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¿QUÉ ES EL TQM O GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL?

La constante necesidad de aumentar la eficiencia de producción, optimizando plazos de entrega y


reduciendo los residuos, conduce necesariamente a las empresas a adoptar estrategias que implican la
mejora continua de sus procesos internos.

Dentro de este contexto, en los años 50 en Japón, surgió el concepto de Calidad Total y Gestión de la
Calidad Total (TQM o Total Quality Management).

En la actualidad no hay producto que no se describa así mismo como de alta calidad porque saben que
esta es una especificación que busca el cliente.

Pero la calidad no es sólo tener un producto terminado eficiente, lo que hay detrás de todo esto es una
gestión de calidad total, hablamos del conjunto de una buena organización en todos los procesos de
producción, además de una cultura empresarial de mejora continua.

Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere de la implicación de la
empresa entera, desde el proveedor hasta el consumidor, desde el diseñado, el operario y el
mantenimiento, desde la gerencia, los administrativos, hasta los supervisores.

El tqm es una de bases del Lean Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque para
implementar una cultura empresarial colectiva de total compromiso con la eficiencia.

El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de la mano con la


producción de procesos, lo que sí ha evolucionado es su aplicación. En un principio el control de calidad
se aseguraba que los productos que no cumplían con las especificaciones necesarias no llegaran al
cliente.

Hoy en día eso va más allá, se evita el re-trabajo y los desperdicios desde el momento cero. Iniciando con
los insumos recibidos por parte del proveedor, los cuales no deben ser aceptados si no cumplen con
nuestras especificaciones en su totalidad.
Después, aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, para esto, el área de control
de calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha transformación de materia prima hasta
que se obtenga el producto terminado.

“Calidad: La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo”
Taguchi

En primer lugar, para entender el concepto de gestión de calidad total, podemos definir la calidad como
el “pleno cumplimiento de los requisitos legales, estéticos y funcionales solicitados por el cliente al
menor costo posible”. Cabe señalar aquí que la calidad en la práctica es algo cambiante, ya que las
necesidades de los clientes pueden variar, es decir, pueden ser necesarios los posibles cambios en el
proceso para cumplir con las nuevas exigencias de los clientes, lo que refuerza la relación entre la ACT y
la mejora continua.

Dentro de este sistema de gestión, el ingeniero japonés de calidad Kaoru Ishikawa determinó que la
calidad de los productos es responsabilidad de todos los que trabajan en la empresa,
independientemente de puesto de trabajo que puedan ocuparse.

Lo que el Sr. Ishikawa quiere decir es que si tomamos como ejemplo la cadena de montaje dispuesta en
la Figura 2, responsabilidad para que el producto llegue con calidad hasta el punto de stock (A) La
responsabilidad es de todos los operadores identificados como 1,2,3,4,5,6 e 7, así como otros sectores
de la compañía y la alta dirección. Los proveedores también están incluidos en la política de gestión de la
calidad total.

5 PRINCIPIOS CLAVE DEL TQM

Podemos sintetizar la gestion de calidad total en cinco principios clave para el éxito en su aplicación. Los
principios son:

PRODUCIR CON CALIDAD, A LA PRIMERA

Esto implica una optimización de los procesos, reduciendo las pérdidas


ENFOQUE AL CLIENTE

Condición similar al concepto de Lean, donde los procesos de producción están adaptados y orientados
según la demanda de los clientes

ADOPTAR UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LOS PROCESOS

Adoptar una percepción de las tendencias actuales del mercado con el fin de alinearse con las nuevas
exigencias del mercado

MEJORA CONTINUA

Concepto también similar a la metodología Lean, donde se puede adoptar herramientas tales como
Kaizen, 5S, TPM em los procesos internos

FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN Y EL SENTIDO DE LA IGUALDAD DE LA COOPERACIÓN ENTRE LOS


MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Crear condiciones para mantener a los empleados comprometidos y motivados para contribuir al
proceso con propuestas de mejora a través de la formación on the job, el reconocimiento y eventos de
premiación

Estos cinco elementos son fundamentales para la creación de lo que llamamos la cultura de la calidad
total, en donde existe una sinergia entre todos los involucrados en el proceso de una empresa.

PRINCIPALES PRECURSORES DEL TQM

El concepto de TQM ha ido mejorando desde sus inicios, teniendo varios precursores principales, tales
como Phillip B. Crosby, W. Edward Deming y Joseph M. Jurán. A continuación mostraremos una tabla
donde se muestran los principales conceptos de TQM y cómo fueron evolucionando con cada uno de
estos propulsores de esta gestión.
Phillip B. CrosbyW. Edward Deming Joseph M. Jurán

Definición de calidad Concordancia con los requisitos Un grado previsible de uniformidad y


confiabilidad a bajo costo y adecuado para el mercado Adecuado para el uso

Nivel de responsabilidad de la gerencia superior Total responsabilidad de la calidad Responsable


del 94% de los defectos de calidad Menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los
trabajadores, el 80% a los procesos

Norma de desempeño y motivación Cero defectos La calidad tiene escalas, las estadísticas miden el
desempeño de cada área. Enfoque de dirección general para la calidad, principalmente con
respecto al factor humano.

Enfoque en general Prevención, no impresión. Reducir las inestabilidades mediante la mejora


continua. Crear inspecciones en masa. Enfoque de dirección general para la calidad, sobre todo en los
elementos humanos

Estructura 14 pasos para mejorar la calidad14 puntos para la gerencia de calidad 10 pasos para
mejorar la calidad

SPQ o Control estadístico de procesos Se rechazan los niveles estadísticos de calidad aceptable Afirma
que es necesario emplearse métodos estadísticos para el control de la calidad Recomienda el SPQ,
advirtiendo que puede contener un enfoque fundamentado en herramientas.

Concepto de mejoras Un proceso, no un programa meta de mejoras Eliminar objetivos sin métodos.
Mejoras continuas para reducir inestabilidad. Enfoque de equipo de proyecto. Establece metas.

Trabajo en equipo Equipos de mejora continua. Consejos de calidad. Participación de todos


los empleados en la toma de decisiones. Suprimir barreras o conflictos entre departamentos.
Enfoqué de equipo y círculo de calidad

Costos de calidad Costo de la no concordancia. La calidad debe ser gratuita. Mejora


continua, sin agregar puntos óptimos La calidad no es gratuita y además debe existir un punto óptimo.

Compras y bienes recibidos Declarar las necesidades. El proveedor debe ser considerado cono una
extensión de la empresa. El mayor filtro de calidad es el propio comprador. La inspección es
demasiado tardía, pues implica que ya se han recibido los insumos con defectos. Se requieres diagramas
de control así como pruebas estadísticas. Los problemas y dificultades son complejos y distintos
cada vez. Se deben realizar estudios formales.

Calificación de proveedores Realizar auditorías de calidad. El comprador es el principal responsable


de no recibir nada que no cumpla con la calidad requerida No realiza la calificación de
proveedores, critica a la mayoría de los sistemas Si realiza calificaciones al proveedor pero además,
ayuda al mismo a mejorar su servicio.
Fuente de provisión única Si No. Puede descartarse para mejorar una mayor ventaja
competitiva.

Una de las características que resalta el TQM y de la cual se diferencia ante la filosofía Tayloriana es la
comunicación con todo el personal, sobre todo con los que están más cerca de la operación misma, pues
se piensa que ellos son lo que tienen mejor conocimiento de ella, de sus detalles y sus oportunidades de
mejora.

El TQM afirma que el 90% de los defectos o problemas de calidad son principalmente generados por los
procesos y no por el personal de trabajo, de esta forma se entiende que una vez mejorando los procesos
de acuerdo a las opiniones de los operarios, diseñadores y gerentes, los resultados pueden ser más
grandes.

En las últimas décadas la gestión de calidad profundiza en realizar productos competitivos en el


mercado, por medio de sistemas de mercadotecnia, cubriendo las necesidades de los consumidores. Se
ha logrado introducir la planificación estratégica centralizada en el cumplimiento total de las metas de la
organización.

Se plantea la importancia de que exista una buena comunicación empresarial para transmitir la misión y
visión de la organización y de esta forma mantener a todos trabajando bajo el mismo enfoque. Se han
implementado el pensamiento Kaizen, entendiéndose así que no es suficiente conformarse con una
situación estable, sino que se debe aprovechar dicha estabilidad para progresar con cambios cada vez
mejores.

Actualmente las empresas ya no se conforman con cambios pequeños, sino que buscan herramientas
más poderosas y eficaces que pueden brindas las filosofías de JIT o bien y de forma más directa del Lean
Manufacturing.

RELACIÓN PROVEEDOR-COMPRADOR

Se parte desde el momento en el que se decide, estratégicamente, el impacto que va a tener para
nuestra organización la elección de tal o cual proveedor.
Es común pensar que nosotros como empresa otorgamos la mejor calidad en nuestros productos, por
tanto, desde el punto de vista de clientes, exigimos de los proveedores el mismo compromiso con
nosotros.

La calidad de los materiales puede ser un determinante para que nuestros productos sean realmente
competitivos frente a otros en el mercado. No se trata de elegir al proveedor más demandado, sino el
que se ajuste a nuestras necesidades y estándares de calidad.

La imagen de nuestra empresa comienza desde la elección de los materiales con los que vamos a
trabajar, en la actualidad son cada vez más la empresas que utilizan materiales reciclados o que
contribuyan a la ecología del medio ambiente, esto habla de una organización responsable.

Es muy importante mantener una comunicación constante. Uno de los factores que impulsa el TQM es
contribuir a que nuestros proveedores también evolucionen y mejoren sus servicios a la par en que
nuestra empresa se desarrolla.

COMUNICACIÓN INTERNA

El TQM considera esta como uno de los principales pilares para lograr los objetivos que se buscan con
esta filosofía. De esto depende que la relación y desarrollo de todas las personas que componen la
empresa sean favorables para lograrlos objetivos trazados.

Contribuye a que todos trabajen bajo los mismo estándares de calidad, con la misma cultura de mejora
continua plasmada en cada actividad de todas las áreas, bien sean operativas, administrativas o
gerenciales.

Algunos de los métodos para establecer la comunicación interna son, los Manuales corporativos, donde
se establecen las correlaciones e importancia del flujo de actividades con los que cada área contribuye
en los procesos de producción, hasta que este producto llega a las manos del cliente.

Convenciones, reuniones y reconocimiento de los logros en equipo. Una vez que aceptas que el trabajo
es en equipo, aceptas también que tanto los logros como los fallos se deben de compartir entre todos, es
primordial evitar responsabilizar sólo a una persona por cierto error, se asume que cualquiera pudo
haber colaborado a evitar ese fallo. De la misma forma se exhorta a reconocer los logros, esto es parte
de la motivación que el personal requiere.

En TQM todos los miembros de la empresa deben colaborar con su opinión para lograr el control de
calidad. Detectar errores defectos y demás áreas de oportunidad desde la fuente para evitar que lleguen
al siguiente flujo de proceso. Se trata de implementar una inspección de calidad que vaya de la mano
con la elaboración del producto para evitar desperdicios. Hay algunas empresas que les otorgan la
autoridad a los propios trabajadores operarios a detener la línea de producción cuando estos detectan
algún defecto de calidad.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

La cual busca eliminar:

Sobreproducción

Exceso de inventarios

Re trabajo

Transporte innecesario

Movimientos que no agreguen valor al producto

Tiempos de espera innecesarios

Fallas y reparaciones

ETAPAS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA CULTURA DE LA CALIDAD

Hay tres etapas constantes y recurrentes necesarias para el mantenimiento de la cultura de la calidad
tres etapas, que son:

Análisis de los problemas + Propuestas de Mejora + Estandarización

Cuando hay un defecto de calidad, debe adoptarse las herramientas necesarias para investigar, priorizar
y entender lo que causó esos problemas. En este escenario, puede adoptarse las siete herramientas de
calidad, por ejemplo.
Una vez que entienda el problema, el siguiente paso es la propuesta de mejora robusta para asegurar
que este problema no se repita.

Después de la ejecución de la mejora, si tiene éxito, deben adoptarse esa mejora como un estándar y
hacer listas de control y monitoreo para asegurar su sostenibilidad.

ETAPA ESPECIFICACIONES HERRAMIENTAS

Planeación Definir el proyecto -Definición de la problemática

-Medir repercusiones de la falla

-Establecer indicadores

-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

Realizar análisis de situación actual -Recolección de datos concretos

-Establecer variables importantes

-Elaborar formatos de registro

-Recopilación de datos útiles


-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

Realizar análisis de potenciales causas -Definir potenciales causas

-Análisis de los datos previamente obtenidos

-Valorar la experiencia personal

-Tormenta de ideas

-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

-Diagrama de dispersión

-Diagrama de causa-efecto
Planificación de soluciones -Planeación de posibles soluciones

-Definir prioridades

-Preparar plan a implementar

-Tormenta de ideas

-Gráficos de línea

-Gráficos circulares

Hacer Implementar las soluciones Llevar a cabo los cambios y soluciones anteriormente
planificadas -Tormenta de ideas

-Gráficos de línea

-Gráficos circulares

Verificar Medición de resultados Recopilación de datos obtenidos

Evaluar resultados

-Diagrama de Pareto

-Gráficos de línea

-Histogramas

-Gráficos de control
Estandarización de resultados de mejora -Estandarizar los cambios a escala

-Capacitar y formar a todo el personal

-Expandir y mantener las nuevas operaciones y estándares

-Diagrama de Pareto

-Gráficos de línea

-Histogramas

-Gráficos de control

Actuar Mantener registros del alcance de la implementación de mejora continua Condensar


procedimiento aprendido -Procedimientos generales

-Procedimientos específicos

-Documentación y manuales de procesos

CÍRCULOS DE CALIDAD

La particularidad de este programa de desarrollo es que no son imposiciones de los Gerentes, sino que
de manera ascendente y voluntaria un grupo pequeño de trabajadores promueven un ambiente de
trabajo productivo.

Estos círculos tienen como principal objetivo difundir el establecimiento y desenvolvimiento de los
grupos de estudios en los que tanto los mandos intermedios y trabajadores analizan distintos rubros
para compartir información encaminada a estandarizar los niveles de mejora continua.
Se trata de una formación y progreso constante donde los mismo trabajadores son responsables de
motivar el trabajo en equipo y la colaboración entre distintas áreas y jerarquías de la organización.

Como toda implementación de procesos se debe de iniciar con análisis para determinar las áreas de
oportunidades y priorizar la magnitud de cada una, establecer objetivos y procesos, tiempos y
aportaciones para cada miembro del círculo de calidad.

Es vital tener claro que esta herramienta de la Gestión de calidad Total, requiere de un tiempo suficiente
para comenzar a mostrar resultados grandes. En primer lugar se debe mantener un compromiso
absoluto por parte de todos los integrantes y una apertura por parte del resto de trabajadores para
implementar las mejoras que se propongan dentro del círculo de calidad.

6 SIGMA

CALIDAD TRADICIONAL ENFOQUE 6 SIGMA

Estructura rígida y con enfoques reactivos Descentralizada, es una estructura conformada para la
fácil detección y solución de dificultades. Enfoque proactivo

Aplicación estructurada de herramientas básicas de mejora Uso estructurado de herramientas y


técnicas estadísticas para la solución de problemas

No existe un soporte para las herramientas de mejora. Su uso es aislado Provee el apoyo y formación al
personal para el desarrollo de herramientas.

La toma de decisiones suele ser efectuada en base a procedimientos y datos no detallados


Obtención de datos precisos y objetivos claros

Se aplican métodos provisionales, se corrige en lugar de prevenir Busca la causa inicial, otorga
soluciones plenas para no volver a incurrir en los errores

Inspección para la detección de problemas Hacer las cosas bien a la primera

TQM: CONCLUSIÓN

La gestión de la calidad total, TQM, es una estrategia que requiere el mantenimiento de la eficacia del
proceso con el fin de generar valor para los clientes a través de productos con los requisitos cumplidos.
Su éxito es a través de la participación de todos los empleados de la compañía, siendo capaz de aliarse
con el concepto de Lean y Six Sigma y herramientas de calidad. Estos métodos comprenden las tres
etapas de la gestión y de la ejecución de la calidad que implican en el análisis de los problemas,
propuestas de mejora y normalización de las mejoras conseguidas.

QUÉ ES LA METODOLOGÍA KAIZEN? ¿QUÉ ES LA MEJORA CONTÍNUA?

Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra viene de la unión de dos
palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar); y aunque es un concepto que ya no es demasiado
nuevo, su aplicación en las empresas no está muy extendida.

La idea principal es la resolución de problemas mediante medidas correctoras con el objetivo de


mejorar el sistema productivo.

La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Kaizen implica un cambio de
actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de actitud hacia la mejora,
utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante de llevar a la empresa al éxito.

Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

Aumentar el nivel de calidad.

Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de clientes).

Optimización de la gestión de la empresa.

Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

ORIGEN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN

Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es cierto, hay pruebas
que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EEU.
La Lincoln Electric Company ya inicio por esta época programas de mejora para incrementar la eficiencia
de los procesos, dotando de un sistema de bonos a empleados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de recursos en Japón, se


desarrolló mas intensamente los programas de mejora continua (Kaizen) en Japón. Así destacaron
Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación y desarrollo del Kaizen en esta época, focalizando sobre todo en
la involucración del personal de planta.

La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en eficiencia y productividad a las
americanas y europeas debido a los programas lean establecidos.

El creador del término Kaizen fue Massaki Imai en 1986. Desde este momento se ha estandarizado y se
ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no tanto en cuando a porcentajes de empresas.

Y desde aquí ya queda unido a palabras como mejora continua, eliminación del despilfarro,
estandarización de procesos,… y demás axiomas Lean.

CONCEPTO KAIZEN: MEJORA CONTINUA

Kaizen no es un programa o un proyecto concreto dentro de la empresa, es algo más que un proyecto
para reducir despilfarros o costes. Es una filosofía de trabajo, y debe tenerse como un punto más a
cubrir en las tareas diarias del personal.

El significado literal de Kaizen es “Cambio para mejorar”. Y si una frase puede sintetizar el concepto es
“siempre hay un método mejor”.

La idea es ir continuamente haciendo pequeños cambios o pequeñas mejoras que permite que nos
acerquemos hacia la calidad y a los requisitos del cliente. Estas mejoras son necesariamente deben ser
soluciones técnicamente complicadas, o grandes tecnologías, si no que están enfocadas en los procesos
que realizan las personas.
Para conseguir reducir costes y mejorar en calidad, se debe focalizar en los aspectos siguientes:

Disminución de stocks.

Optimización de la zona de fábrica y de almacenes.

Reducción de tiempos.

Herramientas auxiliares de Lean para conseguir los anteriores objetivos:

TPM

Gestión de calidad total (TQM)por parte del mismo proceso productivo.

Ajuste de los tiempos de producción y de máquina.

Just In Time. Entrega de material en cantidad y tiempo exacto.

Kaizen

Fig. 1. Kaizen

Es de vital importancia la implicación de todos los espectros del personal de la empresa. Desde la
dirección dotando de presupuesto a los programas como de unos operarios motivados en la mejora de
los procesos en su área de aplicación.

PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN

La urgencia. En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia hace que se produzca ‘como
se pueda’, haciendo que no nos paremos a pensar en optimizaciones.

Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede chocar con la visión clásica del
puesto de trabajo de una persona o incluso de la organización (incluido sindicatos).

Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer partícipe a los empleados de
los beneficios conseguidos con los proyectos Kaizen. A veces los cambios pueden ser vistos como
amenazas por parte del empleado con respecto a su puesto de trabajo.

Confianza en el equipo de trabajo.

Mejora continua

Fig. 2. Mejora continua


PRINCIPIOS DE KAIZEN

No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.

Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no hacerlo.

Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario.

No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco se irá mejorando, la
mejora desde la utilización es más fácil.

No posponer la corrección de errores.

Encontrar las ideas en la dificultad.

Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.

Hacer una brain storming en grupo de personas.

Validar después de testear. No dar por sentado nada.

La mejora es constante y no tiene fin.

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS

Es vital promover en la empresa que cualquier persona pueda dar una propuesta de mejora o una
sugerencia de mejora. Para eso lo primero que hay que hacer es acotar qué es una sugerencia de
mejora: es una idea que mejore o simplifique una procedimiento de trabajo y como consecuencia se
obtenga una reducción de coste.

La sugerencia debe dejar claro en qué se cambia o se modifica, por lo que para ello debe acotarse la
situación inicial y la final pretendida.

Posibles sugerencias pueden ser:

Mejora del proceso.

Incremento de la calidad del producto.

Aprovechamiento de material en ciclo productivo.


Eliminación de desperdicios.

Hay que tener especial cuidado con sugerencias que tengan que ver con salarios, políticas de empresas,
las sugerencias sobre nuevos procesos o máquinas,… La gestión de las sugerencias, como su recolección,
evaluación, y posterior tratamiento debe estar procedimentado y comunicado a la plantilla.

Para el posterior tratamiento de las sugerencias se debe crear un comité de evaluación, formado por un
responsable lean y por representantes cualificados de los departamentos principales.

Su principal tarea debe ser evaluar las sugerencias presentadas, cumplimentar la información necesaria
para su evaluación, valorar posibles actuaciones o no y hacer el seguimiento.

Las sugerencias deben ser respondidas y justificadas una a una, para que no se de la impresión de que
dirección no hace caso a las propuestas del personal de la empresa.

GRUPOS DE MEJORA

Además de los programas para alentar las sugerencias, una herramienta muy importante es la creación
de grupos de mejora o Grupos Kaizen. Se pueden distinguir dos posibles grupos de mejora distintos:

Equipo kaizen o Grupo Kaizen. Formación de un equipo de personas de diferentes departamentos para
tratar un tema concreto.

Círculos de calidad. Grupo de personas que se reúnen para evaluar nuevos temas y sacar nuevos
proyectos de mejora continua.

JISHUKEN

Jishuken hace referencia a la mejora continua pero acudiendo a un externo para dar una versión no
contaminada del proceso.

Así se puede recurrir directamente a un cliente, a un socio empresarial o a un experto o consultor sobre
el tema a tratar.
CONCLUSIÓN KAIZEN

Los programas de mejora continua no necesitan de una complejidad o preparación técnica excepcional,
con lo que pueden ser abordados por cualquier empresa.

Lo que si es necesario es la participación de todos los estratos de la empresa. No hay un modelo único
de desarrollo de estos programas, sino que cada empresa debe de encontrar el suyo para que le resulte
práctico. Lo que si que hay es una serie de componentes comunes:

El Kaizen debe descubrir los problemas o posibles puntos de mejora.

Se deben dar distintas soluciones o posibilidades a los problemas para obtener una mejora en el sistema.

Valorar cada una de las propuestas y ejecutarlas.

Darle seguimiento a las soluciones establecidas y medir sus resultados

QUÉ ES EL TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)?

El TPM (siglas de total productive maintenance) es el método de la gestión del mantenimiento de la


empresa con la vocación de conseguir cero fallos, con la involucración de todo el personal de la empresa,
y en todas las fases del desarrollo del producto, incluido el diseño. Es un programa de mejora continua.

Para algunos también conocido como TPM Lean o Lean TPM.

El buen funcionamiento de las máquinas es un factor importantísimo con respecto a la productividad de


la planta de manufactura. Debería ser una actividad más de la empresa el registro de los posibles
factores que pueden producir una avería, y la elaboración de un plan que permita eliminarlos o
minorarlos, buscando la optimización del mantenimiento de equipos y herramientas.

Los costes en mantenimiento de una empresa pueden oscilar entre un 10% y un 25% del coste total de la
producción. Esto nos da una medida de su importancia.
El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no debe estar planificado
como un objetivo en sí, si no como un mal menor. El mantenimiento correctivo debe tener dos
funciones, una la de reparar inmediatamente la funcionalidad del equipo perdida, y otra, para servirnos
de estudio para evitar que vuelva a ocurrir.

Hay muchos motivos por los que implantar un sistema TPM, entre ellos están las máximas básicas del
Lean Manufacturing, dar la máxima calidad esperada al cliente, hacer las cosas bien a la primera… pero
además hay una serie de ‘perdidas’ que se ven atenuadas cuando se implanta un sistema TPM:

Pérdidas por averías. Una avería implica una menor productividad en la cantidad de producto producido.

Pérdidas por preparaciones de máquinas.

Perdidas por defectos de calidad.

Pérdidas por puestas en marcha.

Una implantación correcta de TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el control y seguimiento
de las máquinas para un perfecto funcionamiento. De manera que el propio operario intentará resolver
un problema menor por el mismo.

En definitiva, TPM describe la alineación entre la producción y el mantenimiento, para la mejora


continua de la calidad del producto, la eficiencia operativa, el aseguramiento de la capacidad y la
seguridad.

Te dejo los principales libros sobre TPM para que sigas profundizando en el tema:

- 5%TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva

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Última actualización: marzo 19, 2019 11:49 am

OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS TPM

El principal objetivo del TPM es asegurar que un equipo o herramienta de producción se encuentre en
condiciones óptimas para su uso y que sea capaz de producir los componentes con los estándares de
calidad adecuados y en el tiempo establecido.

Desde el punto de vista del lean, se exige que cada máquina o herramienta se encuentre preparada para
ser usada en el momento que se necesite (para abastecer los requerimientos del cliente).

El objetivo final es tener una máquina absolutamente fiable y que produzca sin averías de acuerdo con
las exigencias de calidad existentes.

Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son:


Cambio en la mentalidad de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.

Lean TPM abarca mucho más que al departamento de Mantenimiento de la empresa. Hay que involucrar
en la implantación del TPM a los departamentos de Ingeniería, I+D, Producción, Logística y
Mantenimiento.

Hay que crear miniproyectos de TPM dentro de la empresa, con la involucración de pequeños grupos de
trabajo con aéreas muy localizadas. La implicación del personal debe ser máxima en la mejora de los
procesos de mantenimiento.

LAS CLAVES DE TPM

Las claves se centran principalmente en técnicas proactivas y preventivas para el mantenimiento de los
equipos.

MEJORA ENFOCADA

Pequeños grupos de empleados trabajan juntos para realizar de forma proactiva mejoras regulares e
incrementales en el funcionamiento de los equipos, lo que permite identificar los problemas desde el
principio.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Los operadores son responsables de las tareas de mantenimiento rutinarias del equipo que utilizan,
como la limpieza. Los operadores conocen mejor su equipo y libera a los equipos de mantenimiento para
otras prioridades.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Las tareas de mantenimiento se programan en base a la tasa histórica de fallas del equipo. Y están
programados para tiempos en los que el equipo no está en uso para reducir el tiempo de inactividad.
GESTIÓN DE CALIDAD

Los defectos se eliminan eliminando la causa raíz, resultando en una mayor rentabilidad.

GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS

Los conocimientos adquiridos a través de las actividades anteriores de TPM se utilizan para mejorar el
diseño de nuevos equipos, lo que da lugar a menos problemas de puesta en marcha.

TPM ADMINISTRATIVO

Aplicar técnicas de TPM a funciones administrativas para apoyar una mayor productividad.

FORMACIÓN Y EDUCACIÓN

Reducir la brecha de habilidades y conocimientos mediante la capacitación de operadores, equipos de


mantenimiento y gerentes en las prácticas de TPM.

SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE

Conseguir un lugar de trabajo libre de accidentes eliminando cualquier riesgo para la salud y la
seguridad.

3. LA IMPLANTACIÓN DE LA TQM

Según lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Millán, el proceso de

implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores.

Estos diez factores son los siguientes:

1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y


constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión

principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible,

de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.

2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de

la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de

mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.

3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de

información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus

peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las

primeras fases de desarrollo de los productos.

4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas,

trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que


los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos

de calidad imprescindibles.

5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una

especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales,

reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor

importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc.

6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para

reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus

empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientas, 24habilidades y, en general, a


través de cualquier tipo de conocimiento básico de

calidad.

7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados

se implican directamente en los procesos de diseño y planificación.

Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al


trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá

dicho trabajador.

8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la

organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas

competitivas.

9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costes

habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se

realizan análisis permanentes de los procesos.

10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con

que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los

provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos

esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas


esporádicas de “elevación de la calidad”.

Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los

dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la

TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso por parte de la dirección de adoptar la

filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados

realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total. Los cinco siguientes puntos

representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir

estos cinco puntos para su mantenimiento). Por último, los tres últimos puntos son los

factores de instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que

facilitan y permiten la implementación de la TQM. 26

4. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

El término Círculo de Calidad, en palabras de José María Peiró y Vicente

González Romá, hace referencia a “un pequeño grupo de empleados que realizan un
trabajo similar en un área común de la organización a la que pertenecen, y que se reúnen

periódicamente para solucionar problemas relacionados con su área de trabajo”. Este

concepto fue ideado por la industria japonesa en los años sesenta. Desde entonces, la

idea ha evolucionado considerablemente. La aparición de la Gestión de la Calidad Total

ha “revalorizado” los Círculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una nueva

perspectiva a esta metodología de trabajo.

Tal y como indican Peiró y González Romá, los Círculos de Calidad adquieren

sentido pleno englobados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total. Los Círculos

son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solución a todos

los problemas de calidad de la organización. Comparten el objetivo primordial de TQM,

que no es más que la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la

organización. Para tratar los problemas de calidad, los miembros de los Círculos tratan
problemas de su área de trabajo, atacándolos desde la raíz de los mismos. La idea

subyacente a TQM de la prevención de defectos, se ve reforzada con la introducción de

los Círculos, ya que, por un lado se desarrollan anticipos de soluciones de problemas

para eliminar defectos presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones

diseñadas, y por otra parte, los Círculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre

las condiciones presentes, previniendo la aparición de resultados mediocres y el posible

desaprovechamiento del potencial de la organización.

Los Círculos pueden expandirse por toda la organización, de acuerdo con el

postulado de TQM que propugna la implicación de todos los empleados en la

persecución de elevados índices de calidad. Estas estructuras de trabajo, gozan de cierta

autonomía, ya que son sus miembros los que deciden qué asuntos tratarán y qué

solución propondrán. Si bien es cierto que, una vez propuesta la solución, la última

palabra de su implantación la tiene la dirección de la empresa. Por ello, el poder de los


Círculos de Calidad es limitado, y depende de su buen hacer el que su trabajo llegue lo

más lejos posible.

Una de las principales ventajas que ofrecen los Círculos de Calidad a la hora de

poner en marcha la Gestión de la Calidad Total, es la formación y entrenamiento de los

componentes de la organización en los principios y técnicas de control de la calidad. La

primera fase en el proceso de implantación de los Círculos de Calidad se destina a la

formación y entrenamiento de los futuros miembros de dichas estructuras. Todo el

trabajo posterior se realiza, por tanto, respaldándose en un colectivo de empleados

correctamente formados y capacitados para el desarrollo de soluciones aplicables.

En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Círculo de Calidad

obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes

(debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formación), un aumento en la


satisfacción laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran desarrollar

lazos entre los compañeros y la constitución de espíritu de equipo. Las relaciones

humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En resumen, se logra mejorar el

clima laboral. Por último, a nivel organizacional, las relaciones laborales y las

comunicaciones organizacionales mejoran. Estas mejoras se manifiestan entre los30trabajadores y la


dirección, entre los supervisores y la dirección y entre los supervisores

y los empleados. Los procedimientos de trabajo de la compañía mejoran, ya que se

cuenta con una especie de “departamento de resolución de problemas”. Obviamente, la

organización se beneficia del alcance de cotas de calidad más elevadas, lo cual suele

implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo,

repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.30

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización
Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad
orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las
guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría.
ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de
entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se
relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Índice

1 Descripción

1.1 Principios

2 Ventajas

3 Desventajas

4 Historia

5 Certificación

5.1 Proceso de Certificación

6 Clasificación

7 Referencias

8 Véase también

9 Enlaces externos

Descripción

Principios

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Mejora continua

Enfoque de sistemas para la gestión

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones


Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

Ventajas

Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, como
pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la
documentación.

Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera


consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades.

Medir y monitorear el desempeño de los procesos productivos, distribuidos y administrativos de los


productos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

Mantener la calidad.

Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los sistemas

Ante

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el economista estadounidense Edwards Deming trató
de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las
organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Japón, país este que después de la Segunda Guerra Mundial se encontraba en una critica situación, no
sólo económicamente sino recordemos que había sufrido además en su territorio la explosión de dos
bombas atómicas, suceso único en la historia de la humanidad, y del cual aún sufre sus consecuencias.
Bajo las circunstancias anteriores las ideas de Deming tuvieron gran aceptación en Japón, cuya aplicación
ha contribuido, entre otros aspectos, a que este país haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día
ostenta, siendo incluso una nación con pobres recursos petroleros.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha
desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Actualmente en Japón esta instituido un premio anual que lleva el nombre de Edwards Deming
concedido a los que obtengan grandes logros en esta línea de acción.

Aumento en la satisfacción del cliente.

Trabajo interno de la empresa más eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costos.

Mayor calidad en los productos elaborados.