EL LIDER EN LA ORGANIZACION

I.- MARCO TEORICO.-

1.- LA FUNCION DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN

1.1.- Responsabilidades del líder - supervisor

Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero
existen algunas responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los
deberes más importantes que debe realizar el líder - supervisor. La mayoría de
los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de lograr
las metas organizacionales y de proporcionar atención a las necesidades de
sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del líder se
refiere tanto a la organización como al trabajador. Afirma que el líder funciona
mejor cuando:

1. Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades

2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el líder proporciona
al subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo
tiempo que logra las metas organizacionales)

 Elimina impedimentos para el logro de las metas

4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales
puedan ser útiles para la organización

Miljus detalla aún más las responsabilidades del líder. Enumera así las res-
ponsabilidades del líder:

1. La determinación realista de objetivos de desempeño (en términos de

calidad. cantidad, seguridad)

2. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempeñar

sus tareas

3. Comunicar a los trabajadores lo que se espera específicamente de ellos

4. Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el de-

sempeño

5. Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participación cuando

sea posible

6. Eliminar impedimentos para lograr un desempeño eficaz

7. Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de las evaluaciones

8. Mostrar consideración personal hacia el empleado

Estas acciones presentan nuevamente la responsabilidad dual que tiene el líder
en cuanto a la organización y en cuanto a los subalternos. Estas listas no son
de ninguna manera completa, pero sí sugieren algunos de los deberes básicos
del líder.

1.2.- La autoridad para el liderazgo

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe te-
ner autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del líder.

La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento

de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía
organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la
toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la
gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración,
el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima.
Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los
líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Figura 9.1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 9.1). El
otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría
de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa
respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar
a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para
ellos.

De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesi-

dad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a
quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la
autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la
estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado
a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia
arriba (ver figura 9.2).
Figura 9.2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesa-

riamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos
cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de
decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos
de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.

Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del
líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes
guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra
actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden
cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las
directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces
cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

1.3.- Criterios para seleccionar al líder

Teniendo en cuenta los dos conceptos de autoridad del líder, los administra-
dores que ocupan un rango alto en la jerarquía administrativa deben decidir
quiénes serán los receptores reales de la autoridad formal del liderazgo. La
selección se debe hacer entre los candidatos de la opción (a veces incluyendo
a algunos que estén fuera de la organización) y se debe otorgar autoridad
formal a los elegidos como líderes. Surge la pregunta, ¿qué criterios deben
aplicarse para determinar a quién se le conferirá autoridad para que funja como
líder formal?

l)e toda la lista de responsabilidades que atañen a los líderes, es evidente que
el líder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de
las metas organizacionales y también debe poder manejar las relaciones
interpersonales. El autor presentará brevemente una teoría acerca del
liderazgo, basándose en el concepto de adaptabilidad, o sea la necesidad que
posee un líder de ser capaz de manejar las situaciones individuales y de
proporcionar el liderazgo adecuado para cada situación. Las exigencias
necesarias en este enfoque de adaptación ampliarán las cualidades que se
requieren para ser líder.

1.3.1.- Cualidades de los Líderes. Durante un tiempo, el reconocimiento de

los líderes potenciales se basó en el concepto de que existían determinadas
características que debía poseer un buen líder. Este enfoque ha sido
modificado tal como Scott y Mitchell han dicho “en general, en ciertas
situaciones, las características del líder no establecen suficientemente la
diferencia entre éstos y sus seguidores o a los buenos líderes de los malos”.7
Ya que no se puede determinar ninguna serie de características absolutas, es
razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros
hacia el logro organizacional, a una sana interacción personal y que también
tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos útiles
para desempeñar la función del líder.

Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de

un líder incluye su disposición para asumir la responsabilidad en el logro, la
capacidad para ser perceptivo y empático, para ser objetivo, para determinar la
prioridad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para
comunicarse con los demás.

Disposición para asumir responsabilidad. Cuando el líder acepta la

responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es responsable
ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el
líder se convierte en la extensión de su superior hasta el nivel más bajo.
Cuando el líder - supervisor acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el
posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados
esperados. El líder se expone a presiones de los subalternos de los grupos
informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La
mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones
relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia.
Los líderes que toman muy en serio su función por lo general descubren que su
trabajo les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones
de líder. Ya que la función del líder exige tanto, es necesario que el individuo
mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos están interesados en ella,
pero afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de líder.
Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas metas personales al mismo
tiempo que fungen como líderes. Las metas personales de logro,
reconocimiento y poder reciben un especial estímulo debido a la oportunidad
de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la función del líder
es satisfactoria y estimulante.

Existen pocas dudas de que algunos líderes desempeñen su función sin

desearlo, pero cuando el líder desea abandonar su función suele encontrar
medios para liberarse de esta responsabilidad.

La capacidad para ser perceptivo. La percepción supone la capacidad para

observar o descubrir las realidades del ambiente propio. Los líderes deben
conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajar en
pro de su logro. Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a
sus subalternos - seguidores para poder percibir sus aciertos, debilidades y
ambiciones y prestarles la atención que merecen. El líder debe ser también
perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus
propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La
capacidad para distinguir entre lo verdadero y lo falso en la organización, en los
subalternos y en sí mismo, es particularmente importante dentro del concepto
de liderazgo adaptable, del cual se hablará en este capítulo.

La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar

los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente. La objetividad
es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia
de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder
a minimizar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la
percepción de la realidad. El líder debe ser personalmente empático y necesita
también ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones
emocionales e irracionales. La objetividad es un aspecto vital de la toma de
decisiones analítica. Ayuda también a conservar un curso de acción consistente
por parte del líder.

Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El líder realmente hábil

es aquel que es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real
de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qué es `importante y
qué no lo es. Cuando es necesario decidir, el líder talentoso sabe cuáles
alternativas son dignas de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la
supervisión, el líder enfocado hacia las prioridades presta atención a las áreas
más importantes y críticas. No se deja distraer por los problemas superficiales
sino que va al meollo del asunto. Katz señala que el líder más eficaz es el que
reconoce que su primera prioridad es el liderazgo. Este líder planea, apoya y
atiende a los seguidores que están bajo su jurisdicción en lugar de emplear
tiempo en actividades no relacionadas con el liderazgo.

Sin duda, no todos los líderes poseen igual capacidad para resolver todos los
problemas que afrontan. A los que poseen un alto grado de capacidad se les
considera como los mejores líderes.

La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir

información en forma útil suele darse por descontado. Sin embargo, si el líder
puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganará más
terreno todavía si envía y recibe mensajes con toda claridad. En el capít4lo
siguiente se analizarán muchas de las ventajas y problemas de comunicarse
adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles
todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente
conducir) porque se pueden relacionar con los demás fácilmente y pueden
utilizar mejor los datos disponibles.

Aplicación del criterio de calificación. Una vez que se han clasificado las
cualidades del líder, debe lograrse que estén en relación con los candidatos
disponibles. El primer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para el
liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El líder
potencial se enfrenta a la tarea de considerar las responsabilidades, riesgos y
recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una función de
líder, en caso de que se le ofrezca.

Las otras cualidades (percepción, objetividad, capacidad para establecer prio-

ridades y capacidad para comunicar) son más difíciles de reconocer. Una parte
del proceso de identificación abarca la observación de hábitos de
comportamiento del líder potencial al cumplir otras tareas y de sus
interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para comunicarse con sus
superiores, colegas y subalternos —si es que tiene algunos— es probable que
pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de líder. Para otras
cualidades convenientes se buscan claves similares.
Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos
líderes otorgándoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se
les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad. Si el neófito responde
adecuadamente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera
que sean las técnicas que se apliquen para reconocer a los líderes
potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto
al potencial del individuo hasta que esté realizando completamente las tareas
asignadas y se muestre capaz y deseoso de hacerlo.

1.4.- Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él
es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El líder participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El
líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos
a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de li-
derazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para
que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .

En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos esti-

los de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque
el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única
técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta
que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apro-
piado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen deter-

minados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos
factores cambian.

1.5.- La elección de un estilo de liderazgo

Si el líder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y

combinarlas de tal forma que sean útiles para tomar decisiones respecto a los
estilos apropiados de liderazgo. Algunos autores han delimitado los factores
que creyeron que significaban las determinantes principales en el proceso de
selección del liderazgo y han tratado de separar estos factores en
consideraciones específicas. Tal vez los cinco autores que mejor han
reconocido las variables han sido Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook y
Likert Tannenbaum y Schmidt indican que la elección de estilo depende de tres
fuerzas (fuerzas que corresponden al líder mismo, a los subalternos y a los
superiores). Fiedler divide de la siguiente manera los factores importantes que
influyen en la eficacia de los estilos del liderazgo: las relaciones entre el líder y
sus seguidores, el grado de estructura de trabajo de la organización y el grado
de poder que tiene el líder sobre sus subalternos. Albrook y Likert amplían los
conceptos mencionados usando variables adicionales.

El autor combinó sus propios conceptos con los de Tannenbaum, Schmidt,

Fiedler, Albrook y Likert, con el fin de proporcionar un conjunto de criterios apli-
cados que los líderes-supervisores aplican al tomar decisiones respecto al
estilo correcto de liderazgo para enfrentarse a cada situación. El resultado es
una lista de cuatro factores principales: factores correspondientes a la
organización, al líder supervisor, a los subalternos, y a la situación de trabajo.
Los factores elegidos representan cuatro influencias significativas respecto a lo
apropiado de un estilo de liderazgo. Los factores correspondientes a la
organización proporcionan el marco de trabajo para la supervisión en general.
Los que corresponden al líder - supervisor abarcan los efectos de las propias
capacidades, como actitudes y metas del líder, sobre las relaciones de superior
- subalternos. Los correspondientes a los subalternos reflejan las necesidades
de éstos con respecto a grandes o pequeños grados de control. Los que
corresponden a la situación de trabajo exploran los efectos de complejidad y
del elemento tiempo en cuanto a las decisiones del líder. En el anexo 2
muestran los cuatro factores principales y debajo de cada factor aparece una
lista de preguntas con una clave para efectuar la elección apropiada. Los tres
estilos se analizan a través de las preguntas para encontrar las condiciones en
las cuales es más apropiado cada estilo de liderazgo.

Para ilustrar la elección apropiada del estilo correcto de liderazgo, que con-
cuerda con la situación dada, en anexo 2 se presenta una revisión de los facto-
res, indicando que el liderazgo autócrata es el estilo correcto cuando existen
condiciones en las que los subalternos desconocen las metas y objetivos de la
compañía, cuando la compañía recurre a crear temores y sanciones como
técnicas aceptables de disciplina, cuando los trabajadores son inexpertos y les
falta cierta capacitación, cuando el líder prefiere ser activo y dominante en la
toma de decisiones y cuando hay pocas probabilidades de error en el
desempeño final. Estas condiciones, sugieren cuándo es adecuado que el
liderazgo autócrata sea enérgico para proporcionar la fuerza y control
necesarios.

El liderazgo participativo podría ser más apropiado en los casos en que la

compañía ha comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y éstos los
han captado; cuando la compañía otorga recompensas e integración como
medio básico de motivación y control, cuando el líder y el supervisor desean
verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los demás antes de tomar
decisiones, cuando el líder desea que sus subalternos desarrollen capacidades
analíticas y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son
experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que
les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participación.
Si las otras condiciones son relativamente neutrales, estas condiciones
sugieren qué estilo participativo es el apropiado para cumplir con las exigencias
existentes.

El estilo de rienda suelta sería el más adecuado en los casos en que las metas
de la compañía hayan sido totalmente comunicadas y hayan sido aceptadas
por los subalternos. De hecho, las metas de la compañía y las de los
subalternos necesitan ser sumamente compatibles. Además, el liderazgo a
rienda suelta es el más adecuado cuando el líder desea delegar totalmente la
toma de decisiones, cuando tiene un alto grado de confianza en las
capacidades de sus subalternos, cuando los subalternos mismos están bien
capacitados y tienen conocimientos respecto a su trabajo y cuando están
deseosos de asumir la responsabilidad de la toma de decisiones y de
autocontrol, cuando desean independencia, cuando obtienen grandes
satisfacciones personales por su trabajo y cuando las exigencias del
desempeño dejan cierto margen para los errores que se cometen en una
distribución descentralizada. En estas condiciones, cuando los trabajadores
son muy competentes y auto motivados y cuando las condiciones
organizacionales son prácticamente ideales, se puede usar con mucho éxito el
liderazgo de rienda suelta.

Si el líder - supervisor es hábil al aplicar su estilo de liderazgo, debe estar bien

informado acerca de las políticas, planes y estructuras organizacionales que
puedan influir en su elección. El líder adaptado debe efectuar una
introspección, para percibir sus propias inclinaciones, deseos y motivaciones.
Debe ser sumamente empático con las necesidades, deseos, capacidades y
conocimiento de los subalternos bajo su liderazgo.

Debe ser también capaz de determinar los factores de situación que puedan
influir en las necesidades del subalterno en cierto estilo de liderazgo. Para el
líder consciente, el manejo del liderazgo adecuado se convierte en un reto
interesante. El liderazgo apropiado exige mucho del líder, tanto perceptiva
como activamente, pero los resultados de sus esfuerzos son provechosos para
él mismo, para sus subalternos y para su compañía. Cuando se practica el
liderazgo apropiado, cada aspecto humano de la organización recibe atención y
guía adecuadas.

1.5.1 Problemas de la congruencia

Al aplicar el liderazgo adaptable, el líder suele sentir la necesidad de cambiar

su enfoque en el trato con algunos de su subalterno. Por lo general este
cambio en los enfoques del liderazgo es útil para el logro de las finalidades que
se persiguen, aunque algunas veces el uso de este enfoque flexible puede
ocasionar confusión o mal entendido. El trabajador A puede sentir que su líder
esta equivocado cuando lo supervisa autocráticamente en un caso de
emergencia. Luego más tarde lo deja en libertad para hacer lo que desee en un
proyecto menos urgente. También puede ocurrir que el trabajador B sienta que
es tratado injustamente cuando observa que su jefe deja en libertad de actuar a
unos de sus colegas, el trabajador C, y luego le indica en detalle como debe
realizar su tarea.

Por lo general los cambios en el estilo del liderazgo al tratar con un empleado
en particular, obedecen a cambios en el contexto de trabajo. Los factores
relacionados con el líder, el subalterno y la organización, tienden a permanecer
más constantes. Puede haber cambios en el contexto de trabajo provocados
por modificaciones en la tolerancia de errores, por la cantidad de tiempo
disponible para actuar o por la necesidad de ideas creativas. Si el contexto del
trabajo cambia, el líder debe informar a su seguidor antes de modificar su estilo
de liderazgo. Por ejemplo, cuando el supervisor A considera necesario restringir
la libertad que ha otorgado a uno de sus subalternos debido a una urgencia,
sería útil que le informara de la siguiente manera: “Juan sabes que hubiera
hablado esto contigo antes de tomar una decisión, pero cuando estaba
hablando con nuestro cliente, tuve que decirle que podríamos ayudarle. Tuve
que tomar la decisión antes de hablar contigo”. La mayoría de los subalternos
aceptará los cambios si les explican las modificaciones que parecen ser
razonables.

El uso simultáneo de diferentes estilos de liderazgo con distintos subalternos es

un problema más difícil de solucionar. Supuestamente, el cambio no es necesa-
rio en función de factores organizacionales o de factores de líder - supervisor,
ya que éstos suelen permanecer constantes. Si existe la necesidad de variar el
estilo de liderazgo aplicado a dos subalternos diferentes, el cambio de estilo se
debe al contexto del trabajo y al subalterno. El líder - supervisor B puede llegar
a ser sumamente autócrata, si tiene menos confianza en las capacidades del
trabajador D, y el proyecto debe terminarse sin errores. Por otro lado, si tiene
confianza en el trabajo de E y el nivel de desempeño es flexible, él también
puede aplicar un estilo flexible.

Algunos trabajadores aceptan que el liderazgo que están recibiendo es el nece-

sario para realizar su trabajo. En estos casos, la diferencia en el estilo de
liderazgo que se les aplica (en oposición al liderazgo recibido por otros
trabajadores) puede ser bastante aceptable. Sin embargo, si un trabajador
siente que se le trata con injusticia o se siente discriminado por su superior,
pueden surgir resentimientos. Si un trabajador está descontento porque siente
que su jefe es más autócrata con él que con los demás, el líder debe percibir
esto y ayudar al subalterno a entender los motivos de la diferencia de trato. Si
la diferencia se relaciona con factores relativos al contexto del trabajo, la
comunicación de este hecho puede evitar los sentimientos que experimenta el
trabajador. Pero si la diferencia radica en el mismo subalterno, el líder puede
señalar que aquel empleado que tiene mayor libertad de acción, la ha ganado a
través de largos años de experiencia o por otros méritos. Si desea lograr una
autonomía mayor, el trabajador en cuestión puede ser estimulado para dirigir
sus esfuerzos por el mismo camino. La reacción típica de este liderazgo sería:
“Juan ha desempeñado este trabajo tantas veces que casi lo podría hacer
dormido; no necesita ayuda. Conforme vayas repitiendo el trabajo llegarás a
dominarlo y no tendré que estar tan cerca de ti”.

Por otro lado, si el trabajador se siente rechazado porque su superior no le da

la atención y ayuda que le da a los demás, el líder - supervisor puede hacerle
notar que él considera que el trabajador es capaz de dirigirse solo. El
trabajador debe sentir la seguridad de que el supervisor está interesado en él y
dispuesto a ayudarlo cuando sea necesario.

Al aplicar las técnicas de liderazgo pueden surgir otros problemas paro se

pueden solucionar con un poco de esfuerzo. Las técnicas y estilos de liderazgo
aplicadas adecuadamente constituyen un factor fundamental para el éxito o
fracaso organizacional. El liderazgo adaptable es una ayuda de gran valor para
el logro de los objetivos organizacionales.

1.6.- NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es
importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio
de toma de decisiones. El nivel más bajo de participación es cuando se le dice
a la gente lo que va hacer. Uno de los niveles más altos es cuando todos, usted
incluido, toman las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso más
adelante y delegarle al equipo la decisión, quitándose usted al mismo tiempo
de la estructura de la toma de decisiones.

La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede

escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

ANEXO 3.- Escala de Decisiones

Nivel Cinco: Delegación

Usted les pide que decidan

Ellos toman el control

Nivel Cuatro: Colaboración

Se toma una decisión que les guste a todos.

Cada quien toma completa responsabilidad.

Nivel Tres: Diálogo

Se discute profundamente los temas antes de que usted decida.

Todo el mundo acepta su decisión.

Nivel Dos: Cooperación

Pide información antes de tomar una decisión.

Escucha los comentarios.

Nivel Uno: Dirección:

Les dice lo que usted decidió

Les pregunta que piensan acerca de eso.

II.- APORTES CRÍTICOS Y COMENTARIOS

Es necesario que en toda organización alguien asuma la función de líder. No

existe un consenso respecto a los deberes del líder, pero todos están de
acuerdo en que alguien necesita responsabilizarse de la guía y motivación de
la gente que trabaja en conjunto.
No todos los líderes pueden señalarse como líderes formales, pero aquellos
que lo son desempeñan una serie de tareas en el cumplimiento de sus
obligaciones hacia su patrón, hacia sus subalternos y hacia otros grupos con
respecto a los cuales puedan tener responsabilidades. Resulta difícil
puntualizar las características específicas que poseen los líderes eficaces, pero
es posible decir que estos desean fungir como tales; .son preceptivos hacia los
demás, hacia las influencias ambientales y hacia sí mismos. Tienen la capa-
cidad para ser objetivos, pueden establecer adecuadamente las prioridades y
tienen la habilidad de comunicarse con los demás

Los que cumplen funciones formales de líder utilizan varios estilos o enfoques.
Los que más se usan son el autócrata, el participativo y el de rienda suelta. El
autócrata tiende a ser centralista. El participativo se lleva a cabo mediante las
consultas que efectúa el líder con sus subalternos para las actividades de
planeación, toma de decisiones y otras, sin delegar su propia autoridad. El
liderazgo de rienda suelta es casi una delegación completa de autoridad, en la
que los subalternos deben planear, motivar, controlar y responsabilizarse de
sus propias acciones.

“La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque

flexible y adaptable, en el que el líder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de
factores. El líder se vuelve autócrata, participativo o da rienda suelta
basándose en los factores de la organización, en sí mismo, en los subalternos
y en el contexto del trabajo. El líder debe establecer el enfoque adecuado para
cada caso y luego el desempeño de la función apropiada para dicho enfoque.

Desde luego, existen problemas en la aplicación de liderazgo adecuado, pero

siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo
adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos
organizacionales y personales

ANEXO 4.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

LÍDERES DE EQUIPOS

Identifique con una las cualidades que mejor lo describen en este momento.

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

 El interés primordial en cumplir
con los objetivos en curso le
impide pensar en lo que podría
obtenerse, mediante una
reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros.
 Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la
gente podría lograr como equipo.
Comparte sus visiones y actúa
de acuerdo con ellas.

 Reactivo con la gerencia  Es proactivo en la mayoría de

superior, sus iguales y sus relaciones. Muestra un estilo
empleados. Le es más fácil pero personal. Puede estimular la
entro de ciertos límites. excitación y la acción. Inspira el
 trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.

 Puede hacer que la gente se

 Está dispuesto a involucrar a la
gente en la planificación y la
solución de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de
ciertos límites.
involucre y comprometa. Facilita
el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente
actúe.

 Resistente o desconfía de los  Busca a quienes quieren

empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente.
 Considera la solución de
problemas como una pérdida de
tiempo o como una abdicación
de la responsabilidad de la
gerencia.
sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás.
Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.
 Considera que la solución de
problemas es responsabilidad de
los miembros del equipo.

 Controla la información y  Se comunica total y

comunica solamente lo que los abiertamente. Acepta las
miembros del grupo necesitan o preguntas. Permite que el equipo
deben saber. haga su propio escrutinio.

 Ignora los conflictos entre los  Interviene en los conflictos antes

miembros del personal o con de que sean destructivos.
otros grupos.
 Se esfuerza por ver que los
 En ocasiones modifica los logros individuales y los del
acuerdos del grupo por equipo se reconozcan en el
conveniente personal. momento y forma oportunos.

 Mantiene los compromisos y

espera que los demás hagan lo
mismo.

ANEXO 2.- FACTORES EN LA SELECCIÓN DE LIDERAZGO

ESTILO DE LIDERAZGO
FACTORES EN
LA SELECCIÓN
DE UN ESTILO LIDERAZGO LIDERAZGO
LIDERAZGO
DE LIDERAZGO AUTOCRÁTIC DE RIENDA
PARTICIPATIVO
O SUELTA

FACTORES EN LA ORGANIZACIÓN
1. ¿Qué tan Definición Definición clara, Definición clara,
claramente están
definidas las
metas
organizacionales
?

2. ¿Qué tan
detallada-mente
se han
comunicado las
metas a los
subalternos? clara, útil
un requisito
un requisito
3. ¿Qué tan Pueden haber
Debe
adecuados son sido o no Debe
comunicarse
los canales de comunicadas comunicarme
detallada y
comunicación detalladamente
completamente
formal? ¿son Canales
ambos as- definitivament Comunicación
Comunicación
cendentes o e en 2 sentidos e
en dos sentidos,
descendentes? descendentes impulsada
pero no se usa
con frecuencia
4. ¿Sostiene la Los Se usan d ye,
com-pañía el predominantes principalmente
Se usan d, e, y
criterio del uso principales son
algunas veces c
predominante de: a, b, y c Debe ser
moderadament
Puede ser
a. Temor Por lo general e pequeño
grande
pequeño
b. Amenazas

c. Sanciones

d. Recompensa

e. Compromiso

5. ¿Qué tan
amplio es el
tramo de control?

FACTORES ESTILO DE LIDERAZGO

EN LA
SELECCIÓN
DE UN LIDERAZGO
LIDERAZGO LIDERAZGO
ESTILO DE DE RIENDA
AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO
LIDERAZGO SUELTA

FACTORES EN EL LÍDER - ADMINISTRADOR

1. ¿Cuales son
las
inclinaciones
del líder con
respecto a
comunicar,
escuchar, y
estar en
desacuerdo
con los
subalternos?

2. ¿Cuáles son
las actitudes Tiende a
del líder hacia observar
la participación Tiende a ser únicamente las
Sumamente
en la toma de un poco indicaciones de
enterado e
decisiones? ególatra precaución y las
interesado en
áreas
ellos
3. ¿Qué grado Prefiere sus problemáticas
de confianza propia
Antes de decidir,
tiene él en las decisiones a Prefiere que
desea ideas de
aptitudes y las de los otros tomen sus
los demás
conocimien-tos demás decisiones por sí
de sus mismos
Tiene un grado
subalternos? Tiene una
alto
cantidad Tiene un alto
4. ¿Qué tanto dudosa grado
El
recono-
reconocimiento
cimiento se le Debe Puede o no
puede variar de
tiene al líder en reconocérsele
moderado a alto
cuanto a la en alto grado reconocérsele
toma de
Importante
decisiones que No importa Sumamente
son necesarias
en las tareas importante
que deben
realizarse?

5. ¿Qué tan
importante es
para el líder el
desarrollo de
aptitudes
analítica y
capacidades
de autocontrol
de los
subordinados?
FACTORES EN ESTILO DE LIDERAZGO
LA SELECCIÓN
DE UN ESTILO LIDERAZGO
DE LIDERAZGO LIDERAZGO
DE RIENDA
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO
SUELTA

FACTORES EN LOS SUBORDINADOS

1. ¿Hasta qué Aceptados Algún grado de Alto grado de
grado aceptan hasta un gradoaceptación y aceptación y
los subalternos dudoso en lealtad lealtad esencial
las metas de la ambas áreas demostrados
compañía y qué Si
tan leales son aNo, prefieren la Por lo menos
ellas? dependencia Deberían desearlo
Moderadamente
2. ¿Tienen los Pueden no si Alto grado
subalternos estar deseosos
necesidad Debe ser por lo Sí, deben serlo
relativamente Grado dudoso menos
alta de moderadamente por necesidad
independencia? Generalmente
no Moderado a alto Si, deben estar
3. ¿Están enterados de la
deseando los Quizá no Sí, de un grado toma de
subalternos mucho decisiones y las
asumir la Moderado a uno responsabilidades
responsabilidad Supuestamente alto del control
de tomar la si
decisión y de Quizá, hasta Si, esencial
auto- Pueden o no cierto grado
controlarse? Si, vitalmente
Normalmente es Importante
4. ¿Qué tanta necesario
satisfacción
personal Sí, muy útil
obtienen los
trabajadores
mediante el
desempeño de
sus trabajos?

5. ¿Están bien
capacita-dos los
subalternos,
reconocidos y
experi-
mentados en su
trabajo?

6. ¿Han
compartido
previamente los
subalternos la
toma de
decisiones y los
procesos de
control?

7. ¿Las metas y
objetivos
personales de
los subalternos
son compatibles
con los de la
organización?

8. ¿Se respetan
mutua-mente
los subalternos?

ESTILO DE LIDERAZGO
FACTORES EN
LA SELECCIÓN LIDERA
DE UN ESTILO LIDERAZGO LIDERAZGO ZGO DE
DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO RIENDA
SUELTA

FACTORES EN LA SITUACIÓN DE LA TAREA

1. ¿Qué tantos Pocos o ninguno De una cantidad Cantidad
errores se limitada a una moderada
pueden cometer Muy poco moderada
en la tarea que Muy importante
se debe cumplir? No importante De una cantidad
moderada
2. ¿De cuánto
tiempo se a una grande
dispone para
tomar decisiones Importante
y efectuar las
tareas?

3. ¿Qué tan
importantes son
las nuevas ideas
y las
Innovaciones
para el
cumplimiento de
una tarea?.

ANEXO 1.- ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA

LIDER PARTICIPATIVO

LIDER DE RIENDA SUELTA

V.- ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

 HARRIS JEFF. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”.

VOLUMEN II. EDICIONES CIENCIA Y TÉCNICA S.A. MÉXICO 1987. pp. 191 -
208

 PLAN NACIONAL DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN

PLANGEO. UNMSM - MINISTERIO EDUCACIÓN. PERÚ. 1997 pp 94 - 98.

 HACIA EL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACION CIVICA. 4TO TALLER.

PERU - LIMA 2000 PP 13 - 25.

INDICE

INTRODUCCIÓN

I.- MARCO TEÓRICO

 LA FUNCIÓN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN

 RESPONSABILIDADES DEL LÍDER - SUPERVISOR

 AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

 CRITERIOS PARA SELECCIONAR AL LÍDER

 CUALIDADES DE LOS LÍDERES

 ESTILOS DE LIDERAZGO

 ELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

 PROBLEMAS CONGRUENCIA

 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

II.- APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS

III.- CONCLUSIONES

IV.- RECOMENDACIONES

V.- ANEXOS

 ESTILOS DE LIDERAZGO

 FACTORES EN LA SELECCIÓN DE LIDERAZGO

 ESCALA DE DECISIONES

 DIFERENCIAS ENTRE LOS GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS.

III.- CONCLUSIONES

1.- El líder en una organización motiva, guía, hace que la gente trabaje en
conjunto.

2.- Los lideres desempeña tareas para el cumplimiento de sus obligaciones

hacia todos los grupos con quien inter actúan, expresa su responsabilidad.

3.- Las características del líder son: perceptivos, eficaces, tiene influencia
externas e internas, son objetivos, empáticos, asertivos, esto influye en su
comunicación y en sus habilidades sociales.

4.- Los líderes pueden ser autócratas, el que toma las decisiones y las
imponen, es participativo, toma decisiones mediante las consultas a sus
subalternos, el liderazgo de rienda sueltas delega autoridad, a los subalternos
planea, motiva, controlan y se responsabiliza de sus acciones.

5.- El líder en una organización va a trabajar de acuerdo a los factores que se

le presente que son condicionante de su flexibilidad y su adaptabilidad.

6.- La actitud del liderazgo implica siempre el logro de objetivos, teniendo en

cuenta el ámbito personal y el organizacional

IV.- RECOMENDACIONES

Los lideres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con

apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.
El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino
optimas,

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y

conductual.

El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los

sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que
tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que

ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la
esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de
un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monografico es importante por que quienes trabaja en

organizaciones empresariales tienen la necesidad de un líder para guiar los
esfuerzos del grupo hacia el logro de metas y objetivos. El desempeño eficaz
de la función del líder es fundamental para la sobre vivencia de la empresa,
proporcionando servicios en la organización y resultados que cubran las
necesidades de los clientes.

Se ha obtenido la información en el presente trabajo, ya que es un tema de

mucha importancia para el manejo de equipos de personas de cualquier ámbito
a nivel de instituciones , por que con un líder que organice y dirija la institución
tendrá un rumbo hacia lo buenos resultados.

Los capítulos tomados en el presente trabajo describe la responsabilidad del

líder su autoridad para el liderazgo, cuales son las cualidades con que debe de
contar para poder desempeñarse en una organización, los tipos de líder
dependiendo de los equipos que organice, la flexibilidad y la adaptabilidad en
un estilo de liderazgo, la toma de decisiones según la escala que apunta a la
delegación de responsabilidades que haría la participación activa de todos los
miembros de la organización.

Por último, quisiera agradecer a todos aquellos que han contribuido de alguna
manera a la realización de textos, particularmente a los profesores que se
dedican a la formación de líderes que con sus valiosos aportes, sugerencias y
comentarios han contribuido paulatinamente e invaluablemente a mi
conocimiento del liderazgo en las organizaciones.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMA

 CURSO : COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA : EL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN.

“Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

Administrador de nivel más bajo

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

“Usted será nuestro líder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones”.

Administrador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador
"Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo
que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré
observando cada movimiento".

“Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difíciles

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una

decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo
que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que
ésta haya sido tomada".