operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los

distintos sectores de la empresa los materiales (materias primas y productos
semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son
necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido”
(Mecinas, 2007)

Para la practicante, comprar es el proceso mediante el cual se resuelven conflictos

entre clientes y proveedores para la satisfacción de necesidades al menor costo y
tiempo total posible.

2.1.2 Principios de las compras

El funcionario ejecutivo bien preparado que tiene a su cargo el departamento de

compras, buscará siempre utilizar los recursos disponibles con el mayor provecho para
la empresa; para ello deberá atender a los siguientes principios.

 La práctica en el mundo de las compras deberá sujetarse a las necesidades

particulares de la empresa, sea ésta comercial, industrial o de servicios.
 La decisión sobre lo que se debe comprar y el momento de hacerlo la toma el
comprador con pleno conocimiento de los precios y las tendencias del mercado,
así como del estado de la oferta y la demanda.

12
  Las compras deben efectuarse con el proveedor que ofrezca las condiciones
más ventajosas respecto a calidad, cantidad, condiciones de entrega,
condiciones de pago y servicios de postventa.
 El comprador debe ser capaz de pronosticara través del estudio de mercado la
evolución futura del mismo.

Establecer con claridad lo que la empresa

necesita.

Localizar proveedores que tienen los

materiales necesarios dentro y fuera del
país.

Realizar la mejor negociación con el

proveedor respecto a los requisitos
elementales de una buena compra.

Ilustración 3: Principios del departamento de compras; elaboración propia

2.1.3 Importancia económica de las compras

Las compras son importantes por las siguientes razones:

A) No es posible hacer ventas apropiadas a menos que los materiales empleados en la

fabricación se adquieran a un costo proporcional al que obtienen los competidores.

B) La operación eficiente de cualquier industria depende de la renovación adecuada de

la inversión. El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los
materiales para la producción o venta y hacer las entregas a tiempo. A su vez, no debe
aumentar las inversiones más allá del inventario necesario para cubrir las necesidades
y mantener un coeficiente de seguridad razonable.
13
C) Por su estrecho contacto con otras compañías y con el mercado en general,
compras tiene la obligación de informar a la empresa sobre:

 Nuevos materiales que pueden usarse con ventaja para sustituir a los que se
emplean en ese momento.
 Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadirlos a la producción.
 Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos que
puedan afectar las ventas de la empresa.
 Aumento del crédito de la empresa dentro del área en que se desenvuelve.
 Cartera de proveedores actualizada.

2.1.4 Clasificación de las compras

Existen varias clasificaciones de compra, a manera de ejemplo se menciona la

siguiente:

A) Bienes.

 Materias primas o materiales. Pueden ser de procedencia agrícola, minera o de

otras industrias, en las cuales han tenido su primer grado de transformación.
 Mercancías. Productos terminados que se destinan a la venta de quienes los
requieren.
 Suministros. Bienes o servicios que se proveen de manera periódica o continua
a una empresa, a fin de que ésta pueda realizar adecuadamente sus actividades
(por ejemplo: tinta, jabón, papelería, energía eléctrica, gas diesel, teléfono, agua,
etc.)

Cabe mencionar que los suministros, en sentido estricto, también son materias
primas que sirven para abastecer el departamento de producción de una
empresa.

B) Servicios.

14
  Personales o profesionales.
 Financieros (bancos, seguros).
 Transporte (terrestre, aéreo y marítimo).
 Turísticos.

Por su ámbito territorial se clasifican en:

C) Compras nacionales.

Son las que se efectúan dentro de las fronteras de un país, con apego a sus leyes, que
a su vez pueden ser locales (que se realizan en la misma plaza), o foráneas (se realizan
en plazas distintas pero dentro del mismo país), y pueden realizarse en:

D) Compras internacionales.

Son las que se efectúan entre dos o más países, y se rigen por sus leyes o bien por
acuerdos, convenios o tratados.

Con la sub clasificación de:

 Sector privado.
 Sector público (gobierno).

Así mismo existe otra clasificación:

E) Compra sobre muestra.

“Se realiza cuando los interesados no tienen a la vista el total de los artículos, sino solo
una parte de ellos o una muestra de lo que desean adquirir. La determinación de la
cosa vendida se hace, en relación a una parte desprendida de la misma cosa es decir
sobre una muestra, o bien en relación con las especificaciones de las cualidades de
una cosa. Art. 2258 del Código Civil para el D.F. en materia común y art. 373 del
Código de Comercio”. (Mecinas, 2007)

15
 F) Compra de esperanza.

Contrato que tiene por objeto adquirir por una cantidad determinada, los frutos que una
cosa produzca en el tiempo fijado, tomado el comprador para sí el riesgo de que los
frutos no lleguen a existir, o bien, los productos inciertos de un hecho que puedan
estimarse en dinero. También habrá compra de esperanza cuando la cantidad y calidad
específica de los artículos o productos no pueda determinarse.

2.1.5 Función del departamento de compras

La función esencial del departamento de compras es ayudar en el incremento de las

utilidades de la empresa.

En la empresa pequeña el propietario es quien realiza las compras de materiales, pero

a medida que ésta crece se requiere la participación de una persona especializada en
esta función a quien se le denomina jefe, gerente o director de compras. En las
grandes empresas, es necesaria la participación del especialista.

2.1.6 Incremento en las utilidades por medio del departamento de compras

Compras incrementa utilidades:

 Si el departamento de compras ahorra “X” cantidad, por mínima que sea en los
pagos a proveedores, esto repercutirá directamente en el último renglón del
“Estado de Resultados”, aumentando las utilidades antes del pago de impuestos.
 Por otra parte, si la utilidad se obtuviera por la venta de “X” producto o servicio
fuera de 5% sobre $10´000,000 las utilidades serían $500,000 antes de

16
 impuestos. Y si se deseara una utilidad vía ventas, de $1´000,000 se tendrían
que duplicar las ventas ($20´000,000).

Los beneficios relacionados con el área de compras son muy importantes, y obliga a
poner especial atención en esta área de la empresa, ya que el departamento de
compras es un medio para generar utilidades por medio de ahorros derivados de la
constante negociación.

Una empresa no pude ser competitiva si no logra reducir sus costos o al menos
sostenerlos para defender su posición en el mercado.

2.1.7 Relación del departamento de compras con otras áreas de la organización

DIRECCIÓN
GENERAL

PRODUCCIÓN FINANZAS

COMPRAS

ALMACÉN CONTABILIDAD

Ilustración 4: Relación del departamento de compras con otras áreas de la empresa

17
Dirección General. Fija las políticas generales, procedimientos y análisis de los
cambios del entorno.

Producción. Transforma los materiales en artículos que colocan competitivamente a la

empresa en el mercado.

Finanzas. Fija las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.

Contabilidad. Maneja informes, datos exactos y registra en forma sistemática las

operaciones comerciales de la empresa. Las compras de materiales deben registrarse
oportunamente por este departamento para evitar retraso en el pago a proveedores y
aprovechar al máximo los descuentos que estos ofrezcan a la empresa.

Almacén. Mantiene informado al departamento de compras sobre las existencias reales

de materia prima, mercancías o materiales mediante control de inventarios. Es el área
en donde generalmente se originan las requisiciones que ponen en movimiento al
departamento de compras para su debido reaprovisionamiento y de esa manera
proveer oportunamente a producción o a cualquier otra área de la empresa.

2.2 Administración del departamento de compras

2.2.1 Planeación

La planeación de compras comprende:

A) Objetivos

El principal objetivo del departamento de compras, es adquirir bienes y servicios

necesarios para la integración de la producción al mejor precio, calidad, en las mejores
condiciones de pago y entrega, en el volumen requerido, tiempo oportuno y lugar
adecuado; y con ello, generar ahorros a la empresa por medio de las negociaciones
para reducir costos, que se verán reflejados en la utilidad de la empresa.

18
“Adquirir al mejor precio requiere atención importante debido a que el costo representa
aproximadamente el 50% del precio de venta; por lo tanto cualquier ahorro que se
pueda obtener repercute directamente en las utilidades de la empresa.” (Mercado,
2011)

Adquirir
materiales y/o
servicios para los
propósitos
Tener los
Dar segumiento buscados.
material y/o
al flujo de
servicios
órdenes de
disponibles en el
compra
tiempo que son
colocadas .
requeridos.

Buscar nuevas
fuentes, y OBJETIVOS Asegurar la
desarrollar cantidad
cartera de DE indispensable de
proveedores los materiales
confiables y COMPRAS requeridos.
competitivos.

Mantener ó
mejorar la Controlar que la
posición calidad de los
competitiva de la materiales sea la
Procurar el
empresa en el requerida.
abastecimiento
mercado.
al precio más
bajo, compatible
con la calidad y
servicio
requerido.

Ilustración 5: Objetivos elementales del departamento de compras, elaboración propia

19
 B) Pronósticos ó proyección de compra

El gerente o encargado de compras debe tomar decisiones para determinar el curso a

seguir, para ello necesita mirar hacia el futuro y tener un panorama más amplio de la
oferta y demanda de mercado para aprovechar las oportunidades y reducir los peligros.
Se debe pronosticar el volumen de compras requerido por la empresa antes de iniciar
las demás etapas de adquisición de materiales. La proyección es un estimado anual
de compras.

“El pronóstico es un indicador que permite hacer conjeturas para tratar de determinar
cuándo y cuanto se debe comprar”. (Mecinas, 2007)

Las técnicas cuantitativas más utilizadas para la realización de pronósticos de

compras son:

 Análisis de Pareto (80/20).

 Método de consumo del último periodo.
 Históricos de del departamento.

C) Políticas

Las políticas son planes para orientar el pensamiento y acciones de las partes
integrantes de una organización, en este caso para orientar a los compradores. Son de
apoyo para delegar autoridad sin perder el control, establecen límites de supervisión,
señalan lineamientos de acción administrativa, y, contribuyen a determinar medidas de
prevención para evitar errores cometidos con anterioridad.

Las políticas deben:

 Reflejar los objetivos y planes del departamento.

 Elaborarse por escrito.
 Ser flexibles, discretas, sencillas y claras.

20
 D) Programas

“Se define como el instrumento administrativo que contiene la determinación de los

diferentes pasos o secuencias a seguir para la adquisición racional de materiales,
precisando fechas de iniciación del proceso, tiempos de tolerancia, desarrollo y fechas
límite de consecución”. (Mercado, 2011)

La estructura de los programas debe ser flexible, de tal forma que haga posible atender
las variaciones que se presenten, puesto que los atrasos en el proceso pueden traer
consecuencias incosteables a la producción.

Los programas informáticos que utiliza la CCS de GS como instrumento de trabajo

son:

 SAP SRM. Software que permite la gestión de las relaciones con los
proveedores, optimizando las operaciones de aprovisionamiento, con una
plataforma integrada de negocios del usuario, que permite el proceso completo
de la cuenta proveedores a pagar. En la CCS, se usa para el control de los
materiales no catalogados ó no negociados.

 SAP R3. Es un ERP creado por SAP, que opera utilizando el principio
cliente/servidor aplicado a varios niveles. Es altamente modular y se aplica
fundamentalmente por medio del software, de forma que los modos de
interacción entre los diversos clientes y servidores puedan ser controlados. En la
CCS, se usa para llevar el control de los materiales catalogados ó negociados.

 ADO. En la CCS, es el sistema que permite a los ejecutivos de compras realizar

negociaciones de servicios y rentas requeridas, el proceso que maneja es de
conciliación (cliente-proveedor).

21
 E) Procedimientos

El procedimiento atiende al orden específico en que deberán ejecutarse los pasos

necesarios para realizar una compra. No existe un procedimiento concreto debido a
que cada empresa lo diseña y adapta a sus condiciones y necesidades.

Nacimiento del pedido.

Elaboración, registro y seguimiento del pedido.

Recepción, supervision y colocación en el almacén

de articulos solicitados .

Controles efectuados por la recepción del artículo.

Conciliación de documentos y chequeo de

operaciones para su pago.

Ilustración 6: Descripción del procedimiento aplicado en el departamento de compras

(Mercado, 2011)

22

Recepción de
requisiciones.
Recibir cotizaciones.
Elaborar orden de
compra o pedido en
firme a quien resulte
favorecido.
Comprobación de las
mercancías, con la
orden de compra
expedida por compras.
Ilustración 7: Secuencia lógica del proceso de compras (Mecinas, 2007)
Solicitar cotizaciones a
Localizar fuentes
los proveedores
proveedoras.
elegidos.
Elaborar cuadro Negociar con los
comparativo de proveedores las
cotizaciones. condiciones de compra.
Tráfico realiza
Recepción de las
seguimiento de las
mercancías en el
ordenes de compra
departamento de
hasta la recepción de
almacén.
las mercancías.
Envío al departamento Establecer un control de
de contabilidad de todos inventarios para
los documentos determinar sus máximos
inherentes a la orden y mínimos y,
de compra fincada a consecuentemente los
proveedores. puntos de recompra.
23
 F) Presupuestos

El presupuesto se define como “la formulación de planes para un periodo futuro, dado
en términos numéricos. Constituyen un medio de regularización entre los ingresos y los
gastos de un periodo definido y marcan los límites de actuación de la empresa en
cuanto a sus recursos materiales y son la guía a seguir para lograr las metas
predeterminadas en un periodo específico de tiempo”. (Mercado, 2011)

Ilustración 8: Representación gráfica de los presupuestos básicos para la elaboración del

presupuesto de compras (Mercado, 2011)

24
El presupuesto para el área de compras se puede clasificar en:

1) Presupuesto de operación del departamento de compras:

 Sueldos.
 Gastos de viaje.
 Comunicación (teléfono, internet).
 Luz.
 Gasolina.
 Gastos de reparaciones.
 Papelería y artículos de escritorio.
 Mobiliario y equipo.
 Cursos de entrenamiento.
 Suscripciones.

2) Presupuesto de compra de materiales

Consiste en la estimación de las cantidades y costos por concepto de materia prima,

mano de obra directa y gastos indirectos.

Los materiales se dividen en:

 Materiales directos. Son los que se convierten en componentes del proceso de

producción. (vestuario, ambientación, utilería).

 Materiales auxiliares. Básicamente prestan un servicio al proceso de producción.

(maquillaje, telas, plásticos, formaicas, suministro de eléctricos, madera, tarimas,
tablaroca, pintura, formaicas, cintas adhesivas, ferretería, herrería, renta de
servicios).

25
2.2.2 Organización

“La organización de una empresa permite establecer un sistema de características de

funcionalidad y orden, además de coordinar y controlar sus funciones con eficiencia,
asegurando el rendimiento de todos los recursos disponibles”. (Mecinas, 2007)

La estructura orgánica de la empresa es la interrelación de las partes que la componen,

especifica la división de actividades y muestran la relación entre funciones que tienen
como elementos fundamentales: la especialización de actividades, la estandarización y
la coordinación.

Las principales responsabilidades del departamento de compras están comprendidas

en todas las operaciones llevadas a cabo con los proveedores de la empresa.

Localizar, seleccionar y • Fuentes de abastecimiento de suministros

establecer necesarios para la empresa.

Entrevistar • Proveedores o sus representantes.

• Vsitas a las plantas e instalaciones de los

Efectuar proveedores.

Cotizar •Precios, puntos de entrega, transporte.

Elegir • Proveedor que más convenga a los intereses

de la empresa.

Gestionar y dar •Órden de compra o pedido.

segumiento

•Tratos necesarios en caso de rechazos y

Negociar ajustes.

Ejercer • De acuerdo con las politicas gubernamentales.

Ilustración 9: Responsabilidades del departamento de compras, elaboración propia

26
2.2.2.1 Sistemas de compras

A) Sistema centralizado

Se refiere a la concentración de autoridad en un departamento, su finalidad es adquirir

materiales, suministros y equipo a través de una sola oficina matriz.

Al usar este sistema se tiene un mayor control sobre el volumen de compras, mayores
descuentos, evita duplicidad de funciones pero en situaciones urgentes no siempre se
puede atender rápidamente los requerimientos.

B) Sistema descentralizado

Son aquellas compras que efectúan los departamentos que directamente van a utilizar
lo comprado. En este tipo de organización hay grupos interdependientes de compras
que reportan a sus jefes de sucursal, en vez de hacerlo a un jefe de adquisición
general

C) Sistema mixto

Son las compras que se efectúan en varias plantas pertenecientes a una misma
corporación. Grupo Salinas opera con el sistema mixto de compras.

“Opera en empresas grandes y con varias sucursales, en las que por su giro, realizan
de manera descentralizada sus compras, ya que esto no afecta mayormente la calidad,
precio ni condiciones de pago y favorece en la continuidad, volúmenes y condiciones de
entrega. Sin embargo cuando se trata de la compra de maquinaria, equipo, inmuebles o
inversiones que deben ser aprobadas por el comité de compras, éstas se llevarán a
cabo de manera centralizada” (Mecinas, 2007).

2.2.3 Control

El control de compras representa una herramienta de trabajo valiosa ya que permite

conocer de inmediato las características de los proveedores, permite el ahorro de
27
tiempo y asegura una compra lógica, ya que en dichos controles están registradas
las características de compras anteriores.

Los principales controles que sirven como fuente de información para el comprador son:

 Control de especificaciones de materiales.

 Registro de contratos.
 Control de gastos.
 Control de requisiciones.
 Control de órdenes de compra.
o Carta de cotización.
o Resumen de cotización.
o Registro de la orden de compra y aviso de cambio de la misma.
 Pendientes de cesta en el poll de trabajo (SAP SRM).
 Devoluciones.
 Retroalimentación del usuario.

2.2.4 Evaluación del desempeño del departamento

“La finalidad de toda inspección es estudiar la situación tal como existe, y hacer
sugerencias para mejorarla; ésta debe valuar al personal del departamento, su
organización y sus operaciones como unidad independiente” (Mercado, 2011).

Dentro de la evaluación del departamento de compras producción, se considera:

 Evaluación y retroalimentación del usuario final, que es el bien hacer a través del
departamento de escenografía.
 Evaluación de los jefes del área.
 Evaluación del proveedor hacia el ejecutivo de compras.
 Evaluación del ambiente laboral (Q12).

28
  Evaluación a ejecutivos de compras por medio de indicadores como el 80/20
(qué y cuánto compra, tiempo que tarda en atender una cesta de compra,
ahorros que ha generado.

Los objetivos de la evaluación son:

 Apreciar el grado de aceptación de los departamentos que atiende (producción

y escenografía)
 Cuantificar el grado de aumento o disminución de los gastos que ocasionan sus
operaciones (cuánto se ahorró con las negociones).
 Proporción entre costos y gastos del departamento, así como el costo por pedido
y el recio pagado (costo-beneficio).
 Giro de existencias (pendientes de cesta).
 Factores de calidad (devoluciones y quejas).
 Datos estadísticos (históricos e indicadores).
 Técnicas de dirección.
 Manual de operación (políticas, normas, procedimiento y decálogo)
 Llevar a cabo negociaciones con apego al presupuesto.
 Entrevistas con los agentes vendedores (aumento cartera de proveedores
confiables y profesionales).

2.2.4.1 Métodos para la evaluación

A) Bases objetivas
 Estadísticas (indicadores)
o Número de pedidos colocados.
o Número de facturas aprobadas para su pago.
o Porcentajes logrados por pronto pago.
o Porcentaje de pedidos surtidos parcialmente.
o Porcentaje de pedidos no surtidos.
o Porcentaje de retrasos o incumplimiento.

29
  De información
o Registro de especificaciones de materiales.
o Registro de compras.
o Registro de contratos.
o Registro de proveedores.
o Registro de precios cotizados.
o Resúmenes de informes.

B) Bases subjetivas
 Físicas. Refiere al conocimiento que los ejecutivos de compras deben poseer
con respecto a los procesos realizados por la empresa, las necesidades de la
compañía desde el punto de vista de materiales requeridos, conocer todo
sobre los materiales que adquiera, experiencia y juicio para negociar,
además de poseer tacto y diplomacia. En consecuencia, los ejecutivos tienen
conocimiento de su trabajo a fondo.
 Psicológicas. Los ejecutivos son evaluados por el jefe del departamento de
compras desde el punto psicológico, para observar sus fortalezas,
debilidades, inquietudes y potencialidades, con ello, conocer se existe moral
industrial entre los ejecutivos, esto con la finalidad de que en el
departamento exista un ambiente laboral agradable con espíritu de
solidaridad e integridad ética.

30
 CAPÍTULO III

ESTRUCTURA DE GRUPO SALINAS

3.1 Perfil de la empresa

“Grupo Salinas es un conjunto de empresas dinámicas, de rápido crecimiento y a la

vanguardia tecnológica, con enfoque en la creación de valor y en el mejoramiento de la
sociedad a través de un sólido compromiso con la excelencia. Al llevar la tecnología a
todos los niveles de la sociedad, Grupo Salinas fomenta el desarrollo de los países en
los que opera.

3.1.1 Descripción

Creado por el empresario Ricardo B. Salinas, Grupo Salinas opera como un foro para el
desarrollo de habilidades empresariales y para la toma de decisiones que enfrentan los
altos ejecutivos que dirigen las empresas que lo conforman: Azteca, Azteca América,
Grupo Elektra, Banco Azteca, Afore Azteca, Seguros Azteca, Grupo Iusacell, Azteca
Internet e Italika.

Los recursos de Grupo Salinas permiten a todas sus compañías implementar

rápidamente y a un bajo costo, lo mejor del pensamiento colectivo del Grupo para
optimizar prácticas administrativas, procedimientos y tecnologías.

Tiene un ingreso anual agregado cercano a 6 mil millones de dólares y EBITDA de

alrededor de mil millones de dólares, a través de sus operaciones en los sectores de
medios de comunicación, comercio especializado, servicios financieros,
telecomunicaciones e Internet. Las compañías que forman Grupo Salinas operan en
México, EU, Argentina, Brasil, Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Perú y
Panamá, y se planea expandir las operaciones hacia otros países de Latinoamérica.

Además de su participación en las compañías, Grupo Salinas creó Fundación Azteca, y

organizaciones similares en EU, Perú, Guatemala y El Salvador, así como Fomento
31
Cultural Grupo Salinas, instituciones no lucrativas dedicadas a mejorar la salud, la
educación, el medio ambiente y difundir la cultura.

3.1.2 Valores de Grupo Salinas

Las compañías de Grupo Salinas tienen una visión, misión y valores en común. Dichos
valores son sólidos compromisos con sus empleados, accionistas, clientes, socios y las
comunidades en donde opera. Son ideales que representan quiénes son, lo que hacen
y guían su comportamiento como una corporación responsable.

A) Condiciones

 Honestidad

Ser íntegro, implica congruencia entre lo que se siente, piensa, dice y hace. La
honestidad permite establecer una relación de confianza y respeto indispensable para
trabajar en equipo.

 Inteligencia

Capacidad para comprender, aprender y asociar ideas. Requiere destreza y habilidad

para adaptarse a situaciones nuevas o para encontrar soluciones a problemas.

Hay distintos tipos de inteligencia que se debe identificar y aprovechar. El trabajo exige
equipos que transmitan energía y se comprometan con un esfuerzo común y claro.

 Ejecución

El trabajo personal debe estar orientado a cumplir objetivos concretos y se hacen

responsables de ellos. Se comprometen para cumplir asignaciones en tiempo,
apegados al presupuesto y con calidad. Solo así podrán crear la confianza y el respeto
mutuo que exige el trabajo en quipo.

32
 B) Cualidades

 Excelencia

Pasión por hacer las cosas bien, rápido y a la primera. Los colaboradores de Grupo
Salinas deben ser los mejores en su especialidad y hacer las cosas con entrega total,
con energía y con atención a los detalles.

 Aprendizaje

Enfrentar el cambio y prepararse para un ambiente de constante transformación.

Aprender es llenarse de energía, adaptarse para ser competitivo, evitar el
estancamiento y progresar; para ello es indispensable aprender continuamente de los
errores.

 Trabajo en equipo

Esforzarse en conjunto para lograr una meta. Trabajar en equipo requiere una
definición clara de los objetivos. Obliga a complementar enseñanzas, estilos y
experiencias para maximiza el resultado. Implica respetar y escuchar opiniones.

 Rápido y simple

Realizar las tareas de manera rápida y sencilla, eliminar funciones y procesos

innecesarios, vivir con sentido de urgencia. Las cosas sencillas se enseñan y aprenden
con rapidez. La búsqueda de la perfección puede ser enemiga de la rapidez y sencillez.
Es mejor lo aproximadamente correcto a lo totalmente equivocado.

 Enfoque al cliente

Orientar toda la atención al cliente, para ello investiga de manera permanente los
distintos segmentos del mercado para conocer mejor y satisfacer siempre las
necesidades de cada cliente.

33
  Generosidad

Amar la comunidad en que vivimos y mejorar sus niveles de salud, la educación y la

ecología. La generosidad comienza por la propia casa, con la familia; sigue con los
compañeros de trabajo y se extiende a la comunidad. Generosidad no es simplemente
regalar. Se debe dar información y medios para que cada quien se supere con su
propios esfuerzo.

3.1.3 Responsabilidad corporativa

El compromiso social y cultural es la manera más clara de transformar los valores en

acciones, y ¿cómo poner esos valores en acción, más allá del trabajo diario de la gente
en las diferentes compañías de Grupo Salinas? Fundación Azteca es la respuesta. Es
la organización sin fines de lucro que trabaja para desarrollar una sociedad más justa
en México y en el extranjero.
En Grupo Salinas, creen fervientemente en los derechos del individuo y en las
libertades personales. La generosidad es el valor fundamental para apoyar a la
sociedad, especialmente a aquellos que menos tienen, a través de diversas iniciativas
enfocadas en mejorar la salud, la educación, el medio ambiente y en difundir la cultura.

3.1.4 Estructura orgánica de Grupo Salinas

Grupo Salinas opera como un foro de desarrollo administrativo y de toma de decisiones

para los líderes de las compañías que forman el Grupo: Azteca, Azteca America, Grupo
Elektra, Banco Azteca, Seguros Azteca, Afore Azteca, Grupo Iusacell y Azteca Internet.

Cada empresa de Grupo Salinas opera de manera independiente, con su propia

administración y consejo. Sin embargo, comparten una visión, valores y estrategias
para lograr un rápido crecimiento, resultados superiores y desempeño de clase mundial.

34
 GRUPO SALINAS
Pedro Padilla

SERVICIOS ESTRATÉGICOS
Joaquin Arrangoiz

COMUNICACIÓN CORPORATIVA
Tristán Canales

FINANZAS ESTRATÉGICAS Y RELACIONES

INTERNACIONALES
Luis J. Echarte

PRESIDENTE
Ricardo B. Salinas Pliego LEGAL
Francisco Borrego

ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES
Diego Foyo

RECURSOS HUMANOS
Ernesto Nava

FINANZAS
Rodrigo Pliego

SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES
Gustavo Vega

Ilustración 10: Directivos de Grupo Salinas

35
 AZTECA
Mario San Roman

AZTECA AMERICA
Martin Breidsprecher

GRUPO ELEKTRA Y
BANCO AZTECA
Carlos Septién

PRESIDENTE GRUPO IUSACELL

Ricardo B. Salinas Adrian Steckel
Pliego

ITÁLIKA
Alberto Tanus

FUNDACION AZTECA
Esteban Moctezuma

VICEPRESIDENTE DEL
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN DE
BANCO AZTECA
Luis Niño de Rivera

Ilustración 11: Directores Generales Grupo Salinas

36
3.2 TV Azteca

La practicante realizó su estancia en Central de Compras de Grupo Salinas,

abasteciendo principalmente al área de Producción de TV Azteca Ajusco.

3.2.1 Perfil

TV Azteca, S.A.B. de C.V. es uno de los dos mayores productores de contenido para
televisión en español en el mundo. Opera dos redes de televisión con cobertura
nacional en México a través de más de 300 estaciones propias. Sus canales nacionales
son Azteca 13, que se orienta a toda la familia, y Azteca 7, que se enfoca en
audiencias jóvenes de ingresos medios y altos, cubriendo 97% y 95% de los
telehogares mexicanos, respectivamente. En fechas más recientes, inició operaciones
Proyecto 40 que reúne a las personalidades más notables de México en los ámbitos
cultural, social, económico y político. TV Azteca también es propietaria de Azteca
América, la cadena de televisión hispana de mayor crecimiento en los Estados Unidos,
con presencia en más de 70 mercados que representan el 91% de los hogares
hispanos en Estados Unidos.

La compañía es propietaria de Monarcas Morelia, un equipo de futbol de la liga MX;

Azteca Music, una innovadora compañía de promoción de eventos y Azteca Internet,
un portal de Internet y mercado virtual para usuarios de habla hispana en América del
Norte.

3.2.2 Misión

La misión de TV Azteca es maximizar la creación de valor para sus inversionistas al

producir y distribuir el mejor contenido para televisión en español en el mundo. La
compañía produce anualmente alrededor de 12 mil horas de programación en formatos
tradicionales: novelas, entretenimiento, deportes y noticias. La calidad de la
programación de TV Azteca se refleja en una sólida audiencia comercial del 40% en

37
México y su éxito paralelo en el extranjero. Las novelas más exitosas de TV Azteca han
cautivado audiencias en más de 100 países”. (Grupo Salinas , 2012)

3.3 Central de Compras y Servicios de Grupo Salinas

Es el departamento que abastece de insumos, materiales, bienes y servicios a todas

las Unidades Estratégicas de Negocio que pertenecen a Grupo Salinas.

Director General
CCS de GS

Gerente de
Gerente de
Administración y
Licitaciones
Control

Gerente de
Director de Director de Director de
Compras
Tecnología Servicios Equipamiento
Producción

Logística

Almacén

Ilustración 12: Organización jerárquica Central de Compras y Servicios Grupo Salinas

38
La estadía de la practicante tuvo lugar en Compras para la Producción Azteca Ajusco.

Comprador 1
(plasticos ,formaica, empaque y unicel)

Comprador 2
(ferretería, herrería, aluminio y vidrios)

Jefe de Compras
AZTECA AJUSCO Comprador 3
(mecanismos y (telas , vestuario y ambientación)
alfombras)

Comprador 4
(unidades móviles para grabación)

Comprador 5
(flores y plantas, renta de servicios)
Gerente de
Compras
Producción
Comprador 6
TV AZTECA (equipo de banquetes, mobiliario y suministro
de eléctricos)

Comprador 7
(pintura y accesorios, cintas adhesivas y
servicios de limpieza)

Jefe de Compras
Comprador 8
AZTECA NOVELAS
(mano de obra, maderas, termoformados,
(Pirotecnia y efectos tarimas , tablaroca y servicios integrales)
epeciales)

Comprador 9
(maquillaje y vestuario novelas)

Comprador 10
(ambientación, utilería y compras especiales)

Ilustración 13: Estructura del departamento de Compras para la Producción

39
 CAPÍTULO IV

INFORME DE ACTIVIDADES EN CCS DE GS

Como se indicó en la ilustración 13, la practicante realizó su estadía en compras para

la producción Azteca Ajusco, en el periodo comprendido de diciembre 2011 a junio
2012, el informe de práctica es relatado por actividades realizadas.

La practicante apoyó al Jefe de compras para la producción Ajusco, así como a los
compradores que tiene a su cargo, en actividades propias para la adquisición de
materiales como: a) mecanismos, b) plásticos y formaicas c) telas y vestuario.

La empresa opera con dos tipos de requisición de materiales y/o servicios:

A) Materiales y/o servicios no catalogados ó genéricos (negociaciones por

cotización).

B) Materiales y/o servicios catalogados ó negociados (negociaciones por

licitación y subasta).

La practicante relata las actividades que realizó en el área, correspondientes a la

negociación de material no catalogado por medio de cotizaciones (cuadros
comparativos RFP y RFQ). Con respecto a materiales catalogados, la practicante no
llevó a cabo la negociación por medio de licitación y subasta, solo daba seguimiento de
entrega a materiales solicitados (detección de pendientes de entrega parcial o total:
reportes del día).

4.1 Cadena de suministro de bienes y servicios

La Cadena de suministro incluye todas las actividades de gestión y logística, razón por
la cual está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva, y a través
del flujo de información, se mejora el servicio al cliente y la cadena de valor.

40
Integra la oferta y demanda tanto dentro como fuera de la empresa; por ello se habla
de cliente, demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos
en la cadena productiva.

El proceso administrativo que sigue la CCS consiste en planear, organizar, implementar

y controlar las adquisiciones de bienes y servicios.

4.1.1 Planear

La planeación de adquisición, inicia cuando el departamento de Producción (usuario)

hace partícipe del proyecto en puerta al departamento de Compras. Producción
identifica si el proyecto precisa la intervención del departamento de escenografía, esto
acontece cuando demanda fabricación, construcción o especificaciones a detalle del
producto final solicitado (Ilustración 14); y, en caso de no requerir la colaboración de
escenógrafos, los productores envían directamente la requisición de material al
ejecutivo de compras correspondiente para el suministro. (Ilustración 15). Lo ideal es
practicar la filosofía-política de el bien hacer, en este caso, consiste en que productores
negocien directamente con escenógrafos, para que éstos últimos sean los que realicen
la requisición de material al ejecutivo de compras correspondiente.

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE DE
PRODUCCIÓN COMPRAS

Ilustración 14: Proceso de planeación uno Ilustración 15: Proceso de planeación dos
(80% de las requisiciones de compra) (20% de las requisiciones de compra)

41
Cuando se ha establecido que el proyecto requiere de la planeación 1(ilustración 14),
los escenógrafos desarrollan constructivos y especifican la ruta crítica del proyecto si
así lo requiere.

Los constructivos deben contener descripción detallada de:

o Programa y/o proyecto al que corresponde.

o Material a implementar (madera, vidrio, herrería, etc.).
o Dimensión (medidas).
o Acabados (color, textura).
o Indicaciones de construcción.
o Fecha de grabación.
o Fecha de montaje.
o Fecha de desmontaje.
o Nombre del escenógrafo que lo diseñó.
o Nombre y firma de quien lo aprueba.
o Resguardo de material
o Mantenimiento
o Guardias

Anexo 1 muestra ejemplo de constructivo.

4.1.2 Organizar

En el departamento de compras, cada ejecutivo tiene varios genéricos a su cargo,

cabe mencionar que en un proyecto puede estar involucrado más de un comprador.

Una vez que los escenógrafos diseñan los constructivos necesarios, los compradores
revisan la información contenida en el mismo; si faltan datos, pide al escenógrafo
proporcionarlos, y, posteriormente solicita la cotización al proveedor correspondiente.

42
En caso de que los proveedores tengan muchas dudas técnicas sobre el constructivo
recibido, se realiza una junta con el escenógrafo correspondiente para hacer
aclaraciones, y si las dudas son mínimas se resuelven vía telefónica

Con información proporcionada en la junta, el proveedor analiza si tiene capacidad

para suministrar el material, estructura o mecanismo requerido, tomado en cuenta
factores como el costo y disposición de material, tiempo en que se requiere la entrega,
personal que tiene disponible y, posteriormente, procede a la elaboración de cotización
que deberá enviar al comprador. Si no existen dudas solo envía la cotización
correspondiente.

El comprador se encarga de dar seguimiento a las cotizaciones mercantiles,

posteriormente realiza un cuadro comparativo, el cual le permite ofrece la mejor
alternativa al cliente mercantil (usuario) y, éste es responsable de avalar técnicamente
la mejor propuesta que considere pertinente para lo requerido.

4.1.3 Implementar

La implementación tiene lugar cuando el comprador recibe las cotizaciones, éstas

deben incluir especificaciones del producto, mecanismo y/o construcción, dando inicio
a la negociación.

Cuando el comprador recibe las cotizaciones (propuestas) de varios proveedores, la

negociación procede por medio de cuadro comparativo RFP ó RFQ dependiendo de lo
requerido por el usuario.

El cuadro comparativo es el gráfico que incluye información mercantil, que sirve como
base para comparar propuestas recibidas, realizar el análisis costo–beneficio y, con
ello, elegir el mejor proveedor tomando en cuenta aspectos básicos de la negociación
como: precio, calidad, tiempo de entrega, forma de pago y servicio post venta.

Posterior al análisis de cuadro comparativo se envía al usuario la propuesta mercantil

del mejor proveedor, y en ese momento el personal administrativo del departamento
43
que gestionó la requisición, tiene la obligación de generar la cesta de compra en el
sistema SAP SRM en la que se ingresan los datos propios del material solicitado los
cuales son:

o Precio exacto.
o Centro de costos que realizará el pago (capex, gasto y costo).
o Centro logístico (indica la sociedad que va a pagar el material o servicio
solicitado. Ejemplo: TV Azteca S.A.B. de C.V., Electra del Milenio S.A. de
C.V. etc.).
o Sub producción (solo aplica para la televisora).
o Lugar y fecha de entrega.

Cuando se ha generado la cesta de compra, el ejecutivo de compras puede visualizarla

en su pool de trabajo del sistema SAP SRM, y, debe trabajar en ella para comprometer
el presupuesto, generar la orden de compra o pedido, así como dar seguimiento a la
entrega de material; actividad que es propia del control de compras.

La practicante fue partícipe del proyecto: Foro Arena Ciudad de México y realizó el
cuadro comparativo del mismo como se muestra en el Anexo 2.

4.1.4 Controlar

Esta función tiene como objetivo evaluar todas las actividades propias de la cadena de
suministro para asegurar el flujo de materiales, por ejemplo: que la entrega se ejecute
en el momento adecuado y en el lugar correcto, optimizando costos.

El control que ejecuta el departamento de compras se basa en:

A) Cotizaciones

44
Las cotizaciones enviadas por los proveedores permiten al comprador supervisar y
verificar que el producto, material o construcción cumpla con las especificaciones
negociadas.

Por ejemplo: que el arribo del pedido se haga en tiempo, forma, lugar convenido, y,
que se efectúen los servicios de post venta estipulados.

Sirve como guía para comparar lo que se cotizo vs lo que se entregó, apoyándose
también en el constructivo.

B) Reportes del día.

 Detección de pendientes de entrega y seguimiento a entregas parciales o totales.

El sistema SAP R/3, es la herramienta de trabajo que permite al ejecutivo de compras

realizar reportes del día, los cuales proyectan información pertinente para localizar
materiales catalogados que se encuentran pendientes de entrega parcial o total.

La practicante era responsable de la detección de pedidos en estatus sin entrada, el

reporte lo realizó con la elaboración de tablas dinámicas, haciendo uso de información
proporcionada por el sistema SAP R3 como: comprador, proveedor, número de pedido,
cantidad, monto y fecha de entrega solicitada.

Las tablas dinámicas diseñadas por la practicante facilitaban el manejo de información,

haciendo más accesible la localización de los productos o materiales de entrega
pendiente, una vez ubicados, la practicante era encargada de dar seguimiento a la
entrega, contactando al proveedor vía telefónica o vía e–mail para solicitar el pronto
abastecimiento. El medio de comunicación dependía del tiempo que restaba para
efectuar el suministro.

La localización de pedidos pendientes de entrega debe ser efectuada diariamente, con

la finalidad de optimizar el abastecimiento al usuario final. Dicha actividad era propia de
la practicante

45
  Pago a proveedores.

Cabe mencionar que, aunque el pago a proveedores no es actividad propia de

compras, debe monitorearse hasta que se efectué. Dicho control se lleva a cabo por
medio del reporte diario.

Los datos que proyecta el sistema SAP R3 y que son de apoyo para monitorear el
pago son: comprador, número y nombre de proveedor, número de pedido, estatus de
entrada (registro almacén), estatus de pago (pendiente o efectuado). Como se
mencionó con anterioridad, éste reporte era elaborado diariamente por la practicante.

C) Reporte de avances

El reporte de actividades se plasma en un formato que la CCS proporciona a los

proveedores para que detallen avances de las actividades que han realizado, se usa
cuando se requirió construcción, fabricación y/o montaje, es decir, cuando se considera
que el abastecimiento llevará tiempo; en este formato el proveedor describe al ejecutivo
de compras, cambios en el proyecto creados de último momento por los escenógrafos o
el departamento de producción, así como anomalías, tiempos de entrega e indicaciones
de que no excede el presupuesto.

Es el control interno que se lleva para minimizar riesgos de quejas por parte de los
usuarios, anomalías y prever controversias. La practicante contactaba con los
proveedores para solicitar formato de avances y con ello asegurar el suministro en
tiempo y forma negociados. El Anexo 3 muestra formato de reporte avance de
proveedor.

D) Evaluación de proveedores

Dentro de esta función, el comprador evalúa el desempeño del proveedor calificando

aspectos comerciales como: precio, tiempo de entrega, actitud de servicio, y que

46
cumpla con la documentación estipulada en las políticas de la CCS para que se
considere como proveedor confiable de GS (Certificaciones, contrato legal, facturación
electrónica y cuenta de Banco Azteca).

Se requiere que el ejecutivo de compras realice visitas a las instalaciones del

proveedor, para evaluar: infraestructura (maquinaria y equipo, equipo de transporte)
capital humano, principales clientes y proveedores, alianzas comerciales con
proveedores y cobertura de mercado; con los resultados obtenidos, el ejecutivo
sustenta la aprobación (cuenta con lo indispensable para ser proveedor de GS, tiene
toda la infraestructura y equipo humano para seguir trabajando como proveedor o de
iniciar las operaciones comerciales), condicionamiento (de la visita efectuada al
proveedor, se puede concluir que tiene áreas de oportunidad para ser proveedor de
GS) ó rechazo (no cuenta con lo necesario para ser proveedor de GS) del proveedor
en cuestión. El Anexo 4 muestra una evaluación a proveedores aprobada por la CCS.

Si el proveedor realiza trabajos para GS en instalaciones y/o propiedad de la empresa,

es deber del ejecutivo de compras efectuar la supervisión en piso, para observar que el
proveedor esté trabajado de manera correcta, adecuada, en tiempo y forma, y, con ello
verificar que el trabajo realizado concuerde con lo que el usuario solicitó, evaluando la
actitud de servicio del mismo.

El comprador tiene la experiencia y el know how para ejecutar la evaluación mercantil a

proveedores, pero, para complementarla, recurre a la retroalimentación de los usuarios
(escenógrafos), que son quienes evalúan aspectos técnicos/operativos de los
materiales entregados y/o trabajos realizados por los proveedores.

Con la evaluación a proveedores, el comprador está en condiciones de generar y

desarrollar un catálogo confiable de proveedores profesionales, acción que coadyuva a
la eficacia de la operación de compras de GS.

47
4.2 Proceso para la gestión de abastecimientos

Las actividades que la practicante llevó a cabo con relación al proceso de gestión de
compras para satisfacer necesidades y superar expectativas del cliente al menor
costo total y con la mayor calidad posible, fueron las siguientes:

4.2.1 Detección de la necesidad y solicitud de compra

Referente a las políticas de la empresa, se puede citar que la CCS de GS solo gestiona
solicitudes con un monto mayor a $2,000.00 (dos mil pesos).

El usuario (escenógrafo) envía al comprador la requisición de compra, documento en el

que puntualiza especificaciones de lo requerido, los aspectos que debe incluir son:
fecha en que se formula, cantidad solicitada, unidad de medida, descripción clara,
precisa y detallada del material solicitado (marca, modelo, número de serie, plano y/o
constructivo), observaciones en caso de ameritarlo, nombre de la persona que solicita
el material, nombre de la persona que autoriza la requisición y nombre del
departamento que la formula; cuanto más completa sea la información proporcionada,
la compra será más ágil.

Por políticas de la CCS de GS, la requisición deberá enviarse a los compradores vía
portal SRM, pero debido a que en la mayoría de los casos los materiales son requeridos
en calidad de urgente, se realiza vía e-mail y, existen excepciones en las que se
efectúan vía telefónica, las requisiciones vía telefónica solo se aceptan si la compra es
de suma importancia para la operación de la empresa y el solicitante no se encuentra
en su oficina.

Las requisiciones vía telefónica o de palabra deben evitarse ya que pueden ocasionar
diferencias, inconformidad e incluso discusiones entre comprador y usuario, es por ello
que se debe tener un comprobante escrito que sirva como respaldo para aclaraciones
futuras respecto al material requerido; es responsabilidad del comprador almacenar
electrónicamente las requisiciones.

48
La finalidad de la requisición de compra, es informar al ejecutivo de compras la
existencia de una necesidad que demanda ser cubierta de la mejor manera, en el
menor tiempo posible.

4.2.2 Cotización

Al recibir la requisición el comprador tiene conocimiento del material solicitado y

cualidades específicas que se requieren; y, haciendo uso de la información
proporcionada por el usuario, el comprador elige del catálogo de proveedores a los
que considere competentes para el abastecimiento.

El ejecutivo de compras sabe que un buen proveedor es aquel que en todo momento
actúa con honestidad, equidad, integridad y ecuanimidad con sus clientes y empleados,
del mismo modo, está consciente de que el proveedor posee capacidad financiera,
técnica y de producción.

Elegidas las fuentes de suministro, se redacta el documento que solicita la cotización

de material y se le hace llegar al proveedor vía e- mail.

La CCS tiene un máximo de 24 horas para cotizar producto, material o construcción de

fácil acceso, todo depende de las cualidades requeridas, pero debido a sensibilidad que
tiene producción con el conocimiento de la operación, hace que el ejecutivo cotice en
menos de 2 horas para dar pronta respuesta al usuario, ya que producción depende de
los materiales para los programas al aire y se basa en la filosofía de que no hay
producto mas caro que el que no se tiene.

La practicante era responsable del envío de solicitudes de cotización a los proveedores,

comunicación con los mismos cuando no se recibía pronta respuesta, con la finalidad
de obtener un mayor número de propuestas, de igual forma se encargaba de la
recepción y almacenaje de las cotizaciones.

49
4.2.3 Análisis de alternativas de compra

El análisis de alternativas comienza cuando se reciben y almacenan las cotizaciones.

La practicante se encargaba de recibir las cotizaciones, y revisar su contenido; en

caso de que los datos estuvieran incompletos, establecía comunicación con los
proveedores para recabar los datos faltantes, y, de este modo se podían obtener
propuestas mas completas.

La practicante realizaba un cuadro comparativo haciendo uso de las cotizaciones

previamente recabadas y revisadas, dicho cuadro es un documento que resume las
principales características y aspectos técnicos de los materiales mercantiles ó
productos, y sirve como herramienta para realizar el análisis costo–beneficio; con ésta
información el departamento de compras está en posibilidad de elegir la fuente de
abastecimiento más conveniente para la empresa.

4.2.4 Negociación con los proveedores

La negociación es la parte más importante de todo el proceso de compras, en este

punto se debe considerar a los proveedores como socios y no como empresas extrañas
para que se aplique efectivamente el principio que rige a CCS de GS: ganar–ganar o
beneficio mutuo y perdurable para lograr la mejor negociación comercial.

En toda negociación se debe tener conocimiento claro y preciso de los aspectos a

negociar, los principales elementos que el comprador de CCS negocia son aspectos
comerciales como; el precio, descuentos (ahorros para la empresa), tiempo de entrega,
calidad, garantía, servicio postventa y condiciones de pago. (La negociación se detalla
en el punto 4.3)

4.2.5 Generación de cesta

La cesta de compra es generada en el sistema SAP SRM por personal administrativo

que solicitó el material.

50
La cesta es el número consecutivo asignado a la solicitud de compra por el sistema
SAP, con el que se identifica y da seguimiento a los requerimientos de los usuarios. Se
caracteriza iniciando con la cifra 1000 seguida de seis dígitos que son asignados
automáticamente.

El comprador recibe en su pool de trabajo (SRM) el número de cesta, el cual debe

identificar el material y cantidad requerida, y con ello, iniciar el proceso para generar la
orden de compra.

El proceso para tratar cesta de material no catalogado en el pool de trabajo, implica

introducir datos requeridos en el sistema en el siguiente orden:

 Se inicia seleccionando la solicitud o cesta que se desea trabajar añadiéndola al

área de trabajo, una vez incorporada, se ingresa el número de proveedor
registrado en el sistema (posteriormente se explicará cómo surge dicho folio).
 Al ingresar y aceptar el folio del proveedor, el sistema genera un número
consecutivo automáticamente llamado licitación, ésta se identifica con la cifra
inicial 65000 seguida de seis dígitos. Al tratar la licitación lo primero que se
debe hacer es indicar que la oferta se puede modificar, de este modo, en caso
de que haya ajustes en la cantidad o precio por algún error de colocación
extemporánea por parte del usuario, cambios en el mercado o error del
comprador al ingresar datos, ésta podrá corregirse (para un error en sistema,
este paso lo hace el comprador, cuando es responsabilidad del proveedor).

Es en este apartado donde se ingresan los documentos electrónicos que

respaldan la compra como: cuadro comparativo, cotización y/o factura. Aquí
termina parcialmente la licitación.

 El término de licitación da inicio al tratamiento de la oferta con la cifra inicial

66000 seguida de seis dígitos. Para gestionar la oferta es necesario ingresar el
número de licitación que se generó anteriormente, a continuación se abre la
ventana que solicita datos como el precio de venta antes del IVA, cantidad del
51
 material requerido (expresado en la unidad de medida correcta -piezas, metros,
kilos etc.-), tiempo de entrega y forma de pago al proveedor. Cuando se ha
concluido el procedimiento se guardan los cambios para presentar y afectar la
oferta, esto significa que el costo del material ha sido cargado al centro de
costos correspondiente.
 La orden de compra o pedido, se genera automáticamente cuando el Gerente
de Compras de TV Azteca mediante el sistema SAP, autoriza la oferta tratada
por el comprador. Para su identificación inicia con la cifra 32000 seguida de seis
dígitos

La practicante llevó a cabo el proceso de tratamiento de solicitudes así como la

afectación de las mismas.

4.2.6 Colocación de órdenes de compra

La orden de compra es un documento formal que avala el compromiso de la práctica

comercial llevada a cabo entre proveedor–comprador y, obliga a respetar las
condiciones pactadas y negociadas.

La orden de compra se envía automáticamente, el comprador debe asegurase de que

llegó el documento, y si no fue recibido, es responsable de hacerla llegar al proveedor,
y cuando es aceptada, tácitamente se convierte en un contrato de compra–venta,
generando en consecuencia derechos y obligaciones para ambas partes.

Los datos contenidos en la orden de compra generada con el tratamiento de cesta en

el sistema SAP son:

 Número de la orden de compra.

 Fecha en que se formula.
 Nombre y razón social del proveedor.
 Nombre y razón social de la empresa que adquiere (TV Azteca S.A.B. de C.V).
 Nombre del ejecutivo de compras que gestionó la adquisición.

52
  Nombre del autorizador de la compra (Gerente de Compras TV Azteca).
 Partida.
 Cantidad.
 Unidad de medida.
 Descripción detallada de los artículos.
 Precio unitario.
 Precio total.
 Condiciones de entrega.
 Lugar y fecha de entrega.

4.2.7 Seguimiento de entrega

Lo primero que el comprador debe hacer en esta fase, es corroborar que el proveedor
esté enterado que existe un pedido a su favor y que está de acuerdo con la información
contenida en la orden de compra.

Ésta actividad se desarrolla para asegurar el suministro de material, acorde con

especificaciones establecidas en el pedido. El seguimiento continuo, permite detectar
posibles atrasos con los proveedores, por lo cual es necesario monitorear el avance y
logística de materiales ya sea vía telefónica, e–mail ó acudir directamente a las
instalaciones cuando se trata de fabricación de mecanismos.

La practicante contactaba al proveedor para conocer el estatus de la entrega. Cuanto

más recurrente es el contacto, existe mayor probabilidad de obtener cooperación y
rapidez en el servicio por parte del proveedor, ya que la comunicación directa reflejaba
la urgencia por parte del departamento de compras. De este modo se esperaba que el
proveedor cumpliera con lo estipulado en la negociación.

4.2.8 Tiempo de entrega

En éste apartado el comprador se comunica con el usuario para notificar el tiempo de

entrega del producto/material que solicitó; cabe mencionar que el usuario puede realizar

53
su propio seguimiento a través del sistema SAP SRM; pese a ello, el departamento de
compras lleva a cabo el seguimiento, y, en caso de que exista algún producto/material
que tarde más de lo establecido, contacta con el proveedor vía telefónica para ejercer
presión sobre la entrega que tiene pendiente, y posteriormente notifica al cliente el
estatus de su solicitud, dando seguimiento hasta la entrega. Dicha actividad era propia
de la practicante.

4.2.9 Cuantificación del impacto y riesgo

Se refiere a estimar el costo en que incurriría la empresa en caso de que el proveedor

no cumpla con la entrega del producto en tiempo y forma establecido en el contrato.

Para realizar un análisis de cuantificación se consideran los siguientes factores:

o Tiempo de entrega (factor urgencia).

o Producto (características inherentes, garantía y servicio post–venta).

4.2.10 Penalización a proveedores

La penalización a proveedores consiste en descontar un porcentaje del monto

negociado originalmente, éste depende de la gravedad de los perjuicios causados y se
encuentra estipulado en el contrato legal. Dicha penalización se determina:

o Descontando un porcentaje sobre el monto de la compra (1-10 por ciento

de acuerdo a contrato legal).
o No pagar la compra.
o Cargar al proveedor los costos por el daño causado.

Las causas que dan origen a la penalización son:

o Entrega tardía.
o Mala calidad.
54
 o Mal servicio.
o Negligencia.
o No lo entrego.
o Entregar con características distintas a lo pactado.
o Por daños ocasionados al realizar la instalación del producto.

4.2.11 Recepción de material/producto y entrega al cliente

La recepción de material corresponde principalmente al departamento de almacén, pero

también se entrega directamente al usuario; dentro de sus obligaciones se encuentra
verificar que el material recibido coincida con el contenido de la orden de compra o
pedido, y, cerciorarse de que no haya mermas, faltantes o deterioros significativos.

Es de su responsabilidad notificar de inmediato al departamento de compras y

contabilidad algún faltante o cualquier otra circunstancia fuera de orden, para que sean
consideradas cuando el proveedor presente sus facturas a cobro.

4.2.12 Almacenaje y registro

Los materiales se salvaguardan en el almacén de la empresa, ó el comprador negocia

con el proveedor para que se pueda almacenar en sus instalaciones.

Almacén da entrada a materiales por dos métodos:

 Físico: proveedores hacen entrega física de material en los almacenes

correspondientes junto con la factura y número de orden de compra.
 Virtual: proveedores y/o compradores según sea el caso, ingresan factura (ó
remisión) y número de pedido del material. En este caso, el material es
entregado al usuario que es quien firma de recibo en la factura u orden de
compra que se ingresa al almacén.

55
La practicante recababa documentos propios de las compras realizadas como facturas
(en caso de compras efectuadas con TDC) para ingresarlas al almacén, y, generaba
respaldo electrónico de las mismas.

Ingresados los documentos al almacén inicia el pago a proveedores, por que se incurre
la cantidad que indica el pedido, es decir, se genera el pasivo (cuentas por pagar).

4.2.13 Pago a proveedores

El departamento de compras debe participar en el cierre y vigilancia de las

adquisiciones. Cuando el almacén registra los productos entrantes, envía las facturas
pendientes de cobro al departamento de contabilidad, específicamente al área de
cuentas por pagar que es donde son revisadas y liquidadas.

Es también el área de cuentas por pagar la que concentra los documentos enviados
por los departamentos de compras y almacén como: requisición, orden de compra,
factura, pedido y acuse de recibo, para proceder al pago correspondiente.

El siguiente procedimiento proporciona seguridad y confianza en la consecución de los

objetivos de la empresa.

4.2.14 Servicio post venta

Servicio que está ligado estrechamente con la garantía extendida por el proveedor, las
especificaciones del servicio quedan estipuladas en la cotización que se envía al
comprador.

Los tipos de servicio post–venta son:

A) Servicios técnicos a los productos

 Instalación: operaciones que realiza el proveedor para poner el producto en

funcionamiento, incluye instructivo (manual y recomendación) de usuario que
tiene como característica primordial ser claro y sencillo.
56
  Mantenimiento: actividades necesarias para restablecer al producto alguna de
sus características y mantener otras. El mantenimiento puede incluir
inspecciones, limpieza, sustitución de partes entre otras actividades.
 Reparaciones: El proveedor reparará los productos debiendo pagar o no el
cliente por este servicio dependiendo de las condiciones y plazos de la garantía.
 Almacenaje: Es una parte de la logística que incluye las actividades relacionadas
con salvaguarda de los materiales, se puede negociar con el proveedor para que
el almacenamiento de los productos adquiridos se haga en sus instalaciones.

B) Servicio a los clientes

 Adiestramiento para el uso: sistema de comunicación mediante el cual se forma y

orienta al cliente para que obtenga el mayor provecho.
 Manejo de Quejas: demuestra un defecto en el producto o servicio que afecta la
satisfacción del cliente y para mantener al mismo hay que resolverlas.

Este es uno de los puntos diferenciales respecto a la competencia; un servicio

postventa es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel
superior en cuanto a calidad, y, permite conocer la opinión de los clientes, identificar
oportunidades de mejora, evaluar los productos y procesos, garantizando la
retroalimentación necesaria.

4.3 Negociación

Es el proceso mediante el cual Central de Compras resuelve de manera conjunta

conflictos entre clientes y proveedores, para la satisfacción de necesidades al menor
costo total posible, maximizando tiempo y recursos, buscando superar la expectativa del
cliente.

Para comenzar, se debe hacer notar que, un buen negociador no es aquel que gana
todas las disputas y vence siempre a sus rivales, ser un buen negociador implica
57
conducir un evento para llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas.
Entre más satisfactoria sea la negociación para ambas partes, se puede decir que es
una mejor negociación.

Existen una gran cantidad de métodos que ilustran de diferente forma el arte de
negociar a través de diversas posturas; en CCS de GS se practica la estrategia
“ganar-ganar” del Harvard Negotiation Project, que básicamente consiste en que
ambas partes (comprador y proveedor) llegan a obtener un óptimo.

En las políticas de la CCS de GS se establecen los elementos de la estrategia ganar-

ganar, los cuales son:

a) Definir lo que se desea alcanzar claramente (objetivos), sin que queden dudas.

b) Establecen alternativas o planes tipo B, para poder negociar.

c) Presentar opciones de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan

ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de
la otra parte.

d) Valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las
partes.

e) Presentar argumentos sólidos, razonables y racionales que permitan convencer a las

partes en conflictos.

f) Asumir los compromisos responsablemente.

g) La comunicación debe ser coherente y adecuada con relación a las necesidades y

expectativas de las partes en conflicto.

Para aplicar objetivamente la estrategia ganar–ganar, el comprador debe tener

conocimiento del macro ambiente, como: el precio de los productos de la canasta
básica, costo de mano de obra, tipo de cambio de la moneda extranjera (dólar, euro),
58
estar actualizado con las tendencias del mercado; puesto que, muchas veces los
precios están inflados, esto hace necesario que tenga conocimiento de factores tales
como la demanda, disponibilidad, exclusividad de los productos así como la expectativa
del mercado, y, al poseer dicha información, el comprador está en posibilidad de
evaluar la interpretación del proveedor en cuanto al precio, condiciones de pago, tiempo
de entrega, calidad, garantía, y estimación de costos.

Al usar esta información como herramienta de negociación, el comprador tiene amplio

conocimiento del producto, fabricación, mercado y costos, y con ello puede establecer
las mejores circunstancias que convengan a la empresa ya que la negociación es el
arte de lograr ventajas mutuas sin la necesidad de llegar a la hostilidad.

La practicante se encargaba de la obtención de datos relevantes para obtener

conocimiento del macro ambiente, monitorear tendencias del mercado, la oferta y la
demanda.

Los fines que persigue la negociación son: garantizar el abasto oportuno, obtener las
mejores condiciones comerciales y contar con un catálogo completo de materiales
frecuentes a suministrar.

El área de compras debe garantizar el suministro oportuno sobre cualquier negociación

y dejar documentada la operación (jamás deberá poner en riesgo la operación).

Los elementos de negociación que competen al comprador son:

 El precio.

Es sin discusión una de las consideraciones de mayor peso, pero no por ello la más
importante. El precio en absoluto, es sólo uno de los términos de la orden de compra,
ni más ni menos importante que cualquiera de los demás detalles expuestos en tal
acuerdo.

59
El precio no es considerado por sí solo, se toma en cuenta junto con otros factores, ya
que el comprador debe encontrar un equilibrio entre los elementos de compra para
hacer un análisis y considerar el precio de factura como un dato más y ocuparse, en
mayor medida, por el costo total final que por el costo inmediato.

Para comprobar que se está adquiriendo al mejor precio, el comprador debe observar
ciertos criterios:

o Que el precio guarde una estrecha relación con el costo (estructura de

cotos: costo de materia prima + costo de manufactura + gastos generales
+ utilidad )
o El precio es determinado por la competencia de mercado (comparativo).

La practicante realizaba el análisis costo–beneficio para adquirir suministros con el

mejor proveedor, considerando que el costo final más bajo en todos los aspectos de la
negociación constituye el objetivo del área.

 Tiempo de entrega.

Factor muy importante e incluso determinante para la toma de decisiones (no hay
producto más caro que el que no se tiene), una mala selección de proveedor, puede
ocasionar un servicio deficiente hacia usuarios finales. El plazo de entrega debe ser un
elemento esencial a observar en las cotizaciones, cuadros comparativos y órdenes de
compra; manifestando el derecho a penalizar, cancelar y/o rechazar el producto o
material si no entrega en el periodo solicitado (de acuerdo al contrato legal).

60
  Calidad

Para detectar calidad en los materiales se debe identificar que lo adquirido reúne ciertas
propiedades clave que van a permitir la funcionalidad del mismo.

La calidad de la compra depende en gran medida de la información proporcionada por

el solicitante, es decir, el comprador requiere datos específicos y a detalle de los
materiales a suministrar; información que se utiliza para elaborar comparativos que
permiten la comparación del producto final con las especificaciones prometidas por el
proveedor, y sustenta en gran medida la elección del proveedor.

Las especificaciones son la descripción exacta del material que se compra, los
ejecutivos de compras toman en cuenta especificaciones tales como: marca de fábrica,
modelo, código, construcción, análisis técnico o características físicas, descripción de
su esencia o empleo, constructivo y muestras.

La calidad no es un atributo que pueda ser fácilmente caracterizado como bueno o

malo, es la suma de propiedades inherentes del producto que pueden ser medidas y
definidas. La percepción de calidad, es la diferencia que existe entre las expectativas
del comprador, (lo que espera obtener) y lo que en realidad obtiene.

El cliente (usuario) observa y evalúa la calidad interna y externa:

o La calidad interna está relacionada con los aspectos técnicos–operativos

del producto y/o material.
o La calidad externa corresponde al grado de satisfacción de los clientes, el
proveedor requiere proporcionar productos y servicios que satisfagan las
expectativas del cliente, ya que es él quien evalúa la actitud de servicio
para establecer lealtad y de ese modo mejorar la participación en el
mercado.

61
  Garantía y servicio.

La garantía permite tener certeza de que, en caso de vicios o defectos que afecten el
correcto funcionamiento del producto y/o servicio, el proveedor se hará cargo de su
reparación para que vuelva a reunir las condiciones óptimas de uso. La garantía
pretende dotar de una mayor seguridad al cumplimiento de la obligación adquirida con
GS.

El servicio post–venta (de proveedor a usuario y comprador) es el principal servicio

asociado a los productos tangibles, intangibles y las actividades que se realizan con el
objetivo de materializar, mantener o restablecer productos, principalmente de larga vida
útil, sus características y propiedades. El servicio post-venta que se brinda con mayor
frecuencia es el de mantenimiento, que consiste en brindar el servicio de instalación y
capacitación sobre el uso del producto, o programar visitas de seguimiento para
asegurar que el cliente esté dando un buen uso al producto, y que no tenga ningún
problema al respecto.

Si el servicio es deficiente, puede afectar negativamente la opinión del cliente y

disminuir los niveles de las ventas.

 Forma de pago

El comprador debe realizar la negociación de materiales favoreciendo el consumo de

intercambio y el pago a crédito, los intercambios son exclusivamente para beneficio de
la empresa y siempre deben ser considerados prioridad para adquirir materiales
previamente presupuestados, con el propósito de evitar salida de efectivo de la
empresa.

Respecto a las condiciones de pago a proveedores lo óptimo para la empresa es el

pago a crédito de 15 días, es por ello que los compradores están negociando
constantemente este aspecto con los proveedores.
62
Las políticas de CCS de GS establecen tres procedimientos para negociar dependiendo
del monto de la compra.

Monto total de compra Negociación Operación

Hasta 200 USD Cotización Cuadro comparativo

De 201 A 20,000 UDS Licitación Portal de Licitaciones en SRM

Mayores de 20,000 USD o

Subasta Portal de Subastas en SRM
compra recurrente

Tabla 2. Proceso de negociación de materiales (Políticas de CCS de GS)

Los tipos de negociación con los que opera la CCS de GS son tres: cotización, licitación
y subasta. La practicante realizó negociaciones por medio de cotización (Anexo 6
muestra flujo de negociación por cotización), no llevó a cabo negociación por licitación
ni subasta, debido a que solo se realizan una vez al año y la estadía de la practicante
no coincidió con la fecha estipulada para tal efecto.

4.3.1 Cotización

La cotización es el documento informativo que establece el valor de productos o

servicios, es empleada por el departamento de compras en la negociación, y no genera
registro contable. Cotizar es la acción de poner precio a algo, el término suele
utilizarse para nombrar al documento.

Central de Compras y Servicios solo autoriza cotizaciones en formato PDF ó JPG. Los
datos precisos que debe contener la cotización enviada por los proveedores son los
siguientes:

 Encabezado
o Nombre y logotipo de la empresa que la expide.
63
 o Datos de la empresa que la requiere (TV Azteca S.A. de C.V. Periférico
Sur 4121 Col. Fuentes del Pedregal, Col. Fuentes del Pedregal).
o Nombre del ejecutivo de compras que la requirió.
o Número de cotización (empresa que la expide).
 Cuerpo de la cotización
o Descripción completa del artículo a cotizar.
o Unidad de medida.
o Marca del artículo cotizado.
o Número de fabricación del artículo.
o Precio antes de IVA.
 Pie de la cotización
o Vigencia de precios.
o Tiempo de entrega.
o Teléfono de contacto.
o Correo electrónico de contacto.
o Nombre y firma del ejecutivo que la realizó.

Cuando se reciben, analizan y almacenan electrónicamente las cotizaciones, se

procede a la elaboración del cuadro comparativo.

El cuadro comparativo es la herramienta de know how de los compradores,

documento de uso exclusivo del departamento de compras en el que se hace un
resumen detallado de las principales características de los materiales o productos
ofrecidos por el proveedor, sirve como base para comparar propuestas recibidas,
realizar análisis costo–beneficio y, con ello, elegir al mejor proveedor tomando en
cuenta aspectos de la negociación como: precio, calidad, tiempo de entrega, forma de
pago y servicio post–venta.

La practicante era responsable de recabar la información contenida en las cotizaciones,

posteriormente elaboraba el cuadro comparativo, y, concluido, contaba con la
herramienta de know how que le permitía realizar el análisis costo-beneficio de cada

64
propuesta ofrecida, así mismo, sustentaba el juicio emitido por la practicante respecto al
proveedor conveniente de manera mercantil para la empresa.

CCS opera con tres tipos de cuadros comparativos, el ejecutivo de compras elige de
entre las opciones, el que más se adecue para cubrir la necesidad de abastecimiento
que demanda el usuario.

4.3.1.1 RFP

Éste tipo de cuadro comparativo se utiliza cuando el usuario pretende recibir diferentes
propuestas de los proveedores para cubrir una misma necesidad; por ejemplo la
producción “X” requiere una alberca para grabar el programa “A” y el único dato que
envía al comprador para su abastecimiento es la dimensión que debe tener, el
comprador contacta con proveedores para que remitan propuestas de albercas y estos
envían cotizaciones:

Proveedor 1: propone alberca de fibra de vidrio.

Proveedor 2: propone alberca de concreto con revestimiento vítreo.

Proveedor 3: propone alberca de concreto con revestimiento de liner.

Proveedor 4: propone alberca de concreto con muros prefabricados con revestimiento

de liner.

El comprador recibe 4 cotizaciones, con esta información realiza el cuadro comparativo,

en donde se comparan los precios de diferentes propuestas de alberca que tienen la
finalidad de cubrir la misma necesidad; posteriormente, envía las cotizaciones al usuario
(producción y/o escenografía), en este cuadro comparativo el usuario realiza un análisis
técnico de las propuestas con base en la experiencia adquirida a través del tiempo, y

65
con ello, elige al proveedor idóneo apegándose al presupuesto disponible, tiempo de
entrega, servicios de post–venta, calidad y forma de pago.

La practicante contactó con proveedores de albercas para solicitar cotizaciones, al

recibir diferentes propuestas elaboró el cuadro comparativo RFP, posteriormente eligió
al que mejor se adecuaba a las necesidades de la producción y gestionó su
abastecimiento dando seguimiento hasta la entrega del la misma.

4.3.1.2 RFQ

Este cuadro se efectúa cuando el usuario envía requisición al departamento de

compras de producto o material incluyendo descripción específica y detallada, con esta
información el comprador solicita cotización de material o producto a tres proveedores
como mínimo. Cuando se reciben las cotizaciones, se procede a elaborar cuadro RFQ,
en donde se comparan precios, calidad, garantías, forma de pago y tiempo de entrega,
de un mismo producto; el cotejo de información permite realizar el análisis costo
beneficio, y con ello presentar al usuario la mejor propuesta de proveedor.

En ocasiones el comprador no recibe las cotizaciones de todos los proveedores, y por

la premura del abastecimiento, se procede con las cotizaciones recibidas, así se cuente
con una sola, pues el comprador adopta la política de no poner en riesgo la operación
(considerando que la prioridad en Azteca son los programas al aire) y la filosofía de
que no hay producto más caro que el que no se tiene, dejando todo el procedimiento de
negociación debidamente documentado.

La información que debe contener cuadro comparativo de RFQ es:

 Nombre comprador.
 Nombre del proyecto.
 Hoja membretada de la CCS.
 Descripción completa del material o servicio.
66
  Fecha y vigencia de la cotización.
 Tiempo de entrega.
 Precio unitario y total sin IVA.
 Días de pago (crédito comercial).
 Condiciones de crédito.
 Observaciones (de ser necesario).
 Evaluación de servicio y desempeño de los proveedores.

La practicante elaboró cuadros comparativos tipo RFQ como se muestra en el Anexo 5.

4.3.1.3 RFI

En el cuadro RFI solo se compara información de productos o material enviada por los
proveedores, no incluye precios y se usa como referencia para compras futuras. Y
posteriormente se realiza comparativo RFQ.

4.4 Administración de cartera de proveedores

4.4.1 Alta de proveedores existentes

Para el estudio de proveedores, el comprador debe elaborar un análisis del impacto de

la compra de los proveedores de GS.

Las cuatro políticas de CCS con las que debe contar todo proveedor de GS:

A) Certificación

Si Grupo Salinas ha hecho compras a un proveedor por un monto mayor ó igual a

$400,000.00 (cuatrocientos mil pesos) en un periodo de doce meses, por políticas de la
empresa, el proveedor debe poseer certificación D&B.

67
Dun & Bradstreet (D&B) que es la empresa que evalúa al proveedor en el aspecto
financiero, legal y fiscal y con ello declararlo competente o incompetente para ser
fuente de abastecimiento confiable para la empresa. Al proporcionar la certificación,
D&B extiende un número de registro de certificación identificado como DUNS; además
de proporcionar un análisis de la constitución legal, financiera, y de infra estructura del
proveedor.

En caso de que proveedor no cuente con la certificación D&B, debe poseer la

certificación que es otorgada por la CCS de GS, y, en este caso los aspectos de
evaluación a considerar son: infraestructura, clientes, alianzas con proveedores,
participación con la empresa, ubicación física y riesgo operativo. Anexo 4 muestra
evaluación a proveedor.

Sí el proveedor cuenta con la certificación D&B, se exime de la certificación concedida

por la CCS de GS.

B) Contrato Legal.

El contrato legal de compra venta se celebra con todos los proveedores de GS aún
cuando sea mínima la compra, con la finalidad de minimizar riesgos en la operación.

Queda obligado a la firma de contrato, todo proveedor que, al realizar el análisis de

históricos, (impactos de compra) el ejecutivo ha identificado que representa el 80/20
(definiendo con el análisis de Pareto: el 80% de los abastecimientos, se realizan con el
20% de los proveedores en cartera) de las compras para la empresa.

El contrato obliga a uno de los contratantes a entregar una cosa determinada y el otro a
pagar por ella un cierto precio en dinero o especie en un periodo de tiempo
determinado. La relación contractual de compra-venta tiene el efecto principal de
producir derechos y obligaciones para las partes involucradas.

68
Los documentos requeridos por parte del proveedor para celebrar dicho contrato son:

 Personas físicas:
o Identificación oficial.
o Cédula de identificación fiscal.
o Alta en hacienda R1.
o Comprobante de domicilio fiscal.
o Comprobante de domicilio convencional (solamente en caso de ser
distinto al fiscal).
o Última declaración anual de impuestos.
o Estados financieros dictaminados.
o Registro patronal IMSS.
o Registro empleados IMSS.
o Datos cuenta bancaria proveedor.
o Fichas técnicas.

 Personas Morales
o Acta constitutiva.
o Sello de inscripción en el Registro Público de Comercio.
o Copia poder notarial.
o Alta en Hacienda.
o Identificación oficial representante legal.
o Cédula de identificación fiscal (RFC).
o Comprobante de domicilio fiscal.
o Comprobante de domicilio convencional (solamente en caso de ser
distinto al fiscal).
o Estados financieros dictaminados.
o Registro patronal IMSS.
o Registro empleados IMSS.
o Datos de cuenta bancaria del proveedor.
o Fichas técnicas.

69
Es labor del comprador recabar y salvaguardar electrónicamente todos los documentos
requeridos a los proveedores, para que, posteriormente el área de jurídico haciendo
uso de los mismos proceda a la elaboración del contrato. Una vez elaborado el
contrato, firman de conformidad con lo estipulado las partes involucradas (comprador–
vendedor), también se firma el NDA o Convenio de Confidencialidad.

C) Facturación electrónica

Todo proveedor que haya celebrado contrato de compra–venta con CCS de GS debe
estar afiliado al sistema de facturación electrónica, y de a cuerdo al 80/20 con el que
opera la empresa, un mínimo de 15 pedidos al año, o compras por más de $50,000.00
(cincuenta mil pesos). En la actualidad y por decreto de la SHCP todos tienen que estar
afiliados al sistema de facturación electrónica.

La Factura Electrónica tiene la bondad de poder ser almacenada en el ordenador sin

necesidad de ser impresa y con la misma validez de una Factura física.

Los beneficios de la facturación electrónica son:

o Reducción en tiempos y costos de administración.

o Rápida localización y optimización en el almacenamiento.
o Disminuye la posibilidad de falsificación.
o Mejora el proceso de envío y recepción de comprobantes fiscales.
o Acceso a la Factura Electrónica en los formatos .PDF, .HTML y .XML para
su almacenamiento, impresión y validación.

D) Cuenta en Banco Azteca

Todo proveedor de GS debe tener cuenta bancaria en Banco Azteca, con la finalidad de
facilitar el pago.

La practicante contactaba con los proveedores que formaban parte del 80/20, para que
proporcionaran datos y/o dieran informe respecto al avance de documentos necesarios

70
que les permitieran conservar su lugar como fuente de suministro de GS (numero
DUNS, cuenta en Banco Azteca, firma de contrato legal, afiliación al sistema de
facturación electrónica) y, hacía registro de los mismo, con el fin de mantener
actualizada la cartera de proveedores que contribuye en gran medida a la eficacia de
CCS de GS.

4.4.2 Actualización de cartera de proveedores

Una vez que el proveedor pertenece oficialmente a la cartera de fuentes de

aprovisionamiento de la empresa, el comprador debe dar seguimiento y actualizar sus
datos en caso de surgir modificaciones como pueden ser el cambio de folio DUNS.

La actualización de dicha cartera, tiene la finalidad de contactar a los proveedores para

que, en caso de no contar con algún dato o documento indispensable, se le solicite
realice el trámite del requisito faltante, para que no sea causa de restricción como
fuente de suministro a la empresa.

La practicante contactaba con los proveedores para solicitar y/o actualizar sus datos en
la cartera existente, debido a que la información contenida debe ser actualizada
periódicamente, los datos sujetos a modificaciones son: número de certificación,
facturación electrónica y celebración de contrato de compra–venta; dicha información
respalda que los proveedores de la cartera son fuente de abastecimiento confiable.

4.4.3 Análisis de proveedores

Para obtener la información pertinente sobre las fuentes de abastecimiento, se debe

realizar la prospección de proveedores; en primer lugar son localizados y en segunda
instancia evaluados para saber que tan viable podría ser que perteneciera a la cartera
de proveedores de la empresa.

La practicante monitoreaba la oferta de mercado, y, al localizar nuevas fuentes de

abastecimiento por medio de la prospección de proveedores, solicitaba previamente al
candidato proveedor información básica como: carta de presentación, lista de precios,
71
catálogos y curriculum que debía incluir datos sobre: tiempo de experiencia en el
mercado, relación de clientes - proveedores y el perfil en general; si contaba con todos
los documentos requeridos, la practicante por medio de llamadas telefónicas le invitaba
a una entrevista de trabajo con el ejecutivo de compras correspondiente para conocerle
personalmente e informarle sobre la forma de trabajo de la CCS, de ésta manera se
podía realizar análisis y evaluación completa del proveedor en cuestión.

Si la evaluación realizada por el ejecutivo y el jefe de compras favorece al nuevo

proveedor, los datos de éste se suman a la cartera ya existente y se mantiene a prueba
durante las tres compras posteriores para ser incluido de manera formal.

La practicante era responsable del llenado de formato alta de proveedores así como de
su envío a la Gerencia de Administración y Control de CCS, solicitando la generación
del folio por medio del sistema SAP para el nuevo proveedor de GS.

Es así como se le asigna el número de identificación a cada proveedor dentro de la

empresa.

72
 CONCLUSIONES

Debido a que el éxito de cualquier empresa depende en esencia de las compras y

ventas, el presente informe enfatizó que, realizar una buena compra precisa negociar
exhaustivamente cada uno de los elementos a considerar en la adquisición como: el
precio, el tiempo de entrega, la calidad, la garantía, las condiciones de pago y los
descuentos. Es importante mantener una relación de cordialidad con los proveedores
para lograr el beneficio mutuo ya que cumplir con ésta filosofía es el verdadero objetivo
de toda negociación.

CCS de GS le brindó a la practicante la oportunidad de desarrollar habilidades en el

ambiente práctico de las negociaciones, puesto que, se aplicaron y complementaron
conocimientos adquiridos durante la Licenciatura, específicamente en el área de
Compras.

Dentro de las aportaciones notables que hizo la practicante en el área de estancia se

pueden citar:

 Desarrollo de cartera confiable de proveedores locales, para lograr mejora en

el abastecimiento de productos/servicios.

Dicha actividad consistía en contactar vía telefónica o e-mail con los distribuidores que
pertenecen formalmente a la cartera de proveedores e instar datos y documentos
requeridos por políticas de empresa (número vigente de certificación, firma de contrato
legal de compra venta, cuenta bancaria en Banco Azteca y afiliación al sistema de
facturación electrónica), para actualizar/complementar la cartera de fuentes de
suministro; con ello, incrementar confiablidad y profesionalismo en el abastecimiento de
materiales y/o servicios requeridos por el departamento de producción, acción que
coadyuvó a la eficacia de la CCS de GS.

73
  Apoyo a un ejecutivo de compras en la actualización y desarrollo de su cartera
de proveedores.

Para la búsqueda de información de contacto del proveedor (nombre del ejecutivo de

ventas, número telefónico, dirección de correo electrónico) el comprador se basaba
únicamente en tarjetas de presentación proporcionadas por los mismos, la practicante
se dio a la tarea de salvar los datos contenidos en las tarjetas automatizando la cartera
de proveedores (creación de archivo electrónico), que facilitó el manejo y manipulación
de los datos de las fuentes de abastecimiento, reduciendo en un 20% la carga operativa
de trabajo de acuerdo al tiempo que el ejecutivo ocupaba en la búsqueda de
información, minimizando tiempo y esfuerzo.

 Desarrollo de cartera de proveedores foráneos (de diferentes Estados de la

República Mexicana).

Esta actividad se realizaba cuando los compradores tenían la necesidad de salir a

diferentes locaciones o dar servicio a las locales, debido a que los programas
televisivos en ocasiones requieren realizar grabaciones en diferentes regiones del país.

La actividad consistía en localizar fuentes de abastecimiento en la región requerida, la

búsqueda se llevó a cabo utilizando herramientas electrónicas como páginas web y
sección amarilla electrónica, una vez localizados la practicante contactaba con ellos
para cuestionarles sobre la forma de pago y afiliación al sistema de facturación
electrónica, pues los ejecutivos de compras en locación solo pueden realizar pagos
con tarjeta de crédito, ya que no cuentan con efectivo para tal efecto fuera de la
empresa y la facturación electrónica para facilitar el acceso y manipulación de las
mismas. Si el posible proveedor pasaba éstos filtro, la practicante lo sumaba a la
cartera de proveedores foráneos.

74
  Ejecución del proceso de negociación de manera satisfactoria.

La negociación que efectuó la practicante fue por medio de cotización, al realizar

cuadros comparativos y el análisis de costo-beneficio; logró ahorro en genéricos del
área como mecanismos y ambientación, minimizando tiempo y recursos.

De este apartado se concluye que: una buena negociación parte del el análisis costo-
beneficio; proceso técnico utilizado para evaluar las propuestas recabadas, haciendo un
balance entre el peso total de los gastos previstos, vs el total de los beneficios a
obtener, con la finalidad de seleccionar la mejor opción o la más rentable para cubrir
las necesidades que demanda la empresa en determinado momento.

 Implemento de herramientas de control para dar seguimiento a la cédula de

comprobación de gastos con tarjeta de crédito.

La cedula de comprobación se elabora de manera mensual para resumir y justificar el

gasto ocasionado por las compras efectuadas con tarjeta de crédito en un periodo
determinado. La practicante tomaba datos de las facturas de compra para realizar el
llenado de la cédula, y, para lograr un mejor control administrativo generó hipervínculos
que ligaban cada gasto con la factura correspondiente, facilitando el manejo de datos a
los ejecutivos de compras. El Anexo 7 muestra las aportaciones que la practicante
impulsó en el departamento de Compras para la Producción.

El Jefe de Compras de TV Azteca Ajusco consideró que la practicante desempeñó

buen trabajo en área y debido a ello le extendió una carta de recomendación
(Anexo 8).

De este modo se demuestra la función e importancia de la Licenciatura en Relaciones

Comerciales en el sector privado.

75
 RECOMENDACIONES

Los ejecutivos de CCS de GS están capacitados para desarrollar las actividades que
les competen, pero en mi opinión, algunos descuidan aspectos y funciones de las que
depende del óptimo el flujo de materiales y que son de vital importancia para la
operación de empresa. Olvidan que su labor no concluye con la sola activación de
pedidos; deben dar seguimiento hasta la entrega total de producto solicitado por medio
de actividades como: el análisis del reporte de almacén (existencias), solicitudes
pendientes de atención, pedidos en trámite, material en espera de recepción, material
pendiente de ingresar al almacén, comunicación constante con proveedores y
usuarios; la practicante notó que dichas actividades están faltas de sinergia por parte
del comprador, y debido a ésta carencia, en numerosas ocasiones el jefe del área es
quien tiene que resolver controversias entre cliente-proveedor que se pudieron prevenir
si el comprador hubiera realizado el seguimiento de una manera eficaz, es decir: en
caso de detectar inconvenientes reportarlos en tiempo y forma, acción recomendable
para evitar el re-trabajo.

Se recomienda realizar evaluación periódica a la operación efectuada por el ejecutivo,

para detectar las actividades que le requieren mayor tiempo y que de alguna manera
atrasan el seguimiento de compra adecuado. La evaluación apoyará a los gerentes del
área para brindar capacitación a compradores en actividades específicas, así mismo se
recomienda motivar a los equipo de trabajo con bonos extra o gratificaciones, acciones
correctivas que coadyuvan a la continuidad de la eficacia de CCS.

Considero que los compradores se centran solo en una actividad diaria y no

administran su agenda de trabajo, deberían establecer y determinar tiempo que
requerirán para cada actividad del día, con la finalidad de crear un espacio libre ya sea
al principio o al final de la jornada y dedicarlo a la negociación de “materiales
catalogados”; es decir, detectar cuales son los materiales de compra recurrente, realizar
búsqueda y análisis de fuentes de abastecimiento que cubran esa necesidad, negociar
mediante subastas o licitaciones y al cerrar este tipo de negociación el comprador

76
tendría menos carga de trabajo en su pool, debido a que solo trataría materiales no
catalogados.

En este punto es recomendable que la gerencia realice un análisis exhaustivo del

tiempo que tardan los compradores en atender y negociar cada solicitud de compra,
para detectar en que parte del proceso invierten mayor tiempo, identificar causas que
influyen en el aplazamiento y hacer correcciones pertinentes para la mejora continua
del departamento.

Cabe mencionar que existen factores del micro ambiente de la empresa que no pueden
ser controlados por el comprador; citando caso específico, el departamento de
producción no sabe cómo hacer una requisición de compras completa o en el peor de
los escenarios le hacen modificaciones cuando se ha iniciado el proceso, esto
incrementa la carga de trabajo para el comprador al tener que contactarlo para que
proporcione datos faltantes en la requisición de compra, ya que sin ellos el
abastecimiento no puede iniciar o continuar, desde mi perspectiva son los mismos
solicitantes los que interfieren en el proceso de compra.

La recomendación para compras producción: solicitar capacitación de escenógrafos

para que se les muestre como hacer una requisición de compras adecuada, ya que
los compradores, por su parte, se instruyen para estar a su nivel de conocimientos
en cuanto a la interpretación de planos, constructivos y tecnicismos que usan propios
de escenografía.

Por otra parte, existen problemas con el pago a proveedores debido a que no existe
comunicación eficaz y eficiente entre los departamentos relacionados para el
abastecimiento de materiales en la empresa, básicamente refiero los departamentos de
compras, almacén y contabilidad. Se recomienda enfatizar en los trabajadores los
objetivos que pretende la empresa puntualizando que la relación adecuada entre los
departamentos se logra mediante sinergia y trabajo en equipo.

77
Otra circunstancia que debiera ser atendida es la indiferencia que tienen los
compradores ante la optimización de los recursos de la empresa, puesto que no
todos efectúan negociaciones para el logro de gestión de ahorros, esto se puede
obtener al firmar convenios con los proveedores para realizar pagos por medio de
intercambios, a crédito, con vales, o algún otro método que no sea únicamente pago
de contado.

La importancia del crédito-financiamiento en la organización y en el país radica en que

las empresas se consolidan y crecen de manera más rápida si lo utilizan, y mediante
este crecimiento aportan al PIB del país.

En ocasiones la negociación se ven afectadas por que se recurre a una sola fuente de
suministro para que realice varias actividades en un mismo lapso de tiempo, es por ello
que al verse saturadas de trabajo descuidan algún aspecto de las requisiciones
encomendadas.

Para evitar la saturación de compra o trabajo a los proveedores existentes en la

empresa, los compradores deben realizar una constante prospección de proveedores
apoyándose en distintos medios de búsqueda y no solo en fuentes electrónicas. Se
recomienda asistir a ferias, exposiciones y eventos comerciales que sean de
relevancia y que mantengan relación directa con los genéricos y materiales a su
cargo, dicha acción coadyuvará al desarrollo de materiales alternos de la misma
calidad a un mejor precio, de esta manera gestionar ahorros para fomentar la
mejora continua.

78
 GLOSARIO

CESTA DE COMPRA

Es el número consecutivo asignado automáticamente por el sistema SAP a la solicitud

de compra con el que se identifica y da seguimiento a los requerimientos de los
usuarios.

COMPRA REGULAR

Se refiere principalmente a bienes unitarios pequeños, de movimiento rápido, que se

consumen con frecuencia en el mercado.

COMPRA REPETIDA

Se puede presentar en algún lapso del futuro, como sucede con los bienes durables,
aquí están involucrados la compra habitual y la lealtad a la marca.

CONDICIONES DE ENTREGA

Comprende lugar y fecha de entrega de material o servicio solicitado.

CONTRATO

Acuerdo de partes de produce y transfiere derechos y obligaciones.

CONSTRUCTIVO

Plano a escala del material o construcción requerida, especificando capacidades

técnicas y funcionalidad. Regularmente son realizados por el departamento de
escenografía.

79
CONVENIO DE CONFIDENCIALIDAD (NDA por sus siglas en inglés)

Acuerdo legal entre dos partes para compartir información y conservar su carácter
confidencial o secreto, como parte de una relación comercial o laboral.

COTIZACIÓN

El término suele utilizarse para nombrar al documento que informa y establece el valor
de productos o servicios. Es la propuesta u oferta comercial del proveedor.

DEMANDA

Cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes
precios del mercado por un consumidor en un momento determinado.

GESTIÓN DE AHORRO

Se dice que existen ahorros cuando la empresa deja de gastar cierta cantidad de
dinero en las compras por diferencias de precios a la baja por las gestiones realizadas
por el ejecutivo de compras.

INTERCAMBIOS

Convenio por el cual el proveedor de GS establece el acuerdo de comprarse

recíprocamente los productos que cada una de las partes comercializa, y que son de
interés de consumo para GS generando reciprocidad de flujo de efectivo.

KNOW HOW

Del inglés saber cómo ó conocimiento fundamental, es una

expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para
denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen:
técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o
proveedores).

80
LICITACIÓN

Metodología de comercio electrónico en donde se reciben las ofertas económicas de

manera electrónica (cotizaciones) para compra de bienes, sin postura, única oferta.

MATERIAL CATALOGADO

Es un material o servicio negociado que se encuentra en el catálogo del sistema de la

CCS y tiene un número de material asignado. Incluye todas las especificaciones
necesarias y el precio de referencia del material o servicio.

MATERIAL EN CONTRATO

Material o servicio que se encuentra en el catálogo del sistema de CCS y tiene un

número de material asignado. Incluye todas las especificaciones necesarias, el precio
negociado y el proveedor asignado del material o servicio. Tiene un contrato en el
sistema de la CCS, de tal forma que el pedido se envía en automático al proveedor.

MATERIAL NO CATALOGADO O GENÉRICO

Es un material o servicio que por sus características especiales y su uso poco

frecuente no está catalogado en el sistema de la CCS, este tipo de material se solicita
a través de un número de material genérico.

OFERTA

Cantidad de bienes o servicios que los productores que están dispuestos a vender a los
distintos precios del mercado (No a un determinado precio, que corresponde al término
cantidad ofrecida).

POOL DE TRABAJO

Herramienta del sistema SAP que sirve para obtener ayuda cuando se realizan tareas
relacionadas con el tratamiento de lotes de inspección, que suelen ser repetitivas.

81
Mediante la función del pool de trabajo se genera una lista de objetos para la tarea de
tratar la gestión de inspección indicando sus criterios de selección. De ese modo se
tratan esos objetos secuencialmente de una forma más rápida y eficiente.

PRECIO DE REFERENCIA

Es el último precio pagado de los materiales o servicios adquiridos por la empresa, para
los casos en que no se ha adquirido el material se toma como referencia el precio del
mercado.

PRODUCCIÓN

Área de Azteca encargada de la grabación de programas televisivos.

PUJAS

Posturas comerciales presentadas en vivo dentro del portal y establecen la

competencia en vivo para obtener un contrato de suministro.

RUTA CRÍTICA

Es el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y

cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
durante un tiempo crítico y al costo óptimo. Abarca desde los estudios iniciales para un
proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones.

SERVICIOS A LA PRODUCCIÓN

Servicios contratados por la CCS para las producciones a través de una cesta en SRM.

SOLICITANTE

Persona responsable de un centro de costos que requiere material y/o servicio para el
desarrollo de las actividades en su área.

82
SOLICITUD DE COMPRA

Es la requisición electrónica elaborada a través del sistema de Central de Compras

para la adquisición de materiales o servicios.

SUBASTA

Metodología de comercio electrónico en donde se reciben ofertas económicas para la

compra de bienes o servicios, con posturas o pujas en tiempo real de manera
electrónica vía plataforma electrónica.

83
 BIBLIOGRAFÍA

Guiltinan, J. P. (1998). Gerencia de Marketing, Estrategias y programas. México, D.F.:

McGraw-Hill.

Mecinas, L. C. (2007). Compras. Un enfoque estratégico. México, D.F.: McGraw-Hill.

Mercado, D. S. (2011). Compras. Principios y aplicaciones. México, D.F.: Limusa S.A de

C.V.

Grupo Salinas . (28 de 09 de 2012). Grupo Salinas. Obtenido de Grupo Salinas:

http://www.gruposalinas.com/Default.aspx

Marketing Power. (13 de 09 de 2012). Obtenido de Marketing Power:

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx

84
 ANEXOS

Anexo 1. Constructivo foro Arena Ciudad de México.

85
85
Anexo 2. Cuadro comparativo para Arena Cuidad de México desarrollado por la practicante.

Cuadro Comparativo RFP

"ARENA CIUDAD DE MEXICO"

TV AZTECA SAB DE
CV
T.C.
proveedores elegidos por la escenógrafa encargada
Nombre Comprador: JLNO Moneda MXN
Cesta/Orden de
Compra: PENDIENTE Fecha 28/01/2012

P
ar GRAVEDAD INTEGRAL ODEKA GIMA SAR BARRON ODEKA GRAVEDAD
Marc
ti Descripción Cantidad
a
d UNITAR IMPORT
a UNITARIO IMPORTE IO E UNITARIO IMPORTE UNITARIO IMPORTE UNITARIO IMPORTE UNITARIO IMPORTE UNITARIO IMPORTE UNITARIO IMPORTE
Segú
n
PLATAFORMA
1 const 1
01 GIRATORIA
ructiv $ $
o 59,898.00 59,898.00
Segú
PLATAFORMA n
2 02 const 1
ALFOMBRADA ructiv $ $ $ $ $ $
$ $
o $ $ 10,980.00 10,980.00 104,220.00 104,220.00 82,000.00 82,000.00 $ $
1,250,000. 1,250,000.
Segú 924,000.00 924,000.00 924,000.00 924,000.00
00 00
PLATAFORMA n
3 03 HOJAS TIPO const 1
MADERA ructiv $ $ $ $ $ $
o 9,970.00 9,970.00 95,000.00 95,000.00 36,000.00 36,000.00
Segú
PLATAFORMA
n
04 CUADRICULA
4 const 1
BLANCA
ructiv $ $ $ $ $ $
BRILLANTE
o 10,950.00 10,950.00 86,100.00 86,100.00 28,000.00 28,000.00
Segú
n
$ $ $ $ $ $
5 PLAFON 01 const 1
95,900.00 95,900.00 217,000.00 217,000.00 95,900.00 95,900.00
ructiv $ $ $ $
o 34,970.00 34,970.00 69,300.00 69,300.00
Segú
n
$ $ $ $ $ $
6 PLAFON 02 const 1
89,220.00 89,220.00 119,000.00 119,000.00 89,220.00 89,220.00
ructiv $ $ $ $
o 31,930.00 31,930.00 59,800.00 59,800.00
Segú
n $ $
CABEZAL DE $
7 const 3 11,001.3 33,003.9
TABLAROCA -
ructiv 3 9 $
o -
Segú
n $ $
MURO LLORON $ $ $ $ $ $
8 const 1 60,820.0 60,820.0
01 80,550.00 80,550.00 165,000.00 165,000.00 80,550.00 80,550.00
ructiv 0 0 $
o -
MURO LLORON Segú $ $ $ $ $ $ $ $ $
9 1
02 n 71,345.00 71,345.00 52,820.0 52,820.0 105,500.00 105,500.00 - 71,345.00 71,345.00

86
 const 0 0
ructiv
o
Segú
n $ $
1 MURO LLORON $ $ $ $ $ $
const 1 59,745.0 59,745.0
0 03 73,505.00 73,505.00 130,000.00 130,000.00 73,505.00 73,505.00
ructiv 0 0 $
o -
Segú
n $ $
1 MURO LLORON $ $ $ $ $ $
const 1 80,112.0 80,112.0
1 04 103,670.00 103,670.00 157,000.00 157,000.00 103,670.00 103,670.00
ructiv 0 0 $
o -
Segú
n $ $
1 MURO LLORON $ $ $ $ $ $
const 1 52,980.0 52,980.0
2 05 87,140.00 87,140.00 130,200.00 130,200.00 87,140.00 87,140.00
ructiv 0 0 $
o -
Segú
n $ $
1 MURO LLORON $ $ $ $ $ $
const 1 59,745.0 59,745.0
3 06 58,920.00 58,920.00 118,000.00 118,000.00 58,920.00 58,920.00
ructiv 0 0 $
o -

1,910,250. 399,225.
1,141,700.00 158,698.00 414,420.00 146,000.00 924,000.00 660,250.00
total 00 99

Total 1,910,250. 399,225.

1,141,700.00 158,698.00 414,420.00 146,000.00 924,000.00 660,250.00
inicial 00 99

Total final 840,000.00 623,500.00

% de
descuent 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.09% 5.57%
o

COSTO POR
INCLUYE INCLUYE
SUMINISTRO DE
TRANSPORTACIÓN, TRANSPORTACIÓN,
MATERIAL Y
MONTAJE Y AJUSTE MONTAJE Y AJUSTE
MANO DE OBRA
EN SITIO, PRUEBAS Y EN SITIO, PRUEBAS Y
INCLUYENDO
AJUESTES EN AJUESTES EN
MANIOBRAS Y
INSTALACIONES DEL INSTALACIONES DEL
OBSERVACI TRANSPORTACIÓ
PROVEEDOR PROVEEDOR
ONES N

Forma de CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS CREDITO 15 DÍAS
Pago
15 DÍAS HABILES
3 A 4 SEMANAS DESPUÉS
Tiempo A PARTIR DE 3 A 4 SEMANAS DESPUÉS 10 DÍAS DESPUÉS DE 7 DÍAS DESPUÉS DE 15 DÍAS DESPUÉS DE
25 DIAS DE CONFIRMAR PEDIDO Y 25 DIAS
de FECHA DE DE CONFIRMAR PEDIDO Y APROBADO EL PEDIDO APROVADO EL PEDIDO APROVADO EL PEDIDO
ANTICIPO
entrega AUTORIZACIÓN ANTICIPO
Vigencia
de 10 DÍAS DESPUÉS DE
5 DÍAS HABILES 15 DIAS HABILES 15 DIAS HABILES 15 DIAS HABILES 15 DIAS HABILES
cotizació APROBADO EL PEDIDO
n
GARANTIS DE 6 GARANTIS DE 6
MESES SOBRE MESES SOBRE
DEFECTOS DE DEFECTOS DE
Garantía FABRICACIÓN FABRICACIÓN
MONTAJE 1 SEMANA, MONTAJE 1 SEMANA,
SERVICIO DE AJUSTES SERVICIO DE AJUSTES
SIEMPRE Y CUANDO SE SIEMPRE Y CUANDO SE
Y CORRECCIÓN A LAS Y CORRECCIÓN A LAS
CUENTE CON EL ÁREA CUENTE CON EL ÁREA
3 MESES DESPUÉS DE 3 MESES DESPUÉS DE
LIBRE PARA LA EJECUCIÓN LIBRE PARA LA
INSTALADO INSTALADO
OTROS DEL MISMO. EJECUCIÓN DEL MISMO.

87
Anexo 3. Formato avance de proveedores.

88
Anexo 4 Evaluación a Proveedores de CCS

89
89
90
Anexo 5. Compendio de diversos Cuadros Comparativos realizados por la practicante dentro de la empresa

TV AZTECA AJUSCO

T.C.
Nombre Comprador:
Jazmin Lucero Neri Osnaya Moneda MXN

Fecha 10/12/2011

Modelo / Unida PROVEEDOR “A” (VENTA) PROVEEDOR “A” (RENTA) PROVEEDOR “B” (VENTA) “PROVEEDOR “C” (RENTA)
Parti Mar clase / d de
Descripción Cantidad
da ca estilo / tipo medi
/ color da UNITARI
O TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL
CONSTRUCCI
ON Y
SUMINISTRO
1 4
DE Según
MECANISMOS especificaci $ $ $ $ $ $ $ $
CON HOYOS. ones 26,250.00 105,000.00 20,000.00 80,000.00 11,600.00 46,400.00 40,437.50 161,750.00
SERVICIO DE
2 GUARDIA 12
$ $ $ $
POR DIA
15,340.00 184,080.00 4,200.00 50,400.00

Subto $ $ $ $
tal 105,000.00 80,000.00 230,480.00 212,150.00
$ $ $ $
IVA
16,800.00 12,800.00 36,876.80 33,944.00
Total $ $ $ $
121,800.00 92,800.00 267,356.80 246,094.00

Comentarios:

Precio

91
Tiempo de entrega 10 DIAS HABILES 10 DIAS HABILES 5 DIAS HABILES 17 DÍAS HÁBILES

Descuentos x
pronto pago

Intercambios

Consignación

Garantía

Vigencia de cotización 15 días.

Incluye mano de obra y Incluye mano de obra y Se considera usar compresor
Otros transportación transportación propiedad de Azteca.

Calificación: 9 =Sobresaliente ; 6 = Satisfactorio ; 3 = A Considerar; 0 = No Satisfactorio / Sin Información

Criterio de evaluación
Precio 50%
Tiempo de entrega 40%
Datos Grupo
Salinas 5%
Otros 5%

Total 100% 0 0 0

92
 TV AZTECA AJUSCO

T.C.
Nombre
Comprador: Jazmin Lucero Neri Osnaya Moneda MXN

Fecha 16/01/2012

Proveedor "A" PROVEEDOR "B" PROVEEDOR "C"

Modelo / clase / Unidad PROVEEDOR "B" (VENTA)
(VENTA) (RENTA) (RENTA)
Partida Descripción Marca estilo / tipo / Cantidad de
color medida

UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL

CONSTRUCCION Y
SUMINISTRO DE Según $ $ $ $
1 1 $
MECANISMOS CON especificaciones 26,250.00 26,250.00 20,000.00 20,000.00 $ $ $
HOYOS. 33,800.00 33,800.00 40,437.50 40,437.50

SERVICIO DE NO ENVIO NO ENVIO

2 12
GUARDIA POR DIA COTIZACION COTIZACION $ $ $ $
1,500.00 18,000.00 4,200.00 50,400.00

$ $ $ $
Subtotal
26,250.00 20,000.00 51,800.00 90,837.50
$ $ $ $
IVA
4,200.00 3,200.00 8,288.00 14,534.00
Total $ $ $ $
30,450.00 23,200.00 60,088.00 105,371.50

Comentarios:

Precio

Tiempo de
entrega 10 DIAS HABILES 10 DIAS HABILES 5 DIAS HABILES 17 DÍAS HÁBILES

Descuentos x
pronto pago

93
 Intercambios

Consignación

Garantía

Vigencia de cotización 15
días. Se considera
Incluye mano de obra Incluye mano de obra usar compresor propiedad
Otros y transportación y transportación de Azteca.

Calificación: 9 =Sobresaliente ; 6 = Satisfactorio ; 3 = A Considerar; 0 = No Satisfactorio / Sin

Información

Criterio de
evaluación
Precio 50%
Tiempo de
entrega 40%
Datos Grupo
Salinas 5%
Otros 5%

Total 100% 0 0 0

94
 TV AZTECA AJUSCO

T.C.
Nombre Comprador:
Jazmin Lucero Neri Osnaya Moneda MXN

Fecha 06/01/2012

Unida
Modelo /
Parti Mar d de PROVVEDOR “A” PEOVEEDOR “B” PROBVEEDOR “C” PROVEEDOR “C”
Descripción clase / estilo Cantidad
da ca medi
/ tipo / color
da
UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL
SEGÚN
LETRERO
1 CONSTRUC 1 PZA
LUMINOSO $ $ $ $ $ $ $
TIVO.
26,000.00 26,000.00 22,250.00 22,250.00 21,045.00 21,045.00 -
NO
LETRERO
2 INCLUYE 1 $ $ $ $ $
LUMINOSO
LEDS - - - 8,505.00 8,505.00

Subto $ $ $ $
tal 26,000.00 22,250.00 21,045.00 8,505.00
$ $ $ $
IVA
4,160.00 3,560.00 3,367.20 1,360.80
Total $ $ $ $
30,160.00 25,810.00 24,412.20 9,865.80

Comentarios:

Precio

Tiempo de entrega 6 DIAS HÁBILES 5 A 6 DIAS HÁBILES 5 A 6 DIAS HÁBILES

Forma de Pago

Descuentos x
pronto pago

95
 Intercambios

Consignación

Garantía

No incluye controles ni
Incluye mano de obra y eliminadores para la
Otros transportación operación de los LEDS No incluye colocación No incluye colocación

Calificación: 9 =Sobresaliente ; 6 = Satisfactorio ; 3 = A Considerar; 0 = No Satisfactorio / Sin Información

Criterio de evaluación
Precio 50%
Tiempo de entrega 40%
Datos Grupo
Salinas 5%
Otros 5%

Total 100% 0 0 0

96
Anexo 6. Negociación por medio de Cotización.

97
97
Anexo 7 Carta de aportaciones que la practicante impulsó en la empresa.

98
Anexo 8 Carta de recomendación

99