Jack Welch

Perfil da General Electric

Apesar de ser apontada como uma empresa inovadora e pioneira, no final da década de 70 a GE vivia
um momento delicado: a concorrência já não permitia que suas tecnologias se distinguissem no mercado
e a necessidade de rapidez e de melhoria contínua exigia a eliminação de barreiras internas de
funcionamento, permitindo uma comunicação mais eficaz e um menor tempo de resposta. A mudança de
atitude teria que ser radical.

Foi então, que em abril de 1981, um homem chamado Jack Welch assumiu a presidência da empresa
com a tarefa de recuperar os dias de glória de um gigante. Ele planejava fazer uma revolução na GE,
que apesar de alguns problemas era uma empresa saudável. Welch rapidamente mostrou que também
seria o primeiro grande executivo dos tempos modernos a exigir grandes mudanças: tirou a empresa do
ramo dos pequenos aparelhos domésticos; diminuiu a força de trabalho de 404 mil para 229 mil,
acabando inclusive com a antiga política de não-demissão da GE, o que lhe valeu o apelido de Nêutron
Jack (por causa da bomba que destrói as pessoas, mas deixa os prédios intactos); fechou 73 fábricas; e
eliminou 232 produtos do portfólio.

Ele vendeu US$ 12 bilhões em negócios da GE e adquiriu outros que estavam avaliados em US$ 26 bilhões.
Entre eles estavam a RCA CORPORATION e sua rede de televisão NBC, adquiridas em 1986. Concordou em
combinar os interesses europeus da GE em aparelhos, equipamentos médicos, distribuição elétrica e sistemas
de energia com a não relacionada General Electric Company of Britain. Isso impulsionou o sucesso de
mercado da empresa, alçando o faturamento de US$ 12 bilhões para mais de US$ 100 bilhões, acumulando
crescente admiração juntamente com a rápida diminuição das constantes queixas.

Ele também investiu US$ 200 milhões naquele primeiro ano para dar o pontapé inicial no programa de 200
novos projetos. A lenda de Welch cresceu quando a GE tornou-se, em 1997, a primeira empresa do mundo a
ultrapassar a barreira de US$ 200 bilhões em valor de mercado. Nesta época, das 350 unidades de negócios
que tinha quando Jack assumiu a presidência, a GE manteve apenas 12: motores para aviões,
eletrodomésticos e ar condicionado, serviços financeiros, distribuição elétrica, sistemas industriais, serviços de
informação (serviços de Internet e Intranet), equipamento médico, iluminação, plásticos, sistemas de energia
(turbinas e energia nuclear), sistemas de transporte (locomotivas) e a NBC.

Até 2001, quando deixou o cargo, ele construiu uma GE mais magra, mais forte, mais competitiva — com
menos pessoas, menos unidades de negócio, menos níveis, e menos gestores – e muito mais valiosa (em sua
gestão, o valor de mercado da empresa saltou de US$ 14 bilhões para US$ 410 bilhões). Nos últimos anos, a
empresa centenária, sob o comando do competente Jeff Immelt, ex-chefe da divisão médica da GE e ex-vice-
presidente da área plástica, viveu um momento histórico: pela primeira vez, em 2007, mais da metade das
vendas globais, veio de fora dos Estados Unidos. Na última década, a GE abriu seus três primeiros centros de
pesquisa fora dos Estados Unidos: na Índia (Bangalore) em 2000, na China (Xangai) em 2003 e na Alemanha
(Munique) em 2004. Em quase 120 anos GE se tornou um mito corporativo, ajudou a iluminar o mundo e
ensinou a várias gerações de executivos o valor da inovação.

Um gigante

A GE é um verdadeiro gigante global. De turbinas de avião, geração de energia e serviços financeiros,

passando por processamento de água, diagnóstico por imagem e entretenimento, a GE se dedica a
transformar idéias em produtos e serviços que ajudam a resolver alguns dos desafios mais complexos do
mundo.

É a maior fabricante mundial de motores de grande e pequeno porte para aeronaves comerciais e militares, e
na produção de sistemas mecânicos e elétricos para aeronaves. Também é uma das maiores fabricantes do
mundo dos principais equipamentos domésticos (refrigeradores e freezers, fornos de cozimento rápido e de
microondas, fogões elétricos e a gás, lavadoras e secadoras, lava - louças, trituradores e compactadores de
lixo, aparelhos de ar condicionado e sistemas de purificação de água), comercializados com as marcas
Monogram, Profile Performance, Profile, GE, e Hotpoint, assim como diversos produtos com marcas de
terceiros. A empresa produz ainda mais da metade das locomotivas a diesel para trens de carga na América
do Norte e suas locomotivas operam em 75 países.

6 SIGMAS HISTÓRICO
Conforme Bill Wiggenhorn (Sênior Vice Presidente de Treinamento e Educação de Motorola e Presidente
da Universidade da Motorola), o pai do Seis Sigma é Bill Smith, engenheiro sênior e cientista do sistema
de comunicações da Motorola, lá pelos anos 80. Ele desenvolveu a estatística e as fórmulas originais
que deram início à cultura do Seis Sigma. A Motorola se entusiasmou com a nova tecnologia e logo seu
conhecimento foi exigido de todos os funcionários da Motorola.

Os bons resultados obtidos pela Motorola com o Seis Sigma, reconhecido pelo Prêmio Nacional de
Qualidade da Malcolm Baldrige, logo entusiasmaram empresas como Sony, Lockeed Martin, Raytheon e
AlliedSignal.

Mas foi Jack Welch, o ex Vice Presidente mundial da General Electric que, em janeiro de 1996,
inaugurou o programa de Seis Sigma e deu a ele o reconhecimento que tem hoje, utilizando o programa
 como a alavanca fundamental para levantar a General Electric do estado de semi falência em que estava
a empresa quando ele assumiu para um posição de excelência e potência econômica. Jack Welch
mandou seus 170 executivos mais importantes conhecer as técnicas do Seis Sigma e começar a
desenvolver projetos em nos grandes problemas que existiam na GE. No primeiro ano foram treinados
30.000 funcionários e gastos cerca de 200 milhões de dólares só com treinamento. Em 1997, a GE
chegou a 6.000 projetos de Seis Sigma e atingiu 320 milhões de dólares em ganhos de produtividade e
lucros; em 1998 as economias geradas pelo programa foram de 750 milhões de dólares, quantidade que
subiu a 1,5 bilhão no ano seguinte. Atualmente a GE acumula retorno de mais de U$ 5 Bilhões desde o
início do programa, e ter desenvolvido projetos Seis Sigma é pré requisito para o desenvolvimento de
carreira dentro da companhia.

A inovação da filosofia e metodologia do Seis Sigma está nos seguintes tópicos:

• Abordagem dos problemas com foco na redução da variabilidade

• Análise com maior profundidade através da identificação e classificação das variáveis críticas que afetam
os processos
• Utilização integrada de várias ferramentas analíticas e estatísticas
• Aplicação de ferramentas estatísticas avançadas
• Treinamento intensivo de Champions, Black Belts e Green Belts
• Comprometimento Gerencial
• Alinhamento dos projetos com as estratégias corporativas
As ferramentas analíticas e estatísticas utilizadas pelo Seis Sigma são anteriores a sua criação, mas a
abordagem de utilização é que faz a diferença.

Um dos grandes segredos do sucesso do Seis Sigma é que toda esta metodologia pode ser aplicada a
qualquer processo da empresa, principalmente em processos administrativos (financeiros, compras,
logística, legal, ambiental, etc..). É nestes processos que as empresas têm conseguido obter seus
maiores retornos, pois são processos que não tem tido o mesmo foco de melhoria e aplicação de
ferramentas da qualidade como os processos produtivos.

O potencial de melhoria do Seis Sigma existe em função de desperdício e ineficiência das empresas
como descritos abaixo:

• Processos transacionais pouco eficazes custam milhões de dólares às empresas todos os anos.
• 20-40% do faturamento das empresas é desperdiçado pelo custo da não qualidade.
• 40-70% do trabalho em áreas administrativas não adicionam valor.
• Eliminar os erros e burocracia nos processos administrativos pode cortar os custos adicionais em até
50%.
Hoje em dia, o Seis Sigma é uma realidade que vem sendo aplicada em todas as grandes corporações
do mundo e está começando a ser implementada inclusive nas pequenas empresas que estão vencendo
sua preocupação pelos aparentemente elevados custos de treinamento, comparando-os com os
benefícios diretos a ser obtidos.
Metodologia Seis Sigma
O Seis Sigma utiliza como metodologia para desenvolvimento dos projetos de melhoria o DMAIC que
consiste das seguintes etapas:
• D – Define (Definir): Definir claramente o escopo do
projeto, ou seja, o processo e produto a ser melhorado,
objetivos e metas a serem alcançados, o desempenho
atual, equipes, etc.
• M – Measure (Medir): Mensurar e quantificar o problema
utilizando indicadores e estatísticas que demonstrem o
 nível atual de qualidade, custo, produtividade, etc
• A – Analyze (Analisar): Aplicar ferramentas analíticas e
estatísticas para identificar as causas dos problemas e
priorizar as melhorias a serem feitas.
• l – Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
ações e soluções para eliminar a causas identificadas do
problema.
• C – Control (Controlar): Estabelecer controles que
garantam que os resultados obtidos sejam mantidos a
longo prazo.

O Programa Seis Sigma é estruturado nos seguintes pilares:

• Infra estrutura de especialistas: Sponsors, Champions, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow
Belt e White Belt
• Possui um conjunto de treinamentos extensos e necessários para criar a cultura do Seis Sigma nas
organizações e certificação dos “belts”
• Utilização do modelo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) para desenvolver projetos
que necessitam de uma dedicação grande das equipes
• Ter nos conceitos estatísticos sua principal base de ferramentas de análise e melhoria de processos
para eliminar a variabilidade excessiva nos processos
O Seis Sigma contribui para a empresa elevar os padrões de qualidade para um nível de excelência que
busca atingir um nível de 3,4 PPM, ou seja, 3,4 defeitos a cada um milhão de oportunidades.
Normalmente os processos estão num nível entre 2 e 3 sigmas.

Para se ter uma idéia do impacto do nível sigma, podemos fazer a seguinte comparação:

Integrando o Lean com o Seis Sigma

O Lean e o Seis Sigma não têm conflitos diretos, pois buscam utilizar ferramentas e formatos
diferenciados para promover a melhoria contínua. A melhor forma de integrá-los é utilizar os pontos mais
fortes de cada uma das metodologias.

Uma opção de integração é criar dois grupos de projetos de melhoria: aqueles que vão ser tratados via
Kaizen com Ferramentas do Lean e os que serão desenvolvidos através de Projetos Seis Sigma,
utilizando o DMAIC.

Os principais benefícios em se utilizar um programa que integre o Lean6sigma são:

• Reduz variáveis do processo através da eliminação dos desperdícios
• Possibilita ganhos mensuráveis no início do projeto
• Fortalece o espírito de equipe
• Evita análises demoradas e desnecessárias
• Reduz o tempo do projeto como um todo
• Padroniza atividades do processo
• Identifica pontos críticos do processo

Seis Sigma para Áreas Administrativas

A metodologia lean6sigma vem sendo aplicada nos últimos anos de forma extensiva em todos os
processos chave das organizações como: Vendas, Finanças, Distribuição, Compras, Engenharia, RH, TI,
etc, como também em empresas prestadoras de serviços tais como: distribuidoras, bancos, logística,
hotéis, supermercados, limpeza, segurança, hospitais, entretenimento, etc.
 Os principais ganhos atualmente obtidos pelas organizações tem sido obtidos dos processos
transacionais, como são chamados os processos de serviços e apoio.

O Lean 6 sigma é um Investimento Estratégico

Hoje está claro que o Seis Sigma é uma estratégia de negócio e competitividade, e que consiste em
mudar a cultura fundamental da empresa, oferecendo uma ferramenta poderosa para que a empresa
atinja suas metas de negócio.

A implantação de um programa 6sigma é uma decisão estratégica para construir a competitividade de

longo prazo das organizações. Por ser um programa robusto e de alto impacto, todo o investimento feito
na criação da infra estrutura na transformação cultural terá um retorno muitas vezes superior. A longo
prazo, o retorno se torna exponencial comparado aos investimento acumulados.
Resultados com o Seis Sigma
Os ganhos com o programa são percebidos internamento sob diversas formas, sendo que as principais
são:
• Significativa redução do esforço humano requerido para produzir
• Redução de 50% nos defeitos
• Menor necessidade de suporte de engenharia
• Redução drástica do espaço físico nas áreas produtivas
• Redução significativa do inventário em processo
• Alto comprometimento dos funcionários com a melhoria
• 0 a 6 dias de inventário de fornecedores
• 20% de ganhos anuais de produtividade
• Aumento sistemático dos Giros de Inventários
Muitos dos ganhos também são percebidos pelo Cliente e afetam os principais requisitos e expectativas:

• 99,9% de entrega no prazo

• 15 PPM ou menos
• Sensível redução do tempo de ciclo do produto ou serviço
• Fortalecimento da cadeia de suprimentos
• Melhoria no atendimento.
O Seis Sigma é um estágio evolutivo natural no caminhar das empresas para a excelência.

O dmaic (sigla para os termos Define, Measure, Analyse, Improve e Control) é um método que faz parte do
conjunto de práticas dos Seis Sigmas e tem como meta melhorar um processo existente na empresa.Um
projeto dmaic é efetivo também para o aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos
administrativos e outros afins. Confira neste artigo como ele funciona.

1 – Definição
O “D” (Definir) no processo dmaic foca na seleção de projetos de alto impacto e na compreensão de quais métricas
irão refletir o sucesso do projeto. Nesta etapa do dmaic são definidos os problemas (ou oportunidades de melhoria
como alguns preferem denominar) vinculados aos processos. Aqui são definidas as metas e o escopo do projeto com
clareza.

É muito importante levantar os problemas de forma quantitativa. A utilização de KPIs será utilizada em todo
processo do dmaic. Sendo assim, na definição, é preciso definir quais são os problemas do processo a serem
estudados, entender seu propósito e o que é esperado dele informando também qual a melhoria de KPI é esperada .

As metas quantitativas devem estar relacionadas com a solução do problema e geralmente recebe uma atribuição
em porcentagem (Ex.: 3 % no aumento da produção ) e um tempo determinado (Ex.: 3 meses).
A fase de Definição é baseada em 5 etapas:

• 1- Formação da equipe do projeto;

• 2- Documentação dos processos de negócio do cliente;
• 3- Briefing do projeto;
• 4- Desenho de um mapa SIPOC;
• 5- Finalização da fase de definição;

Formação da equipe do projeto

Para a construção do dmaic é interessante formar equipes multidisciplinares compostas por pessoas que pertencem à
áreas diferentes ou mesmo fazem parte de diferentes partes do processo. Desta forma, o grupo pode oferecer
diferentes perspectivas diante de um mesmo problema.

É válido também a contratação de consultorias especializadas, uma vez que estas poderão ter maior imparcialidade
no levantamento de problemas ao elaborar o dmaic e ainda terão um olhar menos “viciado” sobre o processo.

Documentação dos processos de negócio do cliente

O “cliente” é o objeto envolvido no projeto, pode ser um cliente interno (departamento da empresa) ou um cliente
externo (fornecedores ou o cliente final). É importante na documentação do dmaic especificar qual o tipo de cliente
está sendo tratado e quais são suas necessidades.

Briefing do Projeto

No dmaic, o Briefing é o documento que identifica o projeto. Nele será apresentado quais são as problemáticas,
justificativas, orçamentos, prazos e objetivos do projeto. Também estará especificado neste documento a equipe que
estará envolvida no projeto.

O briefing norteará as ações e decisões que serão tomadas no projeto.

Desenhar um mapa SIPOC

“SIPOC” (Supplier, Input, Process, Output, Customer) é um mapa de alto nível do processo relacionado ao
problema em análise. Esta ferramenta permitirá ver todas as inter-relações dentro do processo e será utilizada
posteriormente no projeto para mostrar os processos que estão sendo alterados e melhorados.

Fechamento da fase de definição

Ao final da definição do dmaic, a equipe do projeto terá documentado os clientes envolvidos, o que eles precisam,
quais as restrições do projeto e os desafios que serão enfrentados. Deve-se então elaborar uma carta do projeto,
contendo todas as informações resumidamente para que esta possa ser revista e atualizada com a equipe de
liderança.

Seja cauteloso no levamento das informações

É importante frisar que é preciso ser meticuloso no levantamento das informações que abrange desde o
desenvolvimento do Briefing do Projeto até o desenho do SIPOC. Isto é importante para evitar surpresas no final e
consequentemente atrasos e problemas no projeto.

2 – Medição
A medição trata da documentação do processo atual, validando como ele é medido e estabelecendo uma linha base
com relação a performance. Algumas ferramentas importantes neste processo são os gráficos de
tendência, pareto, fluxogramas e ferramentas de medição de capabilidade do processo. Enquanto que na
definição foram estabelecidos os KPIs do projeto, nesta fase do DMAIC, serão analisadas as metas e as variáveis
que implicam nos resultados esperados.

Você pode separar esta fase em 4 etapas:

• Plano para coleta de dados;

• Coleta de dados;
• Análise dos dados;
• Análise de modos de falhas e efeitos.

Plano para coleta de dados

Devido a grande quantidade de dados que podem ser coletados durante os processos, torna-se necessário fazer um
plano para a coleta de dados. No plano é preciso identificar as fontes de entrada, o processo e as saídas.
Basicamente, tem-se que as saídas são influenciadas pelas entradas e portanto, como é desejado que a saída seja
modificada, deve-se atuar nas entradas. Neste sentido, é fundamental medir as entradas. Lembre-se que para
controlar, primeiramente é preciso medir.

Veja abaixo algumas medidas de eficiência comumente utilizadas:

• tempo do processo;
• taxa de defeito;
• taxa de rejeição;
• custo de produção.
O plano visa também a coleta de dados em diferentes períodos do dia. Isto pode ser necessário para que haja uma
boa medição.

Coleta de dados

Na coleta dos dados há uma maior aproximação do processo. Este é um momento em que a equipe envolvida no
projeto pode entender com maior profundidade o processo. É muito importante que a coleta de dados seja confiável
e que as informações reflitam o que de fato ocorre pois, é utilizando esta base de dados que os próximos passos
serão desenvolvidos.

Análise dos dados

Todas as entradas devem ser levantadas com base em uma análise do processo. Uma vez definidas as entradas que
impactam diretamente nas saídas, é preciso priorizar.

Análise de modos de falhas e efeitos

A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo identificar potenciais modos de falha de um
produto ou processo de forma a avaliar o risco associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em
termos de importância e então receber ações corretivas, com o intuito de diminuir a incidência de falhas.
3 – Análises
Na fase de medição, foram levantadas as principais entradas do processo e as causas e efeitos. Nesta fase são
realizados cruzamentos estatísticos para determinar se há relações de causas e efeitos.

Ela está dividida em 5 etapas de análise:

• Análise de Causa raiz

• Análise de Processo
• Análise de Dados
• Análise de Recurso
• Análise de Comunicação
• Conclusão

Análise de Causa Raiz

Esta análise visa identificar as origens dos defeitos. Para isso, geralmente é realizado um Brainstorm sobre as
possíveis causas e posteriormente é efetuada uma redução de hipóteses através de rodadas de discussão. Para
encerrar esta fase, é efetuado testes para apurar se as causas levantadas são verdadeiras.

Análise dos Processos

Nesta fase os processos são analisados procurando estabelecer e até comparar a eficiência de diferentes processos.
Para isso, um mapa detalhado do processo é criado e a análise neste mapa deve ser feita de forma a visualizar onde é
possível aplicar melhorias. Há uma sobreposição de função na análise de causa raiz e na análise de processo.
Todavia, geralmente a análise de causa raiz é focada nas origens dos problemas e a análise dos processos está focada
em encontrar problemas no fluxo de produção.

Análise de Dados

Esta é uma fase de análise, validação e verificação de padrões dos dados. A validação dos dados é necessária para
verificar se ocorreu algum erro na coleta dos dados e horários, locais e métodos de coletas são repassados. A
verificação de padrões nos dados é realizada para levantar a existência de correlações estatísticas entres os
processos.

Análise de Recursos

Para um fluxo produtivo consistente é necessário recursos, desde a matéria-prima do fornecedor até o número de
racks e empilhadeiras existentes na infraestrutura. A análise de recursos tem como objetivo levantar quais
componentes faltam no processo para viabilizá-lo.

Análise de Comunicação

A análise da comunicação tem como objetivo levantar falhas e problemas no processo causados por falha na
comunicação, seja naquela apresentada ao cliente ou a cadeia de informações gerada dentro do processo.

Conclusão

É necessário documentar todas as análises efetuadas. Os defeitos levantados devem ser apresentados e uma análise
sobre suas consequências relatadas.
4 – Melhoria
Nesta fase do DMAIC será aplicada as melhorias nas causas dos problemas. Para isso, é importante trabalhar
próximo das pessoas que estão no desenvolvimento do produto e processos.

Na fase de Melhoria do DMAIC, o documento mais importante a ser elaborado pela equipe é o Plano de Ação.
Nele devem constar, no mínimo :
a) Ação a ser tomada (com base nas fontes de variação identificadas durante a fase de
Análise);
b)Responsável por cada ação;
c) Data prevista de implementação;
d) Data de emissão do documento e data de revisão;
e) Se possível, um indicador de acompanhamento da ação.

Uma boa recomendação é o uso da ferramenta conhecida como 5W2H.

Possivelmente muitas soluções serão apresentadas e algumas serão testadas. As etapas deste processo são:

• Levantamento de possíveis soluções;

• Implantação das soluções;
• Avaliação de eficiência;

Levantamento de possíveis soluções

Nesta etapa do DMAIC, convoca-se a equipe e faz-se com ela uma sessão de Brainstorm para listar as possíveis
soluções. Depois é realizado uma triagem nas soluções mais pertinentes e por final documenta-se o plano de ação.

Implantação das soluções

Ao implantar as soluções geradas pelo DMAIC, considere envolver e treinar todas as pessoas envolvidas na
resolução do problema. Toda a implantação deve ser monitorada para não impactar no cronograma do projeto.

Analisar a Eficiência da Solução

Utilizar as KPIs levantadas no começo do processo para analisar se o processo está eficiente.

5 – Controlar
Na fase final do DMAIC as melhorias no processo serão avaliadas e deverá ser verificado se as melhorias estão
ocorrendo como previstas e se os resultados são contínuos. Esta fase tem vários objetivos, sendo assim, a equipe do
projeto deverá:

Documentar as mudanças

No DMAIC é preciso documentar a mudanças ocorridas. Neste momento é reavaliado todo o mapa de melhorias
definido anteriormente e o que antes era proposta, agora é a implantação real. Devem ser documentados desde novos
procedimentos no uso de máquinas até mesmo novas programações de manutenção.
Monitoramento Contínuo

Uma rotina de monitoramento deve ser estabelecida para que o projeto seja acompanhado, para assim garantir que o
alcance da meta seja mantido ao longo do tempo. Uma ferramenta que pode ser usada neste momento é o Controle
Estatístico de Processo. Com esta ferramenta é possível analisar e acompanhar variações na produção.

É importante mostrar como fazer o monitoramento para todos os envolvidos na operação e posteriormente
documentar todo o procedimento e os responsáveis pelo acompanhamento no dia-a-dia.

Conclusão do projeto

Ao final do DMAIC é necessário apresentar o projeto desenvolvido para o gerente de produção ou para o
responsável pelo processo. Este relatório final deve incluir uma análise do próprio processo, identificar se o
problema foi corrigido, o custo do projeto e se o cronograma será cumprido.

DMADV
O DMADV, ou DFSS como pode ser encontrado em algumas fontes, assim como o DMAIC também possui cinco
etapas, onde as três primeiras são comuns no nome, Define (definir), Measure (medir) e Analyze (analisar), mas
diferentes no conceito, já as duas últimas diferem inclusive no nome, Design (desenvolver/criar) e Verify (verificar).
Esta diferença se deve ao fato de o DMADV ser utilizado para desenvolver um novo produto ou processo. Existem
algumas questões que devem ser respondidas dentro de cada uma das fases durante o processo de desenvolvimento
do DMADV:
Abaixo será detalhada cada fase do processo: Define (definir):
É a fase onde são estabelecidas as expectativas do projeto e mantido o foco na estratégia Six Sigma na direção do
negócio. Ela trata tudo sobre a estratégia de negócio e onde os negócios querem chegar. Nesta fase é desenvolvido o
contrato do negócio. É entregável desta fase:
• D1d: Charter Aprovado - Existem algumas questões que devem estar respondidas nele:
- Quais são os objetivos do projeto? - Qual é o escopo (abrangência), cronograma? - São requeridos
comprometimentos de recursos? O escopo do projeto define o que será implantado e verificado no final deste
projeto. Isto é: - O projeto será finalizado com um piloto? - Se sim, como você fará o aumento de escala? - Como os
riscos serão gerenciados?
Measure (medir):
A fase Medir é tudo sobre o cliente e como nós iremos atender suas necessidades. Definir os CTQ’s com dados e
pesquisa de mercado faz parte desta fase no DMADV. São entregáveis desta fase: • M2d : Necessidades do Cliente
Priorizadas - Obter a Voz do Ciente (VOC) diretamente e priorizá-las de acordo com a importância para o sucesso
do projeto no mercado. • M3d : CTQs e requerimentos para o Y do Projeto - Transferir a VOC direta em CTQs e
requerimentos mensuráveis que impactam no(s) Y(s) do projeto. Determinar quais são realmente os Y’s do projeto.
Analyze (analisar): A fase Analisar consiste em desenvolver conceitos de projetos e escolher o melhor baseado num
critério de seleção objetivo. A fase começa com a análise das CTQs baseadas no cliente, após este início são
desenvolvidos conceitos de projeto capazes de atender os requerimentos, modelos, objetivamente avaliados e daí é
selecionado o mais promissor dos conceitos. Depois de selecionado o conceito de projeto analise a sua performance
e revise-o até que seja capaz de atender as CTQs. São entregáveis desta fase: • A4d: Conceitos de Projeto - Uma
lista de todos os conceitos de projeto possíveis que são capazes de atender os CTQs do cliente, critérios de seleção e
desenvolvimento do conceito para avaliação. • A5d: Avaliação da Performance de Conceito de Projeto - Coleção de
dados para avaliar os conceitos de projeto possíveis e seleção do melhor. Design (desenvolver/criar): Esta fase
consiste em criar detalhes suficientes para ser capaz de comunicar e transcrever o projeto além de desenvolver um
plano para mantê- lo ao longo do tempo. Ela se inicia com o desenvolvimento do melhor conceito de projeto, com
detalhes suficientes para ser capaz de elaborar um Plano de Verificação para demonstrar que os requerimentos do
cliente são atendidos. Depois de feito isto se deve entender o que é importante para o sucesso do projeto e
desenvolver planos para controlá-lo durante e depois da implantação. São entregáveis desta fase: • D6d:
Desenho/Projeto Detalhado - Prover suficientes detalhes do projeto (elementos –> sub-elementos, etapassub-etapas,
etc…) para permitir a verificação do conceito. 48 • D7d: Plano de Verificação - Verificar que o conceito de projeto
atende as CTQs do cliente de forma funcional e robusta • D8d: Plano de Controle - Prove um Plano de Controle para
assegurar que os ganhos do projeto não sejam perdidos em desenvolvimentos posteriores. Verify (verificar): Esta
fase consiste em verificar e documentar o projeto em nível suficiente para garantir um excelente “turn over”
(passagem para o dono final do processo). Nela entende-se o que é importante para o sucesso do projeto e é
desenvolvido plano para controlá-lo durante e após a implantação. São entregáveis desta fase: • V9d: Projeto
Verificado - Um projeto verificado é um processo funcional, implantado em escala apropriada, que atende as CTQs
e que está pronto para desdobramentos subsequentes como planejado. • V10d: Fechamento Desenvolvimento do
Projeto - Baseado nas provas de verificação em escala requerida pelo projeto, assegurar que todos os processos,
suportes, documentação, etc estão registradas. Passar a Operação e o Controle completo do projeto para o “dono do
processo” final. (Turn over)
As 20 lições dos 6 sigmas
Quando Jack Welch trouxe o Seis Sigma para a General Electric (GE) em 1995, disse com orgulho que usaria como
base as experiências bem-sucedidas de outras organizações, tais como a Motorola e a AlliedSignal (atual
Honeywell).
Desde então, empresas que buscam inovações têm implantado ou melhorado a estratégia Seis Sigma, adaptando as
melhores práticas da GE e de outras organizações. Seguindo a mesma tendência, aqueles que desejam, hoje, tornar o
Seis Sigma realidade podem aprender com as experiências acumuladas de seus predecessores.
Quais as 20 lições mais importantes aprendidas sobre o Seis Sigma nos últimos 16 anos, desde a sua implantação na
Motorola, e nos 7 anos desde que foi adotado pela GE? Minha lista se baseia em muita coisa que já foi dita nesta e
em outras publicações, tendo também a influência das minhas próprias experiências, adquiridas ao longo de uma
carreira de 46 anos na GE.
Essa lista, evidentemente, consiste na avaliação de uma única pessoa, sendo que existem também outras perspectivas
recentes. Qualquer lista de lições aprendidas sobre o Seis Sigma constitui-se em um trabalho inacabado, que
evoluirá enquanto continuamos aprendendo.
Embora muito do que irei dizer tenha a aprovação da maioria dos usuários do Seis Sigma, parece que algumas das
minhas idéias ainda não foram discutidas anteriormente. Provavelmente, algumas delas causarão polêmica, mas todo
comentário será bem-vindo.
As lições mais importantes estão listadas abaixo numa seqüência lógica, que não pretende refletir uma ordem de
importância.
LIÇÕES
1. A Hora é Agora
2. O Comprometimento Entusiasmado da Alta Direção é Essencial
3. Desenvolver uma Infra-Estrutura
4. Escolher as Pessoas-Chaves
5. Investir em Treinamento Apropriado
6. Selecionar Projetos Iniciais Visando a Rápida Credibilidade
7. Disseminar o Seis Sigma e Envolver a Todos
8. Enfatizar o DFSS
9. Não Esquecer do Projeto de Confiabilidade
10. Focalizar Todo o Sistema
11. Enfatizar as CTQs do Cliente
12. Incluir a Melhoria da Qualidade Administrativa
13. Identificar Todas as Economias
14. Personalizar os Métodos de Acordo com as Necessidades da Empresa
15. Considerar a Variação e a Média
16. Planejar-se para Obter os Dados Corretos
17. Tomar Cuidado com o Dogmatismo
18. Evitar Burocracia Desnecessária
19. Manter a Caixa de Ferramentas Básicas
20. Esperar que o Seis Sigma se Torne um Parceiro Mais Discreto

1. A Hora é Agora
O Seis Sigma faz sentido. A maioria dos leitores do QSPNews consideram essa afirmação óbvia. Mesmo assim, ela
merece ser repetida.
Uma das principais diferenças entre o Seis Sigma e outros métodos é a integração de um processo altamente
disciplinado (como, por exemplo, o DMAIC) com um outro bastante quantitativo e voltado para os dados. Essa é
uma combinação vitoriosa - conforme evidenciado pelos resultados das empresas que já a utilizaram.
Os conceitos implícitos no Seis Sigma sempre fizeram sentido. O que torna o Seis Sigma tão oportuno atualmente é
a combinação dos seguintes elementos:
• Intensas pressões competitivas, incluindo as pressões resultantes da globalização.
• Maior demanda de produtos de alta qualidade e reconhecimento do custo da má qualidade.
• Acessibilidade a grandes bancos de dados e nossa capacidade de digerir e analisar dados.

O último item é particularmente importante. No passado, testemunhei outras iniciativas um pouco semelhantes ao
Seis Sigma. Embora, no geral, essas iniciativas tivessem um certo êxito, terminavam fracassando por duas razões.
Uma delas era a incapacidade de se dominar os dados rapidamente. Isso, porém, mudou radicalmente com a
revolução do computador, em âmbito mais geral, e com o aumento da acessibilidade a programas de computador
voltados para o usuário, em âmbito mais específico.
2. O Comprometimento Entusiasmado da Alta Direção é Essencial
Isso nos leva à segunda razão de muitas iniciativas terem fracassado no passado. Muitos esforços de melhoria eram
promovidos pela direção dos níveis mais baixos, assumindo-se uma abordagem "de baixo para cima" em vez de uma
abordagem "de cima para baixo".
É muito improvável que o Seis Sigma tivesse tido êxito na GE sem a firme liderança de Jack Welch (e, atualmente,
de Jeff Immelt). Uma aprovação tácita não é suficiente. O que é necessário é um investimento financeiro visível e
um sistema que recompense ativamente a implementação e os implementadores eficazes.
Welch exigia que os funcionários fossem "lunáticos" com relação à qualidade e fazia do Seis Sigma um importante
critério para o pagamento de incentivos e a promoção. O entusiasmo da direção contagiava todos os funcionários.
Os líderes locais da empresa, chamados de Champions, desempenham um importante papel no sentido de tornar o
Seis Sigma realidade. Eles estabelecem o mecanismo, selecionam os Master Black Belts (MBBs), fornecem os
recursos necessários, certificam-se de que todos os funcionários estão "ligados" e assumem toda a responsabilidade
por uma implementação eficaz e um comprometimento contínuo.
3. Desenvolver uma Infra-Estrutura
O Seis Sigma não pode ser uma atividade extracurricular informal. É necessária uma estrutura formal. O
comprometimento da direção inclui estabelecer essa infra-estrutura e dar suporte a ela.
Tal comprometimento consiste em implantar a organização formal, definir objetivos e responsabilidades-chaves,
desenvolver um processo de elaboração de orçamento e especificar um processo sólido para a medição de
resultados. Esse processo deve estar intimamente integrado com o sistema existente e ser um importante elemento
do sistema.
4. Incumbir Pessoas Chaves
Há uma tendência natural de se escolher para o Seis Sigma pessoas que, por acaso, estejam disponíveis, em vez de
se escolher aquelas que se ajustam melhor ao trabalho. No entanto, o Seis Sigma valoriza a escolha das pessoas mais
capazes para serem MBBs e Black Belts (BBs). Essas pessoas não apenas devem se destacar tecnicamente, como
também ser líderes criativos e persuasivos.
Na GE, por exemplo, os MBBs são prováveis candidatos a altas posições de gerência. Além disso, são eximidos de
suas atuais atribuições para que, pelo menos inicialmente, possam se dedicar totalmente ao Seis Sigma.
5. Investir em Treinamento Apropriado
Uma vez que a estrutura para a implementação do Seis Sigma esteja em ordem, segue-se a tarefa mais difícil.
Começa-se fornecendo aos funcionários o treinamento necessário para uma boa implementação. Eis algumas dicas
importantes:
 • Garantir que os instrutores sejam pessoas cultas e comunicadores eminentes.
• Personalizar o treinamento, principalmente os exemplos, de acordo com as necessidades da empresa
específica. Geralmente, isso requer desvios e acréscimos em relação aos materiais desenvolvidos
previamente (ver lição 14).
• Garantir que o vocabulário comum da estratégia Seis Sigma seja empregado - elemento indispensável para
facilitar a comunicação.
• Incorporar o envolvimento do tipo "mão na massa". O tradicional currículo Seis Sigma compõe-se de
sessões de cinco dias oferecidas durante duas a quatro semanas alternadas. Os projetos Seis Sigma são
conduzidos pelos participantes durante o período intermediário. Para receberem a certificação, os Green
Belts (GB) e os BBs têm de concluir satisfatoriamente dois projetos Seis Sigma, sob avaliação de um MBB.
• Considerar a possibilidade de envolver consultores externos para facilitar a implantação do Seis Sigma. Foi
isso que a GE fez ao implantar o processo DMAIC, como auxílio ao DFSS - Design For Six Sigma. Após
alguns anos, porém, essa tarefa foi totalmente transferida para pessoas da própria empresa.
6. Selecionar Projetos Iniciais Visando a Rápida Credibilidade
O comprometimento total da direção, uma infra-estrutura apropriada, o envolvimento de pessoas-chaves e o devido
treinamento compõem o cenário para o sucesso, resultando em altas expectativas, que devem ser atendidas - e rápido
- para se manter a força inicial. Todos os projetos Seis Sigma devem ser selecionados ponderadamente,
principalmente no caso dos projetos iniciais, que devem atender aos seguintes critérios:
• Sua importância deve ser evidente ou facilmente demonstrada.
• Ser viáveis ou exeqüíveis num curto período de tempo (de preferência menos de três meses).
• Seu sucesso deve ser facilmente quantificado.
As aplicações iniciais do Seis Sigma têm sido, geralmente, na área de fabricação, à qual se aplica em especial o
processo DMAIC. Métricas-chaves de sucesso, como a redução de rejeitos, medida de acordo com a sucata e o
retrabalho, no geral, podem ter um rápido impacto na área de fabricação, sendo geralmente bem divulgadas e
registradas.
Um bom início, baseado em sucessos aceitos e facilmente comprovados, facilitará o caminho a seguir.
7. Disseminar o Seis Sigma e Envolver a Todos
Uma vez que a credibilidade do Seis Sigma esteja estabelecida, será necessário dar impulso à estratégia. O objetivo
deve ser disseminar o Seis Sigma na organização e fora dela. A distinção inicial entre os projetos Seis Sigma e
outros projetos deverá desaparecer quando o Seis Sigma se tornar "a nossa forma de trabalho".
Sucessos de curto prazo na área de manufatura geralmente representam apenas a ponta do iceberg. O Seis Sigma
deve abranger também vendedores (os produtos devem ser tão bons quanto suas matérias-primas) e clientes.
A disseminação do Seis Sigma se refletirá em muitas das lições posteriores.
8. Enfatizar o DFSS
A qualidade de um produto é basicamente determinada pelo seu projeto. Em geral, o que se pode fazer na fabricação
é reacional e limitado. Além disso, o impacto da alta qualidade do projeto vai muito além da melhoria de
rendimento, podendo também influenciar grandemente a qualidade experimentada pelos clientes. Por isso, o DFSS
se tornou um elemento integrante do Seis Sigma, apresentando ótimos resultados de longo prazo, que podem superar
bastante os resultados da área de manufatura.
A importância do DFFS tem sido reconhecida nos treinamentos de pessoas que possam ter alguma influência no
projeto. De acordo com o relatório anual de 2000 da GE, sua área de sistemas médicos implantou sozinha, naquele
ano, 22 produtos utilizando o DFSS. Dentre esses, os mais importantes foram os patenteados sistemas digitais de
raio x Senographe e Innova, considerados revolucionários na detecção de câncer do seio e na cardiologia
intervencionista por imagem.
Um importante elemento do DFSS é a consistência do projeto - garantindo o bom desempenho do produto sob
ambientes operacionais diversos (dos trópicos ao Ártico), diferentes possibilidades de uso (e mau uso) e alterações
sutis nas condições de produção (tais como a variação de matérias-primas).
9. Não Esquecer do Projeto de Confiabilidade
A qualidade do projeto possui elementos de curto e longo prazo. A qualidade de curto prazo é representada pela
satisfação do cliente com uma entrega pontual e pela sua experiência inicial com o produto; porém, a maioria dos
produtos (por exemplo, automóveis, máquinas de lavar, locomotivas e motores de aviões) estão relacionados com
um longo processo.
No caso desses produtos, a qualidade é representada pela alta confiabilidade (operação sem problemas) existente
durante muitos anos. Na hora de substituir um produto, tal desempenho de longo prazo se torna bastante vivo na
mente dos clientes.
Assim sendo, uma importante meta da estratégia Seis Sigma é projetar produtos de longa vida e alta confiabilidade.
Métodos para melhorar a confiabilidade devem ser parte integrante do conjunto de ferramentas Seis Sigma, para
engenheiros de projetos e produtos.
10. Focalizar Todo o Sistema
Uma importante parte na disseminação do Seis Sigma seria focalizar todo o sistema. Os projetos iniciais Seis Sigma
tradicionalmente abordavam características individuais críticas para a qualidade (CTQ), tais como a eliminação ou a
drástica redução do índice de ocorrência de um defeito específico.
Quando atacamos inflexivelmente determinada CTQ, damos pouca atenção às outras CTQs. Em muitos casos,
como, por exemplo, os que abordam a remoção de defeitos, os projetos para melhorar uma CTQ servirão também
para melhorar outras CTQs; porém, isso não ocorre necessariamente assim.
Uma forma de se diminuir o índice de rejeição seria ampliar as especificações do produto. Isso poderia causar um
impacto destrutivo sobre as outras CTQs - como, por exemplo, a confiabilidade do produto em determinada área.
Como, em geral, as CTQs estão intimamente relacionadas, deve-se avaliar o impacto e o custo associado de
quaisquer ações sobre todas as CTQs importantes. Devemos focalizar a melhoria de todo o sistema, e não a melhoria
de uma CTQ individualmente.
11. Enfatizar as CTQs do Cliente
O sucesso inicial da GE abrangeu principalmente melhorias internas que produziram um impacto significativo no
resultado financeiro. Muitos clientes, porém, sentiram-se deixados de lado. No relatório anual de 1998, Jack Welch
mencionou que seus clientes costumavam perguntar quando iriam ver os benefícios do Seis Sigma.
Essa pergunta levou a GE a introduzir em seus conceitos o elemento externo, tendo como alvo as CTQs voltadas
para o cliente, tais como tempo de entrega, tempo de resposta a perguntas e satisfação geral do cliente.
Esses conceitos foram recentemente ampliados pela GE através da iniciativa ACFC (at the customer, for the
customer). Seu objetivo é treinar clientes em Seis Sigma e ajudá-los no processo inicial, inclusive orientando-os em
projetos específicos.
Curiosamente, os relatórios anuais da GE de 1996 a 1999 quantificaram principalmente as economias internas
resultantes do Seis Sigma (por exemplo, $2 bilhões em 1999). Em contraste, o relatório anual de 2000 enfatizou as
economias para o cliente.
Por exemplo, a GE ajudou algumas linhas aéreas a realizar mais de 1.200 projetos Seis Sigma, totalizando mais de
$300 milhões em economias. A empresa também gerou mais de $100 milhões em benefícios para clientes de
sistemas médicos, servindo como catalisador para 1.000 projetos Seis Sigma, destinados a aumentar o número de
pacientes e reduzir a variação na prestação de assistência médica.
12. Incluir a Melhoria da Qualidade Administrativa
A ampliação do Seis Sigma para abranger a qualidade administrativa (transacional) quase coincidiu com a iniciativa
da GE de abordar as CTQs dos clientes. Aplicações bem-sucedidas incluíam a aquisição e gestão de portfólio,
determinação de preços, estratégias de marketing e cobrança. Mais uma vez, enfatizou-se o projeto desses processos
(DFSS para a qualidade administrativa), bem como a melhoria dos processos existentes.
Rapidamente tornou-se evidente que esses conceitos proporcionavam ótimos resultados para as operações
administrativas de apoio e para os clientes, igualando-se àqueles provenientes do projeto e da melhoria do produto.
13. Identificar Todas as Economias
Um importante elemento do Seis Sigma consiste em quantificar economias de quantidades complexas. A relativa
facilidade e rapidez com que as economias em dinheiro são quantificadas é, como já foi sugerido, o motivo de
muitas empresas concentrarem os projetos Seis Sigma iniciais na área de manufatura.
Mas eis a questão: Como poderíamos disseminar o Seis Sigma e torná-lo voltado para os sistemas e sensível às
necessidades dos clientes, se não conseguimos identificar facilmente a situação financeira dos ganhos resultantes?
Mais especificamente, como poderíamos quantificar as vendas resultantes de se ter um bom conceito na praça e de
recomendações de clientes, obtidas com o DFSS e a melhoria da qualidade administrativa?
Mais difícil ainda, como poderíamos identificar devidamente as economias resultantes de se evitar problemas de
DFSS, como, por exemplo, uma alteração no projeto que reduza significativamente a probabilidade de um produto
falhar durante seus primeiros cinco anos de operação?
Para responder essas perguntas, precisamos conhecer as melhores práticas. Um possível método seria estabelecer
CTQs que, por si sós, identificassem tais fatores como falhas prematuras. Evidentemente, para que o Seis Sigma seja
totalmente abrangente, precisamos desenvolver meios de identificar todas as economias e as prevenções de perdas,
incluindo as de longo prazo - mesmo que essas economias não possam ser quantificadas imediatamente ou, nem
mesmo, possam ser quantificadas com precisão pela área financeira.
14. Personalizar os Métodos de Acordo com as Necessidades da Empresa
Os conceitos básicos do Seis Sigma, como, por exemplo, um método de melhoria da qualidade altamente
disciplinado e voltado para os dados, se aplicam diretamente a todas as operações; porém, algumas ferramentas
específicas podem ter uma importância relativa, que pode variar de uma operação para outra e de uma empresa para
outra.
É necessário que se reconheça essa realidade, realizando-se treinamentos apropriados quando o Seis Sigma for
utilizado em outras funções além da área de manufatura. Por exemplo, o devido planejamento de investigações é
sempre pertinente. Assim sendo, na maioria dos casos de desenvolvimento e fabricação de produtos, o projeto de
experimentos (DOE) merece bastante atenção. Além disso, em casos de processamento químico, os experimentos de
mistura (avaliação do impacto de ingredientes que necessitam chegar a 100%) também merecem ser considerados.
Em contraste, para as operações de marketing ou de prestação de serviços, poderíamos fornecer apenas um mínimo
de treinamento em DOE, dando enfoque ao planejamento e à realização de pesquisas com clientes.
15. Considerar a Variação e a Média
Com o amadurecimento do Seis Sigma, tem havido um maior reconhecimento da importância de se reduzir a
variação, além da tradicional meta de melhoria da média. A frase "A variação é o inimigo" se tornou um slogan do
Seis Sigma. Uma típica aplicação seria reduzir a variação do tempo entre a efetivação de um pedido e a entrega do
produto ou serviço.
Algumas pessoas chegam a afirmar que é a variação, e não a média, que mais afeta os clientes. Na minha opinião,
essa é uma afirmação exagerada.
Por exemplo, os clientes costumam buscar produtos de longa vida útil. Nesse caso, um produto de vida curta não
serve. Também não servem produtos que, às vezes, têm longa vida e, outras vezes, apresentam falhas prematuras.
Nessa e em muitas outras aplicações, tanto a média como a variação são importantes e devem ser consideradas. Sua
importância pode variar apenas de uma aplicação para outra.
Há alguns casos em que a variação é inerente, podendo apenas ser parcialmente eliminada. Treinando os
funcionários para realizarem tarefas específicas, por exemplo, pode-se reduzir, mas não remover completamente, a
variação, por meio da implantação ponderada de certas práticas e do treinamento direcionado. O desafio, então, é
ajudar a garantir que o processo seja consistente ao máximo, a fim de se minimizar a variação restante.
16. Planejar-se para Obter os Dados Corretos
Eis um slogan do Seis Sigma: "Em Deus nós confiamos, os outros trazem dados". Infelizmente, os dados
disponíveis, mesmo que sejam, muitas vezes, volumosos, são geralmente insuficientes para a tarefa que temos em
mãos. Em geral, isso ocorre porque os dados foram obtidos por outras razões além da análise, como, por exemplo,
para atender a requisitos contábeis. Na verdade, as informações mais relevantes nem mesmo poderiam ser
registradas, pois os dados disponíveis poderiam ser incoerentes ou ambíguos.
Digamos, por exemplo, que você quisesse conhecer as causas-raízes das falhas que não foram eliminadas pelo
DFSS. Provavelmente, haveria dados disponíveis apenas nas unidades que tivessem falhado no período de garantia,
não havendo qualquer informação sobre as unidades que falharam fora desse período.
Além disso, provavelmente haveria poucas informações sobre as unidades que não tivessem apresentado falhas. E,
mesmo no caso das unidades em que houvesse dados sobre a falha, saberíamos apenas a data da falha, o custo para o
fabricante e, talvez, uma descrição geral da falha.
As descrições detalhadas da falha poderiam ser feitas de acordo com a vontade das pessoas responsáveis pelos
reparos, podendo, portanto, ser altamente incoerentes. Informações importantes sobre fatores como data e turno de
produção, tempo ou número de ciclos de serviço, ambiente operacional, degradação da unidade e a causa específica
da falha são freqüentemente esquecidos. Portanto, é geralmente necessário obter informações adicionais, mesmo que
isso custe dinheiro e tome tempo.
Os dados disponíveis podem servir para ajudar a decidir quais das informações adicionais serão mais úteis. Nem
sempre são necessários dados para cada unidade. Geralmente, uma amostra selecionada cuidadosamente é o
suficiente. Isso ocorre porque é a qualidade, e não a quantidade, dos dados que conta.
Para se entender melhor as falhas de um refrigerador, por exemplo, geralmente seria mais útil usar uma amostra de
10.000 unidades e ter boas informações do que usar uma amostra de 1 milhão de unidades e ter dados incompletos e
incoerentes.
Como geralmente há um atraso significativo entre o planejamento do sistema para coleta de dados e a obtenção dos
dados, é importante que se estabeleça antecipadamente um bom sistema de coleta, em vez de esperar até que um
problema torne isso necessário. Em alguns casos, pode-se também conseguir as informações necessárias através de
um experimento bem elaborado.
17. Tomar Cuidado com o Dogmatismo
Tanto os conceitos como as ferramentas Seis Sigma têm se mostrado confiáveis e valiosos. Ambos podem ser
aplicados com segurança, porém, algumas vezes, terão de ser adaptados de acordo com o problema em questão. Por
exemplo, o conceito de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades pode ser, às vezes, um tanto vago. E como você
definiria "oportunidade"? Será que um deslocamento de exatamente 1,5 sigma na média, tornando algo de curto
prazo em algo de longo prazo, realmente se aplica em qualquer situação?
Em vez de debater essas questões, seria melhor usar direto a porcentagem de defeitos no produto ou no processo
final, conforme o critério definido. Além disso, não seria conveniente insistir no uso de ferramentas específicas do
Seis Sigma.
O objetivo é conseguir uma significativa melhoria da qualidade - não usar o DOE, o R&R ou qualquer outro método
só por usar. Essas ferramentas são muito eficientes e têm muita aplicabilidade, mas nem todas são igualmente
apropriadas para qualquer situação, devendo ser usadas ponderadamente.
18. Evitar Burocracia Desnecessária
Uma das principais iniciativas da GE anterior ao Seis Sigma era o work-out. Sua finalidade era acabar com toda a
burocracia e qualquer outra coisa que impedisse o progresso. Por esse motivo, Welch surpreendeu muitos
funcionários quando disse para prosseguirem com a implantação do Seis Sigma mesmo que, em alguns momentos,
isso resultasse em numa certa burocracia.
Na verdade, esse é o preço que se paga por um processo altamente disciplinado (como, por exemplo, o DMAIC e o
estabelecimento de uma infra-estrutura). Contudo, isso tem resultado em algumas críticas, principalmente daqueles
que se encontram "travados", provavelmente experimentando uma certa frustração com o trabalho adicional ou a
demora resultante do Seis Sigma.
Além disso, a burocracia pode se assentar nela mesma. Deve-se vigiar para ter certeza de que apenas os elementos
burocráticos mais essenciais sejam agregados, examinando-os cuidadosamente para que eles se mantenham no
menor número possível. Conforme o Seis Sigma for se tornando a sua maneira de trabalhar, você poderá, até
mesmo, acabar com a burocracia que restou.
19. Manter a Caixa de Ferramentas Básicas
Ferramentas estatísticas e outras compõem a espinha dorsal do Seis Sigma. Elas geralmente abrangem conceitos
técnicos - tais como ênfase no sistema de medição (R&R), DOE, desdobramento da função qualidade - , que são
importantes na prática, mas dificilmente encontrados nos currículos de cursos superiores.
O que tem ajudado a tornar o Seis Sigma um poderoso método são as ferramentas embutidas nos processos, que são
imediatamente colocadas em uso. O Seis Sigma, portanto, é muito mais do que uma caixa de ferramentas. Com a
experiência, tem-se descoberto que algumas ferramentas são mais importantes do que outras, e que algumas não
incluídas originalmente merecem ser acrescentadas.
Alguns tópicos estatísticos não incluídos no treinamento original, mas que têm provado sua importância, são:
• Manuseio de dados não normais;
• Uso do DOE como um processo passo a passo;
• Análise de simulações (principalmente para determinar o tamanho da amostra);
• Quantificação das fontes individuais de variação;
• Expressão da incerteza por meio de intervalos estatísticos em lugar de testes de hipótese (ou significância);
• Análise de dados sobre a vida do produto usando-se métodos especiais;
• Ferramentas para análise de amplos conjuntos de dados, tais como CART (classification and regression
trees) e MARS (multivariate adaptive regression splines);
• Métodos gráficos para complementar análises estatísticas formais.
20. Esperar que o Seis Sigma se Torne um Parceiro Mais Discreto
A implantação do Seis Sigma é geralmente acompanhada de muita festa. Logo em seguida, deve vir uma sólida
evidência de aplicações eficientes que tenham resultado em importantes melhorias da qualidade. Os conceitos são,
então, ampliados para desafios de melhoria maiores, de longo prazo, mais focados nos sistemas e mais voltados para
o cliente.
Quando o Seis Sigma se tornar arraigado na organização e estiver sendo aplicado aos vendedores e clientes, ele
provavelmente não será mais uma notícia de primeira página. Isso, porém, não deveria ser uma surpresa e, de forma
alguma, indicaria que o Seis Sigma é menos relevante.
Para manter a força inicial do Seis Sigma, a empresa poderá fazer aplicações mais abrangentes, eficazes e contínuas.
Além disso, à medida que o Seis Sigma se tornar verdadeiramente a sua forma de trabalhar, a organização deverá ir
buscar e implementar as melhores práticas empresariais.

Onde o Seis Sigma é Utilizado

O Seis Sigma teve início em grandes corporações e tem sido aplicado, com muito sucesso, nessas empresas - talvez
porque elas tenham os maiores recursos. Porém, ele pode se adaptar também às necessidades de empresas de
pequeno e médio porte.
Além disso, sua conveniência não se limita ao mundo corporativo. Mais recentemente, ele vem sendo aplicado, por
exemplo, à agricultura. O Seis Sigma também pode ser valioso para o setor público, incluindo o governo, hospitais,
organizações sem fins lucrativos e escolas.
A aplicação do Seis Sigma nessas outras áreas representa uma nova fronteira, apresentando algumas importantes
oportunidades e fascinantes desafios. Espero que os pontos aqui apresentados sirvam para dar impulso a muitas
aplicações novas e diversas.