Sie sind auf Seite 1von 5

CÓMO APRENDER DE LOS ERRORES

En el otoño de 1976, el líquido nebuloso de diez millones de botellas y latas de “la cerveza que
hizo famosa a Milwaukee” fue derramado en el drenaje de Memphis y de Tampa. Durante meses,
las palas mecánicas se movían haciendo un ruido estruendoso en los patios interiores de las
instalaciones de la Cervecería Joseph Schlitz en esas dos ciudades, destruyendo el producto
defectuoso de una cervecería que se encontraba a la deriva.

“Era absolutamente desmoralizante”, recuerda un trabajador de la planta de Memphis que fue


testigo del entierro secreto. Las botellas y latas aplastadas por las máquinas contenían una cerveza
turbia o con copos, que había sido recogida de los bares y de las tiendas a través del país, para
que no acabara con la lealtad de los bebedores fieles a la cerveza Schlitz. “Dedicas tu tiempo y
esfuerzo tratando de fabricar la mejor cerveza y de repente eres testigo, día tras día de la forma
en que la están enterrando. Estábamos literalmente llorando sobre nuestra cerveza”.

Durante los años que siguieron, muchas miles de personas asociadas con Schlitz, accionistas,
empleados, mayoristas, han compartido la tristeza de este trabajador, al observar de forma
impotente cómo sus fortunas, negocios y carreras se venían abajo, al mismo tiempo que se
derrumbaba una compañía que en su tiempo fue enorme. Consideren lo siguiente:

 En los cinco años d ese periodo ominoso de los años setenta, el volumen de ventas se
desplomó alrededor de un 40% cayendo del segundo lugar de la industria (el primero era
Anheuser-Busch) a un empate en el cuarto. La marca Schlitz, que por más de 25 años
después de la prohibición, era la cerveza número uno en el país, se arrastraba lejos detrás
de otras seis marcas habiendo perdido seis de cada diez clientes que tenía en 1974.
 El valor de las acciones de Schlitz se hundió al pasar de 69 dólares por acción a un valor
mínimo de 5 dólares, y cuyos inversionistas sufrieron pérdidas en el papel arriba de los mil
setecientos millones de dólares en este proceso.
 Los distribuidores independientes, furiosos e impacientes con la empresa, encausaron sus
energías hacia otras marcas, para llenar sus camiones y permanecer en el negocio,
haciendo que la recuperación de Schlitz fuese más difícil.

El deterioro de Schlitz se ha convertido en una historia clásica de fracaso organizacional. En los


años cincuenta, sesenta y todavía a principios de los setentas, Schlitz experimentó un rápido
crecimiento y grandes utilidades. Luego, de repente, Schlitz luchaba para permanecer fuera de la
tumba. La empresa tenía una imagen tan deteriorada, que mucha gente se sentía avergonzada de
ser vista beber la cerveza.

¿Cómo es posible que la cervecería número uno se colapsara tan dramáticamente? ¿ Cómo pudo
la administración de la más grande y más rica de las cervecerías arruinar su reputación así como
sus prospectos futuros? La respuesta es que la situación de Schlitz fue la consecuencia de varios
errores organizacionales que iniciaron desde veinte años antes.
Historia

Cuando la prohibición fue abolida en los años treinta, las cervecerías tuvieron que reiniciar de la
nada. Bajo la dirección de Erwin C. Uihlein, la compañía cervecera Schlitz tomó el liderazgo de la
industria hacia 1947. Sostuvo el liderazgo durante diez años, pero le faltó agresividad y no
aprovechó la ventaja de su posición. Un ejecutivo de la época describía a Schlitz “como un gran
león retozando en el sol” durante esa época. La compañía Aheuser-Busch, más agresiva, le arrancó
el liderato en 1957.

La pérdida del primer lugar obligó a la alta gerencia de Schlitz a tomar acción. Se hicieron fuertes
acomodos en la administración. Erwin Uihlein se convirtió en presidente del consejo, y su sobrino
Robert Uihlein tomó el puesto de director general. Los dos eran accionistas mayoritarios y
miembros de la familia fundadora. Trajeron a Fred Haviland de Anheuser-Busch para que tomara
las riendas de marketing. Cambiaron de agencia publicitaria en 1961. Estos cambios condujeron a
una serie de innovaciones durante los años sesenta. La lata pop top fue introducida, así como los
nuevos productos exitosos de la empresa Old Milwaukee y Schlitz Malt Liquor. La empresa
imprimió sus eslóganes publicitarios en la cultura americana. “Solo se vive una vez, agarra el
gusto”, “vé por él, agarra el gusto”, “cuando estás sin Schlitz, estás sin cerveza”.

El primer error

A finales de 1960, Schlitz contaba con efectivo en abundancia y la administración decidió adquirir
otras compañías. La alta gerencia esperaba que la diversificación traería estabilidad y protección a
largo plazo contra las fluctuaciones en el negocio de la cerveza. Sin embargo, solamente una
pequeña vinatería y una granja cerealera fueron adquiridas. Schlitz pudo hacerse de Lowenbrau,
una cervecería alemana, pero Miller se la ganó. Paul Masson no pudo ser comprada debido a su
elevado precio.

El esfuerzo de diversificación sucumbió debido a que los intereses de la familia poseían la mayor
parte del capital accionario. La familia tenía poder y no quería arriesgar la perdida de dividendos a
corto plazo a cambio de la estabilidad a largo plazo. Los prospectos para el futuro de la compañía
cervecera Schlitz caían por consiguiente enteramente en su habilidad para fabricar y vender
cerveza.

Empieza el verdadero problema

A principios de 1973 Robert Uihlein fue ascendido a presidente del consejo. Por varias razones, el
puesto de Director General no fue ocupado por nadie durante dieciocho meses. Aquí es donde el
verdadero problema empezó. Schlitz comenzó a ir a la deriva, debido a que “nadie estaba
cuidando la tienda”, a decir de Jacques Neher, en su análisis de la empresa.

Los departamentos empezaron a trabajar independientemente el uno del otro. Producción hacía
cambios en el producto sin consultar a nadie de marketing. Incrementos de precio eran ordenados
por el departamento de finanzas en contra de las advertencias de marketing de que los
consumidores no los pagarían. Schlitz fue reorganizada en una empresa con estructura funcional.
El grupo de Gerencia de Marca de marketing fue desmembrado debido a que marketing ya no
tenía la prioridad. El grupo de Gerencia de Marca había sido responsable de mantener la
coordinación interna, lo cual trajo inmediatamente como resultado el conflicto
interdepartamental.

Sin embargo, un cambio más insidioso y peligroso estaba teniendo lugar. Gradualmente, quizá sin
darse cuenta, Schlitz estaba cambiando su énfasis estratégico de marketing a reducción de costos.
El grupo que dominaba en la administración estaba más preocupado con la eficiencia en la
producción que con la publicidad, con la reducción de costos, más que con el incremento de las
ventas y la fidelidad del consumidor. Las utilidades se enfatizaban a expensas del producto y de la
imagen corporativa. Empelados que no eran de marketing, tales como un experto en finanzas y un
abogado tomaban las decisiones operativas. Schlitz se había convertido en el pasado en la
compañía cervecera más grande del país a través de sólidos principios y conocimientos de
marketing. Ahora, las decisiones clave eran diseñadas por empleados que en su vida habían
vendido un solo cartón de cerveza.

La estrategia de reducción de costos condujo a dos innovaciones, ambas en el producto existente y


no en nuevos productos. La innovación más significativa fue la aceleración en la fermentación, la
cual acortaba el proceso de fermentación de doce días a cuatro. Los ahorros potenciales eran
enormes, debido a que la calidad de la cerveza se conservaba elevada. Sin embargo, Anheuser-
Busch respondió con un rumor de que Schlitz estaba fabricando cerveza “verde”. La innovación
menos significativa fue la de abaratar la cerveza. Se usaron ingredientes más baratos debido a que
los directores operativos creyeron que los consumidores no notarían la diferencia. Ya sea que el
rumor de la cerveza afectara a los consumidores o que en realidad se dieran cuenta de la
diferencia de sabor, los consumidores de Schlitz comenzaron a desertar de la marca.

La gota que derramó el vaso

Dos eventos adicionales pusieron de rodillas a la compañía. En 1976, preocupados por un


requerimiento gubernamental que obligaba a listar los ingredientes en la lata de cerveza, la
empresa dejó de usar una enzima y agregó un estabilizador llamado Chillgarde. Sin saberlo, el
estabilizador reaccionaba en presencia de otro ingrediente de la cerveza y producía pequeños
copos en la cerveza algún tiempo después de que esta se encontraba en los anaqueles. Los copos
tenían mal aspecto y no fueron descubiertos si no hasta que miles de cartones fueron vendidos. La
empresa cambió de ingredientes para corregir el error y esto causó que se le acabara la espuma. El
resultado fue un completo desastre. Miles de bebedores de Schlitz que probaron la cerveza plana
pero perfectamente segura, estaban realizando la última compra de esta marca. Ese año Schlitz
físicamente enterró diez millones de botellas y latas de cerveza.
El segundo evento fue la enfermedad de Robert Uihlein. Fue hospitalizado y le diagnosticaron
leucemia aguda. Murió dos semanas después. La organización estaba en caos. No quedaba ni un
solo experto en marketing dentro del grupo de directores. Como lo expresó un especialista de
marketing: “era la noche de los amateurs cantando en el zoológico”. Schlitz se encontraba en un
torbellino. Su imagen estaba severamente dañada y los consumidores no podían alejarse más
rápido. En 1977, las ventas corporativas cayeron al tercer lugar debajo de Miller. Entonces Schlitz
cambió de directores, repuso la gerencia de marca, pero ya era tarde. En 1980 el tercer lugar en
ventas lo ocupó Pabst y Schlitz se deslizó hasta el séptimo lugar.

El presente

Desde entonces, Schlitz se convirtió en un blanco fácil de adquisición por parte de otras empresas
debido al bajo precio de sus acciones. En 1982, Stroh, un competidor más pequeño, adquirió el
control de la empresa al hacerse de una buena cantidad de acciones. La apuesta de Stroh era de
reactivar Schlitz y además mejorar ella misma su posición competitiva. La apuesta de Stroh no
rindió resultados, la administración de Stroh ensayó varias innovaciones, incluyendo una lata de
aluminio de 24 onzas, una bebida de malta no alcohólica llamada Barbican, White Mountain
Cooler, e incrementó la publicidad de Schlitz Malt Liquor. Nada sirvió, debido a que Stroh nunca
consiguió la fortaleza financiera suficiente después de absorber a Schlitz. Comparado con un 15%
de las acciones de Schlitz que poseía en 1975, su participación era de 12.8% en 1985 y bajó a
10.7% en 1989. En la actualidad Stroh busca ayuda ella misma vendiendo parte de su capital. La
compañía Adolf Coors adquirió parte de las instalaciones de producción y distribución de Stroh y
se encuentra en pláticas para absorber el resto de la empresa.

Mirando hacia atrás, la compañía cervecera Joseph Schlitz no pudo recuperarse de sus errores. Su
marca aún conserva una imagen deteriorada y es una fuerza de ventas menor en los anaqueles de
los supermercados. Ya no es independiente, y la empresa que la adquirió podría también perder
su identidad. Así suceden las cosas en el mundo cambiante de las organizaciones.