Diseño organizativo: Estructura y Procesos

Capítulo 1: La visión sistemática de la organización

1-La Organización Como Sistema

En orden cronológico se enumeran las distintas teorías:

Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos”. Un sistema de producción
requiere una organización tecnológica y del trabajo. Los requerimientos tecnológicos ponen límites a las posibles
maneras de organizar el trabajo, pero también la forma en que este se organiza presenta dimensiones sociales y
psicológicas independientes de la tecnología.
Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de “sistema abierto”, el cual suma a lo anterior al ambiente externo.
Argyris (1961) dice que una organización es “una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su
interrelación, adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. (Sistema dinámico)
Katz y Kahn (1981) comentan que la organización es un sistema abierto en el que se debe prestar especial atención
a los input. (Relaciones entre la organización y su medio ambiente)
Schoderbek (1984) da la definición más importante conocida hasta el momento: “Un sistema es un conjunto de
objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”.
Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente (al logro de objetivos), y
que en las empresas se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza creada por las mismas.

Se analiza la definición de Schoderbek:

 Conjunto: Colección bien definida de elementos dentro de un marco discursivo. Permite determinar que si y
que no pertenece al sistema.
 Objetos: Desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones o actividades que se desarrollan
para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinámico, lo vemos así:

Entrada-> Proceso -> Salida

<- Retroali- <-
mentación

 Interrelación e Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen
distintos tipos de relaciones:
- Simbióticas: Las partes no pueden funcionar aisladamente. Por ejemplo la relación
entre producción y comercialización.
- Sinérgicas: Asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La acción
conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de
los resultados considerados en forma independiente.
- Superfluas: Destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento del
sistema. Son las relaciones denominadas 2de control” y suponen la existencia de
normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
 Ambiente (Contexto): Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que este no tiene control,
focalizándose en las que más afectan a la organización.

 Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas sus
partes interrelacionadas a interdependientes en acción.
Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek (complementos):
 Teleología: todo sistema persigue un objetivo final
 Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten lograr el objetivo.
 Jerarquía: supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sistemas complejos.
 Atributos: las características que se identifican en los elementos del sistema y en sus interrelaciones.

2-Características de la Organización Como Sistema

Perspectiva de sistema cerrado (no se incorporan recursos del ambiente):
- Desconoce influencias ambientales
- No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal)
- No estudia a la empresa como sistema.
- No considera las estructuras formales.

Perspectiva de sistema abierto:

Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Deberán tenerse en
cuenta las siguientes características:
 Importación de energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales, energía o información,
y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek
identifica 3 tipos:
- En serie: Estandarizadas. Es el resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal.
- Aleatorias: Son entradas. Salidas de otro sistema que constituirán para nosotros una
entrada focal. Se da por ejemplo en la selección de personal.
- De retroalimentación: Son salidas del sistema focal que se incorporarán nuevamente
al mismo. Un ejemplo claro son las investigaciones.
 Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en
salidas. En algunos casos, como cuesta definir el proceso por si solo, se lo mide comparando entradas y
salidas (denominado “caja negra”).
 Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek identifica 3 tipos:
- Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)
- Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)
- Residuos volcados al ambiente. (Desechos)
 Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada-
proceso-salida.
 Retroalimentación: Información de control que permite verificar si se cumplieron los objetivos y aplicar
acción correctiva.
 Entropía negativa: La organización importa energía del ambiente para evitar desorganizarse y morir.
 Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas.
 Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos. Suma una determinada complejidad a la organización.
 Regulación y Homeostasis: Mantener las condiciones internas de la organización equilibradas frente al
impacto que produce el contexto.
Todas estas características y el sistema en si, requieren de las siguientes condiciones:
 Complejidad
 Artificialidad
 Apertura
 Intencionalidad
Perspectiva situacional o contingente:
La empresa está influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. El enfoque conocido como “teoría de
contingencias”, establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular. A colación de esto, Mintzberg aclara que en el diseño de una organización debe tenerse
en cuenta el ajuste de los parámetros del mismo a los factores situacionales. Cuando esto se hace, la organización
selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación.

3-Componentes del Diseño Organizativo

El diseño supone capacidad de acción, es decir, la capacidad de alterar un sistema. “Diseña aquél que concibe actos
destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias.” (Simon)
Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseño:
 Dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizacional.
 Ser dinámicos y reiterativos.
 Facilitar el aprendizaje organizacional.
 Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
 Permitir ajustes y la modificación radical.
El diseño permite a la organización generar estrategias, estructuras y procesos nuevos y modificarlos cuando sea necesario.
Implica también administrar las transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros.

Elementos del Diseño:

 Estrategia: Guía para el diseño organizacional. Mintzberg, Lampel y Ahlmstrand explican las siguientes acepciones
del término “estrategia”:
- Planeamiento: Guía, dirección. Implica fijación de objetivos y la manera de alcanzarlos.
- Modelo de conducta o patrón de comportamiento: Permite la coherencia de las acciones a
través del tiempo.
- Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado en el que se van a colocar los
productos.
- Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la organización. Es la visión de
empresa.
- Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una maniobra específica para eliminar la
competencia.
Rummler y Brache creen que en el desarrollo de la estrategia se debe considerar:
- Productos y servicios
- Clientes y mercados
- Ventajas competitivas
- Prioridades de productos y mercados
  Estructura: Como se agrupan las partes para alcanzar el objetivo. La estructura formal se subordina a la estrategia y
explicita la división de tareas y las jerarquias.
Estos son los tipos de estructura:
- Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de funciones.
- Informal: Se da espontáneamente.
- Presunta: Es la que los miembros de la organización perciben como real.
- Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego de un análisis sistémico.
Es la suma de las estructuras formal e informal.
- Requerida: La que los individuos necesitan. Es el modelo a alcanzar.
La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la
estructura requerida.
 Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (o
salida).
 Personas (Gente): Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de cuales
sean sus cualidades productivas, para así optimizar los recursos humanos. Esto es posible gracias a los procesos de
selección y capacitación llevados adelante por el departamento pertinente. Además, es correcto dar recompensas
acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma. El diseño debe procurar un equilibrio entre el
aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos.
 Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado, o sea, permite
desarrollar el proceso. La misma condiciona la estructura y el sistema social.

4-Formas de Articular Tareas, Flujo de Información y Decisiones

La visión jerárquica:
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la
organización como una pirámide. Esta forma de representación
divide a la organización en niveles según las características de las Polí-tico
decisiones que toma cada uno.
Características de la naturaleza de las decisiones empresarias:
 Sentido de futuro: Cuanto más lejos en el tiempo una
decisión comprometa a la organización, más estratégica
será. Administrativo
 Influencia: Cuantas más funciones o áreas se vean
afectadas, más alto en la pirámide estará la decisión.
 Factores cualitativos: Las decisiones que requieren
consideraciones de valor son de orden superior respecto de
aquellas en las que predominan factores cuantitativos. Técnico (Operativo)

 Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas. Las

decisiones estratégicas son de excepción, aunque sean
significativas en cuanto a su impacto sobre la organización.
Establecidas las características, veamos los 3 diferentes tipos de
niveles:
 Nivel Político: Se encarga de:
- Asegurar que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de
aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento.
- Adoptar decisiones estratégicas.
- Definir políticas.
- Desarrollar planes estratégicos.
 Nivel Administrativo: Se encarga de:
- Adoptar decisiones sobre distribución y asignación de recursos.
- Controlar las operaciones y diseñar acciones correctivas.
- Comunicar a los otros 2 niveles.
  Nivel Técnico: Responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y prestación de servicios a
clientes y usuarios.

La visión de Mintzberg:
Con este gráfico, identifica funciones que agrupa en cinco partes básicas que
componen a la organización:
 Cúspide o Ápice Estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con la
misión. Se puede relacionar con el nivel político. 3 Roles: Interpersonales,
informativos y decisorios.
 Línea Media: Es el nexo entre la cumbre y el núcleo. En general tiene los
mismo roles que el núcleo pero en los diferentes departamentos.
 Base o Núcleo Operativo: Se encarga principalmente de transformar las
entradas en salidas y distribuirlas.
 Staff de Apoyo: Actividades logísticas que se encuentran fuera del flujo de
operaciones.
 Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptación de la organización al
entorno, dando pautas para afianzar la normalización. Pueden planificar, diseñar
estructuras, capacitar a las personas, etc.
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:
 Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Proporciona un fiel reflejo
de la división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada las
posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan estas en
unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
 Flujos Regulados: También llamado flujo de normalización, comprende otros
tres flujos: el de trabajo operativo, el de información para las decisiones y el de
control.
 Comunicación Informal: Se refleja en el sociograma. Hace referencia a la actividad realizada por redes de
comunicación informal: relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no sean dentro
de lo planeado ya cordado.
 Constelaciones de Trabajo: Los miembro de la organización suelen trabajar en grupos pequeños basados en
relaciones horizontales. Las mismas intentas tomar decisiones para su particular nivel jerárquico oscilando entre lo
formal y lo informal.
 Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y estratégicas
y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
La visión del proceso:
Rummler y Brache, a partir de la visión
sistemática, definen a la organización de la
siguiente manera:
Es un sistema que transforma (1)
determinados insumos (2) en productos y
servicios (3) que entrega al entorno (4).
Provee valor a los accionistas (5). Existe
retroalimentación sobre los procesos internos
(6) y del mercado (7). La competencia (8)
también provee sus productos al mercado. El
negocio se encuentra en un determinado
escenario social, económico y político (9).
Mirando hacia adentro de la organización,
observamos funciones, o subsistemas (10),
que existen para convertir los insumos en
productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de
control (11) que interpreta y reacciona a
partir de la retroalimentación.
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos, y deben hacerlo con gran velocidad. La gerencia es quien
debe asegurar una visión de la organización como la mencionada y una actitud preactiva que permita a las organizaciones
sobrevivir.
Esta visión es más dinámica que la jerárquica.

5-Dinámica de la Estructura y los Procesos

El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro.
Son dos ópticas diferentes para una misma realidad. Básicamente, la estructura se basa en:
 División del trabajo.
 Mecanismos de coordinación.
 Nivel de autoridad.
 Subordinación.
 Asignación de responsabilidades.

Se analiza a la organización en tres niveles:

Nivel Funcional:
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Puede asimilarse al esqueleto. ¿Qué tareas se realizan en la organización
y quién las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente. Se ve en el organigrama.

Nivel de los Procesos:

Una radiografía de la organización nos permitirá ver el esqueleto y los músculos (dos procesos que atraviesan las funciones).
Debe asegurarse de que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos, estando al servicio de los
fines organizacionales. Es el conjunto de pasos a realizar para alcanzar los objetivos organizacionales. Le da movilidad a la
organización transformando entradas en salidas. Se aprecia en el flujograma.
Nivel del Puesto:

Se analiza cada cargo, los mecanismos de reclutamiento, responsabilidades de cada cargo, recompensas, entrenamiento y
motivación.