UNIVERSITÉ IBN ZOHR

FSJES AGADIR

Stratégies et politiques
Générales de l’entreprise

Exposé sous thème:

Les (5+1) forces concurrentielles de M.PORTER

Segmentation:découpage de l’activité de l’entreprise en DAS

Analyse concurentiel de chaque DAS

Affectation d’une stratégie à chaque DAS

• Domination par les coûts

•Différenciation
•Focalisation

Allocation des ressources nécessaires

 Rô Produit de
le
de substitution
l’E
tat

Pouvoir négociation Concurrence Pouvoir négociation

des clients Intra sectorielle des fournisseurs

Menace des
Nouveaux
entrants
Les forces de M.PORTER
Pouvoir de négociation Clients
Pouvoir de négociation Clients:

Considérés comme des concurrents à cause du pouvoir de négociation

qu’ils détiennent, leur principal objectif est la maximisation de la qualité des
biens/services avec le prix le plus bas possible. Chose qui réduit la marge de
profit éventuel de l’entreprise. Celle-ci peut répercuter cette perte en jouant sur
les prix d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs.

Leurs pouvoir est important lorsqu’ils sont :

Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

1 Concentrés: plus concentrés sont les clients plus leur pouvoir de

négociation augmente.

• Exemple : concentration des petits détaillants dans des grands magasins

(supermarchés).

Détaillants Supermarché

2 Leurs fournisseurs sont dispersés :

Le client mène des négociations individuelles avec chaque fournisseur.
═► (fournisseurs non concentrés).

Exemple : des entreprises laitières qui collectent la matière première

auprès des paysans dispersés dans la compagne.
Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

3 Existence de sources d’approvisionnement de substitution.

4 Les coûts de transferts sont faibles : coûts dues au changement de

fournisseur

C’est le cas où un client veut changer pour une raison ou une autre son
fournisseur, un changement qui n’est pas gratuit du faite des coûts liés a la
recherche d’un nouveau fournisseur et aux augmentation sur le prix de la
marchandise qu’il subira.

Exemple : un groupe de fabrication de PC peut changer facilement

son fournisseur de CD mais pas celui de système d’exploitation.

Coûts de transfert Coûts de transfert

faibles : forte élevés à cause de
disponibilité de nombre restreint des
fournisseurs fournisseurs
Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

5 L’existence d’une menace d’intégration en amont:

Dans ce cas un client ou un distributeur s’intègre verticalement en achetant

un fournisseur ou une source de matière première et donc s’en passe des
services de ses fournisseurs historiques, et fabrique son produit de A à Z. C’est
le cas des distributeurs qui lancent leurs propres marques. METRO et sa
marque ARO.

Distributeur Marque distributeur

Pouvoir de négociation fournisseurs
Pouvoir de négociation fournisseurs

Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation

très fort a l’égard des organisations d’un secteur en
menaçant de faire augmenter les prix ou en jouant sur la
qualité de la matière première.

Un tel pouvoir est pesant dans les cas suivants :

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

1 Fournisseurs concentrés : Les fournisseurs d’une filière sont concentrés

(monopsone) dans ce cas leur pouvoir de négociation est plus important,
contrairement au cas où chaqu’un d’entre eux mène ses propres négociations
avec ses clients.

Le meilleur exemple qu’on peut présenter c’est celui de l’OPEC.

Un fournisseur qui assure une partie importante de la production mondiale du
pétrole, sans le signaler on doit comprendre que ce fournisseur (organisation)
dispose d’un pouvoir considérable. Lorsqu’il décide de modifier sa production
vers le haut comme le bas cela influence positivement / négativement tous les
marchés internationaux. Donc on remarque bien le pouvoir que détient un
fournisseur / groupement de fournisseurs et plus précisément s’il s’agit d’une
marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.
Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

•2 Le coût de transfert est élevé : pour un client, le passage d’un fournisseur à

un autre est difficile et très coûteux, chose qui réduit la possibilité de jouer d’un
fournisseur a un autre ce qui rend le pouvoir de ceux-ci très important

•Exemple : ici on peut citer l’exemple déjà évoqué d’une entreprise d’ordinateurs
qui trouve des difficultés à changer son fournisseur de système d’exploitation du
faite que ces fournisseurs sont peu nombreux et très coûteux.
Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

3 Si un fournisseur arrive à associer à lui une certaine renommée c'est-à-dire s’il

parvient à construire une " image de marque " dont il se sert très bien auprès des
consommateurs afin de s’imposer comme un premier choix pour eux.

Exemple Coca-cola compagny est une firme qui a réussit à s’imposer comme
leader mondial dans le domaine des boissons gazeuses grâce a l’image de
marque qu’elle a pue crée auprès des consommateurs.
4 Existence des menace d’intégration vers l’aval : un fournisseur peut s’intégrer
en aval çad vendre ses produits directement au client final.

Exemple : coopérative COPAG

• Départ ═► quelque agriculteurs qui vendent leur production aux usines.

• L’idée de se réunir dans une coopérative appelée COPAG.
• Vente du lait aux industrielle avec un prix augmenté par rapport au passé.
• Vue que le marché est prometteur COPAG se lance dans l’industrie laitière .
• COPAG fabriquera ainsi ces propres produits .
• COPAG conquérra le marché des yaourt et des jus....

L’un des plus grand

De l’état d’un simple producteur des
fournisseur de matière vers produits laitier sur le
première marché
Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:
5 Lorsque les clients sont nombreux et dispersés, leur pouvoir de négociation
devient limité et celui des fournisseurs contrairement devient plus important.

6 la non disponibilité de produits de substitution rend le pouvoir d’un

fournisseurs envers son client très important.

7 le cas où la nature de la fourniture que les fournisseurs offrent est très

différenciée (actif spécifique) dans ce cas le fournisseur est protégé contre le
risque de son changement par un autre.
On donne l’exemple de l’entreprise d’armement DASSAULT et son avion
RAFALE ici l’avion est un bien/produit spécial (càd possède des caractéristiques
propre a lui) donc lorsqu’un PAYS désir acheter cet appareil l’entreprise lui
impose ses prix et ses conditions car on ne peu pas trouver un tel avion ailleurs
et donc l’entreprise est protégée contre le risque de son changement.
Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

8 A tous ces cas s’ajoute celui où la main d’œuvre fortement compétente et

qualifiée est considérée comme un fournisseur d’une industrie en soi. Un
fournisseur comme tous les autres se caractérise par son pouvoir de négociation,
un pouvoir qui augmente lorsque cette main est organisée dans des syndicats.

Donc parmi les secteurs où la main d’œuvre est considérée comme

fournisseur on peut citer : les cabinets de conseil, les clubs sport, les orchestres
etc.

Conclusion : comme synthèse on peut dire qu’une entreprise doit être présente
sur les marchés où son pouvoir de négociation dépasse celui des clients et
fournisseurs.
La menace des nouveaux
entrants
••L’intensité
L’intensité de
de la
la menace
menace des
des nouveaux
nouveaux entrants
entrants dépend
dépend principalement
principalement des:
des:

 Barrières à l’entrée  Possibilités de

existantes dans riposte des firmes
l’industrie en place.
 Les barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée sont les obstacles de toute nature qui

conditionnent l’entrée des firmes à une industrie. ces obstacles sont :
 Les économies d’échelle
Les économies d’échelle ont trait à une baisse des coûts unitaires par
produit lorsque la quantité produite par période croit. En effet, elles
résultent d’une meilleure répartition de frais fixes lorsque le nombre
d’unités fabriquées augmente.

CM

CMNF

CM
CMLT
CMR

QNF TME QR Q

Les économies d'échelle et la taille des opérations

 Dans une industrie, quand les firmes en place profitent des
économies d’échelle, elles rendent, de ce fait, l’entrée pour les
nouvelles entreprise très dure. Ces derniers seront devant un dilemme
difficile à trancher, soit elles doivent :

• Produire en grande quantité dés le démarrage pour combler l’écart de

coût, ce qui est très risqué, du fait que nul ne peut assurer que les
quantités produites seront facilement écoulées.

• Produire en quantité moyenne, et dans ce cas l’entreprise encourt un

désavantage de coûts qui l’oblige à fixer un prix en dessous ou
proche du niveau des coûts.
 La différenciation du produit

La différenciation du produit, signifie que le produit de l’entreprise

est différent de celui des concurrents, A l’origine de cette
différenciation se trouve essentiellement la publicité et aussi les
caractéristiques du produit. Le faite de différencier le produit concerné
et développer auprès des consommateurs un sentiment de loyauté,
confère aux entreprises en place un avantage considérable.

Pour détourner cet obstacle, les entrants potentiels sont contraints

à de lourdes dépenses en matière de communication pour contrer la
fidélité de la clientèle existante.
 Les besoins en capitaux
Toute pénétration dans une industrie, nécessite bien évidemment un
capital. L’importance de ce dernier dépend de la technologie utilisée
dans le secteur et de l’échelle requise.
Plus le capital nécessaire pour entrer dans un secteur est
considérable plus l’entrée est difficile.

exemple:
La principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est
constituée par l’intensité capitalistique,en particulier du fait des
investissements en R&D (plus de 1 milliard de dollars sont
nécessaires pour lancer une nouvelle molécule).
 Les coûts de transfert :

• Ils sont des coûts que doit supporter un acheteur au cas où il voudrait
passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre. Ils englobent
généralement : les frais de sortie, les coûts de recherche, les coûts
d'apprentissage, , les coûts d'équipement… etc.

Exemple : quand on veut changer d’opérateur de GSM,on est amené à

déployer un effort considérable pour informer les amis et la famille de
son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme un coût de
transfert.
L’accès au circuit de distribution :

Le fait que les entreprises déjà en place dans une industrie aient
accaparé tous les circuits de distribution du produit, suscite un
obstacle à l’entrée.

Pour que les entrants potentiels puisse trouver une place à leur
produit dans ces circuits, ils doivent les persuader d’accepter leurs
produits par tous les moyens : Ex : remise des prix.

Plus les circuits de distribution sont restreints et plus les concurrents

existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur
devienne très difficile.
 Les désavantages de coûts
indépendants de l’échelle de production

• Dans certains cas les entreprises bénéficient des avantages en terme

de coûts qui sont indépendants de leur taille et des économies
d’échelle. Ces avantages proviennent principalement des facteurs
suivants :
• La propriété de la technologie de produit : les technologies utilisées
dans un secteur peuvent être protégées par des brevets ou par le fait
que le procédé de fabrication est confidentiel.
Exemple: c’est en conservant secret le procédé de fabrication de
ses rasoirs jetables que a garanti sa position de leader
sur ce marché

• Un accès favorable aux matières premières : l’accès à un secteur

nécessite la possession des matières premières dont la source est
parfois contrôlée par les firmes en place, ce qui pose une difficulté
d’approvisionnement.
• Les subventions publiques : des subventions publiques
préférentielles peuvent donner à des firmes établies des avantages
durables dans certains secteurs.

• La courbe d’expérience : lorsque l’entreprise accumule de

l’expérience lors de la fabrication d’un bien, on constate que le coût
unitaire de ce dernier tend à la baisse. L’effet d’expérience s’incarne
dans :

– l’amélioration des procédés de travail

– le développement des équipements
– la modification de la conception du produit qui rend plus facile sa
fabrication.
 La politique gouvernementale

l’État peut intervenir pour limiter ou interdire l’entrée dans certains

secteurs en exigeant des brevets, des licences ou des agréments.

• Exemple:

1- Pour opérer dans le secteur du transport,la condition d’avoir un

agrément de l’État s’impose très fort.

2- Dans le secteur de télécommunication,toute entrée à ce secteur est

conditionnée par l’obtention d’une licence d’exploitation de la part de
l’État.
 L’attente d’une riposte :
• L’entrée d’un nouveau concurrent à une industrie peut être dissuadée
si ce dernier prévoit une riposte agressive (déclenchement d’une
guerre de prix) de la part des firmes déjà existantes.

Les facteurs qui indiquent qu’une riposte aura très probablement lieu
sont :

-- la réputation d’agressivité : c'est-à-dire que les firmes

présentes dans le secteur ont un passé de ripostes violentes à l’égard
des entrants.

-- Une croissance lente du secteur : ce qui signifie que toute

firme voulant accroître sa part du marché doit impérativement le faire
au détriment des autres.

-- les ressources des firmes du secteur: celles-ci donnent une

idée de leurs capacités de réaction dans l’hypothèse d’une guerre
commerciale.
L’intensité concurrentielle
 Les points à développer

• Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

• Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre

concurrents
 Évaluation de l’intensité de la
rivalité entre concurrents
Il faut identifier:
 Sur quels éléments cette concurrence est-elle
fondée?
 Son intensité est-elle à même de croître ou de
décroître?
 Est-il possible d’en tirer avantage?
 Évaluation de l’intensité de la
rivalité entre concurrents

Il faut mettre l’accent sur un certain nombre d’éléments:

 Le nombre de concurrents et la croissance du marché
 Les différences de produits et l’identité des marques
 La concentration, la localisation et la diversité de la
concurrence
 Sa capacité de production et celle des concurrents
…
 Évaluation de l’intensité de la
rivalité entre concurrents

• Une première analyse d’un secteur passe par l’analyse

des acteurs en présence

• La collecte des informations

 Évaluation de l’intensité de la
rivalité entre concurrents
L’analyse du secteur permet à l’entreprise de:

• Illustrer de façon vivante sa position dans le secteur

• Clarifier les domaines où des modifications de stratégie

peuvent offrir les perspectives les plus prometteuses ou
les menaces les plus dangereuses
 Évaluation de l’intensité de la 
rivalité entre concurrents

Les firmes sont mutuellement dépendantes

Exemple:
•La concurrence par les prix: forme de concurrence très
instable et peut aboutir à une dégradation de la rentabilité
de l’ensemble du secteur
•Les batailles publicitaires.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents
• Des concurrents nombreux:plus nombreux sont les
entreprises,plus grande est l’instabilité de leurs
situations respectives.
• Des concurrents équilibrés:des concurrents ayant
approximativement la même taille engendre une
concurrence âpre.

A l’inverse,l’intensité concurrentielles est moindre lorsque

le secteur compte quelque organisations
dominantes,dont la position n’est pas mise en cause par
les autres.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents
• Des concurrents divers : des concurrents dont les
stratégies,les origines,les personnalités et les relations
avec les sociétés mères sont diverses,ont des objectifs
différents et des stratégies différentes en ce qui concerne
la manière de lutter contre la concurrence.

Exemple:
• les concurrents étrangers
• Les propriétaires-dirigeants des petites firmes
industrielles ou de service:la position de ces firmes peut
limiter la rentabilité des entreprises plus grandes.
• dumping
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

• Un taux de croissance faible: une croissance de

secteur lente entraîne une lutte intense entre les
firmes qui ne peuvent se développer qu’au détriment
des autres.

• Des coûts fixes ou de stockage élevés: incitent les

firmes à réduire leur prix afin d’accroître leur volume
de vente et minimiser de la sorte le poids de ces
coûts.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

• L’absence de différenciation entre les offres de

concurrents:conduit à une forte standardisation des
offres.

• L’augmentation des capacités de production par paliers

importants:ce qui entraîne des surcapacités et des
pressions sur les prix en raison de l’accroissement des
équipements d’une des firmes.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

• L’existence d’enjeux stratégiques: certaines firmes

peuvent être prêtes à sacrifier une rentabilité à court
terme pour s’implanter sur un marché considéré comme
crucial.

• Des barrières à la sortie élevés: elles freine le retrait du

marché de certaines entreprises contribuant ainsi à
accroître l’intensité de la concurrence.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents
Les principales sources qui limitent la possibilité pour un
concurrent de se retirer de l’industrie sont les suivants:

• Des actifs spécialisé: un investissement non transférable.

• Des coûts fixes de sortie: ils comprennent les accords

avec la main d’œuvre,les coûts de remise en état,coûts
ou interdiction de licenciement,etc.
Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

• Des interrelation stratégiques: les interrelation qui

peuvent exister entre l’unité en cause et les autres
unités concernant l’image,la répartition des
installations,etc.
• Des obstacles affectifs
• Des restrictions gouvernementales et sociales
Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec

les barrières à l’entrée afin de définir le niveau
d’intensité concurrentielle sur le secteur.
 Les facteurs ayant un impact sur la
rivalité entre concurrents

Obstacles à la sortie

Faibles Élevés

Rendements Rendements
Obstacles
   Faibles faibles et stables faibles et risqués

 à l’entrée
Rendements Rendements
    Élevés élevés et stables élevés et risqués
 conclusion

• L’entreprise doit s’accommoder de nombre de facteurs

qui déterminent l’intensité de la rivalité au sein du
secteur.
La menace des produits de
substitution
 Les formes de la menace des
produits de substitution

La menace des biens ou services de substitution peut

prendre plusieurs formes :

• Il peut s’agir de la substitution d’un produit à un

autre produit .le fax pour la lettre et le courrier
électronique pour le fax constitue le bon exemple.
 Les formes de la menace des
produits de substitution

• Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’un

nouveau produit ou service rend un autre produit ou
service superflu. Par exemple, les progrès de la
microinformatique permettent aux individus de
prendre en charge des taches préalablement
obtenus auprès de prestataires spécialisés
 Les formes de la menace des
produits de substitution

• Les substitutions dites génériques correspondent au

cas ou différentes offres correspondant à des
besoins différents sont pourtant en concurrence.

• L’abandon pur et simple peut également être

considéré comme une substitution .l’industrie du
tabac est confronté à ce type de phénomène
 Les formes de la menace des
produits de substitution

• Les substituts peuvent venir d’industries très

éloignées, comme les opérations chirurgicales de
l’œil pour les lunettes et lentilles de contact ou . A
l’inverse , il existe également des substitutions
internes à une même industrie , comme les
appareils photo jetables pour les appareils d’entré
de gamme ,
 La menace de substituts: les
questions à se poser
• Le nouveau produit menace-t-il les anciens
d’obsolescence ?

• Quels sont les coûts de transfert pour les

utilisateurs ?

• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle

les moyens d’assurer sa diffusion ?
 La menace de substituts: les
questions à se poser

• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en

place ?
– Hausse des coûts de transfert
– Dénigrement

• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le

saut technologique ?
 Impact des substitut sur les
entreprise existantes
• L’apparition d’un substitut peut obliger une
entreprise à:
– réduire le prix de ses produits ,
– acquérir les nouvelles compétences nécessaires
– se retirer du secteur si l’écart de performance est
trop important et la nouvelle technologie trop
différente.
 Le rôle de l’État
• Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire)
• Le protectionnisme
– Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à
l’exportation du blé européen

• État client dominant ou principal fournisseur

– Ex: l’armement
 Le rôle de l’État
• État principal concurrent
Ex: Éducation

• État prescripteur:
– Ex: Airbus

• État financeur
– Taxes / subventions
 Le rôle de l’État
• L’intervention de l’État se fait souvent à la demande
des concurrents pour protéger leur marché:

– Intérêt général
– Indépendance nationale
– Taille critique
 Le rôle de l’État
• Relations diplomatiques

– Ex: blocus commerciaux

– Création de zones de libre échange
Pourquoi une analyse des 5 forces ?

 L'analyse de ces forces aboutit à un double diagnostic:

1. Celui des occasions
2. Et des menaces présentes dans un secteur.

Le but d’une telle analyse est de mieux positionner l’organisation:

1. Adapter ses forces et ses faiblesses à la structure concurrentielle de
l’industrie
2. Modifier l’équilibre entre les forces concurrentielles
 Comme conclusion générale on peut dire que l’objectif du modèle de
M.PORTER est de hiérarchiser les 5 forces afin d’identifier les FCS, ce qui
permet a l’organisation de constituer un avantage concurrentiel un tel avantage
qui se mesure par la capacité de l’organisation a générer des profits.

Analyse SWOT

Opportunités/
Menaces
Modèle de Avantage
FCS
PORTER concurrentiel
Forces/
Faiblesses

DAS

Remarque : Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non
au niveau de l’organisation.
 Points forts du Modèle des 5 forces de Porter

• Le modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau

d'une même industrie.

• Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT
Limites du Modèle des 5 forces de Porter

• Ce modèle doit être utilisé avec restriction dans la mesure où : ne sous-évaluez

pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation.

• Un modèle conçu pour analyser la stratégie d'une même activité (secteur). Il ne

fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des
grandes entreprises.

• Certains environnements se caractérisent par des changements rapide, et qui

requièrent des approches plus souples, plus dynamiques pour la formulation de
la stratégie.

• Parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au

lieu de choisir parmi ceux existants.
 Étude de cas
Le marché français de consoles de jeux en 2002

Entrée de la XBOX sur le marché

 Entrants Potentiels
Microsoft forte menace
avec sa XBOX

Pouvoir de Concurrence Pouvoir négociation

négociation actuelle Clients
Frs (consoles Playstation Grandes surfaces
Éditeurs de jeux et Frs Multi-spécialistes
Nintendo)
de composantes

Substituts
Ordinateurs
Jeux en réseau / Internet/
Téléphones portables
(Forte menace)

Les cinq forces de Porter dans l’univers des jeux vidéos

Le marché français de consoles de jeux en 2002

L’hexagone sectoriel des (5+1) forces

 Plus la surface de l’hexagone est étendue, plus l’intensité concurrentielle est
forte et moins l’industrie est attractive
Le marché français de consoles de jeux en 1997

L’hexagone sectoriel des 5+1 forces

 2002

1997

2002

1997
 LE MODÈLE SWOT
Forces
Nom de l’entreprise mère
Réseau de distribution
Technologie Microsoft

Menaces
•Arrivées de nouveaux acteurs Opportunités
pour les consoles portables Modèle •Secteur en croissance
• Forces commerciales
de Sony SWOT •Innovations technologiques
•Concurrents à R&D forte

Faiblesses
Besoin de ressources
importantes
 Analyse des (5+1) Forces
Analyse Interne (Analyse Externe)

FORCES / FAIBLESSES OPPORTUNITÉS / MENACES

(de l’Entreprise) (dans l’univers d’activité)

COMPÉTENCES DISTINCTIVES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

AVANTAGE CONCURRENTIEL

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

 CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

• Préserver notre position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques

ou commerciales.
• Améliorer notre position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine.
• Changer de secteur.
•.
•.
•.
• Étude de cas : l’analyse concurrentiel de
la société
Profil de la société :

IEE est une société internationale Créée en 1989 , leader mondial des
systèmes de sécurité,elle a fait preuve d’une grande expertise en matière
de développement, production et commercialisation des dispositifs de
détection.
Aujourd’hui, IEE est en train d’élargir le champ d’application de ses
technologies de détection : applications dans le domaine du confort et de la
commodité dans les véhicules et applications destinées à plusieurs secteurs
industriels et au grand public.
 IEE fabrique et commercialise 5 produits principaux:

PPD: Le système Passenger Presence Detection (PPD) signale si le siège

passager est occupé.
OC : système Occupant Classification (OC®) assure le monitorage
de l’occupation du siège du véhicule et l’occupant est classifié par
un capteur matriciel de pression.
SBR : seat belt reminder ,c’est un dispositif de rappel de port de ceinture de
sécurité
CPOD: Le système Child Seat Presence and Orientation Detection (CPOD)
est un dispositif de détection de présence et d’orientation de sièges pour
enfants.
DYNADIS:…………………………………………………….
Analyse des 5 forces de Porter (1)
Concurrence :
􀂄 PPD : très faible (IEE détient 90% du marché)
􀂄 OC : forte (IEE: 6%)
􀂄 SBR : assez faible (IEE : 47%)
􀂄 CPOD : très faible (IEE : 100%)
􀂄 Dynadis : marché n’existe pas encore

􀂄 Nouveaux entrants :
􀂄 PPD, CPOD : pas de nouveaux entrants
􀂄 OC : certaines entreprises cherchent à accéder le marché
􀂄 SBR : la société CTS essaie de se positionner dans ce segment de marché

􀂄 Substituts :
􀂄 OC : sérieusement menacé par des airbags performants ne nécessitant
plus de système de classification
􀂄 PPD, SBR, CPOD : pas de substituts en vue
• Analyse des 5 forces de Porter (2)

Pouvoir des clients :

􀂄 Pourvoir absolu (clients avec un potentiel d’achat important) : fixe les

conditions, impose sa façon de travailler, impose les standards de qualité et
les délais/lieux de livraison, fait des audits…

Pouvoir des fournisseurs :

􀂄 Plutôt faible : IEE impose les caractéristiques techniques des produits à ses
fournisseurs, IEE connaît les coûts de production et les marges des
fournisseurs, IEE a un certain poids économique…
Questions / Reponses