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1 INTRODUÇÃO

O setor de Recursos Humanos está a cada dia conquistando seu espaço no

mercado de trabalho, e está sendo reconhecido mais como uma ferramenta
fundamental para o crescimento e desenvolvimento das pequenas e grandes
empresas. Estão adotando esse método para alcançar e obter resultados em suas
organizações. Hoje, acredita-se que boa parte das organizações empresariais está
introduzindo o plano de cargos e salários com mais flexibilidade para administrar suas
organizações, de uma forma mais evoluída e avançada. Mas é preciso que a
divulgação do cargo seja bem lucida com e remuneração atraente, de forma que o
salário não seja 100% o fator motivacional nas atividades dos funcionários e sim a
dedicação ao trabalho. Observa-se, contudo, que as organizações têm investido cada
vez mais no plano de cargos e salários, com a finalidade de ampliar e definir suas
políticas de remuneração, que permita que o colaborador obtenha mais conhecimento,
desenvolva com mais habilidades as suas funções e que o reconhecimento venha
fazer parte do seu plano de carreira. Nessa oportunidade, é muito importante para a
organização ter em mente estratégias de desenvolvimento humano, uma vez que para
buscar mais conformidade e desenvolvimento organizacional parte de muitos
resultados o foco desta pesquisa e a importância do planejamento de cargos e salários
nesse contexto.
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2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

2.1 Dados da Organização

2.1.1 Razão social: Faculdade Evangélica.

2.1.2 Endereço qnm, 34, área especial 01, loja 300 - shopping JK.
2.1.3 CNPJ 08.958.350/0001-77
2.1.4 Negócio/Área de Atuação: Educação.
2.1.5 Produtos ou serviço: Cursos superiores.
2.1.6 Concorrentes: Iesb, Projeção, Anhanguera.
2.1.7 Clientes: Pessoas que tenham interesse em adquirir nível superior para o
mercado de trabalho.
2.1.8 Breve Histórico: A faculdade Evangélica iniciou suas atividades a nível superior
no ano de 2009, pela portaria do MEC n°489 em 03 de julho de 2009. Ao longo desses
seis anos vem investindo em modernização de suas instalações para incremento dos
processos de educação, tendo em vista a realização dos projetos de seus
idealizadores.
2.1.9 Estrutura e Funcionamento:

Direção

Assessoria

SAA Secretaria Informática Biblioteca Coordenação

Pedagogo Enfermagem Gestores

Recursos
Administrativo Gestão TI
humanos

Ciências
Gestão Pública Gestão Pública
Contábeis
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3 PROBLEMATIZAÇAO

Foi constatado dentro da organização que 85% dos colaboradores não estavam
contentes com a remuneração que recebia, pois os mesmos disseram que os valores
pagos pela empresa não corresponde e nem paga as horas trabalhadas e nem
atividades exercidas pelos mesmos, e com esse problema a empresa passou sofrer
uma queda de 35% nas suas produtividades diárias e mensais. E para tentar
solucionar esse problema foi necessário a implantação de um método que está
resultando em uma boa administração e assim os funcionários passou a ser visto de
forma diferenciada.
Com implantação de cargos e salários na empresa, os colaboradores se
sentiram valorizados, e agradecidos pela reforma, trabalhista na empresa e por estar
ganhando salários que correspondem com as atividades exercidas. Desta forma, foi
solucionado a problematização que era o berço de um grande conflito e de
desmotivação na empresa.
Diante desta perspectiva uma pergunta se faz imprescindível: Qual a
importância do plano de cargos e salários para as organizações?
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4. JUSTIFICATIVA

O trabalho se justifica pelo ensejo em entender e analisar como o plano de

cargos e salários pode impactar no desenvolvimento organizacional. Partindo do
pressuposto que a grande maioria das organizações tem como premissa a gestão de
pessoas.
Trabalhar com o fator humano é algo que traz muitos desafios, pois envolve
entusiasmo, perspectivas e expectativas. Dentro de uma organização que não está
atenta para as evoluções do mercado fica difícil encaixar soluções de recursos
humanos que corroborem para o desenvolvimento organizacional.
Nesse contexto, estudar sobre esse assunto entende-se que é buscar
inovações dentro do planejamento estratégico, visualizando como desenvolver plano
de carreira, pensado na implementação de cargos e salários que seja atrativo tanto
para o colaborador, quanto para a empresa.
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5. OBJETIVOS

5.1 Objetivo Geral

Analisar se a implantação de plano de cargos e salários tem impacto no

desenvolvimento dos colaboradores e na produtividade organizacional.

5.2 Objetivos Específicos

Analisar plano de cargos e salários;

Coletar dados teóricos sobre cargos e salários;
Identificar o nível de satisfação de seus colaboradores com o plano de cargos
e salários da organização;
Verificar a relação da produtividade com o plano de cargos e salários.
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6. FUNDANENTEÇAO TEÓRICO

De acordo com Gil (2009, p.13), a "administração de recursos humanos (ARH)

é o ramo especializado da Administração que envolve todas as ações que tem como
objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento da
produtividade-. E a area que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção controle e avaliação de pessoas.
As organizações têm cada vez mais passado por modificações, e se atentando
a caminhar em conformidade com essas mudanças. Todavia, muitas ainda têm
dificuldades em implementar política salarial que seja atrativa tanto para o
colaborador, quanto para a empresa. Além disso, em muitos casos há discordância
entre o cargo e valor salarial, nesse aspecto Chiavenato (2003), salienta:
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus
funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua
contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores
utilizados para esse reconhecimento (CHIAVENATO, 2003).

Segundo Chiavenato (2004b), na “Era da Informação” o capital intelectual

passou a ser o requisito mais importante para as organizações. Ou seja, o
conhecimento que está na cabeça das pessoas e que elas utilizam de forma adequada
no dia a dia das empresas. Portanto, as organizações que sabem motivar e conquistar
seus colaboradores a aplicar seus conhecimentos na resolução dos problemas tende
a ser bem-sucedida.
De acordo com Chiavenato (2004a), a constante mudança no mundo passou a
exigir novas abordagens em remuneração; os salários não poderiam ser aumentados
em determinadas porcentagens a cada ano - acompanhando o aumento do custo de
vida das pessoas - sem um aumento da produtividade e da lucratividade.
Consequentemente, as organizações estão utilizando novos métodos voltados para o
desempenho, deixando para trás os modelos fixos de remuneração. Esses métodos
tradicionais trouxeram vantagens e foram excelentes, mas não motivam as pessoas
para desempenhar melhor suas funções. Ao ganhar todo mês aquele salário fixo, elas
sabem que mesmo que trabalhem e se esforcem mais, a quantia será a mesma.
Assim como diz Gil (2009), as empresas, na última década, passaram a
perceber que os modelos tradicionais foram substituídos por novos modelos de
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remuneração, que visam à qualidade, produtividade e trabalhos em equipes. Por isso,

novas políticas salariais estão sendo implantadas e testadas nas organizações.
Para que a remuneração seja feita de uma forma mais eficaz, foram
desenvolvidas várias estratégias, em que são estipuladas formas diferentes de
compensação, de acordo com o conhecimento e função dos colaboradores. Tais
como: remuneração variável, remuneração por competências e remuneração por
habilidades.
Chiavenato (2004a) destaca que a remuneração variável (salário flexível,
participação nos resultados) seria uma forma de motivação para que as pessoas
aumentassem a produção e assim a sua remuneração de acordo com o alcance de
metas e objetivos atingidos individualmente ou em grupos. Sendo assim “o objetivo é
sempre o mesmo: fazer do funcionário um aliado e parceiro nos negócios da empresa”
(CHIAVENATO, 2004a, p.325).
Segundo Gil (2009), a remuneração por competências acontece de acordo com
o cargo que o colaborador ocupa e por suas competências. Nesta estratégia o contínuo
aprendizado e aperfeiçoamento fazem parte do processo, para desenvolvimento de
outras habilidades.
A remuneração por habilidades “recompensa as pessoas não por um trabalho
específico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho”
(GIL, 2009, p.190). Podendo desempenhar diversas funções, conforme vão adquirindo
novas habilidades, e desenvolvem uma compreensão do modelo de trabalho, assim
saberão o quanto são importantes para as empresas.
A compensação, como diz Chiavenato (2003), é o nome dado ao modelo de
incentivos e recompensas para remunerar os colaboradores de uma organização,
podendo ser financeira direta (salários e comissões); financeira indireta (férias, horas
extras e 13º salário) ou não financeira (autoestima, reconhecimento de seus familiares
e chefes e orgulho) que acontece através da realização com o ambiente de trabalho e
com a função que exerce, e que assim estarão sempre motivadas a exercerem suas
funções com maior satisfação.
Atualmente esse assunto tem tido bastante relevância dentro da organização,
que vem buscando um eixo para parear salário de acordo com o cargo. O fato de não
se ter um processo sine qua non, dificulta o bom andamento e administração do capital
humano.
 10

Nesse sentido, Qualitas (2005) citado por Ribeiro (2010) apud Trombetta
(s.d.), define que cargos e salários é um instrumento que permite a empresa se
organizar, visando novas contratações, promoções verticais e/ou horizontais e
retenção de talentos, estabelecendo uma política salarial justa que esteja consoante
com as aptidões e desempenho do colaborador.
Corroborando que essa ideia, Pontes (2007) salienta que cargos e salários
passam a ter envolvimento direto com estratégias organizacionais, entendendo que
neste momento o colaborador passa a ser mais valorizado. Dessa forma, com a
reestruturação da remuneração passa a inserir a participação nos resultados, que vai
de encontro com a estrutura fixa do salário. Esse planejamento visa o crescimento do
colaborador e da organização.
No ímpeto de dar conta de entender a temática, se insere nesse contexto a ideia
de desenvolvimento organizacional, já que pensar em um planejamento demanda
empenho de todos que compõe a organização e preparo para absorver todas as
mudanças.
Nesse sentido, Milkovich e Boudreau (2010) entendem o desenvolvimento como
um processo que interfere positivamente no indivíduo. Este se relaciona ao
desempenho e motivação, que os torna importante para a organização. Nessa
perspectiva, inclui-se treinamento, carreira e outras vivências.
Percebe-se então, que a remuneração é feita nas organizações de diferentes
maneiras, mas sempre com o mesmo objetivo: que seus colaboradores mantenham
um nível de comportamento adequado. Diante disso, analisar o desenvolvimento
organizacional dará base para a compreensão de como a implantação de plano de
cargos e salários pode alterar na dinâmica da organização.

6.1 Cargos e Salários

Dentro do contexto de administração de recursos humanos, surge a

administração de cargos e salários. Dutra (2002) define o plano de cargos e salários
(PCS) como carro-chefe para a existência de um ambiente motivador no seio da
organização, onde as pessoas possam trabalhar integradas e produtivas, onde não
apenas o salário gera satisfação ao empregado.
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É preciso ter em mente que as políticas de administração de pessoas não

podem ser estáticas. Pontes (2007) afirma que a administração de cargos e salários
passa por discussões e mudanças significativas. Mudanças rápidas e radicais,
principalmente no que se refere A tecnologia, economia, qualidade e relação com
cliente. As técnicas de administração de cargos e salários também evoluem, visando
tornar as empresas mais competitivas. A flexibilidade, estruturas enxutas e incentivos
a participação refletem essa nova realidade.
Ainda segundo Dutra (2002), o plano de cargos e salários funciona como um
disparador para o desenvolvimento de um ambiente motivador na organização,
fazendo com que as pessoas trabalhem visando a integração e a produtividade.
O que nos remete a pensar que um plano de cargos e salários bem estruturado
pode promover uma mudança significativa na organização. Colaborando para que a
organização diminua a subjetividade nas relações trabalhistas, além de equiparar a
remuneração pessoal (KRETZER, 2007).
Dentro deste ambiente de mudanças, no raciocínio de Pontes (2007), o tema
cargos e salários passa a ter envolvimento direto com as estratégias organizacionais
da empresa. Neste momento, onde o funcionário passa a ser mais valorizado, a
participação nos resultados ganhou espaço, contrariando as estruturas fixas de
salários. Na gestão de cargos e salários atual, deve-se valorizar a simplicidade e
coerência, possibilitando o crescimento pessoal e da organização. Este crescimento
pessoal, acompanhado de um crescimento da economia, resulta numa melhor renda
para as pessoas, que passam a consumir mais produtos, com mais qualidade e a
preços mais acessíveis.
Deste modo, o objetivo geral da administração de cargos e salários é
estabelecer e conservar estruturas salariais equitativas e justas, satisfazendo o
objetivo de RH da empresa, que é atrair e reter o melhor recurso humano possível, a
fim de atender em qualidade, quantidade e tempo os objetivos de suas funções
básicas, das quais dependem o progresso e manutenção organizacional. (ALVES DE
SA, 1982).
Segundo Resende (1991), um adequado PCS não pode ser obtido sem a
utilização das técnicas de descrição, avaliação e classificação das funções. Tem como
objetivos finais o equilíbrio salarial, atração e fixação de pessoal qualificado,
diminuição de reclamações trabalhistas, criação de oportunidades de progresso, uso
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racional de verbas salariais, contribuição para o cumprimento dos demais subsistemas

de RH e a busca da justiça social.
A administração de salários, segundo Chiavenato (2002), propõe objetivos
corno: remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa,
recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação, atrair e reter os
melhores candidatos para os cargos, ampliar a flexibilidade da organização, no
sentido de movimentação de pessoal e encarreiramento, obter aceitação dos
empregados dos sistemas de remuneração adotados e por fim, manter o equilíbrio
entre interesses financeiros da organização e sua política de relação com os
funcionários.
Já na visão de Zimpeck (1990), o início de um programa de remuneração, que
envolve basicamente estimular e promover moral elevada das equipes de trabalho,
parte de algumas diretrizes e métodos sistemáticos, visando estabelecer intenções,
definir e especificar as atribuições de cada indivíduo, avaliar ou determinar o valor
relativo de tais atribuições, aferir em que medida o indivíduo atende as especificações
ou requisitos de suas atribuições e estabelecer a remuneração condizente.
Ainda segundo este autor, algumas condições devem ser asseguradas. A
definição de atribuições deve basear-se em atividades organizadas racionalmente,
para possibilitar a sua avaliação. As atribuições individuais devem merecer tratamento
igual, seja em honorários, regalias, disciplinas e outros benefícios. A classificação dos
empregados é facilitada quando seus qualitativos são homogêneos e atendem os
requisitos das ocupações. A comunicação adequada é essencial, promovendo
estimulo do empregado e atrai sua confiança em direção a política da empresa. A
moral não se sente falsamente prejudicada quando a empresa aplica critérios de
remuneração discriminativos a ocupantes de função semelhante, desde que estes
tenha sido selecionado adequadamente e demonstrem possuir qualificações
homogeneizadas.
Portanto, o plano de cargos e salários bem estruturado pode promover
inúmeras vantagens para a empresa. Ajuda a organização a reduzir a subjetividade
nas relações trabalhistas, definindo claramente as possibilidades que cada pessoa
tem dentro dela, assim como propicia justiça no que tange à remuneração de pessoal.
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6.2 Satisfações do colaborador com o plano de cargos e salários

De acordo com Chiavenato (2002), em uma organização cada cargo tem seu
valor individual. Somente se pode remunerar de forma justa o ocupante do cargo se
conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e a
situação de mercado. Nesta perspectiva, surge o conceito de administração de
salários, definido como "um conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e/ou manter as estruturas de salários equitativas e justas na organização"
(CHIAVENATO, 2002, p.375), sendo equilibrado interna (na própria organização) e
externamente (em relação ao mercado).
Ainda de acordo com Chiavenato (2002), salário é a remuneração que o
trabalhador recebe pelo trabalho que executa. Existem várias definições e
particularidades apresentadas por inúmeros autores. Este autor trata dos salários
como um processo de conversão, onde os três fatores de produção — recursos
naturais, dinheiro e trabalho — são reunidos e combinados adequadamente com o fim
de criar riquezas ou mais capital. A riqueza criada é geralmente repartida entre as
partes interessadas: uma parte em forma de custo (fornecedores, matéria prima,
equipamentos), outra em forma de juros (aqueles que emprestaram dinheiro de
alguma forma a organização), os dividendos (compostos por todos aqueles que
fornecem o capital de participação ou de risco para o negócio), e por fim, em forma de
salários ao pessoal e encargos sociais decorrentes. Cada recurso produtivo tem seu
custo e seu benefício, seu investimento e retorno.
Para Pontes (2007), uma das questões mais polêmicas referentes a salário é
se este funcionaria como um fator de motivação para as pessoas. O salário é apenas
uma recompensa justa pelo trabalho prestado, mas pode funcionar sim como uni fator
motivacional, por estar relacionado à satisfação das necessidades das pessoas.
Na hierarquia das necessidades de Maslow, apresentada por Pontes (2007),
definem-se cinco necessidades humanas (fisiológicas, segurança, social autoestima
e auto realização), sendo que a partir do momento que se tem urna necessidade
satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o motivador das atitudes das pessoas.
Associando essa teoria à questão de salário, este é o pano de fundo para a satisfação
dessas necessidades. Através do salário, as pessoas têm tanto suas necessidades
básicas de saúde, educação, moradia, quanto a segurança relacionada ao trabalho e
estabilidade. De certa maneira, o salário pode ainda contribuir para a aceitação social
 14

do indivíduo, e em termos de autoestima é um espelho de seu valor para a empresa,

através da concessão de aumentos.
Pontes (2007) define o salário como urna demonstração objetiva de quanto a
empresa valoriza o trabalho de seu funcionário. Se associado ao plano de carreiras,
bem administrado pela empresa, pode vir a ser não propriamente um fator
motivacional, mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao
cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligados a este. A empresa deve ver o salário como função
agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na
compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais
Satisfação e motivação estão inter-relacionados, nesse sentido, a motivação é
intrínseca. Contudo, ninguém motiva o outro, o indivíduo pode se automotivar ou não,
depende da perspectiva do indivíduo. Independente do que de fato motiva o indivíduo
para o trabalho, sempre recaí na remuneração o maior fator (VERGARA, 1999).
Portanto, a motivação está interligada a uma força propulsora que impulsiona
o indivíduo alcançar determinada meta. Para tanto, a motivação tem uma dimensão
de persistência, ou seja, nesse entendimento o indivíduo motivado se mantém na
realização da tarefa até alcançar seu objetivo. É algo que favorece a empresa e
dinamiza as relações no processo econômico das empresas.
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7 METODOLOGIA

Quanto ao objeto de pesquisa, o presente trabalho utilizará como método

a pesquisa explicativa, pois o principal é verificar os impactos e esse modelo dará
subsídio para isso. Conforme Gil (1999), tem como finalidade elencar fatores que pode
determinar ou contribuir para a ocorrência de um fenômeno. Visa estabelecer uma
relação de causa e efeito.
Quanto a coleta de dados, será utilizado a pesquisa bibliográfica, por dar
amplitude para que se possa colacionar material de diversas fontes, de caráter
científico ou de contribuições culturais. Lakatos e Marconi (2001, p.183) salientam que:

[...] abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema estudado,

desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, materiais cartográficos, etc. [...] e sua finalidade é colocar
o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado
sobre determinado assunto [..] (LAKATOS E MARCONI, 2001, p. 183).

Para isso, será elencado todo material textual, através de livros,

dissertação, artigos, que possa subsidiar esta pesquisa.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do que foi exposto fica evidente que quando uma organização trabalha
com plano de carreira e de salário, a participação dos funcionários nos objetivos da
empresa é bem maior e a produtividade passa a ser um crescente na produção e
desenvolvimento organizacional.
O que faz pensar que um plano de cargos e salários bem estruturado pode
promover uma mudança significativa na organização. Colaborando para que a
organização tenha um número bem reduzido de ações trabalhistas e maior
empreendimento por parte dos funcionários.
Portanto, conclui-se que um plano de cargos e salários influencia diretamente
a maneira como os funcionários procedem dentro da organização e a própria
motivação para o desempenho do trabalho.
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9 REFERÊNCIAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São

Paulo: Manole, 2003.

____________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 Ed. São

Paulo: Atlas, 2004a.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações/ edição compacta/ Idalberto
Chiavenato. 3. ed. ver. e atualizada. – Rio de janeiro: Elsevier, 2004b.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e

perspectivas. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2009.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos metodologia científica. 4.ed. São

Paulo: Atlas, 2001.

MILKOVICK, G.; BOUDREAU, J. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas. 2010.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários, carreira e remuneração. 13.

ed. São Paulo: LTR Editora Ltda., 2007.

RESENDE, E. J.. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e

práticos. Sao Paulo: Summus, 1991.

TROMBRETTA, J. POLITICA SALARIAL: A implantação de um plano de cargos e

salários na empresa JJ. Disponível: http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-
content/uploads/2015/01/Artigo-Jessica-Trombetta.pdf. Acesso: 21/10/2017.

VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários: sistemas e métodos de: análise

e descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho,
avaliação de cargos. 7.ed. Sao Paulo: Atlas, 1990.