El siguiente material corresponde a la sección # 9 “Indicadores básicos para la gestión de los organismos operadores” de la serie de materiales producidos por

IMTA
durante 2007 para el "FONDO PARA LA COMUNICACIÓN Y LA EDUCACIÓN AMBIENTAL, A.C." y su "Centro Virtual de Información del Agua" (Cevla). La
intención de estos materiales es poner a disposición de los responsables de administrar sistemas de abastecimiento de agua potable, información básica para la gestión
racional del servicio a los usuarios, satisfaciendo requisitos de cantidad, continuidad, calidad, confiabilidad y costo, dentro de un marco de desarrollo sustentable.

Indicadores básicos para la

gestión de los organismos operadores.

Índice de contenido:
1.- ¿Que son los indicadores de gestión?
2.- Amnesia institucional y desperdicio de información y conocimientos.
3.- Necesidad e importancia de la información en servicios de agua
4.- El ciclo datos, información, conocimiento.
5.- Sistemas de información, para enmarcar problemas y soluciones.
6.- Procesos de decisión en la empresa de agua.
7.- Subsistemas de información y madurez institucional.
8.- Monitoreo y evaluación de eficiencias y calidad del servicio.
9.- Compartición de estadísticas y escalas de integración
10.- Técnicas de evaluación y comparación contra metas y “competidores”.
11.- Uso de indicadores de gestión en servicios de A.P.A.S.
12.- Parámetros de partida.
13.- Transformación de datos en índices.
14.- Principales indicadores de gestión.
15.- Ejemplo de fichas de datos e indicadores de una localidad.
16.- Ejemplo de análisis comparativo para varios organismos operadores.
17.- Subconjuntos por madurez institucional y tamaño de la empresa.
18.- Cantidad de indicadores manejados por algunas instituciones.
19.- Rendición de cuentas y transparencia (informes periódicos a la ciudadanía).

1.- ¿Que son los indicadores de gestión? .

los sueños de un hombre son un índice de su grandeza ....
otros indicadores son cuanto intenta y cuanto realmente
logra.

Un indicador, es como un dedo índice que con claridad apunta en la dirección que hay que seguir,
o muestra algo que vale la pena observar con mayor cuidado.

Los indicadores pueden ser señales

numéricas o de algún otro tipo que ayudan a
que rápidamente puedan hacerse :
120
comparaciones y diagnosticar situación km
como: de alerta, normalidad, extraordinarias, 9 / ho
ra
extrañas, peligro, éxito, etc. al
% / anu
3.2 5
Son algo que sirve para señalar, identificar,
valorar, aprobar (rechazar, aceptar), regular,
Figura: Representación de diferentes tipos de indicadores visuales
normar, controlar, COMPARAR. o numéricos.

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Son formas de resumir datos relativamente complicados, para que resulten más fáciles de
entender y de comparar. Además suelen los datos suelen procesarse para que resulten
adimensionales o en unidades relativas, que permiten comparar elementos o situaciones
relativamente distantes, en tiempo o espacio, y aparentemente sin conexión. Esto facilita definir
las mejores marcas (“récord” mundial, nacional, estatal, local) y las metas a las cuales podría aspirar la
empresa, al imitar a otras que sirvan de modelo.

Los indicadores suelen y deben estandarizarse en una empresa para sistemáticamente estarlos
monitoreando y evaluando y comparando, para orientar los trabajos y planes formales.

Existen diversas formas de definir al “desempeño”. Una manera usual es el cociente de

productividad, donde la “productividad de una empresa” es el cociente entre sus productos y sus
insumos. Desde luego mientras más alto el valor del cociente, será mejor el desempeño.

El cociente de productividad sería fácil de calcular si hubiera un solo insumo para producir lo que
genera la empresa, y el producto fuese único. Sin embargo en una empresa de aguas se emplean
múltiples insumos (energía eléctrica, tubos, personal, cloro, terrenos, agua, contaminación, etc.) para generar
varios productos (satisfacción del cliente, salud, bienestar, presión, continuidad, calidad del agua, descargas residuales
limpias, etc.). Entonces, donde hay múltiples productos y/o múltiples insumos, surge la necesidad de
agregar o combinar los mismos de alguna manera, respetando un cierto sentido social, económico,
ambiental e institucional. Lo usual es entonces tener una combinación de diferentes indicadores
para evaluar el desempeño, que hay que mirar simultáneamente.

Algunos de “indicadores de gestión” pueden verse como medidas de eficiencia en el

aprovechamiento de ciertos recursos. Lo ideal sería tener eficiencias de 100%, que equivale a no
generar desperdicios ni usar innecesariamente cierto recurso. Ello en general es imposible, pero
no por eso hay que dejar de aspirar a mejorar. La eficiencia también toma la forma de un cociente,
entre el nivel de producto empleado realmente y el mínimo teóricamente necesario para el
proceso en consideración.

2.- Amnesia institucional y desperdicio de información y conocimientos.

Por muchos años las instituciones responsables de los servicios de agua potable, alcantarillado y
saneamiento en la República Mexicana se han manejado algo caprichosamente, por inspiración o
corazonadas de los directivos en turno. Lógicamente ha habido aciertos y fallas, pero quizá ha
sido demasiada la frecuencia de lo malo, más de lo que el país debiera soportar.

Independientemente de los resultados, buenos o malos, lo peor es que muchos O.O. siguen
continuamente los mismas incertidumbres y errores. No han aprendido gran cosa de esas buenas
o malas experiencias. Mas bien, podría decirse que “no son experiencias”, ya que un pueblo u
organización sin memoria, está condenada a repetir los mismos errores, y peor aun, sin darse
cuenta de ello.

La forma en que se ha trabajado por años no solo no nos facilita aprender, sino ni siquiera
darnos cuenta de cuando han salido las cosas mal, y cuando bien. La razón es que ha faltado
organización, constancia, continuidad, compromiso, seriedad y tecnología en el manejo de
información.
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De conversaciones y sondeos entre algunos directivos de empresas de agua, la mayoría de ellos
comenta que cuando inició su cargo, la información que recibió sobre el estado del sistema,
inventarios de redes, rutinas de trabajo, etc. fue muy deficiente o prácticamente nula. Esto en
parte se debe a que casi no hay especialistas “de carrera” al frente de las instituciones de agua, y
más bien tales puestos se dan a amigos o recomendados de políticos, presidentes municipales o
gobernadores. Es preocupante que en México la estancia promedio de un directivo al frente de
una organismo operador de agua sea de 1.7 años. Pero aún más preocupante es que inicialmente
se llegue “a aprender” y no a “aplicar conocimientos”, y ya cuando finalmente se aprendió (a un
costo muy alto para la ciudadanía), es removido del puesto.

Lamentablemente muchas deficiencias y estilos usados en el pasado reciente, nos han

acostumbrado a que es “normal” que exista una especie de “amnesia institucional” cada que
cambian algunos directivos, lo que por otra parte es insano que sea tan frecuente. Concretamente,
se deterioran o se pierden sistemas de información que pudieron haber existido, o será que
¿realmente nunca existió nada apropiado y útil?. Eso impide conocer lo que hizo la administración
anterior, cómo y porqué. Las más de las veces no con la intención no enjuiciarla, sino por el
contrario para aprender de ella. Además, no sólo hay que tener memoria de las administraciones
pasadas, sino, especialmente de quienes actualmente viven y resuelven ciertos problemas, para que
luego de algunos meses lo pueden recordar y aprovechar.

La información y los informes no deben ser meramente para decir lo que se hizo y esperar
aplausos en ceremonias públicas e informes de gobierno, o cumplir con trámites burocráticos de
“transparencia en la información”. Un verdadero informe es para ser analizado y discutido, en
primera instancia al interior de la empresa, y luego también hacia el exterior. En función de él y
los datos y argumentaciones que contenga, se harán juicios, planes, reconsideraciones, respecto a
metas, a eficiencias, a efectividad o defectos de los resultados. Por ejemplo si un informe de
gobierno dice “hemos invertido 1000 millones ... en X programa ...” al instante deberían surgir
preguntas como: ¿que problema se buscaba resolver?, ¿se invirtieron bien?, ¿pudo haber sido
menor o mayor para lograr el mismo resultado?, ¿era realmente esencial esa inversión?, o ¿se
dejaron cosas más importantes sin atender?.

Las valoraciones económicas, tienen la ventaja de ser un lenguaje prácticamente universal; pero
hay otras evaluaciones estándar que ayudan al comparar el desempeño de diferentes instituciones.
Los índices de gestión, son una de esas técnicas, relativamente simples y fáciles de comprender.

Los índices pueden ser de muy diversa índole, y para ilustrarlo conviene recordar la frase “los
sueños de un hombre son un índice de su valor como persona”. Esta frase podría
complementarse con “... otro índice es cuanto intenta realmente para lograr sus sueños ... y otro
índice más es cuanto realmente alcanza”.

Si en esa serie de ideas sobre los “sueños del hombre” cambiamos un poco el lenguaje, lo
podemos adaptar a la misión, visión, objetivos, etc. de una empresa de agua.

Concretándonos a las empresas de agua, es claro que existen muchas herramientas y tecnología
para el manejo de información. Pero si no se saben aprovechar bien, no sirven de nada, y el

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usarlas depende de su desarrollo institucional. Es decir de valores intangibles y subjetivos como
liderazgo, organización, madurez, conocimiento, comunicación, etc.

Cuando haya empresas más maduras habrá una verdadera demanda de mejores herramientas
informáticas, y en reciprocidad una verdadera y mejor oferta. Ese aspecto de mercado de oferta y
demanda de tecnología informática inevitablemente está ligado al uso de tales herramientas y
consecuentemente a una mejor calidad del servicio que pueden ofrecer esas instituciones a la
población.

Hablando de uso de recursos, es importante destacar que no basta con usarlos, sino que es
esencial un “uso eficiente” de recursos como: agua, energía, personal, dinero, tiempo, datos,
experiencia, infraestructura, etc. Para algunos de ellos tampoco basta su uso eficiente, sino que es
imprescindible su conservación y preservación. Dos recursos fundamentales que hay que usar y
aprovechar intensamente, pues además tienen la virtud de no deteriorase con el uso, sino de
volverse mas preciosos e importantes, son la información y el conocimiento.

El conocimiento es la principal riqueza de una institución

(involucra bases de datos, manuales, planos, catastros, inventarios,
fórmulas, y experiencia de su personal).

Dicho de otra manera: el contar con mejor información es casi una garantía de lograr mejores y
más maduras instituciones. Ciertamente, también es requisito que la institución tenga motivación,
visión e iniciativa para buscar, aprovechar, compartir y perfeccionar su información.

Deberá castigarse a quien oculte información y la maneje como coto de poder. Ejemplos de
empleados corruptos: operadores de válvulas o personal de mantenimiento que saben donde van
los tubos pero se niegan a ponerlos en planos, jefe de informática que no genera manuales para
usuarios, director que no divulga y comparte reportes.

3.- Necesidad e importancia de la información en servicios de agua.

En la época que vivimos la información es posiblemente el principal motor de todas nuestras actividades.
Aparte de los sistemas masivos de “información” que padecemos, o disfrutamos, según se vea, existen
diversos sistemas de información particulares o especializados. Casi todas las industrias o instituciones
medianas y grandes destinan cuantiosas erogaciones para que la mayor parte de su personal se dedique
muchas horas al día a generar, organizar o transmitir: peticiones, respuestas, reportes, instrucciones, etc. que
representan diferentes modalidades de información. Es decir, les interesa mantener activos sus sistemas,
formales o informales, para canalizar, almacenar y manejar un valioso bien, la información. La diferencia
entre los buenos y los malos sistemas de información radica en su costo, respecto de su utilidad; y en su
vigor para generar conocimiento y para apoyar futuras actividades.

Quizá más que el agua, la información es la materia prima que manejan la mayoría de los empleados de
oficina en una empresa de agua. Si no hubiese un adecuado manejo de ella, seguramente en corto plazo la
institución sería un caos. Sin embargo el que no ocurra un caos, no significa que no pueda mejorarse el
manejo de información.

La información, así como los sistemas de información deben reunir diferentes características y cualidades
para realmente ser considerados como tales. Si no las cumplen, más bien serían “mala información” y

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“malos sistemas”, sin que ello necesariamente signifique que los datos que aportan sean falsos. Un conjunto
de datos (e.g. los resultados de miles de análisis de calidad del agua en alguna región) no es información. Para serlo
deben estar bien ordenados, clasificados y referenciados, deben facilitar identificar situaciones extremas
(mejores y peores eventos) y sus causas, ser oportunos para tomar medidas preventivas u otras decisiones. Es
decir, la información debe ser: completa, pertinente, confiable, comparable, consistente, bien presentada,
oportuna, y responder a lo que se quiere o debe saber. En breve, la información son datos interpretados.

Entre las características de un buen sistema de información están: claridad en su objetivo; precisión en la
definición de funciones, responsabilidades y derechos de los proveedores y usuarios de la información;
disponer de reglas de validación y filtrado de datos; interacción con la “inteligencia” de los usuarios y
propiciar la generación de nuevo o mejor “conocimiento”; y todo lo anterior bajo criterios de costo razonable
y flexibilidad. Un sistema de información puede definirse como: el conjunto de procedimientos,
definiciones, responsabilidades, equipos, personal, sistemas, métodos, etc.; cuya actuación armónica y
organizada permite conocer mejor algún aspecto del asunto en estudio.

4.- El ciclo datos, información, conocimiento.

En una acepción amplia, un buen sistema de información debe facilitar que se cumpla el ciclo:
INSTRUMENTACIÓN --> MONITOREO --> DATOS --> INFORMACIÓN --> CONOCIMIENTO --> ACCIÓN.
Además debe hacerlo a un costo razonable, entendiéndose por razonable aquello que resulta inferior al
beneficio que tangiblemente aporta o potencialmente aportará en el futuro ese esfuerzo de monitoreo, de
apoyo al aprendizaje y de sustento a buenas decisiones.

Dicho de otra forma, hay que concentrar datos para luego tener información; y si ésta se aprovecha bien se
habrá alcanzado mayor conocimiento, con el cual eventualmente quizá haya algo de sabiduría. Sin embargo,
para pasar de una etapa a la siguiente son necesarios esfuerzos y técnicas especiales.

Un sistema de información ayuda a almacenar,

ordenar datos y llamarlos para su consulta cuando se
requiera. Toda empresa cuenta con algún tipo de
sistema de información, desde los que anotan a mano
algunos datos en expedientes o tarjetas, hasta los que
usan redes de telecomunicación computarizada. Las
aplicaciones de los sistemas de información, y sus
niveles de desarrollo pueden variar mucho entre
empresas de agua.

En la figura las siglas “MIS” significan “sistema de

información gerencial” (management information system). En
él no se manejan todos los datos de la empresa, sino una
selección de aquellos más importantes y representativos.
Muchas veces se les simplifica y se llevan estadísticas y Figura: El MIS (Sistema de Información Gerencial) como
comparativos, metas y evolución de esos datos corazón y cerebro de la empresa
estratégicos en forma de “indicadores de gestión”.

La medición es uno de los primeros eslabones para generar los datos. Medir sirve para conocer el número de
veces que una unidad de referencia, o patrón, cabe en aquello que se compara. La medición normalmente es
objetiva y se apoya en instrumentos que pueden calibrarse o corroborarse.
Lo que no es medible, no es perfectible

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La medición no es responsabilidad de una sola área de la empresa. Mas bien cada departamento es
responsable de establecer los parámetros, métodos, y criterios de monitoreo y evaluación que mejor le
permitan realizar sus funciones. No obstante, por otro lado, además existirán conceptos que aunque un área
los mida, debe compartirlos y difundirlos hacia otras áreas. En tal caso la precisión, frecuencia,
instrumentos, unidades de medida, métodos, etc. deben ser conocidos y aprobados por los demás
departamentos.

Algunos conceptos y términos asociados a la medición, que deberán concretarse en los procedimientos para
cada caso, son: sitio, fecha, método, frecuencia, precisión, representatividad, error, confiabilidad, propósito.

Los sistemas de medición tendrán mucha mayor probabilidad de éxito, cuando hay claridad en sus objetivos
y solidez y responsabilidad en las personas que generarán y aprovecharán los datos.

Una apreciación o estimación es algo más subjetivo. Cuando existan los instrumentos y patrones de
referencia claros, siempre será preferible tener mediciones objetivas. Sin embargo no hay que olvidar que en
muchos casos no existen instrumentos, mas que el intelecto o el juicio moral para valorar o tasar ciertos
parámetros. Entonces, hay que dar su justo peso a las evaluaciones subjetivas, ya que a veces pueden ser más
importantes o realistas que las objetivas.
Solamente se conoce bien con el corazón, porque lo realmente esencial es
invisible para los ojos. El Principito (Saint Exupery)

Las prácticas o métodos de “medición” o “monitoreo” no sirven de mucho si no hay canales de

comunicación y reglas (frecuencias, precisiones, unidades), ni bases de datos donde se almacenen, ni rutinas para
consultar, procesar o comparar estadísticas, ni normas para elaborar informes o enviar resultados a quien
deba conocerlos.

En un S.I. deben estar perfectamente definidos: para qué se quiere la información; quien usará la
información, y cómo la usará. Es decir, debe estar claro quienes y porqué, tienen el derecho y la obligación
de vigilar que los datos fluyan y sean confiables y completos (relaciones cliente-proveedor). Adicionalmente
deben existir reglas de supervisión, verificación y validación de la información, e indicaciones sobre
procedimientos apropiados para transmitir los datos (canales, flujos de comunicación, frecuencias) y para
transformar un conjunto de datos en información, es decir como se les “agregará valor” a una serie de datos
dispersos, de manera que sean mas útiles, faciliten el conocimiento de la problemática y apoyen las
decisiones y acciones.

5.- Sistemas de información, para enmarcar problemas y soluciones.

Existen muchos tipos de problemas en un sistema de agua potable, y la mejor manera de resolverlos es:
analizando a detalle sus causas; diferenciando con claridad los diferentes tipos de problemas que pueda
haber; resolviéndolos por partes, generalmente comenzando por lo mas sencillo, antes que por lo mas
complicado; y muy especialmente, cuando realmente se atacan los orígenes y no los síntomas.

El cabal planteamiento de los problemas o de las necesidades es preliminar e indispensable para

verdaderamente llegar a algo. No tiene sentido buscar soluciones cuando no se sabe bien que se quiere, o
cual es el origen real de los problemas. Entonces es fundamental saber y poder formular bien los problemas
antes de intentar resolverlos. Normalmente el poder exponer bien un problema representa un gran avance
para llegar a una solución correcta. Desde luego a veces no es tan sencillo formular el problema, pero si no
se hace, seguramente cualquier solución que se proponga será incorrecta.

Puede ser incluso que no existan “problemas” como tales, ni una “necesidad” imperiosa de modificar algo,
sin embargo puede existir la oportunidad o el interés de mejorar o cambiar. A veces un simple cambio de

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decoración puede ayudar a romper la rutina y motivar una dinámica diferente. El un sistema de agua son
muchas las oportunidades que hay, pero hay que saberlas distinguir y clasificar (investigar) para luego
aprovecharlas.

Los conceptos anteriores son para resaltar la idea de que la buena información y sus sistemas de apoyo nos
deben ayudar, ante todo, a detectar los orígenes de los problemas. Ya después será mas sencillo proponer y
sopesar soluciones, decidir, y actuar. Para enfatizar este orden de ideas, a continuación se presenta las
siguientes frases, de algunos especialistas.
McDonough, 1963, pg. 94, Information Economics and Management Systems
“... una parte medular para llegar a resolver problemas, es definir los elementos, relaciones y
pesos particulares que establecen la estructura del problema”.
Es decir, un problema bien planteado, ya está medio solucionado; sin embargo la definición del problema no
es estática, sino que evoluciona con el tiempo, la definición del problema es un proceso continuo, mientras
no quede resuelto.
Cullivan, 1986, citado en pg 24 de Management of water utilities in low income countries
... frecuentemente las salidas fácilmente identificables de una área de la organización se
reconocen como el problema primario, cuando en realidad lo identificado no es mas que el
síntoma de un problema mas grave.
Frecuentemente los problemas institucionales son mucho mas serios e importantes que los técnicos, y hay
que encontrar las verdaderas causas.
Anthony R.N. 1978, citado por Jackson en 1992, pg. 9, Developing performance monitoring in public
La dificultad de definir objetivos, o decidir sobre los recursos para lograrlos, así como el
medir la eficiencia y la efectividad con que la organización alcanza sus objetivos es, yo creo,
el más serio problema gerencial.
La medición del desempeño está en el “corazón” de la función gerencial de cualquier organización.

La idea anterior indica que no basta con plantear bien el problema y elegir (decidir) una solución; sino que
implantar la solución puede ser lo más difícil. En estos casos quizá lo que sucede es que una parte del
problema es convencer a muchas gentes de que existe un problema, y que hay que actuar en armonía. Sería
mas bien un problema de desarrollo institucional, interno, o de coordinación entre diferentes instituciones
involucradas. Una frase del autor y crítico inglés Gilbert K. Chesterton ejemplifica perfectamente esto:
No es que no vean la solución. Es que no pueden ver el problema.

Esto también puede interpretarse como que: quizá no es que sea difícil aceptar la solución misma, sino que
cada quien está viendo problemas distintos a resolver; y además, que falta madurez institucional para
lograr constancia y compromiso para verdaderamente implantar la solución, y hasta que ocurran los
cambios buscados.

En este orden de ideas, puede concluirse que antes de querer establecer los CÓMO, hay que asentar los
POR QUE y PARA QUE. Es decir, debe saberse la finalidad, y posteriormente se podrá acordar el cómo
hacerlo.
Gordon B. Davis & M. Olson, 1985, pg. 189, Management Information Systems
La principal causa de falla de los modelos computarizados de soporte a las decisiones se debe
a que se aplican técnicas de optimización en condiciones inapropiadas (información incompleta,
restricciones políticas, angustia o comportamiento de quien decide).

Suele ser más difícil conjuntar la información y presentar alternativas correctas, que el proceso mismo de
decisión.

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6.- Procesos de decisión en la empresa de agua.
Dependiendo de la posición que un funcionario tenga dentro de la pirámide de información, que también
puede verse como una pirámide o cadena de niveles de decisión, sus acciones impactarán con mayor o
menor frecuencia y trascendencia a algunos aspectos del servicio local de agua y saneamiento.
Algunas de las obligaciones y decisiones técnico - administrativas más
importantes y frecuentes de un funcionario de servicios públicos de agua
y saneamiento están relacionadas a:

- evitar o prevenir riesgos y emergencias. O resolverlos sí ocurren.

- mantener la calidad del servicio, al menos al nivel en que el público está acostumbrado.
- vigilar que los recursos económicos y humanos se usen eficaz y eficientemente.
- resolver problemas evidentes (déficit en servicio, fugas, etc.).
- lograr mayores beneficios económicos (o al menos, menores pérdidas o costos).
- prever y planear obras de expansión o rehabilitación.
- utilizar y conservar en buenas condiciones las instalaciones y equipos.
- actualizar el padrón de usuarios y redes, y otra información importante.

Una empresa de agua y alcantarillado suele ser una organización muy compleja, con muchos subsistemas
y áreas de responsabilidad, donde hay infinidad de proyectos y acciones que coexisten simultáneamente.
En esta complejidad es difícil diferenciar y distinguir los proyectos más importantes o benéficos; y es
imposible separar programas o acciones que impacten exclusivamente ciertos parámetros o resultados.

Sin embargo esta dificultad y complejidad no debe impedir intentar abstracciones, para analizar y
comprender mejor los fenómenos y con ello proponer mejores decisiones (así se han logrado los avances en
física, astronomía, etc.). Un modelo de análisis que se propone son los índices de gestión, y los análisis de
optimización, intentando asignar a cada elemento o parámetro de decisión un valor en dinero por su
cambio unitario (incluyendo costos de inversión, operación y reemplazo) y matrices de impactos unitarios de cada
proyecto sobre los distintos parámetros de control y seguimiento.

7.- Subsistemas de información y madurez institucional.

Un sistema de información ayuda a almacenar, ordenar datos y llamarlos para su consulta cuando se
requiera. Toda empresa cuenta con algún tipo de sistema de información, desde los que anotan a mano
algunos datos en expedientes o tarjetas, hasta los que usan redes de telecomunicación computarizada. Las
aplicaciones de los sistemas de información, y sus niveles de desarrollo pueden variar mucho entre
empresas de agua.

A continuación se listan algunos tipos y aplicaciones de sistemas de información usuales en este tipo de
empresas.
Tipo de sistema y aplicación
Facturación y cobranza a los usuarios. Padrón de usuarios (catastro de conexiones y descargas, datos de clientes,
lecturas medidores, rutas, estadísticas de consumos, pagos y ajustes a cuentas)
Catastro de redes (diámetros, materiales, ubicación de tuberías, válvulas, tanques, edades de instalaciones, etc.)
Sistema de información geográfica "GIS" (representación gráfica de planos) de redes y elementos del sistema.
Balances financieros (bienes, amortizaciones, cuentas de banco, adeudos, erogaciones en obras y operación, impuestos, flujo
de caja, etc.).
Nomina de personal (pagos de salarios, deducciones, domicilios, capacitación, etc.)
Control de procesos y supervisión en plantas de tratamiento y otras instalaciones (encendidos, paros, adición

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 de compuestos, monitoreo automático de niveles de agua, concentraciones, rendimientos, eficiencias, etc.).
Administración del mantenimiento (programar desazolves en atarjeas, mantenimiento de equipos y redes de agua y
alcantarillado. y a plantas tratamiento, control de almacenes, adquisiciones, rendimientos, etc.).
Control y prevención de fugas en la red (programación de distritos hidrométricos, curvas de demanda nocturna,
estadística de incidencia de fallas y reparaciones, etc.).
Sistema de monitoreo de calidad del servicio (muestreos de presiones, contenido de cloro y calidad agua, aire en la red,
falta de suministro).
Monitoreo de calidad del agua y niveles en acuíferos o cuerpos receptores (contenido bacteriológico, flora,
fauna, niveles, temperaturas, compuestos químicos, PH, turbiedad, etc.).
Simulación de la red (análisis hidráulicos, calidad del agua, ubicación de sitios de muestreo).
Servicios al cliente (vía teléfono, o en ventanilla; recepción y atención de quejas, sugerencias, aclaraciones, nuevos contratos,
cambios, reportes de fugas, etc.).
Emisión de ordenes de servicio y control de brigadas (fugas, instalación de medidores, nuevas conexiones o
descargas, desazolves, etc.).
Control supervisorio (SCADA) (aplicaciones en plantas potabilizadoras, plantas de tratamiento de aguas negras, motores
de pozos, etc. Indicarían estados de cada equipo (encendidos, apagados, fuera de servicio, mantenimiento).
Medición y control de extracciones (hidrometría en obras de tomas, pozos, abatimientos de niveles, eficiencias de
motores, calidad del agua).
Planeación y/o control de avances de programas de renovación de tuberías, nuevas líneas, colectores, etc.
Control de materiales y bodegas, elaboración y control de pedidos, ingresos, salidas, estadísticas de
consumos, rendimientos, etc.
Evaluación económica y análisis financiero de obras y programas alternativos-
Predicción de demandas (necesidades de abastecimiento en diferentes zonas y horarios, días de la semana, épocas del año, y
a largo plazo).
Control gerencial y planeación a corto y largo plazo (índices de desempeño de la empresa, comparaciones con metas,
definición de estrategias).

Entre algunos de los objetivos de estos sistemas de información (no necesariamente computarizados) están: mejor
control y seguimiento de las actividades, mayor certeza y calidad en los datos, agilidad en su manejo, y
consolidación de estadística completa y confiable.

Cada sistema puede tener sus objetivos específicos, pero en general se busca que los cumpla de una manera
económica y segura. La confiabilidad del sistema debe ser conocida, a comparación de con sistemas
eventuales o improvisados. Cuando se cambia de sistemas manuales a computarizados, normalmente se
buscan algunos de estos requisitos o ventajas: Ahorro en personal, Rapidez para consultar datos o generar
resultados, Precisión y calidad de la información, Imagen ante el público y satisfacción de los usuarios,
Productividad del organismo operador, Beneficios económicos a los empleados o al organismo.

Conforme haya mayor agilidad y confiabilidad al manejar datos, habrá mayor posibilidad de un buen
cumplimiento de la misión, logrando mejores eficiencias y calidad del servicio.

En realidad las definiciones y organizaciones departamentales que haya en una empresa de agua, no
importan mucho mientras el servicio se dé con calidad, justicia y seguridad. Existen muchos otros
atributos deseables que pudieran mencionarse, pero que son fáciles de entender; y, sobre todo, son
Θ
difíciles de cumplir . Algunos de ellos son: eficiencia, eficacia, economía, calidad, utilidad, imagen,
oportunidad, mérito, valor, justicia, claridad, con estándares, seguridad, confiabilidad.

Θ Difíciles de cumplir cuando hay desorganización. Fáciles de cumplir con organización y comprensión de las reglas del juego.

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Lógicamente la responsabilidad de cualquier buen empleado de una empresa de agua, será colaborar para
que mejoren todos los atributos antes mencionados. Sin embargo muchas de esas cosas son subjetivas
(poco palpables o demostrables), a menos que existan reglas de como medirlas. A la vez, debe haber una serie
de preguntas que continuamente deben contestarse para saber si, conforme a las características de la
infraestructura, capacidad y escolaridad del personal, finanzas de la empresa, situación socioeconómica y
expectativas de los clientes, etc.; se están cumpliendo tales atributos.

a Preguntas clave en una empresa y pistas de su madurez.

Es decir, debe haber respuestas a infinidad de preguntas como estas: ¿es adecuada la cobertura de
medición actual?, ¿son razonables los niveles de fugas y desperdicios de agua?, ¿debe haber tarifas
subsidiadas?, ¿cuando y como se debe cortar el servicio a clientes morosos?, ¿deben ser mas frecuentes
los mantenimientos preventivos a los equipos o vehículos?, ¿debe reducirse el tiempo de espera en pagos
o trámites de clientes?, ¿debe reforzarse la atención telefónica?, ¿se podría ahorra en consumos
eléctricos?, ¿existen riesgos de contaminación o a la salud de los consumidores?, ¿es apropiada la
capacidad instalada, respecto a la evolución de las demandas para los siguientes años?, ¿que impactos y
reacciones han ocurrido al aumentar tarifas?, ¿continuidad del servicio que debe ofrecerse?, ¿cuando
deben renovarse, y en que grado, algunas tuberías o equipos?, ¿como deben financiarse las
rehabilitaciones o expansiones∏?, ¿cuanta agua puede ahorrase para atender demandas crecientes, sin
necesitar fuertes inversiones?, ¿ ?, ¿ ?, ¿ ?, etc.

Desde luego las respuestas no son iguales en cada empresa de agua; tampoco son permanentes o únicas en
el tiempo en un mismo organismo operador, sino que evolucionan. Por lo mismo deben revisarse
periódicamente. Un verdadero plan de desarrollo debería responder a estas cuestiones, junto con metas,
etapas y estrategias para cambios o ajustes.

Una manera de conocer el grado de madurez y desarrollo de una empresa es mediante el nivel de
precisión, convencimiento, consenso y fundamentos al responder a tales preguntas. A partir de esto debe
ser claro el importante papel que tiene la información y sus sistemas para manejarla. Es decir, existe una
estrecha y directa correlación entre MIS y desempeño organizacional.

8.- Monitoreo y evaluación de eficiencias y calidad del servicio.

a Papel de la información en la calidad del servicio.
Los diferentes departamentos o sistemas de una empresa basan sus actividades en grandes volúmenes de
datos, que por si mismos no son información, a pesar de que gran parte del presupuesto y del tiempo del
personal se dedique a las comunicaciones y al manejo de datos. Se requiere mucha organización,
coordinación y sincronía para que los datos fluyan a donde correspondan, y se aliente el conocimiento de
la problemática (y la evolución cualitativa de la calidad del conocimiento), así como el que se tomen decisiones
acertadas y se hagan acciones correctas y efectivas. Entonces, es importante tener sistemas de
información formales.

a Los bienes más preciados, menospreciados

Suele pensarse que los bienes más importantes de un organismo operador son las tuberías, pozos de
extracción, equipos de bombeo, plantas de tratamiento, vehículos, etc. En realidad esos elementos físicos
más bien pertenecen a la ciudadanía (hay raras excepciones, donde el organismo es el dueño de la infraestructura); la empresa
de agua suele ser únicamente un administrador. Mas bien el personal con conocimientos y la información,
son las verdaderas riquezas de cualquier institución de agua y saneamiento.

∏ Sería imposible financiar con recursos propios de la empresa cuando las tarifas de servicio son ficticias. Se financiarían con su equivalente en
impuestos a los habitantes (que fríamente es lo mismo). Otra forma son préstamos para endeudar (“patrimonio negativo”) a las generaciones
futuras, sin haberlas consultado.

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a Monitoreo y control del desempeño.
Medir del desempeño es una de las principales funciones de un gerente. Precisamente ese es el propósito
esencial del sistema de información gerencial.

Desde luego se monitorea y mide para conocerse mejor, detectar y prevenir problemas, o encontrar
maneras de resolverlos. Es decir, para controlar las actividades y lograr cumplir los propósitos propuestos.

Entonces, lo primero que debe resolverse y decidirse para tener un MIS, es cuales serán los elementos a
medir y controlar.

Luego pueden venir mas detalles, como cuales serán los índices de control, que facilitarán manejar y
comprender mejor los datos. Los índices son una manera de resumir la información, que facilitan ver “la
película” de como se va evolucionando.

El MIS debe monitorear varias cosas, como: calidad del servicio, estado de las redes, situación financiera;
y muy especialmente, el nivel de desarrollo que internamente tiene la institución. Algunos importantes
indicadores de fortaleza y madurez de un servicio de agua y saneamiento son sus años de vida,
experiencia y preparación de su personal, la aceptación del público; así como la calidad y de la
información que maneja, y la agilidad para procesarla y emplearla.

Hay indicadores que simultáneamente permiten monitorear el desempeño y desarrollo institucional, a la

par que la evolución del MIS.

Otros aspectos importantes al definir un MIS son: flujos de información necesarios (canales), periodicidad
y precisión deseable, techo financiero para el monitoreo; y usos de la información.

9.- Compartición de estadísticas y escalas de integración.

La información, en su mismo nombre lleva inmerso su finalidad principal, que es la de informar,
compartir conocimientos, avisar sobre riesgos, problemas, oportunidades, tendencias y estados de
avance. Es decir para que sea “información” hay que compartirla. Para compartirla hay que
presentarla de manera entendible, fácil de entender y de consultar. Las presentaciones en forma
de estadística comparativa son prácticas y sencillas de entender. Recordar entonces que informar
es compartir, participar (hacer participe), y solicitar revisiones, opiniones y críticas.

a Áreas de responsabilidad y comunicación interna.

En una empresa de agua y saneamiento es enorme y variadísima la
cantidad y tipo de datos manejados. Cada jefe de área (comercial,
técnica, operativa, mantenimiento, financiera, personal) para cumplir su
labor se concentra en un amplió y específico grupo de datos. Por
otra parte, el supervisor o superior de ellos no requiere conocer a
detalle todos esos datos para saber si cumplen eficientemente sus
tareas y cuales son las necesidades de apoyo de cada área.

Esto equivale a decir que dentro de cada organización hay escalas

y grados para manejar datos y tomar decisiones, lo que puede
representarse como una pirámide de flujo de información (ver
figura). Cada departamento maneja datos especializados,
normalmente en gran cantidad, en los cuales fundamenta sus

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decisiones y su rutina de trabajo. Sin embargo debe hacer una selección, filtrado o resumen de ellos antes de
transmitirlos a su supervisor (el supervisor a la vez debe tener mecanismos para asegurarse que lo que recibe es
razonablemente verídico).

De esta manera, a medida que se asciende en la pirámide y aun cuando se agregue información de diferentes
áreas de especialización, los datos suelen ir disminuyendo en número, pero aumentando en nivel de
importancia para sustentar decisiones que pudieran ser más trascendentes.

a Flujos y frecuencias de la información.

Una de las principales labores de todo directivo es establecer y mantener líneas de comunicación formal, que
aseguren flujos de información expeditos, confiables, frecuentes y oportunos. Bajo normas y procedimientos
bien organizados, que regulen la cantidad y calidad de datos, y su periodicidad de transmisión, para que el
flujo sea razonable (ni excesivo ni escaso) en relación al la utilidad potencial de tal información. Los informes
periódicos no deben verse sólo como una obligación de los subordinados hacia sus superiores, sino como
una línea de comunicación formal, y la oportunidad para comentar avances y pedir o dar apoyos.

Lo más difícil en todo sistema de información es definir los parámetros, los criterios de medición y
comprobación, y los flujos de comunicación, y desde luego, poner en marcha todo esto.
Actualmente, gracias a las computadoras y sistemas informáticos existentes, el procesamiento y manejo
de la información es relativamente simple. Otra cuestión importante y delicada es: cómo usar la
información eficientemente dentro de los procesos de decisión.

a Escalas geográficas y de tiempo

Así como hay una pirámide de información en una empresa de agua, se puede imaginar un S.I. más amplio,
que requiera datos de muchas empresas u organismos operadores para tener una visión de la situación de
agua potable y saneamiento de todo un municipio, o de todo un estado, o de todo el país, o de todo el
planeta; como una gran pirámide cuyos cimientos son las pequeñas pirámides correspondientes a cada
organismo local. Dentro de esa gran estructura también el número de los parámetros1 disminuye con la altura,
y su frecuencia de monitoreo se amplifica, pero su importancia estratégica puede aumentar.

Para poder establecer un sistema de monitoreo y control nacional es

imprescindible que cada organismo local cuente con sistemas de
información compatibles (con parámetros e índices, y definiciones, similares
entre sí). Es recomendable que la cantidad de información manejada a
nivel local sea mas amplia y precisa que la solicitada a nivel central
(superior), pues de otra manera no hay mecanismos de comprobación
(supervisión de los datos), ni un control efectivo sobre las decisiones o
apoyos recibidos, y sería un sistema inútil (o cuando menos ineficiente,
inestable y poco confiable).

1
La cantidad de datos sí puede ser muy grande, al ser muchos los sitios (localidades, ciudades) monitoreadas, pero los factores importantes son sus totales,
promedios y otros indicadores estadísticos .

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10.- Técnicas de evaluación y comparación contra metas y “competidores”.
Todo director (gerente) de una empresa de servicios
de agua tiene la misión de planear, organizar,
dirigir y controlar (ver figura) los trabajos que
permitan, cumplir con la misión general de la
empresa (ver guía # 4, enfoque sistémico).

A éste grupo de cuatro actividades fundamentales

y encadenadas, muchos autores en el tema de
administración (management) lo denominan el “ciclo
de gestión” (administración, gerencia y gestión se usan
aquí como sinónimos, que equivalen a lo que en inglés es el
término “management”). Esta rutina, compleja, pero
lógica y aplicable a casi cualquier actividad, puede
designarse con otros nombres o subdivisiones,
pero en esencia siempre será la misma cuando se
quiere hacer una labor integral y bien realizada.

Planeación -> Organización -> Dirección -> Evaluación.

Para cumplir sus obligaciones hay varias herramientas y técnicas que puede emplear un directivo (manuales,
especificaciones, inventarios, calendarios, metas, presupuestos, etc.); pero una de las principales es el control de gestión
o auditoría gerencial mediante índices de evaluación (alias "indicadores de gestión”).

Los objetivos del control que debe ejercer todo gerente son: Evaluar procedimientos y prácticas actuales y
procurar descubrir mejores formas de desempeñar y administrar el trabajo para cumplir satisfactoriamente
sus obligaciones de servicio. Recomendar los cambios pertinentes (estrategias, métodos, etc.) para mejorar la
eficiencia de los trabajos y reducir sus costos.

a Técnicas de evaluación.- Existen muchas técnicas para evaluar, calificar y controlar el desempeño. En
general todas ellas, de alguna manera, buscan que se cumpla el ciclo de gestión ilustrado en la figura
anterior. La mayoría de las técnicas se basan en la comparación de resultados, contra patrones, estándares,
metas, rangos permisibles, o contra los alcanzados por alguna otra empresa o filial que sirve de modelo.

Algunas técnicas usuales son:

- “Calificación global”, involucrando puntajes y pesos relativos (grados de importancia) para diferentes
parámetros e índices. Esta técnica es relativamente sencilla y fácil de entender, pero en ella es
inevitable que haya algunos aspectos de juicio subjetivo al asignar pesos e importancia.
- “Análisis por envolventes de datos” (DEA, data envelopment analysis), sobre todo empleada para
analizar simultáneamente a varias empresas similares y encontrar los mejores desempeños
(“benchmarks”). Elimina algunos aspectos de subjetividad, respecto al método anterior, sin
embargo es más elaborada, y menos sencilla de entender, y no necesariamente es mejor.
- “Benchmarking métrico” (análisis comparativo contra compañías similares, en base a estadísticas).
- “Benchmarking de procesos” (comparación detallada entre dos empresas similares, respecto de algún proceso).

Las comparaciones son la manera elemental de saber cuando algo es alto o bajo; o demasiado o escaso;
es decir sirven para calificar, o valorar la información. "el asociar valores a los problemas es la
contribución fundamental de los miembros de una organización" McDonough 1963. O sea, sólo cuando existe un
valor (importancia, aunque sea intuitiva) para resolver un problema, habrá interés en resolverlo.

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11.- Uso de indicadores de gestión en servicios de A.P.A.S.
Para que una empresa de servicios públicos funcione adecuadamente, es indispensable que tenga algunos
parámetros de control de calidad, claramente definidos y conocidos, si no por todo el personal, cuando
menos por quienes estén en puestos clave del organismo.

Dentro de lo posible los parámetros de control deben ser fijos y haber sido propuestos y aceptados por un
grupo interdisciplinario, buscando por un lado atender los aspectos más importantes y delicados de la misión
y obligaciones de la institución, y por otro lado los aspectos prácticos de cómo se medirá y procesará la
información.

Estos parámetros, que a su vez pueden transformarse aritméticamente y simplificarse en índices de control
(generalmente adimensionales), deben ser susceptibles de monitoreo frecuente, ya que su evaluación apoyará a los
directivos de las diferentes áreas al tomar decisiones para cumplir sus funciones técnico-administrativas. Por
ejemplo: medir la eficiencia y eficacia en el uso de recursos y la calidad de los servicios ofrecidos, y
establecer medidas correctivas en actividades cotidianas relevantes. Por lo mismo la transformación de esos
parámetros en índices debe ser sencilla y su significado físico debe ser fácil de entender y manejar.

Al definir y establecer los parámetros e índices de control debe considerarse que, además, puedan
aprovecharse para agilizar la comunicación hacia niveles superiores (por ejemplo gobierno municipal o estatal,
bancos crediticios, etc.).

También deben permitir comparar, sobre bases imparciales, el desempeño de una empresa contra si misma
en épocas anteriores, o contra logros de otras empresas similares. Asimismo, deben facilitar supervisar el
cumplimiento de metas fijadas en planes, y obligar a que éstos sean realistas y no únicamente palabrería.

El manejar parámetros predefinidos, como los mostrados en esta obra, permitirá centrar los esfuerzos de
recopilación, seguimiento y evaluación, en unos cuantos elementos bien sustentados y aceptados por muchas
instituciones. Lo que también ayudará a establecer y mejorar procedimientos que contribuirán al desarrollo
de la institución.

12.- Parámetros de partida.

a Importancia de definiciones consistentes. - La estandardización de definiciones y procedimientos de
cálculo para los parámetros de control mejorará la comunicación interna en la empresa. Análogamente, si
esas mismas acepciones se manejan en diferentes empresas de agua o instituciones de la región, estado o país,
la comunicación y apoyo recíproco puede mejorar substancialmente.

Cuando las definiciones cambian erráticamente, según interpretación de cada jefe de área, o conforme a
modas o preferencias del directivo en turno, es muy difícil poder hacer comparaciones fidedignas y un
seguimiento imparcial de los avances y cumplimiento de las metas. La madurez de una empresa (su desarrollo
institucional) se refleja precisamente por la estabilidad en sus conceptos y criterios de monitoreo.

a Metas, monitoreo y control.- El monitoreo carece de sentido si no se liga a objetivos y metas. Las metas
suelen ser cuantitativas y los objetivos algo mas abstracto, sin embargo como razón de ser de un sistema de
información y monitoreo, es indispensable tenerlas definidas con claridad. Dependiendo del enfoque y
precisión, una meta u objetivo sería: mejorar la calidad del servicio (cobertura, tipo de agua, atención al público)
que ofrece la empresa; o, utilizar adecuadamente un recurso nacional (agua, personal, dinero).

El monitoreo de parámetros clave, mediante un sistema de información, es la única manera de conocer si se

cumplirán las metas. Además, es indispensable para poder idear los controles, apoyos y acciones para lograr
que se cumplan los objetivos y metas.

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Otro tipo de metas, más ligadas al propósito de esta obra, se refieren a la evolución de la confiabilidad de los
parámetros que se monitorean y a la eficacia (oportunidad, madurez) de los sistemas de información que los
obtienen y trasmiten-

a Cantidad de parámetros y frecuencia del monitoreo.- Como se dijo antes, la cantidad y frecuencia del
monitoreo de datos puede variar según el nivel de quien requiere la información. Un jefe de operación de una
planta de tratamiento puede necesitar datos cada hora, en cambio un director de alguna Secretaría del
gobierno federal, solo requeriría conocer anualmente el promedio de DBO del agua recibida en esa planta.

A nivel gerencia (dirección de O.O.) el muy variable la cantidad de datos e indicadores que manejan las
diferentes empresas de agua del mundo. Las más desarrolladas manejan –a nivel de alta dirección- algunos
cientos de indicadores, mientras que en los países subdesarrollados no se maneja prácticamente ninguno.
Seguramente por eso son subdesarrollados (ver sección 2 de esta guía).

Tratándose de parámetros estratégicos para un nivel de alta gerencia se puede sugerir que la frecuencia
adecuada, para conocer unos 60 parámetros (alrededor de 30 índices) que aquí se proponen, es mensual. La
IWA propone otra cantidad mucho mayor, y en general las instituciones mas adelantadas e inmersas en el
tema recomiendan una alta cantidad de parámetros e indicadores y frecuencias mensuales o bimestrales para
su actualización. En la sección 18 de esta guía se presenta un cuadro comparativo de cantidad de datos e
indicadores de lo que manejan diferentes instituciones.

Asimismo, la cantidad de parámetros (datos) de partida y la periodicidad para recopilarlos o actualizarlos,

puede estar determinada según tamaño de la empresa (número de contratos) y su grado de madurez institucional.
En el cuadro que aparece en la sección 17, más adelante en esta guía, se proponen subconjuntos de
indicadores elementales según la topología de empresa de agua.

Ese periodo para actualizar cada dato, así como la cantidad de datos a concentrar y evaluar, se considera
razonable al nivel de decisiones del directivo (gerente) de una empresa de agua, para tener un equilibrio
adecuado entre el costo de obtenerlos (equipos de muestreo, personal de campo, procesamiento, transmisión) y su
probable utilidad o beneficio potencial (apoyo a negociaciones, toma de decisiones, control de operaciones).

a Importancia de registrar la confiabilidad de los datos.- La heterogeneidad de los datos sugeridos para el
control gerencial obliga a que los procedimientos y fuentes para captarlos sean muy diversas (mediciones,
muestreos, encuestas, referencias, estimaciones, suposiciones). Esto a su vez implica que, especialmente en los primeros
meses de puesta en marcha de un S.I., algunos datos tengan un bajo grado de aproximación a la realidad
(poca precisión, o alto error probable). Desde luego es deseable que con el tiempo tal precisión o confiabilidad
mejore.

En asuntos de redes hidráulicas y de estadística aplicada a cuestiones sociales nunca hay "datos exactos",
lo más que puede hacerse es definir un nivel de probabilidad de que se acerquen a la realidad. Y ese nivel
depende del método y equipo usado para medirlos, muestrearlos o calcularlos. Entonces es más práctico
hablar de datos de alta, mediana o baja confiabilidad o calidad.

Es importante que un S.I. haga un seguimiento no solo de los datos mismos, sino de su confiabilidad (ver
comentario sobre "metas"). Esto dará mayor grado de conocimiento (más información) a quien hace alguna decisión
importante basado en esos datos, sean de alta o baja confiabilidad. Desgraciadamente muchos sistemas de
información omiten esto y suelen ocurrir grandes incongruencias al comparar datos del pasado con el
presente (o de un sitio con otro), precisamente porque se desconoce la validez de los datos antiguos (y a veces de
los presentes).

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 Para el manejo y cálculo de indicadores de gestión se han desarrollado algunos paquetes
especializados. En el software Sigma (heredero de otro mas antiguo desarrollado por IMTA, el SeeeA),
que actualmente promueven coordinadamente la IWA y la Universidad de Valencia en España,
da especial énfasis a estos aspectos de confiabilidad. Existe una versión gratuita del Sigma que
puede descargarse de:
http://www.ita.upv.es/sigma/i800.htm

13.- Transformación de datos en índices.

El combinar los valores de diferentes parámetros para convertirlos en índices o indicadores de
gestión es una tarea sencilla, aunque tediosa si son muchos los parámetros e índices a considerar y
falta un sistema de cómputo apropiado. Las hojas de cálculo electrónico pueden servir, pero es
mejor un sistema de cómputo formal.

Afortunadamente hoy en días ya se dispone de software especifico bien probado, como el SIGMA,
que recomienda la IWA. Visitar sitio: http://www.sigmalite.com
También existe el sitio de apoyo del IBNET, en http://www.ib-net.org/sp-index.php

Los índices equivalen a una manera de resumir o simplificar los datos, que permite entender mejor
su significado. Es decir, tienen la ventaja de hacer más manejable los datos y posibilitar una mayor
amplitud de comparación. Puede decirse que los datos se enriquecen al volverse mas manejables y
se transforman en información; entendiendo por información todo aquello que aumenta el
conocimiento sobre alguna situación.

Los índices, que normalmente son la relación o razón (división aritmética) entre dos parámetros, facilitan las
comparaciones contra otros sitios o épocas, sin importar que sean mas grandes, que los ingresos sean de
rango diferente, o haya más o menos empleados. Esto porque al ser adimensionales, o al expresarse en
unidades relativas a algo uniforme o estándar, la base de cotejo es la misma.

La cantidad de índices que pueden generarse es ilimitada. Lo importante es que no sean demasiados, que
tengan una interpretación conocida y estándar, que haya estadística o referencias para su comparación o
evaluación, que se obtengan sistemáticamente, y que apoyen los procesos de decisión o gestión.

El tener índices no significa abandonar o quitar importancia a las estadísticas y control de gestión basados
en valores absolutos, representados por los parámetros. Por el contrario, los procesos de decisión deben
principalmente enfocarse a los parámetros, que son la manera correcta de establecer metas, evaluar avances,
asignar presupuestos e implantar controles. Todo S.I. debe monitorear cuidadosamente los parámetros. Los
índices son sólo una transformación para facilitar la comprensión, el seguimiento y la ilustración de
necesidades y objetivos.

Un buen software de apoyo al S.I. es aquel que, tanto para parámetros como para índices, los pueda:
procesar, comparar, graficar, concentrar, validar, capturar, consultar, totalizar, promediar, agrupar,
asignar metas (mínimas, a corto plazo, a largo plazo), calificar, generar tendencias, presupuestar, etc. Existen en
el mercado, o en el medio hidráulico algunos paquetes que cumplen lo anterior (por ejemplo el
“SIGMA”,promovido por la IWA). Sin embargo, debe tenerse presente que el software no hace a un sistema de
información, sólo es una parte de él.

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14.- Principales indicadores de gestión.
Los parámetros crudos o valores absolutos pueden transformarse aritméticamente en “indicadores de
gestión”, que también puede llamárseles “índices de desempeño”, es decir, en valores relativos que pueden
facilitar entender o destacar alguna situación desfavorable o correcta.

Al igual que con los parámetros, los índices pueden tener matices en su empleo, "nivel de popularidad", o
conveniencia para analizar algunas situaciones. Los hay que son mundialmente usados y ciertos que sólo se
acostumbran localmente. Otros, cuyo valor inmediatamente dice si algo es correcto, mientras algunos deben
cruzarse o confrontarse con más índices para poderlos interpretar. Algunos pueden cambiar su valor
bruscamente (de un mes a otro), mientras otros suele tener cambios lentos y tendencias bien definidas.

Cada índice tendrá la confiabilidad, o riesgo de ser falso o impreciso, equivalente a la que tenga el
parámetro _dato de entrada_ más desventajoso que interviene en el cálculo. Similarmente la frecuencia
de actualización y prioridad o importancia de un índice está supeditada a la periodicidad de monitoreo y
prioridad de los parámetros empleados.

La IBNET (Red Internacional de Comparaciones para Empresas de Agua y Saneamiento. International Benchmarking
Network for Water and Sanitation Utilities)
con dirección internet: http://www.ib-net.org/ . Emplea algunos
indicadores organizados en las siguientes categorías:
- Cobertura del servicio - Calidad del servicio
- Consumo y producción de agua - Facturación y recaudación
- Agua no facturada - Desempeño financiero
- Prácticas de medición - Activos
- Desempeño de la red de cañerías -Accesibilidad del servicio
- Costos operativos y de personal - Indicadores de proceso

En ese mismo sitio internet los interesados pueden descargar la lista de indicadores de IBNET y el
texto completo sobre los indicadores de IBNET., con definiciones y amplias explicaciones sobre cada
uno de ellos. El IBNet propone, en su versión mas elemental unos 27 indicadores, pero considera que estos
deben ir aumentando según se avance en la consolidación del organismo operador.

El Equipo de Herramientas de IBNET ofrece un conjunto de indicadores financieros, técnicos y

de proceso (que fundamentalmente captura el contexto institucional en que funcionan las empresas de servicios) para la
evaluación del desempeño de la empresa en la prestación de los servicios de agua y alcantarillado.
Este conjunto de indicadores constituye la base para las comparaciones entre las distintas
empresas y entre los distintos países.

IBNET contempla una gran cantidad de indicadores que resultan útiles para comprender el
desempeño de la empresa. Cuando se inicia un programa de comparaciones en la empresa, los
gerentes pueden optar por utilizar un subconjunto de indicadores definidos como “Equipo de
Arranque” para luego ir desarrollando un sistema de comparaciones de desempeño más
perfeccionado. En el texto, el subconjunto de indicadores mínimos que deberían incluirse en un
sistema de comparaciones (benchmarking) de desempeño, ha sido identificado con el siguiente
símbolo .

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Otra propuesta por otra institución puede ser la siguiente. Tabla ÍNDICES BÁSICOS para el
control gerencial
Temát Nombre Fórmula
ica del índice
CAS Costo por m3 facturado Gope / (Vfac*1000)
CAS Costo por m3 producido Gope / (Vpro*1000)
CAS Precio del servicio Ftot / (Vfac*1000)
CAS Peso de la tarifa Fviv / Smin *100
CAS Cobertura agua potable Pap/Pto*100
CAS Cobertura de alcantarillado Pal / Pto *100
CAS Cobertura de saneamiento alterno (tecnología apropiada) Psa / Pto *100
CAS Dotación (Vpro/Pap)/0.000365
COM Cobertura medición. consumos (Tmed/Tap)*100
COM Cobertura medición viviendas. Tmedv / Tapv *100
COM Eficiencia de medición Tmop / Tmed *100
COM Agua no contabilizada (1-Vfac/Vpro)*100
COM Nivel medición de consumos (micromedición) Vcmed / Vfac *100
FIN Subsidio para inversiones Sinv / Pbeni
FIN Subsidio operación a.p. (Gap -Rap) /Pap
FIN Eficiencia cobranza Rtot / Ftot *100
FIN Ingresos por agua potable Rap / Rope *100
FIN Gasto en energía eléctrica Gene / Gope *100
FIN Relación de operación Gope / Rope *100
FIN Meses Facturación pendiente ((Fdeud)/Ftot)/12
INS Relación de profesiones Rpro /Rhum *100
INS Nivel gerencial Njef*Antg/Pto
INS Personal por 1000 tomas Rhum / (Tap/1000)
INS Relación de personal administrativo. Radm / (Tap/1000)
O&M Eficiencia en uso de energía eléctrica (1-Gens/Gene) *100
O&M Continuidad del servicio A Hred / 24 *100
O&M Regularidad tratamiento aguas negras Htra / 8760 *100
O&M Presión de servicio Pred / 15 *100
O&M Capacidad de suministro actual (Vpro/(Pto*150))*100
O&M Desinfección de agua abastecida (Vdesi/Vpro)*100
O&M Nivel de tratamiento Vtra /(Vfac*0.85)*100
O&M Nivel medicación de suministros (macromedición) Vsmed / Vpro *100
O&M Mantenimiento alcantarillado Nacal / Dal
O&M Energía usada por m3 Ener / (Vpro*1000)
La tabla anterior presenta 34 índices usuales en servicios de agua y alcantarillado para empresas en proceso
de consolidación.

15.- Ejemplo de fichas de datos e indicadores de una localidad.

El principal usuario de los datos y de los indicadores de gestión, debe ser la misma empresa que
los genera. Con ellos debe autovigilarse, automotivarse y de ellos partirá la planeación, el
establecimiento de compromisos, de metas de presupuestos, la implementación de acciones, etc.
La empresa de aguas debe compararse constantemente contra como fue ella misma el mes
anterior, o el año anterior, y como deberá ser en los próximos meses o años. Las metas, medibles,
comprobables y ambiciosas pero realistas, son la esencia contra lo que normalmente hay que
valorarse.

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Únicamente como muestra ( sin ninguna otra intención) del tipo de datos que suelen monitorearse y su
transformación en indicadores, se presenta a continuación un grupo de cuadros generados por la
Comisión Estatal de Agua de Coahuila para una de sus localidades (el ejemplo es una ciudad grande, pero
Comisión usa formatos análogos para cualquier localidad o municipio).

Ficha de datos generales:

Ficha de datos administrativos:

Ficha de datos técnicos:

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Ficha de datos comerciales:

Ficha de datos financieros:

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Indicadores de gestión del organismo:

16.- Ejemplo de análisis comparativo para varios organismos operadores.

Existen varias instituciones internacionales, nacionales, estatales, o incluso de cuenca, o región
que llevan estadísticas comparativas y “benchmark”, basadas en ciertos indicadores de gestión
para las empresas de agua en su jurisdicción, o simplemente puede haber asociaciones y clubes
de intercambio de datos, precisamente para ayuda y estimulo reciproco, o por mandato de ley (por
ejemplo “entes reguladores” que oficialmente existen en muchas naciones).

Se pueden elaborar graficas integradas y comparativas sobre la evolución o el nivel actual de

cualquier indicador, simultáneamente para varios municipios o algunos subconjuntos de ellos.
Por ejemplo, puede haber subgrupos considerando a los más avanzados, a los más grandes, a los
más atrasados, los que tienen problemas de acuíferos, etc. En las dos gráficas siguientes se
muestran los análisis de la Comisión Estatal de Agua de Guanajuato para impulsar tarifas mas
apropiadas en los diferentes municipios de su Estado.

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Comparación de precios en diferentes municipios de Guanajuato por 25 m3, tarifa doméstica, año
2005:

Comparación de tarifas del año 2002 y año 2006.en varios municipios de Guanajuato, respecto a
una tarifa autosuficiente (respecto a gastos operativos y de mantenimiento):

17.- Subconjuntos por madurez institucional y tamaño de la empresa.

Las listas de parámetros e índices que se han mostrado hasta aquí no son mas que sugerencias, que
cada organismo operador habrá de revisar y adecuar. En esta sección se presenta brevemente un
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ejemplo de posibles subconjuntos de indicadores de gestión, útiles dar seguimiento externo a varias
empresas según su tamaño y grado de madurez institucional.

No todas las empresas de agua viven la misma problemática ambiental, topográfica, económica,
sociopolítica e institucional, por lo que las necesidades de auto-evaluación de desempeño, no son
siempre iguales. Similarmente quienes han de supervisarlos (ente regulador) puede desear enfocarse en
ciertos aspectos según el tipo de empresa (por ejemplo si son privatizadas la principal vigilancia pudiera ser en las
tarifas y utilidades y compromisos de coberturas e inversiones).

Un motivo primario de generar índices es hacer comparaciones. Para lo cual es importante conformar
estadística, útil tanto a cada empresa local como a instituciones normativas, de apoyo técnico, o de
intercambio gremial (asociaciones de empresas de agua como ANEAS, en México, OFWAT en Inglaterra, AWWA en USA,
ADAEASA en Latinoamérica, IWA e IBNet en todo el mundo, etc.). Un requisito para lograrlo, además de definiciones
estándar, es tener conjuntos de datos para los que exista el compromiso de monitorear y compartir
rutinariamente.

Evidentemente, existen países y empresas mas desarrollados que otros, por lo que seguramente a los
adelantados no les interesará compararse en los menos desarrollados, además que su motivación es distinta.
En el mundo existen muchos tratados e informes que hablan de índices de gestión para empresas de agua; y
cada uno presenta una visión distinta, precisamente porque su motivación y nivel de desarrollo difiere del de
otros sitios.

La siguiente tabla es una propuesta de este tipo, para lograr consolidar estadística útil a diferentes empresas
de agua en México.. Los índices ahí incluidos, son similares a los sugeridos en la sección 14 de esta guía; así
que las fórmulas de cálculo y símbolos se explican en aquella sección. La tabla propone 6 subconjuntos de
índices conforme al tipo de empresa de agua de que se trate, atendiendo a ésta nomenclatura:
GD .- ciudad Grande, empresa Desarrollada. GP.- ciudad Grande, empresa Poco desarrollada
MD .- ciudad Mediana, empresa Desarrollada. MP.- ciudad Mediana, empresa Poco desarrollada
CD .- ciudad Chica, empresa Desarrollada. CP.- ciudad Chica, empresa Poco desarrollada
Desde luego falta definir con rigor que debe entenderse por “ciudad grande”, o “mediana” o
“chica”; o cuando una empresa deja de ser “poco desarrollada” y pasa a ser “desarrollada”.

Una importante aplicación de disponer de índices y estadísticas homogéneas entre distintas

empresas de agua es poder diagnosticar cuales de ellas son mas eficientes, de manera que sirvan de
ejemplo a las que sean menos eficientes; así como el poder estudiar cómo las más adelantadas, lo
han logrado, de manera de establecer enseñanzas y estrategias para que las demás mejoren su
desempeño.
Tabla Índices mínimos para Control de Gestión según tamaño y nivel de desarrollo de la empresa
TEMÁTICA FÓRMULA UNIDAD GD GP MD
NOMBRE MP CD CP
Calidad del Servicio
Costo por m3 facturado Gope / (Vfac*1000) $/m3
CAS Costo por m3 producido Gope / (Vpro*1000) $/m3
CAS Precio del servicio Ftot / (Vfac*1000) $/m3 x x x x x x
CAS Peso de la tarifa Fviv / Smin *100 % x x
CAS Cobertura agua potable Pap/Pto*100 % x x x
CAS Cobertura de alcantarillado Pal / Pto *100 % x x x x
CAS Cobertura. saneam. alterno Psa / Pto *100 % x x x
CAS Dotación (Vpro/Pap)/0.000365 lt/hab-dia x x x x
Comercial Cobertura medición de (Tmed/Tap)*100 % x x x x

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 consumos
COM Cobertura medición. viviendas Tmedv / Tapv *100 %
COM Eficiencia de medición Tmop / Tmed *100 % x x
COM Agua no contabilizada (1-Vfac/Vpro)*100 % x x x
COM Nivel medición. consumos Vcmed / Vfac *100 % x x x
Financiera
Subsidio para inversiones Sinv / Pbeni $/hab x x x
FIN Subsidio operación a.p. (Gap -Rap) /Pap $/hab
FIN Eficiencia cobranza Rtot / Ftot *100 % x x x x
FIN Ingresos por agua potable Rap / Rope *100 %
FIN Gasto en energía. eléctrica Gene / Gope *100 % x x x
FIN Relación de operación Gope / Rope *100 % x x x x x x
FIN Meses Factur. pendiente ((Fdeud)/Ftot)/12 meses
Institucional
Relación de profesionistas Rpro /Rhum *100 % x x
INS Nivel gerencial Njef*Antg/Pto emp-año/hab x
INS Personal por 1000 tomas Rhum / (Tap/1000) emp/toma x x x x x
INS Relac. pers. administrativo Radm / (Tap/1000) emp/toma x x
Operación y
Efic. uso Energ. Eléctrica (1-Gens/Gene) *100 % x x
Mantenimiento
O&M Continuidad. del Hred / 24 *100 % x x
servicio ”horas.”
O&M Regularidad tratamiento Htra / 8760 *100 % x x
O&M Presión de servicio Pred / 15 *100 % x x
O&M Capacidad suministro actual (Vpro/(Pto*150))*10 % x x x x x
0
O&M Desinfección (Vdesi/Vpro)*100 % x x x x
O&M Nivel de tratamiento Vtra % x x x
/(Vfac*0.85)*100
O&M Nivel medición suministros Vsmed / Vpro *100 % x x x
O&M Mantenimiento alcantarillado Nacal / Dal acc./descarga
O&M Energía usada por m3 Ener / (Vpro*1000) kwh/m3 x x x x

18.- Cantidad de indicadores manejados por algunas instituciones. .

Hay muchas instituciones dedicadas a integrar y divulgar datos y a alentar que las empresas
operadoras compartan sus datos. Entre ellas están reguladores formales como OFWAT en reino
Unido, SIASS en Chile, CRA en Colombia, o SUNASS en Perú, o la asociación de reguladores
ADERASA. También está el IBNet creado por el Banco Mundial, la IWA, la AWWA y muchas
otras, que sería largo nombrar. En México hay esfuerzos del Piggo de IMTA, Conagua, Aneas, y
de varias camisones estatales de agua.

El siguiente cuadro es solamente una muestra que contrasta la cantidad de indicadores que
consideran algunos de ellos.

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Comparativos de sistemas e instituciones que manejan indicadores de gestión:
Directiva 250-
Concepto a Indicadores IBNet 2000 CEAG SeeeA PIGOO OFWAT AWWA
comparar de IWA The International
Benchmarking
SUNASS 2.7 (IMTA) (Inglaterra) (USA)
Network for Water and
Sanitation Utilities
Qualserve
(IBNET)
Institución(es) International Banco SUNASS, Comisión IMTA y IMTA OFWAT AWWA
Proyecto de Información de
que lo promueve Water Mundial , y Perú estatal agua (American Water
en cursos Organismos Operadores
o emplea Association ADERASA Guanajuato, http://www.pigoo.gob. Works
mx/pigoo/
México Association)
Total de 210 46 115 40 48 32 ---
parámetros (16 generales, 6 Aprox. 40
(solo agua (agua y (contando los de
(variables básicas) documento
técnicos, 6 (para agua y aguas
comerciales, 10 residuales)
potable) alcantarilla resolución ) financieros y 2
do) institucionales)
Total de 128 27 28 19 37 27 9 22
indicadores
(solo agua (con similares, (considerando
unidades de
potable) pero en distintas
unidades de medida
equivalentes =
medida,
totalizan aprox. 38)
= 48 )

19.- Rendición de cuentas y transparencia (informes periódicos a la ciudadanía).

Cualquier director de organismo operador de agua y saneamiento tiene la obligación de rendir
cuentas e informes periódicos para mantener al tanto a la población de lo que sucede con el
servicio y la institución. La transparencia administrativa es uno de los pasos cruciales para la
gestión adecuada de recursos y el incremento de eficiencia. A medida que este tipo de prácticas
se instauren como política institucional, habrá más flujo de información, mejor relación y
eficiencia entre las distintas áreas, y fomentarán la colaboración y participación efectiva de la
ciudadanía.

Los clientes de la empresa de agua tienen derecho a saber cómo y dónde los funcionarios gastan
los recursos financieros. Dado que la empresa de aguas está al servicio de la comunidad será su
responsabilidad informarle acerca de la calidad del agua potable y del grado de tratamiento y
depuración al agua residual previo a su retorno al medio ambiente. Del mismo modo, las
licitaciones para obras deben ser abiertas al público para que todos los interesados puedan
enterarse de quién realizará el trabajo, cómo y en qué consiste. Es también su derecho el poder
opinar al respecto. La disponibilidad de información es fundamental para elevar el grado de
conciencia y la participación de la comunidad. Cuando los usuarios están bien informados y las
obras son necesarias y abiertas a discusión, las posibilidades de resistencia disminuyen.

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